第一篇：e租寶案例分析

Shanghai Lixin University of Commerce 國際商務(wù)投融資案例分析

姓名：___盧耀寧___ 學(xué)號：__1311000713__ 教師：____蔡偉雄____ 日期：___2016.1.3___

案例分析：易租寶案件

一、易租寶案件回顧：

2015年12月3日時(shí)，有消息稱e租寶深圳寶安分公司被經(jīng)偵突查。其官方隨后回應(yīng)稱，系深圳某代銷公司員工協(xié)助當(dāng)?shù)亟?jīng)偵部門例行了解情況，而且在當(dāng)日晚間“相關(guān)配合檢查人員就已全部返回”。

12月8日，e租寶位于北京數(shù)碼大廈的信息化研發(fā)中心及位于安聯(lián)大廈的辦公場所被警方調(diào)查。當(dāng)日晚間，新華社消息通報(bào)了正在接受調(diào)查的事實(shí)，后得到e租寶方面的證實(shí)。

2015年12月8日晚間開始，e租寶的官方網(wǎng)站與APP就已無法打開。2015年12月9日午間，e租寶又通過官方微博發(fā)布《e租寶告客戶書》，稱“截止到2015年12月8日19:00之前，e租寶平臺依然可以進(jìn)行正常的注冊、充值、投資、贖回、提現(xiàn)交易。19:00之后，e租寶平臺配合接受相關(guān)部門檢查，為防止不實(shí)傳言引發(fā)恐慌和無序贖回、提現(xiàn)，本著保護(hù)客戶資金安全、平臺交易安全的原則，e租寶平臺向社會各界宣布暫停平臺交易?！惫嫱瑫r(shí)表示，將在相關(guān)部門檢查結(jié)束后，及時(shí)公布結(jié)果。

2015年12月10日晚7點(diǎn)左右，e租寶在官方微博發(fā)布一則聲明，證實(shí)正在接受調(diào)查，原因是“經(jīng)營合規(guī)問題”。由其董事長張敏簽發(fā)的文件顯示，e租寶網(wǎng)站及線下機(jī)構(gòu)停止推廣、發(fā)布新品，亦暫停其他日常業(yè)務(wù)。

2015年12月16日，廣東省公安廳官方微博發(fā)布通報(bào)，稱各有關(guān)地方公安機(jī)關(guān)已對“e租寶”網(wǎng)絡(luò)金融平臺及其關(guān)聯(lián)公司涉嫌犯罪問題依法立案偵查。警方已對涉案相關(guān)犯罪嫌疑人采取強(qiáng)制措施，對涉案資產(chǎn)進(jìn)行查封、凍結(jié)、扣押。

二、相關(guān)行業(yè)分析

P2P網(wǎng)貸起源于歐美，與民間借貸、小額貸款息息相關(guān)，2007年我國第一家P2P平臺“拍拍貸”上線運(yùn)營，盡管早期行業(yè)發(fā)展并不盡如意，但 2012年后，開始蓬勃興起。據(jù)網(wǎng)貸之家統(tǒng)計(jì)，截止今年11月底，P2P行業(yè)的運(yùn)營平臺已經(jīng)從2012年底的200家增長到2612家，年均增長率 402%，行業(yè)成交量也從2012年底的212億元飆升到12314.73億元，年均增長率高達(dá)1903%。

不過，由于缺乏監(jiān)管規(guī)范，伴隨著P2P行業(yè)的野蠻成長，也產(chǎn)生了不少問題，“跑路”事件的頻繁發(fā)生，讓P2P行業(yè)聲名狼藉。據(jù)網(wǎng)貸之家數(shù)據(jù)，行業(yè)問 題平臺數(shù)量從2012年底的16家，猛增到今年11月底的1157家，也就是說，超過30%的P2P平臺出現(xiàn)了問題。特別地，今年以來問題平臺數(shù)量已達(dá)到 882家，占了全部問題平臺數(shù)量的76%，也是今年以來新增平臺數(shù)量的48%，問題平臺爆發(fā)有加速之勢。

P2P行業(yè)問題頻發(fā)，與缺乏監(jiān)管密切相關(guān)。無可否認(rèn)，P2P網(wǎng)貸作為一種新的金融業(yè)態(tài)，監(jiān)管的方式、尺度及介入時(shí)機(jī)等不好把握。對比歐美國家，英國 作為P2P網(wǎng)貸的起源地，自2005年第一家P2P平臺Zopa上線以來，幾家主要平臺積極推動(dòng)行業(yè)自律，較好地促進(jìn)了行業(yè)的規(guī)范發(fā)展，這使得英國政府直 到2014年才正式介入監(jiān)管，頒布《關(guān)于網(wǎng)絡(luò)眾籌和通過其他方式發(fā)行不易變現(xiàn)證券的監(jiān)管規(guī)則》，而且也是充分鼓勵(lì)行業(yè)自律;相比之下，美國監(jiān)管部門較早地 介入P2P行業(yè)的監(jiān)管，在2008年3月便要求P2P平臺進(jìn)行注冊登記，高昂的注冊成本與各種繁雜的手續(xù)，導(dǎo)致了相當(dāng)部分小平臺的倒閉，造成了今日美國 P2P行業(yè)的雙寡頭格局。

過早介入監(jiān)管、監(jiān)管過嚴(yán)，將扼殺金融創(chuàng)新，妨礙行業(yè)成長。因此，我國監(jiān)管環(huán)境的寬松在事實(shí)上造就了今日P2P行業(yè)的繁榮，使我國榮登為全球規(guī)模最大、創(chuàng)新性最強(qiáng)的P2P網(wǎng)貸市場。

然而，隨著近兩年來P2P行業(yè)的蓬勃發(fā)展，行業(yè)弊端逐漸暴露，監(jiān)管部門卻未能及時(shí)介入、有所預(yù)防，就不大合宜。對于e租寶事件，為什么相關(guān)部門沒有及早介入?可以說，正是因?yàn)槿狈?yīng)的監(jiān)管規(guī)章以及“相關(guān)部門”，才導(dǎo)致了碩鼠橫行。

2014年“兩會”后，中央逐漸明確了對P2P網(wǎng)貸、眾籌等的監(jiān)管分界，由證監(jiān)會監(jiān)管股權(quán)眾籌，而銀監(jiān)會監(jiān)管P2P網(wǎng)貸。然而，盡管業(yè)內(nèi)人士千呼萬喚，但相應(yīng)的監(jiān)管政策卻遲遲未能頒布。

今年7月18日，央行等十部委發(fā)布《關(guān)于促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展的指導(dǎo)意見》，為包括P2P網(wǎng)貸在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)金融的監(jiān)管設(shè)定基調(diào)。其后，保監(jiān)會、央 行相繼發(fā)布《互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)監(jiān)管暫行辦法》和《非銀行支付機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)支付業(yè)務(wù)管理辦法(征求意見稿)》，而P2P網(wǎng)貸的監(jiān)管辦法卻還是深藏閨閣。

正是因?yàn)楸O(jiān)管缺位，才導(dǎo)致了P2P行業(yè)的混亂。一些平臺打著“普惠金融”、“金融創(chuàng)新”的旗號，干著掛羊頭賣狗肉、乃至坑蒙拐騙的事，名義上是 P2P網(wǎng)貸平臺，撮合借貸雙方直接交易、幫助緩解小微企業(yè)的“融資難、融資困”問題，實(shí)際上卻是搞監(jiān)管套利，做著銀行、小貸公司、擔(dān)保公司的事，自融、發(fā) 假標(biāo)

屢見不鮮，甚而拿投資者的錢去炒房、炒股、放高利貸、搞龐氏騙局。

三、易租寶案件反思

世界上最好的行業(yè)是金融，世界上最壞的行業(yè)也是金融。說金融是最好的行業(yè)，是因?yàn)橄啾戎圃鞓I(yè)復(fù)雜的成本管控、流程管理、技術(shù)創(chuàng)新而言，金融行業(yè)的盈利模式更為單純，在資金供給方批發(fā)資金，在資金需求方零售資金，然后賺取差價(jià)。這一商業(yè)模型，遠(yuǎn)比制造業(yè)更為簡單。說金融是最壞的行業(yè)，是因?yàn)楹唵紊虡I(yè)模型的背后，實(shí)則蘊(yùn)含著更為精細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)控制模型和流動(dòng)性管理的模型。稍有不慎，出現(xiàn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，連累到流動(dòng)性，觸發(fā)擠兌風(fēng)潮，再大的金融機(jī)構(gòu)都可能在一夜間轟然倒地。

然而，金融最可怕的確是其精神成癮。金融業(yè)者，尤其是民間金融業(yè)者，打開金融魔匣后，看到一個(gè)利潤豐厚又可以無限復(fù)制的模式后，往往難以自拔，迅速掌控和管理巨額資金的快感，猶如鴉片一樣成癮。吳衛(wèi)明博士認(rèn)為，對于出事的互聯(lián)網(wǎng)金融平臺，不排除有些是以惡意騙取資金為初衷的，但也有一些是因?yàn)闆]能看清金融邏輯的本質(zhì)，盲目擴(kuò)大規(guī)模造成的?！癊租寶”事件將給互聯(lián)網(wǎng)金融從業(yè)者帶來一個(gè)警示，面對金融鴉片誘惑的時(shí)候，克制有時(shí)比規(guī)模更重要。

第二篇：加多寶案例分析報(bào)告

加多寶案例分析報(bào)告

目錄

企業(yè)簡介3 企業(yè)案例延伸4 企業(yè)理論支撐.4 人本原則 4 企業(yè)力量的整合5 集權(quán)與分權(quán)5 企業(yè)管理層次的基本形態(tài)5 品牌的力量6 企業(yè)的成功之處6 策略取勝6 戰(zhàn)略取勝6 企業(yè)的失敗之處8 對于中國企業(yè)的啟示10

企業(yè)簡介

加多寶集團(tuán)是“加多寶（中國）飲料有限公司”的簡稱，是一家隸屬鴻道集團(tuán)的外資企業(yè)。加多寶集團(tuán)是在英屬維京群島注冊的外資企業(yè)，是鴻道集團(tuán)全資子公司，其企業(yè)性質(zhì)為外資企業(yè)（英資）。主要從事飲料、礦泉水生產(chǎn)及銷售。加多寶集團(tuán)旗下產(chǎn)品包括紅色罐裝、瓶裝“加多寶”涼茶飲料和“昆侖山天然雪山礦泉水”。

加多寶集團(tuán)出品的涼茶依據(jù)傳統(tǒng)配方，采用上等本草材料配制，秉承傳統(tǒng)的蒸煮工藝，經(jīng)由現(xiàn)代科技提取本草精華、悉心調(diào)配而成；其內(nèi)含菊花、甘草、仙草、金銀花等具有預(yù)防上火作用的本草植物。

1996年經(jīng)廣藥集團(tuán)授權(quán)許可使用“王老吉”商標(biāo)，并按合同從廣藥集團(tuán)手里得到了紅罐、紅瓶王老吉涼茶的經(jīng)營權(quán)，廣藥則保留了綠盒王老吉的經(jīng)營使用權(quán)。1999年以外資形式在中國廣東省東莞市長安鎮(zhèn)設(shè)立生產(chǎn)基地。2003年1月1日，加多寶集團(tuán)委托成美營銷顧問公司，制定了紅罐王老吉的品牌定位戰(zhàn)略，將其定位為預(yù)防上火的飲料，并且確立了'怕上火，喝王老吉'的廣告語。同時(shí)，為配合開拓全國市場策略，集團(tuán)先后在廣東東莞、浙江紹興、福建石獅、北京、浙江杭州、湖北武漢、廣東佛岡、四川資陽、湖北仙桃成立涼茶生產(chǎn)基地，并有多處原材料種植生產(chǎn)基地。

2002年至2003年期間，時(shí)任廣藥集團(tuán)的李益民又與加多寶簽訂了“王老吉”的商標(biāo)租憑期限延長合同，商標(biāo)租借期限至2013年和2020年。之后李益民被調(diào)查出接受加多寶的賄賂，廣藥集團(tuán)認(rèn)定王老吉商標(biāo)被“賤租’了,再加上王老吉品牌在市場上上的高歌猛進(jìn)勢頭不減,從2008年起,加多寶和廣藥集團(tuán)雙方在“王老吉”商標(biāo)是用戶費(fèi)和商標(biāo)使用年限上，開始出現(xiàn)雜音。就在雙方為品牌使用權(quán)而互相博弈的時(shí)候，廣藥集團(tuán)宣布實(shí)施“大健康產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略”，把“王老吉 ”品牌向藥酒、藥妝、保健品、食品、運(yùn)動(dòng)器械等多個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)張，,加多寶不滿廣藥集團(tuán)無形中稀釋加多寶紅罐裝王老吉的品牌價(jià)值，加多寶做出“去王老吉化“的決心。

2012年5月12日，廣藥宣布加多寶將停止使用王老吉商標(biāo)。在加多寶去王老吉化后，加多寶做出了一系列的努力，重塑“加多寶”品牌，使灌裝“加多寶”在市場上站穩(wěn)了腳

案列引申

現(xiàn)如今，許多民族品牌都已紛紛破產(chǎn)或被收購，但加多寶在重塑品牌后在涼茶市場上依然占據(jù)了重要地位。這離不開加多寶集團(tuán)在守誠信和保證質(zhì)量下，利用各種各樣的營銷策略。

首先，廣告宣傳告訴消費(fèi)者“怕上火，現(xiàn)在喝加多寶?！毕葘⑹嗄杲⒃谕趵霞砩系男闹琴Y源移植到新品牌名稱加多寶身上。其次，傳遞“全國銷量第一的紅罐涼茶，現(xiàn)改名加多寶?！崩迷瓉淼匿N量領(lǐng)先（紅罐涼茶確實(shí)連續(xù)銷量在全國第一，消費(fèi)者比較認(rèn)可的。）樹立領(lǐng)導(dǎo)地位，告訴消費(fèi)者原來紅罐涼茶改名加多寶的信息，從而印證前面講到的“現(xiàn)在喝加多寶”。

最后，在消費(fèi)者接受改名的事實(shí)后，消費(fèi)者可能擔(dān)心涼茶的配方與口味有改變，加多寶馬上在廣告宣傳中消除消費(fèi)者的疑慮：“還是原來的配方，還是熟悉的味道?！边_(dá)到“名改質(zhì)不改”的目標(biāo)，讓原來支持王老吉的消費(fèi)者一樣支持加多寶。

在廣告宣傳策略正確的情況下，加多寶馬上開展大規(guī)模的宣傳攻勢。除了在覆蓋面及影響力最大的央視媒體上投放廣告，而且選擇重點(diǎn)區(qū)域的媒體，如消費(fèi)者對涼茶認(rèn)知比較深厚的地區(qū)浙江的衛(wèi)視、廣東的南方衛(wèi)視、體育頻道等，進(jìn)行那種狂轟濫炸般的廣告投放。

整個(gè)廣告宣傳策略及投放，就是通過改名“加多寶”，讓所有的消費(fèi)者都知道王老吉真的改名了終端執(zhí)行力的強(qiáng)弱，關(guān)系到重新塑造品牌的成敗。雖然終端不為加多寶所控制，但是其通過自身那種滲透的終端執(zhí)行，將涼茶終端爭奪戰(zhàn)發(fā)揮得淋漓盡致加多寶的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)類似開始了二次創(chuàng)業(yè)，不斷加大人員的投入，拼命地去這些士多店貼海報(bào)、搞終端陳列、包裝終端形象等，而為了鼓勵(lì)終端多進(jìn)貨，又搞包裝箱回收、買贈(zèng)等活動(dòng)，目的就是將滲透的終端執(zhí)行到底。

用無孔不入來形容加多寶這種的終端執(zhí)行，那是最恰當(dāng)不過的。加多寶之所以如此重視終端執(zhí)行，目的就是在王老吉還沒有鋪貨到渠道時(shí)，讓消費(fèi)者方便買得到。這是最直接的也是最有效的移植心智資源的方式。當(dāng)消費(fèi)者在一定階段里不斷重復(fù)購買某一品牌，就會形成相對固定的消費(fèi)習(xí)慣。等到王老吉上架時(shí)，消費(fèi)者已經(jīng)形成了消費(fèi)加多寶的購買習(xí)慣，這種加多寶重新塑造涼茶品牌就會水到渠成，其銷售量猛增。

北京大寶化妝品有限公司，簡稱大寶，是國家專業(yè)生產(chǎn)化妝品的大型國有骨干企業(yè)，大寶也是曾在市場上風(fēng)靡的民族品牌，但，現(xiàn)如今她的地位已被其他化妝品代替。相對于加多寶的營銷策略，大寶在市場營銷上存在許多不足。大寶目標(biāo)市場未細(xì)分，采取無差異化策略，市場細(xì)分不足，定位不準(zhǔn)，大寶在廣告中只但方面宣傳自己的品牌而忽略自身的優(yōu)勢，沒有將自己產(chǎn)品的成分效能有效傳播，而加多寶在注重品牌宣傳的同時(shí)，也宣傳加多寶涼茶的質(zhì)量與優(yōu)勢；大寶在包裝上不能跟著時(shí)代而變動(dòng)，包裝單調(diào)乏味，一成不變。

加多寶企業(yè)的理論支撐

1.人本原則

以人為中心的人本原則要求對公司的經(jīng)營活動(dòng)的管理既是實(shí)行民主管理也是要為企業(yè)員工服務(wù)的。加多寶公司在這一方面有著成功的一點(diǎn)。企業(yè)對待員工平等，公正。加多寶籌建部員工張維華（化名）出身農(nóng)村，上有體弱多病的父母，下有還在念高中的兒子，2010年初被確診為癌癥晚期。老張生病的時(shí)候剛好他的勞動(dòng)合同即將到期，為了讓他能消除顧慮、安心養(yǎng)病，人力部門給他郵寄了續(xù)簽的勞動(dòng)合同，期限為6年，就這一點(diǎn)來看，不難看出企業(yè)是真心為員工著想的，而不是只把企業(yè)的員工當(dāng)成一個(gè)打工的。加多寶憑借著對員工的關(guān)心使得員工對企業(yè)有著認(rèn)同感、歸屬感。也就是這小小的舉動(dòng)，讓加多寶這三個(gè)字能夠堅(jiān)定地留在企業(yè)員工的心中。

2.企業(yè)力量的整合

設(shè)計(jì)合理的企業(yè)機(jī)構(gòu)中的各個(gè)部分，要求企業(yè)的全體成員能和諧一致地進(jìn)行工作，使其能夠協(xié)調(diào)地為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供積極的貢獻(xiàn)。在王老吉商標(biāo)被廣藥奪回之后，加多寶集團(tuán)面臨著生死抉擇。后來由于集團(tuán)面對突然出現(xiàn)的品牌轉(zhuǎn)換危機(jī)，人力資源部密切配合企業(yè)的策略，在第一時(shí)間整合了整個(gè)企業(yè)的力量去對抗這次空前的危機(jī)。由于員工的認(rèn)同感和歸屬感，企業(yè)的所有員工的即時(shí)通訊工具頭像一律換成了加多寶紅罐涼茶。在與廣藥分手之前，員工去餐廳吃飯都會自帶飲料，但從離開廣藥之后，員工去餐廳吃飯都會主動(dòng)向服務(wù)員強(qiáng)調(diào)要“加多寶”。也有不少的員工在打出租車的時(shí)候會主動(dòng)送加多寶給司機(jī)，并告知涼茶換商標(biāo)了。這種非正式組織對企業(yè)的影響可謂是無窮之大。我想這就是一個(gè)企業(yè)與它的員工的關(guān)系的體現(xiàn)，這也可以很好的看出一個(gè)企業(yè)凝聚員工力量的強(qiáng)大之處。

3.集權(quán)與分權(quán)

把較多和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)的高層組織叫做集權(quán)；而分權(quán)則是與之相反的做法。在現(xiàn)在社會中的企業(yè)，可能是集權(quán)多一點(diǎn)，也可能是分權(quán)多一點(diǎn)。加多寶集團(tuán)在這一方面提出了三權(quán)分立體系，它隸屬于4M中的Management。其中4M代表著Marketing（市場機(jī)會）、Model（模式）、Management（管理系統(tǒng)和資源）、Money（與錢有關(guān)的系統(tǒng)）。在4M的發(fā)展模型中，三權(quán)分立體系算是Management里比較有亮點(diǎn)的一個(gè)部分。加多寶是把市場、銷售和監(jiān)察三個(gè)部門獨(dú)立運(yùn)作并相互監(jiān)督。這有點(diǎn)像是中國古代的三省六部制中的三省，他們各司其職，使得企業(yè)的運(yùn)作規(guī)格化、系統(tǒng)化。三個(gè)權(quán)力互相分開相互制衡，保持整個(gè)管控體系的平衡。這也是加多寶集團(tuán)為什么能夠在離開廣藥之后能獨(dú)立生存的原因之一。

4.企業(yè)管理層次的基本形態(tài)

在管理企業(yè)的過程中，都有自己獨(dú)特的管理方式。由于扁平式的管理結(jié)構(gòu)不能有效的對每一位企業(yè)主管都了解，所以加多寶集團(tuán)采用了錐形結(jié)構(gòu)來管理自己的銷售模式。加多寶在全國實(shí)行的是總經(jīng)銷商制，把全國市場劃分為六大區(qū)，每個(gè)區(qū)設(shè)立一名總的經(jīng)銷商。然后總經(jīng)銷商又去開發(fā)一些具有專業(yè)配送能力的經(jīng)銷商或分銷商，這些經(jīng)銷商或分銷商只管物流運(yùn)輸，其他的費(fèi)用，包括進(jìn)店費(fèi)、終端維護(hù)費(fèi)等都由加多寶來承擔(dān)。加多寶深入滲透全國每一 個(gè)市場，每一個(gè)終端網(wǎng)點(diǎn)。由于加多寶很好地發(fā)揮了錐形結(jié)構(gòu)的管理特點(diǎn)，使得它成為了加多寶成功路上完美的鋪路石。

5.品牌的力量

品牌擁有強(qiáng)大的力量：它可使企業(yè)獲得高額利潤；統(tǒng)一的品牌形象，減少企業(yè)大量的宣傳成本；獲得顧客的高度信賴，從而使得企業(yè)自身的利潤做到最大化。在與廣藥合作的那段時(shí)間里，加多寶與廣藥創(chuàng)造出了“王老吉”，這個(gè)曾經(jīng)廣譽(yù)中華大地的三個(gè)字?？上г诩佣鄬毰c廣藥“分手”之后，這三個(gè)字使得加多寶黯然失色。最后通過了企業(yè)員工的努力，成功地重塑了“加多寶”這個(gè)品牌，使得它重新回到了消費(fèi)者的心中，這也使得加多寶的競爭力如虎添翼。

加多寶的成功之處

（一）策略取勝

1、加多寶運(yùn)用“”對不起“”策略，“對不起”這個(gè)詞爆紅網(wǎng)絡(luò)，打動(dòng)了不知多少軟心腸的消費(fèi)者。加上網(wǎng)絡(luò)的傳播力度，加多寶很是紅了一把?！皩Σ黄稹敝性V說了自己的換名辛酸史，更是走感情路線，讓消費(fèi)者以“沒關(guān)系”回應(yīng)“對不起”。加多寶的煽情路線使得它爆紅。

2、借助電視營銷這個(gè)平臺，讓加多寶的名聲享譽(yù)中國。中國好聲音得到了廣大民眾的支持，隨著《中國好音響》的熱播，加多寶的暴光率頻頻飆升，這還不包括隨時(shí)在更新的網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)擊。網(wǎng)民對其“精準(zhǔn)投放廣告”的贊許聲一片。

3、營銷渠道廣，目前加多寶的銷售網(wǎng)絡(luò)遍及中國大陸30多個(gè)省、市、自治區(qū)，并銷往東南亞、歐美等地。它的終端網(wǎng)絡(luò)遍布全中國，全面覆蓋商場超市等現(xiàn)代終端、所有的餐飲終端、以及特通渠道終端和路 邊小店終端?？梢哉f，只要 有人的地方，就有加多寶正在銷售。

4.速度取勝

在快速消費(fèi)行業(yè)，拼的便是速度。加多寶的迅猛營銷，為其品牌重塑急迅鋪路。大概從接到訴訟的第一天起，加多寶便以獨(dú)立的姿態(tài)和戰(zhàn)略向王老吉發(fā)動(dòng)了攻勢。

2011年7月的第三周，隨著《中國好聲音》的熱播和“奧運(yùn)推廣”活動(dòng)中，在幾乎一邊倒的口碑中，加多寶的重塑品牌行動(dòng)正全面攤開。加多寶的一系列行動(dòng)根本是顛覆性的策劃。加多寶的“去王老吉化”戰(zhàn)略早就開展，在牌號劫奪大戰(zhàn)的同時(shí)就麻利地為新品牌鋪路。從更名到變包裝再到轉(zhuǎn)換推廣語，從視聽傳媒、戶外燈箱等各個(gè)層面進(jìn)行“地毯式”推廣轟炸，到對王牌電視節(jié)目投放，層層促進(jìn)，穩(wěn)步求成。有數(shù)據(jù)顯示，僅4月份加多寶投入的廣而告之用度就高達(dá)4個(gè)億，投入大量資金進(jìn)行打造自己的品牌。

（二）戰(zhàn)略取勝 加多寶時(shí)代的王老吉，在對銷售和市場的管理上，所開創(chuàng)出來的一些獨(dú)特的做法，比如三權(quán)分立體系和4M戰(zhàn)略發(fā)展模型，以及對渠道和終端的開拓與管控能力，才是促成加多寶時(shí)代王老吉成功的根本原因。1、4M戰(zhàn)略模型 + 三權(quán)分立體系

4M，就是指Marketing（市場機(jī)會）、Model（模式）、Management（管理系統(tǒng)和資源）、Money（與錢有關(guān)的系統(tǒng)）。市場機(jī)會，對于加多寶而言，就是指其在涼茶這個(gè)市場中擁有巨大的商業(yè)機(jī)會。Model，就是加多寶集團(tuán)采取的是充分開發(fā)和利用公司的內(nèi)部資源和能力來把握外在的市場機(jī)會的戰(zhàn)略模式。這種戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)有二。一是立足于自身，建立能夠充分開發(fā)和利用公司資源和能力的模型。二是要把公司的資源和能力高效率的運(yùn)用，確保在涼茶這個(gè)市場機(jī)會中占據(jù)絕對的優(yōu)勢。Management，就是圍繞著公司的業(yè)務(wù)，打造強(qiáng)有力的、高效率的管理和運(yùn)營體系，包括一系列組織結(jié)構(gòu)、管理體系、營運(yùn)體系以及企業(yè)文化建設(shè)等方方面面。Money 包括費(fèi)用投入預(yù)算、費(fèi)用使用及審批機(jī)制、資本的評估系統(tǒng)及盈利模式、可承受收益周期、可接受費(fèi)用率等等方面。

在4M的發(fā)展模型中，比較有亮點(diǎn)的是Management里的三權(quán)分立體系。加多寶是把市場、銷售和監(jiān)察三個(gè)部門獨(dú)立運(yùn)作并相互監(jiān)督。就是有人負(fù)責(zé)掙錢、有人負(fù)責(zé)花錢和有人負(fù)責(zé)監(jiān)管。銷售部是負(fù)責(zé)掙錢的，通過銷售王老吉涼茶獲取收入，即所謂的“推”的工作。市場部是負(fù)責(zé)花錢的，主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)市場推廣和品牌傳播，包括具體的做店招、搞促銷、路演活動(dòng)等等基本工作，即所謂“拉”的工作。監(jiān)察部門是負(fù)責(zé)監(jiān)察的，主要工作是監(jiān)察產(chǎn)品在銷售方面的業(yè)績表現(xiàn)，以及監(jiān)督市場投入費(fèi)用方面的合理性等等方面。三個(gè)權(quán)力互相分開相互制衡，保持整個(gè)管控體系的平衡。

“事前監(jiān)察”是加多寶監(jiān)察部門最大的特點(diǎn)。什么事情都防微杜漸，防患于未然，把所有可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤或紕漏，都消除在萌芽狀態(tài)，防止出現(xiàn)可能的比較大的損失。但是這不代表加多寶不出錯(cuò)或者不容忍出錯(cuò)。在加多寶，還有一個(gè)叫做PDCA的基本流程，它的存在表示著，允許部門或員工出錯(cuò)，但是有一定的標(biāo)準(zhǔn)或原則。

三權(quán)分立只是加多寶Management的基本面，后來在三權(quán)分立的基礎(chǔ)上不斷細(xì)化調(diào)整，又衍生了很多的枝葉部門，從而更好的維持這個(gè)公司機(jī)器的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。在2001年，加多寶把市場部門一分為二，分別成立企劃部和品牌中心。

2、總經(jīng)銷制的銷售模式

加多寶在全國實(shí)行的是總經(jīng)銷商制，把全國市場劃分為六大區(qū)，每個(gè)區(qū)設(shè)立一名總的經(jīng)銷商。然后總經(jīng)銷商又去開發(fā)一些具有專業(yè)配送能力的經(jīng)銷商或分銷商，加多寶稱之為郵差商，它們只管物流運(yùn)輸，其他的費(fèi)用，包括進(jìn)店費(fèi)、終端維護(hù)費(fèi)等都由加多寶來承擔(dān)。同時(shí)終端維護(hù)工作，包括終端網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)、維護(hù)以及終端POP、終端生動(dòng)化等工作都是由王老吉的地面部隊(duì)來完成。因此可以看出，加多寶的渠道層面，無論是經(jīng)銷商，還是分銷商，他們只是承擔(dān)物流的使命。加多寶 深入滲透全國每一個(gè)市場，每一個(gè)終端網(wǎng)點(diǎn)。這種地空一體化的作戰(zhàn)策略，才是加多寶成功的關(guān)鍵。

核心經(jīng)銷商隊(duì)伍的穩(wěn)定，在經(jīng)銷商利益的保證上，加多寶采取共贏策略。加多寶每年都會給經(jīng)銷商安排任務(wù)，省級經(jīng)銷商一般3000萬元/年左右，市級經(jīng)銷商一般300萬元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月加多寶（王老吉生產(chǎn)廠家）各大區(qū)就開始規(guī)劃明年的營銷計(jì)劃了）

對經(jīng)銷商的利益回報(bào)，不是采取通常的進(jìn)銷差價(jià)，而是返利的方式給予渠道上各個(gè)環(huán)節(jié)的

利潤。這樣做的最大優(yōu)點(diǎn)是能夠保障各個(gè)分銷環(huán)節(jié)的利潤，從而最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性。同時(shí)有利于市場的管理，也能很好地控制整個(gè)價(jià)格體系。

此外，加多寶公司非常講信用，從來不拖欠經(jīng)銷商的費(fèi)用，其他企業(yè)會在答應(yīng)給經(jīng)銷商費(fèi)用最后卻給不了那么多，或者答應(yīng)了給退換貨最后又不給了，加多寶方面則不存在這些問題，相比其他快消品同行，加多寶的薪酬具有競爭力，加多寶的工資待遇排進(jìn)了飲料前三，在高薪的激勵(lì)下，員工干活自然賣力，業(yè)績飄紅也不是偶然。在績效考核方面，加多寶最主要的一點(diǎn)是“60%是基本工資，40%是績效工資”。業(yè)績達(dá)到60%就可以按照業(yè)績完成比例，領(lǐng)取績效工資了。這樣最大程度的激發(fā)了員工的主觀能動(dòng)性。

加多寶在對全局市場的管理上，從4M管理模型到三權(quán)分立的戰(zhàn)術(shù)，以及所執(zhí)行的總經(jīng)銷制，上上下下編織了一張巨型的網(wǎng)，牢牢的控制了整個(gè)銷售與市場，這也是加多寶在短短幾年業(yè)績表面所呈現(xiàn)出來的爆發(fā)性增長的內(nèi)在的、更深層次的原因。

加多寶的失敗之處

加多寶與廣藥的品牌合作風(fēng)險(xiǎn)，是從他們合作之初即明擺著存在，但加多寶一再貽誤處理該風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)機(jī)，直到最后一拍兩散、倉促應(yīng)戰(zhàn)、而且跟老品牌搞得很對立,加多寶公司今天的被動(dòng)是自己造成的。如果它沒有以下五點(diǎn)失誤，它今天與廣藥的分手或不至于付出這么高的代價(jià)。

第一：合作初期沒有考慮未來和中國式所有蹩腳的合作一樣，加多寶和廣藥的合作也是江湖式進(jìn)入，法律式退出。

事實(shí)上，合作初期加多寶就應(yīng)該明確合作思路，在合同中完善對王老吉商標(biāo)的控制權(quán)。從后來兩家的口水仗中可以發(fā)現(xiàn)，商標(biāo)控制權(quán)只有年限沒有保護(hù)，從這一點(diǎn)上來看，加多寶從開始合作就注定了給廣藥做嫁衣。

1997年2月13日，廣州羊城藥業(yè)股份有限公司王老吉食品飲料分公司與香港鴻道集團(tuán)有限公司簽訂了商標(biāo)許可使用合同，合同規(guī)定鴻道集團(tuán)有限公司自1997年取得了獨(dú)家使用“王老吉”商標(biāo)生產(chǎn)銷售紅色紙包裝及紅色鐵罐裝涼茶飲料的使用權(quán)，合同有效期至2011年12月31日以假設(shè)，這個(gè)合作其實(shí)不難形成多贏的局面：

1，可以執(zhí)行時(shí)間階梯品牌租賃條約，以10年為界限。每5年或10年增加一次租賃費(fèi)用； 2，可以讓廣藥直接參與王老吉的股份； 3，可以做對賭。如果10年銷售額做到50億、或者更多，則在品牌租賃權(quán)上，加多寶公司是唯一的選擇。

可惜的是，在這個(gè)合作中，大家一開始就覺得15年挺長的，沒有向更遠(yuǎn)的未來思考，以至于今天在法律上對簿公堂和在市場上大打出手成了必然。

第二：合作中期錯(cuò)過了修正合作內(nèi)容機(jī)會

直到2002年，王老吉的銷量才1.8億元左右，還沒有爆發(fā)式增長。同時(shí)，在這5年中，加多寶組建了生產(chǎn)、團(tuán)隊(duì)、渠道等等。在這個(gè)時(shí)候，如果和廣藥談判，修正合作條件，其實(shí)還是很有條件的，但是加多包沒有去做這個(gè)事情。

從2002年以后，王老吉開始爆發(fā)式增長。2003年，6億銷售；2004年，14億；2005年，25億；2006年，40億。在達(dá)到40億的時(shí)候，其實(shí)我覺得加多寶應(yīng)該明白，品牌在 廣藥手中是自己未來的痛。

這時(shí)候，加多寶也做了一些工作，司法機(jī)關(guān)查出在2002年至2003年間，時(shí)任廣藥集團(tuán)副董事長總經(jīng)理的李益民先后收受了鴻道集團(tuán)董事長陳鴻道行賄的300萬元港幣，將商標(biāo)的租賃期限從2010年延長到2020年，每年收取商標(biāo)使用費(fèi)約500萬元。這驚人低價(jià)與“王老吉”涼茶未來持續(xù)增長的銷售額相比，簡直是九牛一毛。

其實(shí)，在這個(gè)時(shí)候，用讓出10%的股權(quán)來獲得王老吉的品牌永久使用權(quán)是最好的時(shí)機(jī)，可惜的是，這時(shí)候的加多寶太吝嗇了，只想利用行賄的辦法出500萬。就在增長爆發(fā)期向王老吉撲面而來的同時(shí)，加多寶也錯(cuò)過了修正合作的時(shí)機(jī)。自然，廣藥看到王老吉銷售如此火爆。于是，一家開始等待合作結(jié)束期限快速到來，一家開始懼怕合作結(jié)束期限的到來。由于加多寶自己的不大氣，錯(cuò)失了自己的壯大。

第三：如日中天的時(shí)候，沒有領(lǐng)悟什么是企業(yè)戰(zhàn)略

加多寶公司如果有系統(tǒng)的戰(zhàn)略思維，那么他就應(yīng)該在銷售達(dá)到25億的時(shí)候考慮企業(yè)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。但遺憾的是，加多寶團(tuán)隊(duì)中沒有戰(zhàn)略家，身邊只有廣告公司和策劃公司，這使得這個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)略上的失誤持續(xù)到了今天。如果在五年前的2007年，王老吉銷售額已經(jīng)90億，加多寶還和廣藥有合作談成的機(jī)會嗎？應(yīng)該說，這個(gè)機(jī)會已經(jīng)是零了，在那個(gè)時(shí)候，加多寶應(yīng)該啟動(dòng)第二品牌，用加多寶也好，用別的品牌也好，巨資打造和自己所持有的王老吉品牌的競爭品牌。那么，今天就不會這么被動(dòng)了，而如果那么做了，也就沒有和其正等小企業(yè)的機(jī)會了，在過去五年中加多寶在戰(zhàn)略上一直不獨(dú)立，受制于人。做得再好，廣告投入得再多，今天全讓廣藥收獲了。

第四：倉促應(yīng)戰(zhàn)廣藥

前段時(shí)間走訪河北市場，在一家餐廳吃飯，發(fā)現(xiàn)桌子上的水牌用不透明的膠帶粘著，很難看。服務(wù)員說是加多寶的人干的！(自然膠帶里的字是“王老吉”)問小老板，說自己也知道很難看，但是加多寶沒有新的東西，只能用不透明的膠帶粘了。我說，這會影響你飯店的生意啊。他回答說，加多寶的業(yè)務(wù)員也給了自己不少補(bǔ)貼。

加多寶至少有3-5年對時(shí)間準(zhǔn)備應(yīng)對和廣藥合作的失敗，應(yīng)該是戰(zhàn)略清晰，策略得當(dāng)?？墒牵谑袌錾?，加多寶卻是無戰(zhàn)略、不從容的，只是倉促更換品牌、倉促渠道物料變革、倉促中的法律應(yīng)訴等等，更遺憾的是，加多寶沒有在知識產(chǎn)權(quán)上做其他輔助性的保護(hù)，今天還在和王老吉爭誰到底“怕上火”。這些都不算什么，更重要的是，2010年合同終止后，加多寶還在生產(chǎn)銷售“王老吉”。為此，廣藥集團(tuán)將加多寶告上法庭，索賠75億元。如果這個(gè)訴訟一旦被法庭采納，那么，加多寶可能面臨高額的賠償。

第五：公關(guān)定位不準(zhǔn)，沒有從根本上摧毀廣藥

加多寶話重金在市場上區(qū)隔了王老吉，這客觀上降低了王老吉的市場份額，從戰(zhàn)略的角度來看，這十分不劃算，也沒有必要。有媒體報(bào)道，今年4月份加多寶廣告投入救高達(dá)4億，加多寶全年可能廣告投入在20億左右。如果加上渠道的費(fèi)用，這將是一個(gè)十分可怕的數(shù)字。用幾十億，甚至更多的費(fèi)用來做這樣的事情，除了太有錢之外，只能解釋為不講策略。因?yàn)榍赖膮^(qū)隔只能是暫時(shí)的，不能長久。如果一旦犧牲了過去經(jīng)銷商、分銷商、終端店的利益體系，到頭來企業(yè)會付出更大的代價(jià)。

對中國企業(yè)的啟示

品牌的力量無窮大。

品牌即是一種認(rèn)知。作為一個(gè)品牌，加多寶原來什么都不是，現(xiàn)在之所以萬般寵愛在一身，那是因?yàn)檎J(rèn)知投射的原因。作為一個(gè)品牌，王老吉原來的光環(huán)突然消失，其實(shí)還是原來運(yùn)營者的認(rèn)知投射突然消失了。品牌擁有強(qiáng)大的力量：它可使企業(yè)獲得高額利潤；統(tǒng)一的品牌形象，減少企業(yè)大量的宣傳成本；獲得顧客的高度信賴，從而產(chǎn)生持續(xù)的購買；經(jīng)銷商會主動(dòng)找上門要代理你的品牌；高度的員工凝聚力，員工會以自己所在的企業(yè)為榮，節(jié)省了人力資源變動(dòng)成本；持續(xù)增長的品牌無形資產(chǎn)。品牌形象設(shè)計(jì)是品牌建設(shè)的外在。所以企業(yè)要樹立品牌戰(zhàn)略，最大限度向公眾傳達(dá)品牌信息，完成品牌建設(shè)，形成品牌效應(yīng)，為產(chǎn)品銷售服務(wù)。在品牌身上有無數(shù)的光環(huán)，但品牌本身并不是光源，運(yùn)營者的能力才是光源。運(yùn)營者的光源投射到品牌上，品牌才有光環(huán)。

渠道的優(yōu)勢無可替代

目前廣藥集團(tuán)喪失了鴻道集團(tuán)龐大的向銷售渠道，只擁有一個(gè)“王老吉”的品牌價(jià)值。在的市場價(jià)值并不是1080億，在回歸到廣藥集團(tuán)后會大打折扣。廣藥集團(tuán)想把加多寶繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，他需要更加健全的市場機(jī)制，完善的營銷渠道。企業(yè)要下大力氣建立營銷渠道。營銷渠道的建設(shè)與管理過程是一個(gè)需要資金、人力、物力、長時(shí)間投入并伴隨各種渠道沖突不斷的過程，這個(gè)過程需要具備四個(gè)基本條件：企業(yè)經(jīng)營者要有正確的經(jīng)營思想和認(rèn)識。要把創(chuàng)業(yè)精粹運(yùn)用到渠道建設(shè)上去，樹立品牌觀念，重視渠道的地位；在正確經(jīng)營思想指導(dǎo)下，建立科學(xué)正規(guī)的渠道管理體系；需要勇于創(chuàng)新，不斷實(shí)踐。在實(shí)踐應(yīng)用過程中，還需要與時(shí)俱進(jìn)，在動(dòng)態(tài)中完善。因?yàn)槭袌鲈诓粩嘧兓?，渠道模式也是?dòng)態(tài)的，需要在前進(jìn)中不斷完善。受自身資源等限制，現(xiàn)實(shí)情況是大多數(shù)企業(yè)是很難同時(shí)具備上述四個(gè)基本要件的，所以看到能打造完美渠道的企業(yè)屈指可數(shù)。對企業(yè)來講，市場是其生存的基礎(chǔ)，面對渠道扁平化和新渠道 強(qiáng)勢崛起，惟一必然的選擇是把營銷渠道做得更加完美，更加專業(yè)，保持獨(dú)立性，才能在競爭中站穩(wěn)腳跟，求得生存的機(jī)會。

守法是保證

有時(shí)候，為了發(fā)展品牌，如果沒有良好地銷售渠道的話，也可以借鑒廣藥集團(tuán)賣商標(biāo)權(quán)給鴻道集團(tuán)一樣，但前提是，也要按照合同的法律效率辦事，堅(jiān)決遵守國家法律。公司的經(jīng)營管理需要依法進(jìn)行，才能更加規(guī)范，更有效益，也更有利于對自身權(quán)益的保護(hù)。爭議產(chǎn)生訴訟，在訴訟中當(dāng)然應(yīng)該是違約、違法者承擔(dān)責(zé)任，守約、守法者受到法律的保護(hù)。所以，企業(yè)在日常的運(yùn)作當(dāng)中，必須重合同、守信用，必須嚴(yán)格遵守國家法律，使企業(yè)事務(wù)始終在法制的軌道上高效運(yùn)行，才能做到既有效率又確保財(cái)產(chǎn)安全，法律為企業(yè)運(yùn)行的優(yōu)質(zhì)高效提供了一個(gè)有力的保障。即使合同到期了，也不必像加多寶與王老吉一樣，為了眼前利益，大打官司，完全有更好的解決方案。他們兩個(gè)集團(tuán)完全可以和平共存，沒必要成為你死我傷的敵我競爭型企業(yè)。

渠道是輪胎，品牌是翅膀，守法是方向盤，唯有擁抱，才能飛翔。如果將企業(yè)看做一架飛機(jī)的話，我認(rèn)為產(chǎn)品是發(fā)動(dòng)機(jī)、團(tuán)隊(duì)是空乘人員，渠道就是輪胎，法律是方向。輪胎質(zhì)量的好與壞直接決定了飛機(jī)的前進(jìn)速度，一個(gè)分布合理、凝聚力強(qiáng)的渠道網(wǎng)絡(luò)能為企業(yè)提供強(qiáng)大的支撐和動(dòng)力。品牌就是飛機(jī)的翅膀，一個(gè)再好的企業(yè)，如果沒有良好的品牌力，縱然你的產(chǎn)品再強(qiáng)大、團(tuán)隊(duì)再有執(zhí)行力、渠道再給力，飛機(jī)也只能當(dāng)汽車開到200碼而已，而一旦插上品牌的翅膀，企業(yè)就能翱翔于九天之上，成就無上的榮光。

第三篇：寶供物流案例分析

寶供物流案例分析

摘要：寶供物流企業(yè)集團(tuán)有限公司，是我國目前最具規(guī)模、最具影響力、最領(lǐng)先的第三方物流企業(yè)之一。本文通過對寶供物流進(jìn)行觀察和研究,分析寶供的核心競爭力，以及它所遭遇的挑戰(zhàn)，并對國內(nèi)同類型企業(yè)在大環(huán)境如何提升競爭力進(jìn)行探討。關(guān)鍵詞：寶供 核心競爭力 挑戰(zhàn) 策略

一、公司簡介

寶供物流企業(yè)集團(tuán)有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）創(chuàng)建于1994年，總部設(shè)在廣州，是國內(nèi)第一家經(jīng)國家工商總局批準(zhǔn)以物流名稱注冊的企業(yè)集團(tuán)，是我國最早運(yùn)用現(xiàn)代物流理念和方法為客戶提供供應(yīng)鏈一體化物流服務(wù)的專業(yè)公司，也是目前我國最具規(guī)模、最具影響力、最領(lǐng)先的第三方物流企業(yè)之一。

當(dāng)前，寶供已在全國80多個(gè)城市建立了分子公司或辦事處，形成了一個(gè)覆蓋全國的業(yè)務(wù)運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)，協(xié)助客戶開拓國內(nèi)市場，搶奪市場先機(jī)。寶供與國內(nèi)外100多家包括寶潔、聯(lián)合利華、安利、紅牛、強(qiáng)生、飛利浦、三星、索尼、中石油、中石化、阿克蘇諾貝爾、福田汽車、豐田汽車、吉利汽車、漢高、李寧等世界500強(qiáng)及國內(nèi)大型制造企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，為他們提供物流咨詢、物流運(yùn)作、增值服務(wù)、信息服務(wù)、資金服務(wù)等供應(yīng)鏈一體化的綜合物流服務(wù)，成功地為這些企業(yè)在降低運(yùn)營成本、提高服務(wù)水平等方面創(chuàng)造了價(jià)值，提高了競爭力。

寶供集團(tuán)匯聚和培養(yǎng)了一大批熟悉中西文化、深諳現(xiàn)代物流和供應(yīng)鏈管理內(nèi)涵、具有豐富運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的員工隊(duì)伍。目前企業(yè)有員工2200多人，管理人員占總?cè)藬?shù)的 12.3%；工程技術(shù)人員占總?cè)藬?shù)的23.6%。大學(xué)以上學(xué)歷達(dá)到70%，擁有包括教授、博士、碩士在內(nèi)的高層次、高素質(zhì)的專業(yè)人才，還聘請國內(nèi)外大批物流領(lǐng)域的資深人士組成專家顧問團(tuán)，提高了企業(yè)的咨詢、決策水平。寶供集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍包括物流規(guī)劃、貨物運(yùn)輸、分銷配送、儲存、信息處理、流通加工、國際貨代、增值服務(wù)等一系列專業(yè)物流服務(wù)。2006年，寶供集團(tuán)主營物流服務(wù)收入超過15億元，是目前我國最具規(guī)模最具專業(yè)化的現(xiàn)代第三方物流企業(yè)。

寶供集團(tuán)是國內(nèi)第一家將工業(yè)化管理標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于物流服務(wù)系統(tǒng)的企業(yè)，并全面推行GMP質(zhì)量保證體系和SOP標(biāo)準(zhǔn)操作程序，寶供集團(tuán)的整個(gè)物流運(yùn)作自始至終處于嚴(yán)密的質(zhì)量跟蹤及控制之下，確保了物流服務(wù)的可靠性、穩(wěn)定性和準(zhǔn)確性。2004年，寶供集團(tuán)的貨物運(yùn)作可靠性達(dá)到99%，運(yùn)輸殘損率為萬分之一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于國家有關(guān)貨物運(yùn)輸標(biāo)準(zhǔn)。

寶供自成立以來，一直致力于中國物流行業(yè)的發(fā)展與探索，率先轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，建立現(xiàn)代物流理念和物流服務(wù)管理模式；又大膽嘗試用工業(yè)化管理標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量保證系統(tǒng)運(yùn)用在物流服務(wù)中，并取得了顯著的成效，在行業(yè)中率先建立物流信息管理體系，以便客戶能實(shí)時(shí)地、動(dòng)態(tài)地了解整個(gè)物流運(yùn)作狀況；率先構(gòu)建基于全球供應(yīng)鏈雙向一體化的現(xiàn)代大型物流基地，2006年寶供為福田汽車股份有限公司提供從物資零部件的供應(yīng)和生產(chǎn)生產(chǎn)庫存的管理、JIT生產(chǎn)物流支持以及整車運(yùn)輸?shù)絺浼锪鞯墓?yīng)鏈一體化管理，更是標(biāo)志寶供時(shí)限汽車物流的供應(yīng)鏈一體化物流管理服務(wù)進(jìn)入新的里程碑。

二、寶供的優(yōu)勢

(一）運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)

?分子公司：廣州、沈陽、北京、上海、合肥、武漢、成都、大連、蘇州、配送科技 ； ?覆蓋省會城市及二級城市的111個(gè)辦事處：天津、石家莊、太原、濟(jì)南、鄭州、長沙、南京、杭州、深圳、海口、南寧、福州、沈陽、大連、哈爾濱、長春、重慶、昆明、貴州、西安、蘭州、烏魯木齊、拉薩、喀什等

?覆蓋全國網(wǎng)絡(luò)：寶供已形成以干線運(yùn)輸（大動(dòng)脈）和區(qū)域配送（血管）和城市配送（毛細(xì)血管）三級連動(dòng)的運(yùn)輸配送體系，覆蓋全國所有的城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村。?自建物流基地：北京、廣州、上海、蘇州、合肥、順德、南京、沈陽。

?物流配送中心：50個(gè)物流配送中心分布在全國40個(gè)城市，倉儲總面積達(dá)100萬平方米，年處理貨物2億件，貨值超過500億元。

（二）物流基地

寶供物流企業(yè)有限集團(tuán)現(xiàn)在已擁有五個(gè)自己的物流基地，為全國物流業(yè)務(wù)的開展提供極大的便利。

寶供廣州南崗基地占地面積達(dá)13萬平方米，建筑面積達(dá)7萬多平方米，2002年被中國物流與采購聯(lián)合會命名為“中國物流示范基地” 合肥物流基地

蘇州基地占地面積約115畝，建筑面積42200平方米。交通非常便利，為華東區(qū)重要的大型集散和配送中心。

寶供上海物流基地總規(guī)劃面積5OO畝，一期已投資建設(shè)二層現(xiàn)代化倉庫，總建筑面積5萬多平方米，每層凈高9米的二層倉庫,分A/B兩區(qū)，最多可儲存30000-50000個(gè)托盤位

順德綜合基地位于廣東省佛山市順德區(qū)容桂，靠近廣珠高速公路，緊鄰105國道，廣珠輕軌順德容桂站設(shè)在基地旁。項(xiàng)目用地：22萬平方米。項(xiàng)目建筑情況：總建筑面積約27萬平方米。

北京物流基地位于北京市順義區(qū)空港物流基地物流園內(nèi)，緊鄰首都機(jī)場，交通十分便利。物流基地占地150畝，總建筑面積約7.3萬平方米，倉儲面積6.88萬平方米。

（三）先進(jìn)物流信息系統(tǒng)

寶供物流從1997年開始在國內(nèi)物流行業(yè)中首家開發(fā)基于INTERNET的物流信息管理系統(tǒng)，十年來寶供物流信息化一直處于行業(yè)前列，取得大量成功案例，多次獲得行業(yè)最高榮譽(yù)。

寶供物流已自主建成國內(nèi)領(lǐng)先的第三方物流集成平臺，能通過EDI對接模塊與客戶ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無縫對接。平臺除了支持運(yùn)輸配送管理、倉儲庫存管理等物流基本管理功能外，還能支持分銷管理、成本控制、運(yùn)輸線路規(guī)劃、立體倉儲位管理、材料生產(chǎn)加工管理（VMI）等物流增值服務(wù)。

寶供第三方物流信息平臺是以訂單為中心，通過組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、IT技術(shù)等三方面的變革，最終實(shí)現(xiàn)物流信息在一個(gè)高效的系統(tǒng)內(nèi)閉環(huán)管理，通過訂單將運(yùn)輸管理、倉庫管理、訂單管理和財(cái)務(wù)管理模塊全面整合到一個(gè)集成的物流信息管理平臺，即寶供第三方物流信息平臺。安全實(shí)用的第三方物流信息平臺，實(shí)現(xiàn)了對物流訂單的記錄、調(diào)度、備貨、發(fā)運(yùn)、在途跟蹤、客戶簽收、回單、財(cái)務(wù)結(jié)算、KPI考核、異常處理等各個(gè)環(huán)節(jié)的高效統(tǒng)一管理。

寶供物流在自主研發(fā)的第三方物流信息平臺基礎(chǔ)上，根據(jù)不同行業(yè)客戶需求提供支持其產(chǎn)品特性和業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)定制服務(wù)。通過成立項(xiàng)目小組，自主規(guī)劃、自主開發(fā)，自主實(shí)施，系統(tǒng)上線后根據(jù)業(yè)務(wù)需求不斷完善并提供后續(xù)客戶服務(wù)支持，使系統(tǒng)對業(yè)務(wù)達(dá)到貼身支持的境界，同時(shí)也形成了寶供化工、家電、食品、飲料、日化、汽車零配件等行業(yè)信息化解決方案。

（四）完善的運(yùn)作管理

寶供物流企業(yè)有限集團(tuán)擁有一流的企業(yè)管理和物流技術(shù)人才，并一直致力于將先進(jìn)的現(xiàn)代物流理念應(yīng)用于物流企業(yè)實(shí)踐，運(yùn)用現(xiàn)代物流管理理論指導(dǎo)公司運(yùn)作。公司培養(yǎng)一批具備豐富運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和管理理論的人員，使他們作為公司發(fā)展的中流砥柱。公司通過吸引了一批具有外企經(jīng)驗(yàn)、熟悉中國市場的管理人才以及以教授、博士、碩士、MBA為代表的物流技術(shù)人才，使公司成為學(xué)習(xí)型組織。

三、寶供所面臨的挑戰(zhàn)

（一）競爭日趨激烈化

隨著WTO的開放，越來越多的外資物流公司進(jìn)駐中國。隨著WTO承諾的物流業(yè)開放，外資投資物流企業(yè)從此可以超過50%的股份比例，這讓一大幫在中國潛行多年的物流巨頭浮出水面。這些跨國公司的學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，它們通過聯(lián)盟、并購等手段迅速彌補(bǔ)其本地化服務(wù)能力不足的短板。當(dāng)中國的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建起來后，跨國公司會將國外的大客戶比如沃爾瑪、寶潔、吉百利在中國的單子拿過來，因?yàn)楦@些客戶已有多年合作，很多簽了全球合同，那么這樣的全球方案提供能力是中國第三方物流公司所沒有的。

隨著中國全面入世之后，中國市場的進(jìn)入門檻逐步降低，在一個(gè)日趨扁平化的市場上，跨國公司的全球化資源優(yōu)勢迫使寶供這樣的中國本土企業(yè)重塑新的競爭力。

（二）融資難題

在2003年至2006年之間，寶供利用自己的行業(yè)地位以及客戶需求，迅速在全國主要城市開展物流基地的建設(shè)。然而在建設(shè)過程，寶供遇到了融資難題。寶供每年的收入僅5億多元，每個(gè)基地的投入動(dòng)輒都是上億元，再加上寶供的客戶大多集中在快消品領(lǐng)域，這個(gè)行業(yè)的物流運(yùn)作特點(diǎn)是大進(jìn)大出，資金占用量很大，盡管寶供延長了對供應(yīng)商的賬期，其自有資金支撐其快速擴(kuò)張仍顯吃力。

寶供這些年對基地的投入，大多是來自于一些基金和風(fēng)險(xiǎn)投資的支持，不過由于他一直堅(jiān)持掌握控股權(quán)，從市場上得到的資金有限，曾經(jīng)一度出現(xiàn)資金鏈緊張。據(jù)上海的一家供應(yīng)商透露，寶供拖欠了其大半年的運(yùn)費(fèi)，后來將設(shè)施最好的黃埔基地賣給了美國的物流地產(chǎn)商普洛斯公司，再返租50年進(jìn)行經(jīng)營，這才緩解了資金壓力。

（三）人才流失

寶供大批高管相繼跳槽至新公司，也使得其的先進(jìn)模式被迅速復(fù)制出去。在國內(nèi)市場的競爭對手現(xiàn)在基本都是舊手下，競爭優(yōu)勢被削弱的寶供很快陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥沼。

四、國內(nèi)物流企業(yè)競爭環(huán)境思考

（一）國內(nèi)物流行業(yè)的競爭現(xiàn)狀

國內(nèi)的物流企業(yè)均處在同樣的市場環(huán)境下，面臨的挑戰(zhàn)也同樣艱巨。相對于跨國公司，寶供這類企業(yè)的競爭力，很大程度上來自于時(shí)間差，來自于跨國公司進(jìn)入中國時(shí)對本地市場的陌生。隨著國內(nèi)市場的逐漸開放，這種競爭能力正在慢慢失效。由于熟悉本土市場，整合社會資源的做法是不少物流企業(yè)起家的根本。但這也使得大多數(shù)物流企業(yè)缺乏核心的業(yè)務(wù)定位。沒有明確定位的主體一起競爭，唯一的武器只能是價(jià)格。這種情況導(dǎo)致國內(nèi)的物流企業(yè)陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥沼里，沒有真正將精力投入到提升企業(yè)競爭力中。

（二）國內(nèi)物流企業(yè)物流基地建設(shè)的融資現(xiàn)狀分析

在2003年至2006年之間，寶供利用自己的行業(yè)地位以及客戶需求，迅速在全國主要城市開展物流基地的建設(shè)，現(xiàn)在已經(jīng)初步建設(shè)完畢。

但是，我們必須看到物流地產(chǎn)的運(yùn)作難度并不在于拿地的成本以及客戶的入駐率問題，對于中國物流企業(yè)要想轉(zhuǎn)型進(jìn)行物流地產(chǎn)的開發(fā)和運(yùn)營，最大的問題在于投融資渠道的狹窄，這對于一般的物流企業(yè)，尤其是民營物流企業(yè)來說，是致命的難點(diǎn)。投融資渠道缺乏，導(dǎo)致后期很難有較大的投資支出，最終必將面臨功敗垂成的局面。

同時(shí)我們也要看到因?yàn)槠髽I(yè)高度的問題，導(dǎo)致不能站在全社會的角度去看待物流基地的未來發(fā)展以及準(zhǔn)確定位，從而導(dǎo)致物流企業(yè)的特性使其具有以物流、運(yùn)輸帶動(dòng)倉儲出租、以倉儲出租帶動(dòng)物流、運(yùn)輸業(yè)務(wù)發(fā)展的模式，這是國內(nèi)眾多物流企業(yè)從事基地建設(shè)的初衷。

據(jù)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)判斷，每十萬平米的倉儲面積可以支撐2億元的物流業(yè)務(wù)支出，寶供不過十億元的物流收入，則最多是50萬平米左右，但現(xiàn)在已經(jīng)儲備到120萬平米，原則何在?另外其現(xiàn)金流和客戶源是否能夠支撐，所以資金鏈斷裂對于寶供來說是必然的。寶供想過上市，但是已經(jīng)錯(cuò)過了好時(shí)機(jī)，因此和私募基金以及風(fēng)投合作是必然的，其中有三個(gè)基地是和普洛斯有關(guān)系，另外像摩根、花旗以及仲量聯(lián)行都有相應(yīng)的合作，甚至部分國內(nèi)的基金都有所支持，圖表中凡是用美金作為注冊資金的也是實(shí)際建造完畢的，同時(shí)也都是合資的，證明其資金確實(shí)存在問題，但另一方面也反映 出國 外基金或私募還是認(rèn)可這個(gè)項(xiàng)目的。

國內(nèi)類似于寶供這樣的物流企業(yè)還比較多，但是主要是以國有大型物流企業(yè)為主，諸如招商物流、寶灣物流、中遠(yuǎn)物流、外運(yùn)物流、誠通集團(tuán)(中儲物流)這樣的各領(lǐng)域巨頭，同時(shí)也包括傳化物流、南方物流這樣的民營物流企業(yè)。

近兩年招商物流以及寶灣物流的行進(jìn)步伐最大，但招商物流進(jìn)行的并不是真正的物流地產(chǎn)，主要是搭建自己的高水平物流平臺，同時(shí)為本企業(yè)即招商地產(chǎn)儲備土地。而寶灣物流其實(shí)與招商物流具有同源的淵源。招商局董事長即為寶灣物流的董事長，寶灣物流的操盤手法是典型的物流地產(chǎn)的手法，并且其背后的國資背景以及資金渠道暢通也保證了其在全國的快速基地建設(shè)步伐。

傳化物流的模式相對于其他企業(yè)而言，具有自己獨(dú)特的特點(diǎn)，主要是打造貨運(yùn)基地集散地以及未來的全國貨運(yùn)基地聯(lián)盟的模式，但其資金渠道并不暢通將是其致命的弱項(xiàng)。

（三）國內(nèi)物流企業(yè)應(yīng)采取的策略

由以上分析可以看出,中國物流企業(yè)所擁有的優(yōu)勢少,且很容易喪失,而國外企業(yè)所擁有的優(yōu)勢卻是我國企業(yè)在短期內(nèi)所無法培育的,因此,我國物流企業(yè)亟需進(jìn)行戰(zhàn)略的重新思考。1.我國物流企業(yè)應(yīng)對國際競爭的整體性戰(zhàn)略思考

(1)必須以我國物流企業(yè)的本土優(yōu)勢為戰(zhàn)略基礎(chǔ)。首先要打好資源整合牌。由于經(jīng)濟(jì)體制方面的原因,再加上近年來我國物流業(yè)近乎無序的發(fā)展,使得我國的物流資源極為分散,難以形成合力。因此,必須進(jìn)行物流資源的重新整合;其次要打好關(guān)系牌。特別是那些與政府部門脫鉤之后并入大型企業(yè)集團(tuán)的物資供銷企業(yè),它們擁有專業(yè)化或行業(yè)優(yōu)勢(經(jīng)驗(yàn))、同時(shí)擁有商流和物流兩種功能、擁有面向一個(gè)特定行業(yè)的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、擁有良好的公共關(guān)系,可以充分利用和發(fā)揮自身優(yōu)勢(公共關(guān)系),參與供應(yīng)鏈建設(shè);最后要打好文化牌。文化是特定人群普遍自覺的規(guī)則的系統(tǒng)化,文化具有極強(qiáng)的滲透力與凝聚力。立足具有深厚底蘊(yùn)的中國文化,通過文化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)物流管理的共通、共融,應(yīng)成為正處于發(fā)展階段的我國物流企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

(2)改變經(jīng)營管理理念,樹立現(xiàn)代物流觀。長期以來,我國許多廠商把經(jīng)營重點(diǎn)都放在生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)上,對物流管理比較粗放。為了獲取更多的效益,目前很多商家都十分重視降低生產(chǎn)成本和銷售成本,想方設(shè)法從這兩個(gè)環(huán)節(jié)中找利潤,卻往往對物流中潛在的利潤視而不見。除了大多數(shù)的國有大中型企業(yè)對物流認(rèn)識不夠、重視不夠,不少地區(qū)和主管部門也未能意識到物流管理對市場流通、經(jīng)濟(jì)繁榮所起的重要作用,導(dǎo)致物流管理在我國明顯滯后于銷售管理,給企業(yè)在國際國內(nèi)市場的競爭能力帶來不利影響。但物流管理水平的提高,則需要廣大生產(chǎn)企業(yè)和零售商及早樹立現(xiàn)代物流觀念,進(jìn)行物流整體戰(zhàn)略規(guī)劃,建立系統(tǒng)化、規(guī)?；奈锪鞴芾硇麦w制,減少流通環(huán)節(jié)成本,從物流環(huán)節(jié)中挖掘利潤。

（3）尋求資本市場支持。目前,在深、滬兩地的上市公司中,原來約有26家屬物流業(yè),當(dāng)物流成為新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)之后,部分上市企業(yè)開始把注意力轉(zhuǎn)向這一熱流,明確提出要進(jìn)軍并推動(dòng)倉儲--物流體系的建立和發(fā)展,按物流理念積極拓展創(chuàng)新運(yùn)輸業(yè)務(wù)。進(jìn)軍物流業(yè)的上市公司主要來自交通運(yùn)輸業(yè)如:外運(yùn)發(fā)展、中儲股份、深圳機(jī)場、上港集箱,商貿(mào)業(yè)如:華聯(lián)超市、友誼集團(tuán),制造行業(yè)如:青島啤酒、青島海爾、燕京啤酒。從各上市公司從事物流活動(dòng)的內(nèi)容來看,幾乎涵蓋了倉儲、運(yùn)輸、配送、包裝加工、代理、信息服務(wù)等物流全過程。

（4）市場體系的培育?，F(xiàn)代物流經(jīng)營對經(jīng)營環(huán)境和市場條件要求較高,只有比較規(guī)范的市場條件才能發(fā)揮其經(jīng)營管理和技術(shù)等綜合成本的優(yōu)勢。我國加入wto后,與物流、航運(yùn)有關(guān)的政策走向是開放程度加大,逐步和國際慣例接軌,但是實(shí)際進(jìn)程是不平衡的,物流運(yùn)輸價(jià)格體系混亂,服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,使物流業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)的交通運(yùn)輸業(yè)務(wù)分離困難,物流的商業(yè)模式很不穩(wěn)定,這也從客觀上阻礙了國內(nèi)物流企業(yè)經(jīng)營和資本化運(yùn)作。應(yīng)堅(jiān)持以需求為導(dǎo)向、以企業(yè)為主體、以市場為依托,充分利用市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律合理配置和使用物流資源。政府部門應(yīng)從與世界接軌的角度出發(fā),盡快建立、健全物流行業(yè)有關(guān)法律、法規(guī)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí),進(jìn)一步完善行業(yè)協(xié)會組織,加強(qiáng)物流行業(yè)的協(xié)調(diào)與自律。打破行業(yè)、部門和地區(qū)保護(hù)主義,堅(jiān)決消除地區(qū)封鎖和有礙公平競爭的壟斷行為。

（5）超前的人才戰(zhàn)略。目前,國內(nèi)談?wù)撦^多的是物流人才的匱乏,但有一個(gè)問題很多人都忽視了,即當(dāng)外資物流企業(yè)大量涌入,其誘人的人才策略是絕大多數(shù)中國物流企業(yè)所無法比擬的,培養(yǎng)再多的物流人才也是枉然。因此,在大力培育現(xiàn)代物流人才的同時(shí),建立完善的人才使用與激勵(lì)機(jī)制也刻不容緩。2.我國物流企業(yè)應(yīng)對國際競爭的相機(jī)性策略

目前,我國物流企業(yè)的實(shí)力差異很大,發(fā)展水平參差不齊,因此,在應(yīng)對殘酷的國際競爭的對策方面不能一概而論,應(yīng)在整體性戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下,因勢利導(dǎo),結(jié)合自身的特點(diǎn),相機(jī)地選擇對策。

(1)“合”的策略。這種策略適合實(shí)力與規(guī)模均處于絕對劣勢的中小型物流企業(yè)。面對強(qiáng)大的國際物流企業(yè),它們的處境非常艱難,如果效仿跨國公司的市場經(jīng)營策略來保護(hù)自己原本就不大的市場份額則會力不從心,并且無論是采取提高結(jié)構(gòu)壁壘、增加可預(yù)期的報(bào)復(fù)還是降低競爭誘惑力的市場防御策略,其代價(jià)和成本均難以得到有效的彌補(bǔ)。所以,明確自身的市場定位,采取“合”的策略應(yīng)是此類企業(yè)的主要選擇。“合”的策略一般有兩種方式:一是放棄企業(yè)的獨(dú)立性,謀求跨國公司的兼并,成為跨國公司內(nèi)部的有機(jī)組成部分,在學(xué)習(xí)和吸收國外企業(yè)先進(jìn)的技術(shù)與管理的過程中保全自己并謀求不斷的發(fā)展與壯大;二是以獨(dú)立企業(yè)的身份成為跨國物流企業(yè)價(jià)值鏈中運(yùn)輸、儲存、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理等若干環(huán)節(jié)中的一環(huán),從而在跨國公司外部實(shí)現(xiàn)與其共存,這種策略在目前具有較強(qiáng)的可操作性,例如國際物流業(yè)巨頭馬士基物流公司在中國的定位是建立一個(gè)全面的物流配送網(wǎng)絡(luò),做中國市場最優(yōu)秀的物流運(yùn)營商,并希望能在中國的港口、鐵路、公路及倉庫、代理公司等方面開展全面的物流合作,這無疑對具備一定條件的中國物流企業(yè)來說是實(shí)施“合”的策略的契機(jī)。

(2)“御”的策略。對于具備了一定的與跨國公司競爭實(shí)力的大型物流企業(yè)來說,可以有針對性地采取“御”的策略來保護(hù)自己,并在競爭中謀求發(fā)展和壯大。此舉意義重大,因?yàn)榇笮臀锪髌髽I(yè)不僅是我國民族工業(yè)的中流砥柱,更是中國企業(yè)做大做強(qiáng)走出國門的希望。

“御”的策略的主旨是“技術(shù)+品牌”。根據(jù)產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新分布形式的a-u創(chuàng)新過程模型及其發(fā)展,物流產(chǎn)業(yè)現(xiàn)階段的技術(shù)發(fā)展基本處于市場創(chuàng)新以及組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新階段,技術(shù)創(chuàng)新的重點(diǎn)應(yīng)集中在發(fā)現(xiàn)全新的市場機(jī)會和組織與管理的流程再造方面。我國的大型物流企業(yè)不能只通過為跨國公司提供oem或odm來謀求生存,如果沒有自己的品牌,必然會受到外部因素的制約,所以,大型物流企業(yè)應(yīng)謀求獨(dú)立和發(fā)展,大力進(jìn)行品牌建設(shè),通過品牌獲取產(chǎn)品溢價(jià)。建立物流戰(zhàn)略聯(lián)盟是“御”的策略的一種十分有效的途徑。物流聯(lián)盟是以物流為合作基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟,它是指兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)之間,為了實(shí)現(xiàn)自己的物流戰(zhàn)略目標(biāo),通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。在現(xiàn)代物流中,是否組建物流聯(lián)盟,作為企業(yè)物流戰(zhàn)略的決策之一,其重要性是不言而喻的。我國的大型物流企業(yè)雖具備一定的實(shí)力,但還不足以與跨國公司抗衡,因此,組建物流戰(zhàn)略聯(lián)盟便顯得尤為重要。

(3)“立”的策略。平心而論,我國的物流企業(yè)面對跨國公司的競爭,目前尚不具備采取主動(dòng)進(jìn)攻、以攻為守的“立”的策略的實(shí)力。當(dāng)然,經(jīng)過不懈的努力,當(dāng)我國的物流企業(yè)在市場上擁有相當(dāng)?shù)钠放浦?同時(shí)擁有較強(qiáng)的研發(fā)能力和市場開發(fā)能力時(shí),可以考慮憑借自己的核心能力走出國門開拓國際市場,把與跨國公司競爭的戰(zhàn)場延伸到國外,從而在各個(gè)競爭層次“立”于強(qiáng)手之林。

參考文獻(xiàn)

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第四篇：加多寶危機(jī)公關(guān)案例分析--

加多寶危機(jī)公關(guān)案例

組長：劉曉冰

小組成員：劉曉冰、李杰、歲詩琪、趙雨菲、張凱琳、吳瑪瑞雪

1.事件背景

1.1.王老吉和加多寶

王老吉涼茶由王澤邦始創(chuàng)于清道光八年，至今已有184年歷史。在動(dòng)蕩的社會中幾經(jīng)周折依然維持著經(jīng)營。1949年之后，王老吉涼茶分成了兩支：一支被收歸國有，后更名為“羊城藥業(yè)”，隸屬于廣藥集團(tuán)。另一支由王氏后人帶到了香港，經(jīng)營王老吉香港及海外業(yè)務(wù)，即“香港王老吉國際”，1993年，王氏后人王健儀出任該公司執(zhí)行董事。

按理說，王老吉分家后隸屬不同主人，本應(yīng)互不相干，怎又牽扯出這么大一樁品牌訴訟案件？這要從一名東莞籍商人陳鴻道說起。

陳鴻道是一名活躍于粵港兩地的貿(mào)易批發(fā)商，1995年，有意在內(nèi)地經(jīng)營涼茶產(chǎn)業(yè)的他與王氏后人王健儀進(jìn)行了接觸，并獲得紅罐裝王老吉涼茶的配方。然而，王氏后人僅擁有香港及海外的商標(biāo)所有權(quán)，欲在內(nèi)地經(jīng)營王老吉涼茶飲料的陳鴻道，便轉(zhuǎn)而與廣州羊城藥業(yè)尋求合作。1.2.合作和共贏

1997年2月13日，廣州羊城藥業(yè)王老吉食品飲料分公司（王老吉藥業(yè)股份有限公司前身）與陳鴻道的香港鴻道集團(tuán)有限公司簽訂了商標(biāo)許可使用合同，合同規(guī)定鴻道集團(tuán)自1997年取得“王老吉”商標(biāo)生產(chǎn)銷售紅色紙包裝及紅色鐵罐裝涼茶飲料的獨(dú)家使用權(quán)，合同有效期至2011年12月31日止，有效期為15年，后雙方又于2001年續(xù)簽合同，有效期共計(jì)20年。為了王老吉涼茶的發(fā)展，鴻道集團(tuán)投資成立了香港加多寶(廣東)股份公司，由香港王老吉集團(tuán)提供配方，經(jīng)廣州王老吉藥業(yè)特許在中國內(nèi)地獨(dú)家生產(chǎn)，專門負(fù)責(zé)“紅罐”王老吉涼茶的生產(chǎn)和銷售，加多寶集團(tuán)在內(nèi)地先后設(shè)立了四個(gè)加工廠，把廣藥集團(tuán)授權(quán)的王老吉涼茶品牌運(yùn)作的風(fēng)生水起。

從1997年廣藥集團(tuán)將紅罐王老吉商標(biāo)授權(quán)給鴻道集團(tuán)后，加多寶就開始了對王老吉品牌的苦心經(jīng)營，然而在2002年以前，王老吉涼茶只是一個(gè)區(qū)域品牌，銷售業(yè)績連續(xù)數(shù)年維持在1億元左右，無法走出廣東和浙南一帶。為此，陳鴻道聘請成美公司對“王老吉”進(jìn)行了重新定位——明確了紅罐王老吉是在“飲料”行業(yè)中競爭，競爭對手應(yīng)是其他飲料；品牌定位為“預(yù)防上火的飲料”，獨(dú)特的價(jià)值在于——喝紅罐王老吉能預(yù)防上火。

加多寶對王老吉的重新的定位，為王老吉涼茶走向全國掃清了障礙。此后幾年間，加多寶集團(tuán)投資十多億元，強(qiáng)化廣告宣傳，擴(kuò)建生產(chǎn)基地，拓寬銷售渠道，甚至拍攝了一部講述王老吉涼茶創(chuàng)始人行醫(yī)的電視劇《嶺南藥俠》。2008年汶川大地震中捐款1億元的高調(diào)慈善，更是讓王老吉聲名大振，最終奠定了紅罐王老吉在中國飲料品牌中的地位。公開數(shù)據(jù)顯示，加多寶集團(tuán)2002年銷售額還不及2億元，2003年銷售額竄升至6億元，2007年飆升至50多億，2008年高達(dá)140億元，2011年已達(dá)到160億元。借助王老吉品牌的巨大號召力，廣藥集團(tuán)也順勢于2005年推出了綠色盒裝王老吉，由此，市面上出現(xiàn)了兩個(gè)“王老吉”。

借紅罐王老吉的東風(fēng)之力，綠盒王老吉年銷售額也從2004年的8000萬，迅速升至2011年的近20億元。2006年二者同時(shí)入選首批國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)。據(jù)北京名牌資產(chǎn)評估公司評估，王老吉品牌價(jià)值已達(dá)1080.15億元，成為中國第一品牌?？梢哉f，兩家公司的親密合作，讓一個(gè)有著近180年悠久歷史的百年老字號重又風(fēng)生水起。1.3.分歧出現(xiàn)

甚至到這里，加多寶與廣藥大體上還是“共贏”的。然而此一時(shí)彼一時(shí)，眼看著“寄養(yǎng)出去的兒子”名利雙收，王老吉涼茶已培育了一個(gè)成熟的市場，廣藥集團(tuán)不免著急眼紅了。隨著王老吉品牌在市場上高歌猛進(jìn)勢頭不減，從2008年起，加多寶和廣藥集團(tuán)雙方在“王老吉”商標(biāo)使用費(fèi)和商標(biāo)使用年限上，開始出現(xiàn)雜音。

這要先從2002和2003年雙方簽訂的兩份脆弱的補(bǔ)充協(xié)議說起。1997年，廣藥集團(tuán)與香港鴻道集團(tuán)簽訂了商標(biāo)許可使用合同，約定香港鴻道集團(tuán)對“王老吉”商標(biāo)的租賃期限至2010年。2002年至2003年期間，時(shí)任廣藥集團(tuán)總經(jīng)理的李益民又與加多寶簽訂了“王老吉”商標(biāo)租賃期限延長合同，在兩份補(bǔ)充協(xié)議中同意加多寶對“王老吉”商標(biāo)租借期限延長至2013年和202年。

在這兩份補(bǔ)充協(xié)議簽訂之后不久，一手促成此事的李益民即被調(diào)查出在收受加多寶300萬港幣賄賂，案發(fā)后以受賄罪被判處無期徒刑。廣藥集團(tuán)據(jù)此認(rèn)定，王老吉商標(biāo)被李益民“嚴(yán)重賤租”了：公開資料顯示，從2000年到2010年，紅罐王老吉已從2億的銷售額增加到了160億元，而同期加多寶給廣藥的年商標(biāo)使用費(fèi)僅從450萬元增加到506萬元，即便到2020年也只有537萬元。而加多寶集團(tuán)一手將王老吉撫育壯大，覺得功勞苦勞都是自己的，在這一點(diǎn)上，當(dāng)然也不愿意輕易給廣藥集團(tuán)這個(gè)“生父”太多退讓。于是，這場爭奪歷時(shí)兩年而不休可以說，這成了二者“婚變”的直接導(dǎo)火線。

2010年11月10日，廣藥集團(tuán)在“中國知識產(chǎn)權(quán)高峰論壇暨廣藥集團(tuán)王老吉大健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃”新聞發(fā)布會上，正式對外宣稱廣藥集團(tuán)旗下王老吉品牌價(jià)值已達(dá)1080億元，成為目前中國評估價(jià)值最高的品牌。而作為將王老吉打造成國際品牌的最大功臣，紅罐王老吉的生產(chǎn)商加多寶集團(tuán)，竟然被排斥于該新聞發(fā)布會之外，并對廣藥集團(tuán)的“大健康產(chǎn)業(yè)”計(jì)劃一無所知，其憤怒自是可想而知。須知，王老吉之所以達(dá)到千億的品牌價(jià)值，最大的功勞應(yīng)是香港加多寶集團(tuán)，正是依賴他們多年的苦心經(jīng)營與卓越眼光，王老吉才屢屢創(chuàng)造中國飲料產(chǎn)業(yè)的新高度?，F(xiàn)在瓜熟蒂落，廣藥卻要做摘瓜人？可想而知，加多寶當(dāng)然不會答應(yīng)。

然而，如果僅僅是因?yàn)閺V藥眼紅王老吉的高歌之勢和品牌價(jià)值，或許還不足以使二者走向決裂。加多寶集團(tuán)從長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，本可以在剩下的數(shù)年內(nèi)適當(dāng)提高商標(biāo)的使用費(fèi)，努力與廣藥集團(tuán)實(shí)現(xiàn)諒解，爭取獲得更久的商標(biāo)授權(quán)，在維護(hù)與提升王老吉品牌的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)雙方利益的最大化，為何最終卻走向決裂呢？就在雙方為品牌使用權(quán)而互相博弈的時(shí)候，廣藥的一項(xiàng)舉措，促使了加多寶作出“去王老吉化”的決心。2011年11月起，廣藥集團(tuán)宣布開始實(shí)施“大健康產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略”，具體舉措包括：在全球范圍內(nèi)公開招募新合作伙伴，共享“王老吉”品牌資源，把“王老吉”品牌向藥酒、藥妝、保健品、食品、運(yùn)動(dòng)器械等多個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)張，計(jì)劃到2015年將王老吉品牌下屬產(chǎn)品的銷量提升到500億元。

消息傳出，加多寶立刻指責(zé)廣藥集團(tuán)“缺乏商業(yè)倫理”。加多寶的不滿可以理解，畢竟如今“王老吉”的價(jià)值，是加多寶一手經(jīng)營的，而廣藥的“大健康計(jì)劃”不僅有坐收漁利之嫌，更無形中稀釋了加多寶紅罐裝王老吉的品牌價(jià)值——這是加多寶無論如何都不愿接受的。1.4.結(jié)局

2012年5月12日，廣州藥業(yè)發(fā)布公告稱，中國國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(簡稱“貿(mào)仲”)已裁決，廣藥集團(tuán)與加多寶母公司鴻道集團(tuán)簽訂的商標(biāo)使用補(bǔ)充協(xié)議無效，加多寶將停止使用王老吉商標(biāo)。至此，這場曠日持久的中國第一商標(biāo)案終于落幕，一手締造了王老吉神話的加多寶，不得不接受這個(gè)“為他人作嫁衣裳”的結(jié)局。

2.加多寶的應(yīng)對措施

對于辛辛苦苦將王老吉品牌打造成中國最知名最具價(jià)值的涼茶品牌的加多寶集團(tuán)來說，無法繼續(xù)使用這個(gè)品牌無疑是一次巨大的打擊。但從2012加多寶涼茶的銷量數(shù)據(jù)來看，加多寶在克服首因效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)“去王老吉”上的措施顯然是十分成功：加多寶獲得“2012全國罐裝飲料市場銷量第一名”的稱號，連續(xù)六年蟬聯(lián)“中國飲料第一罐”。；從國家統(tǒng)計(jì)局中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心發(fā)布的“第十七屆全國市場銷量領(lǐng)先品牌信息”最新數(shù)據(jù)來看：7~12月，更名后的加多寶罐裝涼茶占據(jù)罐裝涼茶市場份額80%之多，繼續(xù)穩(wěn)居涼茶行業(yè)第一的位置；加多寶9月完成全年銷售任務(wù)；2012全年銷量突破200億。

加多寶的危機(jī)公關(guān)是如何成功帶領(lǐng)產(chǎn)品走出危機(jī)的呢？以下列舉加多寶集團(tuán)的重點(diǎn)公關(guān)措施進(jìn)行闡述。2.1更改包裝、標(biāo)識

從2011年底開始，加多寶就開始生產(chǎn)一面印有加多寶一面印有王老吉的雙面紅罐涼茶。2011年底到2012年5月，在此期間，人們在各大超市和餐飲酒店、娛樂場所見到的涼茶都是帶有雙面標(biāo)識的產(chǎn)品。因?yàn)樵诖藭r(shí)最終裁決還沒有確定，生產(chǎn)這樣的產(chǎn)品并不犯法。而在裁決書公布之后，加多寶將只印有“加多寶”商標(biāo)的產(chǎn)品全面替換市面產(chǎn)品，到2012年5月28日，在市場上就只有加多寶商標(biāo)的紅罐涼茶。2.2更改廣告

而在5月10日，即敗訴裁決第二日，加多寶將投放廣告全面更改。電視廣告語由原本的“怕上火，喝王老吉”一夜改為了“怕上火，喝加多寶。原來銷量領(lǐng)先的紅罐涼茶，現(xiàn)在改名為加多寶，還是原來的配方，還是熟悉的味道”。新廣告詞向大眾強(qiáng)調(diào)自己就是原來的紅罐涼茶“王老吉”的事實(shí)，名字的更改并沒有改變其正宗的涼茶配方。2.3.利用輿論博取同情

緊接著，在2012年5月16日，加多寶就敗訴裁決召開發(fā)布會。在新聞發(fā)布會上，加多寶集團(tuán)宣布“王老吉”正式更名為“加多寶”。但這并不是這次發(fā)布會的真正目的。在這次媒體公關(guān)上，加多寶集團(tuán)充分利用公眾對國企的抵觸情緒，利用各種手段塑造加多寶的悲情者形象，向公眾傳達(dá)其“弱者與受害者”的公關(guān)形象，讓部分媒體和公眾人士對加多寶的處境產(chǎn)生同情進(jìn)而紛紛站在加多寶這一邊，使輿論傾向于加多寶。

在博取公眾輿論偏向上，加多寶集團(tuán)在2013年2月4日利用微博創(chuàng)造了“對不起體”一事可謂是一次非常有效而成功的公關(guān)行動(dòng)。加多寶以四條微博，分別配以四張不同的幼兒哭泣圖片?！?對不起#是我們太笨，用了17年的時(shí)間才把中國的涼茶做成唯一可以比肩可口可樂的品牌。#對不起#是我們太自私，連續(xù)6年全國銷量領(lǐng)先，沒有幫助競爭隊(duì)友修建工廠、完善渠道、快速成長?#對不起#是我們無能，賣涼茶可以，打官司不行。#對不起#是我們出身草根，徹徹底底是民企的基因?！背晒σ鹁W(wǎng)友們的注意并在微博流行。加多寶還憑借#對不起體#折桂四項(xiàng)營銷大獎(jiǎng)：金投賞創(chuàng)意營銷金獎(jiǎng)、艾菲獎(jiǎng)、梅花網(wǎng)公關(guān)創(chuàng)新金獎(jiǎng)、金蜜蜂網(wǎng)絡(luò)營銷互動(dòng)營銷文案類金獎(jiǎng)及全場唯一大獎(jiǎng)。

為了強(qiáng)調(diào)即使失去了“王老吉”這個(gè)一直以來的正宗涼茶品牌，加多寶仍然還是唯一的正宗涼茶，加多寶企業(yè)還請來了涼茶始祖王澤邦第五代傳人王健儀女士為其站臺。王健儀女士不但為加多寶拍攝了新廣告，而且還舉辦新聞發(fā)布會，為加多寶的獨(dú)家涼茶配方進(jìn)行公告聲明。

2.4.冠名火爆節(jié)目，加大廣告投入 為使“加多寶”品牌能夠迅速得到大眾熟知并認(rèn)可，加多寶集團(tuán)在廣告投入力度上大大增加。2012年夏季，加多寶冠名“中國好聲音”，贏得了巨大成功，在此之后，加多寶連續(xù)取得了“中國好聲音”第二、三季度的冠名權(quán)。而2013年央視元旦跨年晚會、湖南衛(wèi)視跨年晚會、浙江衛(wèi)視跨年晚會都由加多寶冠名。在2013年11月18日，中央電視臺2014年黃金資源廣告招標(biāo)會上，加多寶再次出擊，成功冠名2014央視春節(jié)晚會，并將天氣預(yù)報(bào)1+

1、世界杯黃金時(shí)段廣告資源同時(shí)收入囊中。同時(shí)2014年湖南衛(wèi)視跨年晚會再次由加多寶冠名。2.5.做公益，塑形象

2008年央視賑災(zāi)晚會上加多寶集團(tuán)一億元捐款讓當(dāng)時(shí)的王老吉品牌“億捐成名”。而改名之后的“加多寶”延續(xù)了其公益品牌的形象，在公益活動(dòng)上持續(xù)發(fā)力。延續(xù)多年的“王老吉·學(xué)子情”愛心助學(xué)活動(dòng)更名為“加多寶·學(xué)子情”。2013年4月，加多寶集團(tuán)向雅安災(zāi)區(qū)捐款一億元。2013年10月，向余姚災(zāi)區(qū)捐贈(zèng)24000瓶加多寶涼茶和24000瓶昆侖山礦泉水。加多寶集團(tuán)持續(xù)貫徹他們的公益品牌活動(dòng)，保持了加多寶品牌的良好形象。

3.贊助《中國好聲音》——最成功的，效果最好的公關(guān)活動(dòng)

3.1.火爆的《中國好聲音》

2012年的中秋節(jié)晚上，每一個(gè)中國家庭除了傳統(tǒng)的吃團(tuán)圓飯，看央視的中秋節(jié)聯(lián)歡晚會以外，還多了一項(xiàng)活動(dòng)，就是收看“中國好聲音”總決賽。

最終的收視率調(diào)查顯示，當(dāng)晚好聲音的收視率超過7.0，這意味著當(dāng)天晚上有超過2億的觀眾同時(shí)收看這個(gè)節(jié)目。這個(gè)數(shù)字對于網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的電視節(jié)目，尤其是綜藝類節(jié)目來說，高得讓人覺得“不可思議”。再加上單場次廣告收入破億，以及從初賽就開始不斷升溫的對于選手、導(dǎo)師甚至主持人的持續(xù)關(guān)注，這些數(shù)字與現(xiàn)象都足以表明，“中國好聲音”不僅是火了，而且火得一塌糊涂，能火到如此程度，并成為一種現(xiàn)象，只有2005年的“超級女聲”能與之匹敵。但值得注意的是，“中國好聲音”所遇到的同類節(jié)目的競爭激烈程度遠(yuǎn)超過當(dāng)年。

當(dāng)天晚上，現(xiàn)任加多寶集團(tuán)品牌管理部副總經(jīng)理王月貴就坐在“中國好聲音”總決賽的內(nèi)場第一排觀看了節(jié)目，見證了加多寶集團(tuán)與中國好聲音這一次空前成功的合作。

對于加多寶來說，冠名“中國好聲音”是一項(xiàng)不菲的投資。關(guān)于為什么會選擇這個(gè)“投資項(xiàng)目”，王月貴坦言，這個(gè)節(jié)目是一個(gè)全新的東西，肯定是有風(fēng)險(xiǎn)的，但是通過與浙江衛(wèi)視的溝通，加上他們之前運(yùn)作一些電視節(jié)目的經(jīng)驗(yàn)，加多寶方面還是比較樂觀的。他認(rèn)為，“企業(yè)需要具有前瞻性的眼光。” 3.2．合作契合點(diǎn)：正宗

“中國好聲音”的誕生，緣起于荷蘭的“TheVoice”，當(dāng)時(shí)浙江衛(wèi)視與燦星制作公司幾乎同時(shí)看中了此節(jié)目，經(jīng)過一系列艱難談判和溝通，最終雙方合作，引進(jìn)該節(jié)目版權(quán)并進(jìn)行本土化運(yùn)作。據(jù)了解，該節(jié)目三年的版權(quán)費(fèi)200萬。

而在購買版權(quán)之余，“中國好聲音”制作方在本土化的過程中，也盡可能地還原了“TheVoice”，最顯著的例子就是那四把紅色的椅子。據(jù)了解，每把造價(jià)高達(dá)80多萬元人民幣，全是在荷蘭制造并空運(yùn)到中國。此外，該節(jié)目嚴(yán)格按照節(jié)目版權(quán)手冊制作節(jié)目，并接受版權(quán)方派專家現(xiàn)場監(jiān)制，與市面上很多簡單粗暴復(fù)制的山寨節(jié)目有本質(zhì)的不同。

正是這種“正宗”，吸引加多寶進(jìn)行洽談合作并在很短的時(shí)間內(nèi)同意進(jìn)行投資的源動(dòng)力。加多寶涼茶與“中國好聲音”共同具有原汁原味、正宗的品牌內(nèi)涵，這也是這兩個(gè)品牌的結(jié)合點(diǎn)，同時(shí)，雖然加多寶不再使用原來的商標(biāo)，但更名后的加多寶涼茶，僅僅只改變了產(chǎn)品名稱，原有的配方、工藝、口感都不改變，這與“中國好聲音”盡可能地還原“TheVoice”的訴求是一樣的，歸結(jié)為一個(gè)字就是“正”，正宗、正統(tǒng)、正版。3.3.資源匹配：浙江衛(wèi)視線上+加多寶線下

然而，在這背后，很少為人所知的是，加多寶在這次合作中，并不僅僅是“項(xiàng)目投資人”，而更多的是一個(gè)“項(xiàng)目合伙人”的角色，這也與以往的同類節(jié)目的投資方有很大不同。從開始的權(quán)益談判，到后期的利用線下終端、網(wǎng)絡(luò)做推廣，加多寶實(shí)際上是一個(gè)參與者、一個(gè)合伙人。加多寶利用其快消行業(yè)的終端推廣能力和各種資源的整合能力，實(shí)現(xiàn)了電視+微博+網(wǎng)絡(luò)推廣+終端推廣。自節(jié)目開播以來，加多寶便充分調(diào)動(dòng)自身的渠道資源，先后在西安、武漢、廣州、北京等地，與浙江衛(wèi)視一起，開展十余場推介會活動(dòng)，并利用自身資源，將中國好聲音的宣傳海報(bào)貼到了終端銷售渠道，同時(shí)利用電視、平面、網(wǎng)絡(luò)、微博等媒體、手段，不斷強(qiáng)化中國好聲音的傳播。

同時(shí)，正當(dāng)5、6月份“好聲音”進(jìn)入準(zhǔn)備階段之際，也正是加多寶與廣藥之爭關(guān)注度極高的時(shí)候，這本身就為“好聲音”帶來了話題與期待。此外，除了強(qiáng)大的資金支持外，加多寶正宗涼茶屬性，讓中國好聲音的“正宗”概念如虎添翼，快速占領(lǐng)了大眾心智。在“好聲音”成就了加多寶的同時(shí)，加多寶也成就了“好聲音”。

但是對于節(jié)目制作與播出，包括參賽選手的挑選到導(dǎo)師的選擇，加多寶卻從不參與，他們認(rèn)為，浙江衛(wèi)視是一家實(shí)力很強(qiáng)的媒體，線上是其強(qiáng)項(xiàng)，而線下則是加多寶的強(qiáng)項(xiàng)，只有把雙方的強(qiáng)項(xiàng)有機(jī)地結(jié)合起來，影響力才會最大程度地得以發(fā)揮。浙江衛(wèi)視也的確沒有令人失望?！爸袊寐曇簟钡膬?nèi)容形式，突破了源自“美國偶像”的那種“毒舌”評委面對面點(diǎn)評挑選的模式，而是采用評委也即“導(dǎo)師”一開始背對選手進(jìn)行挑選從而決定選手的去留，也就是說，一切以聲音來決定選手的去留，并且，選擇的導(dǎo)師劉歡、庾澄慶、那英和楊坤這四人，基本都是中國流行音樂“里程碑”式的人物。如此種種設(shè)置，相當(dāng)于對以往選秀類節(jié)目的一種“創(chuàng)造性毀滅”，從而再度引起了本來已有點(diǎn)“審美疲勞”的觀眾們的強(qiáng)烈興趣。3.4.完美的效果

在這種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的模式下，“中國好聲音”自開播以來，收視率不斷攀升，首期1.5，第二期的收視率已經(jīng)達(dá)到2.8，直到總決賽收視率的7.0，讓同類節(jié)目望塵莫及。通過“好聲音”一役，加多寶的“正宗涼茶”身份也隨著“正宗好涼茶，正宗好聲音”廣告語的流行而深入人心。而更重要的是，在這一次完美的公關(guān)中，加多寶涼茶實(shí)現(xiàn)了品牌的完美轉(zhuǎn)身。數(shù)據(jù)顯示，更名后的加多寶涼茶品牌知曉率高達(dá)99.6%，品牌提及率、推薦度方面均占據(jù)絕對領(lǐng)先優(yōu)勢。銷量也大幅攀升，同比增長已超過50%，在廣東、浙江等涼茶重點(diǎn)銷售區(qū)，同比增長超70%。

4.反例：對手廣藥的表現(xiàn)

王老吉事件對于廣藥集團(tuán)來說也是公共關(guān)系危機(jī)，其組織形象受損：國企欺壓民企、看見利潤就反悔、難以承擔(dān)大牌“王老吉”

加多寶集團(tuán)與廣藥集團(tuán)的“王老吉”品牌之爭已經(jīng)從2010年持續(xù)到2013年了，期間大小**不斷，較大的訴訟案基本都是以廣藥集團(tuán)的勝訴而結(jié)束的。加多寶集團(tuán)不僅失去了自己苦心經(jīng)營的“王老吉”品牌，又在近日的廣告語訴訟案中宣判賠償廣藥集團(tuán)1081萬元，對于加多寶集團(tuán)的處境來說，幾乎可以說是“多災(zāi)多難”。但是這一系列的打擊對加多寶而言非但沒有產(chǎn)生想象中的壓力，反而使得其銷售體系更加團(tuán)結(jié)，甚至得到了整個(gè)社會的同情和認(rèn)可。不可否認(rèn)的是，加多寶在營銷方面實(shí)力很強(qiáng)，并且現(xiàn)在很多人都已經(jīng)開始接受了加多寶。反觀廣藥集團(tuán)，雖然在訴訟案中獲得了勝利，重新拿回了“王老吉”品牌的使用權(quán)，看似是各方面的贏家，但是實(shí)際情況還是沒有像想象中的那樣順利。這次奪回品牌之戰(zhàn)，廣藥集團(tuán)也經(jīng)歷了一次公關(guān)危機(jī)，縱觀社會輿論和媒體之間的言辭，廣藥集團(tuán)的組織形象似乎在這一次爭奪之中受到了損失，一部分人認(rèn)為廣藥集團(tuán)作為國企，對于加多寶集團(tuán)這樣一個(gè)民企來說，它的做法可謂是百般欺壓，之間的戰(zhàn)爭更是針鋒相對，火藥味頗濃。有一部分人認(rèn)為廣藥集團(tuán)看見加多寶集團(tuán)已經(jīng)將“王老吉”打造成“中國飲料第一罐”，十分眼紅，認(rèn)為利潤應(yīng)該由自己來賺，因此將品牌收回的這種行為非常的不道德。還有一部分眼光長遠(yuǎn)的人認(rèn)為，廣藥集團(tuán)相對于加多寶集團(tuán)來說，對于經(jīng)營“王老吉”來說經(jīng)驗(yàn)不足，能力不足，難以勝任和承擔(dān)起這個(gè)大牌。4.1.廣藥集團(tuán)的危機(jī)管理措施

在這次公關(guān)危機(jī)管理的過程中，廣藥集團(tuán)最大的失誤就是未對這次危機(jī)作出明確的應(yīng)對，面對加多寶的強(qiáng)勢攻勢之下，廣藥集團(tuán)看似在謀劃一些大規(guī)劃，但是行動(dòng)很少，并且成效甚微。

4.1.1．廣告投放花銷大，但是成效少

面對加多寶集團(tuán)在廣告贊助方面取得了如此巨大的成功，2012年11月，廣藥宣布要投資數(shù)億元廣告，其中包括央視三套王小丫主持的《開門大吉》，和湖南衛(wèi)視年底的三臺重磅壓軸節(jié)目。得知廣藥的計(jì)劃后，加多寶搶先在湖南衛(wèi)視2013年廣告黃金資源招標(biāo)會上冠名了湖南臺明星跨年演唱會，由此讓廣藥撲了個(gè)空。“廣藥在廣告上的投入太遲，加多寶占據(jù)了先天優(yōu)勢”。廣藥集團(tuán)選擇與央視合作獨(dú)家冠名選秀類節(jié)目《開門大吉》，并且取得了在《新聞聯(lián)播》后標(biāo)版組合10秒廣告第一順位的7、8月夏季時(shí)段。但是細(xì)細(xì)看來，加多寶在廣告選取方面是做足了功課，加多寶集團(tuán)選擇了收視率極高，公眾傳播度高的節(jié)目，類似《中國好聲音》的節(jié)目，都是各家各戶都會選擇集中收看，做到人人皆知，且年輕觀眾居多，準(zhǔn)確針對了消費(fèi)市場。廣藥集團(tuán)選擇投放的廣告基本在中央臺，廣告費(fèi)較高，雖然收視也不低，但是相對于加多寶投放廣告的節(jié)目來說正是遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上了。因此，廣藥集團(tuán)的廣告可以說是性價(jià)比不高。

4.1.2．面對加多寶的挑戰(zhàn)未有回應(yīng)

2013年3月26日，涼茶創(chuàng)始人王澤邦第五代玄孫王健儀攜家族成員在深圳召開“涼茶創(chuàng)始人王澤邦后人媒體見面會”。王氏家族發(fā)表聯(lián)合聲明，表示從未將祖?zhèn)髅胤绞谟鑿V藥集團(tuán)使用。王健儀及家族成員發(fā)布聯(lián)合聲明，表明他們對廣藥集團(tuán)種種侵害其家族利益的行為產(chǎn)生了極度的不滿和質(zhì)疑，因此強(qiáng)烈要求廣藥集團(tuán)停止一切損害王老吉聲譽(yù)的經(jīng)營活動(dòng)，對之前廣藥集團(tuán)的不實(shí)言論和宣傳，也將保留法律追究的權(quán)利。

廣藥集團(tuán)并未對事件作出正面回應(yīng)，而是通過媒體表示“1956年國家以贖買形式購得王老吉的祖業(yè)，發(fā)展成百年老字號、中國馳名商標(biāo)。廣藥集團(tuán)作為王老吉涼茶在大陸唯一合法傳承實(shí)體，在1992年開創(chuàng)性生產(chǎn)出盒裝和罐裝王老吉涼茶，成為國內(nèi)最早的涼茶植物飲料?！睂τ诿胤綇奈词谟鑿V藥集團(tuán)和侵害肖像權(quán)的問題，廣藥集團(tuán)未作回應(yīng)，只是一味強(qiáng)調(diào)國家以贖買形式購得王老吉祖業(yè)，回答官方和客套，無法滿足公眾對于事實(shí)真相了解的需求。廣藥集團(tuán)應(yīng)對質(zhì)疑沒有正面應(yīng)對，缺乏危機(jī)管理機(jī)制，反應(yīng)遲鈍，應(yīng)對不力，導(dǎo)致了公眾對于事實(shí)真相的不明了，也無法幫助公眾更加了解廣藥集團(tuán)，更加深信了加多寶才是正宗的印象，增加了加多寶的可信度，同時(shí)也讓加多寶在處理此次危機(jī)時(shí)有了底氣。由此深化了對于廣藥集團(tuán)“欺壓”的誤解。

4.1.3.對于王老吉的銷售計(jì)劃遲緩

2012年5月10日，廣藥集團(tuán)在官網(wǎng)發(fā)布公告，其全資子公司廣州王老吉大健康產(chǎn)業(yè)有限公司緊急招聘3000名“快消人才”。從這種也可以看出廣藥集團(tuán)對于王老吉品牌的銷售策劃十分遲緩，顯出廣藥在收回王老吉后渠道難以支撐的困境。在營銷經(jīng)驗(yàn)和渠道方面，廣藥相比加多寶仍有不小的差距，看在立刻順利接手“王老吉”這塊大蛋糕還是需要一段時(shí)間的磨合。

4.2.但廣藥集團(tuán)也有做的好的一面，只是成效還要看未來的發(fā)展

4.2.1.品牌擴(kuò)張避鋒芒：選擇靈活變通應(yīng)對加多寶集團(tuán)的挑戰(zhàn)

在發(fā)布會上，廣藥公布的目標(biāo)即“打造以涼茶為核心的大健康產(chǎn)業(yè)”，還提出中遠(yuǎn)期計(jì)劃，將推出不同的產(chǎn)品線，滿足更多細(xì)分市場需求，包括推出固體涼茶，低糖型、無糖型涼茶。如此一來，就避開了和加多寶在現(xiàn)有的涼茶飲料市場中“狹路相逢”。早在2011年，廣藥集團(tuán)便啟動(dòng)了“王老吉”品牌擴(kuò)張之路。公開資料顯示，廣藥集團(tuán)通過授權(quán)廣糧集團(tuán)推出王老吉固元粥、蓮子綠豆爽、月餅等產(chǎn)品，授權(quán)白云山和黃推出王老吉百世康絞股藍(lán)飲料等，向保健品、食品、藥酒、藥妝等多個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)展。

廣藥集團(tuán)目前只有“大健康”計(jì)劃，沒有具體執(zhí)行的落地方案，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)、渠道建設(shè)、終端建設(shè)方面還是未知數(shù)，在短期內(nèi)很難看出效果。總體來看，廣藥集團(tuán)對于這次事件，行動(dòng)上缺乏實(shí)際，缺乏溝通意識和溝通渠道，以封閉代替公開，以沉默代替說話；缺乏危機(jī)管理機(jī)制，反應(yīng)遲緩，應(yīng)對不力，使用的公關(guān)方式花銷大且效率不高，例如廣藥投放。并且對于外界的質(zhì)疑，很少予以回答，溝通渠道非常閉塞，公眾難以了解廣藥集團(tuán)的動(dòng)向。

5.加多寶公關(guān)方案的總結(jié)評價(jià)

加多寶能順利度過這次商標(biāo)危機(jī)，這離不開其上述明智的公關(guān)處理對策，下面我們看一下在危機(jī)來臨時(shí)，加多寶為應(yīng)對危機(jī)所采取的公關(guān)措施的得當(dāng)之處。我們主要從危機(jī)公關(guān)原則和危機(jī)公關(guān)管理兩個(gè)方面展開論述。5.1.運(yùn)用５Ｓ原則分析加多寶危機(jī)公關(guān)

5.5.1.符合承擔(dān)責(zé)任原則。

事發(fā)后，加多寶召開新聞發(fā)布會。公司最高層親自面對媒體，向媒體表明公司的重視程度。品管部副總經(jīng)理王月貴在一開始便發(fā)表了對仲裁結(jié)果的態(tài)度和立場：“我們深感失望和遺憾，作為民營企業(yè)，縱使我們很努力按照國家法律和仲裁規(guī)則爭取公平裁決，但始終我們力量微薄，無法如愿。痛定思痛，希望相關(guān)單位部門保持冷靜克制，共同維護(hù)涼茶行業(yè)大好局面?！睆亩砻骷佣鄬毟彩菬o奈之舉。加多寶勇于承擔(dān)責(zé)任的態(tài)度，贏得了媒體和公眾的理解。

5.5.2.符合真誠溝通原則。

加多寶集團(tuán)表示自己企業(yè)按照法律爭取公平裁決，作為民營企業(yè)“力量微薄”。爭取得到廣大消費(fèi)者的同情，然后承諾加多寶自始至終保持了傳統(tǒng)涼茶的水平工藝，品質(zhì)不變，產(chǎn)品本身不變，加多寶涼茶會繼續(xù)堅(jiān)守傳承下來的秘方，保持傳統(tǒng)的水平工藝，強(qiáng)化品質(zhì)質(zhì)量管理，輸送出合格、安全的正宗涼茶。加多寶集團(tuán)召開的新聞發(fā)布會加強(qiáng)了公眾對加多寶的認(rèn)識。

5.5.3.符合速度第一原則。

好事不出門，壞事行千里。在危機(jī)出現(xiàn)的最初１２－２４小時(shí)內(nèi)，消息會象病毒一樣，以裂變方式高速傳播。所以危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，能快速處理危機(jī)是極其重要的。

早在爭端之初，由于‘王老吉’商標(biāo)使用權(quán)前景不確定性，加多寶加快“去王老吉化”步伐，先是在判決之前就做了調(diào)整，5月12號判決下達(dá)失去商標(biāo)權(quán)之后，加多寶立即召開了緊急會議，對危機(jī)處理的各項(xiàng)事務(wù)做了有條不紊的安排，并制定了一個(gè)又一個(gè)擴(kuò)大其品牌知名度的公關(guān)營銷策略，立即徹底更改了廣告詞。

5.5.4.符合系統(tǒng)運(yùn)行原則。

加多寶集團(tuán)根據(jù)自己制定的方案有條不紊地處理來自各個(gè)方面的危機(jī)。不僅是針對廣大消費(fèi)者的認(rèn)知轉(zhuǎn)換的廣告等方案，還有溝通下游經(jīng)銷商，穩(wěn)定住銷售渠道等。

5.5.5符合權(quán)威認(rèn)證原則。

就在事件發(fā)生時(shí)，加多寶集團(tuán)贏得了“王老吉”創(chuàng)始人王澤邦的第５代玄孫女王健儀的支持?！巴趵霞钡障祩魅送踅x對加多寶的公開支持，能夠在消費(fèi)者心中留下“加多寶確實(shí)是正宗”的印象，增加了加多寶的可信度，同時(shí)也讓加多寶在處理此次危機(jī)時(shí)有了底氣。

通過５Ｓ危機(jī)公關(guān)原則，我們認(rèn)為加多寶集團(tuán)在此次危機(jī)公關(guān)的行為恰當(dāng)有效，最終能度過這次嚴(yán)重的“商標(biāo)危機(jī)”，并且能在危機(jī)中成長成為一家成熟的民營企業(yè)。5.2.從危機(jī)公關(guān)管理的角度分析評價(jià)加多寶危機(jī)公關(guān)

危機(jī)公關(guān)管理就是企業(yè)在經(jīng)營過程中針對所有可能引發(fā)危機(jī)的影響因素進(jìn)行監(jiān)測、分析、化解，防范危機(jī)的發(fā)生，并在出現(xiàn)危機(jī)時(shí)及危機(jī)過后采取各種行動(dòng)減少損失、消除負(fù)面影響、恢復(fù)企業(yè)形象的一系列活動(dòng)。內(nèi)容包括三方面： 危機(jī)前的防范 危機(jī)中的應(yīng)對 危機(jī)后的重建 加多寶在這三個(gè)方面——

5.2.1.事前的危機(jī)預(yù)警及準(zhǔn)備工作充分及時(shí)

未雨綢繆，去“王老吉化”，邁出品牌重塑第一步。從廣藥集團(tuán)2010年上訴開始，加多寶就未雨綢繆，早做準(zhǔn)備了，以應(yīng)對商標(biāo)失去之策，包括產(chǎn)品包裝、廣告、產(chǎn)品、渠道的改變。

5.2.2.事中的危機(jī)處理得當(dāng)

我們都知道企業(yè)競爭的關(guān)鍵核心是渠道和品牌的維系。加多寶在這兩方面做的非常到位，良好的廣告效應(yīng)對品牌知名度的提升也有很大作用。1）及時(shí)調(diào)整，轉(zhuǎn)換品牌

危機(jī)徹底爆發(fā)后，加多寶及時(shí)調(diào)整，轉(zhuǎn)換品牌，重新定位。2）渠道掌控，全面發(fā)力搶占市場

加多寶一方面鞏固其渠道系統(tǒng)，穩(wěn)住現(xiàn)有渠道商，另一方面通過渠道商掌控終端，避免渠道商投向王老吉，同時(shí)積極開拓新的渠道商以填補(bǔ)失去的部分渠道商的市場空白。

廣藥集團(tuán)是以藥物為主營業(yè)務(wù)，涼茶并不是其渠道優(yōu)勢，而加多寶經(jīng)營了十幾年的涼茶渠道，掌控著涼茶行業(yè)的營銷渠道。因此，在加多寶品牌更換時(shí)，能夠迅速拿下終端市場，很好的去“王老吉化”。在加多寶與廣藥集團(tuán)紅綠之爭敗訴后，加多寶果斷出擊，以每箱追加一元的促銷力度，迅速獲得了渠道商的鼎力支持，把加多寶一夜之間鋪滿了貨，緊緊抓住了營銷渠道。3)重拳出擊品牌宣傳，密集推廣，發(fā)動(dòng)全方位品牌傳播攻勢，達(dá)到告知消費(fèi)者加多寶“名改質(zhì)不改”的效果

加多寶在開展電視、地鐵廣告、發(fā)布會等傳統(tǒng)營銷傳播方式外，也同時(shí)注重通過QQ、微博等社會化媒體獲取消費(fèi)者支持打造一個(gè)立體傳播策略，無論是在地面還是空中，都展開了密集的攻勢，投入巨資，進(jìn)行宣傳。

在傳統(tǒng)營銷傳播方式方面，加多寶開展了大規(guī)模的宣傳攻勢。不僅在覆蓋面及影響力最大的央視媒體上投放廣告，而且選擇重點(diǎn)區(qū)域的媒體，如消費(fèi)者對涼茶認(rèn)知比較深厚的地區(qū)浙江的衛(wèi)視、廣東的南方衛(wèi)視、體育頻道等，進(jìn)行地毯式狂轟濫炸般的廣告投放。

先運(yùn)用廣告宣傳：我們改名了。在各媒體上傳播“全國銷量第一的紅罐涼茶，現(xiàn)改名加多寶”的更名信息，從而印證了廣告宣傳口號——“怕上火，現(xiàn)在喝加多寶”。在消費(fèi)者接受改名的事實(shí)后，加多寶馬上又在廣告宣傳中稱：“還是原來的配方，還是熟悉的味道”加之王老吉傳人的權(quán)威支持，達(dá)到“名改質(zhì)不改”的目標(biāo)，讓原來支持王老吉的消費(fèi)者同樣支持加多寶。

在社會化媒體方面，加多寶微博4日發(fā)布“對不起”系列主題微博，這個(gè)看似道歉、實(shí)則叫屈，把自己塑造成一個(gè)國企和民企爭端的“犧牲品”，在消費(fèi)者心目中營造了一個(gè)弱者的形象。僅僅一天，這條微博很快被轉(zhuǎn)發(fā)了2萬多次。在轉(zhuǎn)發(fā)和評論的人中，大多數(shù)對加多寶表示同情。

其次，加多寶選擇贊助《中國好聲音》，是一次成功的公關(guān)活動(dòng)。因?yàn)椤吨袊寐曇簟放c加多寶推行的“正宗涼茶”戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)?！罢诤寐曇簟焙图佣鄬毾霌屨肌罢跊霾琛钡钠奉?，相互之間形成了呼應(yīng)，從戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了加多寶重新塑造涼茶品類領(lǐng)導(dǎo)品牌的目標(biāo)。而且從效果上看，加多寶憑借獨(dú)家冠名浙江衛(wèi)視的音樂真人秀節(jié)目《中國好聲音》賺足了眼球。而看過節(jié)目的人都對“加多寶”出現(xiàn)頻率之高印象深刻。

5.2.3.危機(jī)后的恢復(fù)工作有效

注重公益事業(yè)，提升企業(yè)形象

一則有關(guān)“加多寶集團(tuán)助學(xué)金計(jì)劃”的消息在騰訊QQ 群廣泛流傳，讓加多寶在大學(xué)生群體中的關(guān)注度升級。據(jù)悉，加多寶集團(tuán)與中國青少年發(fā)展基金會共同舉辦“加多寶·學(xué)子情”愛心助學(xué)行動(dòng)。今年將出資1000 萬，在全國29 省(市、自治區(qū))資助2000 名貧困高考生。加多寶此舉意在塑造其熱心社會公益的形象，以提升品牌的美譽(yù)度。這與汶川地震時(shí)期，加多寶提出“要捐就捐1 個(gè)億，要喝就喝王老吉”的“善良智慧”似乎如出一轍。而在今年雅安地震發(fā)生后，加多寶也迅速反應(yīng)，再次捐出1個(gè)億。這項(xiàng)舉動(dòng)更加鞏固了加多寶在全國人民面前關(guān)心公益事業(yè)的形象。5.3.總結(jié)

我認(rèn)為危機(jī)公關(guān)制勝的力量是企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)營理念。只要產(chǎn)品做得受大家認(rèn)可，消費(fèi)者就容易轉(zhuǎn)換認(rèn)知。加多寶是用實(shí)力挽救了這次危機(jī)。它充分利用了輿論力量和消費(fèi)者的支持。

其次，全盤把握全國經(jīng)銷商，穩(wěn)定原有的銷售網(wǎng)絡(luò)。面對著數(shù)以萬計(jì)的大大小小的經(jīng)銷商，加多寶在如此之短的時(shí)間內(nèi)能夠讓據(jù)稱75%以上的經(jīng)銷商死心塌地的跟著他一起運(yùn)作加多寶品牌，可不是召開一次經(jīng)銷商大會就能夠解決的問題。由此足可見加多寶在市場運(yùn)營上的成熟。

當(dāng)然，加多寶在短短幾個(gè)月內(nèi)所進(jìn)行的媒體轟炸力度和品牌宣傳上面是確確實(shí)實(shí)的為經(jīng)銷商提供了強(qiáng)有力的支持和信心。如果把消費(fèi)者和渠道合作者放在一邊，等待他們的自然選擇，而不是有效引導(dǎo)和聯(lián)合他們的力量，其實(shí)是把自己和對手放在了一條起跑線，沒有用好原本屬于自己的資源和優(yōu)勢。

因此，通過公關(guān)處理，吸引廣大消費(fèi)者的注意力，自然也就做了一次極好的品牌推廣。讓消費(fèi)者明白“王老吉更名加多寶，換名不換味，還是原來的味道”，這樣，消費(fèi)者也就接受了加多寶這個(gè)名字。因此，加多寶的公關(guān)危機(jī)處理拯救了這個(gè)涼茶品牌。

6.注：５Ｓ危機(jī)公關(guān)原則

危機(jī)公關(guān)５Ｓ原則，是指危機(jī)發(fā)生后為解決危機(jī)所采用的原則。其包括承擔(dān)責(zé)任原則、真誠溝通原則、速度第一原則、系統(tǒng)運(yùn)行原則、權(quán)威證實(shí)原則。6.1.承擔(dān)責(zé)任原則（ＳＨＯＵＬＤＥＲ ＴＨＥ ＭＡＴＴＥＲ）。

危機(jī)發(fā)生后，公眾會關(guān)心兩方面的問題：一方面是利益的問題，利益是公眾關(guān)注的焦點(diǎn)，因此無論誰是誰非，企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。另一方面是感情問題，公眾很在意企業(yè)是否在意自已的感受，因此企業(yè)應(yīng)該站在受害者的立場上表示同情和安慰。企業(yè)決不能選擇對抗，否則即便是贏了道理也會輸 了顧客。6.2.真誠溝通原則（ＳＩＮＣＥＲＩＴＹ）。

遇到危機(jī)時(shí)，企業(yè)絕對不可以改變事實(shí)，但是你可以改變公眾的看法。企業(yè)應(yīng)主動(dòng)與新聞媒介聯(lián)系，盡快與公眾溝通，說明事實(shí)真相，促使雙方互相理解，消除疑慮與不安。6.3.速度第一原則（ＳＰＥＥＤ）。

危機(jī)發(fā)生時(shí)，公司的一舉一動(dòng)將是外界評判公司如何處理這次危機(jī)的主要根據(jù)。媒體、公眾及政府都密切注視公司發(fā)出的第一份聲明。對于公司在處理危機(jī)方面的做法，輿論贊成與否往往都會立刻見于傳媒報(bào)道。因此公司必須當(dāng)機(jī)立斷，快速反應(yīng)，果決行動(dòng)，與媒體和公眾進(jìn)行溝通。

6.4.系統(tǒng)運(yùn)行原則（ＳＹＳＴＥＭ）。

在逃避一種危險(xiǎn)時(shí)，不要忽視另一種危險(xiǎn)。在進(jìn)行危機(jī)管理時(shí)必須系統(tǒng)運(yùn)作，絕不可顧此失彼。只有這樣才能透過表面現(xiàn)象看本質(zhì)，創(chuàng)造性地解決問題，化害為利。6.5.權(quán)威證實(shí)原則（ＳＴＡＮＤＡＲＤ）。

自己稱贊自己是沒有用的，企業(yè)在發(fā)生危機(jī)時(shí)應(yīng)請有重量級的第三者在前臺說話，使消費(fèi)者消除對自己的境界心理，重獲他們的信任。

第五篇：王老吉與加多寶案例分析（范文模版）

王老吉與加多寶案例分析

（市場營銷原理與實(shí)務(wù)）

學(xué)院：機(jī)械工程學(xué)院

專業(yè)：車輛工程

姓名：馬桂子

班級：12車輛（1）班

學(xué)號：201200163121

一、王老吉與加多寶背景

（1）王老吉的簡介

王老吉涼茶發(fā)明于清道光年間，至今已有184年，被公認(rèn)為涼茶始祖，有“藥茶王“、“涼茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。涼茶是廣東、廣西地區(qū)的一種由中草藥熬制，具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。20世紀(jì)50年代初由于政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發(fā)展為今天的王老吉藥業(yè)股份有限公司，生產(chǎn)王老吉涼茶顆粒（國藥準(zhǔn)字）；另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業(yè)股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區(qū)，王老吉品牌為王氏后人所注冊。加多寶是位于東莞的一家港資公司，經(jīng)王老吉藥業(yè)特許，由香港王氏后人提供配方，該公司在中國大陸地區(qū)獨(dú)家生產(chǎn)、經(jīng)營王老吉牌罐裝涼茶（食字號）（俗稱“紅罐王老吉”）。

（2）加多寶的簡介

加多寶大型專業(yè)飲料生產(chǎn)及銷售企業(yè)，集團(tuán)分別在北京、浙江、福建、廣東設(shè)立生產(chǎn)基地。加多寶旗下產(chǎn)品包括紅色罐裝『加多寶』、茶飲料系列。所經(jīng)營的紅色罐裝『加多寶』是涼茶行業(yè)的第一大品牌，由純中草藥配制，清熱降火，功能獨(dú)特。銷售網(wǎng)絡(luò)遍及中國大陸30多個(gè)省、市、自治區(qū)，并銷往東南亞、歐美等地。

二、王老吉與加多寶之爭

第一戰(zhàn)商標(biāo)爭奪 其實(shí)王老吉這個(gè)商標(biāo)是加多寶集團(tuán)從廣藥王老吉那簽署的主商標(biāo)合同。不是加多寶的自有品牌。到2013年到期 因此最近在電視等各大媒體會看到 紅罐涼茶改名加多寶 等等的廣告 附：廣藥與加多寶之間的關(guān)系

2000年簽署主商標(biāo)合同(時(shí)限至2010年)；

2002年11月簽署第一份補(bǔ)充協(xié)議(時(shí)限延長至2013年)，此前廣藥集團(tuán)原老總李益民收受香港鴻道集團(tuán)董事長陳鴻道港幣200萬元；

2003年6月簽署第二份補(bǔ)充協(xié)議(時(shí)限再延長至2020年)，李益民收受陳鴻道港幣100萬元，隨后李益民落馬；

2010年11月廣藥在北京發(fā)布王老吉品牌價(jià)值過千億一事，隨后加多寶發(fā)聲明澄清與廣藥之間沒有隸屬關(guān)系，讓矛盾公開化；

2011年4月廣藥遞交“王老吉商標(biāo)”仲裁申請；

2011年12月“王老吉商標(biāo)”案進(jìn)入仲裁程序；

2012年5月11日，廣藥集團(tuán)收到中國國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會日期為2012年5月9日的裁決書，廣藥勝訴。

2012年5月15日，廣藥集團(tuán)贏得王老吉商標(biāo)。第二戰(zhàn)廣告語之爭。加多寶的廣告詞“全國銷量領(lǐng)先的紅罐涼茶改名加多寶”，王老吉認(rèn)為是虛假宣傳，會誤導(dǎo)老百姓，讓人以為兩者是同一個(gè)產(chǎn)品，或者王老吉已經(jīng)改名為加多寶。目前，案子還沒有開庭，但是訴中禁令已經(jīng)得到法院支持，也就是說，加多寶目前不能使用這句廣告語。

第三戰(zhàn)“紅罐之爭” 誰可以用紅罐，這或許才是雙方最看重的，是終極決戰(zhàn)，這一局誰勝誰負(fù)才是關(guān)鍵。

三、王老吉與加多寶的營銷策略（1）王老吉的營銷策略

為了保障涼茶王老吉作為預(yù)防上火的飲料成功銷售，企業(yè)在廣告宣傳、渠道、促銷等方面也下足了工夫。

（一）廣告宣傳

一則好的廣告，能起到誘導(dǎo)消費(fèi)者的興趣和感情，引起消費(fèi)者購買該商品的欲望，直至促進(jìn)消費(fèi)者的購買行動(dòng)。王老吉原來的廣告語“健康永恒，永遠(yuǎn)相伴”其實(shí)是一個(gè)較模糊的概念，企業(yè)無法回答王老吉是什么，消費(fèi)者更無法回答。企業(yè)賦予王老吉的品牌再定位是 “ 預(yù)防上火的飲料 ”，因此在廣告宣傳中盡量凸現(xiàn)紅色王老吉作為飲料的性質(zhì)。其廣告語“怕上火，喝王老吉 ”，促使消費(fèi)者在吃火鍋、燒烤時(shí)，自然聯(lián)想到?jīng)霾柰趵霞?，從而?dǎo)致購買。涼茶王老吉作為第一個(gè)預(yù)防上火的飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，最終涼茶王老吉成為預(yù)防上火的飲料的代表深入人心，從而持久、有力地影響消費(fèi)者的購買決策。

一句“怕上火，喝王老吉”廣告語，讓全國人民都將“王老吉”與“下火、降火”劃上了等號，王老吉搖身一變成為了“下火”的代名詞。正是這樣一個(gè)準(zhǔn)確而又鮮明的定位，一針見血地抓住了消費(fèi)者的潛在需求，從而使以前不溫不火的涼茶飲料開始迅速走紅。

王老吉強(qiáng)大的廣告宣傳攻勢引爆了其銷量的井噴，王老吉的銷售額以幾何倍數(shù)直線飆升，一個(gè)默默無聞的區(qū)域性品牌短短幾年里攻城略地、遍地開花，迅速飆紅大江南北，成為全國性的主流飲料。

（二）渠道策略

在銷售渠道上，王老吉大膽創(chuàng)新，開辟銷售渠道的藍(lán)海。傳統(tǒng)的飲料產(chǎn)品銷售渠道是商場、超市、士多店，王老吉在開辟銷售渠道時(shí)，尋求新的突破口，不僅進(jìn)入傳統(tǒng)的商超等，還進(jìn)入餐飲店、酒吧、網(wǎng)吧等場所。并且把這些消費(fèi)終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場，設(shè)計(jì)制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費(fèi)贈(zèng)送。在給渠道商家提供了實(shí)惠后，王老吉迅速進(jìn)入餐飲渠道，成為渠道中主要的推薦飲品。

在一些地區(qū)，王老吉還選擇火鍋店、湘菜館、川菜館作為“王老吉誠意合作店”，提供嘗品，搞公關(guān)營銷。隨著紅色王老吉的快速發(fā)展和消費(fèi)者對王老吉降火功能的認(rèn)可，王老吉藥業(yè)也借勢宣傳推廣王老吉的其他產(chǎn)品。2004年8月，王老吉涼茶進(jìn)入了善于創(chuàng)新和本土化的肯德基店，這是中國大陸目前唯一進(jìn)入肯德基連鎖的中國品牌。雖然目前只是在廣東范圍內(nèi)的200家肯德基店推出，但王老吉看重的是肯德基店把它推向全國的計(jì)劃，這和他們推動(dòng)涼茶全國銷售的營銷思路是相一致的。

在針對中間商的促銷活動(dòng)中，加多寶除了繼續(xù)鞏固傳統(tǒng)渠道的“加多寶銷售精英俱樂部”外，還充分考慮了如何加強(qiáng)餐飲渠道的開拓與控制，推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計(jì)劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進(jìn)行節(jié)假日的促銷活動(dòng)。

（三）事件營銷

所謂事件營銷，是指企業(yè)通過策劃、組織和利用具有新聞價(jià)值、社會影響以及名人效應(yīng)的人物或事件，吸引媒體、社會團(tuán)體和消費(fèi)者的興趣與關(guān)注，以求提高企業(yè)或產(chǎn)品的知名度、美譽(yù)度，樹立良好品牌形象，并最終促成產(chǎn)品或服務(wù)的銷售的手段和方式。

“5.12汶川大地震后，加多寶捐贈(zèng)一億給災(zāi)區(qū)幫助災(zāi)區(qū)人民重建家園，這一患難時(shí)刻的真心善舉得到了廣大網(wǎng)民的一致好評。一夜之間，王老吉涼茶伴隨著“要捐就捐一個(gè)億，要喝就喝王老吉”這一網(wǎng)絡(luò)口號席卷中華大地，王老吉崇高的民族品牌形象迅速在全國飲料消費(fèi)者心中樹立起來。隨后幾天全國多地出現(xiàn)王老吉斷貨的情況，可見其團(tuán)隊(duì)對當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)生活中病毒式營銷的理解和運(yùn)用已達(dá)到極致。

另外王老吉圍繞“怕上火，喝王老吉”這一主題，特別舉行了 “ 炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行 ” 刮刮卡活動(dòng)。消費(fèi)者刮中 “ 炎夏消暑王老吉 ” 字樣，可獲得當(dāng)?shù)乇苁顒俚亻T票兩張，并可在當(dāng)?shù)囟燃俅?免費(fèi) 住宿 2 天。這樣的促銷，既達(dá)到了即時(shí)促銷的目的，又有力地支持鞏固了涼茶王老吉 “ 預(yù)防上火的飲料 ” 的品牌定位。

（四）改變口味

傳統(tǒng)的廣東涼茶實(shí)際上是中草藥熬制的藥用茶飲料，功效雖好，但口感卻有淡淡的中藥苦味，不符合大多數(shù)人的偏好，即使在廣東，年輕人也很難接受，這也是傳統(tǒng)廣東涼茶難以走向全國的重要原因。王老吉經(jīng)過反復(fù)的口感測試后，改變了過去微苦的口感，選擇了偏甜的口味，味道略像山楂水，更接近飲料。王老吉偏甜的口感迎合了不同地區(qū)更多消費(fèi)者的需求，市場空間也得到了極大的擴(kuò)展。

（2）加多寶的營銷策略

（一）市場定位

加多寶沿襲了在營銷策劃王老吉品牌時(shí)一貫的定位思想，對加多寶涼茶進(jìn)行了精準(zhǔn)、明確的定位：正宗涼茶領(lǐng)導(dǎo)者——加多寶。大張旗鼓地宣傳加多寶是正宗涼茶，直接挑戰(zhàn)王老吉的正宗涼茶定位。包含冠名《中國好聲音》，加多寶也向外界宣傳是看中該節(jié)目的正宗概念。為了有效阻截原來的王老吉品牌，用了這樣的廣告語“全國銷量領(lǐng)先的紅罐涼茶，改名加多寶，還是原來的味道，還是原來的配方”，并且使用與原來的王老吉廣告相似的場景畫面，試圖讓原來的王老吉消費(fèi)者相信王老吉涼茶已經(jīng)改名加多寶涼茶了，加多寶涼茶就是正宗涼茶的代表。通過此種策略，試圖留住原來為王老吉品牌辛辛苦苦積累下的老顧客。

通過這則改名廣告，可見加多寶集團(tuán)已經(jīng)從最初的打“悲情牌”走到了今天與“王老吉”徹底決裂。加多寶正在一步步的搶占先機(jī)，相比之下，廣藥王老吉大健康產(chǎn)業(yè)公司還在為生產(chǎn)線煩擾。

（二）品牌傳播

6000萬巨資豪賭《中國好聲音》，加多寶賭贏了。《中國好聲音》的成功，不僅讓浙江衛(wèi)視迅速在眾多衛(wèi)視中脫穎而出，讓湖南衛(wèi)視、江蘇衛(wèi)視嫉妒眼紅；也讓加多寶的名字隨著傳播得更廣。冠名《中國好聲音》只是加多寶品牌傳播策略中的一個(gè)很小的部分，如果稍加留意，我們會發(fā)現(xiàn)加多寶幾乎冠名了國內(nèi)所有衛(wèi)視的知名綜藝節(jié)目。甚至有人發(fā)現(xiàn)，某些二、三線城市的電視節(jié)目，加多寶也進(jìn)行了冠名。

除了電視節(jié)目冠名之外，加多寶的電視廣告可以說也是鋪天蓋地。加多寶看來是下了“血本”，要讓加多寶涼茶迅速打響市場。這與當(dāng)初在地震期間王老吉捐款一個(gè)億的大手筆是殊途同歸。

（三）渠道覆蓋

廣告學(xué)中有一個(gè)“終端鞏固提高原則”，講得是品牌廣告不僅要在大的媒體平臺曝光，也要在銷售終端不斷地出現(xiàn)，以加深消費(fèi)者的心理印象。加多寶深諳這一道理。筆者因工作需要湖南地區(qū)各個(gè)城市出差，經(jīng)常在一些餐飲、商超等銷售終端看到加多寶的噴繪、紅燈籠等各種宣傳品。幾乎每一個(gè)有加多寶涼茶銷售的地方，都有加多寶涼茶的廣告。這種終端覆蓋的能力，是其它快消品品牌無法超越的。

四、個(gè)人感悟以及結(jié)論

就王老吉與加多寶的這次商戰(zhàn)來講，表面上爭奪的是商標(biāo)、包裝和廣告語，而其背后真正爭奪的是利益！對于商標(biāo)，它是一個(gè)產(chǎn)品和一個(gè)企業(yè)的象征，而對于經(jīng)營了這么久、這么成功的“王老吉”品牌效應(yīng)來說，擁有商標(biāo)，意味著你是合法的，你可以在大眾的視野中立住腳，可以得到大眾的擁護(hù)！換句話來說，也就是你會獲得原有的消費(fèi)者資源！在這一戰(zhàn)中，加多寶雖然輸了商標(biāo)卻贏得品牌！在與王老吉的這場持久戰(zhàn)中，無疑雙方都會成為大眾眼光中的焦點(diǎn)！因此，同時(shí)，也提升了雙方的知名度！無疑加多寶的選擇是正確的，在商標(biāo)的爭奪戰(zhàn)中，加多寶面對無奈，果斷選擇另立門戶，重塑涼茶品牌！

另一方面，廣告語之爭！我十分欣賞加多寶的廣告營銷戰(zhàn)略，同時(shí)也為王老吉的快速回應(yīng)而感到欽佩！廣告是當(dāng)今宣傳自我品牌的有效工具，也是很常用的一種營銷宣傳戰(zhàn)略！在這一點(diǎn)上，雙方都做到了渠道覆蓋！但是加多寶在品牌傳播上更勝一籌，其斥資打造的《中國好聲音》，不僅讓這一節(jié)目脫穎而出，更伴隨的是加多寶這一品牌的傳播，有效地阻擊了王老吉在涼茶市場上的競爭。讓消費(fèi)者知道“涼茶不是僅有王老吉”！重新的塑造了屬于自己的品牌，有效地快速的打開自己涼茶市場的大門!而王老吉對于加多寶采用的廣告提出了自己的看法，認(rèn)為其侵害了自己的利益，會讓消費(fèi)者誤解王老吉，因此，爆發(fā)了這場廣告語之戰(zhàn)！

廣藥與加多寶的紅罐之爭，其背后是市場殺機(jī)。廣藥與加多寶步步緊逼，爭奪“紅罐”的背后，是消費(fèi)人群和市場機(jī)會流失的隱患。中投顧問食品行業(yè)研究員簡愛華曾說，“紅罐包裝裝潢權(quán)的失去對兩者任何一方的打擊都是致命的?！?“因?yàn)榧t罐包裝裝潢權(quán)不僅意味著敗訴方需要承擔(dān)巨額罰款，意味著消費(fèi)人群的流失，更意味著企業(yè)需要重新設(shè)計(jì)包裝裝潢?！薄盎蛟S設(shè)計(jì)的過程并不復(fù)雜，但是需要企業(yè)付出極大的時(shí)間及營銷成本使之為消費(fèi)者重新接受并認(rèn)知，在漫長的等待中市場機(jī)遇或已消失殆盡?！币虼?，這次的紅罐之爭將是一場終級對決！但就目前來看，雙方在市場上都使用的紅罐包裝，這場戰(zhàn)爭仍在持續(xù)，結(jié)果還是個(gè)謎團(tuán)！

但從目前來看，廣藥集團(tuán)在法律戰(zhàn)上取得了勝利，但是也給了加多寶將戰(zhàn)場引向輿論的契機(jī)(有人稱之為“司法營銷”)，而在輿論戰(zhàn)場上，加多寶無疑是贏家。由于輿論影響力在持續(xù)發(fā)酵，且加多寶通過各種營銷手段旨在將話題予以持續(xù)，王老吉商標(biāo)價(jià)值中多少價(jià)值會流失，多少價(jià)值會轉(zhuǎn)移到加多寶，多少價(jià)值留給廣藥集團(tuán)，尚難確定。

從王老吉與加多寶的商戰(zhàn)中，我們不僅僅要看到的是雙方在營銷戰(zhàn)上的精彩對擊，更要看到這場商戰(zhàn)帶給我們的警示！首先，在商標(biāo)的選擇中，我認(rèn)為，最好選用自己創(chuàng)造的商標(biāo)！如果使用的是他人的商標(biāo)，在許可使用期限內(nèi)，最好不要在品牌推廣方面投入過多，防止為人作嫁。如果采取許可使用的方式使用他人商標(biāo)，又在品牌推廣中取得驕人成績，應(yīng)當(dāng)在許可使用期屆滿前逐步布局，采取逐漸置換的方式讓自有商標(biāo)取代他人商標(biāo)?；蛘咴诿媾R商標(biāo)許可使用合同終止，又沒有及時(shí)讓自有商標(biāo)取代他人商標(biāo)，就應(yīng)該采取正當(dāng)?shù)暮戏ǖ耐緩剑舆t商標(biāo)的使用期限！第二，我們要學(xué)會拿起法律的武器來維護(hù)自己的合法權(quán)益，以確保自己的利益合法化，持久化和不受侵害化！第三，在商戰(zhàn)中，我們要快速的回應(yīng)競爭對手的攻勢，以較快的速度來維護(hù)自己的利益！

而作為當(dāng)代的大學(xué)生，我覺得學(xué)習(xí)他們雙方的營銷策略將有助于我們的發(fā)展！首先，在這里我充分認(rèn)識到廣告的魅力，更認(rèn)識到廣告營銷在市場營銷中的重要地位！我十分感嘆，加多寶在渠道覆蓋這一方面的成就！就現(xiàn)在的市場，當(dāng)問到?jīng)霾璧臅r(shí)候，很多人都會不假思索的說到“加多寶”，這充分證明了加多寶在品牌宣傳上的成功，也再次證明了廣告所帶來的巨大成效！