第一篇：公司管理變革心得體會

公司管理變革心得體會

作為棗建的一名員工，這次管理變革讓員工，既要做到歸零，遵守企業(yè)的制度，還要不斷的學習、懂得感恩。仔細想來，我已經(jīng)在棗建集團的工作崗位上渡過了14載春秋。繁瑣的工作中，有著艱辛的汗水，也有著成功的喜悅??有時忙起來自己就會覺得什么事情都湊到一塊，忙得不知從何做起，想起來就覺得很煩躁，恨不得自己能有三頭六臂。可在聽李強教授的演講過程中，讓我懂得了：凡事順其自然，遇事處之泰然，得意之時淡然，失意之時坦然，艱辛曲折必然，歷盡滄桑悟然的道理。由此，我也想到了我自己。

目前，企業(yè)正面臨最困難的時期，很多職工面對自己的崗位工作，都沒有積極性，完全是當作完成任務(wù)一樣來準備；當談到收入、福利等敏感的問題時，不從自身找原因，總是習慣性的怨天尤人。聽了成教授的演講，再想想現(xiàn)在職工的這些消極的表現(xiàn)，確實很值得自己深思熟慮。我開始懂得，也希望大家都能夠懂得，不管自己是在什么崗位，如果在遇到問題時只是不停的抱怨，在解決問題上只能起相反的作用，最終問題還要面對，結(jié)果自己也會工作地很辛苦。如果用一種積極的、良好的心態(tài)去對待身邊的人和事，自己不僅能從工作中獲得快樂，也能起到事半功倍的效果?，F(xiàn)在，我也積極地調(diào)整自己的心態(tài)、思想，當再出現(xiàn)某種消極的心態(tài)時，總是不停的暗示自己，因為工作中不只是業(yè)務(wù)上需要不斷學習，還有很多困難等著我們一起面對，我會努力的工作，把每一次困難當作人生積累經(jīng)驗的機會。

企業(yè)文化建設(shè)的主體是人，事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在人，人是企業(yè)管理的出發(fā)點和歸宿?！耙匀藶楸尽钡睦砟罹褪且獙⒐芾淼膶ο笠浴拔铩睘橹行霓D(zhuǎn)向以“人”為中心，把尊重人、愛護人、關(guān)心人作為基本出發(fā)點。在尊重人的價值，愛護人的成長，關(guān)心人的生活，滿足員工的物質(zhì)和精神需求，規(guī)范員工行為的基礎(chǔ)上，培養(yǎng)員工積極向上的精神風貌，最大限度地激發(fā)和調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，增強凝聚力，發(fā)揮共同意志和目標追求的精神力量作用，形成工作合力，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。努力營造尊重知識、尊重人才的氛圍，提倡團隊精神和共同進步，進一步加深以“敬業(yè)”為核心的價值理念和“團結(jié)、勤奮、忠誠、嚴謹、創(chuàng)新”的企業(yè)精神的理解。

企業(yè)文化建設(shè)作為一種潛在的意識形態(tài)，它滲透于企業(yè)經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)，企業(yè)的發(fā)展過程就是企業(yè)文化建設(shè)的過程。在企業(yè)發(fā)展過程中，如果沒有鐵的紀律, 沒有一套規(guī)范的行為，工作效益就無法提高，也沒辦法創(chuàng)造一個良好的工作氛圍。因此，要以嚴格的規(guī)章制度來約束人，統(tǒng)一員工行為。特別是員工要杜絕懶散作風，要遵守作息時間，發(fā)揚信合人勤勞的優(yōu)良傳統(tǒng)，為客戶提供一個良好的服務(wù)環(huán)境。

技術(shù)研發(fā)部：孫惠

2012年8月12日

第二篇：變革管理

創(chuàng)作一個具有說服力的故事

在變革管理思想中，對于創(chuàng)作一個具有說服力的變革故事、將其傳達給員工，并在不斷進行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評價。這當然是有益的忠告，但在實際操作中，為了達到預(yù)期的效果，還需要克服三種缺陷。

1.能激勵你的變革故事卻不能激勵你的大多數(shù)員工。我們注意到，長期以來，有兩種類型的變革故事在企業(yè)組織中宣講得最多。第一種是“從優(yōu)秀到卓越”的故事：大致是這種說法，“我們的傳統(tǒng)優(yōu)勢已經(jīng)被激烈的競爭和不斷變化的客戶需求侵蝕殆盡；如果我們進行變革，我們就能重新奪回自己的市場領(lǐng)導地位?！钡诙N是“打翻身仗”的故事：“我們的業(yè)績低于行業(yè)標準水平，為了生存，就必須大刀闊斧地進行變革。通過開發(fā)利用我們現(xiàn)有的資產(chǎn)和贏得發(fā)展權(quán)，我們就能跨入本行業(yè)最優(yōu)秀企業(yè)的行列?！?/p>

根據(jù)直覺，這兩類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達到變革領(lǐng)導者所期望的效果。社會科學領(lǐng)域的許多杰出思想家（如DanahZohar）的研究顯示，當詢問管理者和員工，激勵他們努力工作的最大動機是什么時，他們同樣都將這些動機分為五種影響形式——對社會的影響（例如，建設(shè)社區(qū)和管理資源）；對客戶的影響（例如，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)）；對企業(yè)及其股東的影響；對工作團隊的影響（例如，創(chuàng)造一種人性化的環(huán)境）；以及對“我”個人的影響（我的職業(yè)發(fā)展、薪水和獎金）。

這種研究結(jié)果對于變革領(lǐng)導者具有深刻的啟示意義。領(lǐng)導者所關(guān)心的動機（通常他或她傳達給別人的訊息至少有80％都基于這種動機）與激勵廣大員工為變革計劃投入額外精力的主要動機大約有80％都接不上軌。變革領(lǐng)導者需要宣講一種能夠覆蓋員工動機的所有五個方面的變革故事。如果做到了這一點，他們就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才?？疾煲幌乱患掖笮兔绹鹑诜?wù)企業(yè)的一項成本削減計劃。該計劃開始時采用的變革故事標記了一些與企業(yè)的競爭地位和未來前景有關(guān)的常規(guī)邏輯框圖。該計劃實施三個月以后，管理層因為員工對計劃的抵制而感到灰心喪氣。變革團隊只好群策群力，重新改寫了變革故事，其中包括了與社會（例如，供給能買得起的住房）、客戶（減少出錯率，更具有競爭性的價格）、本企業(yè)（支出不斷增加，超過了收入的增長速度，因此不具有可持續(xù)性）、工作團隊（減少重復，增加授權(quán)）以及員工個人（更具有吸引力的工作）有關(guān)的要素。

這種比較簡單的、方法上的改變使員工的積極性在一個月內(nèi)從35.4％提高到了57.1％，成本削減計劃得以順利實施，在第一年就實現(xiàn)了效率提高10％的成效——其進展速度遠遠超過了最初的預(yù)期。

2.你最好讓他們?nèi)鴮懰麄冏约旱墓适?。抱著良好愿望的變革領(lǐng)導者投入大量時間來傳達自己的變革故事。路演、員工大會和企業(yè)網(wǎng)站就是幾種經(jīng)常采用的傳達方法。當然，變革故事（以五種方式宣講）確實需要傳達出來，但是，我們提供的洞見是，投入到傳達變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。

在一項著名的行為學實驗中，研究者向一半的參與者每人隨機派發(fā)一組彩票號碼，同時要求另一半?yún)⑴c者在一張空白彩票上填寫自己想要的任何號碼。在馬上就要抽取中獎號碼之前，研究者提議從彩票持有者手中買回彩票。結(jié)果是：無論在哪個地區(qū)或針對何種人群進行此項實驗，研究者總是會發(fā)現(xiàn)，為了從那些擁有自己的號碼的參與者手中買回彩票，他們不得不支付比其他人至少高五倍的價錢。

這種結(jié)果揭示出了人類天性中的某種特點：對于我們自己做出的選擇，我們更愿意承擔其后果（這種愿望增大的比率幾乎達到5∶1）。變革管理采用的一些常規(guī)方法低估了這種影響。理性的思考者認為，讓其他人自己去發(fā)現(xiàn)他（或她）已經(jīng)知道的事情完全是浪費時間——為什么不能直接告訴他們結(jié)果并按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動變革所必需的，它源于一種對答案的擁有感。

在英國石油公司（BP），為了開發(fā)一種針對一線領(lǐng)導人的綜合培訓計劃，在做出每一項決策時，設(shè)計該計劃的每一個關(guān)鍵成員都要參與其中，從而給予他們一種“為自己的彩票選號”的感覺。采用這種模式，歷時一年半才完成了該培訓計劃的設(shè)計，但花費的時間物有所值：在目前的執(zhí)行過程中，該培訓計劃在英國石油公司的同類計劃中獲得了最高評價。來自全公司的250多名高管人員主動參與講授培訓課程，更重要的是，根據(jù)其頂頭上司和下屬員工兩方面的評價，已經(jīng)參加過該計劃培訓的管理人員在績效表現(xiàn)上的得分始終高于未參加該計劃培訓的管理人員。

3.采用具有“正面”和“負面”特點的變革故事，以創(chuàng)造真正的活力?！盎谌秉c和不足”的變革方法——甄別問題、分析錯誤所在以及如何改正它，制定計劃，然后采取行動——已成為在商學院講授的一種最重要的變革模式，大概也是被大多數(shù)企業(yè)組織所認可的一種變革模式。但是，研究表明，一個重點關(guān)注缺點和錯誤的變革故事會招致責備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發(fā)員工參與變革的熱情和體驗。

事實上，人類的自我感覺總是比實際的好——這種現(xiàn)象在心理學中被稱為“自我服務(wù)偏向”。

這種情況導致了“基于建構(gòu)理論”變革方法的興起，該方法的變革流程是發(fā)現(xiàn)（發(fā)現(xiàn)什么是最好的）、夢想（想象可能會是什么）、構(gòu)思（探討應(yīng)該是什么樣），以及命運（創(chuàng)造未來）。采用這種變革方法的問題是，過分強調(diào)積極因素可能會導致愿景和影響被淡化。原因在于，作為人類的天性，我們更愿意為了避免失去我們已有的東西而去冒險，而不是為了獲得更多的東西而甘冒風險。對于促使行為發(fā)生改變而言，一定程度的憂慮是有幫助的。

我們認為，變革管理領(lǐng)域已經(jīng)將“基于缺點和不足”與“基于建構(gòu)理論”這兩種變革方法和變革故事人為地分離開來。盡管一般不可能規(guī)定這種分離應(yīng)該如何將正面（積極）和負面（消極）的訊息區(qū)分開（因為它在任何特定變革計劃的背景中都將是特殊的），但我們強烈建議，變革管理者不要在一個方向或另一個方向上偏離得太遠?？疾煲幌峦ㄓ秒娖鳎℅E）前首席執(zhí)行官杰克．韋爾奇的做法，他直接提出問題，“這里出了什么問題？”（業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)部門，組織壁壘驅(qū)動的行為，等等），以及“想象一下可能會是什么樣”（在每一項業(yè)務(wù)、開放性和責任性上成為第一名或第二名）。

第三篇：管理變革趨勢

管理變革趨勢

經(jīng)濟全球化的本質(zhì)是市場經(jīng)濟的全球一體化。中國本土企業(yè)，要想在未來的全球化市場經(jīng)濟競爭中占據(jù)一席之地，管理的效率將成為其決定因素之一。要想獲得企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，就必須把握現(xiàn)代企業(yè)管理的變革大趨勢。

1、管理目標的變革：由追求利潤最大化的短期目標向以追求整體價值最大化的戰(zhàn)略性目標轉(zhuǎn)變。

管理理論產(chǎn)生的初始目標便是提高生產(chǎn)作業(yè)的效率，隨后，管理理論便一直以此為核心，而效率最大化最直接的、最具體的體現(xiàn)便是利潤的最大化。然而，伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，特別是新經(jīng)濟現(xiàn)象的出現(xiàn)，使得實業(yè)界開始對這種純粹的追求短期利潤最大化的目標產(chǎn)生了懷疑，因為短期的利潤追求往往會縮短企業(yè)的生命周期，“拔苗助長”、“生命”透支使得企業(yè)最終得不償失。與此同時，管理理論界也開始對效率是否是管理的唯一目的產(chǎn)生了懷疑，并通過不斷的實驗最終提出了“可持續(xù)發(fā)展”的現(xiàn)代企業(yè)管理理念。長遠的、既注重經(jīng)濟效益最大化又注重社會效益最大化的管理目標浮出了水面。管理的目標也最終由追求短期利潤最大化轉(zhuǎn)向了追求企業(yè)整體價值最大化的戰(zhàn)略性目標。實踐證明，管理目標的這種轉(zhuǎn)變可以更為有效地確保企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

2、管理對象的變革：人由“勞動力”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭肆Y源”，最終成為“人力資本”。

傳統(tǒng)管理理論認為“人”僅僅是一種生產(chǎn)工具，是以“勞動力”的形式存在的，近代管理理論對人的認識有了一定的提高，“人”開始作為與機器、廠房等物力資源相對等的“人力資源”的形式存在。但是與傳統(tǒng)管理理論相一致的是，近代管理理論仍然是以“貨幣資本”作為企業(yè)存在的前提的，“人”不管是作為一種“勞動力”也好，還是作為一種“資源”也好，都是通過“貨幣資本”就可以獲得的。在這種理論的前提下，“人”是無法與“貨幣資本”相提并論的，“貨幣資本”所有者在企業(yè)中處于絕對的支配地位。然而伴隨著社會的發(fā)展以及企業(yè)中“人”的作用的提升，特別是在實踐中被證明了“人”作為一種生產(chǎn)要素，他具有其他生產(chǎn)要素所無法比擬的、“特殊”的功效。在新經(jīng)濟時代，人的效用：將遠遠超過“貨幣資本”的效用，因此，“人”不再是由“貨幣資本”支配的“勞動力”或是“人力資源”，而應(yīng)當是完全與“貨幣資本”相提并論的，甚至是超過“貨幣資本”的“人力資本”。新經(jīng)濟的發(fā)展，將直接促使“人”成為企業(yè)的主角，成為支配力量。當然在這里，我們提到的“人”并不是企業(yè)中所有的成員，而是在企業(yè)發(fā)展過程中對企業(yè)具有至關(guān)重要作用的成員，這種作用包括特殊的管理技能，技術(shù)技能等。

3、管理方式的變革：由傳統(tǒng)的監(jiān)控型管理轉(zhuǎn)向授權(quán)型管理，最終轉(zhuǎn)向以潛能開發(fā)、人力資本的價值增值為主體。

管理對象的變革必然引起管理方式的轉(zhuǎn)變。對于以“貨幣資本”為主導的傳統(tǒng)企業(yè)管理理論而言，人作為一種通過貨幣資本就可以獲取的“勞動力”或是“人力資源”，必然是處于被動的地位，是受貨幣資本所有者支配和監(jiān)控的。因此，管理者的管理方式也以監(jiān)督、控制為主。然而伴隨著企業(yè)中“人”的作用的提升，特別是在科技時代，人的作用將成為企業(yè)制勝中勿庸置疑的決定因素?！叭肆Y本”在與“貨幣資本”的對話中必然會發(fā)生質(zhì)的變化，因此，貨幣資本的所有者將不再成為最終的決策者，人也不再只是純粹接受命令的勞動者。人的這種效用的轉(zhuǎn)化最終促使了企業(yè)管理方式從監(jiān)控型轉(zhuǎn)向授權(quán)型，并最終發(fā)展成為以“人力資本”為主體，以追求“人力資本”的價值增值為企業(yè)的最終目標。

4、管理中激勵方式的變革：從短期激勵轉(zhuǎn)向長期激勵，從物質(zhì)推動型激勵轉(zhuǎn)變?yōu)榍楦袧M足型激勵，并最終形成精神歸屬激勵。人力資本作為企業(yè)未來的最重要的資本形式，如何最有效地發(fā)揮人力資本的價值，最有效地集結(jié)人力資本，成為企業(yè)“可持續(xù)”發(fā)展戰(zhàn)略中最主要的問題。傳統(tǒng)的激勵方式大部分集中在對人力資源的短期效應(yīng)的激發(fā)上，這一方面與企業(yè)中人的地位和作用相關(guān)，另一方面也與社會的經(jīng)濟發(fā)展水平有關(guān)。在人們還沒有充分滿足自己的物質(zhì)需求的時候，經(jīng)濟的刺激將遠遠大于情感的滿足，因此，在以貨幣資本為主導的企業(yè)中，短期的物質(zhì)激勵將成為最主要的，也是最為有效的激勵方式。但隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們的需求水平也不斷提高，由物質(zhì)的需求逐漸轉(zhuǎn)向于對精神情感滿足的追求，并最終尋求一種人生自我價值的實現(xiàn)。激勵有效性的根源就在于對人最主要需求的滿足。人的這種需求的變化使得企業(yè)也必須不斷地調(diào)整自我的管理激勵方式，從傳統(tǒng)的以短期的物質(zhì)激勵方式為主體逐漸轉(zhuǎn)向于以情感的滿足、人的自我價值的實現(xiàn)為主體。

5、管理重點的變革：以強化軟性管理來替代硬性管理。

傳統(tǒng)的管理重點是順應(yīng)落后的社會經(jīng)濟發(fā)展水平而產(chǎn)生的，落后的社會經(jīng)濟發(fā)展水平使得“勞動”成為了人們謀生的必要選擇，同時貨幣資本在企業(yè)中的絕對主導地位，都促使勞動中的消極、怠工行為成為一種普遍的現(xiàn)象，因此，嚴厲的、甚至是有點不近人情的規(guī)章制度便成為領(lǐng)導者進行有效管理的必然選擇，而傳統(tǒng)的這種硬性管理模式也最終證明在當時的社會環(huán)境中是極其有效的，它極大地促進了生產(chǎn)力的發(fā)展以及員工運作效率的提高。

伴隨著社會經(jīng)濟發(fā)展水平的提高，人力資本概念的提出。以及人的需求的發(fā)展，嚴格的管理規(guī)章制度反而成為人們潛力發(fā)揮的一大障礙，因此，一種強調(diào)人的自由化、授予人力資本更多自主決策權(quán)的現(xiàn)代軟性管理模式被提了出來。領(lǐng)導的管理重心也從傳統(tǒng)的過程控制與監(jiān)督轉(zhuǎn)向了現(xiàn)代的結(jié)果考核與管理。

6、管理者角色的重新定位：從管理監(jiān)督者到指導型的教練到幫助型的顧問直至合作中的伙伴。

管理方式的變革以及管理重點的轉(zhuǎn)變造就了現(xiàn)代管理者角色的重新定位。這種轉(zhuǎn)變首先是體現(xiàn)在現(xiàn)代領(lǐng)導者將要從原來的領(lǐng)導監(jiān)督崗位更多的轉(zhuǎn)向于信息溝通角色。一方面將上級指令傳達到下級，變?yōu)椴渴鸬男袆?，另一方面迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級，以供上級決策使用，同時，進行有效的橫向部門之間的信息交流與溝通，從而提高企業(yè)的市場運作效?。其次翑填a咭膊輝偈且滴裰鞴埽僑肆ψ試吹墓芾碚擼嗟氖僑思使叵檔男髡摺?/P>

當然，現(xiàn)代領(lǐng)導者也還需要扮演部分決策者的角色，即將上級下達的任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標，并有效解決目標實施中的問題，同時善于發(fā)現(xiàn)將來的問題，并將問題轉(zhuǎn)化為機會，作為制定規(guī)劃的依據(jù)，但是管理者的這一職能目前正在逐漸減弱。

7、管理考核系統(tǒng)的變革：從傳統(tǒng)的單一考核獎酬系統(tǒng)轉(zhuǎn)向獎酬系統(tǒng)和員工發(fā)展系統(tǒng)相結(jié)合。

企業(yè)傳統(tǒng)的單一考核獎酬系統(tǒng)是與其舊有的以短期經(jīng)濟激勵為主的激勵機制相配套的。傳統(tǒng)的管理目標就是為了最大限度地發(fā)揮員工的工作積極性，盡可能地避免勞動中存在的消極怠工行為。因此，考核獎酬體系的直接目的就是通過對員工在一定時期內(nèi)的勞動的評定和獎懲，強化規(guī)章制度的執(zhí)行，來有效提高員工的工作積極性和工作效率，從而提高管理的效應(yīng)。然而伴隨著現(xiàn)代激勵機制的發(fā)展，企業(yè)作為“人力資本”的集合體，人的潛能的開發(fā)，人力資本的價值增值將成為企業(yè)最終的發(fā)展目標，管理的考核體系也將因此發(fā)生“質(zhì)”的轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)的以激發(fā)員工工作積極性為目的轉(zhuǎn)向側(cè)重于對員工的個人發(fā)展為目的。考核不再只是員工定期工作的總結(jié)和肯定，更多地是強調(diào)對員工后續(xù)工作的指導意義，考核是為了完善工作，是為了員工更好的發(fā)展，這才是現(xiàn)代企業(yè)考核獎酬體系的最根本目標。

8、管理者素質(zhì)的變革：職業(yè)經(jīng)理人代替了傳統(tǒng)的一般經(jīng)理人。

所謂職業(yè)經(jīng)理人是指既熟練掌握現(xiàn)代管理的基本技能，又熟悉市場的發(fā)展變化規(guī)律，既能進行全局的掌控，又具備良好的人際溝通和協(xié)作能力，還能積極開發(fā)或掌握新型管理手段和方法的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理者。與傳統(tǒng)一般經(jīng)理人相比，職業(yè)經(jīng)理人更適應(yīng)日趨激烈的市場競爭、日益復雜的市場環(huán)境以及現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段的發(fā)展。

首先，一般經(jīng)理人常常要求必須具有專業(yè)能力，具有解決問題、實現(xiàn)最終結(jié)果的能力，而職業(yè)經(jīng)理人則要求有更為廣闊的知識面，更多的市場歷練，對市場有更強的運作能力，更多的應(yīng)該是個通才，相對的專業(yè)能力要求有所下降。

其次，從依靠個人努力，轉(zhuǎn)向依靠團隊建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標，團隊成為現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人進行有效管理的一種必要工具。

再次，從善做具體業(yè)務(wù)工作開始轉(zhuǎn)向做管理、領(lǐng)導工作，管理者更多的角色定位就是決策與進程的掌控以及對各部門、團隊的協(xié)調(diào)，職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展賦予了現(xiàn)代管理者角色定位的回歸.最后，市場的發(fā)展要求強化經(jīng)理人對職業(yè)的認同感，而弱化管理層的專業(yè)技術(shù)性，這也進一步促使一般經(jīng)理人向職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變。

9、企業(yè)競爭力的變革：由傳統(tǒng)的物力、財力資本競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)對市場反應(yīng)能力的競爭。

由于受社會經(jīng)濟技術(shù)水平的影響，傳統(tǒng)市場對企業(yè)的要求更多的是集中在后者是否能夠為前者提供“物美價廉”的產(chǎn)品，誰的產(chǎn)品更能符合消費者的物理使用要求，誰的產(chǎn)品具有更高的質(zhì)量，或更低的價格，誰就更能獲得市場的認同，誰就具有更強的市場競爭優(yōu)勢。雄厚的物力、財力資本就可能意味著更好的產(chǎn)品生產(chǎn)工藝，更優(yōu)的“規(guī)模經(jīng)濟”效應(yīng)，也就意味著上述目標的實現(xiàn)，因此，物力、財力資本的競爭是傳統(tǒng)企業(yè)競爭的根源。然而，伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，全球經(jīng)濟一體化的深入，一方面企業(yè)間的技術(shù)發(fā)展水平開始趨于一致，技術(shù)的差異化、價格的競爭優(yōu)勢都開始退減；另一方面企業(yè)的主導資本由貨幣資本轉(zhuǎn)向人力資本，而人力資本的最大特點就是對市場的反應(yīng)能力，因此，此消彼長的結(jié)果就是企業(yè)競爭力的轉(zhuǎn)變。而與此同時，消費者對產(chǎn)品滿意度的轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)的以追求產(chǎn)品的物理使用價值為主轉(zhuǎn)向追求以產(chǎn)品消費中的精神享受，即追求“顧客讓渡價值”的最大化為主，而提升后者的最有效、最實際的做法就是企業(yè)能夠準確、快速地把握消費者需求的變動，市場的發(fā)展態(tài)勢，這也就進一步促成了企業(yè)競爭力的轉(zhuǎn)變。

10、企業(yè)組織的變革：金宇塔式的權(quán)力型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平化組織結(jié)構(gòu)、團隊式的管理運作模式。

管理重點的變革，管理方式的轉(zhuǎn)變，使得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必然要進行相應(yīng)的改革。傳統(tǒng)的金宇塔式的權(quán)力型組織結(jié)構(gòu)是適應(yīng)硬性管理以及監(jiān)控型管理方式而形成的。制度型、監(jiān)控型的管理方式要求領(lǐng)導階層必須具有一種絕對的權(quán)力，一種可以有效發(fā)揮其監(jiān)督功能的組織體系，因此，傳統(tǒng)的金字塔式的軍事化管理組織結(jié)構(gòu)便順應(yīng)了時代的發(fā)展，充分發(fā)揮了其獨特的管理功效。隨著軟性管理、授權(quán)型管理模式的發(fā)展，員工的積極性的發(fā)揮將更多地取決于其被授予的權(quán)力的大小，或者說是其自由決策權(quán)力的大小，以及接受多少人的監(jiān)督等。被授予的權(quán)力越大，決策的自由度越高，接受的監(jiān)督越少，員工的積極性就越高。管理的效率也就越好。因此，具有更少的管理梯度，更大的管理幅度的扁平化的、團隊式的組織結(jié)構(gòu)便應(yīng)運而生。

第四篇：管理變革演講稿

大家晚上好，我是總經(jīng)辦XXX，今天只所以能站在這里，是因為我原先的工作單位也經(jīng)歷了公司管理體系的變革,從頭至尾，我都參與其中，現(xiàn)在就將我個人的一點感想分享給大家，希望對大家有所幫助。

在管理模式轉(zhuǎn)化前我是一名普通員工，每天的工作內(nèi)容就是重復之前老員工們做的那些，制式、一成不變，沒有工作計劃，也不需要技能培訓，績效考核也是輪流制，這個月張三第一，下個月王五第一。定崗定薪，按部就班，也沒有覺得公司有哪兒不好。

2013年3月，我們公司被外資企業(yè)收購了，管理模式發(fā)生了翻天覆地的變化，收購后的第3個月，全員參與管理模式啟動大會，在宣傳展板上豪情萬丈的簽上每個人的名字，就這樣開始了。

我是在質(zhì)量部工作，以前的部門工作內(nèi)容就是化驗和現(xiàn)場質(zhì)量控制兩大塊。一個部長領(lǐng)著大家干，有什么事都找他。模式轉(zhuǎn)化后，人員架構(gòu)發(fā)生變化，細分成經(jīng)理和三個主管，每一位員工也都有自己的崗位和直屬領(lǐng)導。并且每個員工都有一份清晰的有關(guān)自己工作內(nèi)容的崗位職責說明書。

開始干活了，不行，根據(jù)崗位職責我根本做不了，這些原先根本沒有做過，怎么做？再說了，這都不該我做。這些是我們每天聽到最多的一種聲音。根據(jù)新的工作安排，化驗分成了理化、微生物、原輔材料，精細化、高標準，除了完成自己的檢驗內(nèi)容，還要深入的進行數(shù)據(jù)的分析，操作規(guī)程的學習等等，阻力特別大，從上到下，怨聲載道。

怎么做？都說，人要適應(yīng)社會，不要社會來適應(yīng)你。墨守成規(guī)，終將會被社會淘汰。工作還要繼續(xù)，一些學習能力強的員工，中高層領(lǐng)導幾乎每天都參與老師的培訓，知識是海量的，可是腦容量是有限的，再加上抵觸情緒，真不知能記住多少。就這樣做著、抱怨著、學習著，半年過去了。突然有天發(fā)現(xiàn)，自己有點知道每天該干什么了，不懂的地方有據(jù)可查了，就按照這個要求去做就行了。

慢慢的，工作走順了，才發(fā)現(xiàn)，原來這個文件是這么看的，這個標準是在這個工序用的，一大串原來不知道怎么用的東西，現(xiàn)在有種恍然大悟的感覺。

可問題又出現(xiàn)了，根據(jù)工作完成情況有了新的考核方式?？蓡T工又有氣了，剛知道該怎么干，就考核，做錯了，就罰。這不公平。是??！怎么辦？想辦法不讓罰啊!員工們開始想怎樣把自己的工作干好。主動學習了，了解績效指標的計算規(guī)則?。W習操作規(guī)程?。“炎约旱墓ぷ鞣绞窖芯客噶耍ぷ餍侍岣吡?，產(chǎn)量提升了，數(shù)據(jù)準確率高了。

就這樣，每個人都把自己的一畝三分地做好，一個班組就做好了，一個部門就協(xié)調(diào)了。星星之火可以燎原，整個公司也就走上了良性循環(huán)。

我相信我們公司的員工都是有潛質(zhì)的，在公司改革時期都能施展自己的才華，公司也將為大家提供一個更好的發(fā)展平臺，讓每一名員工都能為自己是口口妙人感到驕傲和自豪。

第五篇：學習《組織管理與變革》心得體會

學習《組織管理與變革》心得體會

近期以來，我礦學習的每周一課播放了有袁旭教授主講的《組織管理與變革》，我們從事企業(yè)管理的人員在每次管理變革或改革過程中，都會更加注重組織變革工作的配合和跟進。企業(yè)實施組織變革的目的，可以總結(jié)為三個方面：適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展與環(huán)境的變化需要；促進績效—部門、個人職責界定清晰，避免多頭負責。提高運作效率—扁平化，授權(quán)充分，減少責任重疊。我總結(jié)了實施組織變革中的一些實踐體會和天強對于有關(guān)問題的認識，具體如下

一：內(nèi)外結(jié)合，以內(nèi)為主每個企業(yè)在組織設(shè)計過程中，一般都會遵循從組織目標出發(fā)，確定組織職能，然后進行分工工作（部門化、崗位化）。具體開展時，一般的工作思路是內(nèi)、外結(jié)合。即內(nèi)部關(guān)注企業(yè)的組織診斷；外部關(guān)注組織設(shè)計相關(guān)的理念及標桿企業(yè)的分析。從具體的變革實施的角度，企業(yè)應(yīng)樹立“內(nèi)外結(jié)合，以內(nèi)為主”的思想。組織設(shè)計的理論中，通常更注重于組織設(shè)計的開展思路和若干工作的原則。多部門對下，有利于以專業(yè)化管理為基礎(chǔ)的精細化管理；而歸口管理則有利于管理模式的統(tǒng)一和重復工作的減少。最終企業(yè)選擇何種模式，主要還是取決于企業(yè)自身的組織協(xié)調(diào)能力的估計。例如：在組織職能的部門化工作中，往往也會存在兩種模式：綜合化和專業(yè)化。所謂綜合化就是把相近和相關(guān)的職能整合在一個部門中，主要基于的思想是部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本會低于部門之間的協(xié)作與協(xié)調(diào)成本

二：同樣的管理制度下，一件工作的推行由不同人來完成，得到的結(jié)果往往會不一樣。撇開人與人之間的能力差異，事實上在國內(nèi)的員工思想觀念中，很多情況的處理不是去思考制度是怎樣規(guī)定的，而是會重點關(guān)注是什么人來操作這件事情。具體而言，就是需要對實施組織變革企業(yè)內(nèi)部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉(zhuǎn)變的途徑，逐步推進。強迫式的和一步到位式的理想化變革，可能對于企業(yè)而言反而會產(chǎn)生意想之外破壞力。在我們所接觸的客戶中大多數(shù)都非常重視目標方案的設(shè)計和現(xiàn)實階段的方案設(shè)計兩個層面的問題。在組織變革中，這實際上是非常正確、非常重要的思維方式。對于這些企業(yè)而言，在關(guān)注現(xiàn)階段實施方案的執(zhí)行的同時，能夠不斷地強化目標方案的理念灌輸，整個組織后續(xù)的演進方向就能夠得到保障。

三：充分認識，進行組織設(shè)計時，必須著眼于這個組織的整體性和系統(tǒng)性，同時又要考慮到各個不同組織之間的差異性和矛盾關(guān)系。有效地管理組織設(shè)計是一個有系統(tǒng)的、探索性的實施過程。重要的是分析問題的本質(zhì)和成因，以達成對于關(guān)鍵問題的統(tǒng)一思想認識。而要找到問題的本質(zhì)和成因，就必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和外部環(huán)境變化相聯(lián)系。談到發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)往往會范疇，因為許多企業(yè)很難提供系統(tǒng)化的發(fā)展戰(zhàn)略報告。但事實上，對于企業(yè)的發(fā)展構(gòu)想，每個企業(yè)的負責人腦海中都有一幅藍圖。因此在開展組織診斷工作時，要善于去挖掘這些信息。

**辦：*** 2010-11-16