第一篇：六西格瑪不是全面質(zhì)量管理Why Six Sigma is not TQM

Why Six Sigma is not TQM

By

Thomas Pyzdek*

February 2001

My colleagues often tell me that there is no real difference between Six Sigma and TQM.“Show me where Six Sigma involves anything new.” Six Sigma employs some of the same

tried-and-true tools and techniques of TQM.Both Six Sigma and TQM emphasize the importance of top-down support and leadership.Both approaches make it clear that continuous improvement of quality is critical to long-term business success.The PDSA cycle used in TQM is not fundamentally different than the Six Sigma DMAIC cycle.But there are differences.Critical differences.And these differences explain why the popularity of TQM has waned, while Six Sigma's popularity continues to grow.The difference, in a word, is management.TQM provided only very broad guidelines for management to follow.Guidelines so abstract and general that only the most gifted leaders were able to knit together a successful deployment strategy for TQM.Business magazines and newspapers reported widespread failure of TQM efforts.True, solid research showed that organizations which succeeded in successfully implementing TQM reaped substantial rewards.But the low probability of success deterred many organizations from trying TQM.Instead, many organizations opted for ISO 9000.ISO 9000 promises not world-class performance levels, but “standard” performance.But it provides clear criteria and a guarantee that meeting these criteria will result in recognition.In contrast, TQM offered a mushy set of philosophical guidelines and no way to prove that one had accomplished their quality goals.Unlike TQM, Six Sigma was not developed by techies who only dabbled in management.Six Sigma was created by some of America's most gifted CEOs.People like Motorola's Bob Galvin, AlliedSignal's Larry Bossidy, and GE's Jack Welch.These people had a single goal in mind: to make their businesses as successful as possible.Once they were convinced that the tools and techniques of the quality profession could help them do this, they developed a framework to make it happen.Six Sigma.Speaking as a member of the quality profession, we knew that we had a winning set of tools that could solve quality problems in manufacturing.Total quality control, invented in 1950, showed that product quality could be improved by expanding quality efforts into upstream areas such as engineering and purchasing.We even had limited success in using our tools to improve quality in administrative areas by reducing errors in service transactions.But despite these successes we suffered from a number of shortcomings.For example:

?We focused on quality and ignored other critical business issues.Quality

trumped everything else.Of course, this made no business sense and often lead to

organizations that failed despite improved quality.?We created a quality specialty that suffered from all of the same suboptimization

problems as other functions within the organization.Despite all of our talk about a systems perspective, when push came to shove we fought for our point of view(and our budget)just like everyone else.In the typical organization this resulted in other departments considering “quality” to be the turf of the quality department.Thus, they backed off of梠r never started梕fforts of their own.?We emphasized minimum acceptance requirements and standards, rather than

striving for ever increasing levels of performance.?We never developed an infrastructure for freeing up resources to improve

business processes.developed a career path in quality.Quality professionals tended to lack

subject matter expertise in other areas of the company.This division of labor, combined with functionally specialized organization, made it difficult to improve quality beyond a certain level.(I estimate that this type of organization tops out at about 3.5 sigma.)?We

The CEOs were able to see what the problems were, and to create an approach that fixed them.Six Sigma is addresses all of these issue.?Six Sigma extends the use of the improvement tools to cost, cycle time, and

other business issues.?Six Sigma discards the majority of the quality toolkit.It keeps a subset of tools

that range from the basic to the advanced.Six Sigma discards esoteric statistical tools and completely ignores such staples of the quality professional as ISO 9000 and the Malcolm Baldrige criteria.Training focuses on using the tools to achieve tangible business results, not on theory.?Six Sigma integrates the goals of the organization as a whole into the

improvement effort.Sure, quality is good.But not independent of other business goals.Six Sigma creates top-level oversight to assure that the interests of the entire organization are considered.?Six Sigma strives for world-class performance.The Six Sigma standard is 3.4

PPM failures per million opportunities.It goes beyond looking at errors.The best of the Six Sigma firms try to meet or exceed their customer's expectations 999,996.4 times out of every million encounters.?Six Sigma creates an infrastructure of change agents who are not employed in

the quality department.These people work full and part-time on projects in their

areas or in other areas.Six Sigma Black Belts do not make careers in Six Sigma.Instead, they focus on Six Sigma for two years and then continue their careers elsewhere.Green Belts work on Six Sigma projects while holding down other jobs.These subject matter experts are provided with training to give the skills they need to improve processes.Six Sigma “belts” are not certified unless they can demonstrate that they have effectively used the approach to benefit customers, shareholders, and employees.There are many other differences as well.Having worked with organizations that have done TQM well and Six Sigma well, I can tell you that successful programs of both types look very much alike.But Six Sigma, by clearly defining this “l(fā)ook,” makes it easier for organizations to succeed by providing a clear roadmap to success.Don't get me wrong;I'm not saying that succeeding at Six Sigma is easy!But organizations are more willing to invest the effort if they know that a pot of gold awaits them at the end.

第二篇：全面質(zhì)量管理

全面質(zhì)量管理

什么是全面質(zhì)量管理

全面質(zhì)量管理就是一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑。全面質(zhì)量管理的概述

20世紀(jì)50年代末，美國通用電氣公司的費(fèi)根堡姆和質(zhì)量管理專家朱蘭提出了“全面質(zhì)量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，認(rèn)為“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足客戶要求的條件下進(jìn)行生產(chǎn)和提供服務(wù)，把企業(yè)各部門在研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動中構(gòu)成為一體的一種有效體系”。60年代初，美國一些企業(yè)根據(jù)行為管理科學(xué)的理論，在企業(yè)的質(zhì)量管理中開展了依靠職工“自我控制”的“無缺陷運(yùn)動”，日本在工業(yè)企業(yè)中開展質(zhì)量管理小組（Q.C.Circle）活動，使全面質(zhì)量管理活動迅速發(fā)展起來。

全面質(zhì)量管理的基本方法可以概況為四句話十八字，即一個(gè)過程，四個(gè)階段，八個(gè)步驟，數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法。

一個(gè)過程 即企業(yè)管理是一個(gè)過程。企業(yè)在不同時(shí)間內(nèi)，應(yīng)完成不同的工作任務(wù)。企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動，都有一個(gè)產(chǎn)生、形成、實(shí)施和驗(yàn)證的過程。四個(gè)階段 根據(jù)管理是一個(gè)過程的理論，美國的戴明博士把它運(yùn)用到質(zhì)量管理中來，總結(jié)出“計(jì)劃（plan）—執(zhí)行(do)—檢查（check）—處理（act）”四階段的循環(huán)方式，簡稱PDCA循環(huán)，又稱“戴明循環(huán)”。

八個(gè)步驟 為了解決和改進(jìn)質(zhì)量問題，PDCA循環(huán)中的四個(gè)階段還可以具體劃分為八個(gè)步驟。1)計(jì)劃階段：分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題；分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素；找出影響質(zhì)量的主要因素；針對影響質(zhì)量的主要因素，提出計(jì)劃，制定措施。2)執(zhí)行階段：執(zhí)行計(jì)劃，落實(shí)措施。3)檢查階段：檢查計(jì)劃的實(shí)施情況。4)處理階段：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，鞏固成績，工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化；提出尚未解決的問題，轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán)。

在應(yīng)用PDCA四個(gè)循環(huán)階段、八個(gè)步驟來解決質(zhì)量問題時(shí)，需要收集和整理大量的書籍資料，并用科學(xué)的方法進(jìn)行系統(tǒng)的分析。最常用的七種統(tǒng)計(jì)方法，他們是排列圖、因果圖、直方圖、分層法、相關(guān)圖、控制圖及統(tǒng)計(jì)分析表。這套方法是以數(shù)理統(tǒng)計(jì)為理論基礎(chǔ)，不僅科學(xué)可靠，而且比較直觀。

第三篇：全面質(zhì)量管理

淺析全面質(zhì)量管理在各領(lǐng)域中的應(yīng)用

摘要

全面質(zhì)量管理是伴隨著生產(chǎn)發(fā)展、市場競爭和質(zhì)量要求的提升而逐步發(fā)展起來的一種質(zhì)量管理的思想和方法，先進(jìn)不論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，只要是經(jīng)濟(jì)穩(wěn)健發(fā)展的國家，都大力推行全面質(zhì)量管理，全力研究并促進(jìn)全面質(zhì)量管理的發(fā)展。本文簡要介紹全面質(zhì)量管理的含義與內(nèi)容，及其對傳統(tǒng)質(zhì)量管理的繼承與創(chuàng)新，并淺析全面質(zhì)量管理在現(xiàn)代企業(yè)、政府部門、高等教育等不同領(lǐng)域中的應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：全面質(zhì)量管理、繼承創(chuàng)新、應(yīng)用

一、全面質(zhì)量管理的含義與內(nèi)容

全面質(zhì)量管理（total quality management，TQM）是在20世紀(jì)50年代中期，由日本、美國等首先倡導(dǎo)、發(fā)展起來的。1961年，美國通用電氣公司質(zhì)量經(jīng)理菲根堡姆發(fā)表了《全面質(zhì)量管理》一書，他對全面質(zhì)量管理的定義是：“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上、考慮到充分滿足客戶要求的條件下，進(jìn)行市場研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，并將企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成一個(gè)有效的體系?！痹?994年版的ISO90000標(biāo)準(zhǔn)中，全面質(zhì)量管理的定義是：“一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑?！比尜|(zhì)量管理的內(nèi)涵決定了它的特點(diǎn)，可總結(jié)為“三全一多”，即：全員參與的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理、全范圍的質(zhì)量管理以及管理方法的多樣化。

二、傳統(tǒng)質(zhì)量管理

按照質(zhì)量管理的手段和方式，質(zhì)量管理的發(fā)展大致經(jīng)歷了質(zhì)量檢測階段、過程質(zhì)量的統(tǒng)計(jì)控制階段以及全面質(zhì)量管理階段。為了便于分析，在這里將質(zhì)量檢測階段和過程質(zhì)量的統(tǒng)計(jì)控制階段統(tǒng)稱為傳統(tǒng)質(zhì)量管理。

（一）質(zhì)量檢測階段

20世紀(jì)前，產(chǎn)品質(zhì)量主要依靠操作者本人的技藝水平和經(jīng)驗(yàn)來保證，工人既是操作者也是質(zhì)量檢測管理者，這個(gè)階段屬于“操作者的質(zhì)量管理”階段。質(zhì)量檢測階段是指從20世紀(jì)初到30年代末，即從歐洲工業(yè)革命開始到第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)這一階段。這個(gè)階段的特點(diǎn)是僅僅把質(zhì)量管理理解為對產(chǎn)品質(zhì)量的事后把關(guān)或事后控制。

（二）過程質(zhì)量的統(tǒng)計(jì)控制階段

過程質(zhì)量的統(tǒng)計(jì)控制階段是指從20世紀(jì) 40年代到50年代末。這個(gè)階段的特點(diǎn)是已經(jīng)認(rèn)識到產(chǎn)品的生產(chǎn)過程對產(chǎn)品質(zhì)量的影響作用，認(rèn)識到過程也是有質(zhì)量的，過程也應(yīng)作為質(zhì)量的載體，并將數(shù)理統(tǒng)計(jì)與過程質(zhì)量管理結(jié)合，不但預(yù)防不合格產(chǎn)品的產(chǎn)生，而且也檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量。這一階段由事后檢驗(yàn)改為預(yù)測、預(yù)防質(zhì)量問題的發(fā)生，并使用統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行過程控制。

三、全面質(zhì)量管理對傳統(tǒng)質(zhì)量管理的繼承與創(chuàng)新

（一）全面質(zhì)量管理對傳統(tǒng)質(zhì)量管理的繼承性創(chuàng)新

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的質(zhì)量管理經(jīng)過不同的前伸后延，成為全面質(zhì)量管理，即全員參與的、全過程的、全企業(yè)的質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理并未完全拋棄傳統(tǒng)質(zhì)量管理的精髓，而是在其基礎(chǔ)上的繼承性創(chuàng)新。主要新體現(xiàn)在以下特點(diǎn)中：

1、全面質(zhì)量管理參與人員的全面性。傳統(tǒng)質(zhì)量管理只是操作員或檢驗(yàn)員進(jìn)行的分散的、片段的控制和檢驗(yàn)，全面質(zhì)量管理的基本原理則是對生產(chǎn)全過程的控制，而全過程的質(zhì)量活動都是通過不同崗位的責(zé)任者實(shí)施和完成的，因此任何一個(gè)崗位的責(zé)任者對產(chǎn)品質(zhì)量都有直接或間接的影響。因此全面質(zhì)量管理的參與人員是傳統(tǒng)質(zhì)量管理參與人員的擴(kuò)大、補(bǔ)充和完善。

2、全面質(zhì)量管理過程的全面性。任何產(chǎn)品的產(chǎn)生、形成和實(shí)現(xiàn)都有一個(gè)過程，即質(zhì)量環(huán)。因此，要保證產(chǎn)品質(zhì)量，必須把產(chǎn)品質(zhì)量形成的全過程、各環(huán)節(jié)以及有關(guān)因素都有效的控制起來，并形成一個(gè)綜合的質(zhì)量體系，而不是傳統(tǒng)質(zhì)量管理單純的事后檢驗(yàn)或者事前的控制。這樣就把傳統(tǒng)的質(zhì)量管理線轉(zhuǎn)變成了一個(gè)質(zhì)量管理循環(huán)系統(tǒng)，是對傳統(tǒng)質(zhì)量管理的升級。

3、全面質(zhì)量管理范圍的全面性。全員和全過程的質(zhì)量管理要求有全企業(yè)范圍的組織協(xié)調(diào)，不然無法形成一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)和整體，也無法使全面質(zhì)量管理發(fā)揮作用。因此，全面質(zhì)量管理必須有上層、中層和基層共同參與的組織體系，并形成全企業(yè)的質(zhì)量管理體系，而不是傳統(tǒng)質(zhì)量管理的檢驗(yàn)部門單獨(dú)管理。

4、管理方法的多樣性。質(zhì)量管理是一門新興的、多學(xué)科的邊緣科學(xué)，全面質(zhì)量管理更是集許多現(xiàn)代管理科學(xué)和工程技術(shù)為一體的先進(jìn)科學(xué)管理體系，因此它不但吸收了傳統(tǒng)質(zhì)量管理的經(jīng)驗(yàn)與方法，更借鑒了所有先進(jìn)的管理思想和技術(shù)方法。其中最為重要的是系統(tǒng)工程思想和統(tǒng)計(jì)技術(shù)。

（二）全面質(zhì)量管理對傳統(tǒng)質(zhì)量管理的突破性創(chuàng)新

全面質(zhì)量管理對傳統(tǒng)質(zhì)量管理的突破性創(chuàng)新主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

1、強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理。傳統(tǒng)質(zhì)量管理是由操作者或檢驗(yàn)員分別進(jìn)行分散的控制和檢驗(yàn)，有時(shí)僅是就事論事，很難解決根本問題。而全面質(zhì)量管理要求用系統(tǒng)工程的思想和觀點(diǎn)對質(zhì)量問題進(jìn)行綜合治理和改進(jìn)，傳統(tǒng)質(zhì)量管理不具備建立有效的質(zhì)量體系的先進(jìn)性。

在傳統(tǒng)質(zhì)量管理中，職能化運(yùn)作是企業(yè)業(yè)務(wù)開展的基本方式。企業(yè)是各個(gè)部門的集合體，每個(gè)部門均有各自的職能和業(yè)務(wù)，在各自部門目標(biāo)的驅(qū)動下，部門之間甚至以犧牲企業(yè)整體利益為代價(jià)進(jìn)行競爭。而在全面質(zhì)量管理中，企業(yè)被看作是一個(gè)相互聯(lián)系的整體，企業(yè)的業(yè)務(wù)是以流程的方式進(jìn)行組織實(shí)施，每一流程承擔(dān)著不同的職責(zé)和活動，同時(shí)又和前后流程相聯(lián)系一起構(gòu)成企業(yè)的核心流程，通過核心流程與企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)相連接。流程化運(yùn)作打破了職能部門之間的局限，加強(qiáng)了非正式化合作，使關(guān)注顧客在各個(gè)階段和職能中得到實(shí)現(xiàn)，縮短了與 顧客的關(guān)系周期。

2、強(qiáng)調(diào)預(yù)防為主。傳統(tǒng)的質(zhì)量管理重點(diǎn)在于不斷加強(qiáng)最終檢驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)事后把關(guān)。而全面質(zhì)量管理本身強(qiáng)調(diào)控制全過程的特點(diǎn)，決定了要做到預(yù)防為主，事前通過科學(xué)的程序文件進(jìn)行有效控制。即從原來的控制結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)榭刂埔蛩亍?/p>

3、強(qiáng)調(diào)不斷改進(jìn)。傳統(tǒng)的質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)達(dá)到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，符合規(guī)范要求，這就是質(zhì)量保證。而全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上尋求質(zhì)量突破，按PDCA循環(huán)模式進(jìn)行質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)，促使產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高并增強(qiáng)市場競爭力。

在傳統(tǒng)質(zhì)量管理中，企業(yè)對組織學(xué)習(xí)缺乏深入的系統(tǒng)思考，沒有把組織學(xué)習(xí)上升為戰(zhàn)略高度，對學(xué)習(xí)的投入缺乏力度，學(xué)習(xí)效果低下。而且，傳統(tǒng)的組織學(xué)習(xí)往往和顧客相分離，員工聽不到顧客的真實(shí)意見，從而使持續(xù)改進(jìn)缺乏導(dǎo)向和目標(biāo)。在全面質(zhì)量管理中，產(chǎn)品的改良和創(chuàng)新，工作流程的簡化和優(yōu)化，柔性能

力的提高均離不開組織的學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)。

4、強(qiáng)調(diào)滿足顧客需求。傳統(tǒng)的質(zhì)量管理與顧客相分離，雖然也倡導(dǎo)一切工作圍繞“顧客滿意”來開展，但在實(shí)際操作中，這個(gè)環(huán)節(jié)多是營銷部門來執(zhí)行的。全面質(zhì)量管理是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，著眼于市場需求和變化，最經(jīng)濟(jì)實(shí)惠地滿足不同需求是全面質(zhì)量管理的目標(biāo)。在全面質(zhì)量管理中，顧客要求，特別是主要顧客群之間的差異，必須與公司的戰(zhàn)略計(jì)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造和營銷服務(wù)等職能活動緊密結(jié)合。顧客是質(zhì)量的鑒定者；營銷調(diào)查人員是顧客聲音的現(xiàn)場錄音者；設(shè)計(jì)研發(fā)人員是其衷心聽眾和顧客聲音的轉(zhuǎn)換者，利用自己的技術(shù)和能力將顧客要求轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品屬性；生產(chǎn)制造和銷售人員是其實(shí)現(xiàn)者，將顧客的愿望用產(chǎn)品或服務(wù)的形式進(jìn)行表達(dá)，并傳遞給他們使之得到滿足。因此，關(guān)注顧客，讓顧客滿意不只是營銷部門的職能，同時(shí)也是企業(yè)所有部門的職能核心。

四、全面質(zhì)量管理在企業(yè)以外領(lǐng)域的應(yīng)用

（一）全面質(zhì)量管理在政府部門中的應(yīng)用

隨著ISO9000族質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)適用范圍的擴(kuò)大，全面質(zhì)量管理(TQM)的理念不僅引起全世界工業(yè)界的大規(guī)模革新，而且作為一種適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的新興管理方式正被逐漸引入到政府工作中來。公共管理領(lǐng)域中，將全面質(zhì)量管理的管理理念和原則與政府部門公共服務(wù)的精神相結(jié)合，可以有效提升政府績效和政府公共服務(wù)品質(zhì)。目前我國政府部門引入全面質(zhì)量管理活動尚處在起步階段，還沒有建立完整的理論模型和系統(tǒng)的管理體系。因此，政府部門如何實(shí)施全面質(zhì)量管理是亟需解決的一個(gè)重要課題。

全面質(zhì)量管理中“質(zhì)量”的內(nèi)涵不再局限于產(chǎn)品和勞務(wù)的質(zhì)量，還包括政府提供公共服務(wù)的質(zhì)量及其效率。在政府部門實(shí)施全面質(zhì)量管理的基本策略為: 確定可行的質(zhì)量管理目標(biāo)體系、提高公共產(chǎn)品的公共服務(wù)質(zhì)量、建立嚴(yán)格的質(zhì)量管理監(jiān)督責(zé)任制度、建立一支高效率的質(zhì)量管理隊(duì)伍、完善滯后的質(zhì)量管理反饋系統(tǒng)等。

（二）全面質(zhì)量管理在高等教育中的應(yīng)用世紀(jì)80 年以來，高等教育質(zhì)量成為西方社會與學(xué)界普遍關(guān)注的問題，它與招生和經(jīng)費(fèi)問題并列為世界高等級育改革的三大中心議題。許多國家為改善高等教育質(zhì)量而作出的不懈努力，已促使高等教育質(zhì)量保障活動成為一項(xiàng)國際性的運(yùn)動。有資料表明，早在1993 年，高等教育質(zhì)量保障機(jī)構(gòu)國際網(wǎng)絡(luò)（QA）已擁有34 個(gè)團(tuán)體成員，12 個(gè)聯(lián)絡(luò)成員。另外，一些高等院校開始將廣泛流行于西方商業(yè)和軍事領(lǐng)域的“全面質(zhì)量管理制度”和“ISO9000”系列標(biāo)準(zhǔn)引入高校內(nèi)部管理，并取得了較好的質(zhì)量與效益。

盡管全面質(zhì)量管理模式應(yīng)用于西方高等教育的時(shí)間不長，許多問題仍然處于爭論之中，但是，二十多年以來，全面質(zhì)量管理實(shí)踐已經(jīng)從西方的工業(yè)部門擴(kuò)展到了建筑業(yè)、交通郵電業(yè)、商業(yè)服務(wù)業(yè)以及高等教育領(lǐng)域的事實(shí)，足以證明其存在的合理性。西方高校實(shí)施高等教育全面質(zhì)量管理所取得的經(jīng)驗(yàn)，對改進(jìn)我國高等教育管理水平、持續(xù)提高高等教育質(zhì)量具有參考價(jià)值和借鑒意義。

五、總結(jié)

質(zhì)量大師朱蘭先生曾說：“21 世紀(jì)是質(zhì)量世紀(jì)”。在競爭日益激烈的社會環(huán)境下, 企業(yè)要想獲取并保持競爭優(yōu)勢, 就必須在在質(zhì)量上與同行業(yè)拉開差距。通過研究, 我們可以了解到, 當(dāng)前全面質(zhì)量管理在我國現(xiàn)代企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用, 但與跨國企業(yè)相比, 我國現(xiàn)代企業(yè), 特別是中小型企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量全面管理和企業(yè)員工的質(zhì)量管理理念方面仍存在一定差距, 我國現(xiàn)代企業(yè)的全面質(zhì)量管理仍需要不斷改進(jìn)、不斷發(fā)展與不斷創(chuàng)新。與此同時(shí)，我們不應(yīng)把全面質(zhì)量管理的理念僅僅局限于企業(yè)中，而亟需將其擴(kuò)散到各個(gè)不同的領(lǐng)域內(nèi)，充分發(fā)揮全面質(zhì)量管理這種先進(jìn)理念的強(qiáng)大作用。

參考文獻(xiàn)：

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第四篇：全面質(zhì)量管理

TQC全面質(zhì)量管理

1.一切為用戶著想——樹立質(zhì)量第一的思想。

產(chǎn)品生產(chǎn)就是為了滿足用戶的需要。因此，企業(yè)應(yīng)把用戶看作是自己服務(wù)的對象，也是為人民服務(wù)的具體內(nèi)容。為了保持產(chǎn)品的信譽(yù)，必須樹立質(zhì)量第一的思想，在為用戶提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品的同時(shí)，還要及時(shí)地為用戶提供技術(shù)服務(wù)。

“下道工序是用戶”，這個(gè)口號在企業(yè)里應(yīng)大力提倡和推行。我們知道，企業(yè)的每個(gè)部門、每個(gè)人員在工作中都有個(gè)前、后或上、下的相對關(guān)系，都有個(gè)工作服務(wù)對象。工作服務(wù)對象就可以看作是下道工序。在企業(yè)里，樹立質(zhì)量第一的思想就是體現(xiàn)在更好地為下道工序服務(wù)的行動。

2.一切以預(yù)防為主——好的產(chǎn)品是設(shè)計(jì)和生產(chǎn)出來的。

用戶對企業(yè)的要求，最重要的是保證質(zhì)量，怎樣理解保證質(zhì)量呢？當(dāng)前有兩種片面的看法一是認(rèn)為堅(jiān)決實(shí)行“三包”制度就可以保證質(zhì)量；另一種看法認(rèn)為只要檢查從嚴(yán)就保證了質(zhì)量。這些看法是對保證質(zhì)量的誤解。因?yàn)檫@種事后檢查，把保證質(zhì)量的重點(diǎn)放在檢查上是不能從根本上保證質(zhì)量的。不解決產(chǎn)生不良品的問題，不良品還是照樣產(chǎn)生，致使產(chǎn)品成本增高。由于質(zhì)量不是一步形成的，也不是最后一道工序突然形成的，而是逐步形成的。因此，也就應(yīng)該和可能在工序中加以控制，把影響生產(chǎn)過程中的因素統(tǒng)統(tǒng)控制起來，這就是過去單純以產(chǎn)品檢驗(yàn)“事后檢查”的消極“把關(guān)”，改變?yōu)橐浴邦A(yù)防為主”，防檢結(jié)合，采用“事前控制”的積極“預(yù)防”。顯然，這樣生產(chǎn)出來的產(chǎn)品自然是好的。所以說，好的產(chǎn)品是設(shè)計(jì)和生產(chǎn)出來的，不是檢驗(yàn)出來的。

3.一切用數(shù)據(jù)說話——用統(tǒng)計(jì)的方法來處理數(shù)據(jù)

“一切用數(shù)據(jù)說話”就是用數(shù)據(jù)和事實(shí)來判斷事物，而不是憑印象來判斷事物。

收集數(shù)據(jù)要有明確的目的性。為了正確地說明問題，必須積累數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)檔案。收集數(shù)據(jù)以后，必須進(jìn)行加工，才能在龐雜的原始數(shù)據(jù)中，把包含規(guī)律性的東西提示出來。加工整理數(shù)據(jù)的第一步就是分層。分層在全面質(zhì)量管理中具有特殊的重要意義，必須引起我們的重視。對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的基本方法是畫出各種統(tǒng)計(jì)圖表，例如：排列圖、因果圖、直方圖、管理圖、散布圖，統(tǒng)計(jì)分析表等。

4.一切工作按PDCA循環(huán)進(jìn)行

大家知道，人們?yōu)榱耸顾季S活動條理化、形象化、科學(xué)化，往往用各種圖表輔助語言進(jìn)行思維，同時(shí)也需要先進(jìn)的合乎科學(xué)的思考總是的方法。PDCA循環(huán)就是全面質(zhì)量管理的思想方法和工作步驟，由于是美國人戴明博士首先提出來的，所以也稱“戴有環(huán)”。P是計(jì)劃，D是實(shí)施，C是檢查，A是處理。任何一個(gè)有目的有過程的活動都可按照這四個(gè)階段進(jìn)行。

第一階段是計(jì)劃，包括方針、目標(biāo)、活動計(jì)劃、管理項(xiàng)目等。

第二階段是實(shí)施，即按照計(jì)劃的要求去干。

第三階段是檢查，檢查是否按規(guī)定的要求去干，哪些干對了，哪些沒有干對，哪些有效果，哪些沒有效果，并找出異常情況的原因。

第四階段是處理。就是說，要把成功的經(jīng)驗(yàn)肯定下來，變成標(biāo)準(zhǔn)。以后就按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去做。失敗的教訓(xùn)也要加以總結(jié)，使它成為標(biāo)準(zhǔn)，防止以后再發(fā)生。沒有解決的遺留問題反映到下一個(gè)循環(huán)中去。計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理這個(gè)過程，不斷反復(fù)進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)接著另一個(gè)循環(huán)，每一次循環(huán)都賦予新的內(nèi)容，好像車輪一樣，轉(zhuǎn)動一次工作就前進(jìn)一步。

整個(gè)企業(yè)的工作要按PDCA循環(huán)進(jìn)行，企業(yè)各部門、車間、班組直到個(gè)人的工作，也要根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)、總要求，具體制定出自己單位和個(gè)人的PDCA工作循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)；小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)。PDC循環(huán)作為質(zhì)量管理的一種科學(xué)方法，適用于企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)、各方面的質(zhì)量工作。

第五篇：全面質(zhì)量管理

全面質(zhì)量管理

全面質(zhì)量管理(TQM)是指:“一個(gè)組織以質(zhì)量為中心,以全員參與為基礎(chǔ),目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員從社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑?！?/p>

質(zhì)量管理作為一種先進(jìn)的管理思想和方法,在大學(xué)圖書館管理領(lǐng)域也有著廣泛的應(yīng)用前景。大學(xué)圖書館和其它機(jī)構(gòu)的管理沒有什么不同,組織和管理學(xué)中的理論、技巧等在大學(xué)圖書館中都曾經(jīng)應(yīng)用,并經(jīng)過修改取得不同程度的成功。80年代質(zhì)量管理引起了一些大學(xué)圖書館學(xué)者的注意,到了90年代,全面質(zhì)量管理已成為大學(xué)圖書館學(xué)的重要研究主題之一。

1.圖書館全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)

1.1 全員參加

全面質(zhì)量管理的成功與否,在一定程度上取決于全體工作人員對它的接受程度。因?yàn)樵诂F(xiàn)代圖書館中,對每項(xiàng)業(yè)務(wù)工作最了解的是處于第一線的工作人員,他們最清楚工作環(huán)節(jié)中存在的問題,需要充分聽取他們的意見。所以全面質(zhì)量管理不僅是少數(shù)管理者的事情,還需要從圖書館高層領(lǐng)導(dǎo)者到一般員工都參加到質(zhì)量管理工作中來。全面質(zhì)量管理還強(qiáng)調(diào)了要調(diào)動人的積極性,發(fā)揮人的創(chuàng)造性。讓每個(gè)人意識到自己在質(zhì)量管理體系中擔(dān)負(fù)的重要的角色,以主人翁的態(tài)度解決工作當(dāng)中出現(xiàn)的各種問題。在館里創(chuàng)造一個(gè)人人關(guān)心服務(wù)質(zhì)量,人人為服務(wù)質(zhì)量負(fù)責(zé)的氛圍,讓每個(gè)人的才干都能得到發(fā)揮,體現(xiàn)了以人為本的思想。

1.2 TQM是一種過程管理

圖書館所提供的信息產(chǎn)品,不管是傳統(tǒng)的紙質(zhì)文獻(xiàn)信息,還是現(xiàn)代電子文獻(xiàn)信息及網(wǎng)絡(luò)信息,都存在著一個(gè)收集、生產(chǎn)、提供利用這樣一個(gè)過程鏈條,每個(gè)工作環(huán)節(jié)的工作人員既是上一個(gè)環(huán)節(jié)的顧客,又是下一個(gè)環(huán)節(jié)的供應(yīng)者。鏈條中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都為產(chǎn)品的質(zhì)量形成做出了貢獻(xiàn),要獲得圖書館服務(wù)的高質(zhì)量,必須對每一環(huán)節(jié)進(jìn)行控制,消除各環(huán)節(jié)中的不合理因素。一旦發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正,才能保證圖書館拿出高質(zhì)量的信息產(chǎn)品和服務(wù)來滿足最終用戶(讀者)的需求。

1.3 強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)記錄

數(shù)據(jù)是質(zhì)量管理的基礎(chǔ),也是處理質(zhì)量問題的依據(jù)。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)凡是與質(zhì)量有關(guān)的工作都要做記錄,在有記錄的基礎(chǔ)上,采用科學(xué)的方法,對數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)理統(tǒng)計(jì)分析,通過合乎邏輯的分析做出結(jié)論,為管理者做出正確的決斷提供可靠的依據(jù)。其目的是堅(jiān)持實(shí)事求是的作風(fēng),讓數(shù)據(jù)說話,從而改變憑主觀印象、憑感覺、憑經(jīng)驗(yàn)的工作方式。

1.4 重視用戶(讀者)滿意程度

服務(wù)是貫穿圖書館發(fā)展的主線,是圖書館的核心價(jià)值觀。自從計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在圖書館得到充分應(yīng)用后,使傳統(tǒng)圖書館原來存在的問題(比如開放時(shí)間受到限制、文獻(xiàn)與讀者存在著“地理間隔”已得到緩解,許多計(jì)算機(jī)用戶(讀者)不用到圖書館便隨時(shí)可以獲取他所需要的信息。盡管信息技術(shù)的發(fā)展改變了讀者利用文獻(xiàn)與圖書館的方式,圖書館服務(wù)的宗旨沒有改變。圖書館發(fā)展的最終目的是為社會與讀者提供更好的服務(wù),失去了讀者,圖書館就失去了生存的意義。因此,我們?nèi)匀恍枰褳樽x者提供更好的質(zhì)量服務(wù)放在工作的首位。讀者滿意的服務(wù)就是高質(zhì)量的服務(wù),讀者不認(rèn)可的服務(wù),無論其是否達(dá)到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范,都將被認(rèn)為是劣質(zhì)的。

2.5 持續(xù)改進(jìn)

伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展,各行各業(yè)的改革在不斷深入,越來越多的部門走向市場經(jīng)濟(jì),與國際接軌,計(jì)算機(jī)用戶(讀者)對圖書館的期望值也越來越高,所以圖書館員應(yīng)該迅速適應(yīng)新形勢的變化,對自己提出更高要求,持續(xù)改進(jìn)是圖書館的一個(gè)永恒的目標(biāo),與我國現(xiàn)行的圖書館評估制度相比,全面質(zhì)量管理十分重視圖書館可持續(xù)發(fā)展,認(rèn)為“最好”只是一時(shí)的標(biāo)志,“更好”才是永恒的追求。ISO9000質(zhì)量認(rèn)證還設(shè)立了“有效期”制度,一般為3年,3年后若不重新

認(rèn)證,以前的認(rèn)證便會自動失效。因此,在通過ISO9000認(rèn)證后,我們不可以滿足現(xiàn)狀,停滯不前,還需要找出差距和問題,繼續(xù)努力,不斷地完善全面質(zhì)量管理體系,提高服務(wù)質(zhì)量。

海南大學(xué)圖書館質(zhì)量管理體系結(jié)構(gòu)圖

海南大學(xué)圖書館全面質(zhì)量管理體系：工作計(jì)劃、質(zhì)量檢查、質(zhì)量跟蹤、優(yōu)質(zhì)評選、質(zhì)量管理研究、讀者工作。

海南大學(xué)圖書館質(zhì)量方針：以質(zhì)量體系為核心，促進(jìn)內(nèi)部管理；以讀者滿意為目的，持續(xù)改進(jìn)服務(wù)。

海南大學(xué)圖書館質(zhì)量目標(biāo)：

總體目標(biāo)：主要服務(wù)項(xiàng)目，達(dá)到國內(nèi)同等同類高校的領(lǐng)先水平。海南大學(xué)圖書館在實(shí)行TQM過程中所采取的相關(guān)措施

2.1 建立圖書館全面質(zhì)量管理體系

圖書館自2004年7月起引進(jìn)全面質(zhì)量管理體系后,于暑假期間聘請海南創(chuàng)鑫認(rèn)證咨詢服務(wù)中心,對各部主任及有關(guān)骨干人員進(jìn)行了質(zhì)量管理相關(guān)的培訓(xùn),然后確定組織結(jié)構(gòu),成立質(zhì)量管理辦公室(簡稱質(zhì)管辦),并著手進(jìn)行質(zhì)量手冊、程序文件及工作手冊的編寫,制定出:

2.1.1 海南大學(xué)圖書館的質(zhì)量方針以質(zhì)量體系為核心,促進(jìn)內(nèi)部管理;以讀者滿意為目的,持續(xù)改進(jìn)服務(wù)。

2.1.2 海南大學(xué)圖書館的質(zhì)量目標(biāo)

(1)主要服務(wù)項(xiàng)目,達(dá)到國內(nèi)同等同類高校的領(lǐng)先水平;

(2)開放時(shí)間每周80小時(shí)以上;

(3)文獻(xiàn)年借閱量每人30冊以上;

(4)用戶投訴處理率100%;

(5)服務(wù)用戶滿意率95%以上。

2.2 提高館員素質(zhì)

目前,我們正處于信息時(shí)代,由于計(jì)算機(jī)的普及,圖書館的工作效率得到了很大提高。比如編目工作通過采用統(tǒng)一的機(jī)讀目錄大大降低了勞動強(qiáng)度,信息檢索范圍從傳統(tǒng)的紙質(zhì)文獻(xiàn)擴(kuò)大到了互聯(lián)網(wǎng),采訪工作增加了對電子書籍、各類型數(shù)據(jù)庫的采購。這就要求館員要不斷地向自己挑戰(zhàn),學(xué)習(xí)新的知識。此外,還要加強(qiáng)職業(yè)道德的素養(yǎng),如果缺乏職業(yè)道德,即使有再高的科學(xué)文化水平,服務(wù)態(tài)度不好,言談舉止不恰當(dāng),也無法達(dá)到用戶滿意的程度,兩者缺一不可。2004年11月初,在實(shí)施全面質(zhì)量管理的過程中,海南大學(xué)圖書館館長面向全體員工作了全面質(zhì)量管理動員大會;11月中旬,由海南創(chuàng)鑫認(rèn)證咨詢服務(wù)中心對全體館員進(jìn)行了培訓(xùn);2005年1月,圖書館又組織了服務(wù)技能、禮儀形象系列培訓(xùn);隨后又對圖書館全體員工進(jìn)行全面質(zhì)量管理、計(jì)算機(jī)基本技能和圖書館業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)。經(jīng)過一系列的專業(yè)知識、職業(yè)道德和計(jì)算機(jī)方面的不斷培訓(xùn),大大提高了圖書館工作人員的服務(wù)質(zhì)量,館里的面貌煥然一新,秩序井然,得到了大多數(shù)讀者的認(rèn)可。

2.3 改善業(yè)務(wù)流程

2.3.1 文獻(xiàn)資源采購的質(zhì)量管理

文獻(xiàn)信息資源是圖書館開展信息服務(wù)的核心,其采購質(zhì)量將直接影響著圖書館的服務(wù)質(zhì)量和效果,因此圖書館保證文獻(xiàn)資源的采購質(zhì)量是至關(guān)重要的一步。在采訪部的工作手冊中,明確規(guī)定在進(jìn)行各種載體的文獻(xiàn)采購時(shí),要根據(jù)學(xué)校的專業(yè)設(shè)置、招生規(guī)模、科研和下達(dá)經(jīng)費(fèi)情況,按照我校文獻(xiàn)信息資源建設(shè)方案,制訂采訪目標(biāo)和采購計(jì)劃。同時(shí),采訪部要充分利用現(xiàn)代化通訊設(shè)備,及時(shí)和出版社及信息服務(wù)商保持聯(lián)系,以便保證文獻(xiàn)資源采購的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。為了確保采購的文獻(xiàn)質(zhì)量,要經(jīng)專家初選、匯總篩選,由“選書小組”審核、館長審批。通過一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少彸绦?來確保采購的文獻(xiàn)質(zhì)量。

2.3.2 編目的質(zhì)量管理

文獻(xiàn)資源分類、編目等加工環(huán)節(jié)的質(zhì)量將直接影響圖書館管理的服務(wù)質(zhì)量,因?yàn)榉诸惥幠康腻e誤,將導(dǎo)致圖書、期刊上架的錯誤,給用戶查找資料帶來困難。編目部的工作手冊中明確規(guī)定:根據(jù)《中國機(jī)讀目錄格式》、《普通圖書著錄規(guī)則》和《CALIS聯(lián)機(jī)合作編目手冊》中的規(guī)定著錄圖書,并且原則上采用詳細(xì)級次。編目部的工作目標(biāo)中明確規(guī)定編目工作的所有工序必須填寫工作單,編目部設(shè)審校崗位,對編目數(shù)據(jù)進(jìn)行逐一檢查,并對錯誤進(jìn)行改正,對重大差錯和常見問題在工作記錄本中記錄,并進(jìn)行討論。

2.3.3 文獻(xiàn)資源管理的質(zhì)量管理

圖書、期刊、光盤等文獻(xiàn)被分類、編目以后,被分配到各個(gè)書庫及閱覽室進(jìn)行分類上架排序,直接面向最終用戶(讀者)。這中間如果館藏分配錯誤,會給讀者帶來不便,影響到文獻(xiàn)資源的利用率,因此,編目部與流通部及閱覽部的交接過程十分重要,雙方在交接之后,要留下原始的“交接表單”,如果有錯誤,要填寫“糾正表單”,并且把記錄保存好。從而十分有效地制止了隨意性,增強(qiáng)了部門之間的監(jiān)督機(jī)制。在為用戶(讀者)的服務(wù)過程中,要求館員做到“百問不厭”、“百問不倒”,前者反映了館員的服務(wù)態(tài)度,后者反映了館員的服務(wù)質(zhì)量,還要求館員注意環(huán)境衛(wèi)生和文獻(xiàn)的整架工作,其目的是為讀者提供良好的借閱環(huán)境;在“人機(jī)對話”方面,海南大學(xué)圖書館在網(wǎng)頁設(shè)計(jì)上設(shè)有書目查詢、讀者答疑、服務(wù)指南、期刊全文數(shù)據(jù)庫等欄目,用 戶只要進(jìn)入該網(wǎng)站后,便可進(jìn)行檢索和查詢。技術(shù)部人員為維護(hù)和保證電子文獻(xiàn)信息服務(wù)安全、高效運(yùn)行,要經(jīng)常對室內(nèi)硬件設(shè)施進(jìn)行維護(hù),加強(qiáng)對信息安全防范上的研究應(yīng)用與對策,從而保證網(wǎng)絡(luò)每日24小時(shí)暢通無阻地運(yùn)行。

2.4 加強(qiáng)圖書館員的素質(zhì)建設(shè),為大學(xué)生創(chuàng)新能力的培養(yǎng)當(dāng)好領(lǐng)航員。

高校圖書館員的素質(zhì)直接影響著創(chuàng)新能力培養(yǎng)的效果,英國圖書館專家哈里森說: “即使是世界上第一流的圖書

館,如果沒有能夠充分挖掘館藏優(yōu)勢、效率和訓(xùn)練有素的工作人員,也難以提供廣泛有效的讀者服務(wù)?！币虼烁咝D

書館員應(yīng)加強(qiáng)自身素質(zhì)建設(shè),為大學(xué)生創(chuàng)新能力的培養(yǎng)當(dāng)

好領(lǐng)航員。

2.4.1 技術(shù)素質(zhì)

高校圖書館員必須具備相關(guān)的計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)知識,比如熟悉主要光盤數(shù)據(jù)庫、Internet信息資源、常用檢索工具、Internet網(wǎng)上訂購、Internet網(wǎng)上專題信息資源、Internet郵件采用的三種模式以及Internet檢索技術(shù)內(nèi)容,熟悉本館常用數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)和檢索語言以及本館的服務(wù)軟件,以便解決用戶的技術(shù)問題,為讀者的整個(gè)文獻(xiàn)信息咨詢過程提供指導(dǎo)。

2.4.2 博專素質(zhì)

當(dāng)今社會,一方面自然科學(xué)、技術(shù)科學(xué)和人文科學(xué)交融滲透,各種學(xué)科在高度分化的基礎(chǔ)上走向高度綜合,用戶對信息的需求呈現(xiàn)出跨學(xué)科綜合性的特點(diǎn);另一方面是網(wǎng)絡(luò)信息資源包含的內(nèi)容豐富多樣,政治經(jīng)濟(jì)、科學(xué)文化、生活保健等無所不包,在這種形勢下,高校圖書館員除了

必須擁有圖書館學(xué)專業(yè)知識外,還必須具備多種學(xué)科的文化素質(zhì),能夠?qū)W(wǎng)絡(luò)信息進(jìn)行有效的重組濃縮和深加工,進(jìn)一步開發(fā)新的信息產(chǎn)品,使用戶獲得信息精品。

2.4.3 智能素質(zhì)

高校圖書館員應(yīng)該善于從浩若煙海的信息中發(fā)掘、分析、選擇、整理出最有價(jià)值的信息精品,為網(wǎng)絡(luò)信息咨詢不斷開辟新的空間,不斷提高新的綜合創(chuàng)造能力。

2.4.4 英語素質(zhì)

高校圖書館員,要成為一名能為用戶提供精品信息的高層次人才,就必須通曉英語,因?yàn)閾?jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì),因

特網(wǎng)上發(fā)布的信息90%以上是用英文來表達(dá)的。

2.4.5 咨詢素質(zhì)

高校圖書館員要具備高水平的咨詢素質(zhì),僅有大學(xué)文憑和某種專業(yè)知識,并不意味著能夠勝任咨詢工作。因此,圖書館應(yīng)有意識地對他們進(jìn)行在職培訓(xùn)和業(yè)務(wù)考核,不斷地向他們充實(shí)各種現(xiàn)代知識,盡快提高其咨詢素質(zhì)?？傊?高校圖書館在大學(xué)生創(chuàng)新能力的培養(yǎng)中有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。我們要勇于開拓,加強(qiáng)建設(shè),最大限度地發(fā)揮它的作用,為高校實(shí)施“創(chuàng)新人才培養(yǎng)目標(biāo)”做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

在實(shí)施全面質(zhì)量管理的過程中,海南大學(xué)圖書館通過設(shè)立讀者意見簿,由讀者對本館工作提出意見和建議,由質(zhì)管辦派專人進(jìn)行答復(fù)和處理。其中所反映的問題自2004年9月以來,共設(shè)立意見簿33冊,讀者反饋意見1 056條,這種直接與讀者互動的反映用戶滿意度的形式,在海南省高校圖書館中是一種創(chuàng)舉,它最初在讀者中引起的是懷疑,接著就獲得了廣大讀者的信任和擁護(hù),效果非常好。另一種形式是:下發(fā)300張《海南大學(xué)圖書館讀者調(diào)查表》,收回100張,其中主要涉及到對館舍環(huán)境與設(shè)施設(shè)備滿意程度、對本館的服務(wù)、對本館的文獻(xiàn)和信息資源的滿意度、對本館的數(shù)字資源服務(wù)的滿意度及一些其他信息反饋。對讀者反饋的信息,本館進(jìn)行了總結(jié),主要問題是提供閱覽的報(bào)刊的數(shù)量、音像資料量較少,圖書館決定在經(jīng)費(fèi)許可的情況下,加大對這兩方面的投入。

3.5 為通過ISO9000標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行不懈地努力

全面質(zhì)量管理是一個(gè)長期的過程,而不是一項(xiàng)一次性完成的工作,因此要建立質(zhì)量評估體系。海南大學(xué)圖書館根據(jù)各部門制定的工作目標(biāo),結(jié)合教育部對海南大學(xué)圖書館進(jìn)行評估的指標(biāo),制定相應(yīng)的質(zhì)量目標(biāo)檢查表,由部主任每月一次對本部門工作進(jìn)行自查,質(zhì)管辦每隔兩個(gè)月對 各部門工作進(jìn)行一次檢查。自實(shí)施全面質(zhì)量管理以來,圖書館質(zhì)管辦對各部門的工作共進(jìn)行了兩次嚴(yán)格認(rèn)真的檢查,并提出了詳細(xì)的整改措施,對全館員工觸動很大。經(jīng)過一年的準(zhǔn)備,本館于2005年5月進(jìn)行了認(rèn)真完整的內(nèi)部審核,對各個(gè)部門的工作進(jìn)行了詳細(xì)的檢查,對不符合標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目填寫了不合格單,并限期整改。內(nèi)審結(jié)束后,接下來進(jìn)行了管理評審,召開了管理評審會議,并寫了管理評審報(bào)告。6月下旬,由方圓標(biāo)志認(rèn)證中心對本館進(jìn)行了外部認(rèn)證,經(jīng)過為期3天的審核,最終順利地通過了外部認(rèn)證,成為海南省高校首家通過ISO9000認(rèn)證的圖 書館。