第一篇：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的八大勇氣

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的八大勇氣

--明陽(yáng)天下拓展培訓(xùn)

潮流更迭，新的理念層出不窮。在討論領(lǐng)導(dǎo)者技能時(shí)，一個(gè)“古老”的概念再次成了人們關(guān)注的焦點(diǎn)，那就是勇氣。

原因其實(shí)很簡(jiǎn)單：企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈；客戶的要求越來(lái)越多；股東與員工的期望值越來(lái)越高……需要勇敢地做決策的時(shí)候也越來(lái)越多。

因此，“勇氣”成了企業(yè)尋找領(lǐng)導(dǎo)人最看重的因素之一。商務(wù)顧問(wèn)克斯坦鮑姆（Peter Koestenbaum）認(rèn)為：“在評(píng)判領(lǐng)導(dǎo)者的思想與行為時(shí)，人們常用四個(gè)詞來(lái)稱頌一位領(lǐng)導(dǎo)人的偉大。那就是――遠(yuǎn)見、務(wù)實(shí)、道德與勇氣?！?那么，當(dāng)“勇氣”這個(gè)詞用在領(lǐng)導(dǎo)者身上時(shí)，又該如何定義呢？在聯(lián)邦快遞（FedEx）看來(lái)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者具有九個(gè)方面的品質(zhì)，其中一項(xiàng)便是“勇氣”.該公司還對(duì)勇氣進(jìn)行了詳細(xì)定義：

“愿意提出自己的觀點(diǎn)，哪怕這些觀點(diǎn)并不受人歡迎；不會(huì)為了規(guī)避沖突而屈服于壓力或他人的觀點(diǎn)；會(huì)做對(duì)公司與員工正確的事，即使這將給他個(gè)人帶來(lái)麻煩。” 當(dāng)企業(yè)尋找勇敢的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，他們會(huì)對(duì)候選人的自信程度、知識(shí)與情緒的完整性作評(píng)估。海德思哲（Heidrick & Struggles）獵頭公司副主席湯普森（John Thompson）出示了該公司使用的一份評(píng)估表。“他能否堅(jiān)持自己認(rèn)為是正確的東西？能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)的狀況，對(duì)自己的想法與思考方式做出改進(jìn)？他們能否承認(rèn)自己所犯的錯(cuò)誤，愿意對(duì)自己的行為與想法承擔(dān)責(zé)任，并對(duì)此錯(cuò)誤進(jìn)行深入的探討？” 另外，缺乏勇氣的領(lǐng)導(dǎo)人也很容易分辨。湯普森將這些人形容為“情緒完整性較差，也不太敢于糾正糟糕的決策與錯(cuò)誤”.他們常常會(huì)說(shuō)，“干這行就只能這樣了”，“這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手干的”，或“我們不可能拿到想要的份額”.顯然，這都是為自己開脫的借口。

由此可見，下定義是很容易的，辨別對(duì)象也相對(duì)比較容易。真正的難點(diǎn)在于，與其他領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)一樣，勇氣并不是一種個(gè)人的行為。它并不僅僅見之于領(lǐng)導(dǎo)者身上，還必須通過(guò)跟隨者的行為加以體現(xiàn)。研究古羅馬史的學(xué)者最愛說(shuō)的一句話是：“西塞羅（Cicero）一開口，人們拍案稱奇；凱撒（Caesar）一開口，人們列隊(duì)前進(jìn)?！比粢藗兏愕乃枷肭斑M(jìn)，就要付出極大的勇氣。

在很多情況下，人們需要勇敢的領(lǐng)導(dǎo)者。下面列舉的就是其中比較重要的幾例，相信會(huì)給你帶來(lái)一些啟示。

激發(fā)愿景

日本貨曾被認(rèn)為是質(zhì)量差的代名詞，而索尼公司希望通過(guò)努力改變這一看法，并由此樹立自身的企業(yè)形象。波音公司的目標(biāo)則是，在民用飛機(jī)制造業(yè)上占據(jù)統(tǒng)治地位，將世界帶入噴氣機(jī)時(shí)代。

這些愿景的提出，以及對(duì)愿景的詳細(xì)描述，都需要極大的勇氣。領(lǐng)導(dǎo)者必須有勇氣制定和提出這些愿景，并與其他員工一起將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。在某些員工看來(lái)，企業(yè)的愿景似乎永遠(yuǎn)都無(wú)法實(shí)現(xiàn)。那么作為領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，就有責(zé)任激勵(lì)這些員工，幫助其克服實(shí)現(xiàn)愿景道路上的重重困難。有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者在做這些事時(shí)顯得非常從容，以至于人們都很難意識(shí)到他們有多勇敢。人們關(guān)注的只是，該怎么做才能使愿景實(shí)現(xiàn)。勇敢的領(lǐng)導(dǎo)者能夠在混亂的工作狀態(tài)中理清頭緒，將注意力集中在那些值得關(guān)注的事情上。這樣一來(lái)，他們就能預(yù)料到未來(lái)工作中可能出現(xiàn)的麻煩。此外，由于能預(yù)見到遠(yuǎn)期的成功，他們對(duì)短期內(nèi)的不確定因素就不會(huì)太在意。

如今，領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行愿景設(shè)計(jì)時(shí)，常會(huì)利用想像力來(lái)謀求突破――其效果相當(dāng)明顯。

在輝瑞制藥、IBM、通用電氣與3M的發(fā)展歷程中，其愿景設(shè)計(jì)常常來(lái)源于一些天才的企業(yè)家設(shè)想。在IBM公司，人們提到最多的不是郭士納（Lou Gerstner），而是小沃森（Thomas Watson Jr.）與他的IBM360結(jié)構(gòu)。麥當(dāng)勞也在重拾克洛克（Ray Kroc）的企業(yè)理念。如今的領(lǐng)導(dǎo)者都在問(wèn)：“我們企業(yè)的核心品質(zhì)是什么，怎樣才能將其發(fā)揮至極限？” 領(lǐng)導(dǎo)者教訓(xùn)：確定企業(yè)的核心品質(zhì)；關(guān)注那些最重要的事；對(duì)公司的遠(yuǎn)期目標(biāo)做出展望，不要被當(dāng)前面臨的困難捆住手腳。

發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)或行業(yè)

說(shuō)到愿景，只有極少數(shù)的CEO被認(rèn)為是有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者。他們有勇氣堅(jiān)持自己的判斷，發(fā)現(xiàn)尚不存在的或他人看不到的市場(chǎng)。

Google的CEO施密特（Eric Schmidt）就是其中之一。找到他之前，公司曾與許多CEO候選人接觸，但他們都說(shuō)不清Google未來(lái)將去向何方。施密特則顯示出了與眾不同的能力，他對(duì)公司未來(lái)的設(shè)想甚至連Google的兩位創(chuàng)始人佩奇（Larry Page）與布林（Sergey Brin）都感到吃驚。

施密特說(shuō)，當(dāng)他最初與兩位老板交流時(shí)，“他們對(duì)我說(shuō)的每件事都不同意”.例如，他們不能理解為什么公司就不能保持較小的規(guī)模――在施密特的設(shè)想中，Google的未來(lái)一定要做大。后來(lái)，公司在施密特的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行了大刀闊斧的改革。

數(shù)字也許最能說(shuō)明問(wèn)題：2001年施密特剛?cè)胫鱃oogle時(shí)，公司的年銷售額僅為8640萬(wàn)美元。在他的帶領(lǐng)下，如今Google的年收入超過(guò)了30億美元，凈收入從700萬(wàn)美元飆升至去年的4億美元。

領(lǐng)導(dǎo)者教訓(xùn)：設(shè)想一下你的產(chǎn)品或服務(wù)為客戶帶來(lái)的核心收益，以及這些收益將達(dá)到怎樣的規(guī)模，然后堅(jiān)決地推行改革。

逆流而上

亞洲最大的購(gòu)物中心開發(fā)商之一SM集團(tuán)的施至成（Henry Sy）回憶道，當(dāng)他斥資數(shù)百萬(wàn)美元買下大片土地，用以建造菲律賓最大的賣場(chǎng)時(shí)，批評(píng)聲不絕于耳。那是在上世紀(jì)80年代，由于菲律賓國(guó)內(nèi)的政治、經(jīng)濟(jì)與社會(huì)局勢(shì)動(dòng)蕩不安，幾乎吸引不到外國(guó)投資，連國(guó)內(nèi)的投資者也少得可憐。

所有人都說(shuō)施至成瘋了，只有他自己干得熱火朝天。“我從自家店鋪的收入中發(fā)現(xiàn)，其實(shí)人們還是挺有錢的，”他回憶道：“那么，你說(shuō)我該聽誰(shuí)的――自家店鋪的收入數(shù)字，還是別人的看法？”答案很簡(jiǎn)單：施至成堅(jiān)持完成了這一項(xiàng)目，而這也為他帶來(lái)了極大的成功。此后他再接再厲，造出了更大的商品賣場(chǎng)。做到“逆流而上”需要勇氣。對(duì)施至成來(lái)說(shuō)，堅(jiān)持對(duì)未來(lái)的判斷，輔之以清晰的數(shù)據(jù)，使他能輕而易舉做到逆潮流而動(dòng)。

星巴克（Starbucks）的創(chuàng)始人舒爾茨（Howard Schulz）也是一個(gè)成功的例子。起初，有專家告訴他，不能把星巴克推向國(guó)際市場(chǎng)――畢竟該公司在美國(guó)國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)上有著10%的份額。

可舒爾茨卻不這樣看。他認(rèn)為星巴克完全有機(jī)會(huì)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。事實(shí)證明他是對(duì)的。不僅如此，他在國(guó)際市場(chǎng)上的胃口似乎還大得很。舒爾茨說(shuō)：“在我們的字典里，沒(méi)有飽和這個(gè)詞?！彼跃薮蟮脑鲩L(zhǎng)中的市場(chǎng)――中國(guó)為例：“我們的商店在那里獲得了巨大的成功。” 領(lǐng)導(dǎo)者教訓(xùn)：遵循市場(chǎng)的基本規(guī)律――不是別人嘴里的基本規(guī)律，而是由數(shù)據(jù)說(shuō)了算。因此，只要有足夠的證據(jù)，就應(yīng)堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)。

贏得信任

管理界有一句名言：人不應(yīng)是管理的，而應(yīng)是帶領(lǐng)的。若要讓下屬跟從領(lǐng)導(dǎo)，就一定要取得他們的信任。

當(dāng)IBM還是一家小公司時(shí)，當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官老沃森（Thomas Watson Sr.）采用了一套獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)方式，為IBM此后的成功奠定了良好基礎(chǔ)。他的兒子小沃森，也就是公司的繼承人，講述了他的父親是如何贏得下屬信任的。

“父親從未開除過(guò)員工。他告訴員工，他會(huì)依靠他們，他所做的就是讓他們變得更好。父親知道，若要贏得員工的忠誠(chéng)，就一定要建立起他們的自尊。多年以后當(dāng)我進(jìn)入IBM時(shí)，公司的高額薪水、優(yōu)厚待遇以及員工對(duì)事業(yè)的投入早已聞名于世。但在創(chuàng)業(yè)之初公司一窮二白的時(shí)候，父親是靠著自己的言行贏得了員工的忠誠(chéng)?！?小沃森說(shuō)，父親堅(jiān)持“寬容的管理方式”.事實(shí)證明他是對(duì)的――公司的士氣與生產(chǎn)率在老沃森時(shí)代始終居高不下；即使到了產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟時(shí)代，IBM的員工也從不覺(jué)得有組建工會(huì)的必要。

領(lǐng)導(dǎo)者教訓(xùn)：幫助員工建立自尊，信任你的員工，這樣他們才會(huì)更信任你。請(qǐng)表現(xiàn)得更積極與樂(lè)觀，領(lǐng)導(dǎo)方式也應(yīng)更寬容。

做出風(fēng)險(xiǎn)性決策

勇敢的領(lǐng)導(dǎo)者知道，如果公司失敗了，他們也同樣會(huì)失敗。因此，他們知道該如何冒險(xiǎn)。對(duì)于經(jīng)理來(lái)說(shuō)，不作為比做錯(cuò)事更糟。如果經(jīng)理總是在逃避決策，就會(huì)被認(rèn)為效率低下，甚至遭到上級(jí)、同事及下屬的蔑視。

那么，經(jīng)理們?cè)撊绾伪ＷC自己所冒的風(fēng)險(xiǎn)是合理的呢？ HR雜志建議：“人們?cè)诿半U(xiǎn)時(shí)，當(dāng)然有犯錯(cuò)誤的可能；然而重要的是，你得知道并承認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)型決策與愚蠢的決策之間的區(qū)別。經(jīng)理們必須有能力辨別某項(xiàng)決策或行動(dòng)是魯莽的還是大膽的。如果失敗了，就一定要進(jìn)行認(rèn)真的總結(jié)并從中吸取教訓(xùn)?！?領(lǐng)導(dǎo)者教訓(xùn)：培養(yǎng)自己對(duì)事物重要性的感覺(jué)；相信自己可以做得很出色；鼓勵(lì)人們?yōu)槟愕哪繕?biāo)而奮斗，切記：你自己一定要充滿熱情。如果經(jīng)理自己都無(wú)法顯示出熱情與責(zé)任心，其他人就更不會(huì)為你效力。

實(shí)施變革

當(dāng)經(jīng)理帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行變革時(shí)，勇氣同樣必不可少。要知道，有些人一開始并不愿意接受新的觀點(diǎn)，或是對(duì)新的行動(dòng)訴求懷有抵觸情緒。大多數(shù)人并不具備想要變革的經(jīng)理所具備的勇氣，因?yàn)檫@可能會(huì)影響到他們的現(xiàn)實(shí)利益。

領(lǐng)導(dǎo)力專家科特（John Kotter）常向人們講述亞當(dāng)森（Jim Adamson）的故事。亞當(dāng)森是蘇格蘭鄧迪市NCR工廠的領(lǐng)導(dǎo)人，該廠原先的情況一團(tuán)糟――產(chǎn)品質(zhì)量差、客戶滿意度低、管理混亂，工人也難以管束。為了挽救工廠，他首先將廠里的狀況原原本本地告訴了大家，然后幫助員工制定了可行的目標(biāo)，鼓勵(lì)他們克服困難，要求大家同心協(xié)力、共度難關(guān)。在他對(duì)員工所做的第一次演講中，可以看到一位矢志革新的領(lǐng)導(dǎo)人所具備的勇氣：

“現(xiàn)在，我們正身處危機(jī)之中。雖說(shuō)形勢(shì)險(xiǎn)峻，但并非已無(wú)可救藥。之所以這么說(shuō)，是因?yàn)槲乙郧霸鴰椭鷦e的企業(yè)轉(zhuǎn)危機(jī)為安。因此，我需要你們的幫助。也就是說(shuō)，要么你跟著我好好干，要么就立馬走人。” 說(shuō)出這樣的話是需要勇氣的。同時(shí)，它還需要一種謙卑的態(tài)度。謙遜的領(lǐng)導(dǎo)人知道，不能將變革強(qiáng)加于人，否則那些處于觀望中的員工很可能對(duì)變革產(chǎn)生敵意。

領(lǐng)導(dǎo)者教訓(xùn)：支持變革；積極地領(lǐng)導(dǎo)并實(shí)施變革；在變革的過(guò)程中注重與員工的情感溝通，提高他們的自信度，使他們對(duì)變革的措施以及你的領(lǐng)導(dǎo)方式能夠應(yīng)對(duì)自如。

敢于向上司說(shuō)“不” 克萊斯勒公司前總裁盧茲（Robert A.Lutz）提到，當(dāng)他還是通用汽車的一名年輕經(jīng)理時(shí)，就學(xué)會(huì)了如何勇敢地面對(duì)身邊的事情。有一次，一位高級(jí)經(jīng)理對(duì)他說(shuō)，他的工作很出色，公司也很賞識(shí)他的才干，因此他非常有機(jī)會(huì)獲得高層管理職位。

但是有個(gè)問(wèn)題必須解決。盧茲是那種會(huì)毫不猶豫地向上司提反對(duì)意見的人。有時(shí)他甚至?xí)苯酉虼罄习灏l(fā)難，要知道大老板可比他高了整整五個(gè)級(jí)別。那么，這位高級(jí)經(jīng)理認(rèn)為盧茲該怎么做呢？“你還是隨大流吧?！彼嬖V盧茲，別再向老資格的上司們放炮了。然而，盧茲覺(jué)得自己做不到這一點(diǎn)。最終他還是選擇了離開。

“領(lǐng)導(dǎo)人必須有勇氣，”盧茲認(rèn)為：“一些膽小的經(jīng)理會(huì)對(duì)上級(jí)唯唯諾諾，但另一些人卻會(huì)為了自己的信念而據(jù)理力爭(zhēng)。這就是企業(yè)家的勇氣！” 在很多的管理圈子里，“找麻煩”是很讓人忌諱的。此外，有些勇敢的經(jīng)理會(huì)說(shuō)出一些讓人難堪的事情，或者傳遞一些壞消息，要么就是在經(jīng)理會(huì)議上提一些令人尷尬的問(wèn)題。而這樣的人往往會(huì)給自己招來(lái)麻煩。

然而調(diào)查顯示，許多CEO都希望手下的經(jīng)理能夠有主見。在HR雜志的一次調(diào)查中，首席執(zhí)行官列出了他們?cè)趯ふ医?jīng)理時(shí)的選拔標(biāo)準(zhǔn)。其中一些很常見，比較新穎的則包括：具備商業(yè)敏感度以及將工作與公司整體目標(biāo)相匹配的能力。而最引人注目的一條是：勇氣。

一位CEO坦率地表示：“我要的經(jīng)理是真正有膽魄的人?！币簿褪钦f(shuō)，當(dāng)上級(jí)做出一個(gè)錯(cuò)誤的決定時(shí)，他必須能直言不諱?！斑@樣的人才是真正有價(jià)值的?！边@位CEO說(shuō)。領(lǐng)導(dǎo)者教訓(xùn)：培養(yǎng)自信心；學(xué)會(huì)自由辯論、快速?zèng)Q策與承擔(dān)責(zé)任；敢于挑戰(zhàn)權(quán)威、發(fā)表及接受不同見解；將觀點(diǎn)轉(zhuǎn)化為決策，決策確定就堅(jiān)決執(zhí)行。

將企業(yè)傳遞到別人手中

優(yōu)秀的企業(yè)家與企業(yè)創(chuàng)始人在其職業(yè)生涯中，已向世人證明了身為領(lǐng)導(dǎo)者的成功之處。他們中的許多人都曾面對(duì)這樣的局面――將自己一手創(chuàng)辦的企業(yè)交到別人手中。在這樣的時(shí)刻，勇氣是他們必須具備的。

在星巴克公司的舒爾茨看來(lái)，“能否認(rèn)識(shí)到自身的不足決定了你能否將自己的想法轉(zhuǎn)化為偉大而持久的企業(yè)。在公司成長(zhǎng)的過(guò)程中，管理者不能過(guò)于自負(fù)。你必須找到有足夠經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)幫你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而且在你需要他們之前，就得先找到這些人，并且將相關(guān)的規(guī)章制度準(zhǔn)備到位。因?yàn)?，?dāng)企業(yè)急速發(fā)展時(shí)，很難臨時(shí)找到合適的人員?！?還有一點(diǎn)也很重要：不要找那些永遠(yuǎn)在說(shuō)“是”的人，也就是那些很快就同意你的觀點(diǎn)與決策的人。要找那些不怕創(chuàng)造性沖突、愿意在關(guān)鍵問(wèn)題上和你爭(zhēng)論，同時(shí)又尊重企業(yè)文化的人。

領(lǐng)導(dǎo)者教訓(xùn)：發(fā)現(xiàn)自己的不足之處；要有勇氣找到比你更強(qiáng)的人；鼓勵(lì)他們挑戰(zhàn)你的觀點(diǎn)，同時(shí)尊重公司的基本原則；讓優(yōu)秀的員工圍繞在你身邊，同時(shí)也要允許他們犯錯(cuò)誤；不要再像公司初創(chuàng)時(shí)期那樣，凡事都親力親為。

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)者八大要訣

領(lǐng)導(dǎo)者八大要訣

不管在哪一個(gè)行業(yè)都可以看到一些聰明和有才干的人，但因?yàn)槿狈︻I(lǐng)導(dǎo)力，使得他們的成就大大受限。領(lǐng)導(dǎo)力是每一個(gè)階層的管理人員必須具備的能力，那么，從哪些方面可以歷練領(lǐng)導(dǎo)力呢？

要訣一：學(xué) 學(xué)如弓弩，才如箭鏃，識(shí)以領(lǐng)之，方能中鵠。真正的領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生于工作中，作為發(fā)起變革與面對(duì)持續(xù)變革挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)者，如果不是學(xué)習(xí)者，就難以建立學(xué)習(xí)型組織，企業(yè)就很難進(jìn)步。企業(yè)的人力資源管理者也應(yīng)該多組織員工學(xué)習(xí)。

要訣二：樂(lè) 苦中有樂(lè)，樂(lè)在其中。一個(gè)健全的公司最好的征兆是員工在努力工作時(shí)得到樂(lè)趣。如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為其跟隨者太消極，那么最好先檢查自己。熱忱是會(huì)傳染的，在一個(gè)積極有勁的人面前，人們很難保持冷漠的態(tài)度。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人的樂(lè)觀、希望、信心向外散發(fā)到整個(gè)組織時(shí)，影響力便不斷地上升。

要訣三：勇 推陳出新，不破不立。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者是規(guī)范的破壞者。改變現(xiàn)狀一定會(huì)讓一些人不開心，所以惹火別人是領(lǐng)導(dǎo)的工作之一。如果領(lǐng)導(dǎo)者試著不去得罪人或討好每個(gè)人，只會(huì)讓自己越來(lái)越平庸，舉棋不定，無(wú)法獎(jiǎng)罰分明。人力資源管理者更是如此，要敢于打破不合理的考核制度和管理規(guī)范。

要訣四：細(xì) 大處著眼，小處著手。

領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然要有戰(zhàn)略家的眼光、氣派和謀略，但小事也同樣不能忽略，特別是帶趨向性的小事。由于企業(yè)人資源管理制度是面向企業(yè)所有員工的，所以當(dāng)重大決策做出后，必須要落實(shí)在細(xì)節(jié)上，只有兢兢業(yè)業(yè)做好、做細(xì)一切工作，才能充分實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

要訣五：信 其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。信賴是成功領(lǐng)導(dǎo)者的寶貴資產(chǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者必須重視長(zhǎng)期培養(yǎng)自己的個(gè)人信用，比如說(shuō)什么時(shí)候加薪，說(shuō)了之后一定得兌現(xiàn)。失信于員工是對(duì)員工的最大傷害。說(shuō)到做到，是對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，也是對(duì)員工負(fù)責(zé)。

要訣六：簡(jiǎn) 智者化繁為簡(jiǎn)，愚者化簡(jiǎn)為繁。有效率的領(lǐng)導(dǎo)能將復(fù)雜的東西變得易懂而直截了當(dāng)。精明的領(lǐng)導(dǎo)者善于把復(fù)雜的過(guò)程簡(jiǎn)單化，把簡(jiǎn)單化的東西量化。

要訣七：慎 一言傷天地之和，一事釀子孫之禍。謹(jǐn)慎是一種責(zé)任，居安思危，防微慮遠(yuǎn)；謹(jǐn)慎也是一種品格，慎權(quán)慎獨(dú)，自警自勵(lì)。身心平衡的領(lǐng)導(dǎo)者知道何時(shí)應(yīng)該沖鋒陷陣，何時(shí)按兵不動(dòng)，何時(shí)重新調(diào)整。

要訣八：行 君子先行其言而后從之。員工通常不是聽領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)什么而是看領(lǐng)導(dǎo)做什么。如果組織里的其他人沒(méi)有看到領(lǐng)導(dǎo)者全力以赴，他們也不會(huì)努力工作。深謀遠(yuǎn)慮的領(lǐng)導(dǎo)者不流于空談，一旦知道什么是重要的，就會(huì)專心追求，不受干擾，行動(dòng)果斷。因?yàn)樾袆?dòng)是對(duì)付惰性的良方，行動(dòng)不一定帶來(lái)快樂(lè)，但不行動(dòng)肯定沒(méi)有快樂(lè)。

第三篇：企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備八大能力

企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備八大能力

摘要：中層領(lǐng)導(dǎo)者不論是作為一名執(zhí)行者、還是一名領(lǐng)導(dǎo)者，都必須通過(guò)別人來(lái)完成任務(wù)。要做個(gè)“服眾”的經(jīng)理人，應(yīng)該有意識(shí)地提高以下八項(xiàng)能力。

企業(yè)的決策方案在執(zhí)行的過(guò)程當(dāng)中，標(biāo)準(zhǔn)漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標(biāo)準(zhǔn)越遠(yuǎn)。

企業(yè)的發(fā)展速度要加快、規(guī)模要擴(kuò)大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系外，更重要的是要有企業(yè)中層的執(zhí)行力。

執(zhí)行力就是企業(yè)中間層理解并組織實(shí)施的能力。相對(duì)于決策層定位于“做正確的事”來(lái)說(shuō)，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位應(yīng)該是“做事正確”：相對(duì)于操作層員工“做事正確”的定位來(lái)說(shuō)，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位又應(yīng)該是“做正確的事”。

一句話：中層經(jīng)理人既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者。他們的作用發(fā)揮得好，是高層聯(lián)系基層的一座橋梁;發(fā)揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。企業(yè)決策層對(duì)各種方案的認(rèn)可，需要得到中層的嚴(yán)格執(zhí)行和組織實(shí)施。如果企業(yè)全體中層隊(duì)伍的執(zhí)行力很弱，與決策方案無(wú)法相匹配，那么企業(yè)的各種方案是無(wú)法實(shí)施成功的。執(zhí)行力不強(qiáng)的3大表現(xiàn)

大部分管理者都樂(lè)于布置任務(wù)，做決定，但真正有效的管理者卻都擅長(zhǎng)使布置下去的任務(wù)和做出的決定得以執(zhí)行。要改善執(zhí)行部門的執(zhí)行力，就要把工作重點(diǎn)放在這個(gè)部門的管理者身上?？梢赃@樣說(shuō)：一個(gè)好的執(zhí)行部門能夠彌補(bǔ)決策方案的不足，而一個(gè)再完美的決策方案，也會(huì)死在滯后的執(zhí)行部門手中，從這個(gè)意義上說(shuō)，執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。

企業(yè)中間層執(zhí)行力不強(qiáng)的表現(xiàn)包括：在決策層面前說(shuō)的話擁有相當(dāng)?shù)姆萘?，使已有決策方案發(fā)生“自我取舍”現(xiàn)象;雖然具有足夠的工作經(jīng)驗(yàn)和熱情，有令人佩服的企業(yè)利益立場(chǎng)，但是在執(zhí)行方案時(shí)缺乏應(yīng)變操控原則的認(rèn)知和把握;盡管是盡心盡力，但由于缺乏實(shí)施方案中人事之間清晰的操作界面，時(shí)有大失水準(zhǔn)之處。具體表現(xiàn)在以下三個(gè)“度”上：

高度：企業(yè)的決策方案在執(zhí)行的過(guò)程當(dāng)中，標(biāo)準(zhǔn)漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標(biāo)準(zhǔn)越遠(yuǎn)。

速度：企業(yè)的計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中，經(jīng)常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴(yán)重影響了計(jì)劃的執(zhí)行速度。

力度：企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行過(guò)程中，力度越來(lái)越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒(méi)有成效。

提高中層領(lǐng)導(dǎo)者的8項(xiàng)能力

中層領(lǐng)導(dǎo)者不論是作為一名執(zhí)行者、還是一名領(lǐng)導(dǎo)者，都必須通過(guò)別人來(lái)完成任務(wù)。要做個(gè)“服眾”的經(jīng)理人，應(yīng)該有意識(shí)地提高以下八項(xiàng)能力： 領(lǐng)悟能力

做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此為目標(biāo)來(lái)把握做事的方向，這一點(diǎn)很重要，千萬(wàn)不要一知半解就開始埋頭苦干，到頭來(lái)力沒(méi)少出、活沒(méi)少干，但結(jié)果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過(guò)草率做十件事，并且會(huì)事半功倍。

摘要：中層領(lǐng)導(dǎo)者不論是作為一名執(zhí)行者、還是一名領(lǐng)導(dǎo)者，都必須通過(guò)別人來(lái)完成任務(wù)。要做個(gè)“服眾”的經(jīng)理人，應(yīng)該有意識(shí)地提高以下八項(xiàng)能力。

計(jì)劃能力

執(zhí)行任何任務(wù)都要制定計(jì)劃，把各項(xiàng)任務(wù)按照輕、重、緩、急列出計(jì)劃表，一一分配部屬來(lái)承擔(dān)，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來(lái)的發(fā)展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計(jì)劃上。在計(jì)劃的實(shí)施及檢討時(shí)，要預(yù)先掌握關(guān)鍵性問(wèn)題，不能因瑣碎的工作，而影響了應(yīng)該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于創(chuàng)造80%的業(yè)績(jī)。指揮能力

無(wú)論計(jì)劃如何周到，如果不能有效地加以執(zhí)行，仍然無(wú)法產(chǎn)生預(yù)期的效果，為了使部屬有共同的方向可以執(zhí)行制定的計(jì)劃，適當(dāng)?shù)闹笓]是有必要的。

指揮部屬，首先要考量工作分配，要檢測(cè)部屬與工作的對(duì)應(yīng)關(guān)系，也要考慮指揮的方式，語(yǔ)氣不好或是目標(biāo)不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發(fā)部屬的意愿，而且能夠提升其責(zé)任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術(shù)，是部屬能夠自我指揮?？刂颇芰?/p>

控制就是追蹤考核，確保目標(biāo)達(dá)到、計(jì)劃落實(shí)。雖然談到控制會(huì)令人產(chǎn)生不舒服的感覺(jué)，然而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有其十分現(xiàn)實(shí)的一面，有些事情不及時(shí)加以控制，就會(huì)給企業(yè)造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過(guò)急或是控制力度不足，同樣會(huì)產(chǎn)生反作用：控制過(guò)嚴(yán)使部屬口服心不服，控制不力則可能現(xiàn)場(chǎng)的工作紀(jì)律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過(guò)目標(biāo)管理方式實(shí)現(xiàn)自我控制。協(xié)調(diào)能力

任何工作，如能照上述所說(shuō)的要求，制定完善的計(jì)劃、再下達(dá)適當(dāng)?shù)拿?、采取必要的控制，工作理?yīng)順利完成，但事實(shí)上，主管的大部分時(shí)間都必須花在協(xié)調(diào)工作上。協(xié)調(diào)不僅包括內(nèi)部上下級(jí)、部門與部門之間的共識(shí)協(xié)調(diào)，也包括與外部客戶、關(guān)系單位、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的利益協(xié)調(diào)，任何一方協(xié)調(diào)不好都會(huì)影響執(zhí)行計(jì)劃的完成。要清楚最好的協(xié)調(diào)關(guān)系就是實(shí)現(xiàn)共贏。授權(quán)能力

任何人的能力都是有限的，作為高級(jí)經(jīng)理人不能象業(yè)務(wù)員那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責(zé)就是培養(yǎng)下屬共同成長(zhǎng)，給自己機(jī)會(huì)，更要為下屬的成長(zhǎng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)。孤家寡人是成就不了事業(yè)的。部屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責(zé)、權(quán)、利，下屬才會(huì)有做事的責(zé)任感和成就感，要清楚一個(gè)部門的人琢磨事，肯定勝過(guò)自己一個(gè)腦袋琢磨事，這樣下屬得到了激勵(lì)，你自己又可以放開手腳做重要的事，何樂(lè)而不為。切記成就下屬，就是成就自己。

判斷能力

判斷對(duì)于一個(gè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)非常重要，企業(yè)經(jīng)營(yíng)錯(cuò)綜復(fù)雜，常常需要主管去了解事情的來(lái)龍去脈因果關(guān)系，從而找到問(wèn)題的真正癥結(jié)所在，并提出解決方案。這就要求洞察先機(jī)，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，最后變成良機(jī)。

摘要：中層領(lǐng)導(dǎo)者不論是作為一名執(zhí)行者、還是一名領(lǐng)導(dǎo)者，都必須通過(guò)別人來(lái)完成任務(wù)。要做個(gè)“服眾”的經(jīng)理人，應(yīng)該有意識(shí)地提高以下八項(xiàng)能力。

創(chuàng)新能力

創(chuàng)新是衡量一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)是否有核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要標(biāo)志，要提高執(zhí)行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時(shí)時(shí)、事事都有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)，這就需要不斷地學(xué)習(xí)，而這種學(xué)習(xí)與大學(xué)里那種單純以掌握知識(shí)為主的學(xué)習(xí)是很不一祥的，它要求大家把工作的過(guò)程本身當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)的學(xué)習(xí)過(guò)程，不斷地從工作中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、研究問(wèn)題、解決問(wèn)題。解決問(wèn)題的過(guò)程，也就是向創(chuàng)新邁進(jìn)的過(guò)程。因此，我們做任何一件事都可以認(rèn)真想一想，有沒(méi)有創(chuàng)新的方法使執(zhí)行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創(chuàng)新無(wú)極限，唯有創(chuàng)新，才能生存。

領(lǐng)導(dǎo)力更需提升

一個(gè)部門經(jīng)理提高完成任務(wù)執(zhí)行力的過(guò)程，其實(shí)也就是提高自身對(duì)部門員工領(lǐng)導(dǎo)力的過(guò)程。因?yàn)橐岣邎?zhí)行部門的執(zhí)行力，不是光靠經(jīng)理一人所能完成的，而是要靠帶領(lǐng)部門所有員工的共同努力才能完成的。說(shuō)到底，對(duì)上提高執(zhí)行力、對(duì)下就要提升領(lǐng)導(dǎo)力。

那么，怎樣才能提升領(lǐng)導(dǎo)力呢?除了提高以上八項(xiàng)能力之外，還有最重要的兩點(diǎn)：

學(xué)會(huì)用老板眼光看企業(yè)。

在老板看來(lái)，管理很簡(jiǎn)單，就是兩件事：一是擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，增加業(yè)務(wù)收人;另一件事就是降低管理成本，控制運(yùn)作費(fèi)用。其實(shí)這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費(fèi)用，就是利潤(rùn)。所以歸根到底老板是看利潤(rùn)的，利潤(rùn)要從管理中來(lái)。

從被領(lǐng)導(dǎo)中學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)。

在領(lǐng)導(dǎo)人看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)也很簡(jiǎn)單，就是兩件事：一是用人，內(nèi)圈用德、外圈用才，用人所長(zhǎng)、容人所短;二是激勵(lì)，解人之難、記人之功，通過(guò)正面激勵(lì)，引導(dǎo)下屬往前跑，通過(guò)負(fù)面激勵(lì)，推著下屬往前走。要知道，任何領(lǐng)導(dǎo)都是從做下屬開始的，誰(shuí)都不可能一步登天當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。在每個(gè)人的成長(zhǎng)過(guò)程中，你會(huì)經(jīng)歷大大小小許多領(lǐng)導(dǎo)，只要你用心學(xué)習(xí)，不管是好領(lǐng)導(dǎo)、還是壞領(lǐng)導(dǎo)，你都可以從正反兩方面學(xué)到經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，這對(duì)你將來(lái)當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)是十分珍貴的。

第四篇：完美企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

八要領(lǐng)告訴你如何做一個(gè)完美企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

一、懂得做人

品德高尚是成功之本。會(huì)做人，別人喜歡你，愿意和你合作，才容易成事。怎么讓別人喜歡你呢？真誠(chéng)地欣賞他人的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)人誠(chéng)實(shí)、正直、公正、和善和寬容，對(duì)他人的生活和工作表示深切的關(guān)心

。在人際交往中，奉行“己所不欲，勿施于人”的原則，不以自我為核心，能設(shè)身處地為別人著想。

二、充滿熱忱

熱忱有時(shí)候比領(lǐng)導(dǎo)者的才能重要，若二者兼具，則更完美。產(chǎn)生持久的熱忱方法之一是定出一個(gè)目標(biāo)，努力工作實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，而達(dá)到目標(biāo)之后，再定出下一個(gè)目標(biāo)，再去努力達(dá)到，這樣做可以提供興奮和挑戰(zhàn)，維持熱忱于不墜。

三、終生學(xué)習(xí)

領(lǐng)導(dǎo)者只有不斷地學(xué)習(xí)才會(huì)把企業(yè)做得更好，衡量企業(yè)成功的尺度是創(chuàng)新能力，而創(chuàng)新來(lái)源于不斷的學(xué)習(xí)，不學(xué)習(xí)不讀書就沒(méi)有新思想，也就不會(huì)有新策略和正確的決策。領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力是學(xué)來(lái)的。

四、有效溝通

領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的有效溝通，是管理藝術(shù)的精髓。比較完美的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣用約７０％的時(shí)間與他人溝通，剩下３０％左右的時(shí)間用于分析問(wèn)題和處理相關(guān)事務(wù)。他們通過(guò)廣泛的溝通使員工成為公司事務(wù)的全面參與者。

五、贏得擁戴

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的夢(mèng)想不管如何偉大，假如沒(méi)有擁戴者的認(rèn)同與支持，夢(mèng)想只是夢(mèng)想。假如說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)人需要具備什么特殊天賦的話，那就是感受他人目的的能力。從某種意義上說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)人好比是在高舉一面鏡子，將擁戴者心中最渴望的事，反射回給擁戴者。當(dāng)擁戴者看到反射回來(lái)的圖像時(shí)，他們會(huì)認(rèn)出來(lái)并立刻受到吸引。

六、勇于自制

具有高度的自制力是一種難得的美德，自制力是指引行動(dòng)方向的平衡器，正因?yàn)槟闵砩系臒岢篮妥灾葡嗟炔攀鼓氵_(dá)到平衡。這種平衡能幫助你的行動(dòng)，而不會(huì)破壞你的行動(dòng)。在管理活動(dòng)實(shí)踐中，一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，只有那些有能力管好自己的人才能成功。

七、注重家庭 比較完美的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在家庭上所花的時(shí)間，絕不能少于干事業(yè)的時(shí)間，因?yàn)樗麄兩娴煤门c壞取決于此。習(xí)慣于像工作一樣地生活，才是真正而全面的成功。

八、經(jīng)營(yíng)健康

壯志難酬的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，往往是因?yàn)闆](méi)能戰(zhàn)勝一個(gè)最大的敵人——不健康的身體。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人通常在“不尋常的時(shí)間”中處理事物，如果有某種宿疾，那么你的成功之路必定荊棘滿布、困難重重。強(qiáng)健體魄，才能使你成就事業(yè)。因?yàn)?，美?guó)管理界流行一個(gè)觀點(diǎn)：不會(huì)管理自己身體的人亦無(wú)資格管理他人，不會(huì)經(jīng)營(yíng)自己健康的人就不會(huì)經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)。

第五篇：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化

《組織行為學(xué)原理與實(shí)務(wù)》論文

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化

姓名： 班級(jí)： 學(xué)號(hào)： 指導(dǎo)老師：

專業(yè)：

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化

目錄

一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化角色..........................................................................................2

（一）領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)著企業(yè)變革文化的重任..........................................................2

（二）企業(yè)文化變革過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)者的事件角色..................................................3

（三）企業(yè)文化變革過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)者扮演的本能角色解析.................................4

（1）角色模范...................................................................................................4（2）溝通者.......................................................................................................4（3）激勵(lì)者.......................................................................................................4

二、不同的企業(yè)文化分別受到不同領(lǐng)導(dǎo)者角色影響.................................................4

三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)如何培養(yǎng)好企業(yè)文化..........................................................................5

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要成為企業(yè)文化的塑造者..........................................................5

（二）領(lǐng)導(dǎo)者要在企業(yè)文化建設(shè)中當(dāng)好組織者..................................................5

（1）繪制藍(lán)圖...................................................................................................6（2）造就人才...................................................................................................6（3）協(xié)調(diào)關(guān)系...................................................................................................6（4）面向基層...................................................................................................6

（三）領(lǐng)導(dǎo)者要成為企業(yè)文化的帶頭實(shí)踐者......................................................6

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化

【摘要】 隨著我國(guó)加入世界貿(mào)易組織，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善和現(xiàn)代企業(yè)制度的進(jìn)一步健全，企業(yè)文化作為一種新的管理理念，已經(jīng)進(jìn)入到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之中，逐漸成為了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的一個(gè)新共識(shí)。而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)文化建設(shè)的倡導(dǎo)者、推動(dòng)者和實(shí)踐者，應(yīng)該不斷地提煉、整合、改進(jìn)和完善企業(yè)文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何把自己的管理理念融入到企業(yè)文化建設(shè)中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，擴(kuò)大企業(yè)的發(fā)展空間，增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展后勁，已成為企業(yè)管理實(shí)踐中的一個(gè)新課題。【關(guān)鍵字】 領(lǐng)導(dǎo)角色；領(lǐng)導(dǎo)效能；企業(yè)文化

【正文】 企業(yè)文化是以人為本的企業(yè)管理理論，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中逐漸形成的具有本企業(yè)特色的文化理念、文化形式和行為模式。簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)文化就是企業(yè)全體員工共同的基本信念、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。建立一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)，實(shí)現(xiàn)更高層次的人性化管理，必須有一個(gè)與之相匹配的具有本企業(yè)特色的先進(jìn)企業(yè)文化。

而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)構(gòu)筑企業(yè)文化具有不可替代的作用，擁有影響企業(yè)內(nèi)部其他員工的能力或力量，他們的一言一行都會(huì)影響企業(yè)的榮辱興衰。在企業(yè)管理過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有非常敏銳的洞察力，能夠及時(shí)觀察出企業(yè)內(nèi)所有人的心理以及客觀困境，通過(guò)口號(hào)、行為，形成一個(gè)共同愿景，使得大家行為一致，形成一種文化，一種力量。這個(gè)力量通過(guò)長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，在員工中形成共同擁有的理想、信念、行為準(zhǔn)則，最終可以演化為真正的企業(yè)文化。

另外，企業(yè)文化是任何企業(yè)中都存在的一種獨(dú)有氛圍，它對(duì)企業(yè)的各個(gè)方面都具有隱含的、卻又實(shí)實(shí)在在的影響作用，對(duì)組織中的領(lǐng)導(dǎo)者尤其如此。由此可以看出，領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化之間是雙向影響的過(guò)程，良好的企業(yè)文化是幾代領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)倡導(dǎo)的結(jié)果，而有效的領(lǐng)導(dǎo)者也是在一定的企業(yè)文化環(huán)境中塑造出來(lái)的。

一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化角色

（一）領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)著企業(yè)變革文化的重任

《哈佛商業(yè)評(píng)論》中有一篇討論領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題的文章，將領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)概括為三條：一是構(gòu)想并傳遞組織遠(yuǎn)景；二是為企業(yè)增加價(jià)值；三是建立一套足以激勵(lì)追隨者的組織機(jī)制。領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化的關(guān)系可以從以下兩個(gè)角度來(lái)進(jìn)行論證。

從文化的形成與傳播過(guò)程來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化的締造者和詮釋者。施蒂芬·P·羅賓斯認(rèn)為：企業(yè)文化是企業(yè)的個(gè)性描述。企業(yè)的主體是人，從而我們可以認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)這些具體的單元體的個(gè)性描述，企業(yè)的思維模式和行為模式就是企業(yè)中大多數(shù)成員的思維模式和行為方式。在企業(yè)文化生成的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)、能力和品質(zhì)等要素成為了企業(yè)文化的主要原生酵素。在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)樹立新的企業(yè)理念、確定新的工作標(biāo)準(zhǔn)，制約和導(dǎo)向著企業(yè)文化的形成和發(fā)展。那些深植在領(lǐng)導(dǎo)者腦海中的價(jià)值觀念、行為方式和原則會(huì)在他們對(duì)企業(yè)的指導(dǎo)行為中得到充分體現(xiàn)。從某種意義上說(shuō)，企業(yè)文化就是該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者性格、行為的延伸。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也擔(dān)負(fù)著傳播文化的重任。領(lǐng)導(dǎo)者身上無(wú)時(shí)無(wú)刻不體現(xiàn)著企業(yè)文化，他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行使權(quán)力的方法無(wú)不體現(xiàn)出他們的信念、價(jià)值觀和理想；他們的微小舉動(dòng)都會(huì)經(jīng)由正式和非正式渠道向下傳遞著有關(guān)工作如何進(jìn)行的線索和信號(hào)；他們的行為、制定的政策、表達(dá)或抑制的情感、關(guān)注或忽略的業(yè)績(jī)、對(duì)工作的投入程度、傳達(dá)的態(tài)度和遵循的價(jià)值觀念無(wú)不影響著企業(yè)的整體態(tài)度和行為。

另外，從文化的傳承與革新方面來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)者是新文化的倡導(dǎo)者與設(shè)計(jì)師，是企業(yè)文化變革的執(zhí)行者。任何變革都可以被視為一次革命，文化變革也不例外。企業(yè)文化的變革必然

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化

會(huì)涉及到一部分人的觀念和利益的改變，從而使變革受到來(lái)自管理層和員工的強(qiáng)大阻力。同時(shí)也由于企業(yè)文化本質(zhì)的相對(duì)穩(wěn)定性和慣性，使得文化的再造成為一項(xiàng)巨大的工程，所以曾經(jīng)有人論斷一個(gè)文化的成功變革與重塑要用5-8 年時(shí)間。在如此漫長(zhǎng)的變革過(guò)程中，不僅需要企業(yè)全體成員的積極參與，更重要的是在變革過(guò)程中要能有一個(gè)縱觀全局的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)變革過(guò)程進(jìn)行整體把握。

領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能就是要推動(dòng)變革，將企業(yè)從不良或低水平的運(yùn)行狀態(tài)提升到正常的或高水平的運(yùn)行狀態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者的支持與高度參與是使變革獲得成功的最重要保障之一。辯證地，企業(yè)文化變革也是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利和控制能力的一次檢驗(yàn)。

（二）企業(yè)文化變革過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)者的事件角色

在企業(yè)文化變革過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者在其中扮演的事件角色主要有：

（1）企業(yè)現(xiàn)有文化的分析者審核現(xiàn)有企業(yè)文化，弄清需要改變的方面，是企業(yè)文化變革決不可忽略的過(guò)程。企業(yè)現(xiàn)有文化是企業(yè)長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中精神財(cái)富的積淀，是經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者和職工長(zhǎng)期實(shí)踐所形成并為企業(yè)大多數(shù)員工所認(rèn)同的，必然含有仍適合于企業(yè)今天發(fā)展的一部分。企業(yè)文化的變革并不意味著要將現(xiàn)有文化全部革新,徹底丟棄原有的文化，而是在尊重原有企業(yè)文化中合理有效的成分的基礎(chǔ)上，對(duì)已不適合企業(yè)發(fā)展的部分進(jìn)行改進(jìn)。識(shí)別現(xiàn)有文化中的劣勢(shì)部分需要領(lǐng)導(dǎo)者具有敏銳的洞察力。領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)運(yùn)用抽象思維及戰(zhàn)略能力，清醒地認(rèn)識(shí)外部世界與組織內(nèi)部的現(xiàn)狀，特別是那些隱蔽的觀念、信念、價(jià)值觀和行為規(guī)則以及由其造成的那些限制企業(yè)的行為模式，了解其之所以存在的理由。只有在對(duì)現(xiàn)有文化有了充分認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，才能有針對(duì)性地對(duì)劣勢(shì)文化進(jìn)行變革。（2）目標(biāo)文化的構(gòu)思者領(lǐng)導(dǎo)的首要職責(zé)是確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，通過(guò)對(duì)未來(lái)市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)等外部情況與企業(yè)自身實(shí)力等企業(yè)自身內(nèi)部情況的高瞻遠(yuǎn)矚，勾勒出企業(yè)在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期的發(fā)展遠(yuǎn)景。經(jīng)過(guò)對(duì)當(dāng)前企業(yè)文化分析之后，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)和當(dāng)前的實(shí)際情況構(gòu)思企業(yè)的目標(biāo)文化。企業(yè)文化不能“千篇一律”，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)定位。在目標(biāo)文化的構(gòu)思過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該重點(diǎn)把握對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、遠(yuǎn)景規(guī)劃和價(jià)值觀體系的營(yíng)造。以遠(yuǎn)景目標(biāo)為例，若經(jīng)過(guò)當(dāng)前文化分析之后，認(rèn)為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)部分已經(jīng)不能夠充分表達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或者是不具有足夠的激勵(lì)作用，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該重新確立一個(gè)新的遠(yuǎn)景目標(biāo)。所構(gòu)思的遠(yuǎn)景應(yīng)該是大膽的、振奮人心的，但又確實(shí)是經(jīng)過(guò)一定的努力可以達(dá)到的。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者要確保自己所提倡的理念確實(shí)反映了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和貼近員工的實(shí)際行為，并要使之成為組織信念體系中充滿新鮮活力的核心。（3）戰(zhàn)略的制定者企業(yè)文化變革是一場(chǎng)思想觀念領(lǐng)域內(nèi)的沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，任何革命都需要戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)作指導(dǎo)來(lái)取得勝利，所以在明確了目標(biāo)文化之后，領(lǐng)導(dǎo)者還需要制定一個(gè)變革的指導(dǎo)性戰(zhàn)略。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法在文化變革當(dāng)中精確規(guī)劃每一步行動(dòng)，所以領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要角色體現(xiàn)就是要從戰(zhàn)略的角度把握文化變革的方向。領(lǐng)導(dǎo)者必須要了解它所要面對(duì)的是一場(chǎng)什么樣的戰(zhàn)爭(zhēng)，以及將戰(zhàn)爭(zhēng)進(jìn)行下去所要付出的代價(jià)和成本。領(lǐng)導(dǎo)者自身一定要具有強(qiáng)烈的方向感，通過(guò)分析需要變革的文化因素狀況及其變革所帶來(lái)的成本和效益，從而在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)采取正確的行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者必須清楚什么是可以立刻改變的，什么是需要緩慢進(jìn)行的，什么時(shí)候因?yàn)槔^續(xù)的成本和代價(jià)太大而需要放棄。（4）變革過(guò)程的管理者變革過(guò)程是一項(xiàng)錯(cuò)綜復(fù)雜的工程，一個(gè)變革過(guò)程本身要經(jīng)過(guò)

“實(shí)踐——總結(jié)——提煉——修改——充實(shí)——提高”這一不斷的往復(fù)循環(huán)，直到目標(biāo)文化進(jìn)入一個(gè)穩(wěn)定狀態(tài)。在變革過(guò)程中需要調(diào)動(dòng)各種力量改變眾人的習(xí)慣、信念、感情，因?yàn)閷?duì)大多數(shù)人而言，變革是一種威脅。管理變革過(guò)程需要領(lǐng)導(dǎo)者有控制全局的能力，引導(dǎo)組織度過(guò)廣

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化

泛的變革和轉(zhuǎn)化的能力。它包括理解企業(yè)文化需要在哪些方面需要改變，并制定和實(shí)施相應(yīng)的計(jì)劃，以及控制整個(gè)變革過(guò)程和掌握變革的節(jié)奏。有效的變革領(lǐng)導(dǎo)者知道他們不可能立刻改變所有事物，而是把變革過(guò)程看作一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，分階段進(jìn)行。有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)要用一種滲透的方式對(duì)舊的文化和機(jī)構(gòu)施加影響，而不是用一種對(duì)大家來(lái)說(shuō)都很陌生的新方式完全取代它，過(guò)于急躁就會(huì)使大家對(duì)變革產(chǎn)生頑固的抵抗情緒。因?yàn)檫@些舊有的文化已經(jīng)為員工深刻理解，并在過(guò)去使他們做出了良好的表現(xiàn)。

（三）企業(yè)文化變革過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)者扮演的本能角色解析

（1）角色模范

領(lǐng)導(dǎo)者是一般員工和管理人員仿效的榜樣，他們的模范行動(dòng)是一種無(wú)聲的號(hào)召，對(duì)下屬成員起著重要的示范作用。因此，在塑造新的企業(yè)文化過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者光是口頭上講“這就是我們的價(jià)值觀”是不夠的，如果想讓這種新的價(jià)值觀深入到企業(yè)中去，領(lǐng)導(dǎo)者本身就應(yīng)該成為企業(yè)核心價(jià)值觀的化身。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在認(rèn)識(shí)到自身的角色模范作用后，在企業(yè)文化的建設(shè)過(guò)程中一定要身體力行，信守價(jià)值觀念，用他們的言行有意識(shí)地塑造企業(yè)文化，在每一項(xiàng)工作中體現(xiàn)這種文化，盡量避免因自身的關(guān)系給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響。

（2）溝通者

為企業(yè)確定發(fā)展方向，只是萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步。如何使企業(yè)全體員工理解和接受發(fā)展的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并變成每位員工的自覺(jué)行動(dòng)，才是關(guān)鍵所在。經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：企業(yè)文化應(yīng)該建立在認(rèn)同和寬容這兩個(gè)基礎(chǔ)上。企業(yè)要通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)來(lái)調(diào)整觀念、解決影響企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題，不可避免地要觸及人的觀念、涉及利益的調(diào)整，這決不是一個(gè)輕松的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者只有充分地理解員工對(duì)變化的情緒反應(yīng)以及新的制度和政策可能會(huì)在員工中引起的焦慮，才可能取得他們信任。領(lǐng)導(dǎo)意義上的溝通不同于管理意義上的將數(shù)據(jù)、事實(shí)和決策在上下級(jí)間如實(shí)、準(zhǔn)確的傳遞，領(lǐng)導(dǎo)者往往運(yùn)用故事、比喻、暗示、描繪、口號(hào)、演說(shuō)等方式向下屬描述企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，向員工灌輸激情和信念，激發(fā)他們的成就感、最終使領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的理想和信念成為組織的理想和信念。

（3）激勵(lì)者

企業(yè)文化的形成是一種緩慢的累積過(guò)程，這不僅需要很長(zhǎng)的時(shí)間，而且需要給予不斷的強(qiáng)化。人們的合理的行為只有經(jīng)過(guò)強(qiáng)化加以肯定，這種行為才能再現(xiàn)，進(jìn)而形成習(xí)慣穩(wěn)定下來(lái)，從而使指導(dǎo)這種行為的價(jià)值觀念轉(zhuǎn)化為行為主體的價(jià)值觀念。同時(shí)還要對(duì)已獲得的成果進(jìn)行有針對(duì)性的、及時(shí)的強(qiáng)化，讓員工明白企業(yè)在鼓勵(lì)什么，在反對(duì)什么。行為得到不斷強(qiáng)化而穩(wěn)定下來(lái)，人們就會(huì)自然地接受指導(dǎo)這種行為的價(jià)值觀念。在文化變革這個(gè)敏感時(shí)期，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到能否抓住員工心理有效地加以激勵(lì)，從而調(diào)動(dòng)起每個(gè)人的積極性，是變革成功與否的關(guān)鍵。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化

二、不同的企業(yè)文化分別受到不同領(lǐng)導(dǎo)者角色影響

（一）若企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者主要扮演的是“生產(chǎn)者”和“革新者”角色，則企業(yè)偏向于目標(biāo)導(dǎo)向的企業(yè)文化，其中“生產(chǎn)者”角色對(duì)目標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)文化的塑造影響更大。

（二）若企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者主要是“革新者”和“良師”，則企業(yè)偏向于革新方向的企業(yè)文化；

（三）若企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者主要是“良師”和“協(xié)調(diào)者”時(shí)，企業(yè)文化趨向于支持方向；

（四）若企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者主要是“監(jiān)督者”和“生產(chǎn)者”，而偏離“革新者”角色，企業(yè)文化趨向于規(guī)則導(dǎo)向；

（五）若企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者主要是“指示者”時(shí)，這種領(lǐng)導(dǎo)非常專利，把管理權(quán)力全部握在個(gè)人手中，各種決定都由領(lǐng)導(dǎo)者單方做出，不征求、不吸收下屬意見，領(lǐng)導(dǎo)者做決策，下屬執(zhí)行決策，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布指令、命令要求下屬服從；

（六）當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者是“經(jīng)紀(jì)人”時(shí)，這種領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下級(jí)缺乏信任，主要用懲罰、偶爾也用獎(jiǎng)賞去激勵(lì)下級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣于上請(qǐng)下達(dá)，常常具體告訴下級(jí)在哪里、什么時(shí)候、做出什么和怎么樣去完成各項(xiàng)任務(wù)。

值得指出的是，盡管某些角色適合于某幾種企業(yè)文化，但并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)能同時(shí)適合所有企業(yè)文化的角色。

三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)如何培養(yǎng)好企業(yè)文化

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要成為企業(yè)文化的塑造者

企業(yè)文化的核心是理念或者說(shuō)是價(jià)值觀體系。這理念不僅要有時(shí)代的特色、行業(yè)的特色更要具有企業(yè)的特色和企業(yè)家的個(gè)性，因而它不能從書本上抄來(lái)只能從企業(yè)自己的實(shí)踐、從企家自己的實(shí)踐中提煉出來(lái)。把企業(yè)文化的核心內(nèi)容灌輸?shù)絾T工的思想之中，變成職工的一種自覺(jué)意識(shí)或行為，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。這就要求一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化的塑造上，必須要堅(jiān)持“以人為本”的原則，發(fā)揮企業(yè)文化的粘合劑作用。領(lǐng)導(dǎo)者在塑造企業(yè)文化的過(guò)程中，要有明確可行的指導(dǎo)思想和工作方針。規(guī)章制度政策法規(guī)要健全完善，使企業(yè)文化最基本的框架清晰明了，以保證企業(yè)職工行為規(guī)范而有序。要堅(jiān)持原則性和靈活性的統(tǒng)一，既要審時(shí)度勢(shì), 與時(shí)俱進(jìn), 又要堅(jiān)持原則，堅(jiān)定信念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)的主心骨，要有開拓精神，不斷為企業(yè)制定切實(shí)可行的奮斗目標(biāo)，激發(fā)職工的拼搏精神，鼓舞職工的士氣，使廣大職工在企業(yè)目標(biāo)的完成過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

（二）領(lǐng)導(dǎo)者要在企業(yè)文化建設(shè)中當(dāng)好組織者

企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)錯(cuò)綜復(fù)雜、曠日持久的系統(tǒng)工程。實(shí)施這項(xiàng)工程必須進(jìn)行繽密的組織工作。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化

（1）繪制藍(lán)圖

企業(yè)文化發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的一部分應(yīng)從長(zhǎng)計(jì)議,有計(jì)劃、按步驟地進(jìn)行。因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在認(rèn)真研究的基礎(chǔ)上組織人員制定長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略, 同時(shí)制定詳細(xì)的方針對(duì)策, 設(shè)計(jì)出企業(yè)文化建設(shè)切實(shí)可行的買施方案。

（2）造就人才

企業(yè)文化的組織工作,要求領(lǐng)導(dǎo)者成為人才的發(fā)現(xiàn)者、選拔者指導(dǎo)培養(yǎng)者。要克服使“用人而不培育人”的思想積極培育文化建設(shè)骨干和生力軍。

（3）協(xié)調(diào)關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)者在組織工作中應(yīng)從全局出發(fā), 協(xié)調(diào)好企業(yè)文化、團(tuán)體文化和個(gè)人文化之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)好生產(chǎn)建設(shè)和文化建設(shè)的關(guān)系，避免“一人一把號(hào),各吹各的調(diào)”。組織好企業(yè)內(nèi)部力量和一切積極因素，共同建設(shè)好企業(yè)文化，確保企業(yè)正常健康運(yùn)轉(zhuǎn)。

（4）面向基層

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)熟悉廣大職工的文化實(shí)踐，關(guān)心職工生活質(zhì)量。只有面向基層了解群眾，才能發(fā)現(xiàn)文化建設(shè)中的問(wèn)題和不足，從而在文化建設(shè)的組織過(guò)程中,給予一定的診斷和有效的指導(dǎo)。辦企業(yè)最重要的動(dòng)機(jī)，是為他人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為社會(huì)做貢獻(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)為其職工提供各項(xiàng)服務(wù)，使每一個(gè)職工溶于企業(yè)的大家庭中，享受家的溫暖，并致力于企業(yè)的發(fā)展。

（三）領(lǐng)導(dǎo)者要成為企業(yè)文化的帶頭實(shí)踐者

領(lǐng)導(dǎo)者的品格、言行、能力和思想即領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力對(duì)員工有著不可估量的影響。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的模范行為是一種無(wú)聲的號(hào)召，對(duì)下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護(hù)企業(yè)的共同價(jià)值，觀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者本身就應(yīng)是這種價(jià)值觀的化身。他必須通過(guò)自己的行動(dòng)向全體成員灌輸企業(yè)的價(jià)值觀。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要身體力行通過(guò)自身的格力量去影響人、帶動(dòng)人、鼓舞人，真正做到“身正為師, 德高為范”； 其次，要加強(qiáng)企業(yè)員工的職業(yè)道德教，如強(qiáng)化“六心” 教育：忠心獻(xiàn)給祖國(guó)，愛心獻(xiàn)給社會(huì)，熱心獻(xiàn)給集體, 關(guān)心獻(xiàn)給同事，孝心獻(xiàn)給父母，信心留給自己。擁有敬業(yè)的文化氛圍, 企業(yè)才能消除存在的“干的干，看的看，看的給干的提意見”等不良現(xiàn)象，企業(yè)才能激發(fā)職工的創(chuàng)造熱情和工作激情，形成相互配合、互相支持的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

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