第一篇：領(lǐng)導(dǎo)者有時要學(xué)會制造混亂

領(lǐng)導(dǎo)者有時要學(xué)會制造混亂

1849年，德裔移民保羅。路透在倫敦開辦了一家服務(wù)機(jī)構(gòu)，為英國的商人提供德國亞琛與比利時布魯塞爾之間的股市行情，并以此為營生，賺錢謀生。由于當(dāng)時尚未實(shí)現(xiàn)電報通信，最快的傳輸手段就是鐵路，信息的滯后性非常嚴(yán)重。聰明的路透靈機(jī)一動，精心挑選了45只信鴿，改用信鴿傳遞股市信息，從而比火車整整快了6個小時。但信鴿不如火車保險，于是他每次都在兩個或者更多只信鴿的腿上綁上相同的“新聞紙”，以保障信息的準(zhǔn)確到達(dá)。一百五十年后，這家依靠信鴿賺錢的信息服務(wù)機(jī)構(gòu)發(fā)展成如今這個集新聞信息、財經(jīng)服務(wù)、投資管理于一身，分支機(jī)構(gòu)遍布100多個國家的大型跨國公司—路透集團(tuán)。

路透集團(tuán)董事長斐杰德(NiallFitzGerald)和路透集團(tuán)的歷史一樣富有傳奇色彩和獨(dú)特個性。他年輕時做過酒吧DJ，大學(xué)時曾加入共產(chǎn)黨。38年前的1968年，愛爾蘭青年斐杰德以一名普通會計的身份加入聯(lián)合利華，28年后的1996年，他則在公司增長持續(xù)低迷、品牌繁雜臃腫、管理守舊官僚、經(jīng)營呆板乏術(shù)、受新經(jīng)濟(jì)公司沖擊、股價連續(xù)下挫的情況下，臨危受命，出任聯(lián)合利華聯(lián)席董事長兼CEO，成為這家擁有1600多個品牌、產(chǎn)品行銷150個國家的跨國公司70年歷史上的首位非英國籍的聯(lián)席董事長，而且也是最年輕的一位。2004年他在自己主導(dǎo)的五年增長規(guī)劃尚有三個月期滿的情況下宣布退休，短短幾個月之后，又傳出令整個歐洲意外的決定，裴杰德接受路透集團(tuán)的力邀，出任路透集團(tuán)董事長。

由于善于并購和品牌運(yùn)作，裴杰德被英國媒體稱為“隱藏于全球化大公司的一位大師”。朋友則評價他：“優(yōu)雅的外表之下是堅硬如鐵的意志，如果沒有非凡的努力根本不可能到達(dá)他的那種境界?！痹趽?dān)任聯(lián)合利華CEO期間，因他推行的一系列激勵員工、鼓勵創(chuàng)新的政策而讓聯(lián)合利華榮登《財富》2002年度“最受贊賞公司50強(qiáng)”。更難得的是，在他提出要在5年內(nèi)關(guān)閉130家工廠、裁員3.3萬人之后，他仍舊被聯(lián)合利華的員工視為公司的拯救者，受到尊重和愛戴，被親切地稱為“GoodCop”(好警察)。

裴杰德崇尚創(chuàng)新和冒險，以至于他自稱是個“混亂的制造者”。在他看來，“變革和冒險是商業(yè)成功必不可少的兩個伴侶?！彼约壕褪且粋€在失敗中不斷成長的范例，在擔(dān)任聯(lián)合利華清潔劑事業(yè)部主管期間，他曾經(jīng)大膽地提出把打磨介質(zhì)添加到洗衣粉里的設(shè)想，前去試用這種新產(chǎn)品的人們興致勃勃，結(jié)果衣服都被撕碎了。談到往事，他說自己非常慶幸在職業(yè)生涯里能夠有這么多犯錯誤的機(jī)會，“冒險的權(quán)利和失敗的權(quán)利相輔相成。懂得如何從失敗中成長是任何一位勇于冒險的領(lǐng)導(dǎo)者必經(jīng)的成長之路。身居領(lǐng)導(dǎo)之位就必須能夠容忍偶然的失敗，但同時又并不以失敗作為平庸表現(xiàn)的借口。”

在裴杰德看來，領(lǐng)導(dǎo)和管理是有差別的?！肮芾硪獞?yīng)對的是復(fù)雜性，而領(lǐng)導(dǎo)要應(yīng)對的則是變化。好的管理能夠帶來一定程度的秩序和一致性，而領(lǐng)導(dǎo)者則必須允許一定程度的混亂，即使這樣會冒一定的風(fēng)險。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，我愿意盡自己所能為員工的冒險精神提供動力和獎勵，因?yàn)槲蚁嘈?，良性循環(huán)的冒險將會帶來巨大的回報，尤其是在品牌營銷方面?！痹诮邮蹸NN專訪時他直言不諱，“領(lǐng)導(dǎo)力是天生的。我并不太相信所謂的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有時候人們會談?wù)撍^的風(fēng)格。一個人需要被安排的位置和他本人想被安排的位置往往差別非常大。勇氣、真我、誠實(shí)、正直、富有求知欲等，是領(lǐng)導(dǎo)力的要素。需要有不斷學(xué)習(xí)、不斷尋求提高的強(qiáng)烈渴望。這些都可以通過觀察判斷出來，而且都是可以被不斷強(qiáng)化的。但是如果人們本身不具備這些要素，那就很難了?！?/p>

當(dāng)被問及會如何描述自己的管理風(fēng)格時，裴杰德不無幽默地總結(jié)道：“用一個老套的短語來形容就是，松弛有度。我喜歡給人們扮演的角色和我們正在努力獲得的目標(biāo)設(shè)定一個非常明確的定義，在我們工作的范圍之內(nèi)創(chuàng)建一個明確的框架。同時，為每個人提供一個寬松、自由的環(huán)境，以便他們能夠按照他們喜歡的方式行事。因此，我們這里所談?wù)摰目蚣鼙仨毷且环N具有戰(zhàn)略指導(dǎo)意義的框架，不僅能夠明確我們的目標(biāo)，而且得圍繞著我們必須要遵守的理念。只要不偏離這個雙重意義的框架，就會享受到盡可能大的自由度，在這個框架內(nèi)具體怎么做完全由你自己決定?！?/p>

在路透與清華大學(xué)經(jīng)管院聯(lián)合設(shè)立的金融風(fēng)險研究實(shí)驗(yàn)室啟動儀式舉行之際，裴杰德接受了本刊記者的采訪，與我們一起分享了他的管理哲學(xué)。

并購的藝術(shù)

《商學(xué)院》：中國的很多企業(yè)在走出去的時候往往選擇收購兼并的路徑解決品牌問題。在你看來，這種途徑是不是最好的選擇?

斐杰德：回答這個問題我得更多引述我在聯(lián)合利華而不是路透的經(jīng)驗(yàn)。我覺得對于這個問題我們不能一概而論，在品牌運(yùn)作方面有很多的方法，要非常審慎地對品牌做出一種概念上的詮釋。你可以先在國內(nèi)市場上打造一個非?？尚诺膹?qiáng)有力的品牌，給客戶帶來他們所需要的價值，這種價值既可以在海外市場，也可以在本土市場上實(shí)現(xiàn)。以我在聯(lián)合利華的經(jīng)驗(yàn)來看，我們從聯(lián)合利華的成立第一天開始就不斷地以自身的每一天工作來塑造聯(lián)合利華的品牌。當(dāng)然，在需要加快在當(dāng)?shù)厥袌龅拈_拓步伐的時候可能會選擇并購。從聯(lián)合利華在一些新興的發(fā)展中市場的經(jīng)驗(yàn)來看，我們會選擇一些當(dāng)?shù)氐暮献骰锇?，這些合作伙伴在當(dāng)?shù)鼐陀幸恍┳约旱姆咒N渠道，但使用的是聯(lián)合利華的品牌，他們的營銷技術(shù)也是由聯(lián)合利華提供的。

以我們的經(jīng)驗(yàn)來看，并購在有的情況下能奏效，但它不奏效的時候要比奏效的時候多，它走到錯誤的方向要比走向正確的方向多。如果在打造一個品牌的時候有足夠的耐心，愿意花更多的時間，我覺得比較長效的方法是花更多的時間了解當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者，了解他們頭腦里到底在想些什么，品牌在當(dāng)?shù)貞?yīng)該被詮釋成什么樣子，讓當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者逐步了解你的品牌，逐漸打造出高聲譽(yù)的品牌。

《商學(xué)院》：如果可以，請給在國際化進(jìn)程中進(jìn)行市場整合的中國企業(yè)提一些建議。

斐杰德：中國企業(yè)在國際化進(jìn)程中進(jìn)行并購和市場整合，需要關(guān)注三個重要的方面。一是他們的腦海當(dāng)中必須有非常清晰的戰(zhàn)略，他們必須對自己的市場，對將來的發(fā)展有非常深刻的了解，他們應(yīng)該知道這個行業(yè)從哪里來往哪里去，因?yàn)樾袠I(yè)本身和客戶都是在不斷變化的，所以必須牢牢地追蹤住企業(yè)的目標(biāo)，使得企業(yè)一直能夠追隨著市場的變化和走向，隨著市場的變化保持一個良好的定位。我們以前見過這樣的例子，有的企業(yè)在以往做得相當(dāng)成功，但是他們最后沒有發(fā)生變化，慢慢地他們的產(chǎn)品就和整個市場沒有太大的關(guān)系，最后走入了一個錯誤的周期，最終走向了失敗。

二是要有清晰的目的，如果沒想好，千萬不能輕易開始。你為什么要去買這家企業(yè)，買它是為了獲得它的產(chǎn)品?是為了獲得它在市場當(dāng)中的地位?是為了獲得它的員工還是為了獲得它的技術(shù)?往往犯錯誤的公司通常不了解自己買的根本目的到底是什么，而且有的時候甚至在購買完成之后才發(fā)現(xiàn)原來自己管理這家收購來的公司的能力相當(dāng)匱乏。舉一個我在聯(lián)合利華的例子，也是我本人在聯(lián)合利華工作當(dāng)中直接涉及到的第一宗并購案。1977年我們決定收購一個美國公司，它是一個從事化工產(chǎn)品生產(chǎn)的公司，我們當(dāng)時要買這個公司的考慮非常簡單，就兩點(diǎn)：第一，我們希望能夠開拓化學(xué)產(chǎn)品市場，這家公司在美國市場里是一個具有領(lǐng)先地位的公司;第二，我們希望我們在美國市場當(dāng)中的份額能夠更大。就是這兩個非常明確的目標(biāo)使我們決定收購這家公司。我們是在1977年買的這家公司，開始業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)，到1997年的時候我們又把這家公司賣掉了，原因就是這家公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)不能夠再服務(wù)于不斷變化的聯(lián)合利華的發(fā)展戰(zhàn)略了。當(dāng)發(fā)現(xiàn)收購來的這家公司已經(jīng)不再和你的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略有相關(guān)性的話，就應(yīng)該非常堅決地把它賣掉。所以，要適時地買，適時地賣。

三是要知道所要買的那家公司到底是什么樣的公司，并且你能夠制定出為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)的戰(zhàn)略是什么。

《商學(xué)院》：你已經(jīng)擔(dān)任董事長大概有一年多的時間，帶給路透最大的變化是什么?你上任以后做的最重要的決定是什么?有沒有完成當(dāng)時的預(yù)期呢?

斐杰德：第三個問題，是否達(dá)到了預(yù)期，沒有，畢竟我到這里來工作不過一年多一點(diǎn)兒的時間，而且我們是在一個相當(dāng)復(fù)雜的業(yè)務(wù)和相當(dāng)復(fù)雜的市場里開展我們的工作。

我想要帶給路透的是一種嶄新的信念以及對未來堅定不移的信心。當(dāng)一個公司遇到短期問題的時候，人們往往不能看到這個公司本身所擁有的長遠(yuǎn)的巨大潛力，所以我可以做的就是幫助公司的管理層看到這家公司所蘊(yùn)含的真正的潛力，并且把更多的注意力放到那些新興市場上，新興市場同時也是我本人有著比較多經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域。我們打造一個戰(zhàn)略的框架，在這個戰(zhàn)略框架的指引下我們可以使得企業(yè)的發(fā)展邁出更大的步伐，并且充分利用發(fā)展中市場的各種機(jī)遇。

《商學(xué)院》：你以前在聯(lián)合利華做的是日用品行業(yè)的品牌塑造，現(xiàn)在路透主要是提供知識型的產(chǎn)品或者與金融行業(yè)有關(guān)的產(chǎn)品。這兩個行業(yè)在品牌塑造方面有何不同?

斐杰德：所有企業(yè)不管它是在金融行業(yè)還是賣肥皂的行業(yè)，某種意義上來說實(shí)際上有都是一樣的，那就是必須和企業(yè)的客戶、消費(fèi)者保持非常親密的關(guān)系，使得企業(yè)能夠充分地了解自己客戶的所思所想和需求，并且能夠比競爭對手更能夠?yàn)榭蛻籼峁┳屗麄儩M意的產(chǎn)品和服務(wù)，簡而言之就是對客戶必須有一個非常深入的了解。

品牌到底是什么呢?消費(fèi)者不管是買聯(lián)合利華的產(chǎn)品和服務(wù)，還是買路透的產(chǎn)品和服務(wù)，其品牌對他們而言就是，他們非常了解我們的公司是做什么的，公司的產(chǎn)品是什么，他們非常信賴我們公司的產(chǎn)品和服務(wù)，而且我們公司的產(chǎn)品和服務(wù)能夠?yàn)樗麄儙硭璧膬r值，通過選擇我們公司的品牌能夠簡化他們在市場當(dāng)中尋找購買的過程，對他們來說購買的過程的確被簡化了。

當(dāng)然，如果從技術(shù)或者說從市場本身而言，這兩個行業(yè)確實(shí)有很大不同，但你問的是品牌戰(zhàn)略，從品牌戰(zhàn)略角度講，這兩個行業(yè)沒有什么區(qū)別。

擺脫日常業(yè)務(wù)的觀察家

《商學(xué)院》：你做過CEO，也做過董事長，在你看來，CEO和董事長之間最理想的關(guān)系應(yīng)該是什么樣的，這兩個角色有什么不同?

斐杰德：關(guān)于董事長和CEO之間的關(guān)系，我覺得非常重要的一點(diǎn)就是確保這兩個人不會相互發(fā)生干預(yù)的情況，因?yàn)樗麄冊诓煌穆氊?zé)上發(fā)揮著自己的作用，他們之間的關(guān)系應(yīng)該是相互支持，而不是互相干預(yù)。

首席執(zhí)行官的責(zé)任是運(yùn)營這家企業(yè)，而董事長是掌管董事會，并且通過董事會他能夠確保以下幾點(diǎn)：首先，整個公司的業(yè)務(wù)正在忠實(shí)地執(zhí)行著既定的戰(zhàn)略，有人在執(zhí)行這樣的戰(zhàn)略，并且整個公司的整體聲譽(yù)是良好的;其次，就是能夠充分地了解到企業(yè)的戰(zhàn)略有可能會涉及到的各種潛在風(fēng)險，并且要確保這個潛在的風(fēng)險在我們的股東所能夠接受和承受的范圍之內(nèi);還要確保的是，既定的戰(zhàn)略是以一種非常正確的方式被監(jiān)控著，也就是說董事會要有足夠的誠實(shí)和可信度。

董事會也需要對整個業(yè)務(wù)有一個總體的了解，當(dāng)然它不能夠干預(yù)日常業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)，但是當(dāng)董事會認(rèn)為業(yè)務(wù)沒有被非常良好運(yùn)轉(zhuǎn)的時候，應(yīng)該及時對業(yè)務(wù)的發(fā)展和運(yùn)營采取干預(yù)的措施。所以我認(rèn)為一個董事長的成敗非常重要的一點(diǎn)或者聽起來比較簡單的一點(diǎn)就是他能不能找到并且充分地激勵一個優(yōu)秀的CEO.CEO是負(fù)責(zé)運(yùn)營企業(yè)的人，如果董事長找不到或者找得不好就得把CEO辭掉，再去找一個更合適的。我覺得我很幸運(yùn)，因?yàn)槲覀兟吠赣幸粋€非常好的CEO.如果董事長和CEO之間能夠產(chǎn)生一種互利互惠關(guān)系的話當(dāng)然最好了。這兩個職位的人，他們的背景不同，經(jīng)歷也不相同，但是他們彼此支持又互不干涉，我本人既當(dāng)過CEO，又當(dāng)過董事長，我覺得我的觀點(diǎn)應(yīng)該是比較中立的觀點(diǎn)。

我認(rèn)為如果一家公司里的CEO同時也是董事長的話可能不會是一個很好的主意，一個人同時身兼兩職，他會自覺不自覺地干預(yù)日常業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)。身為董事長，一個非常重要的原則就是要和企業(yè)的日常運(yùn)轉(zhuǎn)保持相對脫離的關(guān)系。因?yàn)?，在一個公司當(dāng)中已經(jīng)有個CEO非常深地介入到公司每一天的運(yùn)轉(zhuǎn)當(dāng)中，把注意力非常充分地放在了日常運(yùn)轉(zhuǎn)之上。一個好的董事長，應(yīng)該是一個能夠擺脫日常業(yè)務(wù)的觀察家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地站在日常業(yè)務(wù)的背后，審時度勢，觀察企業(yè)的業(yè)務(wù)是不是朝著正確的方向發(fā)展，幫助CEO發(fā)現(xiàn)所經(jīng)營的日常業(yè)務(wù)是不是會走向一個錯誤的方向。

《商學(xué)院》：在你的職業(yè)生涯中，對你影響最大的人是誰?最推崇的是哪一位商界人士?最喜歡讀的一本書是什么?

斐杰德：三個問題的答案是一樣的，納爾遜。曼德拉。

《商學(xué)院》：能說說理由嗎?

斐杰德：因?yàn)樵谖业难壑新吕且晃环浅Ａ瞬黄鸬娜?，他擁有杰出的價值和和杰出的眼光。我本人在南非仍然處在種族隔離的時候在那里生活過五年，以一個近距離觀察者的身份我非常能夠理解，當(dāng)南非從一個種族隔離的國家想要變成一個民主國家的時候，它要面對的危險有多大。真的，在當(dāng)時有可能會產(chǎn)生血腥事件，甚至毀滅性的事件，但是曼德拉出獄之后就非常明智地說，不管過去發(fā)生什么，從現(xiàn)在開始我們只向前看，白人和黑人一起建設(shè)我們的國家。也正是因?yàn)樗?，才有了今天南非這個偉大的國家，所以他是一個有遠(yuǎn)見的偉大的人。我最喜歡的書就是他的傳記—《漫漫自由路》。

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)者要勇于承認(rèn)錯誤

“權(quán)威說”在中國頗為流行，一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者即便是錯了，也不輕易低下頭來承認(rèn)自己錯了，因?yàn)閾?dān)心因此破壞自己在下屬心目中高大偉岸的“領(lǐng)導(dǎo)形象”，領(lǐng)導(dǎo)者要勇于承認(rèn)錯誤。在新東方，俞敏洪以“勇于認(rèn)錯”著稱，勇于認(rèn)錯到一種什么程度呢？比如每一次董事會，俞敏洪總是成為首當(dāng)其沖被批判的“第一人”，對他的批判也好，攻擊也好，他統(tǒng)統(tǒng)照單全收，他說：都盯在那兒了，我很清醒，我的話一出口，就會覆水難收，產(chǎn)生嚴(yán)重后果。要維系這個團(tuán)隊(duì)，我有再多的話，都必須爛在肚子里頭。在新東方，沒有任何人把我當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)看，沒有任何人會因?yàn)槲曳噶隋e誤而放過我。在無數(shù)場合下，我都難堪到了無地自容的地步，我無數(shù)次后悔把這些精英人物召集到新東方來，又無數(shù)次因新東方有這么一大批出色的人才而驕傲。因?yàn)檫@些人的到來，我明顯地進(jìn)步了，新東方明顯地進(jìn)步了。沒有他們，我到今天可能還只是個目光短淺的個體戶，沒有他們，新東方到今天可能還只是一個名不見經(jīng)傳的培訓(xùn)學(xué)校。新東方創(chuàng)業(yè)*們喜歡把“鳳凰涅槃”、“浴火重生”這樣的詞掛在嘴邊，他們要求俞敏洪做蔡元培，兼容并包。王強(qiáng)就曾經(jīng)哭喊著對俞敏洪說：“我希望你成為蔡元培?！彼麄兣杏崦艉?，就是希望他走出“小農(nóng)意識”，帶領(lǐng)新東方一步步向現(xiàn)代化企業(yè)邁進(jìn)，突破自身極限，獲得長足發(fā)展的最強(qiáng)大的動力。所以，新東方出了什么問題，大家習(xí)慣性地都推到俞敏洪身上，誰叫他是領(lǐng)導(dǎo)者呢。俞敏洪的家因此被起名為“思過齋”，因?yàn)槟抢镆恢笔怯崦艉榈拿姹谥?。俞敏洪被批評的最為厲害的一個問題就是“家族企業(yè)”問題。2001年，王強(qiáng)向董事會提交辭呈，緊接著以俞敏洪軍師自居的徐小平也交上他的辭職信。他們講述辭職原因之一就是“新東方仍然帶有家族色彩”。這個家族色彩其實(shí)指的是俞敏洪的母親對新東方的影響，或者說，是老太太對俞敏洪的影響。新東方早期的*們都曾親眼目睹過俞敏洪向老太太下跪之事，尤其像王強(qiáng)、徐小平之輩更是痛心疾首，辭職信《領(lǐng)導(dǎo)者要勇于承認(rèn)錯誤》。俞敏洪是一個孝子，他自覺虧欠母親良多，能讓老太太高興的事總是盡量去做，拉下面子去做，但是他的那幫哥們兒卻無法接受，認(rèn)為俞敏洪過于軟弱，受老太太控制，進(jìn)而勢必影響到其他人作為股東的利益。這也是新東方的二次創(chuàng)業(yè)之路為什么會走得如此艱難，而俞敏洪為何在這次改革中進(jìn)退兩難。很久之后，俞敏洪回首這段新東方改革的艱難歲月，不無感慨。我在新東方找到了把過去的經(jīng)驗(yàn)延續(xù)過來的舞臺，把承受力延續(xù)過來的舞臺，使我能夠在辦新東方的過程中包容別人的錯誤和缺點(diǎn)，能夠把暫時的屈辱和誤解吃進(jìn)肚子里去。我對重大問題有方向感，我對包括我母親在內(nèi)的人容忍，我認(rèn)為這不是一種軟弱，而是一種心境，或者是對團(tuán)隊(duì)的渴望，對未來的一種渴望。這種在別人看來是一種“軟弱”的性格，其實(shí)是一種平衡各種利益關(guān)系的智慧。問題是，俞敏洪面對的這兩方，都太過于強(qiáng)悍，都不容易討好，于是就常常出現(xiàn)俞敏洪兩頭道歉認(rèn)錯的場面。2001年11月，王強(qiáng)決意要走，如果不能留住王強(qiáng)，新東方將面臨的是一個原本引以為豪的明星團(tuán)隊(duì)的分崩離析，新東方真的到了生死存亡的關(guān)頭。這個時候，俞敏洪作為一個領(lǐng)導(dǎo)者的魄力體現(xiàn)了出來。他針對眾股東的顧慮，主動做出讓步，最能表明他決心的一點(diǎn)就是俞敏洪下定決心說服老太太撤出新東方。孝順如俞敏洪，也終于到了必須在親情和事業(yè)之間做出選擇的時候了。俞敏洪知道，新東方走到這一步，已經(jīng)不再是任何一個人的“私有物”，而是大家的“新東方”，既然如此，任何可能會帶有“家族色彩”的規(guī)矩和人都不可能長久存在。所以他的讓步，其實(shí)也是一種曲線的認(rèn)錯。雖然這也就意味著他必然多多少少要辜負(fù)老太太。在另外一個場合，俞敏洪這樣解答他為什么寧愿承認(rèn)錯誤而不愿意死要面子：人事紛爭是很正常的，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者起到的作用、擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧退男膽B(tài)。有的人事紛爭是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者心胸狹窄產(chǎn)生的，領(lǐng)導(dǎo)者一定要心胸開闊，敢于承認(rèn)錯誤。這個對我來說問題不大，因?yàn)槲疑朴诔姓J(rèn)錯誤，如果我不承認(rèn)，就可以被我的高層管理人員罵上很長時間，我還不如趕緊承認(rèn)算了，他們就沒得罵了。新東方的*從來不把我當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)看，壞處呢，新東方結(jié)構(gòu)調(diào)整管理的難度增加，好處呢，因?yàn)橛腥烁伊R我，我能及時糾正自己的錯誤，因?yàn)檫@幫人都是我大學(xué)的朋友哥們，向他們承認(rèn)錯誤不算丟面子。然后我發(fā)現(xiàn)向下屬承認(rèn)錯誤也不丟面子。有一次，我罵一個員工，兇了一點(diǎn)，傷他自尊了，第二天我意識到這個問題，就給他發(fā)了一個郵件，向他道了歉。這個員工感動得不得了。我們要勇于承認(rèn)錯誤。

第三篇：教師有時要睜一只眼閉一只眼10

教師有時要睜一只眼閉一只眼

案例

有一次有位同學(xué)語文考試時作假，我當(dāng)時發(fā)現(xiàn)了，用眼角的余光瞄見這位同學(xué)，自己教師有時要睜一只眼閉一只眼裝著什么也沒有發(fā)生。我想，如果我當(dāng)眾把這位同學(xué)叫起來，或者把書收了，肯定很傷他的自尊心，也許會從此放任自流，自暴自棄。這位同學(xué)腦袋靈活，記憶力強(qiáng)，喜歡耍小聰明，學(xué)習(xí)不夠努力，考試想得高分，說明他還是有進(jìn)取心。我發(fā)考試卷時，不但沒有批評他，反而還表揚(yáng)他，進(jìn)步大，特別為他一個人頒發(fā)進(jìn)步最快獎，號召其他同學(xué)都要像他學(xué)習(xí)，這時我偷偷發(fā)現(xiàn)這我同學(xué)臉紅一陣，白一陣，很難堪。我讓這位同學(xué)騎虎難下，逼迫他要下苦功夫，才能保住他的榮譽(yù)，果然從那以后每次考試不在作假，以優(yōu)秀的政治成績保持到畢業(yè)。

案例分析

如果我不假戲真作，讓他當(dāng)眾丟丑，考試成績不算，再把這位同學(xué)很很訓(xùn)一頓，下來寫檢討和保證，并且告訴家長，讓家長充當(dāng)儈子手對學(xué)生罵個狗血噴頭、暴打一頓，也許這位同學(xué)從此就怨恨我當(dāng)老師的，討厭我教語文學(xué)科，懷恨父母對自己暴打，這所有的帳全都記在老師名下。中學(xué)生都有自尊心、逆反和對抗心理。這好像老師和學(xué)生之間隔著的一張紙，教師千萬別通捅破，兔子憋急了都要咬人，更何況是學(xué)生，物極必反。“嚴(yán)是愛，寬是害”，是大多數(shù)人認(rèn)為的真理，但我個人認(rèn)為嚴(yán)未必都是愛，放不一定都是害。就拿我當(dāng)班主任的一點(diǎn)切身體會。教師要嚴(yán)而不死，放而不流，教師有時要睜一只眼閉一只眼也是好事。

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會站在背后

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會站在背后

“中國企業(yè)的‘一把手’更像跨國企業(yè)的一線經(jīng)理?！北本┐髮W(xué)光華管理學(xué)院教授張志學(xué)毫不客氣地指出，在他看來，中國的創(chuàng)業(yè)者們在企業(yè)由初創(chuàng)期進(jìn)入下一步的發(fā)展時依然不懂得如何放權(quán)，如何從制度和文化上去推動組織的變革。的確，在初創(chuàng)期的企業(yè)需要一位魅力型的領(lǐng)導(dǎo)式英雄將一群人團(tuán)結(jié)在一起披荊斬棘。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，增長速度提速時，不能再只依靠魅力型領(lǐng)導(dǎo)的個人威信和威望，此時領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該站在背后，讓公眾看到組織的力量，如柳傳志與王石那般。

否則像張志學(xué)所說：“企業(yè)難免陷入創(chuàng)業(yè)者陷阱，當(dāng)這個英雄生病或是退休了，企業(yè)就會進(jìn)入衰退，企業(yè)的命運(yùn)不能完全維系在一個人身上。”

創(chuàng)業(yè)者陷阱：魅力成魔力

根據(jù)北大光華管理學(xué)院在全世界的調(diào)查研究，企業(yè)的管理人員隨著他們層級的升高，管理決策的風(fēng)格會出現(xiàn)變化。一線經(jīng)理往往就事論事，快速決策，注重效率；到了中層很多人會變得收斂和平庸，而這當(dāng)中也有政治因素的存在；進(jìn)入高層之后則不能像救火隊(duì)長一樣，哪里出事就奔赴一線，由于離具體任務(wù)越來越遠(yuǎn)，高層會開啟更多的渠道傾聽更多人發(fā)出的聲音，同時調(diào)動底下人的積極性，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。但在對中國106位企業(yè)“一把手”的問卷調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，中國的高管和全世界的走向是不同的，換句話說就是中國企業(yè)的“一把手”更像跨國企業(yè)的一線經(jīng)理。張志學(xué)在天翼圖書舉辦的讀書會上分析說：“原因就是在于他們當(dāng)年靠自己干出來，自己做營銷。當(dāng)了大領(lǐng)導(dǎo)之后，還是像當(dāng)年自己是一線員工一樣，哪里有事，就直接過去，沒有考慮到授權(quán)與組織建設(shè)。”

盡管這些當(dāng)初靠自己打拼天下的領(lǐng)導(dǎo)很有魅力，可以激發(fā)員工對于組織的認(rèn)同，可以提高效率，但總結(jié)這些魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者會發(fā)現(xiàn)：他們往往凌駕在組織之上；管理層和員工對他們都頂禮膜拜，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)討論問題的時候很想聽聽大家的意見但是大家都在底下紛紛猜測領(lǐng)導(dǎo)的意見；由于領(lǐng)導(dǎo)至高無上的地位，人員的晉升和工作的調(diào)派都是領(lǐng)導(dǎo)說了算；整個組織內(nèi)部缺乏自我批評和自我反省的能力。

因此魅力型領(lǐng)導(dǎo)的不足之處往往也給企業(yè)帶來諸多危害。張志學(xué)分析：“企業(yè)的第一個任務(wù)就是要適應(yīng)外部環(huán)境，但魅力型領(lǐng)導(dǎo)具有外部不適應(yīng)性。企業(yè)內(nèi)員工對領(lǐng)導(dǎo)無條件接受和認(rèn)同，而當(dāng)組織遇到外部更有權(quán)勢的對手時，領(lǐng)導(dǎo)非常容易采取對抗性的政策。第二就是導(dǎo)致表面和諧。這些都將導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)的魅力變成魔力。”

超越領(lǐng)導(dǎo)者個人魅力

因此當(dāng)企業(yè)從初創(chuàng)期進(jìn)入下一階段的發(fā)展之時，張志學(xué)認(rèn)為：“魅力型領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該再站在鎂光燈下，而應(yīng)站在背后，讓公眾看到組織的力量。”

但如何推動組織的變革？當(dāng)越來越多的人進(jìn)入到組織中，如何將所有的成員都凝聚到組織的目標(biāo)上來？

張志學(xué)認(rèn)為：“需要通過建立精密的組織結(jié)構(gòu)，合理的組織制度和推動組織發(fā)展的流程來解決共享性要求和組織成員多樣化的矛盾?！钡蔡嵝颜f，制度越來越多時，員工會感受到自由受到威脅，創(chuàng)造力被壓抑，而且整個組織會衍生出官僚病，會導(dǎo)致變革不成，組織已死的悲劇。

“這時就還需要組織的文化來牽引，使得人們在沒有制度的情況下，沒有明顯的約束的情況下，仍然像百鳥朝鳳一樣，走向組織的目標(biāo)。”

當(dāng)年華為領(lǐng)導(dǎo)者任正非在企業(yè)內(nèi)部提醒說：警惕企業(yè)里面那些只會做人不會做事的人受到重用。實(shí)際上，這是中國很多企業(yè)的通病，有人問任正非為何要提出警醒？他回答說，“第一次創(chuàng)業(yè)就是靠企業(yè)家的單打獨(dú)斗，但是第二次發(fā)展的時候，公司是可持續(xù)發(fā)展。要用十年的時間和國際接軌，就是需要淡化企業(yè)家的個人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理。”

第五篇：要學(xué)會低頭

要學(xué)會低頭

曾經(jīng)讀過這樣一則故事：一次富蘭克林到一位前輩家拜訪，一進(jìn)門，他的頭就狠狠地撞在了門框上，疼得他一邊不住地用手揉，一邊看著比正常標(biāo)準(zhǔn)低矮的門。出來迎接他的前輩看到他這副樣子，笑笑說：“很痛吧？可是，這將是你今天拜訪我的最大收獲。一個人要想平安無事地活在世上，就必須時時刻刻記住?低頭?。這也是我要教你的，不要忘了。”富蘭克林把這次拜訪看成是最大的收獲，牢牢記住了前輩的教導(dǎo)，并把謙虛列入他一生的生活準(zhǔn)則之中。

人生漫長，變幻莫測，在前行的道路上難免品嘗碰壁飲恨、傷痕 失意的苦澀滋味。碰壁并不可怕，可怕的是碰不回頭，痛不思變。在厚重堅固的門框前面，暫時的低頭并不意味著卑屈和紆降人格，更不表明失去原則和自尊，而是一種藝術(shù)的處世方法和智者的表現(xiàn)。

能屈能伸，剛?cè)峒鏉?jì)，從來不失為男子漢大丈夫的氣度和風(fēng)范。一時的低頭是為了長久的抬頭，正如暫時的突然退讓是為了更好地前進(jìn)。雖然我們并不都能成為富蘭克林，但學(xué)會低頭，擁有謙遜的美德，確是人生學(xué)習(xí)的功課，是人生最大的收獲和至尊的品格。

學(xué)會低頭，也就學(xué)會了審時度勢，把握全局，小忍大謀。學(xué)會低頭，就能順利跨越生活中意想不到的低矮門框而免受無謂的傷害。

白居易在《祭李侍郎文》中說：“浩浩世途，是非同軌，齒牙相軋，波瀾四起。公獨(dú)何人，心如止水?！币龅脚c他人交，不失謙謙和氣；與自己處，不失淡淡和平。心胸開闊，寬善待人，遇怒不怒，遇愁不愁，逢怨不怨，以理智駕馭感情，高瞻遠(yuǎn)矚洞若觀火，雞毛小事不掛心懷。低一低頭，心和體和統(tǒng)一平衡，避免因憂郁而破壞自身免疫功能，使血脈貫通，血?dú)馔ㄟ_(dá)，一和百和，身泰壽延。