第一篇：案例評析2011試題

姓名：

任教學(xué)校：

學(xué)科：語文

（一）武隆縣首屆小學(xué)教師基本功競賽試題（案例評析）

請你評析下列教學(xué)案例。

【案例】 人教版一年級下冊第31課《地球爺爺?shù)氖帧方虒W(xué)實錄片段：

一、設(shè)置懸念，導(dǎo)入課題

師：小朋友平時在家喜歡看動畫片嗎？今天，江老師特地為小朋友準(zhǔn)備了一部動畫片，想不想看？（生齊聲：想?。┱埓蠹易屑?xì)看完之后給我提提建議，加工加工，好不好啊？（生歡呼：好?。?/p>

（播放課件：根據(jù)課文內(nèi)容制作的動畫片段。）

師：動畫片看完了，你有什么好的建議嗎？

生：我覺得這個故事不完整，而且沒有聲音。

生：我認(rèn)為應(yīng)該讓小動物開口說話，那樣會更生動。

師：小朋友們的建議非常好，今天這節(jié)課我們就來學(xué)習(xí)給動畫片配音。這個動畫片名叫：地球爺爺?shù)氖帧Ｕ埧蠢蠋煂懻n題（板書）。注意“球”字的寫法，左邊的“王”字旁寫得窄些，右邊的“求”豎勾要寫長一些，這樣才顯得有精神。

請小朋友打開書１４２頁，在田字格里學(xué)著老師的樣子寫兩個字。（生寫，師巡視）注意：身坐正，紙放直。

二、初讀課文，學(xué)習(xí)生字

師：請同學(xué)們自由大聲讀課文，完成兩件事：把難讀的字詞劃下來；不明白的地方做記號。誰讀得認(rèn)真，江老師就悄悄地走到他身邊，摸摸他的后腦勺表示贊揚。好，請大家開始讀，自己讀自己的。

（學(xué)生放聲朗讀課文。）

師：剛才誰被老師摸了后腦勺了，請舉手。（學(xué)生們紛紛舉手）很好，說明這些同學(xué)剛才讀書的時候特別認(rèn)真。你們有遇到什么難讀的字詞嗎？咱們來交流一下。

生：我覺得“他倆”這個詞特別難讀，很多同學(xué)會讀成“他兩”。

師：這個詞確實不好讀，誰能讀準(zhǔn)它？（指名二三人讀。）

生：我覺得“而且” 這個詞不好讀。

師：小朋友都試著讀一讀，全班讀。

師：我把小朋友畫的詞全都展示出來了。（幻燈出示生詞）請你和同伴一起合作，把你會讀的字讀給他聽，不會讀的字請互相幫助。

（兩人合作自查生字）誰有本事把這些字全都讀準(zhǔn)？（指名生讀，點評）哪個小朋友能保證：我這一站起來一定讀得比誰都響亮，比誰都標(biāo)準(zhǔn)，有沒有？（學(xué)生們都躍躍欲試。）

指名讀，全班讀。

師：記住“摘”字，只需要記住哪一部分就行？右邊和哪個字有點像？（生：商）請你在你的小伙伴的手心里寫寫這個字。（生互相練習(xí)）明天檢查生字第一個就是它，但是今天回去以后不準(zhǔn)寫，都能記住嗎？

師：小朋友喜歡做游戲嗎？下面我們來做一個“捉迷藏” 的游戲。（師說明游戲規(guī)則）想不想玩一玩？（生：想?。?/p>

（玩游戲，鞏固生字詞，積累詞匯。）

師：小朋友們都記住了嗎？把它放到課文里再讀一讀，注意讀準(zhǔn)字音。【評析】

姓名： 任教學(xué)校： 學(xué)科：語文

（二）武隆縣首屆小學(xué)教師基本功競賽試題（案例評析）

請你評析下列教學(xué)案例。

【案例】 人教版二年級下冊第31課《恐龍的滅絕》教學(xué)設(shè)計片段：

三、鼓勵質(zhì)疑，發(fā)散思維

1.對課文提到的這些說法，你有不同的看法或意見嗎？（鼓勵學(xué)生 對課文的一些說法提出懷疑）

2.關(guān)于恐龍滅亡的原因，是不是只有“寒冷說、撞擊說、偷吃說、傳染說、降溫說”這幾種說法呢，你是從課文什么地方知道的？（第4自然段末尾的省略號）

3.根據(jù)你掌握的科學(xué)知識，請幫科學(xué)家想想恐龍的滅絕還會有什么原因。（分小組討論）

4.對，這些說法都有讓人不相信的地方，所以恐龍滅絕這個謎至今還沒能解開，齊讀第五自然段。

5.為什么恐龍滅絕是個謎？（指名說）我們只能在電影和書籍中想象恐龍當(dāng)時的輝煌，同學(xué)們想看恐龍當(dāng)時輝煌的情景嗎？（觀看電影片段）

四、拓展延伸

1.除了書上說的恐龍滅絕的說法，你還知道哪些原因?qū)е驴铸垳缃^ 的嗎？指名說。相機(jī)播放火山爆發(fā)致使恐龍滅絕的電影片段。

2.這些原因需要進(jìn)一步驗證，才能使全世界人信服，同學(xué)們可以去 查一查恐龍的資料，長大后進(jìn)行專門研究，使恐龍滅絕這個謎能夠解開?！驹u析】

姓名： 任教學(xué)校： 學(xué)科：語文

（三）武隆縣首屆小學(xué)教師基本功競賽試題（案例評析）請你評析下列教學(xué)案例。

【案例】 人教版三年級上冊第29課《掌聲》教學(xué)設(shè)計片段：

（三）品讀課文，體驗悟情

1.請同學(xué)們自由朗讀課文第2、3自然段，讀完后用“ ”劃出直接描寫掌聲的句子。課文中描寫了幾次掌聲？

2.理解第一次掌聲的含義。（1）師：我們先來看看第一次掌聲。誰來讀一讀？同學(xué)們?yōu)槭裁匆o英子掌聲？ “驟然間”你能換個詞嗎？（突然、忽然）這掌聲是怎樣的?(熱烈而持久)同學(xué)們?yōu)槭裁匆o英子熱烈而持久的掌聲呢？（英子害怕）你從哪些詞語中體會到的？（適機(jī)理解“猶豫”想象英子在猶豫什么？從“慢吞吞地站起來”、“眼圈紅紅的”中，你又知道些什么？“終于“一詞中感受到什么？）

（2）總結(jié)：像這樣通過對人物的動作、神態(tài)的描寫，就能表現(xiàn)出人物的內(nèi)心感受。指導(dǎo)朗讀。

（3）如果你是英子的同學(xué)，你想在這掌聲中對英子說些什么呢？你們一句句真誠的話語就是對英子的鼓勵。（板書：鼓勵）誰愿意用朗讀把掌聲送給英子。（指名讀）齊讀：讓我們一起用朗讀把掌聲送給英子，英子猶豫了一會兒——

（4）聽到同學(xué)們熱烈而持久的掌聲，英子流下淚水，這是怎樣的淚水？此時她會想到些什么呢？在同學(xué)們的掌聲鼓勵下，在同學(xué)們的信任的目光中，（學(xué)生接讀）英子——響起了熱烈的掌聲。

3．理解第二次掌聲的含義。

這是同學(xué)們送給英子的第二次掌聲，第二次掌聲代表著什么？（稱贊、鼓勵）你想怎么稱贊英子？(指名說)師：面對同學(xué)們稱贊的掌聲、鼓勵的掌聲，她向大家（生接著讀）──深深地鞠了一躬。此時，英子為什么不直接向大家說感謝的話，而是向同學(xué)們深深地鞠了一躬？在掌聲里英子一搖一晃地走下了講臺。此時的“一搖一晃”的和剛走上講臺時“一搖一晃”的還一樣嗎？就讓我們再次感受這兩次不同的“一搖一晃”吧！(課件出示兩個句子，分組讀兩個帶“一搖一晃”的句子)4．品讀課文第5自然段。（1）出示課件：英子來信

師：就是這次掌聲使英子變得活潑開朗，就是這次掌聲使英子變得自信陽光，就是這次掌聲改變了英子的一生，英子最想感謝的是誰？這次掌聲讓英子深深銘記在心，所以她對她的同學(xué)說——（出示英子的來信）（2）齊讀英子的來信。

（3）學(xué)到這里，你發(fā)現(xiàn)英子是一個怎樣的孩子？

【評析】

姓名： 任教學(xué)校： 學(xué)科：語文

（四）武隆縣首屆小學(xué)教師基本功競賽試題（案例評析）請你評析下列教學(xué)案例。

【案例】 人教版二年級下冊第31課《普羅米修斯》教學(xué)實錄片段：

三、探究文本，賞析《普羅米修斯》的英雄精神

師：通過預(yù)習(xí)，誰能概括說說《普羅米修斯》一文的主要內(nèi)容？

生：課文主要講了普羅米修斯為人類盜取火種而受到宙斯殘酷懲罰的故事。

師：普羅米修斯為什么為人類盜取火種？

生（讀）：“很久很久以前，地面上沒有火，人們只好吃生的東西，在無邊的黑暗中度過一個又一個長夜?！彼吹饺祟悰]有火的悲慘情景，決心冒著生命危險，為人們盜取火種。

師：同學(xué)們，讓我們的思緒穿過時空隧道，回到百萬年前的人類社會。你能想象人類生活在寒冷和黑暗中的悲慘情景嗎？沒有火，人類的生活將是一個什么樣的場景？

生：人類沒有火，就不能吃烘烤過的食物，只好吃生的東西。

師：吃生冷的食物，既不利于消化，又不能借助火的高溫消除食物中的病毒，所以人類很容易生病，那時人類的壽命都不長，而且大大抑制了人腦的發(fā)育。

生：沒有火，人類只能躲在沒有陽光照耀的冰冷的山洞里。

生：沒有火，夜晚野獸也會經(jīng)常襲擊他們。

師：是啊，在那寒冷的夜晚，人們不僅要遭受嚴(yán)寒的折磨，還要時刻提防野獸的侵襲。因此，原本應(yīng)該擁有香甜夢鄉(xiāng)的夜晚，在那時看來是多么漫長啊！因此，文中這樣寫道──（生齊讀）“在無邊的黑暗中度過一個又一個長夜?！?/p>

師：同學(xué)們，再讀這一部分時，相信你一定會融進(jìn)自己對古代我們?nèi)祟愖嫦鹊纳钋型?，同時又初步領(lǐng)略到普羅米修斯為人類盜取天火的博愛情懷。

（生滿懷悲憫之情齊讀第一自然段）

師：普羅米修斯為人類盜取了天火，人類的生活發(fā)生了怎樣的變化？把課文第二自然段的省略號加以補充。

師：請在補充的內(nèi)容前加上“自從有了火”這一句，反復(fù)吟詠，感受火的珍貴。

生：自從有了火，人類就開始用它燒熟食物，驅(qū)寒取暖。生：自從有了火，人類就開始用它來驅(qū)趕危害人類的猛獸。

生：自從有了火，人類才領(lǐng)略了熟食的美味，減少了疾病，壽命才得以延長。

生：自從有了火，孩子們就可以圍著篝火嬉戲玩耍，那快樂的歡叫聲似乎在我耳邊回響。

生：自從有了火，人們才開始煉造工具，制作更加精細(xì)的農(nóng)具和武器。

生：自從有了火，漆黑的夜空才被照亮，人類文明的火花終被點燃！

師：在漫漫長夜里，火給人類帶來光明；在寒冷的冬日，火給人類送去溫暖?？梢哉f，火啟迪了人類的智慧，火賦予了人類騰飛的翅膀?；穑谷祟愊蜻M(jìn)步和文明邁出了第一步?；穑枪饷鞯氖拐?，是文明的象征。而火鐘是普羅米修斯這位英雄從天上帶到人間來的，讓我們一起來誦讀詩句吧。（課件展示詩歌《普羅米修斯》，配樂誦讀）【評析】

姓名： 任教學(xué)校： 學(xué)科：語文

（五）武隆縣首屆小學(xué)教師基本功競賽試題（案例評析）請你評析下列教學(xué)案例。

【案例】 人教版五年級上冊第三單元口語交際《我是“小小推銷員”課堂實錄片段：

一、創(chuàng)設(shè)情境，導(dǎo)入活動

師：同學(xué)們，在日常生活中有沒有人向你或你的家人推銷過商品？ 生1：逛街時，有人向我推銷玩具。生2：有人到我家中推銷過洗發(fā)水。

生3：在我逛超市的時候，有人向我推銷文具。師：經(jīng)過他（她）的推銷，你買下商品了嗎？ 生1：經(jīng)過推銷員的介紹，我買了一個書包。

生2：我媽媽本來不打算買洗發(fā)水，可在推銷員的介紹后，媽媽心動了，最后買了一套洗發(fā)水。

師：是呀！好的推銷，往往能夠激起我們購買的欲望。接下來，我們就來看看這位推銷員是如何推銷的？（播放一則為時3分鐘的“神奇的拖把”推銷廣告）

二、了解方法，準(zhǔn)備推銷

師：孩子們，這位推銷員給你留下了怎樣的印象？ 生1：我覺得她推銷得很好。師：好在哪里呢？

生1：她介紹了拖把的外形、顏色，還有價格，還與別的拖把進(jìn)行了比較。生2：我也覺得她推銷得好，她還用拖把為我們做了演示。

生3：推銷員在推銷時總是微笑著的，而且我覺得她的語言非常流利。

師：孩子們，你們觀察得非常仔細(xì)，也評價得很好。那么結(jié)合生活中的推銷實例，我們一起來總結(jié)總結(jié)推銷時應(yīng)該注意些什么好嗎？（根據(jù)學(xué)生回答出示課件）

課件內(nèi)容：

（作為）推銷員：（作為）顧客：

內(nèi)容（全面具體、突出亮點）認(rèn)真傾聽，提出質(zhì)疑。表達(dá)（清楚流暢、形象生動）態(tài)度（親切自然、熱情禮貌）

師：了解了推銷方法，那么，你們想不想體驗一下成功推銷的快樂？ 生齊：想。

師：下面我們就來當(dāng)一回小小推銷員，將自己的商品成功地推銷出去，有信心嗎？

生齊：有。

【評析】

第二篇：公共關(guān)系案例試題

全國2009年4月自考公共關(guān)系案例試題

一、名詞解釋題（本大題共6小題，每小題3分，共18分）

1.非營利性組織

2.政府公共關(guān)系

3.行動公眾

4.內(nèi)部公共關(guān)系

5.社區(qū)關(guān)系

6.市場滲透

二、簡答題（本大題共6小題，每小題6分，共36分）

7.公共關(guān)系案例分析的一般程序有哪些？

8.酒店與旅游業(yè)公共關(guān)系的特點是什么？

9.為建立良好的媒體關(guān)系，組織需要在哪些方面做出努力？

10.公共關(guān)系計劃實施的要求是什么？

11.簡述說服公關(guān)的要求。

12.品牌的功能主要體現(xiàn)在哪些方面？

三、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）

13.試述建立和發(fā)展政府關(guān)系的基本原則。

14.試述危機(jī)處理的基本原則。

四、案例分析題(本題12分)

15.北京喜來登長城飯店(以下簡稱長城飯店)是國內(nèi)最早的五星級國際酒店之一。該酒店為了提高知名度和美譽度，開展了一系列卓有成效的公關(guān)活動，其成功的基礎(chǔ)就在于進(jìn)行了周密系統(tǒng)的調(diào)查研究。長城飯店的公關(guān)調(diào)研通常由以下幾個方面組成：

(1)日常調(diào)查：

①問卷調(diào)查。每天將問卷放在客房內(nèi)，以此了解客人對飯店的總體評價、對各類服務(wù)質(zhì)量的評價、對服務(wù)員服務(wù)態(tài)度的評價等。

②接待投訴。幾位客務(wù)經(jīng)理24小時在大堂值班，隨時幫助客人排憂解難、受理投訴、解答各種問題。

(2)月調(diào)查：

①顧客態(tài)度調(diào)查。將每天向客人發(fā)放的調(diào)查問卷在月底匯總到喜來登總部進(jìn)行綜合分析。

②市場調(diào)查。前臺經(jīng)理與在京各大飯店的同業(yè)人員每月進(jìn)行一次交流溝通，互通情報，共同分析本地區(qū)的市場形勢。

(3)半年調(diào)查：

喜來登總部每半年召開一次世界范圍內(nèi)的旅游情況會，其所屬各飯店的銷售經(jīng)理聚集在一起，相互溝通，使每個飯店都能了解世界旅游形勢。

通過這種系統(tǒng)的全方位調(diào)研制度，飯店領(lǐng)導(dǎo)者能夠做到有的放矢，科學(xué)決策，從而在激烈的競爭中立于不敗之地。

問題：請運用公關(guān)調(diào)研的相關(guān)理論分析以上案例。

五、操作與應(yīng)用題(本題14分)

16.霓裳服裝集團(tuán)創(chuàng)立于1979年，其目標(biāo)客戶群是年輕時尚一族，尤其是崇尚個性、追逐流行時尚、講究生活情調(diào)的高學(xué)歷年輕白領(lǐng)女性消費群體。但是，眾所周知，服裝業(yè)是一個競爭激烈的行業(yè)，潮流趨勢變化極快，而年輕消費者對流行的變化最為敏感。服裝企業(yè)如果不能領(lǐng)導(dǎo)潮流，與時俱進(jìn)，就會對目標(biāo)消費者特別是年輕一族失去新鮮感和吸引力。

針對這種情況，霓裳集團(tuán)決定在2009年公司成立30周年之際開展主題為“時尚傳情，鼓舞青春”的大型公關(guān)活動，以此提升品牌形象，塑造品牌個性，吸引目標(biāo)群體，進(jìn)而在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢。如果你被霓裳集團(tuán)聘請為這次大型公關(guān)活動的策劃人，你將如何運作?請寫出你的公關(guān)策劃思路。

全國2009年7月高等教育自學(xué)考試公共關(guān)系案例試題

一、名詞解釋題（本大題共6小題，每小題3分，共18分）

1.公共關(guān)系案例分析

2.狹義的組織

3.政府關(guān)系

4.市場擴(kuò)張

5.知曉公眾

6.品牌內(nèi)涵

二、簡答題（本大題共6小題，每小題6分，共36分）

7.簡述酒店和旅游業(yè)公共關(guān)系的特點。

8.簡述媒體行業(yè)公共關(guān)系的原則。

9.簡述汽車行業(yè)的主要特點。

10.簡述社區(qū)關(guān)系的特點。

11.簡述公共關(guān)系調(diào)研的步驟。

12.簡述贊助公關(guān)的實施步驟。

三、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）

13.論述議題管理的基本原則。

14.論述大型活動策劃與實施的步驟。

四、案例分析題(本題12分)

15.2010年廣州要舉行亞運會，其吉祥物名為樂羊羊。廣州市政府運用了大眾媒體(報紙、雜志、廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)和手機(jī))對其進(jìn)行了廣泛的傳播，五只羊顏色不同、形態(tài)各異，名字組成“祥和如意樂洋洋”，傳達(dá)廣州人民對亞洲以及世界人民的美好祝愿：吉祥、和諧、幸福、圓滿和快樂!樂羊羊誠摯地發(fā)出邀請：廣州歡迎您!

時尚、動感和可愛的五只羊，各自有不同的象征涵義：“阿祥”英俊瀟灑、真誠勇敢，“阿和”樸實謙遜、沉著堅定，“阿如”美麗時尚、聰穎熱情，“阿意”俏皮可愛、活潑開朗，“樂羊羊”是一只高大帥氣、陽光自信的領(lǐng)頭羊，象征主辦城市“穗城”，有豐收、喜悅之意，表達(dá)亞運會的成功舉辦將是亞洲人民的體育盛會。五只羊的顏色分別對應(yīng)奧運五環(huán)的顏色，既反映出廣州對亞運會的美好祝愿，又展現(xiàn)了奧林匹克精神。主辦者廣州市政府希望：此次亞運會能夠傳遞廣泛參與、超越自我、挑戰(zhàn)極限，實現(xiàn)和平、友誼與合作的體育精神和價值。

問題：試運用“政府公共關(guān)系的特殊性”來分析評點這一案例。

五、操作與應(yīng)用題(本題14分)

16.A隱形眼鏡及其護(hù)理液等產(chǎn)品是較早進(jìn)入中國市場的國際名牌，受到消費者的信任和好評。但是，2006年2月下旬，國內(nèi)部分媒體報道：“A護(hù)理液可能導(dǎo)致角膜炎并在新加坡遭遇停售”。這一消息引起眾多消費者的高度關(guān)注。同時，由于A護(hù)理液關(guān)系到社會大眾身體健康，政府衛(wèi)生部門對這一事件表示高度重視。各地的A經(jīng)銷商也憂心忡忡，擔(dān)心事態(tài)擴(kuò)大，影響銷售。隨后，A公司在北京發(fā)表聲明：新加坡的A隱形眼鏡使用者角膜炎發(fā)病增加是一個個案，中國內(nèi)地現(xiàn)在銷售的A護(hù)理液98％是本地生產(chǎn)，中國內(nèi)地包括北京地區(qū)不會停止銷售。這個聲明就如同一顆炸彈，使危機(jī)態(tài)勢迅速擴(kuò)大。

“A中國危機(jī)”經(jīng)由媒體報道后引起消費者公眾和政府公眾的重視，但A在危機(jī)初期的應(yīng)對中卻掩蓋真相、推諉責(zé)任，使事態(tài)更加嚴(yán)重。

如果你被A公司聘請?zhí)幚磉@一危機(jī)，你將如何力挽狂瀾，重塑A的品牌形象?請寫出你的策劃方案。

全國2010年4月高等教育自學(xué)考試公共關(guān)系案例試題

一、名詞解釋題（本大題共6小題，每小題3分，共18分）

1．營利性組織

2．內(nèi)部公眾

3．媒體關(guān)系

4．社區(qū)關(guān)系

5．品牌個性

6．市場開拓

二、簡答題（本大題共6小題，每小題6分，共36分）

7．簡述酒店和旅游業(yè)公共關(guān)系的作用。

8．簡述汽車行業(yè)公共關(guān)系的目標(biāo)和內(nèi)容。

9．簡述媒體行業(yè)開展公共關(guān)系的主要形式。

10．簡述組織遭遇危機(jī)時內(nèi)部公共關(guān)系應(yīng)發(fā)揮的重要作用。

11．簡述公共關(guān)系案例的基本特征。

12．處理社區(qū)關(guān)系應(yīng)做好哪些工作？

三、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）

13．論述政府公共關(guān)系的特定內(nèi)涵。

14．論述大型活動的特點。

四、案例分析題(本題12分)

15． 為了更好地迎接2010年上海世博會，主辦方策劃實施了題為“走進(jìn)世博會——中國2010年上海世博會暨世博會歷史回顧展覽”的大型全國巡展。2007年8月5日是世博會開幕倒計時1000天，巡展在上海正式開始。在此后的900天里，主辦方在中國31個省區(qū)市及港澳臺地區(qū)一共舉辦了36場展覽，吸引了超過300萬人次的國內(nèi)外觀眾參觀。這一系列活動最終于2010年1月21日世博會倒計時100天之時在湖北圓滿落幕。巡展用各種高科技手段，為觀眾展示了世博會的發(fā)展歷程、中國參加世博會的經(jīng)歷以及上海世博

會的場館設(shè)計等內(nèi)容。國際展覽局秘書長洛塞泰斯特地發(fā)來賀信，盛贊這次活動是一項創(chuàng)新，它讓參觀者未到世博園區(qū)，卻能提前感受世博會的氛圍，吸引更多人關(guān)注世博會，了解世博會。此次巡展獲得了預(yù)期的效果，是一次成功的公關(guān)活動。

問題：(1)案例中的活動屬于公共關(guān)系議題管理的何種模式?

(2)結(jié)合案例分析這種議題管理模式的基本原則。

五、操作與應(yīng)用題(本題14分)

l6． A奶糖是中國名牌產(chǎn)品，遠(yuǎn)銷多個國家和地區(qū)。近日，A的品牌所有者——A集團(tuán)接到東南亞某國經(jīng)銷商來電稱：該國食品藥品局對從中國進(jìn)口的部分食品進(jìn)行檢驗，A奶糖被檢測出甲醛成分超出正常標(biāo)準(zhǔn)，該國政府隨即宣布禁止銷售該商品。

這一消息經(jīng)該國電視新聞網(wǎng)公布后，美國、新加坡、澳門、香港等地的媒體也都進(jìn)行了報道。一時間，A奶糖的品牌信任度一落千丈，消費者紛紛退貨并要求給予賠償，各地經(jīng)銷商也將A奶糖撤下柜臺。由于涉及公共健康安全，世界衛(wèi)生組織和各國政府也對此表示高度關(guān)注。A集團(tuán)面臨前所未有的品牌信任危機(jī)。如果你是A集團(tuán)的公關(guān)部門負(fù)責(zé)人，你將采取哪些措施來化解這一危機(jī)?請寫出你的應(yīng)對思路。

全國2010年7月高等教育自學(xué)考試公共關(guān)系案例試題

一、名詞解釋（本大題共6小題，每小題3分，共18分）

1.公共關(guān)系案例

2.“大公關(guān)”

3.研究假設(shè)

4.大型活動

5.市場開拓

6.品牌個性

二、簡答題（本大題共6小題，每小題6分，共36分）

7.簡述營利性組織公共關(guān)系的特點。

8.簡述跨國公共關(guān)系的工作內(nèi)容。

9.簡述酒店與旅游業(yè)公共關(guān)系的作用。

10.簡述汽車行業(yè)公共關(guān)系的目標(biāo)與內(nèi)容。

11.簡述公共關(guān)系在品牌戰(zhàn)略中的作用。

12.簡述政府公共關(guān)系的特定內(nèi)涵。

三、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）

13.試論不同情況下組織建立媒體關(guān)系的方式。

14.試論社區(qū)關(guān)系的特點。

四、案例分析題（本題12分）

15.2009年，媒體對某市連續(xù)出現(xiàn)消費者飲用某品牌飲料汞中毒事件進(jìn)行了報道。但作為該飲料生產(chǎn)廠家的某國際知名飲料公司卻堅稱“提供給消費者的飲料絕對安全可靠”，同時表示該品牌飲料的“生產(chǎn)過程絕無含汞環(huán)節(jié)”，盡管該公司積極配合警方進(jìn)行調(diào)查，核實飲料產(chǎn)品出處，但此事在消費者當(dāng)中還是引起了一定程度的恐慌，直接影響到該飲料的市場銷售和品牌形象。

問題一：消費者飲用該品牌飲料造成汞中毒，對該飲料公司來說屬于什么事件？

問題二：處理此類事件，該公司應(yīng)具體實施哪些步驟？

五、操作與應(yīng)用題（本題14分）

16.近年來，中國家用轎車市場的增長潛力使得包括國際汽車巨頭在內(nèi)的各汽車廠商紛紛加快了研究、開發(fā)和生產(chǎn)家用轎車的步伐。在激烈的家用轎車市場競爭中，如何在汽車的產(chǎn)品形態(tài)、品牌塑造以及價格定位等方面占據(jù)主動的地位，成為各汽車廠商十分關(guān)注的問題。在此背景下，某跨國汽車企業(yè)計劃在2010年向市場推出一款緊湊型家用轎車。

如果你是該公司的公關(guān)人員，你將采取哪些手段和措施將這款家用轎車成功推向市場？

全國2011年4月高等教育自學(xué)考試公共關(guān)系案例試題

一、名詞解釋題(本大題共6小題，每小題3分，共18分)

1.跨國公共關(guān)系

2.公共關(guān)系客體

3.非正式溝通

4.社區(qū)關(guān)系

5.市場滲透

6.議題管理

二、簡答題(本大題共6小題，每小題6分，共36分)

7.簡述公共關(guān)系案例的基本特征。

8.簡述非營利性組織公共關(guān)系的特點。

9.簡述企業(yè)贊助公關(guān)的意義。

10.簡述IT與高科技行業(yè)公共關(guān)系的工作內(nèi)容。

11.簡述汽車行業(yè)公共關(guān)系不同階段的目標(biāo)與內(nèi)容。

12.簡述媒體行業(yè)開展公共關(guān)系的主要形式。

三、論述題(本大題共2小題，每小題10分，共20分)

13.試述大型活動的特點。

14.試述處理社區(qū)關(guān)系應(yīng)做好的工作。

四、案例分析題(本題12分)

15.打造“幸?！背鞘?/p>

2011年2月22日下午，某市第十三屆人民代表大會第六次會議舉行了記者招待會，市長就該市在“十一五”時期取得的成就，以及“十二五”時期的規(guī)劃等熱點話題，詮釋“幸福城市”。他表示，“幸福城市”是基于對國際發(fā)展潮流以及城市發(fā)展提出的愿景，“幸福”就是指一個溫馨和睦的家，家里的人豐衣足食，有房住、有田耕、有錢花?！靶腋３鞘小本褪且粋€物質(zhì)、精神、生態(tài)、政治文明協(xié)調(diào)發(fā)展的小康社會，是各層次市民群體安居樂業(yè)、贊賞向往的城市。打造“幸?！痹凇拔逦丁保?/p>

(1)生活甘甜味：市民吃得放心、住得安心、行得舒心、玩得開心；

(2)環(huán)境清新味：天藍(lán)、水清、路暢、房美；

(3)事業(yè)成就味：投資創(chuàng)業(yè)機(jī)會多、條件好；

(4)社會人情味：利益公平、社會關(guān)系和諧融洽；

(5)城市文化有品位：城市文化產(chǎn)品豐富、文化的軟實力強大。

市長強調(diào)，“幸福城市”不是口號喊出來，不是天上掉下來，而是要干出來。建設(shè)幸福城市要從基礎(chǔ)做起，一件件向前推進(jìn)。

問題：(1)什么是政府公共關(guān)系?

(2)請從該案例來闡述政府公共關(guān)系的特定內(nèi)涵主要包括哪些方面?

五、操作與應(yīng)用題(本題14分)

16.某公司是全球最大的運動鞋和服裝生產(chǎn)商，在環(huán)保產(chǎn)品已成為國際企業(yè)發(fā)展潮流的背景下，該公司希望通過“綠色公關(guān)”來展示自身的社會責(zé)任，提升企業(yè)的品牌形象。為此，該公司推出了Considered產(chǎn)品系列，承諾使用有害物質(zhì)含量較少的材料生產(chǎn)環(huán)保的專業(yè)運動鞋。按其預(yù)期，到2011年，該公司生產(chǎn)的所有鞋子都將達(dá)到Considered系列的標(biāo)準(zhǔn)，并將在服裝和運動裝備等產(chǎn)品中推行這一標(biāo)準(zhǔn)，其傳統(tǒng)的廣告語也將進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

請根據(jù)“公關(guān)四步工作法”的要求幫助該公司開展“綠色公關(guān)”。

第三篇：事故案例試題

事故案例試題

案例一：1995年12月29日上午8時左右，某廠運計科電氣班外線電工李某和電路工鄭某按當(dāng)班工作安排，處理21日檢查出的一處隱患（1500伏直流線引線離電葫蘆近要拆除）。9時30分左右，李某和鄭某進(jìn)入機(jī)車檢修廠房，9時45分左右，機(jī)車過磅后停在機(jī)車廠房東頭，放下搭在電力線上的弓子，李某說已和陳某（運計科運轉(zhuǎn)室調(diào)度員）聯(lián)系好，為盡快處理完，不影響精礦輸出，鄭某拿著絕緣桿去拉距機(jī)車廠房東大門54米處電桿上的閘刀，李某踩著機(jī)車檢修廠房東北側(cè)鋼板墻之間距離1米的角鋼往上爬。約10時15分，當(dāng)李某爬至第三根角鋼時（距地面3米），左手觸及直流線引線觸電，從3米高處墜落到水泥地板上。導(dǎo)致李某盆骨骨折，第一腰椎體壓縮性骨折，膀胱、尿道損傷，左手大魚際、右手無名指3°電擊傷。

一、直接原因：

1、李某未對線路進(jìn)行停電確認(rèn)，沒裝接地線，在無人監(jiān)護(hù)的情況下登高作業(yè)，造成觸電、高處墜落。

二、間接原因：

1、李某安全意識不強，思想麻痹，既沒有經(jīng)過停電確認(rèn)，又沒有采取任何安全防范措施，作業(yè)過程嚴(yán)重違章。

2、該廠對職工安全教育不足，電氣班班長在布臵工作時，安全措施不詳細(xì)、不具體，是事故發(fā)生的管理原因。

3、未嚴(yán)格執(zhí)行電氣檢修工作票制度和內(nèi)部停送電制度，是造成事故的又一管理原因。

4、互保對子沒有盡到互保職責(zé)，在工作中既沒有提醒，有沒有起到安全監(jiān)護(hù)、安全檢查的作用。

三、防范措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行電氣檢修工作票制度、內(nèi)部停送電制度等安全規(guī)章制度，落實各項安全措施，堅決杜絕違章作業(yè)和違章指揮。

2、嚴(yán)格執(zhí)行安全技術(shù)規(guī)程和崗位技術(shù)操作規(guī)程。電工作業(yè)時，要做到一人作業(yè)，一人監(jiān)護(hù)。

3、立即將此次事故傳達(dá)到全體職工，教育職工遵章守紀(jì)，吸取事故教訓(xùn)，杜絕類似事故發(fā)生。

4、嚴(yán)格執(zhí)行安全互?；顒?，合理安排互保對子并責(zé)任落實到人，充分發(fā)揮互保對子在工作中的安全監(jiān)護(hù)作用。

案例二：2010年8月20日12時50分左右，某礦破碎車間鐵運大班電機(jī)車司機(jī)何某與信號工周某駕駛3#機(jī)車進(jìn)行運礦作業(yè)，當(dāng)駛出向陽嶺隧道洞口外約100米處時，機(jī)車突然抱閘，導(dǎo)致機(jī)車無法行駛。司機(jī)何某停車后，便與周某下車檢查，當(dāng)何檢查至第8節(jié)和第9節(jié)車的連接處時，發(fā)現(xiàn)2#機(jī)車（重車）從向陽嶺隧道洞口開出（此時，周某在第4、5節(jié)車聯(lián)接處檢查），立即給2#機(jī)車司機(jī)打停車信號，并開始下車。2#機(jī)車司機(jī)郝某看到3#機(jī)車司機(jī)何某用手打停車信號，即進(jìn)行全制動，但未能使機(jī)車停止，郝則進(jìn)行第二次全制動并同時進(jìn)行電制動，仍無法停車，致使2#機(jī)車與3#機(jī)車尾部相撞（第9節(jié)車），造成何從第8節(jié)車下梯平臺（距地1.0米）處彈下致傷。經(jīng)送醫(yī)院診斷為：左手肱骨骨折，頭部碰傷。

一、直接原因：

3#機(jī)車出現(xiàn)自動抱閘現(xiàn)象后，未及時給后方運行的2#機(jī)車發(fā)出故障停車信息。

二、間接原因：

1、制度執(zhí)行不嚴(yán)，聯(lián)系確認(rèn)不及時，違章指揮，違章作業(yè)。

2、管理制度不完善，在發(fā)生變化后沒及時修訂鐵路運輸相關(guān)管理制度。

3、車間、鐵運大班對設(shè)備檢查維護(hù)不及時，對機(jī)車運行的安全隱患排查及整改不徹底。

三、防范措施：

1、加強日常檢查、維護(hù)工作，及時排查整治設(shè)備存在的安全隱患，特別是運轉(zhuǎn)設(shè)備的安全制動設(shè)施，要確保其性能良好，禁止設(shè)備帶病運行。

2、強化各工種崗位故障處臵過程中相關(guān)信息的傳遞通報、作業(yè)過程中緊急情況的處臵知識、技能的培訓(xùn)演練，確保臨危處臵有序進(jìn)行和預(yù)警處臵措施及時有效。及時完善鐵路運輸相關(guān)（機(jī)車運行、調(diào)度指令、故障處臵等）管理制度，機(jī)車運行必須設(shè)臵會車站點，杜絕同一區(qū)間兩輛機(jī)車同時運行，確保安全行車。

3、加強各項操作規(guī)程和安全管理制度的執(zhí)行、驗證力度，嚴(yán)反“三違”。

4、認(rèn)真落實KYT活動，深化職工自我安全防護(hù)意識教育，細(xì)化現(xiàn)場危險因素的充分辨識并制定防范措施。

案例三：2010年9月16日凌晨1時35分，某廠協(xié)力車間縫包班職工王某為處理PTK10鈦精礦小包入庫作業(yè)運輸故障，需回值守室取工具。途中未走安全路線，在攀爬已拆除上下梯子的梯坎（坎高1米，離地600mm處有120mm寬的小平臺）時，腳下踩滑不慎摔落至地面受傷。經(jīng)醫(yī)院診斷為：王某左手臂肱骨小頭骨折。

一、直接原因：

王某安全意識較差，圖捷徑未走指定的安全路線，爬已拆除安全梯子梯坎至踩滑摔倒是導(dǎo)致事故發(fā)生的直接原因。

二、間接原因：

1、KYT活動中未認(rèn)真辨識危險，采取防范措施，互保對子監(jiān)護(hù)提醒不力，是導(dǎo)致事故發(fā)生的間接原因。

2、車間、班組對職工安全意識教育不夠，班組班前會對當(dāng)班安全措施落實不具體，未對原通道禁止通行且梯子已拆除后，職工有可能因梯坎不高（僅1米高）仍會習(xí)慣性走原通道的事情引起足夠重視，且未督促施工單位采取禁止通過等具體的安全防護(hù)、隔離、警示措施是導(dǎo)致事故發(fā)生的管理原因。

三、防范措施

1、項目部立即落實施工單位對施工區(qū)域采取隔離、警示措施，增設(shè)臨時安全通道，確保崗位人員、取樣人員通行安全。

2、加強職工安全意識教育，教育職工不要有“走捷徑、圖省事”的思想，增強職工安全意識，提高職工自我防范能力。

3、加強互保對子的監(jiān)督職能，切實發(fā)揮好互保對子的作用。

4、強化班前會質(zhì)量，開好“KYT”活動，認(rèn)真查找崗位及環(huán)境危險因素，增強動態(tài)預(yù)見性，落實好安全防護(hù)措施。防止“KYT”活動流于形式。

5、在職工中進(jìn)行通報、學(xué)習(xí)討論，教育職工深刻吸取事故教訓(xùn)，舉一反三，防止類似事故重復(fù)發(fā)生。

案例四：2011年8月31日，某礦平硐鐵運車間鉗工班班長李某和同班職工王某、張某、孫某、鄧某等5人到某選礦廠粗破口進(jìn)行恢復(fù)水溝鋼蓋板作業(yè)。10點15分左右，當(dāng)裝載機(jī)鏟齒將鋼板抬起，李某往鋼板下面塞石塊時，鋼板突然從裝載機(jī)鏟齒上滑落，將李某右手拇指和第二指壓在鋼板與石塊之間。經(jīng)送醫(yī)院診斷為：右手拇指骨折，右手第二指骨中節(jié)指骨骨折。

一、直接原因：

當(dāng)班職工在恢復(fù)白馬選礦廠粗破口鋼蓋板時，用裝載機(jī)鏟齒撬鋼板，李某用手直接在被撬起的鋼板下墊石塊，因鋼板邊緣與裝載機(jī)鏟齒之間剛性接觸不牢，使鋼板滑落，將李某右手砸傷，是此次事故的直接原因。

二、間接原因：

1、用裝載機(jī)鏟齒撬動鋼板、伸手墊石塊作業(yè)屬于違章及危險作業(yè)方式，未采取鋼繩懸掛吊裝或使用撬棍配合推送石塊作業(yè)等有效的安全防范措施。

2、廠礦、車間安全教育不夠，職工安全意識差，違章作業(yè)，冒險蠻干。

3、現(xiàn)場危險因素辨識不夠，車間未對違章行為予以制止，危險作業(yè)現(xiàn)場安全監(jiān)護(hù)不力，隱患查找不仔細(xì)，是導(dǎo)致此次事故的管理原因。

4、互保對子未做到相互提醒，安全監(jiān)護(hù)和互保不力。

三、防范措施：

1、廠礦、車間要加大反“三違”力度，堅決查處和糾正習(xí)慣性違章作業(yè)行為，杜絕職工心存僥幸、冒險蠻干的違章心理。

2、加強常見危害因素的防范與處臵措施培訓(xùn)教育，提高職工對危險因素的認(rèn)識和險情處臵能力。

3、督促班組認(rèn)真開展KYT活動，仔細(xì)查找危險因素，制訂防范措施并認(rèn)真落實。

案例五：2011年9月26日10點20分，某廠職工唐某在對廠區(qū)圍墻加裝防盜瓦施工作業(yè)過程中，未采取任何安全防范措施，從2.7米高的圍墻踩滑墜落。經(jīng)送醫(yī)院診斷為腰椎2、3橫突骨折。

一、直接原因：

唐某在2.7米高的圍墻上配合作業(yè)時沒有采取任何安全防范措施，踩滑后墜落到地面，是造成此次事故的直接原因。

二、間接原因：

1、互保對子相互提醒不夠，對違章作業(yè)沒有及時制止。

2、車間、班組對廠區(qū)圍墻加蓋防盜瓦作業(yè)未制定有效地安全防范措施，且對現(xiàn)場安全監(jiān)管不力。

三、防范措施：

1、加大對現(xiàn)場的安全巡視和安全監(jiān)督，促進(jìn)各級管理人員認(rèn)真履責(zé)，杜絕現(xiàn)場“三違”現(xiàn)象的發(fā)生。

2、對所有作業(yè)小組（包括臨時作業(yè)）進(jìn)行一次認(rèn)真的梳理，查找不安全因素，并制定安全措施確抓好落實。

3、加強職工安全教育，提高自我防范意識。

第四篇：事故案例模擬試題

2012全國注冊安全工程師執(zhí)業(yè)資格考試

《安全生產(chǎn)事故案例分析》

全真模擬試卷1

一、A家具生產(chǎn)企業(yè)木加工車間內(nèi)有油漆木制件的砂、拋、磨加工等工序，車間內(nèi)有有機(jī)溶劑和廢棄的油漆桶等。車間的除塵凈化系統(tǒng)采用反吹布袋除塵器。因新增了設(shè)備并擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，致使車間內(nèi)粉塵濃度超標(biāo)。為了治理車間內(nèi)粉塵污染，將布袋除塵器由原有的4套增加到8套，車間內(nèi)木粉塵濃度經(jīng)處理后小于10mg/m3。

2008年7月5日9時20分，除塵凈化系統(tǒng)3號除塵器內(nèi)發(fā)生燃爆著火，并瞬間引起4號除塵器內(nèi)燃爆著火，造成燃爆點周圍20M范圍內(nèi)部分廠房和設(shè)施損壞。由于燃爆區(qū)域內(nèi)當(dāng)時無人，未造成人員傷亡。

根據(jù)以上場景，回答下列問題（共14 分，每題2 分，1～3 題為單選題，4～7 題為多選題）：

1．該企業(yè)生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的木粉塵屬于（B）。

A．無機(jī)性粉塵

B．有機(jī)性粉塵

C．混合性粉塵

D．二次揚塵

E．次生粉塵

2．該企業(yè)木加工車間除塵凈化系統(tǒng)采用的除塵凈化方法是（D）。A．濕式除塵法

B．靜電除塵法

C．吸附凈化除塵法

D．袋式過濾除塵法

E．旋風(fēng)除塵法

3．根據(jù)《火災(zāi)分類》（GB4968—1985），按物質(zhì)的燃燒特性劃分，此次事故屬于（A）。A．A類火災(zāi)事故

B．B類火災(zāi)事故

C．C類火災(zāi)事故

D．D類火災(zāi)事故

E．E類火災(zāi)事故

4．為預(yù)防此類事故再次發(fā)生，該企業(yè)可采取的安全技術(shù)措施有（AB）。

A．布袋除塵系統(tǒng)采用防靜電過濾材料

B．除塵倉間采用隔爆設(shè)計

C．定期開展防火防爆演練

D．執(zhí)行明火作業(yè)審批制度

E．增加除塵器布袋清灰頻次

5．根據(jù)《工業(yè)企業(yè)設(shè)計衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)》（GBZ1—2002），下列關(guān)于該企業(yè)除塵凈化系統(tǒng)設(shè)計和安裝要求的說法中，正確的包括（CDE）。

A．輸送含塵氣體的管道必須水平設(shè)置 B．設(shè)置水平管道時，可不設(shè)清掃孔 C．輸送含塵氣體的管道應(yīng)與地面成適度夾角

D．在有爆炸性粉塵及有毒有害氣體的除塵凈化系統(tǒng)中，應(yīng)設(shè)置檢測裝置

E．為便于測試，設(shè)計中應(yīng)在除塵凈化系統(tǒng)的適當(dāng)位置設(shè)測試孔 6．根據(jù)《生產(chǎn)過程危險和有害因素分類與代碼》（GB/T13861—1992），該企業(yè)存在的物理性危險和有害因素包括（ABCDE）。

A．木粉塵

B．油漆木制件砂、拋、磨過陳中的噪聲 C．作業(yè)環(huán)境不良 D．高溫物質(zhì)

E．使用的有機(jī)溶劑和廢棄油漆桶內(nèi)的油漆等揮發(fā)的有機(jī)氣體 7．此次事故的直接原因可能包括（ABD）。A．除塵器內(nèi)粉塵濃度達(dá)到爆炸極限 B．車間氣溫太高

C．除塵管道內(nèi)含塵氣體流速過大 D．含塵氣體中混有金屬顆粒

E．除塵器內(nèi)含塵氣體濕度太大

二、某服裝廠廠房為一棟六層鋼筋混凝土建筑物。廠房一層是裁床車間，二層是手縫和包裝車間及辦公室，三至六層是成衣車間。廠房一層原有4個，后2個門被封死，1個門上鎖，僅留1個門供員工上下班進(jìn)出。廠房內(nèi)唯一的上下樓梯平臺上堆放了雜物，僅留0.8m 寬的通道供員工通行。

半年前，在廠房一層用木板和鐵柵欄分隔出了一個臨時庫房。由于用電負(fù)荷加大，臨時庫房內(nèi)總電閘保險絲經(jīng)常燒斷。為不影響生產(chǎn)，電工用銅絲代替臨時庫房內(nèi)的總電閘保險絲。經(jīng)總電閘引出的電線，搭在鐵柵欄上，穿出臨時庫房，但沒有用絕緣套管，電線下堆放了2m高的木料。

2008年6月6日，該服裝廠發(fā)生火災(zāi)事故。起火初期火勢不大。有員工試圖擰開消火栓和用滅火器滅火，但因不會操作未果?；饎菅杆俾又炼?、三層。當(dāng)時，正在二層辦公的廠長看到火災(zāi)后立即逃離現(xiàn)場，二至六層的401 名員工在無人指揮的情況下慌亂逃生，多人跳樓逃生摔傷，一層人員全部逃出。

該起火災(zāi)事故，造成67人死亡、51人受傷，直接經(jīng)濟(jì)損失3600萬元。

事故調(diào)查發(fā)現(xiàn)，起火原因是一層庫房內(nèi)電線短路產(chǎn)生高溫熔珠，引燃堆在下面的木料；整個火災(zāi)過程中無人報警；事故前該廠曾收到當(dāng)?shù)叵罊C(jī)構(gòu)關(guān)于該廠火險隱患的責(zé)令限期改正通知書，但未整改；廠內(nèi)僅有一名電工，且無特種作業(yè)人員操作證。

根據(jù)以上場景，回答下列問題（共16分，每題2分，1-3題為單選題，4-8題為多選題）。1．此次火災(zāi)發(fā)生初期，作為企業(yè)負(fù)責(zé)人的廠長應(yīng)優(yōu)先（B）。

A．保護(hù)工廠財物

B．組織員工疏散

C．保護(hù)員工財物

D．查找起火原因

E．保護(hù)工廠重要文件 2．根據(jù)《生產(chǎn)安全事故報告和調(diào)查處理條例》的規(guī)定，此次事故屬于（A）。

A．特別重大事故 B．重大事故 C．較大事故 D．一般事故 E．輕微事故

3．關(guān)于此次事故中逃生時受傷的員工是否應(yīng)定為工傷的問題，按我國相關(guān)法律、法規(guī)，下列說法中，正確的是（A）。

A．應(yīng)該定為，因工作受傷 B．不應(yīng)定為，不是因工作受傷 C．是否定為，由廠工會認(rèn)定 D．是否定為，由廠領(lǐng)導(dǎo)決定

E．是否定為，由安全生產(chǎn)監(jiān)管部門裁定 4．對本案存在的安全隱患，下列整改措施中，該廠應(yīng)該采取的有（ABC）。

A．保證上下樓梯通道暢通

B．確保人員出入通道不少于兩個 C．加強員工滅火技能培訓(xùn)

D．電工取得特種作業(yè)人員操作證并持證上崗 E．申領(lǐng)安全生產(chǎn)許可證 5．該廠存在的下列現(xiàn)象中，違反法律、法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)的有（AB）。A．庫房內(nèi)總電閘的保險絲用銅絲代替 B．廠房內(nèi)上下樓梯平臺上堆放雜物 C．廠房的三層至六層是成衣車間 D．二至六層有401 名員工同時工作 E．二層以上各層存放可燃物

6．下列關(guān)于該廠安全管理現(xiàn)狀的說法中，正確的有（ACDE）。A．員工缺乏應(yīng)急救援常識

B．樓房不適合作為生產(chǎn)服裝的廠房 C．安全管理混亂

D．發(fā)現(xiàn)的事故隱患沒有及時整改 E．安全教育培訓(xùn)落實不到位

7．廠房一層火災(zāi)失控時，對正在五層工作的員工來說，下列做法中，正確的有（CDE）。

A．在本層負(fù)責(zé)人的組織下滅火 B．搬運身旁附近的財物 C．察看火情，設(shè)法逃生

D．無法立即逃生時，用濕毛巾捂住口鼻，等待救援 E．逃生時盡量不要直立行走

8．此次火災(zāi)造成重大人員傷亡的間接原因包括（ABCE）。A．廠房一層內(nèi)設(shè)置臨時庫房

B．廠方平時缺乏對員工的安全防火教育培訓(xùn)，員工自救能力差 C．廠房內(nèi)唯一的上下樓梯平臺上堆放了雜物，員工無法迅速撤離

D．責(zé)令限期改正通知書下達(dá)不及時

E．廠房一層只有1個門供員工上下班進(jìn)出

三、D電廠有2臺200MW汽輪發(fā)電機(jī)組，主設(shè)備包括發(fā)電鍋爐、汽輪機(jī)組和發(fā)電機(jī)，附屬子系統(tǒng)包括啟動鍋爐系統(tǒng)、燃煤卸車輸送系統(tǒng)、點火及助燃系統(tǒng)、發(fā)電機(jī)冷卻系統(tǒng)等。啟動鍋爐系統(tǒng)有2臺額定蒸發(fā)量29t/h、工作壓力2.6Mpa的啟動鍋爐。點火及助燃系統(tǒng)有2個單罐儲量500t的柴油儲罐，各存柴油200t。發(fā)電機(jī)冷卻系統(tǒng)的制氫站有5個單罐容積為20m3、最高工作壓力為1.2Mpa的儲氫罐。燃煤卸車輸送系統(tǒng)有燃煤運輸火車、火車卸車翻車機(jī)、車皮夾固裝置、膠帶輸送機(jī)、煤斗等。用電設(shè)備使用380V動力電源?；疖囓嚻煦^、摘鉤作業(yè)，由人工操作。作業(yè)場所實行定時巡檢制度。

2010年3月1日，班長甲持工作票，辦理動火作業(yè)許可手續(xù)后，未按動火作業(yè)要求落實相關(guān)措施，就帶領(lǐng)工人在柴油儲罐罐頂預(yù)留呼吸孔處開始焊接作業(yè)，焊接過程中油罐著火、爆炸，造成5人死亡。

根據(jù)以上場景，回答下列問題（共22 分）：

1．根據(jù)《企業(yè)職工傷亡事故分類》（GB6441—1986），指出該廠燃煤卸車輸送系統(tǒng)存在的危險和有害因素及其存在的環(huán)節(jié)或場所。

2．指出上述場景中包括哪些特種設(shè)備。3．提出上述油罐焊接作業(yè)的安全技術(shù)措施。4．簡述該電廠開展安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的主要內(nèi)容。

四、總部位于A省的某集團(tuán)公司在B省有甲、乙、丙三家下屬企業(yè)。為加強和規(guī)范應(yīng)急管理工作，該集團(tuán)公司委托某咨詢公司編制應(yīng)急救援預(yù)案。咨詢公司通過調(diào)查、分析集團(tuán)公司及下屬企業(yè)的安全生產(chǎn)風(fēng)險，完成了應(yīng)急救援預(yù)案起草工作，提交到集團(tuán)公司會議上進(jìn)行評審。評審時，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的意見是：（1）集團(tuán)公司和甲、乙、丙三家企業(yè)的應(yīng)急救援預(yù)案在應(yīng)急組織指揮結(jié)構(gòu)上應(yīng)保持一致；（2）集團(tuán)公司有自己的職工醫(yī)院和消防隊，應(yīng)急救援時傷員救治要依靠職工醫(yī)院，搶險力量隊伍要依靠集團(tuán)公司消防隊；（3）周邊居民安全疏散，應(yīng)由集團(tuán)公司通知地方政府有關(guān)部門由地方政府組織實施；（4）應(yīng)急救援預(yù)案中因部分內(nèi)容涉及集團(tuán)公司商業(yè)秘密，該應(yīng)急救援預(yù)案不對企業(yè)全體員工和外界公開，只傳達(dá)到各企業(yè)中層以上干部；（5）應(yīng)急救援預(yù)案要報A省安全生產(chǎn)監(jiān)督管理部門備案。近期，該集團(tuán)公司完成了一套應(yīng)急救援預(yù)案的演練計劃。該計劃設(shè)計的演練內(nèi)容為：（1）打開液氨儲罐閥門，將液氨排到儲罐的圍堰內(nèi)；（2）參演人員在規(guī)定的時間內(nèi)關(guān)閉閥門，將圍堰內(nèi)的液氨進(jìn)行安全處置；（3）救出模擬中毒人員。

2008年3月6日，集團(tuán)公司在甲企業(yè)進(jìn)行了應(yīng)急救援實戰(zhàn)演練，演練地點設(shè)在甲企業(yè)的液氨儲罐區(qū)。為保障參演人員、控制人員和觀摩人員的安全，集團(tuán)公司事先調(diào)來乙企業(yè)全部空氣呼吸器、防毒面具、防爆型無線對講機(jī)和監(jiān)測儀器，同時調(diào)來集團(tuán)公司消防隊所有的水罐車、泡沫車和職工醫(yī)院的救護(hù)車輛。演練從10點鐘開始，按照事先制訂的演練計劃進(jìn)行；10點20分氨氣擴(kuò)散到廠區(qū)外，由于演練前未組織周邊群眾撤離，擴(kuò)散的氨氣導(dǎo)致兩名群眾中毒；10點30分，搶救完中毒群眾后，演練繼續(xù)按計劃進(jìn)行。

根據(jù)以上場景，回答下列問題（共22分）：

1．指出應(yīng)急救援預(yù)案評審時，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)意見中的不妥之處，說明正確的做法。

2．指出本案的應(yīng)急救援演練中存在的問題。3．結(jié)合本案，簡述事故應(yīng)急救援的基本任務(wù)。

五、E鋼鐵公司棒材廠的加熱爐使用煤氣為燃料。2008年4月9日8時，棒材廠1號加熱爐停產(chǎn)檢修，更換煤氣閥組后面的補償器。11時更換完補償器后，由工長甲負(fù)責(zé)組織引燃煤氣。按照引起操作程序，先用氮氣對加熱爐進(jìn)行吹灰置換，經(jīng)檢測合格后才能引燃煤氣點火。

工長甲讓維修工乙和丙兩人去開閥組后面的截止閥，兩人合力未能打開。乙取來一個鐵質(zhì)扳手。11時35分，乙在松動截止閥的緊固螺栓時，扳手與螺栓撞擊產(chǎn)生了火花，遇到泄漏的煤氣著火。工長甲在現(xiàn)場立即拿滅火器滅火，但由于火勢太大無法撲滅，現(xiàn)場火勢迅速蔓延并發(fā)生爆炸，乙當(dāng)場死亡，丙被燒傷。甲手足無措，帶著丙慌忙離開現(xiàn)場并趕赴醫(yī)院。事故后調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于閥組前球閥密封不嚴(yán)，煤氣從密封處泄漏，擴(kuò)散到截止閥處。

事故造成的經(jīng)濟(jì)損失包括：設(shè)備損失500萬元，處理事故和現(xiàn)場搶救費用30萬元，停產(chǎn)損失300萬元，丙住院治療費用80萬元，支付乙家屬撫恤金25萬元，丙歇工工資3萬元，事故罰款15萬元，補充新員工培訓(xùn)費1萬元。

根據(jù)以上場景，回答下列問題（共26 分）： 1．計算此次事故的直接經(jīng)濟(jì)損失和間接經(jīng)濟(jì)損失。

2．指出甲、乙、丙3人在操作過程中和事故處置過程中的不當(dāng)之處。

3．指出本案中E鋼鐵公司棒材廠在安全生產(chǎn)方面存在的不足。

4．為防止此類事故再次發(fā)生，E鋼鐵公司棒材廠應(yīng)采取哪些安全措施？

全真模擬試卷一答案及評分標(biāo)準(zhǔn)

（滿分100）

一、答案及評分標(biāo)準(zhǔn)（共14分，每題2分）

1．B 2．D 3．A 4．AB 5．CDE 6．ABCDE 7．ABD

二、答案及評分標(biāo)準(zhǔn)（共16分，每題2分）

1.B

2.A

3.A

4.ABCD

5.AB

6.ACDE

7.CDE

8.ABCE

三、答案及評分標(biāo)準(zhǔn)（共22分）

1.1．根據(jù)《企業(yè)職工傷亡事故分類》（GB6441—1986），指出該廠燃煤卸車輸送系統(tǒng)存在的危險和有害因素及其存在的環(huán)節(jié)或場所。（1）物體打擊，儲罐或高處的工具等物體滑落；（2）車輛傷害，燃煤運輸火車；（3）機(jī)械傷害，膠帶輸送機(jī)煤斗等；（4）觸電，發(fā)電機(jī)、380V動力電源；（5）灼傷，鍋爐、汽輪機(jī)、內(nèi)燃機(jī)；（6）火災(zāi)，柴油儲罐、儲氫罐；（7）高處墜落，儲罐灌頂?shù)雀咛幾鳂I(yè)；（8）鍋爐爆炸，發(fā)電鍋爐；（9）容器爆炸，柴油儲罐、儲氫罐。2．指出上述場景中包括哪些特種設(shè)備。發(fā)電鍋爐；柴油儲罐、儲氫罐；燃煤運輸火車。

3．提出上述油罐焊接作業(yè)的安全技術(shù)措施。

（1）置換油罐內(nèi)的可燃物質(zhì)（水沖洗，氮氣置換等）；（2）如可能的話，將油罐與生產(chǎn)系統(tǒng)隔離；

（3）動火前30min，取樣分析作業(yè)空間可燃物含量，罐內(nèi)、罐外都要取樣分析；

（4）開動火作業(yè)票，安排現(xiàn)場監(jiān)護(hù)人員，現(xiàn)場備好滅火器、水管等滅火器材；（5）動火分析合格，作業(yè)票領(lǐng)導(dǎo)簽字（按動火級別由不同人員簽字），各種動火措施落實后，方可動火。（6）超過2米的高空作業(yè)必須系安全帶。4．簡述該電廠開展安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的主要內(nèi)容。1、2、3、4、5、6、確定目標(biāo)

設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，確定相關(guān)崗位職責(zé) 安全生產(chǎn)投入保證

法律法規(guī)的執(zhí)行與完善安全管理制度 教育培訓(xùn) 生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施管理

安全設(shè)備設(shè)施應(yīng)與建設(shè)項目主體工程同時設(shè)計、同時施工、同時投人生產(chǎn)和使用。生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施變更應(yīng)執(zhí)行變更管理制度，履行變更程序。

對安全設(shè)備設(shè)施應(yīng)制定檢維修計劃。設(shè)備設(shè)施檢維修前應(yīng)制定方案。

設(shè)備的設(shè)計、制造、安裝、使用、檢測、維修、改造、拆除和報廢，應(yīng)符合有關(guān)法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的要求。

7、作業(yè)安全

1）生產(chǎn)現(xiàn)場管理和生產(chǎn)過程控制 2）作業(yè)行為管理 3）安全警示標(biāo)志 4）相關(guān)方管理 5）變更管理

8、隱患排查和治理

1）排查前提及依據(jù) 2）排查范圍與方法 3）隱患治理 4）預(yù)測預(yù)警

9、重大危險源監(jiān)控

10、職業(yè)健康 1）職業(yè)健康管理 2）職業(yè)危害告知和警示 3）職業(yè)危害申報

11、應(yīng)急救援 1）應(yīng)急機(jī)構(gòu)和隊伍 2）應(yīng)急預(yù)案

3）應(yīng)急設(shè)施、裝備、物資 4）應(yīng)急演練 5）事故救援

12、事故管理 1）事故報告 2）事故調(diào)查和處理

13、績效評定和持續(xù)改進(jìn)

22分，第1題8分，第2題8分，第3題

四、答案及評分標(biāo)準(zhǔn)（共6分）

1.（共8分，按得分點給分）1．指出應(yīng)急救援預(yù)案評審時，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)意見中的不妥之處，說明正確的做法。

（1）救援只依靠企業(yè)自身力量；要考慮利用社會資源。（1分）（2）周邊居民安全疏散由集團(tuán)公司通知地方政府有關(guān)部門（1分）：應(yīng)該由發(fā)生事故企業(yè)直接通知地方政府或直接通知周邊群眾。（1分）（3）應(yīng)急救援預(yù)案只傳達(dá)到企業(yè)中層以上干部（1分）：預(yù)案應(yīng)傳達(dá)到相關(guān)人員。（1分）

（4）應(yīng)急救援預(yù)案只報A 省安全生產(chǎn)監(jiān)督管理部門備案（1分）：應(yīng)報A、B省企業(yè)所在地安全生產(chǎn)監(jiān)督管理部門備案。（1分）2.（共8分，按得分點給分）2．指出本案的應(yīng)急救援演練中存在的問題。

（1）打開液氨儲罐閥門，將液氨排到儲罐的圍堰內(nèi)（2分）（2）演練中調(diào)用其他單位正在使用的全部應(yīng)急裝備（2分）（3）出現(xiàn)兩名群眾急性中毒時，未立即終止演習(xí)（2分）（4）應(yīng)急救援演練過程中，未通知周邊群眾（2分）

3.（共6分，按得分點給分，最多得6分）3．結(jié)合本案，簡述事故應(yīng)急救援的基本任務(wù)。

（1）營救受害人員（2分）（2）迅速控制事態(tài)（2分）（3）消除危害后果（2分）（4）查清事故原因（2分）

五、答案及評分標(biāo)準(zhǔn)（共26分）1．計算此次事故的直接經(jīng)濟(jì)損失和間接經(jīng)濟(jì)損失。

1.直接經(jīng)濟(jì)損失：654萬元；間接經(jīng)濟(jì)損失：300萬元。

2．指出甲、乙、丙3人在操作過程中和事故處置過程中的不當(dāng)之處。（1）甲在發(fā)生事故后，雖立即滅火，但事故應(yīng)急措施不當(dāng)，沒有立即報警，上報；

（2）乙沒有按照操作規(guī)程進(jìn)行操作，采用鐵扳手，安全知識、意識差；

（3）丙安全知識意識差，事故應(yīng)急能力差。

3．指出本案中E鋼鐵公司棒材廠在安全生產(chǎn)方面存在的不足。

（1）設(shè)備存在隱患，沒有及時發(fā)現(xiàn)，沒有定期對設(shè)備進(jìn)行安全檢查；

（2）設(shè)備無安全措施，出現(xiàn)靜電不能及時消除；

（3）在進(jìn)行特殊施工時，作業(yè)環(huán)境過于干燥，易產(chǎn)生靜電；（4）員工安全教育培訓(xùn)不足，安全意識淡薄，缺乏應(yīng)急能力；（5）安全預(yù)案落實不到位，發(fā)生事故后，員工沒有應(yīng)急意識和方法，使事故擴(kuò)大。

4．為防止此類事故再次發(fā)生，E鋼鐵公司棒材廠應(yīng)采取哪些安全措施？

（1）組織全體施工人員召開事故現(xiàn)場會，舉一反三進(jìn)行系統(tǒng)的安全生產(chǎn)教育，增強安全意識及自我保護(hù)的基本能力，杜絕違章作業(yè)。

（2）組織檢修人員對熱爐、煤氣閥進(jìn)行定期檢修。查出問題按規(guī)定原則進(jìn)行整改。

（3）設(shè)置冗余閥門，加強安全防護(hù)。（4）加強對現(xiàn)場管理人員的安全教育，提高管理人員的法制意識，嚴(yán)格遵守各項安全生產(chǎn)的法律法規(guī)，杜絕違章指揮。

（5）組織全體職工進(jìn)行各種崗位責(zé)任制、操作規(guī)程學(xué)習(xí)。確定專職監(jiān)督人員。貫徹員工“三不”思想，從思想上、管理上提高安全生產(chǎn)意識和水平，確保安全施工。

制定詳細(xì)、可行的事故應(yīng)急預(yù)案，并定期進(jìn)行演練，使員工熟悉應(yīng)急過程，發(fā)生事故時能應(yīng)對自如。

第五篇：管理案例分析試題

【案例】——管理學(xué)案例分析題15例 管理學(xué)案例分析題 案例分析題1 某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結(jié)為天時、地利、人和，如國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣y行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內(nèi)給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。

請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。

（1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。當(dāng)公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。

（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。

案例分析題2 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。

（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的。

（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

案例分析題3 隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認(rèn)識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實際等等。

如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。

（1）雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單

一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。

（2）針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要結(jié)合。

案例分析題4 請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認(rèn)為是命令）15天過后，美國老板：你的報告呢？

希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認(rèn)識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

案例分析題5

某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計來剝削員工。

請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。

（3）要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。

案例分析題6

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設(shè)計是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個軍官的業(yè)績。20世紀(jì)70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評估，這種方法的作用就不大。

評估導(dǎo)致了評估制度的修改。在每個單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。問題：

（1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？

行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個人的能力或特權(quán)。美國空軍的考評制度強調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評。（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？ 我認(rèn)為，員工業(yè)績的評估，應(yīng)注意：

a.群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度； b.自我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異；

c.量化評估與定性化評估相結(jié)合，結(jié)合確定被評者的績效； d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

案例分析題7

在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預(yù)測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室?？墒?，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過分集中在市場營銷和財務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識到，必須重視向消費者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結(jié)合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。

為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級管理人員和設(shè)計、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊形式開發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本?！?/p>

艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項大優(yōu)勢：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。問題：

（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？

艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？

權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？

在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。

案例分析題8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。

公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。

經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：

（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請分析什么原因？

責(zé)任原理包含了明確每個人的職責(zé)；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個人的職責(zé)、職位設(shè)計和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。

（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？

要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。（3）請你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長慢的原因作簡要分析。

主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。案例分析題9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。接受后，他進(jìn)行兩項改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項措施都比較有力地推動了企業(yè)的經(jīng)營。不過，這些高比例的銷售費用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。

向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會責(zé)任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母偁?。其次，低價買斷產(chǎn)權(quán)時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導(dǎo)致新的社會問題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。問題：

（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？

向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠(yuǎn)角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點應(yīng)在哪里？

能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會存在的。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場價值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。

案例分析題10

華生集團(tuán)是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán)：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。

華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。

華生集團(tuán)意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯。問題：

（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？

由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參考性。（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？

華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運用；集中力量增強有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等，都是有供參考的。

案例分析題11

某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子?！被疾〉哪赣H含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。

王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對不起你?！闭f后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。問題：

（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。

王大成的行為，違犯了社會公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識的事實。因而王自己也認(rèn)識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識道德，還應(yīng)分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？c.餐廳對員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識管理的問題。（2）評價經(jīng)理處理這件事的做法。

本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯。一般情況下，此舉不妥。

案例分析題12

齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴(yán)從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。

1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。

公司開展“信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：（1）職工的主人翁意識普遍增強，實現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。

（3）星級管理使職工主動學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。（4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。問題：

（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？

齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅持以人為中心的管理。

“信得過”活動顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。

案例分析題13

比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

1976年，負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。

公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：

（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？

比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。（2）你對德姆的激勵方法有何看法？

德姆的激勵方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷?，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？

參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。

案例分析題14

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。

一、安西爾

安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。

安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。

所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。

二、鮑勃

鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

三、查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。

查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。

查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。

如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：

（1）你認(rèn)為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？

a.安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。

b.與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。

c.查里對人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。

（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？

是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。

案例分析題15

得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實實在在……鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。

下面是鄭總對此文章劃重點號的部分內(nèi)容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成藥配方獨具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過大，他當(dāng)場用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換……

俗話說：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧……同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購?！鸷畈粷?jì)，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá)100%。

“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力?！薄侍萌艘沧聊ネ侍美隙凰サ闹i，說法不一，卻有一點共識：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時都重要。一位女工出遠(yuǎn)門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實實工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因為我的根基在同仁堂！”

批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點啟示！” 問題：

（1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？

贊成?！八街梢怨ビ瘛?。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用?？偛猛扑]文章的行為既表現(xiàn)出了他對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。（2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？

在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作是一個對組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個人的學(xué)習(xí)。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權(quán)。（3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？

在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個的個體，而是團(tuán)隊的一員，必須加強持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點、工作方式、生產(chǎn)方式、市場以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。

《管理案例分析復(fù)習(xí)提綱》..............................................................................................................................................................11

一、考試題型：..................................................................................................................................................................................11

二、重點復(fù)習(xí)范圍：（課本、復(fù)習(xí)指導(dǎo)冊、中央電大IP課件）.................................................................................................111、2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、13、14、15、16、17、18、19、20、21、22、23、24、25、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）..........................................................................................................................11 誰來承擔(dān)損失（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P27：大學(xué)生田野買書的案例）..............................................................................................12 艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P25）......................................................................................................................................12 機(jī)床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P10：組織崗位設(shè)計中工作分析的案例）......................................................12 大明服裝公司的激勵.............................................................................................................................................................12 賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8，但參考此處?。?.......................................................................................................13 王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）....................................................................................................................................................13 齊山市帳篷廠的選舉**.....................................................................................................................................................14 摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17）..............................................................................................................................16 愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）...........................................................................................16 重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P37）.............................................................................................17 飛龍集團(tuán)的失誤................................................................................................................................................................17 誰是派往海外子公司的最佳人選（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P41）.....................................................................................................19 浪濤公司（課本P124）...................................................................................................................................................19 “銥星”的隕落（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P22）......................................................................................................................................20 美國明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司（課本P291：創(chuàng)新先鋒3M）........................................................................................20 銷售部經(jīng)理人選................................................................................................................................................................20 波音公司的新計算機(jī)系統(tǒng)................................................................................................................................................22 前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵問題（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P19）.............................................................................................................23 肯德基炸雞進(jìn)入中國市場的秘訣（課本P68）.............................................................................................................23 銷售計劃是如何制定的（課本P79）（紅字斜體是可以展開時的參考內(nèi)容）....................................................24 漢諾公司的成功之道（課本P79）.................................................................................................................................24 忙碌的生產(chǎn)部長（課本P63）.........................................................................................................................................24 喬森家具的五年目標(biāo)（課本P82）.................................................................................................................................25 年輕人辭職引發(fā)**的案例（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P21）.............................................................................................................25 中央電大IP課件網(wǎng)址:.......................................................................................................................................錯誤！未定義書簽。

《管理案例分析復(fù)習(xí)提綱》

終結(jié)性考核：50% 過程性考核：50% 考試形式:開卷 備注：

1、2、考試知識點不限于《管理學(xué)》，而是針對工商管理專業(yè)所學(xué)的專業(yè)知識。

案例分析是仁者見仁、智者見智，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案（復(fù)制一樣的答案會扣分）。如果沒有指定用什么理論來分析的話，你可以任意選用一種理論來分析。只要自圓其說就行，不要前后自相矛盾，最好有自己獨特的見解。

3、一、考試題型：

1、案例選擇題：分值不定（每題3或4分），共40分，選項不定（案例2～3個）。

2、案例分析題：每題20分，共60分，案例2～3個。

二、重點復(fù)習(xí)范圍：（課本、復(fù)習(xí)指導(dǎo)冊、中央電大IP課件）

1、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）分析：

（1）有三種可能方案： 方案1：品牌重新定位。

方法2：收購散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^50%，然后找一流的廠商技術(shù)合作，或代理一流產(chǎn)品。方法3：尋找機(jī)會脫售持股。（2）方案的分析： 方案一：

利：可利用原有的銷售渠道、服務(wù)人員以及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的價值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場。

弊：因為市場變化快，進(jìn)口關(guān)稅逐漸降低，會使整個企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險。方案二：

利：Ⅰ．可利用原有的銷售渠道與服務(wù)人員。

Ⅱ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進(jìn)入其他市場。Ⅲ．控股權(quán)擴(kuò)大，經(jīng)營方式較有彈性。弊：Ⅰ．投資金額較大。

Ⅱ．日方態(tài)度不易掌握。一定注意理論要結(jié)合實際，學(xué)以致用。考試時間:90分鐘 方案三：

利：避免激烈競爭，可將資金轉(zhuǎn)作他用。

弊：原有的渠道和人員、隊伍全部放棄相當(dāng)可惜。（3）建議：

采用方案二，接受小股東的退股請求。本題的關(guān)鍵點是：

1、想要放棄原有的市場或產(chǎn)品，而進(jìn)入全新的陌生領(lǐng)域，即僅靠創(chuàng)造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。

2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否準(zhǔn)確。

2、誰來承擔(dān)損失（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P27：大學(xué)生田野買書的案例）

3、艾琳化妝品公司（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P25）

4、機(jī)床操作工的工作崗位職責(zé)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P10：組織崗位設(shè)計中工作分析的案例）

5、大明服裝公司的激勵

案例： 大明服裝廠廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為

大明服裝廠因市場疲軟，經(jīng)濟(jì)效益有所下降，廠長趙茹面對這一困境，認(rèn)真分析各種原因，積極尋找出路。在分析中她發(fā)現(xiàn)從去年3月份開始發(fā)給每人每月250元平均獎，并沒有提高職工的勞動生產(chǎn)效率。她便決定取消這筆獎金，以減少生產(chǎn)成本?？墒窍傄粋鞒觯瑥V大職工便怨聲載道，生產(chǎn)效率也明顯下降。趙廠長得知這一情況后，一邊撤消了這一決定，一邊派人貼出招賢榜，分級獎賞各種給廠提出良方賢策的人。這一下使全廠職工活躍起來，生產(chǎn)效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經(jīng)濟(jì)效益全面回升，使企業(yè)走出了困境。問題：

1.平均獎與獻(xiàn)計獎有什么不同? 2.用權(quán)變理論來分析趙茹的領(lǐng)導(dǎo)行為。1.平均獎與獻(xiàn)計獎的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會導(dǎo)致職工的不滿意，嚴(yán)重影響廣大職工的積極性。而獻(xiàn)計獎是在職工沒有不滿意的基礎(chǔ)上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來進(jìn)行獎勵，就會使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。2.服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，首先根據(jù)市場變化來尋找問題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設(shè)獻(xiàn)計獎，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點，按照豪斯的途徑—目標(biāo)理論，她的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對付的情況下，常常發(fā)動職工群眾獻(xiàn)計獻(xiàn)策，團(tuán)結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。

6、賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)行為（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P8，但參考此處?。┱埬阍谡J(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

1、賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向？（A）

A 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論

B 社會人假設(shè)理論

C 自我實現(xiàn)人假設(shè)理論

D 復(fù)雜人假設(shè)理論

2、如果賈廠長認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服？（D）

A．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定

B．恢復(fù)原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定

C．執(zhí)意堅持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信

D．徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙

3、請運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（B）

A．壓榨和權(quán)威式 B．開明和權(quán)威式 C．協(xié)商式 D．集體參與式

4、利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（C）

A．連續(xù)流理論 B．管理方格圖 C．管理系統(tǒng)理論 D．四分圖理論

5、案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素？（B）

A．原型啟發(fā) B．心理定式 C．功能固著 D．發(fā)散思維 問題：

1、賈廠長為何會作出案例中的決定？運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式？

答：該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。

2、如果你是賈廠長，你該怎么辦？

答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

7、王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）

1、王出任新港船廠廠長后，該廠的組織結(jié)構(gòu)為（C）

A．事業(yè)部制 B．職能制 C．直線職能制 D．矩陣制

2、王廠長上任后，該廠是按(C)劃分部門的。

A．產(chǎn)品 B．工藝流程 C．職能 D．行業(yè)

3、通過分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。

A.5層，3～9人 B．4層，6～8人 C．3層，5～9人 D．6層，4～8人

4、王廠長工作上不搞遙控，反對事必躬親，意味著王廠長(B)。A．工作不負(fù)責(zé)任，隨便授權(quán)

B．具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時授權(quán)，集中精力制定戰(zhàn)略決策 C．在其位不謀其政 D．表面上分權(quán)，隨便授權(quán)

5、王廠長實現(xiàn)分權(quán)的途徑是（C）。

A．制度分權(quán) B．在工作中授權(quán) C．A+B D．以上都不對

6、王廠長讓兩位車間主任免職，說明了(C)。

A．王廠長獨斷專行

B．王廠長在選配人員時注意因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合 C．王廠長在選配人員時，注意因材施用

D．這兩個人被免職的原因是王廠長對他們的印象不好 5．新港船廠的成功首先是以為(A)。

A.管理制度的現(xiàn)代化

B．人員文化素質(zhì)高

C．王廠長管理水平高

D．新港船廠技術(shù)先進(jìn)

6、思考王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

按照管理方格圖理論，王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)是9·9型的，即團(tuán)隊式的管理風(fēng)格。（參考教材P157-158）

8、齊山市帳篷廠的選舉**

案例： 齊山市帳篷廠的選舉**

企業(yè)概況

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)４年利潤超百萬元。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達(dá)到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，這一成績主要應(yīng)歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力——廠長身體長期不佳，基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲，年富力強，在輕工行業(yè)工作了20多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實肯干的印象。90年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長，實際上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌，很快就打開了局面。在目前國有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意識到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬，準(zhǔn)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時，他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動條件。上任五六年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。

選舉**

1998年，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級發(fā)揚職工民主的號召，決定進(jìn)行民選廠長試點。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長又在企業(yè)界影響較大，因此決定在帳篷廠試點。經(jīng)過征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見，并在車間和班組進(jìn)行了摸底，總公司領(lǐng)導(dǎo)又于3月14日招標(biāo)答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。

3月14日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足，邀請了同行業(yè)準(zhǔn)備試點的企業(yè)進(jìn)行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪，以擴(kuò)大影響。進(jìn)行完竟選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘?shù)?，在場的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的結(jié)果時，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國明星、國內(nèi)名人的廢票。競選委員會宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。

職工的看法

是王廠長真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。

王展志受到的打擊是沉重的，他準(zhǔn)備擬寫辭職報告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。

青年職工說，王廠長的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當(dāng)作自己的家。但他工作方法簡單，態(tài)度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務(wù)，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠長是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過王廠長的過火批評，意見很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相當(dāng)敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達(dá)王廠長的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨樹一幟，因而從各方面都相當(dāng)支持王廠長。而且廠長在企業(yè)界由基層干到高層，對管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度。計劃組織都嚴(yán)格而合理，職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩，他們也不敢進(jìn)行消極怠工。而職工認(rèn)為這次選舉是一個絕好的發(fā)表意見的機(jī)會，能引起總公司關(guān)注，并希望能換一個工作作風(fēng)不一樣的廠長。

張得勝認(rèn)為這樣一個勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長，卻得到這樣的評價，在當(dāng)前的形勢下，這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長。經(jīng)過研究，初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。

事情一波三折

消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對此產(chǎn)生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。他們認(rèn)為，像王展志這樣能抓敢管、踏實肯干的干部現(xiàn)在不是太多，而是太少。他是有一些缺點與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國營企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認(rèn)為王展志繼續(xù)擔(dān)任廠長比較合適。

下午，勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了，這下事情更加復(fù)雜了。他們說他們幾個二級企業(yè)的廠長經(jīng)理通了一下氣，對此事極感震驚。有些人憤憤不平地說，現(xiàn)在的青年職工渾身長刺，不好好管他們，企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。還有人議論，像王廠長這樣好的廠長都要下，那還有誰敢當(dāng)廠長？不如早撂擔(dān)子算了。服裝公司經(jīng)理說：“我與王廠長相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帳篷廠的幾個中層干部也來了。他們認(rèn)為王廠長治廠有方，雷厲風(fēng)行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴(yán)格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他，誰也難料帳篷廠會變成什么樣子。

總公司的幾位負(fù)責(zé)人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。19日的民主對話會開了整整一天，王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心在今后的工作中克服缺點。而職工代表在肯定王廠長的優(yōu)點的同時，也尖銳地指出他的缺點，認(rèn)為再由他擔(dān)任廠長已不合適。總公司的負(fù)責(zé)人及帳篷廠的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了對話?？偣具B夜研究對策。

選擇題

1.根據(jù)案例提供的情況,王廠長的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（A）

A.壓榨式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

B.仁慈的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

C.協(xié)商的民主領(lǐng)導(dǎo)

D.參與的民主領(lǐng)導(dǎo)

2.發(fā)生這種事件的主要原因在于（D）

A.沒有充分注意非正式組織的破壞作用

B.中國的國有企業(yè)職工被慣壞了

C..職工的要求太高,沒有看清以后的后果

D.組織內(nèi)的溝通不充分

3.發(fā)生這種事件說明（C）

A.國有企業(yè)的廠長不應(yīng)該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生.B.所謂民主選舉根本沒有必要

C.企業(yè)上級部門在沒有充分了解情況下,就采用選舉方法是錯誤的D.對于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長的方法要慎重使用.4.如果你是王廠長的上級領(lǐng)導(dǎo)你應(yīng)該怎樣做（C）

A.與案例中的做法相同,讓他到機(jī)關(guān)做行政工作

B.召開全體職工大會,對青年職工的作法進(jìn)行批評,并采取斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長

C.重新任命王為廠長,給他一年時間改進(jìn)工作作風(fēng).一年后在青年職工內(nèi)進(jìn)行信任投票.D.讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭.如果新任廠長不能完成利潤任務(wù),則下崗自謀出路.5.如果你是王展志,并繼續(xù)擔(dān)任廠長，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動？（A，D）

A.建立青年職工委員會,負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問題

B.放松工作的嚴(yán)格要求,以博得青年職工的好感

C.要經(jīng)常利用業(yè)余時間,采用娛樂形式和青年職工進(jìn)行交往.D.選拔青年職工做紀(jì)律和制度實施的負(fù)責(zé)人

案例分析內(nèi)容與要求

啟發(fā)思考要點：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力

本案例的分析路徑：（1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強的應(yīng)對能力和謀劃能力。

9、摩托羅拉的員工培訓(xùn)（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P17）

10、愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）

案例： 愛華公司里的員工溝通問題

小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為李明是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。小花一直盯著這個職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。李明不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是李明的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進(jìn)行褒獎。她相信，若李明好好推薦的話，她能得到這個職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，小花十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都 受不了馬德的狂妄自大。小花覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實了她的猜測—李明對決策的作出施加了重大影響—之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。

辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個多月，李明也很快就放棄了試圖同小花修復(fù)關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。”威恩說道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！?/p>

小花開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同李明之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道：“李明似乎更喜歡和馬德打交道?！崩蠲黧@訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。

威恩告訴小花：“部分是由于李明的功勞，馬德被安全地踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道李明說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個比中西部地區(qū)好得多的地方?！?/p>

小花感到十分尷尬，她抬頭向李明看去，李明聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”？在喝咖啡的時候，小花向李明訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項新的慣例建立起來了：小花和李明在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。

請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

1、小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（C）

A．小花瞧不起人 B．李明瞧不起人

C．由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾

D．李明把馬德給安全地踢走了

2、愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得？（D）

A．小花

B．李明

C．威恩

D．馬德

3、公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（A）

A．轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略 B．委任態(tài)度開明的管理者

C．鼓勵競爭 D．重新編組

4、根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（B）

A．平等的原則 B．競爭的原則

C．互利的原則 D．相容的原則

5、愛華公司的團(tuán)隊精神應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容？（ABC）

A．團(tuán)隊的凝聚力 B．團(tuán)隊合作的意識

C．團(tuán)隊高昂的士氣 D．個人英雄主義 用群體沖突理論來分析：

（1）小花和李明產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏有效信息的溝通，以及小花個性上的因素。

（2）威恩通過采取行政手段創(chuàng)造溝通環(huán)境、提供準(zhǔn)確的信息的方法，消除下級人員的矛盾沖突。

（3）從個人和領(lǐng)導(dǎo)兩個角度來分析如何改善人際關(guān)系。

1．小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么? 小花和李明之間的溝通就不是很好，小花一方雖然主動，但溝通目的不是非常明確；李明一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的不足；因信息溝通障礙而產(chǎn)生矛盾，最終雙方由職權(quán)之爭引發(fā)沖突。2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行? 威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，在促進(jìn)溝通的過程以他們共同的沖突者馬德為切入點，并促進(jìn)小花和李明之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。3．本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)? 改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。

同時，也可以認(rèn)識到：明確的溝通目標(biāo)和恰當(dāng)?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。

11、重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P37）

12、飛龍集團(tuán)的失誤

案例12 飛龍集團(tuán)在人才隊伍建設(shè)上的失誤

1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬 元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ”，“問鼎世界，再鑄輝煌”?？勺?995年6月飛龍集團(tuán)突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱 點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采 訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。⑴沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略。市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競爭，這是老生常談的問題?；仡欙w龍集團(tuán)的發(fā)展，除1992年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略 性設(shè)計。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的 公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個市場經(jīng)濟(jì)競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實現(xiàn)人才管理、人才 競聘、人才使用的市場化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機(jī)的快速發(fā)展 的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財務(wù)、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn) 由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費。⑵人才機(jī)制沒有市場化。飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。長時間忽視了重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運行的錯誤。⑶單一的人才結(jié)構(gòu)。由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。⑷人才選拔不暢。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個普遍現(xiàn)象——弱帥強將。造成這一現(xiàn) 象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競聘的機(jī)制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將，這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團(tuán)這個民營企業(yè)蔓延。問題：

1、請結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？

答：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué)者說：一切自然災(zāi)難并不可怕，因為我們堅信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災(zāi)難，實 際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這其實才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會隨之降臨。做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因為人才資源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因：（1）以董事長或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場運作中，會因為核心人物的人格特質(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè) 行為風(fēng)格。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚冒險、個人絕對權(quán)威的決策風(fēng)格等。在企業(yè)的發(fā) 展過程中，都會導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。

（2）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)?！昂}卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè) 所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會因為高的人才流失率、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需 要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。

（3）由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團(tuán)隊管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。為了解決這 一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。（1）企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。（2）按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。（3）作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘 技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。

2、通過案例分析，你有什么體會？請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。

答：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場競爭力的需 要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、改造社會的重要措施。通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：

（1）通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。人的使用價值達(dá)到最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。

（2）通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。（3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。

實際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面：

（1）對企業(yè)決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。

（2）對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門的課題。

（3）對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊組織等。

（4）對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

13、誰是派往海外子公司的最佳人選（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P41）

14、浪濤公司（課本P124）【問題】

1.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（B）

A.直線制 B.職能制 C.矩陣制 D.事業(yè)部制

2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（B）

A.直線制 B.事業(yè)部制 C.職能制 D.矩陣制 3.事業(yè)部制的特點為（D）

A.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營 B.事業(yè)部制適合于超大型企業(yè) C.各事業(yè)部通常是獨立核算的利潤中心D.以上三者都是

4.對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評價是（C）

A.他在一開始分權(quán)是對的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整 B.他在一開始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會導(dǎo)致失控

C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁 D.他后來撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對的，避免了一場重大危機(jī) 5.根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門化方式是（A）

A.產(chǎn)品部門化 B.地區(qū)部門化 C.顧客部門化 C.業(yè)務(wù)部門化 6.總裁在設(shè)立8個獨立的分公司時，你認(rèn)為其最大的失誤是（B）

A.沒有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)

B.沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問題 C.根本就不應(yīng)該設(shè)立獨立的分公司

D.既沒有找顧問咨詢，也沒有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通

7.當(dāng)總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（A）

A.直線職權(quán) B.參謀職權(quán) C.職能職權(quán) D.個人職權(quán) 8.你認(rèn)為本案例最能說明的管理原則是（C）

A.管理幅度原則 B.指揮鏈原則

C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D.權(quán)責(zé)對等原則

9.公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項的決策最可能屬于（B）

A.程序性決策 B.非程序性決策 C.戰(zhàn)術(shù)決策 D.業(yè)務(wù)決策

10.如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。

（1）集權(quán)是指決策權(quán)主要集中在組織的較高管理層次上；分權(quán)是指決策權(quán)主要分散在組織的較低管理層次上。

（2）集權(quán)和分權(quán)對組織來講都是不可缺少的，但集權(quán)與分權(quán)是個相對的概念。也就是說，完全集權(quán)或完全分權(quán)的組織均難以有效地運行。

（3）作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來決定一個組織是更為集權(quán)還是更為分權(quán)，并提出相應(yīng)建議。當(dāng)環(huán)境穩(wěn)定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機(jī)或失敗的危險；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)時，可建議采取集權(quán)方式。

當(dāng)環(huán)境復(fù)雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗；低層管理者要參加決策；決策的影響相對??；公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相當(dāng)分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時，可建議采取分權(quán)方式

15、“銥星”的隕落（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P22）

16、美國明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司（課本P291：創(chuàng)新先鋒3M）答案：

1、C

2、A

3、D 4現(xiàn)代高科技越來越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要因素。技術(shù)已經(jīng)成為了未來企業(yè)競爭的制高點。在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理中，應(yīng)該給予創(chuàng)新關(guān)鍵人員足夠的自主權(quán)，讓他們能夠相對獨立的開展創(chuàng)新工作，營造良好的創(chuàng)新環(huán)境和企業(yè)文化，建立制度加以保障和鼓勵，并重視對員工的物質(zhì)和精神激勵，同時允許員工在創(chuàng)新過程中錯誤和失敗。

17、銷售部經(jīng)理人選

案例 銷售部經(jīng)理人選

S實業(yè)公司是一家電子計算機(jī)芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。該公司的總部設(shè)在廣州市，其銷售網(wǎng)點遍及北京、上海、武漢等地，用戶達(dá)八千余家，每年的銷售業(yè)務(wù)以50％以上的速度遞增。S公司中設(shè)有產(chǎn)品、銷售、服務(wù)、人事部等部門，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設(shè)有分部，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N售業(yè)務(wù)。

S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個難題：公司的銷售部需要改組。上星期，銷售部經(jīng)理楊帆向公司提交了辭呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留楊帆，但仍沒有改變他的決定?，F(xiàn)在，急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替楊帆。同時，邵剛從這件事中得出教訓(xùn)：為公司長遠(yuǎn)利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才能形成人才梯隊，使公司不致于出現(xiàn)一個人走，整個部門都得進(jìn)行大變動的局面。因此，邵剛決定再確定一兩個作為銷售經(jīng)理未來接班人的人選?？墒?，問題并沒有想象的那么簡單。邵剛和公司其他部門幾位負(fù)責(zé)人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。怎不讓人焦急！

邵剛首先考慮銷售部經(jīng)理人選。他私下認(rèn)為現(xiàn)任副經(jīng)理于多不錯，可以接楊帆的班。但邵剛的這個想法遭到其他幾個人的反對，他記得前天開會的情景。當(dāng)時他把想法向公司其他部門負(fù)責(zé)人宣布時，這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們：“你們該不會反對他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流?！比耸虏拷?jīng)理周林發(fā)言道：“于多這個人能力的確不錯。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹，對于外在變化永不畏縮，也能立刻適應(yīng)新情況，但我認(rèn)為他擔(dān)任銷售部經(jīng)理恐怕不合適。他實在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見，目中無人。如果提拔他當(dāng)經(jīng)理，我擔(dān)心他日后和下屬關(guān)系搞不好而導(dǎo)致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學(xué)畢業(yè)生，他們會不會對讓這樣一個沒有什么學(xué)歷的人來擔(dān)任經(jīng)理表示不服氣呢？另外，現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識化，一般主管于部都要求有較高學(xué)歷。我們這樣做，會不會自毀公司形象呢了？”

產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人插言：“我認(rèn)為于多是個很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點不安。他可能無法進(jìn)行正確而實際的市場調(diào)查和研究工作。而這一點對于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。我也認(rèn)為他不宜出任公司銷售主管?！逼渌麕讉€人也同意這種看法。

邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒想到他一向欣賞的于多竟受到如此批評。雖然可以堅持己見任命于多，但其結(jié)果必然是于多處處樹敵，公司的管理階層會面目全非，往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況邵剛一向看重公司的和諧，尊重下屬意見。為了公司長遠(yuǎn)發(fā)展著想，他或許應(yīng)該換一個人選？可是于多會不會因此憤而辭職離開公司呢？如果真是這樣，對公司是一個損失呀！想到這些，邵剛就覺得心緒難平。

邵剛又想到銷售部另一位副經(jīng)理胡波。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團(tuán)結(jié)下屬，能讓手下一群人很好地結(jié)合在一起。辦起事來毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚。比如去年，胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷事宜。事后，邵剛從這家公司代表口中聽到他們對胡波的贊揚：“我們開始并不想與貴公司合作，因為我們認(rèn)為貴公司在這一方面經(jīng)驗不足，但你們的代表胡波先生，把我們說服了。而結(jié)果也證明，合作對大家都有利?！比绻尯ǔ鋈武N售部經(jīng)理，似乎順應(yīng)民心，可邵剛還是猶豫不定。胡波有時做事不夠果斷，缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力。他有時心太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，按理說應(yīng)該把這幾個人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人繼續(xù)留在銷售部，干些不重要的事情。關(guān)于這件事，財務(wù)主管已向邵剛反映過，公司不能容納吃閑飯的人，但胡波據(jù)理力爭，這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔(dān)任銷售部主管呢？邵剛沒有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。

邵剛下一個想到的是現(xiàn)任西安分部負(fù)責(zé)人張慶。張慶計算機(jī)專業(yè)畢業(yè)，懂技術(shù)、頭腦聰明，從事銷售工作以突進(jìn)步神速，積累了不少管理經(jīng)驗。去年被公司任命為西安分部負(fù)責(zé)人。他上任以來，西安分部的銷售業(yè)績突飛猛進(jìn)，大大改變了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定對銷售部進(jìn)行改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關(guān)。信的主要內(nèi)容是檢舉張慶利用公款大吃大喝，在吃喝中拉攏用戶，他的業(yè)績都是用吃喝堆出來的。邵剛拿著信，覺得棘手。雖說不排除有人想趁此機(jī)會給張慶“使絆子”，但張慶也的確讓人家抓到了“小辮子”?，F(xiàn)在居然鬧得滿城風(fēng)雨。我們的公司畢竟同西方國家的公司有所不同，在提拔干部時不能不顧及到社會影響。此外，雖然公司每月都要給銷售人員一定的費用，用于必要的業(yè)務(wù)開支。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當(dāng)呢？難道就沒有比吃喝更好的方式嗎？

正當(dāng)邵剛沉思時，周林走了進(jìn)來。他興沖沖地對邵剛說：“經(jīng)理，既然我們對現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？M公司銷售部經(jīng)理王穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機(jī)會把她挖過來？讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時，我們也可把握時機(jī)，擊敗M公司呀！”

邵剛聽后，覺得這也不失為一個解決問題的辦法。但他認(rèn)真考慮后，又覺得不太妥當(dāng)。真如周林所說的那樣，王穎的確是一位難得的人才，公司應(yīng)不應(yīng)該把她挖過來？把她挖過來后，公司又如何解決她的職務(wù)問題？如果任命她為銷售部經(jīng)理，是否能理順各種關(guān)系，很快熟悉本公司的業(yè)務(wù)，有效地開展工作呢？這方面失敗的例子比比皆是。外來的和尚不一定就會念經(jīng)。再說，這樣做很可能會挫傷本公司銷售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋？有可能出現(xiàn)這種局面：挖來一個人，走了一批人，公司得不償失。此事必須三思而后行?? 問題：

1、如果你處于邵剛的位置，怎樣處理眼前的問題？請給出有說服力的解決方案。

答： 關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，進(jìn)行管理人員的選聘與培養(yǎng)。具體措施：

（1）考慮因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合。銷售經(jīng)理這個職位需要有較強的實際市場調(diào)研能力、分析能力和與較強的人際交往能力。

（2）在根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行滿意的人選決策選人財時重視“用于之長”的原則，于胡、張、王各有利弊。考慮到該職位人選確定的緊迫性，無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應(yīng)盡快選出合理人選。

（3）考慮到人員選定的緊迫性，在聽取各方面意見后，應(yīng)果斷作擊決斷。鑒于該案例反映的問題，今后應(yīng)根據(jù)需要與實際情況，采取有效培訓(xùn)方式對后備人員進(jìn)行培訓(xùn)。

（4）沒有十全十美的人，高層管理者應(yīng)根據(jù)組織的整體利益和目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行最合理的人員決策。

2、為了避免今后再出現(xiàn)這種波動局面，邵剛應(yīng)在主管人員的配備上做哪些工作？

人員選定后，公司應(yīng)建立有效控制、做好管理人同的培訓(xùn)、考核和儲備、搞好激勵工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。

18、波音公司的新計算機(jī)系統(tǒng)

案例

波音公司的新計算機(jī)系統(tǒng)

1990年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機(jī)系統(tǒng)。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動化，如更新庫存報表、回答顧客詢問以及定價等。

波音公司的管理人員都知道，這個新計算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態(tài)。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機(jī)終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準(zhǔn)確輸入計算機(jī)的信息，人際關(guān)系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。

培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實施培訓(xùn)計劃時體會到：“我們認(rèn)識到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運行?！边@個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運行時他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個培訓(xùn)小組想做到，通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說，它想做到使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。

由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運、收貨和倉儲；另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計劃的性質(zhì)時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來實施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時間內(nèi)對700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個適應(yīng)這個培訓(xùn)計劃運作要求的咨詢、培訓(xùn)、開發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設(shè)計大規(guī)模培訓(xùn)計劃方面享有盛譽，其培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講座實施研修。

但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實施培訓(xùn)計劃之前，波音公司認(rèn)為必須使實際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。問題：

1、你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？

答：員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。

2、如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？

答：培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。也就是說，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。

3、你認(rèn)為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？

答：二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機(jī)構(gòu)。（自己展開）

4、無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓(xùn)項目，請說明你怎樣設(shè)計這項培訓(xùn)計劃。

答：培訓(xùn)計劃設(shè)計要考慮以下幾個問題：明確培訓(xùn)對象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時間；落實實施機(jī)構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。（需要略展開）

19、前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵問題（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P19）

20、肯德基炸雞進(jìn)入中國市場的秘訣（課本P68）

1、宏觀市場環(huán)境（人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。比如通過劃分和選擇商圈，測算與選擇聚客點，并結(jié)合針對競爭對手的策略“跟進(jìn)策略”，使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基成功的環(huán)境分析功勞。

2、市場調(diào)查和市場預(yù)測在環(huán)境研究中的地位和作用主要是在環(huán)境研究中處于先導(dǎo)作用，地位十分重要。

市場調(diào)查和市場預(yù)測的作用主要綜合體現(xiàn)為以下幾個方面：

（1）市場調(diào)查和市場預(yù)測為制定科學(xué)的計劃和政策提供依據(jù)。具體來說，一方面，國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展計劃和規(guī)劃必須依據(jù)統(tǒng)計資料，即必須根據(jù)我國過去和現(xiàn)在的各種國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的統(tǒng)計指標(biāo)，結(jié)合實際來制定計劃和規(guī)劃，否則就會脫離實際，缺少科學(xué)性和可行性。市場調(diào)查資料就是其中重要的資料，可以最集中地反映商品生產(chǎn)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和商品的供求關(guān)系等。另一方面，國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展計劃和規(guī)劃必須依據(jù)經(jīng)濟(jì)預(yù)測結(jié)果，即根據(jù)對未來一定時期經(jīng)濟(jì)情況的預(yù)計和估計，來制定各項計劃與規(guī)劃，否則也會脫離實際，缺少科學(xué)性和可行性。

（2）市場調(diào)查和市場預(yù)測是管理決策和提高經(jīng)濟(jì)效益的必要條件。經(jīng)濟(jì)調(diào)查和預(yù)測的主要內(nèi)容之一就是對市場做出科學(xué)的調(diào)查和預(yù)測，為此才能使科學(xué)的決策有根據(jù)，有基礎(chǔ)，使決策取得預(yù)期的效果。同時，市場調(diào)查和預(yù)測在提高經(jīng)濟(jì)效益方面起著重要作用，即根據(jù)市場調(diào)查和預(yù)測結(jié)果所進(jìn)行的商品營銷活動，大大減少了盲目性，增強了自覺性，必然給商品營銷部門或企業(yè)帶來較高的經(jīng)濟(jì)效益，也促進(jìn)了商品流通，滿足了消費者的需求。

（3）市場調(diào)查和市場預(yù)測對社會生產(chǎn)的合理化起到了促進(jìn)作用。市場調(diào)查和預(yù)測不但是決定各生產(chǎn)部門生產(chǎn)總量的重要依據(jù)，而且是搞好各生產(chǎn)部門間生產(chǎn)聯(lián)系的重要依據(jù)。

（4）市場調(diào)查和市場預(yù)測對促進(jìn)和滿足消費需求的顯著作用。通過市場調(diào)查和市場預(yù)測，可以全面系統(tǒng)地了解需求狀況，包括需求數(shù)量、需求結(jié)構(gòu)和需求發(fā)展變化的規(guī)律等，向生產(chǎn)部門或生產(chǎn)企業(yè)提供可靠的信息，才能使消費者各種需求得到滿足，使生產(chǎn)和消費結(jié)合的更為緊密

21、銷售計劃是如何制定的（課本P79）（紅字斜體是可以展開時的參考內(nèi)容）

1、選C

2、首先，按照計劃工作的程序（見P74）來科學(xué)的制定計劃，即估量機(jī)會→確定目標(biāo)→擬定前提條件→擬定可供選擇的方案→評估可供選擇的方案→選擇方案→擬定派生計劃→編制預(yù)算等程序。

其次，要掌握先進(jìn)的計劃工作的方法（見P77），如滾動計劃法、甘特圖法、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)和投入產(chǎn)出法等。

22、漢諾公司的成功之道（課本P79）根據(jù)案例所提供的材料，回答下列問題：

1、上述漢諾公司采用的控制方法主要是什么，體現(xiàn)在哪幾個方面？

答：公司對各工廠的控制主要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報告管理和協(xié)調(diào)會三個方面，而這三個方面都屬于財務(wù)控制方式。

2、“公司執(zhí)行部每月召開一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會，處理部分預(yù)算偏差，交換市場信息和降低成本的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對近期市場進(jìn)行預(yù)測，考察重大投資項目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源”，這屬于什么控制方法，進(jìn)行簡要分析。

答：屬于內(nèi)部審計。這是一種由組織內(nèi)部的審計人員對組織的會計、財務(wù)和其他業(yè)務(wù)活動所做的定期和獨立的評估。也就是說，內(nèi)部審計工作不僅兼有外部審計的內(nèi)容和目的，而且還需要對組織發(fā)展的政策、資源的利用效率、組織工作程序與計劃的遵循程度進(jìn)行評估，并提出改進(jìn)建議。所以這是一種內(nèi)部審計。

3、漢諾公司通過切實有效的財務(wù)控制，使公司的銷售收入和利潤呈現(xiàn)穩(wěn)定增長的態(tài)勢。公司總部也從煩瑣的日常管理中解脫出來，主要從事戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項目投資等工作，這從另一個角度來看，也反映了控制的什么原理？對你的選擇給予恰當(dāng)?shù)慕忉尅?/p>

A ．反映計劃要求的原理 B ．控制關(guān)鍵點原理 C ．控制趨勢原理 D ．控制的例外原理

答：B。因為控制不可能面面俱到，事無巨細(xì)同等對待，因此，在控制過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須選擇特別關(guān)注的地方，以確保整個工作按計劃按要求執(zhí)行。那些需要管理者特別關(guān)注的地方就是關(guān)鍵點，而戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項目投資等工作都是公司最主要的事務(wù)。4 ．通過對本案例的學(xué)習(xí)，你是如何理解控制與管理的關(guān)系的？

答：從案例中可以看出，控制對于該公司的重大意義。控制是組織的一項重大管理活動；沒有良好的控制，就不可能有良好的管理；控制職能是管理活動的基本職能之一。

23、忙碌的生產(chǎn)部長（課本P63）

1.王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？（B）

A.高層和中層的 B.中層和基層的 C.高層和基層的 D.都是中層的

2.關(guān)于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應(yīng)該首先責(zé)成誰負(fù)起最終責(zé)任？這依據(jù)的是什么原則？（C）

A.裝配車間主任，監(jiān)督職責(zé)明確原則 B.裝配車間的工人們，執(zhí)行職責(zé)明確原則 C.生產(chǎn)部長，責(zé)任的不可下授原則

D.依據(jù)責(zé)權(quán)對等原則，沒人該對此負(fù)責(zé) 3.王雷向總經(jīng)理匯報說他這星期做了幾件重要的工作，請在下列空格里依次寫下這些工作所體現(xiàn)的活動或職能性質(zhì)：（）

A．計劃 B．領(lǐng)導(dǎo) C.組織 D.非管理 E．組織 F．控制

4.依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣（不嬴不虧）？如果按照王雷的方案對生產(chǎn)活動進(jìn)行調(diào)整，下半年的盈利將會怎樣（盈利400萬）？

5.勞資糾紛的處理和工傷賠償政策的解釋都共同需要何種管理技能？（B）

A.人際技能 B.技術(shù)技能 C.概念技能 D.根本不需要管理方面的技能 6.產(chǎn)品更新?lián)Q代和制造工藝改進(jìn)都對管理工作的職能和技能有些什么要求？（D）

A.它們都是技術(shù)方面的問題，與管理工作無關(guān)

B.它們都涉及到管理中的決策職能，所以只要具備概念技能就可做好該類工作

C.它們是純粹技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)決策，做好該項決策需要有一定的管理技能，但主要限于技術(shù)技能方面

D.技術(shù)領(lǐng)域的決策是一項富有挑戰(zhàn)性的管理工作，要求同時具備概念技能和技術(shù)技能，甚至有時還需要人際技能

7.打電話請供應(yīng)廠商來換一臺同目前用壞的機(jī)器一樣的設(shè)備，這是設(shè)備簡單替換問題，需要的管理技能主要是（B）。

A.概念技能和技術(shù)技能 B.人際技能和技術(shù)技能 C.技術(shù)技能 D.人際技能和概念技能

24、喬森家具的五年目標(biāo)（課本P82）

問題1：你認(rèn)為約翰遜董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？ 答案：當(dāng)然不合理：

1、作為戰(zhàn)略研究探討會，應(yīng)該把困難和問題作為課題來探討和研究，而不是嚴(yán)厲得到批評；

2、“會上首先”作出發(fā)展目標(biāo)，違背了會議的功能——研究探討；

3、臥室和會客室家具經(jīng)營近10年了銷售量只不過是翻兩倍，而面臨嚴(yán)重困難的要求100%，非困難五年只需增長的20%，顛倒了。

4、既然要增加銷售額，并且要求不低的話，最多只能減少單位成本，而不可能“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”，“總生產(chǎn)費用”只能控制提高率不超過多少%。

5、生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目標(biāo)，有點讓人摸不著頭腦。問題：2.喬森家具公司的市場經(jīng)營情況怎么樣？

答：企業(yè)有多個產(chǎn)品 但是不同產(chǎn)品在市場中所占的市場份額不同 可以用BCG分析 問題：3.喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？

答：內(nèi)在問題存在戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一，管理層缺乏凝聚力，產(chǎn)品市場份額差異過大，銷售團(tuán)隊思想代謝，生產(chǎn)技術(shù)有待于提高，人力無法完全滿足企業(yè)需要，企業(yè)缺乏新產(chǎn)品。4你如何看待約翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？

答:約翰先生提出的目標(biāo)過于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿足S.M.A.R.T.的標(biāo)準(zhǔn)。?兩人的分歧最主要的原因是在于，一個是老板一個是職業(yè)經(jīng)理人，約翰先生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣公司，對自己的公司已經(jīng)沒有了感情，不了解企業(yè)實際的情況，而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人，最根本的任務(wù)是“股東利益最大化”，而不是滿足一個人的要求。

這種矛盾直接引發(fā)企業(yè)執(zhí)行力下降，甚至失去核心競爭力。5.你能為解決這一問題提出建議嗎？

答:多多與員工溝通，了解實際情況，進(jìn)行內(nèi)外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企業(yè)文化，提高團(tuán)隊的凝聚力及士氣，從新共同制定戰(zhàn)略，企業(yè)必須保持目標(biāo)一致性，從而保證較高的工作效能。

25、年輕人辭職引發(fā)**的案例（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P21）