第一篇：管理變革之稽核監(jiān)督篇

管理變革之稽核監(jiān)督篇

來源：山東省中小企業(yè)網(wǎng)

稽核中心是管理變革的助推器，稽核工作的重點是：職責(zé)、流程、制度、6S、會議決議、聯(lián)絡(luò)單、整改通知書、日常工作總結(jié)、工作計劃及實施計劃的執(zhí)行進(jìn)行檢查、跟進(jìn)，在管理變革期間，稽核中心承受了巨大的壓力，因為這將直接面對每一個人的工作錯誤、漏失，通俗的說就是專門找問題的，這與中國傳統(tǒng)文化中的人情是直接沖突的，因此在前期，稽核中心的功能和操作方法事大家最關(guān)注的，澤亞企管老師針對稽核如何快速有效在XG開展，組織了“稽核怎么做？”的專題培訓(xùn)，讓大家理解稽核是幫助大家預(yù)防錯誤的發(fā)生，避免造成事故，是真正幫大家提升進(jìn)步，并不是針對個人，經(jīng)過宣傳取得一定效果，但在實際操作時也是從高層的基本工作開始檢查，具體有：

第一戰(zhàn) 部門職能、崗位職責(zé)稽核

1、管理變革期間共討論、培訓(xùn)，并實施了28個部門職能和崗位職責(zé)，含蓋了公司所有文職崗位；

2、稽查中心對所有實施新崗位職責(zé)的人員組織考試，參考人員達(dá)到160人次，通過一次考試、第二次的補(bǔ)考全部人員都已經(jīng)達(dá)標(biāo)，并能清楚自己的職責(zé)、權(quán)限和相應(yīng)的責(zé)任；

3、稽查中心組織將所有部門職能、部門架構(gòu)圖、人員配置圖噴繪后掛于各辦公室顯眼的位置，增強(qiáng)每個職員的位置感，明確定位，達(dá)到人人有職責(zé)、事事有流程的目標(biāo)。

第二戰(zhàn) 流程、制度稽核

1、管理變革期間共推出流程25個、制度62個，基本上包含了公司管理運作的所有環(huán)節(jié)，為管理流程化、標(biāo)準(zhǔn)化打下基礎(chǔ)；

2、共組織流程、制度研討、培訓(xùn)達(dá)120余次，讓流程、制度的執(zhí)行人員充分參與到流程、制度的編制中，也充分的吸收了全員的智慧和經(jīng)驗，同時也是對廣大員工進(jìn)行職業(yè)化的訓(xùn)練；

3、稽核中心組織各部門人員針對流程、制度考試達(dá)22次，參考人員累計達(dá)到300多人次；

4、稽核中心組織流程、制度稽核600多次，組織案例分析會36次，開具整改通知書112份、處罰單151張、出具稽核報告22份； 詳實的數(shù)據(jù)背后是稽核人員忙碌、緊張的工作，通過流程、制度稽核，加強(qiáng)了員工對流程的學(xué)習(xí)，端正了面對流程、制度的態(tài)度，加強(qiáng)了流程、制度的執(zhí)行力，現(xiàn)已逐步養(yǎng)成了“作業(yè)依制度，出了問題查流程，有漏洞完善流程”的新局面，可以說為XG由人治向法治的轉(zhuǎn)變、為全體員工職業(yè)化進(jìn)程邁出了一大步。

第三戰(zhàn) 6S稽核

1、管理變革使車間、倉庫發(fā)生了翻天覆地的變化。稽核中心共組織、參與了6S檢查100多次，拍攝6S曝光照片1236張，并督促曝光的問題點100%改善；

2、稽核中心參與了車間、倉庫自行負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)清掃工作的推行活動，組織了6S實施專題案例分析會，從思想上打通了各位經(jīng)理、主管對6S的認(rèn)識；

3、每周六的6S大檢查已經(jīng)形成了“敢于批評、接受批評、勇于承擔(dān)責(zé)任、改善錯誤”的良好風(fēng)尚。

第四戰(zhàn) 會議決議稽核

1、管理變革頒發(fā)的第一個制度就是《會議管理制度》，其中的重點就是強(qiáng)調(diào)開會要形成決議，決議要有人跟蹤，決議要堅決執(zhí)行；

2、變革期間管理變革例會共下達(dá)會議決議、任務(wù)書600多項，準(zhǔn)時完成率達(dá)到95%，不能按時完成決議，責(zé)任人也全部作出了書面的延期申請，達(dá)到了決議100%落實的目標(biāo)；

3、會議的稽核改變了以往XG開會拖拉，沒有主題等現(xiàn)象，高效的會議是一個公司管理的基本體現(xiàn)，變革后的XG獎每周的會議進(jìn)行統(tǒng)籌安排，合理分配時間，從每周工作時間安排表和項目任務(wù)、稽核總結(jié)、案例分析下達(dá)可見一斑。

稽核中心從建立到運行，以及其歷史使命的結(jié)束，發(fā)揮了巨大的作用，毫不夸張的說，稽核的運作效果直接決定管理變革的效果，尤其是員工職業(yè)化程度的提升，從《XG報》中稽核總監(jiān)的“稽核手記”專欄中，我們可以感受到稽核工作在管理變革過程中一步一個腳印，實實在在給公司每一位員工帶來的幫助。

摘自《XG報》第五期：

2008年，對于中國，他是一個不平凡的年度，對于XG更是如此。回顧過去一年來的點點滴滴，一切躍然在目，不禁感慨萬千。2月22日，是一個不平凡的日子。就在那天，我們公司召開了管理變革誓師大會，宣布正式開始管理變革。公司高層領(lǐng)導(dǎo)一一宣誓，各部門經(jīng)理一一宣誓，全體員工集體宣誓，那聲音如雷，那一副副面孔歷歷在目。我們追求進(jìn)步，我們渴望成功！管理變革是XG人對落后管理模式發(fā)起的一場挑戰(zhàn)，這場戰(zhàn)爭只許成功，也必須成功！

稽核中心伴隨管理變革應(yīng)運而生！我們深知肩負(fù)的擔(dān)子之重，深知這是一項多么光榮而艱巨的任務(wù)。說它光榮，在于稽核工作做好了，大家都進(jìn)步了，管理變革也就自然成功了。說他艱巨，在于稽核就是要不斷的給同事們施加壓力，與人性的弱點作斗爭。

記得稽核工作剛開始的時候，很多人不理解，工作遇到很多的難題。碰壁經(jīng)常發(fā)生，我們摸索著找方法，耐心細(xì)致地做工作。就拿會議稽核來說吧。會議稽核要解決的就是：開會沒主題，與會人員經(jīng)常遲到，會場手機(jī)響不停，會議時間總延期，會議結(jié)束無決議，有了決議不落實等等。為什么開個會就有這么多問題？關(guān)鍵在于大家都不把開會當(dāng)回事！古人有云：一屋不掃何以掃天下？我們經(jīng)常講細(xì)節(jié)是魔鬼，細(xì)節(jié)決定成敗，但真正遇到魔鬼時，大家都繞道走。會議稽核就是從這個魔鬼抓起。在咨詢老師協(xié)同下，我們制定了《會議管理制度》，對會議時間管理、會議議程、會議紀(jì)律、以及會議決議的執(zhí)行都有明確的規(guī)定。開會的時間是按分鐘計算的，手機(jī)一響，全體鼓掌，違規(guī)者捐款，會議遲到或缺席者捐款，會議決議不能按時完成者捐款。這些捐的錢全部納入員工福利基金，用來獎勵優(yōu)秀員工或幫助有困難的人。作為稽核人員，當(dāng)將一張張紅單開向自己的同事，我們內(nèi)心是痛苦的。大家辛辛苦苦一天，還要面臨捐款，誰心里不委屈？但是，我們知道，為了大家的職業(yè)化進(jìn)程，我們不得不狠下心來，果斷地開出捐款單。每周的稽核例會上，往往稽核報告一讀完，會議桌上要捐上一堆錢，錢捐的越多，我們的心也就越痛。說實話，捐錢事小，面子事大，也正因為這股無形的壓力，促使大家開始慢慢接受，慢慢理解，慢慢認(rèn)同，慢慢改變，同時，也開始幫助他人改變。會議桌上捐的款越來越少了，自然，大家的工作效率也提高了。

會議稽核的成功，讓我們嘗到成功的甜頭。“心慈手狠”成為了我們稽核人必須修煉的功夫。隨著管理變革的推進(jìn)，新的作業(yè)流程、管理制度開始建立，按照“編制—研討—試運行—培訓(xùn)考試—檢查曝光—修改完善—正式運行”七個步驟，我們步步為營，對每一個步驟進(jìn)行檢查跟蹤。同時，重點抓培訓(xùn)考試和檢查執(zhí)行，對檢查出來的問題一一曝光。新制度頒布后，稽核人員深入基層，耐心講解，組織學(xué)習(xí)考試，這個時期全公司掀起一場學(xué)習(xí)熱潮，學(xué)習(xí)氛圍甚濃。很多同事打趣的說，現(xiàn)在每晚都要跟子女一起復(fù)習(xí)功課，又找到當(dāng)年考大學(xué)的感覺了。

流程制度正式運行后，對于其執(zhí)行情況的檢查就更加嚴(yán)格了，因為這是我們稽核工作的核心。管理變革表面上看是流程再造，其實，真正的核心是人心再造。就是通過對流程、制度的嚴(yán)格執(zhí)行，來改變?nèi)说淖鍪铝?xí)慣，改變?nèi)说乃季S習(xí)慣，樹立人們對流程、制度的敬畏之心。當(dāng)然，人的習(xí)慣和思維不是說改就可以改的，需要外部環(huán)境和自身的動機(jī)同時起作用?；斯ぷ骶褪莿?chuàng)造這種外部壓力環(huán)境，促使大家在壓力下完成職業(yè)化蛻變。這是一項更為艱巨的工作，因為流程制度的執(zhí)行牽涉到許多部門，培養(yǎng)的是整個團(tuán)隊的職業(yè)素養(yǎng)和協(xié)調(diào)能力。

有人說稽核工作很好做，說白了就是找碴和罰款。其實不然，處罰并不是目的，我們要的是大家的改變，培養(yǎng)大家敢于面對問題，勇于承擔(dān)責(zé)任的能力。對于違反流程、制度的行為，我們要開出罰單并且在每周例會上進(jìn)行曝光。罰，我們有根有據(jù)，讓被罰者心服口服，更重要的是幫他們改進(jìn)工作。四個月下來，制度、流程的執(zhí)行不再是一件讓人痛苦的事，執(zhí)行起來也順暢多了，慢慢地，變成了員工的一種思維習(xí)慣。扯皮的事情消失了，抱怨的人少了，主動承擔(dān)責(zé)任的人多了起來，溝通順暢了，工作效率明顯提高，訂單準(zhǔn)交率由原來不足50%提高到超過90%。

管理變革結(jié)束了，我們稽核工作沒有結(jié)束。捍衛(wèi)變革的成果，防止舊的惡習(xí)反彈，我們絲毫不敢懈怠。予之以魚不如授之以漁，隨著大家職業(yè)化素養(yǎng)的提高，我們稽核也將逐漸淡出舞臺，因為人的成長不應(yīng)該長期依靠外力，自我反思，自我鞭策，自我提升才是長久之路！做稽核工作一年來，我們收獲了很多很多。感謝大家一年來對稽核工作的支持！一年來我們親身感受到大家的成長，大家的職業(yè)素養(yǎng)越來越高，這是我最值得欣慰和自豪的！

第二篇：管理變革之做好稽核十步驟

管理變革之做好稽核十步驟

稽核：顧名思義、就是稽查和核實；通過稽查事情不合理性的原因，然后拿出足夠的證據(jù)讓對方認(rèn)識和接受自己的錯誤，并做出改正的過程就是稽核?；说囊罁?jù)必須以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向進(jìn)行展開，因為：稽核的目的是促進(jìn)改善，而不是稽核了處分了就束之高閣了；正象佛家所講：一個人的思想要經(jīng)過接受、明白、放下的三個步驟；用到稽核上來說就是：通過對一件不正常事件的調(diào)查和分析，讓錯誤的人先接受自己的錯誤、一個人根本就沒有認(rèn)識到自己的錯誤，抱著我行我素你罰就罰唄的態(tài)度去漠視稽核的結(jié)果，你想：這樣的稽核有效果嗎？當(dāng)一個人認(rèn)識并接受自己有錯誤了，稽核人員還要讓其明白為什么出錯了，錯在哪里了？下一步如何防止再出同樣的錯誤！然后，錯誤的人員才能放下思想包袱，再次投入到積極的工作和改進(jìn)中；難道這不是接受、明白、放下的三個步驟嗎？缺少了三個步驟中的任意一個步驟，稽核就不能達(dá)到“以改善為導(dǎo)向、以業(yè)績?yōu)槟康摹钡慕Y(jié)果。那么：在一個企業(yè)內(nèi)部，到底如何去開展稽核工作呢？澤亞企管認(rèn)為：要分以下十個步驟去走：

第一步：做好稽核宣傳：

一個新生的事物在一個區(qū)域內(nèi)部要想扎地生根，必須先做好宣傳和鼓動工作，讓大家認(rèn)識到這個新生事物存在的必要性，這個新生事物的生命力和帶來的效果。同樣的道理：稽核、要在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮足夠的作用，必須先做好大力的宣傳，讓稽核意識在企業(yè)內(nèi)部根深蒂固；讓企業(yè)內(nèi)部人員認(rèn)識到稽核的作用和稽核的目的意義所在，然后才能擊鼓進(jìn)軍、搖旗助威的進(jìn)入稽核的下一步；當(dāng)然做好稽核宣傳的方法不勝枚舉，比如：舉行動員大會、稽核演講培訓(xùn)、企業(yè)內(nèi)部掛橫幅等等。

第二步：做好稽核人員的甄選：

一個工種有一個工種的要求和標(biāo)準(zhǔn)，同理：稽核員也有稽核員的素質(zhì)和要求；一個好的稽核員必須具備以下幾個方面的素質(zhì)和能力：

1、愿為公司的發(fā)展出力，忠誠于公司，把稽核工作當(dāng)作自己的事業(yè)。

2、愿為自己的進(jìn)步努力，有強(qiáng)烈的上進(jìn)心和敬業(yè)精神。

3、具備說真話的膽量和勇氣，客觀、真誠、坦率。

4、能拿得起放得下，對問題理智分析，從不找借口和責(zé)任。

5、有公正、正直的俠義心腸，敢于秉公辦事、主持公道。

6、有否定自己、超越自己、自我突破的欲望和學(xué)習(xí)精神。

7、善于溝通，特別是能主動與團(tuán)隊中的異己者溝通、合作。

8、有開朗、樂觀的心態(tài)，寵辱不驚、不會情緒化。

第三步：成立專門的稽核部門，并樹立稽核人員的權(quán)威：

責(zé)任感源于身份感，有了身份感才有優(yōu)越感；企業(yè)內(nèi)部一個新部門和新崗位的誕生，必須先給它做好定位：

首先是稽核部門的定位：稽核部門是在企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)之外的一個部門，是受董事會領(lǐng)導(dǎo)，但不受其它任何一個職能部門約束的部門；也就是說：稽核部門不做正常的行政事務(wù)，是不隸屬于任何一個部門的部門。

其次是稽核人員的定位：稽核人員也沒有相應(yīng)的級別，即不屬于主管級別、也不屬于經(jīng)理級別，當(dāng)然更不是總經(jīng)理或清潔工的級別；但總經(jīng)理違反了制度、流程及規(guī)定，稽核人員也敢進(jìn)行追究責(zé)任；清潔工沒有違反制度、流程及規(guī)定，稽核人員也照不敢去責(zé)任追究；正象一個地區(qū)的人民警察一樣，只能對人做的事情有沒有違犯法律而執(zhí)行任務(wù)，而不能按照人的行政級別高低去執(zhí)行任務(wù)。

第四步：要做好稽核部門的職能和稽核人員的崗位職責(zé)：

成立了一個部門、定位了一個部門的人員后，下一步就要做出稽核部門的職能和崗位職責(zé)了——讓新上任的稽核人員知道如何做稽核這個工作；正象一個新兵團(tuán)一樣，首先要進(jìn)行上戰(zhàn)場前的培訓(xùn)。那么稽核部門的職能和人員職責(zé)到底如何做呢？首先：在稽核部門的職能里要定出稽核部門的部門目標(biāo)、再次要定出稽核部門的部門職責(zé)、最后還要定出稽核部門的管理權(quán)限和責(zé)任；在稽核人員的崗位職責(zé)里：首先要定出稽核員所要做的各項具體工作、其次要定出稽核員所負(fù)的連帶責(zé)任和崗位權(quán)限、最后要定出稽核員的任職資格和考核指標(biāo)。

第五步：要讓稽核人員知悉稽核的作業(yè)程序：

正象新兵團(tuán)的軍人上戰(zhàn)場前要先進(jìn)行訓(xùn)練一樣，稽核部門的新稽核員在稽核前要先進(jìn)行稽核作業(yè)程序的培訓(xùn)；稽核作業(yè)應(yīng)從以下幾個步驟著手：

1、根據(jù)《管理變革任務(wù)書》和總經(jīng)理指示編制《稽核任務(wù)安排表》；

2、與被稽核部門確認(rèn)稽核時間、地點及稽核內(nèi)容；

3、被稽核部門提供相關(guān)資料或證據(jù)供稽核專員檢查；

4、稽核專員客觀記錄稽核事實，內(nèi)容包括事實描述、證據(jù)記錄等，處理結(jié)果包括處罰、獎勵、責(zé)令限期整改等內(nèi)容；

5、稽核記錄須由被稽核部門相關(guān)責(zé)任人員簽名確認(rèn)；

6、對于處理結(jié)果中有整改要求的，由稽核專員跟進(jìn)整改；

7、稽核結(jié)果的處理及落實；

8、問題和預(yù)防措施的落實及跟進(jìn)。

第六步：要讓稽核人員曉得稽核的依據(jù)是什么？

警察執(zhí)行逮捕命令有逮捕的依據(jù)，有法院的判決書；同樣的道理：稽核員執(zhí)行稽核也要曉得稽核的依據(jù)是什么？其實：稽核的依據(jù)共有五個：

1、控制卡：即澤亞企管老師和企業(yè)人員共同做的《流程稽核控制點》。

2、澤亞企管老師在項目中做的《稽核管理制度》和《問責(zé)制》。

3、公司所有的《程序文件》、《作業(yè)指導(dǎo)書》及《管理規(guī)定》。

4、某個崗位人員被上級臨時下達(dá)的目標(biāo)及任務(wù)。

5、會議中決定下來的指令和決議。

第七步：稽核前、稽核員要先做好稽核計劃：

稽核也要遵循管理學(xué)上的P(Plan)、D(Do)、C（Check）、A（Action）循環(huán)，在稽核前稽核人員一定要先做好《稽核計劃》，正象行軍打仗前、司令部要先做好戰(zhàn)略謀劃一樣：

1、要先做出空白的《稽核任務(wù)書》，規(guī)定出本次稽核的項目內(nèi)容、本次稽核的起止時間等，便于自己在稽核中有所記錄。

2、做好稽核的時間安排：先稽核哪個部門、后稽核哪個部門，第一個被稽核的部門是什么時間去稽核、什么時間稽核結(jié)束，第二個被稽核的部門是什么時間去稽核、什么時間稽核結(jié)束等，稽核員必須能說出個子丑寅卯來。

第八步：按照稽核計劃去相關(guān)部門進(jìn)行稽核：

1、在到相關(guān)部門進(jìn)行稽核的過程中，稽核人員要根椐現(xiàn)實情況靈活處理，比如：被稽核的人員，在被稽核的時間段內(nèi)忽然有事情急需處理時，稽核人員就要理解和支持——改動稽核計劃換個時間再來；而不要象執(zhí)行公務(wù)一樣生搬硬套、一板一眼的與被稽核人員針鋒相對。

2、在稽核過程中，當(dāng)稽核員發(fā)現(xiàn)有不符合規(guī)定的項目時，一定要態(tài)度和善的與被稽核人員溝通，要學(xué)會循循善誘讓被稽核人員認(rèn)識到自己的錯誤，只有這樣，他才能改正錯誤、達(dá)到稽核的目的。

3、在一項稽核完成后，稽核人員要及時填寫《稽核檢查表》，并在填寫完畢后讓被稽核人員瀏覽確認(rèn)、簽上自己的姓名，本項稽核才算稽核結(jié)束。

第九步：稽核后必須做的幾個關(guān)鍵動作： 稽核后要及時對本次稽核進(jìn)行后序處理，才能達(dá)到稽核的目的，不是說稽核完畢填寫好《稽核檢查表》、就萬事大吉大功告成了；稽核后還要做好最關(guān)鍵的三個動作：

1、對違反相關(guān)規(guī)定或按規(guī)定做的好、應(yīng)該獎勵的人員開出《稽核獎罰單》：這里應(yīng)該拋棄掉的一個觀念是：稽核后稽核人員要不僅僅只會開罰單，流程制度中規(guī)定有獎勵的一定要一諾千金的進(jìn)行獎勵。

2、發(fā)出《整改通知書》交給被稽核的人員：此舉動的目的是讓被稽核的人員做出保證、并限期改正；因為稽核的宗旨是：給被稽核人員敲起警鐘、進(jìn)行改善；如果我們只對被稽核人進(jìn)行了獎罰，到底下一步會不會改善稽核員都是丈二和尚摸不著頭腦，你說：此次稽核是不是和尚剃頭—白費力了。

3、稽核員要對稽核的結(jié)果大肆宣揚：榜樣的力量是無窮的，同樣的道理：“殺一儆百”的威力也是無法可擋的，當(dāng)稽核員發(fā)出《整改通知》后，一定要積極采取各種方式大肆宣揚，把做的好進(jìn)行獎勵和做的差進(jìn)行處分的兩種結(jié)果、形成鮮明的對比：在大會上進(jìn)行導(dǎo)讀、在宣傳欄上進(jìn)行張貼、在案例分析會上進(jìn)行分析等，讓企業(yè)的人無人不曉。

第十步：稽核員需要注意的幾個事項如下：

1、稽核前要自己先熟悉稽核的依據(jù)，然后做稽核才不會出現(xiàn)外行教內(nèi)行的情況。

2、稽核過程中，凡違規(guī)的事一定要記錄并要經(jīng)責(zé)任人“簽字畫押”。

3、要始終抱著幫助被稽核人做好工作的心態(tài)去做稽核。

4、被稽核人員不管行政職務(wù)是高是低，要一律一視同仁。

5、在稽核結(jié)果的宣導(dǎo)上要對事不對人，不能抱著污蔑人的心態(tài)和打擊報復(fù)的意圖去人身攻擊！一句話：就事論事，不要在宣揚中進(jìn)行現(xiàn)場發(fā)揮、賣弄風(fēng)騷。

6、要切記：發(fā)了整改通知，如火如荼的進(jìn)行了稽核宣揚，但絕對不等于稽核已經(jīng)偃旗息鼓、劃上了句號。因為：稽核最重要的工作——稽核后的改善跟進(jìn)還沒有做；不做稽核后的改善跟進(jìn)，就與警察抓了小偷不去教育、重新再偷的后果一樣。所以：“PDCA循環(huán)的工作”要不斷的循環(huán)，企業(yè)內(nèi)部才能真正做好稽核。

第三篇：管理變革之四種企業(yè)文化

管理變革之四種企業(yè)文化

在企業(yè)里，我們經(jīng)常談?wù)撈髽I(yè)文化，那企業(yè)文化是什么呢？企業(yè)文化其實質(zhì)是一種組織精神，它能喚醒員工內(nèi)在的奉獻(xiàn)精神，激勵他們努力付出，在工作中全力以赴，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。但有了企業(yè)文化，并不意味著對企業(yè)有促進(jìn)作用。企業(yè)文化不是喊口號，而是要體現(xiàn)在實際行動中。同樣，企業(yè)文化也不是一成不變的，它也是一個持續(xù)創(chuàng)新的過程。應(yīng)該從企業(yè)所處的發(fā)展階段來定位企業(yè)所需的企業(yè)文化，就企業(yè)管理變革的初級階段，我們應(yīng)該打造以下四種企業(yè)文化。

一、執(zhí)行文化

什么是執(zhí)行力？執(zhí)行力首先是一種企業(yè)文化，執(zhí)行力就是執(zhí)行。

執(zhí)行力不強(qiáng)首先不是制度、規(guī)定本身的原因，而是要在企業(yè)風(fēng)氣、文化上找原因。因為制度只是文化的載體，文化才是制度的靈魂。文化理念不改變，企業(yè)風(fēng)氣不改變，制度理念就無法形成。因此，提升執(zhí)行力，首先要從文化、風(fēng)氣、執(zhí)行動作上來改變。

首先，必須在企業(yè)導(dǎo)入“制度化”管理模式，譬如制定各項控制卡以及各項決議。這些制度、決議本身并沒有權(quán)威，只有當(dāng)它得到使用的時候才能體現(xiàn)。就如法律一樣，當(dāng)你遵守法律時，法律對你沒有任何制裁力，但當(dāng)你一旦觸犯法律時，法律的權(quán)威方才體現(xiàn)出來。

其次，推行制約體系，譬如成立稽核辦。監(jiān)督、制約的目的在于降低管理者的決策力，增加其執(zhí)行者的角色，減少其管理上的自主權(quán)與隨意性行為。

第三，實施激勵機(jī)制。譬如生產(chǎn)日激勵，生產(chǎn)PK機(jī)制，每周、每月例會上的頒獎，制定個人績效考核項目等。一是建立簡單的獎懲環(huán)境，使企業(yè)員工適應(yīng)贊美與批評并存的管理模式；二是實行績效考核。讓管理者關(guān)注企業(yè)效益，讓個人收入與企業(yè)效益掛鉤。

二、溝通文化

溝通是為了達(dá)成管理目標(biāo)上的一致性，從而凝聚團(tuán)隊力量。但在企業(yè)里，人們往往在溝通上存在著很大的障礙，究其根本原因在于他們?nèi)狈Α罢恼\意”的溝通。

所謂“正心誠意”，正，即正直，誠，即真誠。因為只有正直的人才會拋棄自己的私利，只有真誠的人才能忠于事實。正直、真誠是企業(yè)對管理者的道德要求，而企業(yè)文化也必須建立在道德的基礎(chǔ)上，必須符合“人性”，這是企業(yè)持續(xù)存在的前提。因此，管理人員必須具備的第一個任職條件須具有誠實、正直的品格。

在企業(yè)管理變革過程中，我們有一種很深的感受和體會，那就是原本通過溝通就可以解決的大部分問題，但因為管理人員之間互不溝通（甚至互不往來）或溝通效果欠佳而造成原本不是問題的問題產(chǎn)生。

為什么會出現(xiàn)這種情況呢？

首先，員工的畏懼心理是產(chǎn)生溝通障礙的主要原因。人都有習(xí)慣性防衛(wèi)心理，懼怕暴露出自我的想法及由此帶來的自我利益受損。如果企業(yè)沒有一種視彼此為真正工作伙伴的關(guān)系氛圍，沒有一種開放的系統(tǒng)保證，溝通就會受到組織等級、人情、不能放棄自我等因素的制約。結(jié)果是溝而不通，問題重復(fù)不斷。因此，有必要打破企業(yè)存在的這種官僚主義作風(fēng)，所以，我們召開新員工座談會，讓總經(jīng)理與員工面對面真心溝通，讓員工放開對公司的防衛(wèi)心理，大膽的說出自己的想法。

其次，是管理者錯誤的溝通行為。他們將溝通當(dāng)作是在說道理，并且非得爭出個最好的“理”來，結(jié)果溝通演變成了爭辯，而爭辯的結(jié)果往往是不歡而散，事情不但沒有解決，還衍生出新的“交際問題”。溝通不是為了爭辯輸贏，而是為了超越個人的見解，以使我們能夠發(fā)現(xiàn)自己的不足，并使我們尋找到最優(yōu)的辦法。對此我們倡導(dǎo)“包容”，不管誰對誰錯，首先要相互包容，這樣才能達(dá)成平等、沒有輸贏之分的溝通。

三、責(zé)任文化

有一句話說得好，“國家興亡，匹夫有責(zé)”！同樣，企業(yè)的發(fā)展、前進(jìn)，是企業(yè)里每一位管理者的責(zé)任，每一位員工的責(zé)任。

首先，作為管理者，要敢于承擔(dān)責(zé)任，勇于擔(dān)當(dāng)是一種態(tài)度，也是一種行動，為自己、為他人、為企業(yè)。正如高總所講的“管理文化”一樣，作為管理者，與你任何相關(guān)的工作都是你的事，都是你要去承擔(dān)的責(zé)任。

其次，要反思自我，反思自我意味著管理者對自我責(zé)任的承諾。對于企業(yè)出現(xiàn)的管理問題，我們首先應(yīng)該是自責(zé)，從自己身上找問題、找原因。正所謂：“在別人身上找原因，很舒服，但沒有用，因為別人不會因為你而改變；但自己身上找原因，很痛苦，但很管用，因為你賴何得了你自己！”

第三，明確、落實責(zé)任的獎罰，做得好的要獎勵，做不好的要懲罰。獎罰有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該和管理者的工作目標(biāo)及績效緊密相連。工作做得好，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)不但體現(xiàn)了管理者的個人工作能力，同時體現(xiàn)出了個人對責(zé)任承擔(dān)的意識。

四、學(xué)習(xí)文化

企業(yè)管理變革，其實就是學(xué)習(xí)。

無論是對企業(yè)，還是對企業(yè)里的每一位管理、每一位員工，不斷學(xué)習(xí)是必不可少的。就如可口可樂公司（Coca-Cola Co.）的副總裁Judy Rosenblum說的：“只要你去看看顧客發(fā)生了怎樣的變化，看看競爭環(huán)境發(fā)生了怎樣的變化，就會明白學(xué)習(xí)對企業(yè)是何等重要。”

那要如何打造企業(yè)的學(xué)習(xí)文化呢？

首先，建設(shè)學(xué)習(xí)“通道”，創(chuàng)造學(xué)習(xí)“環(huán)境”，讓“通道”引領(lǐng)企業(yè)的管理以及員工感受到自己的位置以及學(xué)習(xí)的方向；譬如我們召開的周會、月會，就是我們的管理者在進(jìn)行總結(jié)學(xué)習(xí)；

我們每日的晨會，就是在要求員工學(xué)習(xí)企業(yè)制度、生產(chǎn)技術(shù)；我們每周定期召開的管理培訓(xùn)，就是在提高我們基層管理者的管理能力等等。

其次，制定學(xué)習(xí)考核晉升機(jī)制，有了考核，學(xué)習(xí)的動力才會更強(qiáng)烈，有了晉升，學(xué)習(xí)的熱情才會更高漲；同樣，學(xué)習(xí)的用心與不用心，學(xué)習(xí)的好與壞，也只有通過考核才能體現(xiàn)出來。譬如在管理變革過程中，不定期舉辦的管理變革考試，是為了讓管理能更好的理解變革，熟悉變革的手法；我們制定的員工晉級考核機(jī)制，也是讓員工通過不斷的學(xué)習(xí)來提升自己。

文化的形成不是一朝一夕的，文化需要長久的積累沉淀；企業(yè)的文化一旦樹立，就必須堅持原則的做，通過不斷的做，形成一種固守企業(yè)文化的習(xí)慣，而最終使企業(yè)文化在企業(yè)里生根。

第四篇：加強(qiáng)對信貸資產(chǎn)管理的監(jiān)督稽核

加強(qiáng)對信貸資產(chǎn)管理的監(jiān)督稽核，提高信貸資產(chǎn)安全系數(shù)和風(fēng)險防范水平，是保證農(nóng)村信用社持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵。而在現(xiàn)實稽核工作中，如何及時發(fā)現(xiàn)潛在問題，有效防范信貸風(fēng)險是各級稽核監(jiān)督部門有待突破的難題。本文結(jié)合稽核工作實際，就如何破解農(nóng)戶貸款風(fēng)險稽核工作難點，強(qiáng)化農(nóng)戶信貸稽核，促進(jìn)信貸管理工作規(guī)范運行談一些粗淺的認(rèn)識。

“五大難”是當(dāng)前農(nóng)戶貸款風(fēng)險稽核面臨的現(xiàn)狀

一難：貸款發(fā)放過程的真實性核實難。農(nóng)村信用社服務(wù)對象為“三農(nóng)”，信貸資金投向千家萬戶，農(nóng)戶貸款發(fā)放頻繁。要對貸前調(diào)查、貸時審查、貸款發(fā)放過程中的真實性進(jìn)行確認(rèn)十分困難。一是難以確認(rèn)貸前調(diào)查人員是否深入調(diào)查，所出具的調(diào)查報告是否真實。在稽核檢查中，時常會發(fā)現(xiàn)有的信用社農(nóng)戶小額信用貸款核定走過場，未對農(nóng)戶的家庭狀況、生產(chǎn)經(jīng)營狀況和資金需求深入實際進(jìn)行調(diào)查，貸款核定無依據(jù)；有的信用社對農(nóng)戶聯(lián)保小組進(jìn)行統(tǒng)一授信，未分戶核定貸款授信額度，有的信用社對特級信用戶準(zhǔn)入條件審查把關(guān)不嚴(yán)，授信額度存在隨意性；部分調(diào)查報告內(nèi)容不完整，內(nèi)容不詳實，無調(diào)查人對調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查資料真實性和完整性負(fù)責(zé)的意思表示，未對主要調(diào)查事項進(jìn)行分析評價，而是一筆代過，應(yīng)付了事。二是無法確認(rèn)貸時審查時，審查人員意愿是否真實完整表達(dá)。在實際工作中，有的農(nóng)村信貸審查人員，不加強(qiáng)業(yè)務(wù)和政治學(xué)習(xí)，未按規(guī)定內(nèi)容撰寫審查報告或撰寫的審查報告內(nèi)容簡單，關(guān)鍵審查內(nèi)容在報告中未能反映，有的直接將調(diào)查報告復(fù)制，未能履行獨立審查職責(zé)，未能充分揭示貸款的風(fēng)險點。三是無法確認(rèn)貸款審批時，程序是否合規(guī)。部分信用社審批貸款時，貸審小組組長先定結(jié)論，再作“討論”，審批記錄“高度一致”；個別信用社在未達(dá)到規(guī)定人數(shù)時進(jìn)行審批，貸后由缺席人員補(bǔ)簽“湊數(shù)”。四是無法確認(rèn)貸款發(fā)放時，操作程序是否合規(guī)。門柜人員是否查驗借款人的身份證明，是否由借款人本人現(xiàn)場辦理等難以甄別。

二難：貸款用途的真實性核對難。在實際稽核工作中，時常會發(fā)現(xiàn)部分農(nóng)戶為籌集資金，找親朋好友為自己貸款，或給一些農(nóng)戶“好處費”，以農(nóng)戶名義到農(nóng)村信用社借款供其所用的現(xiàn)象；有的聯(lián)保小組為規(guī)避貸款額度限制，多個小組成員以多個名義貸款，形成了事實上的“互?；ベJ”；有的農(nóng)村信用社工作人員利用工作之便，與借款戶“內(nèi)外協(xié)作”，打著農(nóng)戶小額信用貸款的幌子“一戶多貸”、冒“張三”之名借款為“李四”所用，隱蔽性很強(qiáng)，這大大增加了稽核人員核實貸款實際用途的難度。

三難：貸后管理的真實性核實難。應(yīng)當(dāng)看到，重發(fā)放、輕管理，重增量、輕存量，重結(jié)果、輕過程的思想在部分信貸人員的腦海里還仍然存在，貸后管理蜻蜓點水，貸后檢查報告“閉門造車”、寥寥數(shù)語、千篇一律，導(dǎo)致潛在風(fēng)險不能及時全面發(fā)現(xiàn)。主要表現(xiàn)在：一是貸后檢查不及時，未按規(guī)定的頻率和內(nèi)容進(jìn)行貸后首次檢查和日常檢查。二是貸后檢查流于形式。個別貸后檢查人員，未深入實際履行檢查職責(zé)，而是在辦公室將調(diào)查報告、審查報告和審批意見書的內(nèi)容進(jìn)行拼湊復(fù)制成貸后檢查報告，應(yīng)付交差。三是貸款管理基礎(chǔ)工作薄弱。農(nóng)戶貸款五級分類未嚴(yán)格按照矩陣分類，形態(tài)調(diào)整不及時；分類認(rèn)定資料收集、填制和使用不合規(guī)，分類不準(zhǔn)確；農(nóng)戶信貸檔案管理粗糙，不按規(guī)定內(nèi)容和程序進(jìn)行收集、整理和保管等現(xiàn)象較為突出。四是查糾機(jī)制不健全。有的信貸人員對貸后檢查發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險情況，未能及時向相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)反映，而是將貸后檢查報告裝入信貸檔案，束之高閣；有的部門負(fù)責(zé)人對貸后管理人員反饋的風(fēng)險情況，不聞不問，未及時制定處置方案和落實處置措施。由于稽核人員對貸后管理環(huán)節(jié)的檢查基本依賴于貸后檢查報告，而不真實、質(zhì)量不高的檢查報告往往導(dǎo)致稽核檢查結(jié)論不全面。

四難：新增貸款定期內(nèi)外核對難。由于農(nóng)村信用社經(jīng)營網(wǎng)點多，服務(wù)對象廣，農(nóng)戶貸款業(yè)務(wù)呈現(xiàn)額小、量大的特點，稽核人員要對所有新增貸款進(jìn)行內(nèi)外核對的工作量較大，加上農(nóng)村的主要勞動力外出務(wù)工，聯(lián)系方式也不斷發(fā)生變化，核對難度大大增加。即使僅對農(nóng)戶大額貸款進(jìn)行核對，憑稽核人員對借款農(nóng)戶的一次面談或一個電話，也是很難掌握貸款風(fēng)險真實情況的。

五難：操作模式實現(xiàn)事前稽核難。每一筆信貸業(yè)務(wù)都是一個復(fù)雜連續(xù)的過程，涉及到很多環(huán)節(jié)，而農(nóng)戶貸款風(fēng)險稽核工作注定只能對其中的某一個或幾個環(huán)節(jié)進(jìn)行“斷章取義”的檢查，不可能介入到業(yè)務(wù)的全過程，對其實施動態(tài)的監(jiān)督、監(jiān)控。另一方面，當(dāng)前稽核系統(tǒng)只能對辦理了的業(yè)務(wù)按照固有的分析程序進(jìn)行風(fēng)險提示，難以及時全面發(fā)現(xiàn)和防范風(fēng)險。加之稽核人員自身對信貸政策的理解、把握不一，業(yè)務(wù)水平存在差異，導(dǎo)致農(nóng)戶貸款風(fēng)險稽核中口徑不一致、標(biāo)準(zhǔn)難統(tǒng)一。

“四個不到位”是產(chǎn)生問題的根源

系統(tǒng)學(xué)習(xí)不到位，沒有真正形成合規(guī)經(jīng)營理念。信貸管理方面的規(guī)章制度基本涵蓋了信貸業(yè)務(wù)操作各個流程、各個環(huán)節(jié)，不可謂不多，不可謂不全，但由于忽略了對農(nóng)戶貸款管理規(guī)程的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，造成一些信貸人員在辦理農(nóng)戶貸款中出現(xiàn)種類確定錯誤、利率不準(zhǔn)、要素不齊等低級錯誤。有的信貸人員沒有完全領(lǐng)會稽核監(jiān)督與業(yè)務(wù)發(fā)展相輔相成的內(nèi)在聯(lián)系，片面認(rèn)為規(guī)章制度、稽核監(jiān)督與業(yè)務(wù)發(fā)展是相對立、相制約的，憑經(jīng)驗、憑感覺辦理業(yè)務(wù)，覺得農(nóng)戶貸款額度小、風(fēng)險不大，按照一些制度規(guī)定辦理業(yè)務(wù)太“麻煩”，對農(nóng)戶太苛刻，即使沒有主觀違規(guī)意愿和事實，對各種檢查也不支持、不配合。部分員工認(rèn)為多提供情況、多提供資料是給自己找麻煩，因此總是遮遮掩掩，能少說一些就少說一些，能搪塞過去就搪塞過去。對自己所在的信用社未被檢查而心存僥幸，“隔岸觀火”，并未將其他信用社檢查中暴露出的問題與自己對比分析，引以為鑒，導(dǎo)致農(nóng)村信貸員業(yè)務(wù)操作能力及管理水平難有大的提高?；朔椒ú坏轿?，沒有形成完整的信貸風(fēng)險評價和監(jiān)督體系。稽核管理系統(tǒng)上線后，對系統(tǒng)定義的風(fēng)險業(yè)務(wù)及時進(jìn)行了提示，但基本屬于“機(jī)械篩選”，很多正常業(yè)務(wù)也被篩選出來，稽核人員只顧及對這些篩選出來的風(fēng)險業(yè)務(wù)開展現(xiàn)場檢查，對信用社利用“合規(guī)”手段掩蓋的不合規(guī)業(yè)務(wù)不能及時發(fā)現(xiàn)，序時稽核不能充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。同時對農(nóng)戶貸款風(fēng)險專項稽核的方式方法較為單一，檢查的廣度和深度難以達(dá)到理想狀態(tài)。另一方面，農(nóng)戶貸款從審批到發(fā)放的環(huán)節(jié)監(jiān)管缺位，使同意的貸款條件及同意用款的條件環(huán)節(jié)無人把關(guān)，缺乏監(jiān)督。

處罰處理不到位，沒有形成強(qiáng)大的制度震懾力。對于稽核檢查中發(fā)現(xiàn)的農(nóng)戶貸款違規(guī)問題，檢查人員一方面礙于情面，另一方面又怕打擊基層員工的積極性，只要性質(zhì)不太嚴(yán)重的問題，一般都要求現(xiàn)場或限期整改，對問題的相關(guān)責(zé)任人重批評教育，輕處理處罰，失之于寬，失之于軟，難以樹立制度權(quán)威。同時稽核人員發(fā)現(xiàn)的問題，又由稽核人員負(fù)責(zé)督促整改，既當(dāng)“檢察官”，又當(dāng)“法官”，導(dǎo)致一些問題雖有“整改通知”、“督辦通知”，整改效果不理想。各級管理層日常指導(dǎo)走馬觀花，一旦所管轄的范圍出現(xiàn)問題，害怕影響自身考核，便替員工說情，對存在的問題重罰輕管，忽視問題的整改和后續(xù)監(jiān)測，導(dǎo)致問題“年年歲歲都相似”，得不到根本性改變。

考核激勵不到位，沒有真正形成科學(xué)的發(fā)展意識。一是績效薪酬考核不完善?，F(xiàn)行的績效薪酬考核機(jī)制過分強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)，忽視了質(zhì)量指標(biāo)的考核，員工工作的目標(biāo)就是盡力完成任務(wù)指標(biāo)，多干一分活多掙一分錢，“大上快上”、“早得不如現(xiàn)得”的思想在一定范圍內(nèi)存在。二是信貸員等級管理未健全。未充分考慮農(nóng)戶貸款額小、量大、風(fēng)險高的特點，等級考核指標(biāo)設(shè)置不合理，不能充分提高農(nóng)村信貸員的積極性。三是企業(yè)文化建設(shè)不到位。員工缺乏對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度，總認(rèn)為長期目標(biāo)太遙遠(yuǎn)，只有完成眼下的經(jīng)營指標(biāo)最重要，造成信貸管理上更多地顧及眼前利益，追求規(guī)模指標(biāo)，較少顧及質(zhì)量管理和長遠(yuǎn)發(fā)展。

“四個三”是破解難題的有效方法

強(qiáng)化員工培訓(xùn)，加強(qiáng)“三個教育”。一是切實加強(qiáng)思想政治教育?！爸贫扔肋h(yuǎn)都是不完全契約”，制度下的管理只能規(guī)范人的基本行為，人的基本行為以外的很多行為不可能都由制度下的管理來規(guī)范，而個人的價值觀、思想境界及社會環(huán)境的影響決定著人的很多行為。因此，要重點加強(qiáng)員工政治思想教育，教育員工樹立正確的人生觀、價值觀，正確看待和面對社會上的各種誘惑，提高應(yīng)對各種不良影響的抵抗力和免疫力?；巳藛T更要樹立“三不怕”思想，不怕別人說無情，不用感情代替原則，不用手中權(quán)力謀取好處；不怕別人說無能，堅決不亂拉關(guān)系、亂交友，不搞投機(jī)鉆營；不怕別人說無錢，面對誘惑，保持一身正氣，兩袖清風(fēng)。二是切實加強(qiáng)業(yè)務(wù)教育。要建立定期培訓(xùn)制度，結(jié)合出臺的新規(guī)章，針對農(nóng)戶貸款管理中出現(xiàn)的新矛盾、新問題，本著“缺什么補(bǔ)什么、干什么學(xué)什么”，有針對性地開展培訓(xùn)，采取“訂單式”教學(xué)，通過“老師講課導(dǎo)學(xué)、交流研討互學(xué)、規(guī)定內(nèi)容集中學(xué)、突出重點深入學(xué)、結(jié)合實踐主動學(xué)、開拓視野拓展學(xué)”等方式，確保員工學(xué)得好、記得住、用得上。要重點加強(qiáng)貸款質(zhì)量管理教育，讓員工明白嚴(yán)控新增不良貸款，實現(xiàn)不良貸款雙降既是自身的責(zé)任，又是改革發(fā)展最緊要最迫切的任務(wù)。要視資產(chǎn)質(zhì)量為信用社生命線，嚴(yán)格審查貸款風(fēng)險點，堵住出血點，從源頭控制貸款風(fēng)險。三是切實加強(qiáng)警示教育。要重點突出“執(zhí)行力、合規(guī)力、態(tài)度力”文化建設(shè)，按照“態(tài)度化動力、動力促執(zhí)行、執(zhí)行結(jié)碩果”的理念開展警示教育，用良好的企業(yè)文化引導(dǎo)人，用科學(xué)的成長機(jī)制激勵人，用典型的案例警示人，使員工不愿干、不想干、不敢干違規(guī)的事?；巳藛T要學(xué)在前面，率先垂范，努力做到政治上過硬、業(yè)務(wù)上過硬、原則性過硬、洞察力過硬、戰(zhàn)斗力過硬。

創(chuàng)新稽核手段，注重“三個善于”。一要善于分析，在認(rèn)“針”中求真實。抓稽核工作要認(rèn)真，認(rèn)真就是“認(rèn)針”。就要像“針”那樣細(xì)，就要在針尖那樣的小事上查找線索，發(fā)現(xiàn)問題。首先要善于觀察，發(fā)現(xiàn)苗頭。苗頭演變成問題，是一個由量變到質(zhì)變的過程，增強(qiáng)工作主動性，注意及早發(fā)現(xiàn)和應(yīng)對苗頭，就可以防止其蔓延和發(fā)展，以免對企業(yè)造成傷害。做到這一點，不但需要稽核人員用正確的方法觀察問題、思考問題、解決問題，更重要的是要深入一線、深入基層，了解實情，善于觀察。觀察，重在觀形與察勢，無形就無勢，勢發(fā)必依形。觀形與察勢，觀的是已經(jīng)發(fā)生、既成事實之形，從而使致知在格物，以實事之形認(rèn)理、明理、知理；察，就是細(xì)看、詳審，就是明悉、詳知，用更多的精力，更專業(yè)的眼光，更細(xì)致的作風(fēng)，察業(yè)務(wù)的辦理全過程、察員工八小時內(nèi)外的言行、交友、消費等情況，從中發(fā)現(xiàn)“蛛絲螞跡”，消滅隱患于“無形”之中。第二，要善于分析，發(fā)現(xiàn)本質(zhì)?；巳藛T要保持高度的警覺和清醒的頭腦，做到“聽到風(fēng)就想到雨”，對重點業(yè)務(wù)、重點領(lǐng)域進(jìn)行多側(cè)面、多角度地觀察事物、分析問題，善于把遠(yuǎn)的拉近看、小的放大看、散的集中看，緊緊盯住矛盾和問題的發(fā)展變化，并進(jìn)行深入的研究分析，使那些表面上看起來合規(guī)合法的風(fēng)險業(yè)務(wù)得以暴露，及時堵截潛在的風(fēng)險隱患。二要善于運用，在科技中求效率。要充分運用稽核管理系統(tǒng)的風(fēng)險提示和查詢功能，但又不能局限于系統(tǒng)所提示的風(fēng)險業(yè)務(wù)，結(jié)合查閱綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)等，充分發(fā)揮高科技工具在計算、查找、記錄等方面的優(yōu)勢，并加以科學(xué)地分析判斷，在較短時間內(nèi)，從數(shù)量多、范圍廣的農(nóng)戶貸款業(yè)務(wù)中查找出風(fēng)險隱患，提高稽核工作效率。三要善于創(chuàng)新，在多變中求突破。對疑點較多的營業(yè)機(jī)構(gòu)組成“空降部隊”，對其業(yè)務(wù)進(jìn)行全面接管，通過與客戶真實的接觸，發(fā)現(xiàn)存在的問題。要多運用“突然襲擊”和“地毯式”稽核工作方法，安排充足時間，既求面更求細(xì)，查一個機(jī)構(gòu)就查個“翻天覆地”，追一筆業(yè)務(wù)就追到“天涯海角”。要把稽核重點放在新增大額貸款內(nèi)外核對、新增大額存量貸款成因分析和農(nóng)戶小額信用貸款領(lǐng)域中的一戶多貸、化整為零等違規(guī)現(xiàn)象上，建立動態(tài)貸款核對機(jī)制，力爭核對一戶，全面掌握一戶。加強(qiáng)科學(xué)管理，著力“三個完善”。一要完善監(jiān)督體系。進(jìn)一步細(xì)化“五級”監(jiān)督體系，暢通舉報渠道，落實獎懲措施，充分發(fā)揮每個員工的監(jiān)督作用，形成“全員抓監(jiān)督”的強(qiáng)大合力。各職能部室要統(tǒng)一政策尺度，統(tǒng)一檢查口徑，對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，信息要共享，措施要共定，整改要共督。要進(jìn)一步完善崗位輪換和強(qiáng)制休假制度?！傲魉桓?，戶樞不蠹”。對在同一信用社、同一崗位工作3年以上的員工進(jìn)行適度、適時的調(diào)整和交流，在一定程度上有利于預(yù)防和消除員工的違規(guī)行為，改變因在同一崗位上長期工作而陷入不良人際關(guān)系的影響，使他們能夠秉公辦事，踏實工作。二是完善信貸業(yè)務(wù)流程。要按照“決策科學(xué)，執(zhí)行有力，監(jiān)督有效，管理規(guī)范，相互制衡”的總體要求，進(jìn)一步規(guī)范貸款審批委員會議事規(guī)則，重點加強(qiáng)農(nóng)戶大額貸款的管理。要遵循“全過程、全方位監(jiān)督”的稽核理念，變事后監(jiān)督為事前風(fēng)險審查，讓稽核部門參與決策分析與審查，及時提出可行性的意見。要增加貸款審查人員對落實貸款條件和用款條件的監(jiān)督，信貸審查人員根據(jù)審批意見進(jìn)行審查認(rèn)定后交門柜會計進(jìn)行放款賬務(wù)處理；由會計、出納查驗借款人身份證原件，有效防止員工利用客戶原有貸款信息資料（授信記錄不因債務(wù)滅失而自動消失）違規(guī)發(fā)放頂名、冒名貸款。三要完善績效薪酬考核機(jī)制。要結(jié)合農(nóng)村信用社長期發(fā)展目標(biāo)，適度增加質(zhì)量考核分值，合理設(shè)立農(nóng)村信貸員等級考核指標(biāo)，按績效薪酬的一定比例收取農(nóng)戶貸款質(zhì)量管理調(diào)節(jié)基金，一定期間內(nèi)進(jìn)行考核發(fā)放，以此促進(jìn)和引導(dǎo)員工樹立長遠(yuǎn)發(fā)展意識。

加大責(zé)任追究，突出“三個堅持”。一是堅持“四個結(jié)合”不放松?；巳藛T要堅持做到定期檢查與隨機(jī)抽查、序時檢查和專項檢查、調(diào)閱資料與內(nèi)外核對、輔導(dǎo)教育與督促整改 “四個結(jié)合”，加強(qiáng)對信貸人員中“九種人”的排查，發(fā)現(xiàn)違規(guī)人員，要及時建議對其調(diào)換崗位或待崗處理。二是堅持嚴(yán)厲處罰不手軟。對貸前調(diào)查不全面、貸款審查不到位、貸款發(fā)放程序不合規(guī)、貸后管理措施不落實，不論是否形成風(fēng)險都必須嚴(yán)格問責(zé)。要組織信貸、財會、科技、稽核、人事等部門對發(fā)現(xiàn)的問題，進(jìn)行討論，嚴(yán)格責(zé)任認(rèn)定，不能出現(xiàn)“可談可講、可大可小、可寬可嚴(yán)”的現(xiàn)象，做到定性準(zhǔn)確，條款適當(dāng)，處罰合理。一旦定性，要對相關(guān)責(zé)任人堅持“三鐵兩見”，“寧聽千聲罵，不聽一片哭”，始終保持對違規(guī)問題的高壓態(tài)勢，提高稽核的權(quán)威性、制度的震懾力。三是堅持整改完善不走樣。對發(fā)現(xiàn)的問題要及時采取掛薪、待崗、調(diào)整、免職等手段落實具體責(zé)任人加以整改，對一時不能整改的要制定切實可行的規(guī)劃方案，限期整改，要建立問題銷號制度和部門聯(lián)督、聯(lián)辦長效機(jī)制，使其始終處于掌控之中?；瞬块T要定期對發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行歸納總結(jié)，提出針對性改進(jìn)措施，遞交相關(guān)部門加以研究，以此促進(jìn)農(nóng)村信用社又好又快發(fā)展。

淺談當(dāng)前農(nóng)村信用社信貸稽核工作的難點及對策(2009-07-06 22:04:39)轉(zhuǎn)載

分類： 信合言論 標(biāo)簽：

雜談

眾所周知，農(nóng)村信用社的主要資產(chǎn)是信貸業(yè)務(wù)，它是農(nóng)村信用社創(chuàng)造效益、壯大實力的主渠道，同時，信貸業(yè)務(wù)也是操作風(fēng)險多發(fā)環(huán)節(jié)。因此，加強(qiáng)信貸稽核，對于保證信用社的信貸資產(chǎn)安全，提高信貸業(yè)務(wù)的風(fēng)險防范水平，都起著至關(guān)重要的作用。筆者就如何強(qiáng)化信用社信貸稽核，充分發(fā)揮稽核工作對于信貸業(yè)務(wù)的監(jiān)督、指導(dǎo)作用，談?wù)勛约捍譁\的看法：

一、當(dāng)前信貸管理工作存在三個弊端：

弊端之一：貸款“三查制度”未落實到位。部分信貸人員缺乏責(zé)任心，不深入客戶的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)去認(rèn)真審查、核實借款戶的基本情況，造成評級授信走過場；貸款審批小組成員在貸款審批時不能對信貸人員提供的借款資料進(jìn)行認(rèn)真、專業(yè)的審視；貸后檢查則只是撰寫一份貸后檢查報告完事。在對借款戶催收貸款時，才發(fā)現(xiàn)貸戶不能按時還貸或不能正常結(jié)息，但為時已晚。

弊端之二：制約機(jī)制不健全。多數(shù)基層信用社未認(rèn)真履行審貸分離制度。在貸款受理、調(diào)查、審查、審批、放款、貸后檢查、風(fēng)險管理、資產(chǎn)保全、檔案管理各個環(huán)節(jié)上，普遍存在崗位混淆、一人多崗現(xiàn)象，無法形成各自之間相互制約的機(jī)制。部分信用社的貸款權(quán)限設(shè)置形同虛設(shè)，信貸員發(fā)放超越權(quán)限的貸款，一個人參與調(diào)查，一個人決定貸與不貸，信用社負(fù)責(zé)人和審批小組成員礙于情面，基本不持異議，只是在審批記錄簿上簽簽字而已。先發(fā)放，后審批的現(xiàn)象也不足為怪。

弊端之三：信貸隊伍建設(shè)滯后。一是基層社信貸人員人少事多。近幾年，隨著信用社信貸業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，信貸人員不足的矛盾日益突出，大部分信貸員包村數(shù)量都在4個以上，最多的包8個行政村。這樣的人員配置，何談精細(xì)的信貸管理？二是信貸人員素質(zhì)不高。目前，由于信用社員工進(jìn)出渠道不暢，部分信貸人員，無論是專業(yè)水平、知識層次，還是年齡結(jié)構(gòu)、思想道德水平，已經(jīng)不能完全適應(yīng)當(dāng)前信貸業(yè)務(wù)快速發(fā)展的要求，從而主觀或客觀地為信貸管理帶來風(fēng)險。

二、當(dāng)前信貸稽核工作面臨的兩大困難

困難之一：信貸稽核工作量大、人員少，難以有效控制信貸風(fēng)險。以某聯(lián)社為例，該聯(lián)社貸款余額約18億元，僅配置了9名稽核員，基本上是一個稽核員就要承擔(dān)幅員面積涵蓋上百個行政村，貸款余額2個億，貸款戶數(shù)多達(dá)3萬戶的工作量，并且還要承擔(dān)對財務(wù)會計、經(jīng)營管理等方面的稽核，以及各種專項稽核、本股室的一些應(yīng)付工作，并不時被市聯(lián)社抽調(diào)參加對其他聯(lián)社的稽核。造成現(xiàn)有稽核人員只能應(yīng)付性的完成一些常規(guī)的和專項的工作任務(wù)，無法達(dá)到對信貸業(yè)務(wù)的序時稽核和全過程的動態(tài)監(jiān)督，更無法主動對信貸管理的“過程”進(jìn)行分析并從中查找原因，難以查找更深層次的漏洞。

困難之二：信貸稽核中的阻力較大?；鶎悠毡橹匦刨J任務(wù)完成，輕合規(guī)操作，稽核人員對基層信用社的違規(guī)操作現(xiàn)象進(jìn)行暴露或處理時，不可避免會受到以下兩個方面因素的制肘：一是在現(xiàn)行的嚴(yán)格的任務(wù)考核制度下，不少信用社主任和信貸人員在一定程度上存在著重發(fā)展、輕防范，重投放、輕管理，重結(jié)果、輕過程的思想。甚至少數(shù)干部職工存在著“只要效益好，違點規(guī)無所謂”的極端錯誤認(rèn)識，為了追求業(yè)績，大搞以貸收息，違規(guī)展期，違規(guī)借新還舊，違規(guī)調(diào)整五級分類形態(tài)，等等。集體違規(guī)、統(tǒng)一違規(guī)大面積違規(guī)現(xiàn)象的存在，讓稽核人員面臨“法不責(zé)眾”的困局?；肆Χ冗^大，處罰面過寬，勢必會造成與基層社關(guān)系的緊張，影響基層員工的積極性；二是信貸業(yè)務(wù)是信用社創(chuàng)造效益的主要渠道，信貸稽核牽動著幾乎每一個員工的神經(jīng)。如果暴露問題過多，就會影響到聯(lián)社的經(jīng)營效益，從而導(dǎo)致自身經(jīng)濟(jì)利益受損。

三、對當(dāng)前信貸稽核工作提出四條對策：

一、確立信貸風(fēng)險防范前移策略。

一是控制信貸操作風(fēng)險。主要是變信貸事后檢查性稽核為事前預(yù)防性稽核、事中阻滯性稽核。如：大額貸款調(diào)查與發(fā)放參與監(jiān)督，從源頭上嚴(yán)把信貸發(fā)放關(guān)，堵住違規(guī)、避免違規(guī)；加強(qiáng)對違約貸款的清理，發(fā)現(xiàn)貸款逾期或未按時結(jié)息，要及時敦促信貸人員采取維權(quán)措施，對不良貸款突然大幅上升的信用社要及時重點稽核、專項稽核。

二是降低決策風(fēng)險。改變現(xiàn)有管理體制，讓稽核部門參與到對聯(lián)社的信貸業(yè)務(wù)經(jīng)營決策進(jìn)行分析與審查，及時提出可行性的意見，在關(guān)口上控制基層為完成目標(biāo)任務(wù)而違規(guī)的沖動。如經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)不穩(wěn)定因素、社會信用環(huán)境不佳時，稽核部門應(yīng)及時建議控制貸款投放量指標(biāo)。

三是嚴(yán)防道德風(fēng)險?；瞬块T要嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行信貸人員的定期輪崗和強(qiáng)制休假制度；搞好信貸人員離任審計；加強(qiáng)對信貸人員中“九種高危人員”的排查，對發(fā)現(xiàn)的“九種高危人員”，要及時建議對其調(diào)換崗位或待崗處理。

二、加大信貸違規(guī)責(zé)任追究力度。

為根治信貸管理中違規(guī)違紀(jì)不斷、重復(fù)問題屢查屢犯等不良現(xiàn)象，必須強(qiáng)化信貸責(zé)任追究，嚴(yán)懲信貸違規(guī)行為，加大違規(guī)違紀(jì)成本，使有違規(guī)意向的信貸員不能為，也不敢為，實現(xiàn)防范信貸內(nèi)部風(fēng)險的目的。對貸款審查不嚴(yán)，貸后管理不善，造成信用社資產(chǎn)損失的，要嚴(yán)格追究其經(jīng)濟(jì)責(zé)任與行政責(zé)任。對于置省聯(lián)社經(jīng)營管理禁令于不顧，發(fā)放假名（假身份證）、假地址、冒名、頂名、化名貸款，自批自貸、互批互貸，偽造虛假信貸申報材料，違規(guī)向關(guān)系人發(fā)放貸款，未經(jīng)批準(zhǔn)核銷呆賬貸款的情況，要立即向縣聯(lián)社匯報，頂格處理。在工作中，做到定期檢查與隨機(jī)抽查相結(jié)合，序時檢查和專項檢查相結(jié)合。對重點社、重點人員存在的重點問題，重點進(jìn)行檢查，嚴(yán)格責(zé)任認(rèn)定和責(zé)任追究，做到發(fā)現(xiàn)一個查處一個，始終對違規(guī)現(xiàn)象形成高壓態(tài)勢。通過監(jiān)督檢查和責(zé)任追究，使信貸人員逐步養(yǎng)成按制度辦理貸款、管理貸款的良好工作習(xí)慣，轉(zhuǎn)變隨心所欲的工作作風(fēng)。

三、不斷更新思想觀念，實現(xiàn)四方面轉(zhuǎn)變

一是稽核理念從檢查監(jiān)督型向管理服務(wù)型轉(zhuǎn)變。稽核工作既有監(jiān)督檢查的職能，也有服務(wù)和輔導(dǎo)的職能。對稽核工作中當(dāng)時能糾改的一般性問題，要現(xiàn)場幫助其糾改，防止問題越積越多；稽核工作結(jié)束后，稽核人員要及時為基層信貸人員解答相關(guān)的業(yè)務(wù)知識難題，傳授相應(yīng)的業(yè)務(wù)技能。如示范貸款業(yè)務(wù)操作流程，信貸資料的收集、歸檔，貸后檢查報告的撰寫方法，借新還舊、貸款展期的要求等。另外，對于操作不合規(guī)受到處罰的人員，要在思想上多予關(guān)心，幫助其分析自身的不足，鼓勵其樹立信心，認(rèn)真工作。對工作進(jìn)步明顯的人員，要及時進(jìn)行表揚，樹立榜樣。

二是稽核手段以合規(guī)性檢查為主向以風(fēng)險性稽核為主轉(zhuǎn)變。在繼續(xù)加大對信用社及信貸人員執(zhí)行信貸方針政策、法律法規(guī)、規(guī)章制度等情況的合規(guī)性檢查的基礎(chǔ)上，稽核人員要不斷強(qiáng)化自身學(xué)習(xí)，學(xué)會運用定性和定量的分析方法，對貸款的各種風(fēng)險因素、風(fēng)險性質(zhì)及風(fēng)險程度進(jìn)行識別和測定。在此基礎(chǔ)上，對貸款運營各環(huán)節(jié)和各種狀態(tài)下的風(fēng)險信息進(jìn)行收集、整理、識別、反饋，根據(jù)事前設(shè)置的風(fēng)險控制指標(biāo)變化所發(fā)出的警示性信號，對影響貸款安全的主要風(fēng)險信號進(jìn)行前瞻性判斷，提示信用社制訂處置方案，落實各環(huán)節(jié)的責(zé)任，提出防范和控制風(fēng)險的預(yù)防性和補(bǔ)救性措施。

三是稽核方式從現(xiàn)場檢查逐漸向非現(xiàn)場動態(tài)監(jiān)測轉(zhuǎn)變。要在注重現(xiàn)場檢查的同時，借助科技、第三方反饋等諸多手段，實現(xiàn)對信貸業(yè)務(wù)操作非現(xiàn)場動態(tài)監(jiān)督。一是建立遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實現(xiàn)遠(yuǎn)程異動流水非現(xiàn)場監(jiān)督，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)操作人員的遠(yuǎn)程監(jiān)督與控制；二是采取調(diào)閱監(jiān)控錄像等方式取證，對信貸人員的操作合規(guī)性進(jìn)行抽查；三是充分利用信用社內(nèi)勤、社會監(jiān)督員等人力資源，建立起強(qiáng)大的非現(xiàn)場審計信息收集網(wǎng)絡(luò)。

四是稽核內(nèi)容實現(xiàn)從賬面稽核為主向外查外對為主轉(zhuǎn)變。要逐戶下村入戶核對，嚴(yán)防信貸管理出現(xiàn)人為風(fēng)險。著重稽核外部貸款的真實性，考察外部客戶的實際償債能力，檢查貸款發(fā)放是否合規(guī)；核對借款人的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，抵押物是否完好，檢查貸后管理是否認(rèn)真；認(rèn)真入戶調(diào)查貸款呆帳核銷，核對貸款損失的真實性，檢查呆帳核銷是否隨意，是否存在違紀(jì)現(xiàn)象。

四、加強(qiáng)稽核體系建設(shè)，突出稽核工作的力度和作用

(一)創(chuàng)新稽核機(jī)制，提高稽核獨立性。一是根據(jù)查防案件的客觀需要，按照“上收一級，下查一級”的原則，建立更具超脫地位的稽核工作模式，避免信貸稽核工作受到不必要的干擾。二是建立查、防、處、糾功能一體化的稽核反應(yīng)機(jī)制，減少稽核時滯和梗阻。三是建立中長期稽核規(guī)劃，合理搭配臨時性稽核項目，減少非目標(biāo)性稽核事務(wù)，使稽核部門獨立高效地行使職能。

(二)設(shè)立信貸專職稽核。根據(jù)農(nóng)村信用社稽核部門服務(wù)范圍，工作量的實際情況，合理確定稽核人員職數(shù)，在此基礎(chǔ)上，選拔有較強(qiáng)的分析能力、判斷能力，作風(fēng)正派、堅持制度，信貸、計算機(jī)業(yè)務(wù)精通的稽核人員，集中調(diào)用，組成信貸專職稽核員隊伍，制定專門的信貸稽核考核辦法，在全縣范圍內(nèi)對信貸資產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)行經(jīng)常性、專門性的

第五篇：電信運營管理之變革

電信運營管理之變革

Frost&Sullivan(中國)公司 王煜全 張闖

電信運營市場出現(xiàn)的競爭性的根本轉(zhuǎn)變不僅對運營商在新業(yè)務(wù)的推出方面提出了新的要求，傳統(tǒng)的電信運營管理也正面臨著新的考驗。國內(nèi)幾大電信運營商剛剛從政府的蔭庇下脫胎不久，雖然運營組織結(jié)構(gòu)上略有差異，但運營管理水平基本相同，都和國際的管理水平相差甚遠(yuǎn)。并且在新的競爭環(huán)境下，管理水平先天不足的矛盾越來越嚴(yán)重，機(jī)構(gòu)設(shè)置復(fù)雜臃

腫，部門職能界限不清，業(yè)務(wù)管理交叉重復(fù)，已經(jīng)給新業(yè)務(wù)的開展帶來了重重的壓力。電信運營管理的變革成為電信改革的當(dāng)務(wù)之急。

一、傳統(tǒng)運營管理的弊端

在現(xiàn)時的競爭狀態(tài)中，傳統(tǒng)運營管理的一些弊端已經(jīng)顯現(xiàn)。包括：

前后臺管理脫節(jié)。

電信服務(wù)越來越要求一站式的服務(wù)或者整體打包式的服務(wù)，當(dāng)電信管理中前臺的業(yè)務(wù)提供、定單處理、客戶關(guān)懷等和客戶與業(yè)務(wù)營銷密切相關(guān)的管理內(nèi)容和后臺的網(wǎng)絡(luò)管理、資源調(diào)配以及IT支撐不能很好的配合時，使業(yè)務(wù)的提供不能實現(xiàn)，不能做到前后臺的協(xié)調(diào)一致與緊密配合，業(yè)務(wù)流程往往因為前后臺管理的脫節(jié)導(dǎo)致服務(wù)流的中斷或者意想不到的運營故障。

基礎(chǔ)設(shè)備“七國八制”，新舊管理系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，導(dǎo)致新業(yè)務(wù)無法加載到老系統(tǒng)之上。

“新業(yè)務(wù)，新部門，新人馬”是各家電信運營商在開展新業(yè)務(wù)方面的現(xiàn)時狀態(tài)。這說明了新業(yè)務(wù)的執(zhí)行無法實現(xiàn)與原有業(yè)務(wù)部門的融合問題。由此導(dǎo)致的一個直接后果則是：人員越來越龐大，機(jī)構(gòu)越來越臃腫，資源利用率低下。

新業(yè)務(wù)操作隨意性大，沒有科學(xué)的決策管理機(jī)制。

比如說當(dāng)電信運營商要推出新業(yè)務(wù)時，很多情況下都是通過以下方式來提出：“我開發(fā)了一項新業(yè)務(wù)，我認(rèn)為用戶會需要它，我想這樣推推看”，或者“某運營商針對一個特定用戶推出了一項新業(yè)務(wù)，還有價格上的優(yōu)惠，我們也推出一個試試看吧！”。這是屬于典型的“拍腦門決策，拍胸脯推廣，一看市場沒有反應(yīng)就拍屁股走人”的“三拍”管理方式。由此導(dǎo)致的資源浪費可想而知。

二、電信運營管理進(jìn)化的步伐

在電信運營管理進(jìn)化的變革速度方面，后臺的改進(jìn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于前臺。

目前國內(nèi)的幾大運營上幾乎都認(rèn)識到了運營管理的重要性，同時他們也都認(rèn)識到了建設(shè)以IT技術(shù)為依托的信息支撐系統(tǒng)的重要性。BOSS、OSS/BSS、OA、CRM系統(tǒng)、綜合營帳系統(tǒng)??仿佛一夜之間，中國的電信運營商乘借著諸多時髦的系統(tǒng)就實現(xiàn)了和國際的接軌，并完成了企業(yè)國際化的改造。但系統(tǒng)是生硬的，人是鮮活的，中國電信運營企業(yè)的國際化之路還很漫長，其中運營管理理念的變革更不是一蹴而就的。中國電信運營企業(yè)的管理平臺的后臺建設(shè)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于前臺，我們預(yù)見，后臺的建設(shè)也很快會達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)。從ITU-T的TMN到TMF的eTOM，從網(wǎng)絡(luò)資源到業(yè)務(wù)流程，都有很全面的國際標(biāo)準(zhǔn)在指導(dǎo)著我們的建設(shè)，但真正管理上的現(xiàn)代化確是要實現(xiàn)人們觀念和習(xí)慣的徹底改變。IT標(biāo)準(zhǔn)化和管理標(biāo)準(zhǔn)化的協(xié)調(diào)一致將是未來電信運營商要解決的問題。

電信運營管理進(jìn)化的變革缺乏整體性，缺乏高度。

運營管理包括IT系統(tǒng)管理，業(yè)務(wù)模式管理，營銷與客戶管理等諸多方面。如何實現(xiàn)全盤有效管理，并提升整體管理的高度，這是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，此間運營商將面臨一系列的難題。這些難題在作為基礎(chǔ)運營商時問題還不大，但是要想迅速開發(fā)新的增值業(yè)務(wù)，則將難以整合現(xiàn)有操作。因此電信運營的管理進(jìn)化過程應(yīng)該是一個系統(tǒng)的過程。例如，某省級電信運營公司在進(jìn)行運營支撐系統(tǒng)(BOSS)集中化改造過程中，發(fā)現(xiàn)歷史系統(tǒng)中遺留著上千個用戶數(shù)據(jù)的計費單據(jù)無法交割，原因是這些用戶數(shù)據(jù)是歷史某個特定時段內(nèi)，電信運營進(jìn)行了一次當(dāng)時無法計費的促銷活動，導(dǎo)致歷史數(shù)據(jù)無法得到升級；還有些運營商，面對競爭的激烈，為了爭奪用戶，短時間內(nèi)一股腦的開通了數(shù)十項的優(yōu)惠服務(wù)，最后導(dǎo)致有些服務(wù)只有幾十個用戶，這樣對業(yè)務(wù)管理的盲目性最終結(jié)果就是搬起石頭砸自己的腳。

電信運營管理進(jìn)化的變革沒有考慮到電信業(yè)務(wù)本身的特點。

事實上，一個標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)模式推出和管理，應(yīng)該是包括以下程序：確定用戶需求與市場潛力；根據(jù)市場價值鏈確定業(yè)務(wù)模式；根據(jù)業(yè)務(wù)模式調(diào)整管理流程；最后根據(jù)管理流程的變化來決定IT系統(tǒng)的改變?？梢娺@一系列的變革都是以市場和客戶需求為導(dǎo)向的，而IT技術(shù)只是對這種需求的滿足和提供支撐。電信服務(wù)自身有其特殊性，比如電信服務(wù)中推廣的是產(chǎn)品，但用戶買的業(yè)務(wù)是各種服務(wù)，同時電信市場客戶細(xì)分的一個原則就是一個細(xì)分的利益不能損害另一個細(xì)分的利益，這也和不同的產(chǎn)品間，服務(wù)互有交叉有關(guān)系。

三、我們的建議

為了改善傳統(tǒng)管理的弊端，使新業(yè)務(wù)的推出更加順利，管理更富有效率，我們提出以下建議：

第一步，確定未來運營商的理想架構(gòu)

圖1 未來電信運營商的理想架構(gòu)

Frost & Sullivan(中國)公司深入研究國際主流運營商的組織結(jié)構(gòu)與管理模式，同時參考了國際上公認(rèn)的eTOM模型，并結(jié)合國內(nèi)電信運營商組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，提出了圖1所示的未來電信運營商的理想架構(gòu)。理想架構(gòu)的確定對電信運營管理的變革具有重要的意義。只有事先明確了方向，并且對未來達(dá)成了廣泛一致的共識，才能對目標(biāo)過程進(jìn)行分解，有步驟、有方法、有成效的完成目標(biāo)。

第二步，審視現(xiàn)有架構(gòu)的功能，并將其與理想架構(gòu)進(jìn)行對應(yīng)比較

現(xiàn)有的電信組織架構(gòu)和管理模式已經(jīng)存在多年，既然存在就有它一定的合理性。但我們所處的競爭與市場環(huán)境正在發(fā)生著巨大的變化，原有的管理組織架構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)新的環(huán)境，并且如果一夜之間完成未來的電信運營商的理想架構(gòu)演進(jìn)也是不可能完成的任務(wù)。所以現(xiàn)在電信運營商應(yīng)該認(rèn)真審視的就是自身現(xiàn)有的架構(gòu)功能有那些不完善的地方，并時刻與未來的理想模型進(jìn)行參照。這樣一個過程非常重要。現(xiàn)有的電信運營商的組織結(jié)構(gòu)、管理功能和有些部門設(shè)置重疊，直接導(dǎo)致的結(jié)果就是當(dāng)開展新業(yè)務(wù)時，有些工作沒人做，有些工作大家搶著做。因此，電信運營商的當(dāng)務(wù)之急就是界定自己現(xiàn)有組織架構(gòu)中各部門的準(zhǔn)確職能，同時參考eTOM的標(biāo)準(zhǔn)，盡快實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。

第三步，對中間過渡態(tài)進(jìn)行評估，并最終實現(xiàn)向理想架構(gòu)的演進(jìn)

圖2 未來電信運營商理想組織架構(gòu)的演進(jìn)與實現(xiàn)

現(xiàn)有的電信運營商的管理架構(gòu)向理想的管理組織架構(gòu)演進(jìn)過程中，要涉及到不同的中間過程和步驟，對中間過渡狀態(tài)的評估和有效實現(xiàn)，是實現(xiàn)演進(jìn)的關(guān)鍵?，F(xiàn)有組織架構(gòu)管理職能的對應(yīng)，業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)IT支撐架構(gòu)對業(yè)務(wù)職能部門的支撐，這些環(huán)節(jié)都是運營商應(yīng)該重點考慮的中間內(nèi)容。圖2顯示了未來電信運營商理想組織架構(gòu)的演進(jìn)與實現(xiàn)過程。其中的任何一個環(huán)節(jié)都是電信運營管理研究的核心課題，也直接影響到了電信運營管理變革的成敗。

四、運營商顧慮與解析

大權(quán)旁落

在對傳統(tǒng)運營管理架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革的過程中，管理者可能懷有隨著原有狀態(tài)被打破后，自己大權(quán)旁落的擔(dān)心。但是我們認(rèn)為，這種擔(dān)心是不必要的。在原有管理架構(gòu)中，由于彼此溝通的不順暢，管理權(quán)限其實受到了非常大的限制，同時也被下游“分流”。新的管理架構(gòu)中，管理流程更加透明化，管理者不僅不必局限于原有的對具體事務(wù)的處理，而且可以實現(xiàn)與各部門的互動，從而擴(kuò)大自身的影響力，將思考的重點完全放在決策上，對運營管理的整體狀態(tài)也能有更清晰的認(rèn)識。

而我們的建議認(rèn)為，電信運營管理的變革應(yīng)該是“和風(fēng)細(xì)雨”式的漸進(jìn)過程，其主要思想是在不改變現(xiàn)有架構(gòu)的基礎(chǔ)上，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，同時應(yīng)該強(qiáng)調(diào)各職能部門管理功能的完善?！氨╋L(fēng)驟雨”式的變革往往會給電信運營商帶來意向不到的風(fēng)險和災(zāi)難。

整體改不如局部改

為了控制改革的風(fēng)險，管理者往往存有“就事論事”的處事思維，通常只針對具體問題做出改動。我們進(jìn)行相關(guān)的咨詢服務(wù)時，有些運營商的部門領(lǐng)導(dǎo)的確有很強(qiáng)烈的變革欲望，但一旦這種變革涉及到其他的部門時，變革的顧慮就會接踵而至。但是事實上，電信運營是一個全盤緊密融合的協(xié)調(diào)系統(tǒng)，需要各個傳輸節(jié)點的緊密配合。針對某一具體節(jié)點的改變，如果在下一個傳輸點遭遇滯留，并不能達(dá)到預(yù)期效果，由此導(dǎo)致的最終后果其實是“局部改就是不改?！?/p>

Frost & Sullivan(中國)公司正在積極的尋求業(yè)內(nèi)最廣泛的合作，對電信運營管理的變革進(jìn)行全方位的研究，公司即將出版的研究報告——《中國電信運營企業(yè)理想組織架構(gòu)的演進(jìn)》會對電信運營管理變革和組織架構(gòu)演進(jìn)等諸多問題進(jìn)行詳細(xì)分析和研究，并給出我們的答案。