第一篇：案例分析：施貴寶的內(nèi)部控制制度

案例分析：施貴寶的內(nèi)部控制制度

學

院 商 學 院 專 業(yè) 電子商務(wù) 年級班別 2010 學 號

4110000005

學生姓名 盧波林 指導教師 吳江秋老師

案例分析：施貴寶的內(nèi)部控制制度

摘要：

我們通過對施貴寶的內(nèi)部控制制度這個案例的分析，我們發(fā)現(xiàn)施貴寶內(nèi)部控制制度具有良好的控制方法，優(yōu)秀的控制流程設(shè)計，使該企業(yè)能夠，提高企業(yè)的管理效率，增強企業(yè)的競爭力。同時我們我們也發(fā)現(xiàn)施貴寶的內(nèi)部控制制度缺少一個良好的評估控制標準。我們認為一個良好的企業(yè)內(nèi)部控制制度是一個控制目標，控制原則，控制流程，都合理的，有良好的內(nèi)部控制評價標準與改正創(chuàng)新機制。使內(nèi)部控制系統(tǒng)不斷地適應(yīng)市場的要求而不斷取得發(fā)展。關(guān)鍵字：

內(nèi)部控制

目標

三圈循環(huán)

企業(yè)的目標就是最大限度地獲取利潤。一個企業(yè)良好的內(nèi)部控制制度有利于降低企業(yè)的成本，提高企業(yè)的管理效率，增強企業(yè)的競爭力，獲得更大的市內(nèi)部控場份額，使企業(yè)在市場的激烈競爭中處于不敗之地。但怎樣才是一個良好的企業(yè)制制度，怎樣才能構(gòu)建一個好的企業(yè)控制制度，在此，我們以施貴寶公司的內(nèi)部控制制度為為例進行探討。

中美上海施貴寶制藥有限公司，由美國百時美施貴寶公司與中國醫(yī)藥對外貿(mào)易總公司和上海醫(yī)藥(集團)總公司共同投資，于1982年10月14日成立，1985年10月正式投產(chǎn)，是在中國成立的第一家中美合資制藥企業(yè)。公司注冊資本1，164萬美元。[1] 中美上海施貴寶有限公司自創(chuàng)立以來，不斷由小發(fā)展壯大，施貴寶的藥品產(chǎn)品已遍及全國各地。有很多公司在做大的過程中，都會產(chǎn)生內(nèi)部控制不靈的問題。但施貴寶的良好的企業(yè)內(nèi)部控制制度，卻很好地避免了這類問題的產(chǎn)生。其良好的企業(yè)內(nèi)部控制制度我們可以概括為以下三點：

一、內(nèi)部控制的目標明確，二、內(nèi)部控制的原則合理，三、內(nèi)部控制的流程設(shè)計適當。這樣的內(nèi)部控制制度能大大的提高了企業(yè)的管理效率，使企業(yè)管理靈活。

一、內(nèi)部控制的目標明確。施貴寶公司的內(nèi)部控制制度的目標，從保護企業(yè)的資產(chǎn)安全，財務(wù)狀況反映，法規(guī)的遵守，管理效率的提高等都做了明確的目標規(guī)定。并且還設(shè)置了相應(yīng)的執(zhí)行、監(jiān)督機構(gòu)。從而形成了目標明確，執(zhí)行有力的企業(yè)內(nèi)部控制制度。這樣就使公司的資產(chǎn)、財務(wù)、法規(guī)的執(zhí)行情況能有效地落實。有效的提高施貴寶公司的管理效率，使日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的目標明確。

二、內(nèi)部控制的原則合理。施貴寶公司在內(nèi)部控制的原則中實行了不相容職務(wù)想分離的方法，合理授權(quán)制度，適當?shù)男畔⒂涗浥c健全內(nèi)部審計的措施。在工作中，通過人員與人員之間做到既相互合作，有相互監(jiān)督，從而更好地進行企業(yè)的內(nèi)部控制。同時該公司引入了管理學中的審計控制的方法，在企業(yè)的內(nèi)部設(shè)立了審計監(jiān)督制度，進行內(nèi)部審計與管理審計，使企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售、部處于審計制度的監(jiān)督一下，有效地保證了資產(chǎn)的安全，提高了管理效率，同時也能夠最大限度地杜絕貪污、浪費的現(xiàn)象，一舉兩得。

三、內(nèi)部控制的流程設(shè)計適當。施貴寶公司在內(nèi)部控制流程設(shè)計過程中，做到了“三循環(huán)，一管理”的模式。即收入循環(huán)、生產(chǎn)循環(huán)。付款循環(huán)與信息管理，使企業(yè)內(nèi)部形成了訂單、采購、信用、生產(chǎn)。儲存、出貨銷售的內(nèi)部控制“三圈循環(huán)”。在這個“三圈循環(huán)”中，企業(yè)做到了收入、生產(chǎn)、付款的三圈實時監(jiān)控，使企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營狀況了如指掌，有效地提高了企業(yè)的管理效率。在施貴寶內(nèi)部控制流程的設(shè)計中，科學地運用了管理學中的內(nèi)部控制方法、在采購、生產(chǎn)中，實行了預算控制，在財務(wù)與銷售過程中實行了財務(wù)比率，管理比率的控制方法。并且在 “生產(chǎn)循環(huán)”過程中實行了成本控制的方法。這樣就是的施貴寶的內(nèi)部控制緊密，運用管理學中的預算、生產(chǎn)、財務(wù)比率的控制使得企業(yè)內(nèi)部控制更加區(qū)域科學、合理。

施貴寶公司的內(nèi)部控制制度堪稱現(xiàn)代管理學中企業(yè)內(nèi)部控制方法的一次全面的運用。從預算、生產(chǎn)成本的控制到財務(wù)、管理比率的控制，使企業(yè)的內(nèi)部控制更加有效和合理科學，能有效地提高企業(yè)效率，提高企業(yè)的競爭力。

施貴寶的企業(yè)內(nèi)部控制是優(yōu)良的，但是否就不存在缺點呢？“如果計劃從來就不需要修改，而且是在一個全能的領(lǐng)導人的領(lǐng)導下，有一個完全均衡的組織完美無缺地來執(zhí)行的，那就沒有控制的必要了。”[2]但是社會是發(fā)展的，市場的商業(yè)環(huán)境是多變的，如何評估企業(yè)內(nèi)部控制制度的合理、科學性？如何使企業(yè)的控制制度不斷地適應(yīng)市場的變化發(fā)展？

施貴寶企業(yè)內(nèi)部控制制度在控制目標、原則、流程設(shè)施方面上，無疑是優(yōu)秀的。但是我以為這套制度缺乏一個綜合的評價控制標準。在何時，如何去評價施貴寶公司的內(nèi)部控制制度的優(yōu)劣，從而確定是由否要改進。因為市場是不斷發(fā)展變化的，按現(xiàn)狀的控制制度，對于未來來說，可能控制過緊，也可能控制過松，這下對企業(yè)的發(fā)展都是不利的。同時，施貴寶的控制制度側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部的信息來源，而缺少外部的動態(tài)信息來源，缺乏市場上手機最新信息的收集制度，這可能會導致企業(yè)的步伐跟不上市場變化的情況。

因而在此，我提出了如下三點建議：

一、建立一套有效評估企業(yè)內(nèi)部控制制度的標準。使企業(yè)內(nèi)部控制制度的合理與否，能夠有據(jù)可循，從而對內(nèi)部控制進行適度調(diào)整。這套標準必須要明確控制的對象，控制的標準，效果的評定標準等，務(wù)必使評估企業(yè)控制制度科、有效、合理。

二、在企業(yè)內(nèi)部控制制度中，增設(shè)信息反饋制度。使不論是企業(yè)內(nèi)部的信息還是市場上的動態(tài)信息都能及時、準確地反映出來，從而達到有效調(diào)整，有效的協(xié)調(diào)的效果。同時還可以采用平衡積分卡的方法，使控制的效果更加合理，控制更加有力度。

三、要充分發(fā)揮人的作用。任何一項制度的制定與落實都是要靠人，極大限度地調(diào)動人的主觀能動性，落實好各個崗位的工作，同時要發(fā)揮集體智慧，對改善企業(yè)內(nèi)部控制制度積極地獻言獻策，同時設(shè)立必要的懲罰措施，調(diào)動人員的積極性行，從而使企業(yè)內(nèi)部控制制度更合理、更科學、更具人性化。

通過對施貴寶內(nèi)部控制制度的分析，我們以為一個良好的企業(yè)控制制度必須是一個具有明確的控制目標，合理的控制原則，適當?shù)目刂屏鞒?，還要有一個良好的內(nèi)部控制評價標準與改正創(chuàng)新機制。這樣的內(nèi)部控制系統(tǒng)才能不斷地適應(yīng)市場的要求不斷取得發(fā)展。參考：

[1] 施貴寶官方網(wǎng)站(004km.cn)[2]

亨利.西斯克

《管理學-第五版》

487頁

周三多

第二篇：施貴寶公司簡介

百時美施貴寶（Bristol-Myers Squibb，簡稱 BMS，NYSE：BMY）是美國一家醫(yī)藥、營養(yǎng)及保健產(chǎn)品和化妝品公司。

百時美施貴寶公司在1989年由美國兩大制藥廠百時美（Bristol-Myers）和施貴寶（Squibb）合并而成的。前者在1887年由威廉·麥拉侖·必治妥和約翰·里普雷·美爾斯在紐約州奧奈達縣柯林頓村成立的，而兩位創(chuàng)辦人都是當?shù)貪h彌爾頓學院的畢業(yè)生。

百時美施貴寶公司致力于新藥的研究和開發(fā)，醫(yī)藥方面包括癌癥治療、心臟血管、傳染病和新陳代謝類綜合癥等領(lǐng)域，具有一定領(lǐng)導地位。旗下的全資附屬公司美贊臣（Mead Johnson）和康復寶（ConvaTec），分別致力于營養(yǎng)和保健/康復產(chǎn)品之研究和開發(fā)。

百時美施貴寶在中國有三個法人單位，即：百時美施貴寶（中國）投資有限公司、中美上海施貴寶制藥有限公司和百時美施貴寶（上海）貿(mào)易有限公司。

此外，百時美施貴寶的兄弟公司美贊臣也于1997年來到中國，以高品質(zhì)的嬰兒營養(yǎng)產(chǎn)品成為市場的領(lǐng)導者。同年，百時美施貴寶公司還向中國市場引進了康復寶先進的醫(yī)療造口和創(chuàng)傷治療產(chǎn)品。

百時美施貴寶在華主要業(yè)務(wù)：

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? 1982年，建立中美上海施貴寶制藥有限公司（SASS），1985年正式開業(yè), 生產(chǎn)銷售醫(yī)藥產(chǎn)品1995年，設(shè)立百時美施貴寶公司（中國）投資有限公司1997年，設(shè)立百時美施貴寶(上海)貿(mào)易有限公司，進出口各類醫(yī)藥產(chǎn)品、原材料和

設(shè)備

中美上海施貴寶制藥有限公司

中美上海施貴寶制藥有限公司由美國百

時美施貴寶公司與上海醫(yī)藥（集團）有限公

司以及中國醫(yī)藥對外貿(mào)易總公司共同投資，于1982年10月14日成立，并于1985年10

月正式投產(chǎn)，是中國第一家中美合資的制藥

企業(yè)。公司注冊資本從成立時的200萬，累

計至今已達1,844萬美元。公司初期投資總額

1,000萬美元，經(jīng)過不斷擴資，目前總投資額

已達4，628萬美元。公司員工人數(shù)已超過

1000名。中美上海施貴寶制藥有限公司是中國第一家中美合資的制藥企業(yè)，于1982年10月14日成立，并于1985年10月正式投產(chǎn)。公司由美國百時美施貴寶公司與上海醫(yī)藥（集團）有限公司以及中國醫(yī)藥對外貿(mào)易總公司共同投資。中美上海施貴寶制藥有限公司的生產(chǎn)基地毗鄰于上海閔行高新技術(shù)園區(qū)，工廠占地面積約55，000平方米。目前員工人數(shù)已超過1000名。

閔行工廠自成立之初就嚴格按照GMP標準進行設(shè)計、生產(chǎn)、管理和經(jīng)營。公司所有產(chǎn)品及生產(chǎn)線都通過了國家GMP認證，并達到了歐盟的GMP的標準。目前，工廠設(shè)有一個頭孢生產(chǎn)車間、一個非頭孢生產(chǎn)車間和一個口服乙肝抗病毒藥品的生產(chǎn)車間。

中美上海施貴寶在中國制藥企業(yè)中始終居于領(lǐng)先地位。1985年，公司就建立了中國第一支專業(yè)醫(yī)藥銷售隊伍。隨后又第一個獲得了加拿大、新西蘭、美國等國家的質(zhì)量認可和出口資格。1998年，成為上海市第一家通過國家GMP認證委員會認證的制藥企業(yè)。在2001年，公司全部生產(chǎn)線和產(chǎn)品都通過了國家GMP認證。

中美上海施貴寶連續(xù)多年榮獲“國家級高新技術(shù)企業(yè)”、“全國醫(yī)藥十佳合資企業(yè)”、“上海市優(yōu)秀企業(yè)”等榮譽稱號，是廣受尊敬的合資企業(yè)。

20多年來，百時美施貴寶公司在中國上市近40個優(yōu)秀的處方藥和非處方藥，成為市場領(lǐng)導者。

卓越的成就：

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? 1982年，成立第一家批準的中美合資制藥企業(yè)1985年，正式開業(yè)，并建立了中國第一支專業(yè)醫(yī)藥銷售隊伍1988年，國內(nèi)首家獲得加拿大保健局的質(zhì)量認可的制藥企業(yè)1989年，國內(nèi)首家通過新西蘭藥物管理局的GMP審計1989年，通過了美國食品和藥品管理局(FDA)的認證，成為中國首家西藥制劑產(chǎn)品出口到美國的合資企業(yè)。1995年得到再次認證1994年，建立了中國第一支OTC(非處方藥)營銷隊伍1998年，中國首家通過了ISO14001環(huán)境管理體系認證的制藥企業(yè)1998年，上海市第一家通過國家GMP認證委員會認證的制藥企業(yè)；并且于2001年，公司全部生產(chǎn)線和產(chǎn)品都通過了國家GMP認證2005年，博路定?（恩替卡韋片）在中國正式上市SASS目前已經(jīng)成為百時美施貴寶公司全球重要的生產(chǎn)基地之一。目前在上海閔行的生產(chǎn)基地也是百時美施貴寶公司全球除美國總部外唯一的博路定海外生產(chǎn)基地SASS歷年來榮獲稱號有： 上海市“知識密集型、技術(shù)密集型中外合資企業(yè)”、“國

家級高新技術(shù)企業(yè)”、“全國醫(yī)藥十佳合資企業(yè)”、“全國高新技術(shù)百強企業(yè)”、“上海市文明單位”、“上海市優(yōu)秀企業(yè)”、“上海市技術(shù)先進單位”、“上海最佳工業(yè)形象單位”等。

第三篇：內(nèi)部控制制度 案例

建立內(nèi)部控制制度為經(jīng)營管理做好服務(wù)

中國廣東核電集團

中國廣東核電集團有限公司（以下簡稱廣東核電集團）從1979年籌建，向中國銀行貸款3億美元作資本金起步，與香港中華電力公司合資設(shè)立廣東核電合營公司，負責建設(shè)和經(jīng)營大亞灣核電站，到1994年國務(wù)院決定以大亞灣核電站為基礎(chǔ)，組建中國廣東核電集團有限公司至今，已經(jīng)走過27年歷程。按照“以核養(yǎng)核，滾動發(fā)展”的方針，廣東核電集團在大亞灣核電站的基礎(chǔ)上，又開發(fā)建設(shè)了嶺澳核電站，大連紅沿河核電站和福建寧德核電站，現(xiàn)有13家主要成員單位，已形成以核電為主業(yè)，常規(guī)清潔能源開發(fā)、金融服務(wù)、信息技術(shù)研發(fā)和后勤服務(wù)配套發(fā)展的新格局。截至2006年1月，廣東核電集團擁有總資產(chǎn)579億元人民幣，凈資產(chǎn)232億元人民幣。兩座正在運行的核電站擁有4臺百萬千瓦級發(fā)電機組，年發(fā)電能力達300億千瓦時。

廣東核電集團多年來之所以能夠取得良好的經(jīng)營業(yè)績和始終保持健康發(fā)展態(tài)勢，其中有一條重要原因，就是集團內(nèi)各公司的管理層，都高度重視企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)和內(nèi)部審計監(jiān)督。

一、建立科學的內(nèi)部控制體系

內(nèi)部審計對公司經(jīng)營管理的監(jiān)督評價活動，是以內(nèi)部控制為主線來組織開展的，健全完善的內(nèi)部控制制度體系既是各公司健康有序運行的基本保證，也是內(nèi)部審計工作有效開展的前提和基礎(chǔ)。廣東大亞灣核電站建設(shè)初期，就參照香港中華電力公司的管理體制、機制，結(jié)合自身的實際，逐步建立了一整套行之有效的內(nèi)部控制體系和審計監(jiān)督體系，實行科學的程序化管理。通過各種技術(shù)程序、行政管理程序明確了各部門之間的職責分工與相互接口，確保所有重要的經(jīng)營活動都能做到“有章可循，有據(jù)可查”；通過建立科學的授權(quán)管理體系，合理地分配和約束權(quán)力，真正做到“凡事有人負責，凡事有人監(jiān)督”；集團公司成立后，通過推進集團公司管理政策和相關(guān)配套制度建設(shè)，不斷規(guī)范母子公司管理。這一系列內(nèi)部控制措施在核電站的工程建設(shè)、運營等方面發(fā)揮了巨大的作用。2003年初，廣東核電集團審計部在組織對集團公司治理及母子公司管理控制模式進行系統(tǒng)研究的基礎(chǔ)上，又提出并實施了從策略控制層（政策）、管理控制層（制度）、運作控制層（程序）三個層次構(gòu)建集團政策程序框架體系，與管理政策相配套的還有62個制度。集團公司管理政策從“公司治理”、“戰(zhàn)略管理”、“人力資源管理”、“財務(wù)管理”、“安全質(zhì)量與環(huán)境保護”、“科技管理”、“商務(wù)管理”、“信息化管理”、“公關(guān)宣傳與企業(yè)文化”和“行政與后勤管理”等10個方面，明確了集團公司與成員公司的職責及分工，規(guī)范了集團公司重要事項的管理原則，為集團公司整體協(xié)調(diào)有序運作確立了行為規(guī)范與準則，為實現(xiàn)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略提供了制度保障。在推進建立集團公司政策程序框架體系的基礎(chǔ)上，各成員公司根據(jù)集團公司管理政策和配套制度的要求，也對原有的制度、程序進行全面的梳理和修訂，逐步形成了集團公司上下原則一致、層次分明、各具特色的內(nèi)部控制制度體系，逐步形成了具有廣東核電集團特色的內(nèi)部控制制度體系。

二、開展有效的內(nèi)部控制審計

1、理順內(nèi)部審計管理體系。大亞灣核電站引進香港中華電力公司的審計理念和模式，設(shè)置了總審計師，直接向董事會報告工作，行政上接受總經(jīng)理領(lǐng)導的雙向負責制，在實際工作中體現(xiàn)出了較強的適用性和優(yōu)越性。向董事會負責，有利于保證內(nèi)部審計較高的獨立性和權(quán)威性，從而有效實施對公司的全面監(jiān)督，公司董事會也能夠通過內(nèi)部審計及時了解公司經(jīng)營管理情況，及時采取措施，降低公

司的經(jīng)營風險。定期向總經(jīng)理匯報工作，融洽了與總經(jīng)理的關(guān)系，也有利于內(nèi)部審計工作的開展。內(nèi)部審計的主要職能是提供管理咨詢及監(jiān)督服務(wù)，促進增加企業(yè)價值，這也是股東的終極目標。大亞灣核電站的內(nèi)部審計管理模式，用程序規(guī)定的風險分析評估方法，從公司管理目標計劃和預算、政策和程序、組織機構(gòu)分工和授權(quán)、管理信息和記錄、資產(chǎn)管理與效益、員工培訓、合同管理與成本分攤7個風險因素方面，對公司的主要業(yè)務(wù)活動逐項進行評價與分析，確定每個項目風險的高低，并全部列入“審計項目清單”。“審計項目清單”是制訂周期性循環(huán)審計計劃和專項審計計劃的依據(jù)。通過開展以風險為導向的全方位的審計監(jiān)督，確保了內(nèi)部控制系統(tǒng)的健全性和有效性，有效控制了不正常事件發(fā)生的可能性，為集團公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常開展創(chuàng)造了條件。

2、以預防為主加強事前、事中審計。內(nèi)部控制審計的根本宗旨是“增效益、防風險”，本著“以防為主，防范勝于糾正”的審計理念，廣東核電集團始終將內(nèi)部控制審計的重點放在事前的防范和控制上，適當兼顧事中的檢查和事后的監(jiān)督，建立以預防為主的約束與監(jiān)督機制。通過將控制點前移，發(fā)現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象及時報告和處理，盡可能地將不正常事件消滅在萌芽狀態(tài)。如對于超過一定金額以上的采購項目，審計部門在合同招評標階段就介入，并對采購過程中的各關(guān)鍵點，包括：采購計劃、立項申請、供應(yīng)商選擇、評標規(guī)則、價格談判策略、合同推薦、合同條款、授權(quán)審批等進行全面的監(jiān)督，確保采購過程規(guī)范，并取得最佳采購效益。在合同執(zhí)行過程中，審計部門對合同的執(zhí)行情況、變更情況進行跟蹤，發(fā)現(xiàn)問題及時提出整改意見。通過開展事前、事中的內(nèi)部控制審計，避免了潛在的風險損失。

三、提高內(nèi)部控制審計質(zhì)量

1、推行審計公示和問責制度。通過對以往審計發(fā)現(xiàn)問題的分析，找出制度不嚴、有制度不執(zhí)行、管理不規(guī)范或內(nèi)部控制有盲點的主要原因，通過三個“必須”，即對審計發(fā)現(xiàn)的問題必須查明原因，對審計建議和改進措施必須落實，對相關(guān)人員的責任必須追究。解決屢查屢犯的問題。通過強化審計的問責制度，確保了審計的效果。在強調(diào)審計“問責”的同時，我們積極推進審計“公示”，實行審計公告制度。

2、整合監(jiān)督力量，創(chuàng)新監(jiān)督模式。整合紀檢、監(jiān)察、審計、監(jiān)事會等監(jiān)督機構(gòu)，形成一個有機的整體，協(xié)同配合，發(fā)揮監(jiān)督合力。一是推動建立集團內(nèi)部控制監(jiān)督聯(lián)席會議制度。聯(lián)席會議由集團公司黨組和總經(jīng)理部領(lǐng)導，紀檢、監(jiān)察牽頭，審計、財務(wù)、資產(chǎn)管理、人力資源管理等負有監(jiān)督職能的部門參與，溝通和分析集團在物資采購、工程招標、資金管理、資產(chǎn)處置、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、改制重組、人力資源管理、合同商務(wù)管理、投融資管理和安全質(zhì)量管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的有關(guān)信息和情況，適時分析集團內(nèi)部控制監(jiān)督工作中的新情況、新問題和新形勢，研究內(nèi)部控制監(jiān)督工作的重點和有效方法，提出解決的意見、建議和措施。集團公司審計部承擔聯(lián)席會議辦公室職能，按時匯總相關(guān)的信息，提出需要關(guān)注的問題，并及時跟蹤落實有關(guān)問題的整改。二是整合審計監(jiān)督和監(jiān)事會監(jiān)督，通過健全完善成員公司的法人治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范監(jiān)事會運作，來進一步強化監(jiān)督。集團公司審計部對成員公司的監(jiān)督和監(jiān)事會的監(jiān)督同樣是代表股東的監(jiān)督，其目的具有高度的一致性，過去由于二者之間缺乏有機的聯(lián)系和整合，在監(jiān)督作用的發(fā)揮上，存在一定的不足。為此，集團公司調(diào)整了成員公司監(jiān)事會管理和運作模式，在集團公司審計部設(shè)立了監(jiān)事會辦公室，成員公司的監(jiān)事原則上由集團公司審計人員兼任，集團公司對成員公司的監(jiān)督將主要以監(jiān)事會檢查的形式進行，形成監(jiān)事

會檢查報告后報股東會。這既理順了集團公司審計部與成員公司審計部的監(jiān)督分工，又進一步完善了各公司的法人治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮了監(jiān)事會的監(jiān)督職能，起到了事半功倍的效果，確保內(nèi)部控制審計的質(zhì)量。

摘自：中國內(nèi)部審計

第四篇：內(nèi)部控制案例分析

會計案例分析（A）

案例分析題一（本題25分）

某公司按照財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會和保監(jiān)會等五部委發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求，建立并實施本公司的內(nèi)部控制制度。該公司為此召開了董事會全體會議，就內(nèi)部控制相關(guān)重大問題形成決議。摘要如下：

（1）控制目標。會議首先確定了公司內(nèi)部控制的目標是要切實做到經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全，嚴格按照法律法規(guī)及相關(guān)監(jiān)管要求開展經(jīng)營活動，確保公司經(jīng)營管理過程不存在任何風險。

（2）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是建立和實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。會議一致通過了優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境的決議，包括：嚴格規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，各類業(yè)務(wù)事項均應(yīng)提交董事會或股東大會審核批準；調(diào)整機構(gòu)設(shè)置和權(quán)責分配，做到所有不相容崗位或職務(wù)嚴格分離、相互制約、相互監(jiān)督；完善人力資源政策，建立優(yōu)勝劣汰機制，同時注重就業(yè)和員工權(quán)益保護，認真履行社會責任，加強企業(yè)文化建設(shè)，倡導誠實守信、愛崗敬業(yè)，開拓創(chuàng)新和團隊協(xié)作精神。

（3）風險評估。會議決定成立專門的風險評估機構(gòu)，圍繞內(nèi)部控制目標，定期或不定期對內(nèi)部環(huán)境、業(yè)務(wù)流程等進行全面評估，準確識別公司面臨的內(nèi)外部風險，根據(jù)風險發(fā)生的可能性和影響程度進行排序，采取相應(yīng)的風險應(yīng)對策略。

（4）控制活動。會議明確了公司應(yīng)從以下三個方面強化控制措施：一是實施全面預出的各項措施有哪些不當之處，并分別簡要說明理算管理，將各類業(yè)務(wù)事項均納入預算控制；二是將控制措施“嵌入“信息系統(tǒng)中，通過現(xiàn)代化手段實現(xiàn)自動控制；三是完善合同管理制度，所有對外發(fā)生的經(jīng)濟行為均應(yīng)簽訂書面合同。

1（5）信息與溝通。會議要求公司完善信息與溝通制度。及時收集、整理與內(nèi)部控制相關(guān)的內(nèi)外部信息，促進信息在企業(yè)內(nèi)部各層級之間，企業(yè)與外部有關(guān)方面之間的有效溝通與反饋；同時建立反舞弊機制，實施舉報投訴制度和舉報人保護制度，及時傳達至全體中層以上員工。確保舉報、投訴成為公司有效掌握信息的重要途徑。

（6）內(nèi)部監(jiān)督。會議強調(diào)，內(nèi)部監(jiān)督是防止內(nèi)部控制流于形式的重要保證。為此，公司應(yīng)當強化內(nèi)部監(jiān)督制度，由審計委員會和內(nèi)部審計機構(gòu)全權(quán)負責內(nèi)部控制的監(jiān)督檢查，合理保證內(nèi)部控制目標的實現(xiàn)；審計委員會和內(nèi)部審計機構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)重大問題，有權(quán)直接向董事會和監(jiān)事會報告。

要求：

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求，分析、判斷該公司董事會會議形成的上述決議中有哪些不當之處，并簡要說明理由。答案：

1.控制目標方面：

（1）內(nèi)部控制目標定位于保證經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全的觀點不恰當。

理由：內(nèi)部控制目標不僅包括合理保證經(jīng)營合法合規(guī)、資產(chǎn)安全，還包括財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整目標、經(jīng)營效率和效果目標、促進實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的目標。

（2）確保公司經(jīng)營管理過程不存在任何風險的觀點不恰當。

理由：內(nèi)部控制的任務(wù)是將風險控制在可承受度范圍內(nèi)。

或：內(nèi)部控制不能完全消除企業(yè)面臨的全部風險。內(nèi)部環(huán)境方面：

2.內(nèi)部環(huán)境方面：

（1）各類業(yè)務(wù)事項均應(yīng)提交董事會或股東大會審核批準的觀點不恰當。

理由：各類業(yè)務(wù)事項應(yīng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序進行審核批準。

或：重大業(yè)務(wù)事項才需要提交董事會審核批準。

或：各類業(yè)務(wù)事項不需要提交董事會或股東大會審核批準。

（2）所有不相容崗位或職務(wù)嚴格分離的觀點不恰當。

理由：不符合適應(yīng)性原則和成本效益原則的要求。

或：受公司規(guī)模、業(yè)務(wù)特點等因素影響，無法對不相容崗位或職務(wù)實現(xiàn)有效分離的，可不予分離。

3.控制活動方面：

（1）將各類業(yè)務(wù)事項均納入預算控制的觀點不恰當。（1分）理由：預算控制措施不適用于不能量化的業(yè)務(wù)事項。（0.5分）

（2）所有對外發(fā)生的經(jīng)濟行為均須簽訂書面合同的觀點不恰當。（1分）理由：不符合成本效益原則。（0.5分）

或：對于零星、即時清結(jié)等交易行為，可不簽訂書面合同。（0.5分）或：不符合重要性原則。（0.5分）

4.信息與溝通方面：

舉報投訴制度和舉報人保護制度僅傳達至全體中層以上員工的觀點不恰當。（1 3 分）

理由：舉報投訴制度和舉報人保護制度應(yīng)傳達至公司全體員工。（0.5分）內(nèi)部監(jiān)督方面：

審計委員會和內(nèi)部審計機構(gòu)全權(quán)負責內(nèi)部控制監(jiān)督檢查的觀點不恰當。（1分）理由：董事會負責內(nèi)部控制的建立和有效實施（1分）；除內(nèi)部審計機構(gòu)之外，經(jīng)理層及公司其他內(nèi)部機構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中也須承擔相應(yīng)的職責。（0.5分）

5.內(nèi)部監(jiān)督方面：

審計委員會和內(nèi)部審計機構(gòu)全權(quán)負責內(nèi)部控制監(jiān)督檢查的觀點不恰當。理由：董事會負責內(nèi)部控制的建立和有效實施；除內(nèi)部審計機構(gòu)之外，經(jīng)理層及公司其他內(nèi)部機構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中也須承擔相應(yīng)的職責

案例分析題二（本題15分）

2010年4月，財政部，證監(jiān)會和審計署等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，連同2008年5月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，構(gòu)建了我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系。自2011年1月1日起先在境內(nèi)外同時上市的公司施行，鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行，A公司作為境內(nèi)外同時上市的公司，決定搶抓機遇，早作準備，全面啟動內(nèi)部控制體系實施工作，并指定財務(wù)總監(jiān)負責擬定實施方案，該方案要點如下：

（一）加強領(lǐng)導，鍵全組織。為了提升內(nèi)控工作的權(quán)威性，成立內(nèi)部控制體系實施領(lǐng)導小組，由董事長親自掛帥擔任組長，總經(jīng)理擔任第一副組長，財務(wù)總監(jiān)和各位副總經(jīng)理擔任副組長。同時，領(lǐng)導小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在財務(wù)部，相 4 關(guān)部門參與其中。由財務(wù)部經(jīng)理兼任辦公室主任。辦公室主要負責組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立、實施以及其他日常工作。待時機成熟，成立專門的內(nèi)控部。

（二）梳理業(yè)務(wù)流程，完善內(nèi)控制度。聘請負責本公司財務(wù)報表審計的B會計師事務(wù)所提供咨詢，對照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的要求，結(jié)合公司實際；全面梳理現(xiàn)有各項業(yè)務(wù)流程，識別主要風險和關(guān)鍵控制點。在此基礎(chǔ)上,制定《公司內(nèi)部控制手冊》。在梳理流程、完善《公司內(nèi)部控制手冊》過程中，應(yīng)當只要圍繞內(nèi)部控制五要素中的風險評估和控制活動展開，切實加強對各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的風險控制。

（三）狠抓宣傳培訓，統(tǒng)一思想認識。利用舉辦培訓班、開設(shè)網(wǎng)絡(luò)課堂、編發(fā)專題資料等多種形式開展宣傳培訓，力爭在3個月內(nèi)將公司所有員工輪訓一遍，全面掌握《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊》。

（四）升級信息系統(tǒng)，優(yōu)化控制手段。為促進內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機結(jié)合，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和事項的自動控制，請本公司ERP系統(tǒng)提供商根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊》，協(xié)助制定信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃，經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡(luò)中心批準后實施。

（五）開展試運行，做好全面實施準備。2010年11月，選擇本公司部分職能部門、分公司和子公司開展內(nèi)部控制試運行，及時發(fā)現(xiàn)和解決試運行中存在的問題，積累經(jīng)驗，為2011年1月1日起全面實施做好充分準備。

（六）強化內(nèi)部審計，增強監(jiān)督效能。董事會下設(shè)的審計委員會負責審查內(nèi)部控制、監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施等工作，并由審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席；審計部調(diào)整職責定位，在開展傳統(tǒng)財務(wù)審計、經(jīng)濟責任審計的同時，對內(nèi)部控制的 5 建立與實施進行監(jiān)督檢查和評價。

（七）組織內(nèi)部控制評價，監(jiān)督整改落實。2011年底；開展全公司范圍內(nèi)的內(nèi)部控制評價工作，全面檢查內(nèi)部控制制度的運行情況，特別要將下屬分、子公司作為重中之重，切實提高本公司總部對分、子公司的管控能力。

（八）借助專業(yè)力量，引入外部努審計。鑒于B會計師事務(wù)所近年來在本公司的財務(wù)報表審計中體現(xiàn)出良好的專業(yè)素質(zhì)，根據(jù)促進內(nèi)部控制規(guī)范體系有效實施的要求，聘請B會計師事務(wù)所同時承擔財務(wù)報表審計和內(nèi)部控制審計工作，以便于溝通協(xié)調(diào)、整合審計。

（九）實施績效考評，落實獎懲制度。建立公司激勵約束制度，將公司各責任單位和全體員工建立和實施內(nèi)部控制的情況納入績效考評體系。對經(jīng)評價、審計發(fā)現(xiàn)重大缺陷的責任單位及其負責人和直接負責人，要嚴肅處理。

上述實施方案報董事會批準后實施。

要求：

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項判斷A公司實施方案中的（一）至

（九）項工作安排是否存在部當之處；存在不當之處的，請逐項指出不當之處，并逐項簡要說明理由。

【分析與解釋】

1.第一項工作安排不存在不當之處。（1分）

2.第二項工作安排存在不當之處。

（0.5分）

不當之處：梳理流程、完善制度主要圍繞風險評估和控制活動展開。（0.5分）

理由：應(yīng)當著眼于內(nèi)部控制五要素（或：應(yīng)當著眼于內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督各要素涉及的內(nèi)容）進行全面梳理。（1分）

或：僅圍繞風險評估和控制活動展開不符合全面性原則的要求。（1分）

3.第三項工作安排不存在不當之處。

（1分）

4.第四項工作安排存在不當之處。

（0.5分）

不當之處：信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡(luò)中心批準后實施。（0.5分）

理由：該項目工作應(yīng)當經(jīng)企業(yè)負責人（或：董事會；或：董事長：或：經(jīng)理層：或；總經(jīng)理）批準后實施。（1分）

或：該項工作應(yīng)當按照規(guī)定權(quán)限和程序進行審核批準。（1分）

或：該項工作屬于企業(yè)重大事項，應(yīng)當實行集體決策。（1分）

或：信息網(wǎng)絡(luò)中心主要負責信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃的執(zhí)行工作，如果同時負責審批工作，則違背了制衡性原則（或：不相容職務(wù)相互分離）的要求。（1分）

5.第五項工作安排不存在不當之處。（1分）

6.第六項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：由審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席。（0.5分）

有力：審計委員會主席應(yīng)當由獨立董事?lián)巍＃?分）

或：審計委員會主席應(yīng)該具有獨立性。（1分）

或：審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席違背了制衡性原則（或：不相容職務(wù)相互分離）的要求。（1分）

7.第七項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：檢查工作僅限于內(nèi)部控制制度的運行情況。（0.5分）

理由：內(nèi)部控制自我評價應(yīng)當綜合評價內(nèi)部控制的設(shè)計與運行情況。（1分）

8.第八項工作安排存在不當之處。(0.5分)

不當之處：聘請B會計師事務(wù)所承擔內(nèi)部控制審計工作。（0.5分）

或：同時聘請B會計師事務(wù)所從事內(nèi)部控制咨詢和內(nèi)部控制審計。（0.5分）

理由：為企業(yè)提供內(nèi)部控制咨詢服務(wù)的會計師事務(wù)所，不得同時為同一企業(yè)提供內(nèi)部控制審計。（2分）

9.第九項工作安排不存在不當之處。（1分）

案例分析題三（本題15分）

甲公司系境內(nèi)外同時上市的公司，其A股在上海證券交易所上市。根據(jù)財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》以及據(jù)此修改后的《公司內(nèi)部控制手冊》，甲公司應(yīng)于2011年起實施內(nèi)部控制評價制度。鑒于本公司在2008年5月《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》發(fā)布后就已經(jīng)著手建立、完善自身內(nèi)部控制體系并取得了較好效果，甲公司決定從2010年開始提前實施內(nèi)部控制評價制度，并由審計部牽頭擬訂內(nèi)部控制評價方案。該方案摘要如下：

（一）關(guān)于內(nèi)部控制評價的組織領(lǐng)導和職責分工

董事會及其審計委員會負責內(nèi)部控制評價的領(lǐng)導和監(jiān)督。經(jīng)理層負責實施內(nèi)部控制評價，并對本公司內(nèi)部控制有效性負全責，審計部具體組織實施內(nèi)部控制評價工作，擬定評價計劃、組成評價工作組、實施現(xiàn)場評價、審定內(nèi)部控制重大缺陷、草擬內(nèi)部控制評價報告，及時向董事會、監(jiān)事會或經(jīng)理層報告。其他有關(guān)業(yè)務(wù)部門負責組織本部門的內(nèi)控自查工作。

（二）關(guān)于內(nèi)部控制評價的內(nèi)容和方法

內(nèi)部控制評價圍繞內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等五 8 要素展開。鑒于本公司已按《公司法》和公司章程建立了科學規(guī)范的組織架構(gòu)，組織架構(gòu)相關(guān)內(nèi)容不再納入企業(yè)層面評價范圍。同時，本著重要性原則，在實施業(yè)務(wù)層面評價時，主要評價上海證券交易所重點關(guān)注的對外擔保、關(guān)聯(lián)交易和信息披露等業(yè)務(wù)或事項。

在內(nèi)部控制評價中，可以采用個別訪談、調(diào)查問卷、專題討論、穿行性測試、實地查驗、抽樣和比較分析等方法?？紤]到公司現(xiàn)階段經(jīng)營壓力較大，為了減輕評價工作對正常經(jīng)營活動的影響，在本次內(nèi)部控制評價中，僅采用調(diào)查問卷和專題討論法實施測試和評價。

（三）關(guān)于實施現(xiàn)場評價

評價工作組應(yīng)與被評價單位進行充分溝通，了解被評價單位的基本情況，合理調(diào)整已確定的評價范圍、檢查重點和抽樣數(shù)量。評價人員要依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊》實施現(xiàn)場檢查測試，按要求填寫評價工作底稿，記錄測試過程及結(jié)果，并對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷進行初步認定?，F(xiàn)場評價結(jié)束后，評價工作組匯總評價人員的工作底稿，形成現(xiàn)場評價報告?，F(xiàn)場評價報告無需和被評價單位溝通，只需評價工作組負責人審核、簽字確認后報審計部。審計部應(yīng)編制內(nèi)部控制缺陷認定匯總表，對內(nèi)部控制缺陷進行綜合分析和全面復核。

（四）關(guān)于內(nèi)部控制評價報告

審計部在完成現(xiàn)場評價和缺陷匯總、復核后，負責起草內(nèi)部控制評價報告。評價報告應(yīng)當包括：董事會對內(nèi)部控制報告真實性的聲明、內(nèi)部控制評價工作的總體概括、內(nèi)部控制評價的依據(jù)、內(nèi)部控制評價的范圍、內(nèi)部控制評價的程序和方法、內(nèi)部控制缺陷及其認定情況、內(nèi)部控制缺陷的整改情況、內(nèi)部控制有效性的結(jié)論 9 等內(nèi)容。對于重大缺陷及其整改情況，只進行內(nèi)部通報，不對外披露。內(nèi)部控制評價報告董事會審核后對外披露。

（五）關(guān)于內(nèi)部控制審計

聘請某具有證券期貨業(yè)務(wù)資格的大型會計師事務(wù)所對本公司內(nèi)部控制有效性進行審計。鑒于本公司在2008年5月《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》發(fā)布后就已建立內(nèi)部控制體系并取得較好效果，內(nèi)部控制審計自2010年起，重點審計本公司內(nèi)部控制評價的范圍、內(nèi)容、程序和方法等，并出具相關(guān)審計意見。

要求：

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項判斷甲公司內(nèi)部控制評價方案中的（一）至

（五）項內(nèi)容是否存在不當之處；存在不當之處的，請逐項指出不當之處，并逐項簡要說明理由。

【分析與解釋】

1.第一項工作存在不當之處。（0.5分）

（1）不當之處；經(jīng)理層對內(nèi)部控制有效性負全責。（0.5分）

理由：董事會對建立鍵全和有效實施內(nèi)部控制負責。（0.5分）

或：經(jīng)理層負責組織領(lǐng)導企業(yè)內(nèi)部控制的日常運行。（0.5分）

（2）不當之處；審計部審定內(nèi)部控制重大缺陷。（0.5分）

理由：董事會負責審定內(nèi)部控制重大缺陷。（0.5分）

2.第二項工作存在不當之處。（0.5分）

（1）不當之處：組織架構(gòu)相關(guān)內(nèi)容不納入公司層面評價范圍。（0.5分）

理由：組織架構(gòu)是內(nèi)部環(huán)境的重要組成部分，直接影響內(nèi)部控制的建立鍵全和有效實施、應(yīng)當納入公司層面評價范圍。（1分）或：雖然甲公司已經(jīng)建立了科學規(guī)范的組織架構(gòu)。但是還應(yīng)當對組織架構(gòu)的運行情況進行評價。（1分）

（2）不當之處：在實施業(yè)務(wù)層面評價時，主要評價上海證券交易所重點關(guān)注的對外擔保，關(guān)聯(lián)交易和信息披露等業(yè)務(wù)。（0.5分）

理由：業(yè)務(wù)層面的評價應(yīng)當涵蓋公司各種業(yè)務(wù)和事項（或：體現(xiàn)全面性原則）。而不能僅限于證券交易所關(guān)注的少數(shù)重點業(yè)務(wù)事項來展開評價。（1分）

（3）不當之處：為了減輕評價工作對正常經(jīng)營活動的影響，在本次內(nèi)部控制評價中，僅采用調(diào)查問卷法和專題討論法實施測試和評價。（0.5分）

理由：評價過程中應(yīng)按照有利于收集內(nèi)部控制設(shè)計、運行是否有效的證據(jù)的原則、充分考慮所收集證據(jù)的適當性與充分性，綜合運用評價方法。（1分）

或：評價過程中應(yīng)視被評價對象的具體情況，適當選擇個別訪談、調(diào)查問卷、專題討論、穿行測試、實地查驗，抽樣和比較分析等方法。（1分）

3.第三項工作存在不當之處。（0.5分）

（1）不當之處：現(xiàn)場評價報告無須和被評價單位溝通。（0.5分）

理由：現(xiàn)場評價報告應(yīng)向被評價單位通報（或：與被評價單位溝通）。(1分)（2）不當之處：現(xiàn)場評價報告只需評價工作組負責人審核、簽字確認后報審計部。（0.5分）

理由：現(xiàn)場評價報告經(jīng)評價工作組負責人審核、簽字確認后，應(yīng)由被評價單位相關(guān)責任人簽字確認后，再提交審計部（或：內(nèi)部控制評價部門）。（1分）

4.第四項工作存在不當之處.(0.5分)

不當之處：對于重大缺陷及其整改情況，只進行內(nèi)部通報，不對外披露。（0.5分）

理由：對重大缺陷及其整改情況，必須對外披露。（1分）

5.第五項工作存在不當之處。

不當之處：會計師事務(wù)所的內(nèi)部控制審計重點審計該公司內(nèi)部控制評價的范圍、內(nèi)容、程序和方法等。

理由：會計師事務(wù)所實施內(nèi)部控制審計，可以關(guān)注、利用上市公司的評價成果，但必須按照《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》的要求，對被審計上市公司內(nèi)部控制設(shè)計與運行的有效性進行獨立（或：全面）審計，不能因為被審計上司公司實施了內(nèi)部控制評價就簡化審計的程序和內(nèi)容。（1分）

或：內(nèi)部控制審計不是對內(nèi)部控制評價進行審計，而視對特定基準日內(nèi)部控制設(shè)計與運行的有效性進行審計。（1分）

案例分析題四

2010年4月，財政部、證監(jiān)會和審計署等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，連同2008年5月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，構(gòu)建成我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，自2011年1月1日起先在境內(nèi)外同時上市的公司施行，鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。A公司作為境內(nèi)外同時上市的公司，決定搶抓機遇，早做準備，全面啟動內(nèi)部控制體系實施工作，并指定財務(wù)總監(jiān)負責擬訂實施方案。該方案要點如下：

(一)加強領(lǐng)導，健全組織為了提升內(nèi)控工作的權(quán)威性，成立內(nèi)部控制體系實施領(lǐng)導小組，由董事長親自掛帥擔任組長，總經(jīng)理擔任第一副組長，財務(wù)總監(jiān)和各位副總經(jīng)理擔任副組長。同時，領(lǐng)導小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在財務(wù)部，相關(guān)部門參與其中，由財務(wù)部經(jīng)理兼任辦公室主任。辦公室主要負責組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立、實施以及其他日常工作。待時機成熟，成立專門的內(nèi)控部門。(二)梳理業(yè)務(wù)流程，完善內(nèi)控制度聘請負責本公司財務(wù)報表審計的B會計師事務(wù)所提供咨詢，對照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的要求，結(jié)合公司實際，全面梳理現(xiàn)有各項業(yè)務(wù)流程，識別主要風險和關(guān)鍵控制點。在此基礎(chǔ)上，制定《公司內(nèi)部控制手冊》。在梳理流程、完善《公司內(nèi)部控制手冊》過程中，應(yīng)當主要圍繞內(nèi)部控制五要素中的風險評估和控制活動展開，切實加強對各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的風險控制。

(三)狠抓宣傳培訓，統(tǒng)一思想認識利用舉辦培訓班、開設(shè)網(wǎng)絡(luò)課堂、編發(fā)專題資料等多種形式開展宣傳培訓，力爭在3個月內(nèi)將公司所有員工輪訓一遍，全面掌握《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊》。(四)升級信息系統(tǒng)，優(yōu)化控制手段為促進內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機結(jié)合，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和事項的自動控制，請本公司ERP系統(tǒng)提供商根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊》，協(xié)助制定信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃，經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡(luò)中心批準后實施。

(五)開展試運行，做好全面實施準備2010年11月，選擇本公司部分職能部門、分公司和子公司開展內(nèi)部控制試運行，及時發(fā)現(xiàn)和解決試運行中存在的問題，積累經(jīng)驗，為2011年1月1日起全面實施做好充分準備。

(六)強化內(nèi)部審計，增強監(jiān)督效能董事會下設(shè)的審計委員會負責審查內(nèi)部控制、監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施等工作，并由審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席;審計部調(diào)整職責定位，在開展傳統(tǒng)財務(wù)審計、經(jīng)濟責任審計的同時，對內(nèi)部控制的建立與實施進行監(jiān)督檢查和評價。

(七)組織內(nèi)部控制評價,督促整改落實2011年底，開展全公司范圍內(nèi)的內(nèi)部控制評價工作，全面檢查內(nèi)部控制制度的運行情況，特別要將下屬分、子公司作為重 13 中之重，切實提高本公司總部對分、子公司的管控能力。

(八)借助專業(yè)力量，引入外部審計鑒于B會計師事務(wù)所近年來在本公司的財務(wù)報表審計中體現(xiàn)出良好的專業(yè)素質(zhì)，根據(jù)促進內(nèi)部控制規(guī)范體系有效實施的要求，聘請B會計師事務(wù)所同時承擔財務(wù)報表審計和內(nèi)部控制審計工作，以便于溝通協(xié)調(diào)、整合審計。

(九)實施績效考評，落實獎懲制度建立公司激勵約束制度，將公司各責任單位和全體員工建立和實施內(nèi)部控制的情況納入績效考評體系。對經(jīng)評價、審計發(fā)現(xiàn)重大缺陷的責任單位及其負責人和直接責任人，要嚴肅處理。上述實施方案報董事會批準后實施。

要求：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項判斷A公司實施方案中的(一)至(九)項工作安排是否存在不當之處;存在不當之處的，請逐項指出不當之處，并逐項簡要說明理由?！痉治雠c解釋】

1.第一項工作安排不存在不當之處。（1分）

2.第二項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：梳理流程、完善制度主要圍繞風險評估和控制活動展開。（0.5分）

理由：應(yīng)當著眼內(nèi)部控制五要素（或：應(yīng)當著眼內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督各要素涉及的內(nèi)容）進行全面梳理。（1分）

或：僅圍繞風險評估和控制活動展開不符合全面性原則的要求。（1分）

3.第三項工作安排不存在不當之處。（1分）

4.第四項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡(luò)中心批準后實 14 施。（0.5分）

理由：該項目工作應(yīng)當經(jīng)企業(yè)負責人（或：董事會；或：董事長：或：經(jīng)理層：或；總經(jīng)理）批準后實施。（1分）

或：該項工作應(yīng)當按照規(guī)定權(quán)限和程序進行審核批準。（1分）

或：該項工作屬于企業(yè)重大事項，應(yīng)當實行集體決策。（1分）

或：信息網(wǎng)絡(luò)中心主要負責信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃的執(zhí)行工作，如果同時負責審批工作，則違背了制衡性原則（或：不相容職務(wù)相互分離）的要求。（1分）

5.第五項工作安排不存在不當之處。（1分）

6.第六項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：由審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席。（0.5分）

有力：審計委員會主席應(yīng)當由獨立董事?lián)?。?分）

或：審計委員會主席應(yīng)該具有獨立性。（1分）

或：審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席違背了制衡性原則（或：不相容職務(wù)相互分離）的要求。（1分）

7.第七項工作安排存在不當之處。（0.5分）

不當之處：檢查工作僅限于內(nèi)部控制制度的運行情況。（0.5分）

理由：內(nèi)部控制自我評價應(yīng)當綜合評價內(nèi)部控制的設(shè)計與運行情況。（1分）

8.第八項工作安排存在不當之處。(0.5分)

不當之處：聘請B會計師事務(wù)所承擔內(nèi)部控制審計工作。（0.5分）

或：同時聘請B會計師事務(wù)所從事內(nèi)部控制咨詢和內(nèi)部控制審計。（0.5分）

理由：為企業(yè)提供內(nèi)部控制咨詢服務(wù)的會計師事務(wù)所，不得同時為同一企業(yè)提供 15 內(nèi)部控制審計。（2分）

9.第九項工作安排不存在不當之處。（1分）

第五篇：內(nèi)部控制案例分析

企業(yè)內(nèi)部控制案例分析-----豐田汽車“召回門”事件11財務(wù)分析3班鄭明心111062284

【摘要】：在2008 年美國次貸危機的影響下，全球經(jīng)濟進入了百年寒冬，一批批企業(yè)的倒閉，暴露出企業(yè)管理的種種問題。雖然這些企業(yè)的倒閉原因不盡一致，但是內(nèi)部控制缺失有著共同的缺點。企業(yè)內(nèi)部控制體系的缺失是出現(xiàn)問題的根本誘因。從豐田大規(guī)模召回事件分析其內(nèi)部控制的現(xiàn)狀和特點入手，對目前工作中存在的問題進行了深入的分析和研究，深刻總結(jié)出內(nèi)部控制缺失的突出表現(xiàn)

【關(guān)鍵字】：豐田內(nèi)部控制

公司簡介：豐田汽車公司（トヨタ自動車株式會社，Toyota Motor Corporation；）是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井財閥。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。案例介紹：2010年1月起，豐田汽車的油門踏板因設(shè)計問題在踩下去之后可能無法恢復到正常位置，存在極大安全隱患，開始召回 RAV4、Matrix、Avalon 等8款車型，全球召回總量接近1000 萬輛；2010 年2月，繼“踏板門”后，豐田公司因為混合動力車普銳斯剎車系統(tǒng)出現(xiàn)問題，再次卷入全球范圍的大規(guī)模召回，在日美兩大市場召回的混合動力汽車預計總量為 27 萬輛。大規(guī)模召回行動損害了豐田“安全、可靠”的形象，給豐田汽車可能帶來長期的信用和品牌聲譽損失?！捌焚|(zhì)和安全”這一曾經(jīng)的“看家法寶”，正在為頻繁出現(xiàn)的“召回門”事件所侵蝕。召回事件給豐田帶來的損失不僅包括修復油門踏板的直接費用以及豐田今后的促銷讓利，還包括聲譽上的損失以及相應(yīng)的官司費用。據(jù)統(tǒng)計，2010 年1月份，豐田汽車在美國市場銷量同比下降 15.8%，市場份額環(huán)比下降 4.1 個百分點至 14.1%。據(jù)摩根大通分析師估計，召回事件給豐田帶來的直接損失將高達18億美元。此外，8種問題車型因修復油門踏板而被停售導致的損失也將高達 7 億美元。

豐田公司內(nèi)部控制分析：

從各個廠家今年召回的原因來看，廠商設(shè)計不合理、生產(chǎn)管理不嚴格、供應(yīng)商零配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供應(yīng)商的零配件不合格問題更是突出。

1.控制環(huán)境——瘋狂擴展的管理文化

一直以來，豐田的管理和質(zhì)量都是國內(nèi)外眾多企業(yè)爭相效仿和學習的榜樣。傳統(tǒng)的豐田從來不追求市場份額、利潤等短期利益，做決定也都是從長期著眼。正是憑借這種策略，豐田獲得了質(zhì)優(yōu)價廉的口碑。但從1995 年奧田碩擔任董事長開始，豐田家族低調(diào)、保守的行事作風被拋棄，開始經(jīng)歷從保守到激進的轉(zhuǎn)變。在瘋狂的擴張戰(zhàn)略目標下，速度和降低成本被放在了首位。在豐田急劇擴張的同時，一些隱憂被驕傲的經(jīng)營數(shù)字所取代。2005 —2009 年，是豐田擴張最快的 5 年，同時也是豐田在全球召回事件頻發(fā)的5年。盲目擴大規(guī)模又導致產(chǎn)能的大量過剩。據(jù)日本媒體報道，2007年2月，豐田宣布將在美國密西西比州建立其北美的第八家工廠。但到 2008 年，美國的汽車銷售陷入低迷，豐田在北美的庫存積壓嚴重，公司幾乎陷入全面產(chǎn)能過剩的境地。豐田虧損后受命挽救豐田的現(xiàn)任總裁豐田章男表示，過去的飛速擴張浪費了公司的資源。

在市場競爭日趨激烈的背景下,企業(yè)的海外擴張是全球化發(fā)展戰(zhàn)略的需要，這有助于企業(yè)在全球范圍內(nèi)合理、有效地配置資源，提高效率,節(jié)約成本。但是與此同時,企業(yè)會同時面臨要素整合、成本控制、管理模式、文化沖突等問題,在擴大規(guī)模、提高產(chǎn)能的同時,必須將相關(guān)各個方面都整合好,協(xié)調(diào)好,才算是真正成功的擴張。企業(yè)規(guī)模的擴張幅度和速度不能超出自身監(jiān)管能力及人才培養(yǎng)速度。豐田汽車為了盡快登上世界第一的寶座,一味追求速度與規(guī)模,一方面通過“C CC21”(21 世紀成本競爭力 建設(shè))控制成本來保持利潤,另一方面又不斷 增加產(chǎn)品類型、拓展新的業(yè)務(wù)區(qū)域。于是,相應(yīng)的管理層次逐漸增多,公司組織結(jié)構(gòu)也變得異常龐大,這 無疑大大 降低了企 業(yè)的運營 效率,而 更為致命 的是,由 于過分注重市場而忽視了產(chǎn)品本身,對產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)管也因此出現(xiàn)了漏洞。

2.控制活動——淡化的“精益生產(chǎn)”

談到豐田汽車,就不能不談它的“豐田生產(chǎn)方式”(TPS),又稱“精益生產(chǎn)方式”,該生產(chǎn)方式曾被奉為制造業(yè)的經(jīng)典,在世界廣為流行。所謂“豐田生產(chǎn)方式”,其核心思想是Jus t In Time(JIT),即只在需要的時候,按需要的數(shù)量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。也就

是說,緊密結(jié)合市場需求,在逐步改善、提高質(zhì)量的基礎(chǔ) 上,最大限度地降低成本,通過秉承自動化和準時化兩大理念來確保一定的收益?！柏S田生產(chǎn)方式”自20世紀后期推廣之后,成就了豐田汽車的飛速發(fā)展。不過,豐田汽車最初并沒有盲目擴張,而是在該生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上,養(yǎng)精蓄銳,在具備一定競爭實力之后,才果斷進軍海外市場。隨著豐田汽車在海外市場的 不斷擴張,“精益生產(chǎn) 方式”也隨之滲透到海外,豐田供應(yīng)體系內(nèi)的零部件廠商要按此理念提供及時、高質(zhì)量的零部件,同時,各分公司與總部之間要保持信息暢通。比如在技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制、顧客投訴、售后服務(wù)等方面,都要與總公司建立及時、準確的聯(lián)系和溝通。但是,隨著豐田海外擴張規(guī)模的不斷擴大,整個生產(chǎn)、供應(yīng)鏈條開始變得異常冗長、繁雜,對整個鏈條的掌控便成為豐田面臨的頭等難題。如果鏈條上任何一個環(huán)節(jié)出問題那將會拖累到很多環(huán)節(jié),且給企業(yè)造成無法估量的損失。

無論是“腳墊門”、“踏板門”還是“剎車門”,都讓豐田汽車深陷召回泥潭,而精益生產(chǎn)方式在海外市場的適用性也因此受到質(zhì)疑。豐田在高速擴張的過程 中,成功實現(xiàn)了成本控制和利潤最大化,但卻在一定程度上忽視了產(chǎn)品 品質(zhì)和監(jiān)管等細節(jié),而被忽視的恰恰是精益生產(chǎn)方式得以存在和發(fā)展的保障。盡管不能因為有“召回門”就對精益生產(chǎn) 方式全盤否定,但是也 必須正視這種生產(chǎn)及管理 方式給豐田帶來的困境。精益生產(chǎn)應(yīng)該是將質(zhì)量監(jiān)管、品質(zhì)監(jiān)管、效率監(jiān)管等貫穿于生產(chǎn)過程的始終。但是隨著零部件通用平臺的發(fā)展,利益追求似乎超越了對品質(zhì)的掌控,豐田生產(chǎn)方式在成本、利潤、競爭等多重壓力的共同作用之下,逐漸偏離了原來的軌道,這是大家都不愿看到的結(jié)果。

3.風險評估——零部件通用的成本控制模式

豐田汽車快速擴張的主要方式是在海外直接設(shè)廠生產(chǎn)。在市場競爭與追逐利潤的雙重壓力下,豐田汽車盡最大可能壓縮生產(chǎn)成本,措 施之一便是直接在當?shù)夭少徚悴考?并形成整車生產(chǎn)與零部 件供應(yīng)商專業(yè)化協(xié)作的關(guān)系 ,逐步搭建起零部件的通用平臺, 即在不同級別的車型上采用相同零部件供應(yīng)商,建立全球化的零部件供應(yīng)體系。企業(yè)與供貨商的這種專業(yè)化協(xié)作, 利于他們共同面對市場, 降低成本。在過去的5年里為豐田節(jié)約了100億美元,保證了豐田近年來利潤額的持續(xù)上升。也正是在他的這種成本控制模式之下,豐田汽車才以低成本優(yōu)勢趕超美國通用。但是輝煌的背后,卻隱藏著

相當大的風險。為盡可能的壓縮成本以獲取高額利潤，豐田大量使用低價位產(chǎn)品的供貨商,因此產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。一個小部件的失誤,使得一系列使用同種零件的汽車受到牽連。據(jù) 外電報道 ,這次大范圍召回的部分車型,如漢蘭達、卡羅拉、凱美瑞、RAV4 等所使用的油門踏板均是由美國印第安納州的零 件生產(chǎn)商CTS 公司獨家供應(yīng)的,足以說明該零部件通用平臺的先天不足。

當前汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)逐步實現(xiàn)全球化的生產(chǎn)與經(jīng)營 ,產(chǎn)業(yè)分工越來越細、產(chǎn) 業(yè)供應(yīng)鏈越來越長,競爭越來越激烈。為降低成本、提高市場占有率,除了改進自身技術(shù),加強內(nèi)部管理之外,降低原材料和零配件的成本就成為各大車企的重要選擇。而汽車廠商在此過 程中,面臨的首要問題就是對分 布于全球范圍內(nèi)的零部件供應(yīng)商進行質(zhì)量監(jiān)督與控制。豐田危機告誡我們,整車生產(chǎn)企業(yè)與零部件供貨商的緊密合作關(guān)系，零部件通用化是一把雙刃劍,在為企業(yè)降低成本、帶來可觀利潤的同時,也會使企業(yè)置身于潛在的危險之中。在利用全球性的生產(chǎn)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢的同時,任何企業(yè)都要恪守“質(zhì)量第一”的生命線。只有這樣,企業(yè)才會在激烈的國際競爭中真正立足。

4.信息溝通——突發(fā)事件應(yīng)急處理機制不足

此次由召回演變?yōu)槲C的另一個重要原因,是豐田高層處理危機的態(tài)度。豐田汽車的剎車失靈、高速暴沖等問題早就見諸媒體,但這似乎并沒有引起豐田公司高層領(lǐng)導的重視。2009年 8月美國的豐田車主一家四口亡于車禍,豐田公司于兩個月后才迫于美國政府和公眾壓力作出回應(yīng)。即使豐田汽車開始大規(guī)模召回,公司總裁也沒有立即現(xiàn)身,這顯然不符合危機處理的“速度第一”原則。豐田汽車之后又因油門踏板、剎車系統(tǒng)有問題大批召回,危機已經(jīng)愈演愈烈。直到今年1月30日全球召回540萬輛汽車后,豐田公司才認識到問題的嚴重性,公司總裁豐田章男才首次在達沃斯世界經(jīng)濟論壇上道歉。對豐田公司來講,事情發(fā)展到現(xiàn)在這個結(jié)果是出乎意料的,而這又恰恰是豐田管理層最初采取的回避態(tài)度所招致的惡果。面對一系列汽車質(zhì)量和安全問題,他們沒有主動、積極面對,而是一拖再拖,“質(zhì)量第一”、“顧客至上” 成了空話。危機發(fā)生后,消費者首先關(guān)心的是企業(yè)的態(tài)度。如果企業(yè)能夠站在受害者 的立場上表示同情和安慰,勇于披露信息和承擔責任,主動向消費者致歉，便很容易贏得理解和信任。豐田公司最初猶抱琵琶半遮面的態(tài)度無疑是作繭自縛,導致其陷入 70 多年發(fā)展史上最為嚴峻的品牌信任危機。

“召回門”事件對我國企業(yè)的啟示

通過豐田事件，中國企業(yè)應(yīng)該吸取以下教訓。

（一）樹立“循序漸進”的控制文化

企業(yè)的長遠發(fā)展要有正確的理念。豐田汽車創(chuàng)造了精益生產(chǎn)的理念，但在瘋狂擴張的背后，卻丟掉了精益生產(chǎn)的實質(zhì)。豐田的快速增長已經(jīng)超出了自身管理結(jié)構(gòu)所能承受的限度。在企業(yè)的發(fā)展擴張中，不僅要重視傳播技術(shù)，更要注重管理理念的確立和跟進。再先進的技術(shù)，如果沒有正確的理念作統(tǒng)領(lǐng)，是不會為企業(yè)帶來長久的利潤的。企業(yè)在發(fā)展壯大的同時必須樹立和培養(yǎng)積極向上的價值觀和社會責任感，樹立現(xiàn)代管理理念。

（二）突出“重視質(zhì)量”的風險意識

豐田此次大規(guī)模的召回事件告誡我們以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量和安全為代價換來的產(chǎn)能擴大、成本降低和利潤提高，是不能支撐企業(yè)長遠發(fā)展的。當產(chǎn)品質(zhì)量遭受廣泛的質(zhì)疑，召回頻發(fā)時，一切的降低成本、追求利潤都是空話。磨刀不誤砍柴功。目前，中國汽車市場正飛速發(fā)展，國內(nèi)車企紛紛制定了雄心勃勃的增產(chǎn)計劃。希望國內(nèi)車企以豐田召回事件為戒，切實確保產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)出真正質(zhì)優(yōu)價廉的汽車。

一向以質(zhì)量穩(wěn)定著稱的豐田汽車卻遭遇了質(zhì)量瓶頸，令人深思。我們在學習經(jīng)驗的同時，更要善于總結(jié)教訓，以便警示我們的企業(yè)在源頭上把好質(zhì)量關(guān)，把隱患消除在產(chǎn)品出廠之前?，F(xiàn)在，國內(nèi)企業(yè)正在進行積極的國際擴張，正處在從“中國制造”向“中國創(chuàng)造”進行轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時刻，更應(yīng)該在產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫。忽視質(zhì)量的“ 中國制造”，不僅難以立足國內(nèi)，更談不上走向世界，完成“中國創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變。豐田汽車的“召回門”，應(yīng)該成為我國產(chǎn)品走向世界的前車之鑒。

（三）采取符合國情的質(zhì)量控制活動

學習發(fā)達國家先進的生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗是有必要的，但在學習過程中不要忘記我國的國情，否則很容易“水土不服”。前幾年我國企業(yè)盲目地上 ERP、“精益生產(chǎn)”等管理項目，其結(jié)果是多數(shù)企業(yè)以失敗而告終，浪費了寶貴的時間和精力。我國的企業(yè)要善于總結(jié)國外企業(yè)的經(jīng)驗和教訓，立足我們的國情和國策，而不是一味的盲從，要努力做到學以致用