第一篇：六西格瑪管理讀書筆記

《六西格瑪管理》讀書筆記

姓名：毛艷金學(xué)號：2114508109班級：工程081 六西格瑪(6σ)概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出,此概念屬于品質(zhì)管理范疇,西格瑪(Σ,σ)是希臘字母,這是統(tǒng)計(jì)學(xué)里的一個(gè)單位,表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。旨在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù),防止產(chǎn)品變異,提升品質(zhì)。六西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原則和技術(shù)。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以”零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動(dòng)質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成效的顯著提升與企業(yè)競爭力的重大突破。

20世紀(jì)90年代發(fā)展起來的6σ(西格瑪)管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗(yàn),提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法,成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝行眾多跨國企業(yè)的實(shí)踐證明是卓有成效的。為此,國內(nèi)一些部門和機(jī)構(gòu)在國內(nèi)企業(yè)大力推6σ管理工作,引導(dǎo)企業(yè)開展6σ管理。

企業(yè)也可以用西格瑪?shù)募墑e來衡量在商業(yè)流程管理方面的表現(xiàn)。傳統(tǒng)的公司一般品質(zhì)要求已提升至3sigma.這就是說產(chǎn)品的合格率已達(dá)至99.73％的水平，只有0.27％為次貨。又或者解釋為每一千貨產(chǎn)品只有2.7件為次品。很多人認(rèn)為產(chǎn)品達(dá)至此水平已非常滿意。可是，根據(jù)專家研究結(jié)果證明，如果產(chǎn)品達(dá)到99.73％合格率的話，以下事件便會(huì)繼續(xù)在現(xiàn)實(shí)中發(fā)生：每年有20，000次配錯(cuò)藥事件；每年不超過15，000嬰兒出生時(shí)會(huì)被拋落地上；每年平均有9小時(shí)沒有水、電、暖氣供應(yīng)；每星期有500宗做錯(cuò)手術(shù)事件；每小時(shí)有2000封信郵寄錯(cuò)誤。由此可以看出，隨著人們對產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高和現(xiàn)代生產(chǎn)管理流程的日益復(fù)雜化，企業(yè)越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，以保持在激烈的市場競爭中的優(yōu)勢地位。事實(shí)上，日本已把”6 Sigma”作為他們品質(zhì)要求的指標(biāo)。管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑。

六西格瑪管理的特征

六西格瑪管理的核心特征是使顧客與企業(yè)獲得雙贏，并降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。它能使企業(yè)的質(zhì)量活動(dòng)同時(shí)為顧客、員工、所有者和整個(gè)公司創(chuàng)造價(jià)值和經(jīng)濟(jì)利益。它注重質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性，企業(yè)改進(jìn)原來有缺陷的流程，這種投資可降低原來的高成本，提升顧客滿意度，并挽回部分失去的顧客。

六西格瑪管理是一種量化的綜合管理方法，是一種目標(biāo)管理、主動(dòng)改進(jìn)型管理、績效管理和文化管理。六西格瑪管理的主要特征具體如下：

1.以顧客為關(guān)注中心。六西格瑪管理關(guān)注顧客的需求，以顧客為中心。它的出發(fā)點(diǎn)就是研究客戶最需要的是什么。顧客滿意是企業(yè)所追求的主要目標(biāo)，而顧客只有在其需求得到充分理解并獲得滿足后才會(huì)滿意和忠誠。

2.依據(jù)數(shù)據(jù)和事實(shí)，使管理成為量化的科學(xué)。六西格瑪管理把“基于事實(shí)管理”的理念提到更高的層次，一開始就澄清什么是衡量企業(yè)業(yè)績的尺度，然后應(yīng)用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和分析方法來建立對關(guān)鍵變量的理解，獲得優(yōu)化結(jié)果。

3.通過提高顧客滿意度和降低資源成本，促使組織的業(yè)績提升。六西格瑪管理的目標(biāo)有兩個(gè)，一是提高顧客滿意度，即通過提高顧客滿意度來占領(lǐng)市場，開拓市場，從而提高組織的效益。二是降低資源成本，即通過降低資源成本，尤其是不良質(zhì)量成本損失COPQ(Cost of Poor Quality)，從而增加組織的收入。

4.聚焦于流程改進(jìn)。在六西格瑪管理中，流程是采取改進(jìn)行動(dòng)的主要對象，是成功的關(guān)鍵。設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)，度量業(yè)績，改進(jìn)效率和顧客滿意度，甚至經(jīng)營企業(yè)等，都是流程。

5.有預(yù)見的積極管理。有預(yù)見的積極管理意味著應(yīng)當(dāng)關(guān)注那些常被忽略的業(yè)務(wù)運(yùn)作，并養(yǎng)成習(xí)慣：確定遠(yuǎn)大的目標(biāo)并且經(jīng)常加以檢視;確定清晰的工作優(yōu)先次序;注重預(yù)防問題而不是疲于處理已發(fā)生的危機(jī)

6.強(qiáng)調(diào)骨干隊(duì)伍的建設(shè)，以項(xiàng)目為基本單元而運(yùn)作。六西格瑪管理方法強(qiáng)調(diào)骨干隊(duì)伍的建設(shè)，其中，倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶、綠帶是整個(gè)六西格瑪管理隊(duì)伍的骨干。

7.無邊界合作。在六西格瑪管理方法中，無邊界合作需要確切地理解最終用戶和工作流程的真正需求，更重要的是，它能使各方同時(shí)受益。由于六西格瑪管理是建立在廣泛溝通基礎(chǔ)上的，因此能夠營造出一種真正支持團(tuán)隊(duì)合作的管理結(jié)構(gòu)和環(huán)境。

8.追求完美，容忍失誤。六西格瑪管理提倡企業(yè)員工在工作中首先要做正確的事，然后用正確的方法做好每一件事。其次，六西格瑪管理倡導(dǎo)樹立持續(xù)改進(jìn)的觀念，要求每個(gè)員工都將“改進(jìn)沒有盡頭”的理念作為日常工作的座右銘。

六西格瑪管理的優(yōu)勢

六西格瑪管理體系能夠提升企業(yè)管理與產(chǎn)品質(zhì)量水平，在滿足顧客需求的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速增長。其優(yōu)勢在于：

1.六西格瑪管理是一種量化的綜合管理方法。六西格瑪本身就是一種測量標(biāo)準(zhǔn)和偏差的工具，小到單一產(chǎn)品和服務(wù)，中到一個(gè)部門、一個(gè)項(xiàng)目，大到一個(gè)企業(yè)都可以計(jì)量。它強(qiáng)調(diào)對數(shù)據(jù)的收集、分析、量化，企業(yè)通過它可以獲得、維持和擴(kuò)大成功。

2.六西格瑪管理是一種目標(biāo)管理方式。六西格瑪管理以顧客為中心，以顧客需求為導(dǎo)向，把顧客的期望作為目標(biāo)，通過不斷完善企業(yè)的管理方法和操作流程，不斷接近并達(dá)到顧客期望。

3.六西格瑪管理是一種主動(dòng)改進(jìn)型管理。掌握了六西格瑪管理方法，就如同找到了一個(gè)重新審視企業(yè)的放大鏡，通過它可以找到企業(yè)運(yùn)營過程中存在的各種缺陷，促使企業(yè)管理者和員工主動(dòng)去改進(jìn)和完善。

4.六西格瑪管理是績效管理。六西格瑪管理應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)方法來測量每個(gè)流程、每道工序的改進(jìn)過程與結(jié)果，使企業(yè)改進(jìn)更具有合理性、科學(xué)性。

5.六西格瑪管理是一種文化管理。在很多企業(yè)里，人們有時(shí)不清楚自己的目標(biāo)，而實(shí)施六西格瑪管理，可使每個(gè)人都了解自己應(yīng)該做什么，以及怎樣做，使整個(gè)企業(yè)充滿

六西格瑪管理的流程

在實(shí)踐中，六西格瑪管理形成了自己獨(dú)有的科學(xué)工作程序DMAIC，一套使每個(gè)環(huán)節(jié)不斷改進(jìn)的流程模式：界定、測量、分析、改進(jìn)、控制。

1.界定(D，Define)：確定顧客的關(guān)鍵需求并識別需要改進(jìn)的產(chǎn)品和流程，即確定需要改進(jìn)的目標(biāo)及其進(jìn)度，將改進(jìn)項(xiàng)目奠定在合理的基礎(chǔ)上。

2.測量(M，Measure)：測量現(xiàn)有流程，確定流程的底線與期望值，并對測量系統(tǒng)的有效性進(jìn)行評價(jià)。以靈活有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)測量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng)與數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。

3.分析(A，Analyze)：利用統(tǒng)計(jì)學(xué)工具對整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析，在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，找到影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素。在進(jìn)行分析時(shí)，分析工具的選擇是十分重要的。

4.改進(jìn)(1，Improve)：運(yùn)用項(xiàng)目管理和其他管理工具，針對關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案，以減少流程的缺陷或變異。改進(jìn)對于取得成果無疑是最重要的一步。

5.控制(C，contr01)：監(jiān)控新的系統(tǒng)流程，采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果，確保整個(gè)流程充分發(fā)揮功效。將改進(jìn)后的流程標(biāo)準(zhǔn)化，并加以監(jiān)控，以保持改進(jìn)的成果。制定監(jiān)視流程，確保改進(jìn)的實(shí)現(xiàn);制定應(yīng)變計(jì)劃，處理可能出現(xiàn)的問題;集中關(guān)注焦點(diǎn)和重要的測量，告知最新的項(xiàng)目結(jié)果和關(guān)鍵過程的測量值。

六西格瑪組織(OFSS)是推進(jìn)六西格瑪管理的主體，六西格瑪管理的全面推動(dòng)要求整個(gè)企業(yè)從上到下使用同樣的六西格瑪語言和采用同樣的六西格瑪工具。因此，需要成立專門委員會(huì)，選擇技術(shù)骨干，組成六西格瑪團(tuán)隊(duì)，并對團(tuán)隊(duì)中的各類人員進(jìn)行不同內(nèi)容和要求的培訓(xùn)。

六西格瑪管理的組織、成員及具體職責(zé)如下：

1.質(zhì)量管理委員會(huì)(Quality Council)：由企業(yè)高級管理層組成。通常要有企業(yè)主要部門的領(lǐng)導(dǎo)參與。

2.質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)(Quality Leaders)：副總裁一級，直接面對公司最高領(lǐng)導(dǎo)，專職負(fù)責(zé)公司的質(zhì)量工作，是質(zhì)量管理委員會(huì)的召集者和重要成員，并對公司質(zhì)量工作的好壞負(fù)有全面責(zé)任。

3.倡導(dǎo)者(Champion)：一般由企業(yè)高級管理層組成，如行政總裁(CEO)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理(包括Cl0或CFO)，大多數(shù)為兼職，推進(jìn)六西格碼的全面實(shí)行，決定“該做什么”。

4.黑帶大師(Master Black Belt)：為全職六西格瑪管理人員，與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)六西格瑪項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn)，推動(dòng)六西格瑪戰(zhàn)略的執(zhí)行，是實(shí)施計(jì)劃的中流砥柱。

5.黑帶(Black Belt)：為全職六西格瑪人員，是企業(yè)中全面推行六西格碼的中堅(jiān)力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣六西格碼管理。

6.綠帶(Greell Belt)：

六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。如果你正在尋找一種使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性的新方法，那么不用猶豫了。六西格瑪將以重大的財(cái)務(wù)成效證明你的選擇是正確的。美國通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇先生在2000年年報(bào)中指出：

六西格瑪所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復(fù)雜管理流程中的浪費(fèi)，簡化了管理流程和降低了材料成本。六西格瑪?shù)膶?shí)施已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一。

實(shí)施六西格瑪對于一個(gè)企業(yè)來說，不僅僅只是一系列的訓(xùn)練。它意味著整個(gè)企業(yè)文化從防護(hù)性的標(biāo)準(zhǔn)化管理到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。六西格瑪在提供行之有效的管理方法和流程技術(shù)的基礎(chǔ)上，為企業(yè)培養(yǎng)了具備組織能力、激勵(lì)能力、項(xiàng)目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競爭的核心力量。他們將最先進(jìn)的工作方法和最新的電腦技術(shù)，應(yīng)用到一個(gè)簡單的流程模式DMAIC中，通過追求零缺陷運(yùn)行和改善流程達(dá)到使顧客滿意的快速突破性改善。以達(dá)到每一個(gè)環(huán)節(jié)的不斷改善（Continuous Improvement）的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第二篇：“六西格瑪管理”讀書筆記精益相關(guān)詳解

“六西格瑪管理”讀書筆記 精益生產(chǎn)與六西格瑪設(shè)計(jì) 1.1 精益生產(chǎn)概述

? 精益生產(chǎn)（lean production）源于日本豐田汽車公司所創(chuàng)造的豐田生產(chǎn)方式，是繼單件小批量和福特大批量流水線生產(chǎn)方式之后誕生的生產(chǎn)方式；

? 它的基本理念是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、銷售以及零部件庫存等各個(gè)環(huán)節(jié)消除一切不必要的浪費(fèi)； ? 它提出的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（just in time）和自働化（jidoka）等思想改變了企業(yè)的經(jīng)營方式，極大地促進(jìn)了日本制造業(yè)的飛速發(fā)展，被稱為“改變世界的機(jī)器”。1.1.1 精益生產(chǎn)的產(chǎn)生及發(fā)展

? 1990年出版的《改變世界的機(jī)器》（由1985年美國麻省理工學(xué)院組織的“國際汽車計(jì)劃”項(xiàng)目組），第一次把豐田生產(chǎn)方式稱為lean production，即精益生產(chǎn)方式；

? 實(shí)際應(yīng)用和形容表明，精益思想反映了在現(xiàn)代競爭條件下企業(yè)對多品種、小批量、高質(zhì)量、快交貨、低成本要求下制造管理模式的先進(jìn)理念；

? 1996年詹姆斯·沃邁克（James Womack）和丹尼爾·瓊斯（Daniel Jones）所著的《精益思想》（Lean Thinking）一書問世，成為精益生產(chǎn)方式的里程碑；

? 六西格瑪?shù)某霭l(fā)點(diǎn)是減少變異，精益生產(chǎn)的核心是消除一切不必要的浪費(fèi)，嚴(yán)格來講，消除變異的過程本身也消除浪費(fèi)。兩者目標(biāo)的一致性、工具的互補(bǔ)性、管理模式上的相互借鑒和補(bǔ)充使得精益和六西格瑪?shù)慕Y(jié)合成為必然。

1.1.2 精益生產(chǎn)的核心思想

1.以消除浪費(fèi)為核心思想

? 精益生產(chǎn)和浪費(fèi)（muda）直接對立；

? 沃邁克和瓊斯把企業(yè)內(nèi)部的浪費(fèi)分為兩種：

1)生產(chǎn)中不創(chuàng)造價(jià)值，但在現(xiàn)有技術(shù)與生產(chǎn)條件下不可避免的作業(yè)內(nèi)容，稱為Ⅰ型muda，如必要的在線檢驗(yàn)、物料運(yùn)輸?shù)龋?/p>

2)不創(chuàng)造價(jià)值且可以立即去掉的作業(yè)內(nèi)容，稱為Ⅱ型muda，如不必要的等待、多余的運(yùn)作、不必要的審批等。

? 精益生產(chǎn)審查生產(chǎn)特定產(chǎn)品的所有活動(dòng)，首先努力消除Ⅱ型muda，降低成本，然后使產(chǎn)品在整個(gè)流程中流動(dòng)起來。通過連續(xù)流動(dòng)，進(jìn)一步消滅Ⅰ型muda浪費(fèi)，優(yōu)化流程，并且流動(dòng)越快，所暴露出的浪費(fèi)會(huì)越多，越有利于精簡流程和降低成本

2.暴露問題，解決問題

? 在發(fā)現(xiàn)問題方面，精益思想特別強(qiáng)調(diào)暴露問題，找到引起該問題的根本原因，然后才能徹底解決問題；

? 從精益思想的角度看，庫存是萬惡之源，庫存不僅占用了資金，消耗了庫存管理成本，更重要的是，庫存掩蓋了這些問題，使這些問題成為企業(yè)的頑疾。因此，精益生產(chǎn)要求盡量減少庫存，才能暴露出這些問題，然后調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)，確定改進(jìn)項(xiàng)目，找到根本原因，解決問題，保持持續(xù)改進(jìn)。

1.1.3 精益生產(chǎn)與傳統(tǒng)生產(chǎn)模式的比較

精益生產(chǎn)是對原有的生產(chǎn)模式、質(zhì)量控制、產(chǎn)品開發(fā)、管理技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行不斷改進(jìn)，逐步達(dá)到盡善盡美的理想境界。

1.1.4 精益思想的五項(xiàng)基本原則

1.正確地確定價(jià)值

? 所謂“有價(jià)值的活動(dòng)”是能為顧客增加效用、顧客承認(rèn)它的必要性并愿意為其付款的活動(dòng)。? 以顧客的觀點(diǎn)確定價(jià)值還必須將生產(chǎn)全過程的多余消耗減至最少，不將額外的花銷轉(zhuǎn)嫁給顧客；

? 以客戶為中心的價(jià)值觀審視企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造過程、服務(wù)項(xiàng)目就會(huì)發(fā)現(xiàn)有太多的浪費(fèi)，從不滿足客戶需求到過分的功能和多余的非增值消耗。

2.識別價(jià)值流

? “價(jià)值流”是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善凡⒔o它賦予價(jià)值的全部活動(dòng)；

? 這些活動(dòng)包括：從概念設(shè)計(jì)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)，工藝設(shè)計(jì)，再到投產(chǎn)的技術(shù)過程，從訂單處理、計(jì)劃到送貨的信息過程和從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程，以及產(chǎn)品全生命周期的支持和服務(wù)過程。

? 精益思想識別價(jià)值流的含義是在價(jià)值流中找到哪些是真正增值的活動(dòng)，哪些是可以立即去掉的不增值的活動(dòng)；

? 精益思想將所有業(yè)務(wù)過程中消耗了資源而不增值的活動(dòng)叫做“浪費(fèi)”。? 識別價(jià)值流的方法是“價(jià)值流分析”（value stream map analysis）--首先以產(chǎn)品族為單位畫出當(dāng)前的價(jià)值流圖，再從顧客的觀點(diǎn)分析每一個(gè)活動(dòng)的必要性。

? 價(jià)值流并不是從自己企業(yè)的內(nèi)部開始的，多數(shù)價(jià)值流都向前延伸到供應(yīng)商，向后延長到向客戶交付的活動(dòng)。按照最終用戶的觀點(diǎn)全面地考察價(jià)值流，尋求全過程的整體最佳。

3.流動(dòng)

? “流動(dòng)”（flow）和“拉動(dòng)”（pull）則是精益思想實(shí)現(xiàn)價(jià)值的中堅(jiān)； ? 使價(jià)值流流動(dòng)起來，須具備下述必要的環(huán)境條件： 1)過失、廢品和返工都造成過程的中斷、回流。實(shí)現(xiàn)連續(xù)的流動(dòng)要求每個(gè)過程和每個(gè)產(chǎn)品都是正確的；

2)環(huán)境、設(shè)備的完好性是流動(dòng)的保證。3P（production , preparation , process），5S，全面生產(chǎn)性維護(hù)（total productive maintenance , TPM）都是價(jià)值流動(dòng)的前提條件； 3)系統(tǒng)地進(jìn)行流程設(shè)計(jì)和能力規(guī)劃，避免瓶頸造成的阻塞。

4.拉動(dòng)

? “拉動(dòng)”就是按客戶的需求投入和產(chǎn)出，使用戶精確地在他們需要的時(shí)間得到需要的東西。? “拉動(dòng)”原則由于將生產(chǎn)和需求直接對應(yīng)，消除了過早、過量的投入，而減少了大師的庫存和現(xiàn)場在制品，大師壓縮了提前期。

? “拉動(dòng)”原則更深遠(yuǎn)的意義在于企業(yè)具備了當(dāng)用戶一旦需要，就能立即進(jìn)行設(shè)計(jì)、計(jì)劃和制造出用戶真正需要的產(chǎn)品的能力，最后實(shí)現(xiàn)拋開預(yù)測，直接按用戶的實(shí)際需要進(jìn)行生產(chǎn)； ? 實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)的方法是實(shí)行JIT生產(chǎn)和順暢生產(chǎn)。

? 應(yīng)用實(shí)踐表明，流動(dòng)和拉動(dòng)一般可以使產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間減少50%、訂貨周期減少75%、生產(chǎn)周期降低90%。

5.盡善盡美

? 精益制造的目標(biāo)：“通過盡善盡美（perfection）的價(jià)值創(chuàng)造過程（包括設(shè)計(jì)、制造和對產(chǎn)品或服務(wù)整個(gè)生命周期的支持）為用戶提供盡善盡美的價(jià)值。”

1.2 精益生產(chǎn)的技術(shù)體系及主要支撐技術(shù)

1.2.1 精益生產(chǎn)的技術(shù)體系

? 要實(shí)現(xiàn)“消除浪費(fèi)，增加利潤”這一基本目標(biāo)，就必須徹底杜絕過量生產(chǎn)以及由此產(chǎn)生的在制品過量和人員過剩等各種直接浪費(fèi)和間接浪費(fèi)；

? “準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”系統(tǒng)，具有一種內(nèi)存的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制，即在準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的激發(fā)下，通過不斷縮小加工批量和減少在制品儲備，使生產(chǎn)系統(tǒng)中的問題不斷暴露出來，使生產(chǎn)系統(tǒng)本身得到不斷完善，從而保證精益生產(chǎn)的順利進(jìn)行。

1.2.2 看板拉動(dòng)式生產(chǎn)

1.看板拉動(dòng)生產(chǎn)的基本概念

? “看板”是對生產(chǎn)過程中各工序生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行控制的信息系統(tǒng)； ? 經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板：

1)取料看板標(biāo)明了后道工序應(yīng)領(lǐng)取的物料的數(shù)量等信息； 2)生產(chǎn)看板則顯示前道工序應(yīng)生產(chǎn)的物品的數(shù)量等信息； ? 精益生產(chǎn)以逆向“拉動(dòng)”方式控制著整個(gè)生產(chǎn)過程即從生產(chǎn)終點(diǎn)的總裝配線開始，依次由后道工序“在必要的時(shí)刻領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件”，以補(bǔ)充被后道工序領(lǐng)取走的零部件。

? 使用看板所遵循的基本規(guī)則是： 1)不向后一道工序傳送次品；

2)在必要的時(shí)間由后一道工序來領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件； 3)前道工序只按后一道工序的取貨量進(jìn)行生產(chǎn)； 4)進(jìn)行均衡生產(chǎn)，各工序均勻地領(lǐng)取零部件； 5)根據(jù)看板進(jìn)行微小的調(diào)整；

6)要使生產(chǎn)工序穩(wěn)定化、合理化，不斷減少看板數(shù)量。

2.看板的設(shè)置及計(jì)算

? 看板的設(shè)置以生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品和零部件的搬運(yùn)單位作為看板設(shè)置的基準(zhǔn)，搬運(yùn)的工具通常使用托板、拖車、零件箱以及專用物流器具等。

?

?

?

? 實(shí)施看板拉動(dòng)是有條件的，如生產(chǎn)的均衡化、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備布置合理化等。

1.2.3 均衡化生產(chǎn)與設(shè)備的快速換型調(diào)整

1.均衡化生產(chǎn)

? 均衡化生產(chǎn)要求的是生產(chǎn)數(shù)量的均衡和產(chǎn)品種類的均衡，即總裝配線向各前工序領(lǐng)取零部件時(shí)，要均勻地領(lǐng)取各種零部件，實(shí)行混流生產(chǎn)；

? 各生產(chǎn)線必須每天同時(shí)生產(chǎn)多種類型的產(chǎn)品，以滿足市場的需要。這種多品種、小批量的混流生產(chǎn)方式具有很強(qiáng)的柔性，能迅速適應(yīng)市場需求的變化；

2.設(shè)備的快速換型調(diào)整

? 豐田公司發(fā)明并采用的設(shè)備快速換型調(diào)整的方法是SMED法（single minute exchange of die），即“單分鐘內(nèi)換模法”或快速換模；

? 這種方法的要領(lǐng)就是把設(shè)備換型調(diào)整的所有作業(yè)劃分為兩大部分，即外部換型調(diào)整作業(yè)和內(nèi)部換型調(diào)整作業(yè)：

1)“外部換型調(diào)整作業(yè)”是指那些能夠在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)之中進(jìn)行的換型調(diào)整作業(yè)；

2)“內(nèi)部換型調(diào)整作業(yè)”是指那些必須或只能夠在設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)才能進(jìn)行的換型調(diào)整作業(yè)。? 為了縮短換型調(diào)整時(shí)間，操作人員必須在設(shè)備運(yùn)行中完成所有的外部換型調(diào)整作業(yè)，一旦設(shè)備停下來則集中全力于內(nèi)部換型調(diào)整作業(yè)。

? 最重要的一點(diǎn)就是要盡可能地把內(nèi)部換型調(diào)整作業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠繏觊_調(diào)整作業(yè)，并盡量縮短這兩種作業(yè)的時(shí)間，以保證迅速完成換型調(diào)整作業(yè)。

? 為了縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間，重要的是事先在設(shè)備運(yùn)行當(dāng)中把必要的夾具、工具、下一次使用的模具和材料準(zhǔn)備好，然后在設(shè)備停下來后安裝上這副模具，設(shè)備一開始運(yùn)轉(zhuǎn)，就把拆下來的模具和夾具移走。? 快速換型的主要步驟：

? 快速換型方法和手段：

? 設(shè)備的快速換型所帶來的效果如下：

1)減少每次生產(chǎn)的批量，降低庫存； 2)縮短生產(chǎn)周期； 3)減少次品；

4)增加作業(yè)人員責(zé)任心； 5)增強(qiáng)生產(chǎn)系統(tǒng)柔性。

1.2.4 設(shè)備的合理布置與多技能作業(yè)員

1.設(shè)備的合理布置

? “Ｕ型生產(chǎn)單元”：即按零件的加工工藝要求，把功能不同的機(jī)器設(shè)備集中布置在一起組成一個(gè)個(gè)小的加工單元。

? 這種設(shè)備布置方式可以簡化物流路線，加快物流速度，減少工序之間不必要的在制品含量，減少運(yùn)輸成本。

? Ｕ型單元中，由于作業(yè)員是屬于可以操作多不同工作站的多技能作業(yè)員，所以不但能縮減人員成本也可以使生產(chǎn)線變得更有彈性；同時(shí)也因?yàn)樽鳂I(yè)員之間的距離較近，若系統(tǒng)中有問題 發(fā)生，作業(yè)員可以很快地反應(yīng)并相互配合解決問題，進(jìn)而減少損失。

2.多技能作業(yè)員

? “多技能作業(yè)員”（或稱為“多面手”）：是指那些能夠操作多種機(jī)床的生產(chǎn)作業(yè)工人。? 多技能作業(yè)員和組合Ｕ型生產(chǎn)線可以將各工序節(jié)省的零星工時(shí)集中起來，以便整數(shù)消減多余的生產(chǎn)人員，有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

1.2.5 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)

? “標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”：是指把生產(chǎn)過程中的各種要素（人、機(jī)、料、法、環(huán)、測）進(jìn)行最佳組合，按“準(zhǔn)時(shí)化”生產(chǎn)的要求制定出相適應(yīng)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。? 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的目標(biāo)：

1)工作操作時(shí)所遵循的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)順序，稱作“標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程”（standard operating procedure , SOP）2)在生產(chǎn)時(shí)間上，各制造過程達(dá)到平衡化；

3)將半成品的標(biāo)準(zhǔn)庫存量，控制在最小數(shù)量范圍內(nèi)；

? 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的目的，是通過必要的、最小數(shù)量的作業(yè)人員進(jìn)行生產(chǎn)。它由下面的程序確定：

? 豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員所操作的多種不同機(jī)床的作業(yè)程序，是指在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所承擔(dān)的一系列多種作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。

? 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要包括三個(gè)內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品存量，它們均用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表”來表示：

1)標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間：

a)是指各生產(chǎn)單元內(nèi)（或生產(chǎn)線上），生產(chǎn)一個(gè)單位的制成品所需要的時(shí)間，也稱為“生產(chǎn)線的節(jié)拍”。

b)標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間＝每班的工作時(shí)間/每班的必要產(chǎn)量；

c)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間，生產(chǎn)現(xiàn)場的管理人員就能夠確定在各生產(chǎn)單元內(nèi)生產(chǎn)一個(gè)單位制品或完成產(chǎn)量指標(biāo)所需要的作業(yè)人數(shù)，并合理配備全車間及全工廠的作業(yè)人員。

2)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序：

a)是用來指示多技能作業(yè)員在同時(shí)操作多臺不同機(jī)床時(shí)所應(yīng)遵循的作業(yè)順序，即作業(yè)人員拿取材料、上機(jī)加工、加工結(jié)束后取下以及再付給另一臺機(jī)床的順序，這種順序在作業(yè)員所操作的各種機(jī)床上被連續(xù)地執(zhí)行。b)因?yàn)樗械淖鳂I(yè)人員都必須在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)完成自己所承擔(dān)的全部作業(yè)，所以在同一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)或生產(chǎn)線上能夠達(dá)成生產(chǎn)的平衡。

3)標(biāo)準(zhǔn)在制品存量：

a)是指在每一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)，在制品儲備的最低數(shù)理，它包括仍在機(jī)器上加工的半成品。b)應(yīng)設(shè)法盡量減少在制品存量，使之維持在最低水平。

1.2.6 5S與目視管理

? “5Ｓ管理”是通過現(xiàn)場現(xiàn)物的規(guī)范，明確“場所、方法、標(biāo)識”，確定“定點(diǎn)、定容、定量”及大量使用目視管理等方法、手段，構(gòu)筑一個(gè)整潔、明朗、一目了然的工作現(xiàn)場；

? “目視管理”是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織工作場所的活動(dòng)，是一種以公開化和視覺顯示為特征的管理方式。、? 目視管理的內(nèi)容與形式：

1)生產(chǎn)/工作任務(wù)和完成情況要公開化和圖表化；

2)與現(xiàn)場/辦公室密切相關(guān)的規(guī)章制度和工作標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)要公之于眾； 3)以清晰、標(biāo)準(zhǔn)化的視覺顯示信息落實(shí)管理； 4)要采用與現(xiàn)場工作狀況相適應(yīng)的信息傳導(dǎo)信號； 5)現(xiàn)場/辦公室各種物品的碼放和運(yùn)送要標(biāo)準(zhǔn)化； 6)統(tǒng)一規(guī)定現(xiàn)場人員的著裝，實(shí)行掛牌制度； 7)現(xiàn)場/辦公室的各種色彩運(yùn)用要實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化。? 目視管理的基本要求：

1)統(tǒng)一：即目視管理要實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化；

2)簡明：即各種視覺顯示信號應(yīng)易看懂，一目了然，簡單明確； 3)醒目：即各種視覺顯示信號要清晰、位置適宜； 4)實(shí)用：少花錢、多辦事、講求實(shí)效； 5)嚴(yán)格：嚴(yán)格遵守和執(zhí)行有關(guān)規(guī)定。

1.2.7 “自働化（jidoka）”與差錯(cuò)預(yù)防

? “自働化（jidoka）”的主要理念：應(yīng)該在作業(yè)流程中及時(shí)進(jìn)行源頭質(zhì)量管理，必須用有效的方法在發(fā)生異常或質(zhì)量缺陷時(shí)立即探測到，并立即使生產(chǎn)暫停，使員工可以立即解決問題，避免異常擴(kuò)大或質(zhì)量缺陷進(jìn)入到下游流程

? 自働化（jidoka）在很多時(shí)候有“自動(dòng)化”的含義，但絕不僅僅限于用機(jī)械化設(shè)備代替手工作業(yè)。

? 自働化（jidoka）的理念主要通過各種差錯(cuò)預(yù)防裝置（英文 error proofing 或者日文 poka-yoke）實(shí)現(xiàn)，其主要目的在于預(yù)防生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的可能失誤，并避免由于失誤而產(chǎn)生的質(zhì)量問題。? Poka-Yoke方法的內(nèi)容包括兩個(gè)基本方面：一是檢測出現(xiàn)的差錯(cuò)；二是Poka-Yoke裝置； ? 檢測差錯(cuò)包括三種形式：

1)后繼檢測，即下一道工序的生產(chǎn)者檢查上一道工序的質(zhì)量問題并立即反饋給上一道工序的生產(chǎn)者，讓其停止生產(chǎn)糾正錯(cuò)誤；

2)自我檢測，即生產(chǎn)者檢查自身的工作；

3)預(yù)防性檢測，即在錯(cuò)誤未發(fā)性之前發(fā)現(xiàn)它并采取相應(yīng)措施。

所有的檢查都必須是１００%的逐個(gè)檢測，而不是抽查或其他非完全檢查。

? Poka-Yoke防錯(cuò)裝置主要包括兩種類型：

1)信號型Poka-Yoke：對生產(chǎn)失誤所發(fā)出的警示；

2)控制型Poka-Yoke：對出現(xiàn)的錯(cuò)誤所采取的保險(xiǎn)性措施 ? Poka-Yoke防錯(cuò)裝置實(shí)現(xiàn)的主要功能：

1.出現(xiàn)操作錯(cuò)誤時(shí)工件無法安裝；

2.工件出現(xiàn)問題時(shí)，機(jī)器無法開始加工； 3.出現(xiàn)操作錯(cuò)誤時(shí)，機(jī)器無法開始加工； 4.自動(dòng)修正錯(cuò)誤操作使加工繼續(xù)進(jìn)行；

5.后道工序檢查前道工序出現(xiàn)的問題，防止出現(xiàn)不良品； 6.丟序漏序時(shí)下一工序無法開始。

1.2.8 全面生產(chǎn)維護(hù)

全面生產(chǎn)維護(hù)（TPM）最重要的特性在于，由團(tuán)隊(duì)活動(dòng)引導(dǎo)的公司上至最高管理層下至現(xiàn)場工人在內(nèi)的所有員工的參與，操作工的自動(dòng)維護(hù)，推行機(jī)器壽命期內(nèi)的生產(chǎn)設(shè)備維護(hù)的系統(tǒng)，努力使設(shè)備效率最大化。

1.全面生產(chǎn)維護(hù)（TPM）

? 全面生產(chǎn)維護(hù)中的“全面”包括以下含義：

1)全面致力于追求經(jīng)濟(jì)效益及利潤；

2)全面維護(hù)系統(tǒng)包括維護(hù)預(yù)防、可維護(hù)性及預(yù)防性維護(hù)； 3)員工全面地參與，包括操作工自動(dòng)維護(hù)及團(tuán)隊(duì)活動(dòng)； ? 有六大損失會(huì)對設(shè)備效率帶來負(fù)面影響：

1)設(shè)備故障 2)設(shè)備調(diào)整 3)閑置與小停頓 4)速度減慢 5)過程缺陷 6)產(chǎn)出減少

2.TPM指標(biāo)

? 設(shè)備綜合效率＝時(shí)間開始率*性能開動(dòng)率*合格品率

? 時(shí)間開動(dòng)率＝實(shí)際工作時(shí)間/計(jì)劃工作時(shí)間 ? 計(jì)劃工作時(shí)間＝每班可用時(shí)間－計(jì)劃停機(jī)時(shí)間 ? 實(shí)際工作時(shí)間＝計(jì)劃工作時(shí)間－非計(jì)劃停機(jī)時(shí)間 ? 性能開動(dòng)率＝凈開動(dòng)率*速度運(yùn)轉(zhuǎn)率

? 凈開動(dòng)率＝（產(chǎn)量*實(shí)際節(jié)拍）/實(shí)際工作時(shí)間 ? 速度運(yùn)轉(zhuǎn)率＝理論節(jié)拍/實(shí)際節(jié)拍 ? 設(shè)備綜合效率的理想情況：

? 工時(shí)利用率大于９０% ? 性能開動(dòng)率大于９５% ? 質(zhì)量合格率大于９９% 3.實(shí)施TPM的步驟

? 日本工廠維護(hù)研究所（JIPM）每年頒發(fā)預(yù)防性維護(hù)（PM）獎(jiǎng)，其基于TPM的評獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)為：

1)生產(chǎn)效率提升 2)質(zhì)量提高 3)成本降低 4)庫存降低

5)事故降低或消除 6)污染控制 7)工作環(huán)境 a)實(shí)施步驟

1)最高管理層公布進(jìn)行TPM的承諾（報(bào)紙、公告）； 2)通過公司交流程序介紹TPM（集中的教育課程）； 3)組織每個(gè)職能層面推行TPM（以團(tuán)隊(duì)形式）； 4)制定TPM方針及目標(biāo)； 5)制定詳細(xì)的TPM主計(jì)劃； 6)啟動(dòng)TPM（開始實(shí)際工作）；

7)建立提高設(shè)備效率的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（優(yōu)化努力以達(dá)到最大成果）； 8)培養(yǎng)技能以制定自動(dòng)維護(hù)程序（培訓(xùn)操作工上演維護(hù)要求）； 9)制定計(jì)劃性維護(hù)程序（維護(hù)部門開始計(jì)劃性維護(hù)活動(dòng)）10)操作工及維護(hù)技能培訓(xùn)

11)制定早期設(shè)備管理程序（確保通過對新設(shè)備的評估、驗(yàn)證及改進(jìn)使其可運(yùn)用于生產(chǎn)）12)實(shí)施TPM，旨在完美。

b)自動(dòng)TPM團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過程分四個(gè)階段：

1)自我發(fā)展：成員學(xué)習(xí)； 2)改進(jìn)活動(dòng)：完成團(tuán)隊(duì)改進(jìn)活動(dòng)；

3)問題解決：團(tuán)隊(duì)開始積極地選擇問題進(jìn)行解決； 4)自動(dòng)管理：團(tuán)隊(duì)設(shè)定高層目標(biāo)并獨(dú)立管理工作。c)面向可設(shè)計(jì)可維護(hù)性與可用性的設(shè)備設(shè)計(jì)

1)標(biāo)準(zhǔn)化 2)模塊化 3)功能包裝 4)互換性 5)可達(dá)性 6)故障報(bào)警 7)問題隔離 8)標(biāo)識

1.2.9 價(jià)值流圖分析

在整個(gè)工藝流程中，安排是否最合理，能否把在制品庫存降至最低，非增值活動(dòng)是否降至最低？價(jià)值流圖就是解決上述問題的有效工具。1.價(jià)值流

? 價(jià)值流：是指產(chǎn)品通過其生產(chǎn)過程的全部活動(dòng)，包括從要領(lǐng)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、過程設(shè)計(jì)直到投產(chǎn)的設(shè)計(jì)流和從原材料、制造過程直到產(chǎn)品將至顧客手中的生產(chǎn)流。

? 對于一個(gè)產(chǎn)品來說，以下兩條主要流動(dòng)路徑是至關(guān)重要的：一是從原材料到達(dá)顧客手中的生產(chǎn)流程；二是從概念到正式發(fā)布的產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程。

? 價(jià)值流就是使一個(gè)產(chǎn)品通過這些主要流程所需要的全部活動(dòng)，包括增值活動(dòng)、必要但非增值活動(dòng)和非增值活動(dòng)（即浪費(fèi)）三類；

? 研究表明，企業(yè)用于增值活動(dòng)的時(shí)間僅占整個(gè)流程的極小部分，大部分時(shí)間都花在非增值的活動(dòng)中。

2.價(jià)值流圖

? 價(jià)值流圖：是一種幫助人們了解物流和信息流的可視化工具。

? 它體現(xiàn)了從原材料到成品，再到客戶的所有活動(dòng)，有助于觀察和理解產(chǎn)品通過價(jià)值流過程時(shí)的物料流動(dòng)和信息流動(dòng)，以及其中的增值和非增值活動(dòng)，從而發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和確定需要改善的地方，為改善活動(dòng)確定藍(lán)圖和方向。同時(shí)也便于員工了解企業(yè)的狀態(tài)，提供參與改善的機(jī)會(huì)。

? 價(jià)值流圖析研究的是生產(chǎn)流程，它是指將現(xiàn)場觀察到的生產(chǎn)流程中物料和信息的流動(dòng)情況用簡略描繪下來，對其進(jìn)行分析找出產(chǎn)生浪費(fèi)的原因，并應(yīng)用精益生產(chǎn)原理提出改進(jìn)方案，然后對生產(chǎn)過程實(shí)施改進(jìn)的系統(tǒng)技術(shù)。? 價(jià)值流圖的幾點(diǎn)深入理解：

1)物料流和信息注是生產(chǎn)過程價(jià)值流的兩個(gè)不可分割的重要方面；

2)觀察研究價(jià)值流的范圍可以從一個(gè)過程、一個(gè)車間、一個(gè)工廠直到整個(gè)公司、整個(gè)供應(yīng)鏈；

3)價(jià)值流圖析技術(shù)強(qiáng)調(diào)研究人員親自到現(xiàn)場觀察、了解、記錄和畫圖，而不只是憑書面資料；

4)價(jià)值流圖析包括的主要步驟是：

? 了解并記錄顧客的要求。主要應(yīng)了解顧客的需求量、種類、交付頻次和要求等； ? 了解并畫出工廠內(nèi)材料流圖。

? 收集并記錄每個(gè)生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)框）。? 了解庫存情況。

? 原材料采購和交付的情況。了解主要供應(yīng)商的供貨情況。

? 了解、記錄顧客訂貨、生產(chǎn)計(jì)劃、原材料訂貨過程的信息傳遞途經(jīng)及信息，畫出信息流，標(biāo)示出顧客訂單、材料訂單和生產(chǎn)信息傳遞途徑和方法。? 畫出生產(chǎn)時(shí)間線和計(jì)算相關(guān)數(shù)據(jù)。

3.價(jià)值流現(xiàn)狀圖

如上圖

4.價(jià)值流未來圖 ? 在勾畫價(jià)值流未來圖時(shí)，主要應(yīng)用以下幾個(gè)原理：

1)努力實(shí)現(xiàn)按節(jié)拍時(shí)間生產(chǎn)。2)在可能的地方實(shí)現(xiàn)連續(xù)流動(dòng)。“連續(xù)流動(dòng)”是指產(chǎn)品不經(jīng)中間停頓從一個(gè)過程傳遞到下一個(gè)過程，它是消除過程間庫存和提高生產(chǎn)效率的有效方法。3)連續(xù)流動(dòng)無法向上游擴(kuò)展時(shí)，使用“超市”方式控制生產(chǎn)。

? 所謂“未來狀態(tài)”也僅僅是基于當(dāng)前的技術(shù)和改善水平，在一定時(shí)間內(nèi)可以達(dá)到的較為理想的目標(biāo)。

5.價(jià)值流制圖圖標(biāo)

1.3 精益與六西格瑪?shù)慕Y(jié)合

1.3.1 精益生產(chǎn)與六西格瑪?shù)奶攸c(diǎn)及比較

? 六西格瑪管理的特點(diǎn)

1)強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)為依據(jù)；

2)減少變異，優(yōu)化流程，提高質(zhì)量； 3)注重思想觀念轉(zhuǎn)變，改進(jìn)行為方式； 4)追求持續(xù)改進(jìn)； 5)顧客驅(qū)動(dòng)； 6)跨職能合作； ? 精益生產(chǎn)的特點(diǎn)

? 精益生產(chǎn)的指導(dǎo)思想：從顧客需求出發(fā)，精確地確定顧客價(jià)值，識別和優(yōu)化產(chǎn)品價(jià)值流，并通過顧客訂單拉動(dòng)生產(chǎn)，追求盡善盡美。

? 其最終目的是通過流程整體優(yōu)化，平順物流，高效利用資源，消滅一切庫存和浪費(fèi)，達(dá)到用最少的投入（人員、設(shè)備、時(shí)間和場地等）向顧客提供最完美價(jià)值的目的，即持續(xù)不斷地追求盡善盡美和精益求精。

? 精益方法強(qiáng)調(diào)“適時(shí)、適量、適物” ? 精益方法主要具有以下優(yōu)勢：

1)關(guān)注顧客，創(chuàng)造完美價(jià)值 2)消除浪費(fèi)，優(yōu)化流程，降低成本； 3)縮短流程周期，提高響應(yīng)能力 4)強(qiáng)調(diào)全員參與

? 精益方法的主要不足如下：

1)缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩糠治觯?/p>

2)缺乏系統(tǒng)性改進(jìn)方法的整合； 3)易受波動(dòng)影響；

1.3.2 精益與六西格瑪?shù)挠袡C(jī)結(jié)合

? 六西格瑪管理是解決問題的方法論，有一個(gè)非常好的解決問題的框架。它以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，旨在通過消除過程變異、持續(xù)改進(jìn)獲得近乎完美的質(zhì)量，進(jìn)而獲得顧客完全滿意和顧客忠誠。六西格瑪關(guān)注于質(zhì)量和價(jià)值，其核心目的是增加價(jià)值，滿足顧客。

? 精益方法是一種消除浪費(fèi)、優(yōu)化流程、準(zhǔn)時(shí)制造的方法。它把何處都可作為改善起點(diǎn)，其最終目的是盡善盡美的流程為顧客創(chuàng)造盡善盡美的價(jià)值。精益關(guān)注于成本和速度，其核心是降低成本、提高效率。

? 作為一種先進(jìn)管理模式，精益六西格瑪不僅能通過主西格瑪管理大幅度提升產(chǎn)品質(zhì)量，增加顧客價(jià)值，同時(shí)能利用精準(zhǔn)方法減少資本投入、提高效率和市場響應(yīng)能力。

1.3.3 精益六西格瑪?shù)膶?shí)施路線/技術(shù)路線

? 精益六西格瑪最終可以幫助企業(yè)獲得以下四方面的優(yōu)勢：

1)消除庫存和浪費(fèi)，降低成本； 2)消除過程波動(dòng)，提高質(zhì)量；

3)實(shí)現(xiàn)多品種小批量生產(chǎn)，增加企業(yè)柔性； 4)推行看板拉動(dòng)生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)快速準(zhǔn)時(shí)交貨。

? 企業(yè)中需要精益和六西格瑪?shù)慕Y(jié)合來解決的項(xiàng)目很多，如：

1)減少原材料和零部件采購成本； 2)減少備品備件采購成本； 3)縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期； 4)縮短產(chǎn)品線換型時(shí)間； 5)減少在制品占用； 6)提高設(shè)備利用率； 7)改善設(shè)備布置；

8)改善生產(chǎn)系統(tǒng)的物流。

第三篇：六西格瑪管理咨詢

六西格瑪管理咨詢將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法,分析流程中影響目標(biāo)的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。

大綱：

（一）六西格瑪理論的由來

（二）什么是DMAIC模式

（三）什么是DMADV模式

（四）六西格瑪中分析階段的作用及常用工具

（一）六西格瑪理論的由來

六西格瑪理論自產(chǎn)生以來，經(jīng)過在實(shí)踐當(dāng)中的不斷完善，已經(jīng)成為當(dāng)下最熱門的管理理論。其以全員參與、持續(xù)創(chuàng)新、高度精確化、極強(qiáng)的可操作性，對世界各國的管理理論和管理實(shí)踐產(chǎn)生了深刻的影響。已有越來越多的理論工作者和企業(yè)，參與到六西格瑪理論的研究和實(shí)踐當(dāng)中。六西格瑪理論已經(jīng)成為當(dāng)今的顯學(xué)。下面我們介紹下六西格瑪?shù)挠蓙怼?/p>

二戰(zhàn)結(jié)束后，美國在歐洲推行“馬歇爾計(jì)劃”，幫助歐洲重振經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，在亞洲的日本推行了“道奇計(jì)劃”，幫助日本經(jīng)濟(jì)振興?！暗榔嬗?jì)劃”為日本經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇提供充裕的資金和技術(shù)支持，加之1950年爆發(fā)的朝鮮戰(zhàn)爭，又為日本提供了大量的美國軍需訂單，以及1944年確立的布雷頓森林體系為日本提供的良好的國際金融環(huán)境，使日本經(jīng)濟(jì)逐步走出了戰(zhàn)后蕭條的陰影。

隨著日本經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，日本企業(yè)開始逐步走向國際市場，但是由于產(chǎn)品質(zhì)量較差，導(dǎo)致日本企業(yè)的國際化之路步展艱難。20世紀(jì)50年代，日本開始從美國引人了質(zhì)量控制的思想。隸屬日本科學(xué)技術(shù)廳指導(dǎo)的日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟邀請當(dāng)時(shí)最負(fù)盛名的美國質(zhì)量管理專家威廉·愛德華茲·戴明(W.Edwards Deming)和約瑟夫·莫西·朱蘭(Joseph M.Juran)傳授質(zhì)量管理的理念，日本企業(yè)積極學(xué)習(xí)借鑒，使日本產(chǎn)品的質(zhì)最有了大幅度的提升。

20世紀(jì)70年代末、80年代初，隨著日本企業(yè)質(zhì)量管理取得的巨大成功，日本企業(yè)已經(jīng)能夠憑借良好的產(chǎn)品質(zhì)量在國際市場競爭中逐漸占據(jù)優(yōu)勢，從美國企業(yè)手中搶走了大量的訂單，導(dǎo)致許多美國知名公司陷人經(jīng)營危機(jī)。摩托羅拉公司就是其中一員，其在同日本企業(yè)競爭中先后失去了收音機(jī)、電視機(jī)、半導(dǎo)體等市場。在1985年時(shí)已瀕臨倒閉，摩托羅拉公司高層管理者認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，決定向日本企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法，全面改替企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量。當(dāng)時(shí)日本企業(yè)普遍迫求的產(chǎn)品質(zhì)最控制水平是三西格瑪，摩托羅拉公司為了在競爭中占得先機(jī)，雄心勃勃地提出了產(chǎn)品質(zhì)量控制要達(dá)到六西格瑪水平，這就是六西格瑪理論的由來。

（二）什么是DMAIC模式

任何管理方法都有其相對固定的模式，六西格瑪管理法當(dāng)然也不例外。與目下普遍認(rèn)為的一樣，六西格瑪管理法認(rèn)為一切組織活動(dòng)都是一個(gè)過程。這個(gè)過程的輸入是供應(yīng)商，輸出是接受我們的產(chǎn)品或服務(wù)的人，即客戶。組織活動(dòng)就是這種建立在供需基礎(chǔ)上的一種增值過程，這個(gè)過程的能力，也就是最經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)出符合要求的產(chǎn)品、服務(wù)的能力是可以用一把標(biāo)尺來衡量的，不論你是從事什么行業(yè)，什么過程，均可以用同一指標(biāo)來測量，這個(gè)指標(biāo)就是西格瑪值。六西格瑪管理法對過程的理解如下:

從上圖可看出，六西格瑪管理法將過程看作是聯(lián)系輸入與輸出的一個(gè)紐帶，一個(gè)橋梁。輸出y與輸入f(x)通過過程鏈接形成函數(shù)關(guān)系。眾多的輸入因素(變量)通過過程來影響輸出y。通過這一模式即y=f(x)模式，將客戶要求與過程輸入間的關(guān)系提升到量化的高度，即通過確定關(guān)鍵的客戶要求，測量目前過程輸出與客戶要求間的差距(用西格瑪值來表示)，對差距原因進(jìn)行分析，找出對輸出y影響最大的關(guān)鍵x's，再對其進(jìn)行優(yōu)化，最終得出y=f(x)的最優(yōu)解，再通過過程控制方法將這種成果固定下來。這就是六西格瑪管理法的突破模式—D-M-A-I-C模式。它是六西格瑪管理的基礎(chǔ)。是一種基于數(shù)據(jù)的質(zhì)最方法，用于改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品或過程，是實(shí)現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的關(guān)鍵，通過D-M-A-I-C模式可以實(shí)現(xiàn)持續(xù)的過程改善，表示如下圖:

通過持續(xù)應(yīng)用D-M-A-I-C模式進(jìn)行過程改善，可以 達(dá)到以下目標(biāo): ①更高的西格瑪值;②更高的客戶滿意/忠誠度;③品質(zhì)成本降低及利潤激增:

④使組織具有學(xué)習(xí)能力并實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外部的良好合作。

下面對各階段作簡要介紹。1.定義階段D

定義階段的目標(biāo)是確定需要改進(jìn)的產(chǎn)品或過程，并決定項(xiàng)目需要何種資源。1）確定與客戶有關(guān)的CTQ'S。

定義的過程是界定與顧客有關(guān)的項(xiàng)目及過程CTQ'S，使過程量化成為可能。下面的流程圖表明了CTQ'S過程界定。

在上圖中，兩個(gè)檢查工序是客戶認(rèn)定的關(guān)鍵過程CTQ1，和CTQ2。2）確定項(xiàng)目所需資源。

定義階段的另一目標(biāo)是確定項(xiàng)目所需的人力、物力和信息資源。因?yàn)榱鞲瘳斒前碊-M-A-I-C模式以項(xiàng)目制進(jìn)行改善運(yùn)作的，在各個(gè)階段均需要一定資源投入才能保證項(xiàng)目的正常運(yùn)作，在確定資源時(shí)須考慮各階段所需的資源，包括內(nèi)部、外部、人力、財(cái)力、物質(zhì)及信息，這些資源的合理配置與及時(shí)到位是六西格瑪項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素之一。

3）管理層批準(zhǔn)。

六西格瑪項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，在項(xiàng)目運(yùn)作中需要多種資源配合，可能暫時(shí)影響到組織的系統(tǒng)運(yùn)作。只有獲得高層的支持和批準(zhǔn)，才可能成功。

2.測量階段M

測雖階段的目標(biāo)是定義缺陷、收集有關(guān)產(chǎn)品或工序的現(xiàn)狀(底線)數(shù)據(jù)并確立改進(jìn)目標(biāo)。1）確定項(xiàng)目y。

項(xiàng)目y是與客戶CTQ'S緊密相關(guān)的測量指標(biāo)，根據(jù)CTQ'S來確定:首先確定所有可能的項(xiàng)目y(根據(jù)CTQ's)，并對其劃分優(yōu)先級，然后選擇最優(yōu)先的一至兩個(gè)項(xiàng)目y，并合理確定項(xiàng)目范圍,確保項(xiàng)目范困是可管理的。將客戶要求轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目y的流程示意如下圖:

如客戶要求冰箱必須保持干燥，轉(zhuǎn)化為CTQ是冰箱須無滲漏，再轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目y為冰箱須保持適當(dāng)?shù)呐菽芏取?/p>

2）確定項(xiàng)目y的性能指標(biāo)。

y的性能指標(biāo)即y的規(guī)格或要求，是指y的可接受界限，它與客戶要求有關(guān)，同時(shí)又受過程能力限制。如冰箱的泡沫密度為0.80±0.O5g/cm?就是一種性能指標(biāo)。

3）確定項(xiàng)目數(shù)據(jù)收集計(jì)劃和確認(rèn)測量系統(tǒng)。

六西格瑪項(xiàng)目是基于數(shù)據(jù)的決策方法，所以收集數(shù)據(jù)的科學(xué)性和真實(shí)性直接決定了項(xiàng)目改善效果。因此，在收集數(shù)據(jù)時(shí)須進(jìn)行合理分組并進(jìn)行測量系統(tǒng)分析，以確保得到真實(shí)有效的能反映過程能力的數(shù)據(jù)。

4）收集項(xiàng)目y的數(shù)據(jù)。

在確定了數(shù)據(jù)收集計(jì)劃并驗(yàn)證測最系統(tǒng)后，即可進(jìn)行y的數(shù)據(jù)收集。5）項(xiàng)目y的過程能力測量。

將收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，即可得到項(xiàng)目y的過程能力——西格瑪值，包括長期西格瑪值Zlt和短期西格瑪值Zst6.設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)。

根據(jù)計(jì)算的Zlt和Zst，設(shè)定項(xiàng)目改進(jìn)目標(biāo)。

3.分析階段A

分析階段的目標(biāo)是分析在測量階段所收集的數(shù)據(jù)，以確定一組按重要程度排列的影響質(zhì)量的變量x's。1）列出所有影響項(xiàng)目y的過程變量了x's，用函數(shù)關(guān)系表示為: y=f(X,、X2、X3，…，Xn)

在測量階段確定項(xiàng)目y及其能力值后，分析階段須確定過程中所有可能對y產(chǎn)生影響的因素(變量)x's。如對于項(xiàng)目波峰焊焊接直通率FPY，可能的輸入因素有: 波峰爐型號 焊接溫度 松香比重 環(huán)境溫度 錫條型號 預(yù)熱溫度 PCB設(shè)計(jì) 環(huán)境濕度 生產(chǎn)班次 傳送帶傾角 碎波大小 傳送帶速度 波峰高度平波大小

2）找出對項(xiàng)目y有重要影響的關(guān)鍵少數(shù)影響因素x's。因?yàn)樵谝粋€(gè)過程中影響因素往往非常多，同時(shí)研究全部因素并對所有因素進(jìn)行改善往往既不經(jīng)濟(jì)也無必要。根據(jù)柏拉圖80/20規(guī)則。對項(xiàng)目Y有主要影響的輸入因素只占到總輸入因素的80%即關(guān)鍵的少數(shù)，找到了它們，改善起來即比較容易了。

3）對改善收益進(jìn)行預(yù)測。

在分析階段后期.找到關(guān)鍵少數(shù)影響項(xiàng)目y的因素x's后，即可根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)合以前經(jīng)驗(yàn)對改善結(jié)果做預(yù)測，比較改善前后的Z值，可以計(jì)算出項(xiàng)目改善的財(cái)務(wù)收益。

4.改善階段I

改善階段的目標(biāo)是對項(xiàng)目y進(jìn)行優(yōu)化，并確認(rèn)優(yōu)化方案對項(xiàng)目的質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成情況。1）確定改善方案。

在分析階段找到關(guān)鍵少數(shù)x's后，項(xiàng)目小組(可以擴(kuò)大到小組之外)通過腦力激蕩等方法發(fā)掘可能的解決方案，再通過評定或試驗(yàn)設(shè)計(jì)找出最優(yōu)解決方案。

優(yōu)選方案時(shí)從以下幾個(gè)方面著手，進(jìn)行綜合平衡，優(yōu)選出最佳解決方案:(1)實(shí)施成本。

(2)實(shí)施難易度(技術(shù)、資源組織、時(shí)間等)。(3)收益大小。2）實(shí)施解決方案。

在確定最優(yōu)方案后，對擬定的解決方案進(jìn)行試驗(yàn)設(shè)計(jì)，以驗(yàn)證方案的可行性并取得項(xiàng)目y的優(yōu)化目標(biāo)。3）持續(xù)改善。

通過試驗(yàn)設(shè)計(jì)等改善方法持續(xù)進(jìn)行過程改善，使項(xiàng)目y的性能指標(biāo)滿足或超越客戶要求。

5.控制階段C

控制階段的目標(biāo)是確保在改善階段的成果能夠持續(xù)保持，使過程不再回復(fù)至改善前的狀態(tài)。1）將改善后的過程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化。

在改善階段已找到項(xiàng)目y的最優(yōu)值對應(yīng)的關(guān)鍵因素x's的最佳水平設(shè)置，在控制階段將這些因素的水平設(shè)置用標(biāo)準(zhǔn)操作程序等方式固定下來，使過程的相關(guān)因素水平設(shè)置持續(xù)保持在最優(yōu)設(shè)置上。

2）用過程控制系統(tǒng)對因素水平設(shè)置或項(xiàng)目y的指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。

過程永遠(yuǎn)處于波動(dòng)狀態(tài)，波動(dòng)的影響因素既有偶然因素，也有系統(tǒng)因素。如下圖表示:

在將各因素按改善階段確定的最優(yōu)水平設(shè)置后，并不能保證過程一直穩(wěn)定在此種狀態(tài)。由于上述的波動(dòng)影響因素的作用，過程的均值和分布都有可能發(fā)生變化。這時(shí)用統(tǒng)計(jì)過程控制(SPC)系統(tǒng)對過程進(jìn)行監(jiān)控是非常必要的。通過SPC可以發(fā)現(xiàn)影響過程波動(dòng)的是偶然因素還是系統(tǒng)因素，以便及時(shí)對系統(tǒng)因素進(jìn)行分析改善。

3）推廣和經(jīng)驗(yàn)文流。

通過D-M-A-I-C過程，可以定量分析出改善的結(jié)果

和財(cái)務(wù)回報(bào)，通過在公司內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)交流，可以鼓舞士氣，項(xiàng)目組間相互取長補(bǔ)短，以利于共同提高，為更高質(zhì)量的改善項(xiàng)目實(shí)施打好基礎(chǔ)。

在一個(gè)項(xiàng)目上取得的成功同樣可以推廣到相同或類似的過程，使項(xiàng)目取得的成果最大化。

從上面對六西格瑪突破模式“D-M-A-I-C”的介紹，我們可以看出，六西格瑪是依靠“D-M-A-I-C”模式，以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，以客戶需求的滿足為最終關(guān)注焦點(diǎn)，通過嚴(yán)密的流程和科學(xué)系統(tǒng)的方法進(jìn)行持續(xù)改善并獲得巨大財(cái)務(wù)收益的。D-M-A-I-C是六西格瑪改善項(xiàng)目的基石。

（三）什么是DMADV模式

1.DMADV模式是六西格瑪管理法中與DMAIC模式并列的另一種突破模式。它適用于六西格瑪設(shè)計(jì)項(xiàng)目，是近幾年才發(fā)展起來的，D-M-A-D-V各階段定義及目標(biāo)如下: 1）D(定義階段):與D-M-A-I-C模式的定義階段類似，其目標(biāo)為確定新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，新提供服務(wù)的CTQ's,通過QFD等方法獲得。

2）M(測量階段):側(cè)量現(xiàn)有設(shè)計(jì)滿足CTQ's的潛在能力，在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，測量階段可能尚未有成型的設(shè)計(jì)方案，但可運(yùn)用QFD, FMEA、故障樹等技術(shù)對新方案滿足CTQ的能力進(jìn)行預(yù)測。

3）A(分析階段):對測量結(jié)果進(jìn)行分析，找到可能的關(guān)鍵影響因素x's。

4）D(設(shè)計(jì)階段):通過前面三個(gè)階段，對客戶要求及設(shè)計(jì)方案應(yīng)具備的滿足要求的能力已有較充分的認(rèn)識，在設(shè)計(jì)階段可結(jié)合以上信息展開設(shè)計(jì)。

5）V(驗(yàn)證階段):對設(shè)計(jì)結(jié)果進(jìn)行全面試驗(yàn)和檢測，對照定義階段的客戶要求，確認(rèn)目標(biāo)達(dá)成情況，如未達(dá)成，返回分析階段重新開始，直至設(shè)計(jì)目標(biāo)達(dá)成。

2.DMAIC模式與DMADV模式流程圖

兩種模式分別用于改善和設(shè)計(jì)，但其主要流程和工具都是共通的，在通過DMADV模式取得客戶需求的六西格瑪設(shè)計(jì)目標(biāo)后，隨客戶要求的提高，可進(jìn)入DMAIC模式進(jìn)行持續(xù)改善。

（四）六西格瑪中分析階段的作用及常用工具

分析階段是六西格瑪“D-M-A-I-C”和“D-M-A-D-V”流程中的一個(gè)中間環(huán)節(jié)，同時(shí)是非常重要的環(huán)節(jié)。因?yàn)橐鉀Q問題，首先得發(fā)現(xiàn)問題的原因。在實(shí)際工作中，多數(shù)問題的原因是未知的。六西格瑪選項(xiàng)原則中就有一條是:“根本原因未知，即所有的六西格瑪項(xiàng)目在實(shí)施項(xiàng)目前其改善對象的問題原因是未知或最少是未確切知道的。的確，對于比較簡單的問題，不用六西格瑪方法也可以很好解決，這時(shí)就無須選其為六西格瑪項(xiàng)目。比如生產(chǎn)線停線多發(fā)，原因是物料供應(yīng)不及時(shí)，或某個(gè)設(shè)備常發(fā)生故障。此問題原因清楚，解決方案已知，顯然沒必要選作六西格瑪改善項(xiàng)目。反過來說，所有六西格瑪項(xiàng)目均為問題較嚴(yán)重、客戶抱怨大，或?qū)驹斐芍卮髶p失的項(xiàng)目，其原因復(fù)雜，用普通方法無法分析或無法找到根本原因，無法知道最佳解決方案。

1.分析階段的作用

六西格瑪管理法的解決方案是基于數(shù)據(jù)，通過定義問題、測量現(xiàn)狀、分析原因、實(shí)施改善、進(jìn)行控制，即D-M-A-I-C模式展開項(xiàng)目運(yùn)作。對于普通方法無法分析的問題，六西格瑪管理法采用一整套嚴(yán)密、科學(xué)的分析工具進(jìn)行定量或定性分析，最終會(huì)篩選出關(guān)鍵影響因素x's。只有篩選出關(guān)鍵的x's,改善階段才會(huì)有的放矢。所以分析質(zhì)量的高低直接影響到改善效果和項(xiàng)目成敗。分析階段在六西格瑪項(xiàng)目中的位置如同疾病治療過程的診斷階段一樣，只有找到病因了，后續(xù)才能對癥下藥，否則可能毫無效果或適得其反。

2.分析階段的輸入

”D-M-A-I-C"模式中，各階段銜接嚴(yán)密，環(huán)環(huán)相扣，后一個(gè)階段的輸入即為前一階段的輸出。因此，分析階段的輸入為測量階段的輸出。其輸入(同時(shí)是測量階段的輸出)為: 1）過程流程圖。

在六西格瑪測量階段為把握現(xiàn)狀，需繪制詳細(xì)的過程流程圖以對過程全貌有準(zhǔn)確把握，這樣測量的結(jié)果才能反映過程實(shí)際?，F(xiàn)在的一般公司均有各個(gè)過程的詳細(xì)流程圖，可直接使用。

2）過程輸出的量化指標(biāo)即項(xiàng)目y。

過程輸出的量化指標(biāo)是六西格瑪項(xiàng)目的改善對象。在測量階段，已取得項(xiàng)目y的詳細(xì)現(xiàn)狀測最數(shù)據(jù)。此數(shù)據(jù)是分析和改善階段的研究對象。

3）對項(xiàng)目y及其影響因素x's的數(shù)據(jù)有效性驗(yàn)證結(jié)果。

在測量階段前期，為保證測量數(shù)據(jù)的有效性，展示過程本來面目，需驗(yàn)證數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)的有效性。根據(jù)被測量數(shù)據(jù)的性質(zhì)，可將其分為計(jì)量值數(shù)據(jù)和計(jì)數(shù)值數(shù)據(jù)，兩種類型數(shù)據(jù)的測量系統(tǒng)有不同的分析和驗(yàn)證方法，此結(jié)果作為一種證明輸入到分析階段。

4）對當(dāng)前過程性能的準(zhǔn)確評估。

在測量階段的輸出之一，是對項(xiàng)目y對應(yīng)的當(dāng)前過程能力的準(zhǔn)確評估，即Zlt和Zst。根據(jù)Zlt和Zst的數(shù)值比較，可以對過程現(xiàn)存問題作基本把握。5）改進(jìn)目標(biāo)。分析階段的輸入之一是項(xiàng)目y的改善目標(biāo)，也是過程能力的改善目標(biāo)，如將Zlt和Zst由現(xiàn)狀提升至何種水平。改進(jìn)目標(biāo)的高低決定了分析的水準(zhǔn)。

3.分析階段的輸出

分析階段的輸出主要有3個(gè)，分別是: 1）影響項(xiàng)目y的所有x's。

分析階段主要目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)影響項(xiàng)目y的主要因素，但首先是要找出所有可能的影響因素，特別注意不能漏掉可能的影響因素。因?yàn)橐苍S漏掉的正是關(guān)鍵x's，這時(shí)得到的分析結(jié)果是不完整的，基于這種分析結(jié)果作出的改善是不完善甚至無效的。

2）影響項(xiàng)目y的關(guān)鍵少數(shù)了x's。

這是分析階段的主要輸出，它直接影響改善質(zhì)量及項(xiàng)目成敗。

將關(guān)鍵少數(shù)因素和多數(shù)次要因素分離開是分析階段的首要目標(biāo)，也是六西格瑪系統(tǒng)的核心技術(shù)之一。3）量化的收益。

在分析階段找出關(guān)鍵少數(shù)因素后即可對這些因素作出評估，并對改善結(jié)果進(jìn)行預(yù)測。計(jì)算出改善所需成本和項(xiàng)目收益，相減即得改善的凈收益，這是六西格瑪和別的系統(tǒng)的主要區(qū)別之一，即六西格瑪?shù)乃许?xiàng)目成果是可以反映在財(cái)務(wù)收益上的，所以改善的有形效果一目了然。

3.分析階段的常用工具

六西格瑪管理法之所以能解決普通方法難以或無法解決的問題，幫助組織獲得巨大的有形和無形收益，因?yàn)槠涫且钥蛻魹轵?qū)動(dòng)、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、運(yùn)用高效率的“D-M-A-I-C”模式去分析和解決問題。支撐“D-M-A-I-C”模式的是一系列威力強(qiáng)大的工具包。這些工具是六西格瑪系統(tǒng)解決問題的基礎(chǔ)。在分析階段，六西格瑪常用工具有: 1）圖形分析工具。(1)過程圖分析。(2)直方圖分析。(3)箱圖分析。(4)時(shí)序圖分析。(5)因果圖分析。(6)失效模式和影響分析。(7)質(zhì)量功能展開。(8)故障樹分析。

2）通用分析工具。(1)參數(shù)估計(jì)和置信區(qū)間分析。(2)假設(shè)檢驗(yàn)。(3)方差分析。(4)相關(guān)和回歸分析。(5)試驗(yàn)設(shè)計(jì)分析。

以上六西格瑪分析工具中有些是平時(shí)常見的，如過程圖、直方圖、因果圖，有些為比較新穎的工具如箱圖、試驗(yàn)設(shè)計(jì)分析等。無論如何，六西格瑪系統(tǒng)將這些新老工具組合起來，合理選用，發(fā)揮了單個(gè)工具無法實(shí)現(xiàn)的作用，尤其是六西格瑪管理法與統(tǒng)計(jì)軟件Minitab的結(jié)合，使分析簡便快捷，將數(shù)據(jù)分析技術(shù)發(fā)揮到極致，并使人人可以掌握，達(dá)到真正實(shí)用的目的。

很多人有很好的方法，但由于思路不對，將此作為只供賣弄的學(xué)問，現(xiàn)在有一種現(xiàn)象，就是許多公司有很好的技術(shù)，但只有內(nèi)部很少人有特權(quán)掌握，結(jié)果大多數(shù)人不理解、不支持，再好的方法也不可能產(chǎn)生效益，六西格瑪系統(tǒng)的與眾不同之處就在于將這些復(fù)雜工具用盡可能淺顯的方式表達(dá)出來，讓盡可能多(而不是盡可能少)的人去用，培養(yǎng)大家的熱情，等到大家都將用數(shù)據(jù)說話作為日常工作的一部分，將各類工具非常自然嫻熟地用在該用的地方，組織的成長就一定會(huì)勢不可擋，這是每位學(xué)習(xí)六西格瑪?shù)墓こ處熀凸芾砣藛T所必須認(rèn)識到的。

第四篇：六西格瑪管理策劃大賽

六西格瑪管理策劃大賽

主辦單位：山西財(cái)經(jīng)大學(xué)校團(tuán)委

承辦單位：管理科學(xué)與工程學(xué)院分團(tuán)委學(xué)生會(huì)策劃日期： 策劃 書2012年11月5日

目錄

一、活動(dòng)背景.........................3

二、活動(dòng)目的及意義....................3

三、活動(dòng)內(nèi)容.........................3

四、活動(dòng)對象和參賽方式...................3

五、活動(dòng)時(shí)間和地點(diǎn)....................3

六、活動(dòng)宣傳.........................3（1）設(shè)計(jì)展板和海報(bào)...................3（2）廣播宣傳........................3（3）網(wǎng)絡(luò)宣傳........................3（4）咨詢點(diǎn)宣傳....................3

七、活動(dòng)流程：.....................4

1、第一階段：初賽.......................4

2、第二階段：決賽.......................4

八、人員分配：.....................4

九、活動(dòng)安排及具體要求...................5

（一）籌劃準(zhǔn)備階段.....................5(二)報(bào)名咨詢階段.........................5

（三）比賽階段......................5

十、獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置.........................5

十一、活動(dòng)預(yù)算.....................5六西格瑪管理策劃大賽-策劃書

一、活動(dòng)背景

6σ（西格瑪）管理是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原則和技術(shù)。它是總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗(yàn)，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業(yè)的實(shí)踐證明是卓有成效的。如今六西格瑪管理方法被廣泛在政府部門、醫(yī)療單位、教育部門等企事業(yè)單位，六西格瑪管理方法能提升部門管理能力，節(jié)約運(yùn)營成本，增加顧客價(jià)值，改進(jìn)服務(wù)水平，形成積極向上的管理文化等特質(zhì)吸引了越來越多的企業(yè)家和管理者學(xué)習(xí)和探討。

二、活動(dòng)目的及意義：

這次大賽的目的在于為同學(xué)們提供一個(gè)學(xué)習(xí)和實(shí)踐先進(jìn)管理方法-六西格瑪法的機(jī)會(huì)和舞臺，提升同學(xué)們的專業(yè)素質(zhì)、科研能力和創(chuàng)新能力，發(fā)展同學(xué)們的興趣愛好，增強(qiáng)同學(xué)們用先進(jìn)的管理方法分析問題和解決問題的能力，訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)合作意識，提供一個(gè)展示自我、完善自我，挑戰(zhàn)自我的平臺。

三、活動(dòng)內(nèi)容：

要求參賽學(xué)生以組隊(duì)形式，針對各自所選的產(chǎn)品或項(xiàng)目，運(yùn)用六西格瑪管理辦法提高產(chǎn)品或者服務(wù)質(zhì)量，改進(jìn)和創(chuàng)新管理流程，提高工作績效，將運(yùn)用方法的過程制作word文案和展示ppt參與評審。由評委老師根據(jù)學(xué)生的展示成果確定獲獎(jiǎng)情況。

四、活動(dòng)對象和參賽方式：

山西財(cái)經(jīng)大學(xué)全體學(xué)生 以團(tuán)隊(duì)形式參賽，4-6人

五、活動(dòng)時(shí)間和地點(diǎn)：

報(bào)名時(shí)間：2012.11.26—2012.11.30比賽時(shí)間：2012.12.05—2012.12.06比賽地點(diǎn)：**樓***教室

六、活動(dòng)宣傳

（1）設(shè)計(jì)展板和海報(bào)。

展板展出在主干道東側(cè)，海報(bào)貼在人流較大的天橋和食堂門口。（2）廣播宣傳。

聯(lián)系校通訊社和校廣播站，將比賽信息以廣播方式呈現(xiàn)給全校學(xué)生（3）網(wǎng)絡(luò)宣傳。

在貼吧或論壇進(jìn)行宣傳。（4）咨詢點(diǎn)宣傳。

活動(dòng)階段設(shè)點(diǎn)接受學(xué)生咨詢，介紹此次活動(dòng)的相關(guān)事宜和注意事項(xiàng)。

七、活動(dòng)流程：

1、第一階段：初賽 時(shí)間：2012年12月5日

地點(diǎn)：**教室流程：

（1）主持人宣布比賽開始，介紹評委嘉賓。（2）主持人介紹比賽規(guī)則及評分標(biāo)準(zhǔn)。

（3）由每隊(duì)代表抽取自己組展示編號。

（4）參賽人員入場，并簡要介紹自己的隊(duì)伍，包括口號，隊(duì)名，成員等，時(shí)間為1分30秒。

（5）按順序每個(gè)隊(duì)進(jìn)行展示自己的成品。時(shí)間20分鐘，答辯10分鐘。（6）由評委打分。

（7）交由工作人員總分，總分期間評委進(jìn)行點(diǎn)評。（8)主持人宣布當(dāng)前隊(duì)得分。

（9）本參賽小組展示完畢，主持人再次宣布所有隊(duì)得分，前四名進(jìn)入決賽。

2、第二階段：決賽

時(shí)間：2012年12月6日 地點(diǎn)：教室 流程：

（1）主持人宣布比賽開始，介紹評委嘉賓。（2）主持人介紹比賽規(guī)則及評分標(biāo)準(zhǔn)。（3）由每隊(duì)代表抽取自己組展示編號。

（4）參賽人員入場，并簡要介紹自己的隊(duì)伍，包括口號，隊(duì)名，成員等，時(shí)間為1分30秒。

（5）按順序每個(gè)隊(duì)進(jìn)行展示自己的成品。時(shí)間20分鐘。

（6）展示完畢答辯10分鐘，由評委提問，根據(jù)回答情況和展示情況評委打分。（7）由工作人員總分，總分期間評委進(jìn)行點(diǎn)評。（8）主持人宣布得分。

（9）決賽組小隊(duì)展示完畢，主持人宣布二等獎(jiǎng)得主4名，一等獎(jiǎng)得主3名，特等獎(jiǎng)得主1名。

八、人員分配：

后勤工作組：負(fù)責(zé)安排場地和一些賽前準(zhǔn)備措施

宣傳策劃組：宣傳策劃本次活動(dòng)，并做好參賽人員報(bào)名工作

評委專家組：孫國強(qiáng)、張所地、郭淑芬，馮珍，閻俊愛、李紅、趙華平、彭皓月，吉迎

東

現(xiàn)場記錄組：負(fù)責(zé)記錄并整理分?jǐn)?shù)，留下影像和文字資料，及時(shí)完成通訊稿。

九、活動(dòng)安排及具體要求

（一）籌劃準(zhǔn)備階段：

1、確定海報(bào)設(shè)計(jì)方案，設(shè)計(jì)宣傳單，做好廣告宣傳

2、組織做好報(bào)名工作

3、安排場地及活動(dòng)現(xiàn)場相關(guān)工作

4、確定組織人員及評委組成員(二)報(bào)名咨詢階段：

1、設(shè)立咨詢臺：同時(shí)是大賽報(bào)名處。負(fù)責(zé)登記報(bào)名人員的信息及做好宣傳工作，對所有報(bào)名人員進(jìn)行分組，(暫定2組，每組10小隊(duì))

2、做好賽前培訓(xùn)工作，組織參賽人員培訓(xùn)，培訓(xùn)由項(xiàng)目質(zhì)量管理老師馮珍在賽前組織簡短培訓(xùn)，說明展示重點(diǎn)，應(yīng)變技巧等專業(yè)問題。

（三）比賽階段：

1、各參賽團(tuán)隊(duì)提交word版報(bào)告。

2、各參賽團(tuán)隊(duì)必須在規(guī)定時(shí)間內(nèi)展示ppt，并由評委組進(jìn)行打分。

3、評委組計(jì)算得分，根據(jù)得分予以排名。

十、獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置：

評委組計(jì)算得分，根據(jù)得分予以排名。比賽取分?jǐn)?shù)最高者為第一名，定為特等獎(jiǎng)，頒發(fā)獎(jiǎng)品和獎(jiǎng)狀；第二、三、四名為一等獎(jiǎng)，頒發(fā)獎(jiǎng)品和獎(jiǎng)狀；第五、六、七、八名為二等獎(jiǎng)；頒發(fā)獎(jiǎng)品和獎(jiǎng)狀。

十一、活動(dòng)預(yù)算

附、評分準(zhǔn)則

評委將由著 “公平、公證、公開”的原則進(jìn)行評判。評分為三個(gè)部分，第一部分基礎(chǔ)知識掌握（占30分），第二部分，理論知識與實(shí)踐結(jié)合（占50分），第三部分，小隊(duì)展示完整性，語言表達(dá)能力等（占20分）。

第五篇：海爾實(shí)施六西格瑪管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)專題

海爾實(shí)施六西格瑪管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

海爾歷來重視質(zhì)量工作,“第一是質(zhì)量、第二是質(zhì)量、第三還是質(zhì)量”的觀念,始終貫穿海爾的各個(gè)發(fā)展階段,可以說。沒有質(zhì)量就沒有海爾品牌的今天。經(jīng)過多年實(shí)踐,六西格瑪管理形成了一整套適合海爾的運(yùn)營體系,其理念已融入到企業(yè)文化基因中。

海爾的六西格瑪管理有三個(gè)特點(diǎn)：

1.首先是模式融合,海爾在推進(jìn)中將六西格瑪與人單合一雙贏模式做到有機(jī)融合,形成了“自運(yùn)轉(zhuǎn)、自驅(qū)動(dòng)、自創(chuàng)新”的利益共同體,實(shí)現(xiàn)了六西格瑪與企業(yè)運(yùn)營模式的相輔相成;

2.其次是端到端,六西格瑪在海爾不僅僅是事后的質(zhì)量改善,而是從前端企劃、研發(fā)開始,到服務(wù)、營銷等全流程節(jié)點(diǎn)參與推廣;

3.最后是機(jī)制保障,海爾構(gòu)筑了六西格瑪運(yùn)營體系,通過信息化日清,實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目落地和組織有效運(yùn)營。通過六西格瑪?shù)耐七M(jìn)有效促進(jìn)了企業(yè)的快速發(fā)展,提升了海爾品牌美譽(yù)度和用戶口碑。

海爾的六西格瑪管理之所以能夠持續(xù)開展,主要還是海爾在六西格瑪?shù)膶?dǎo)入中由最初的被動(dòng)接收到后來的主動(dòng)適應(yīng),企業(yè)文化發(fā)生了轉(zhuǎn)變。

中國企業(yè)在六西格瑪實(shí)施方面尚處于初級階段，海爾實(shí)踐六西格瑪管理有八年多的時(shí)間，克服了困難和挫折，也積累了不少的經(jīng)驗(yàn)。

1、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)習(xí)并理解六西格瑪。

國內(nèi)外的研究及實(shí)踐均表明，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與是六西格瑪成功的最關(guān)鍵因素。高層領(lǐng)導(dǎo)要從組織的戰(zhàn)略層面將六西格瑪作為企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的模式。要從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求出發(fā)，梳理企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，建立六西格瑪管理的組織架構(gòu)，通過采用平衡記分卡等方法，建立企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系、明確主要的業(yè)務(wù)改進(jìn)機(jī)會(huì)和方向。通過組建六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確業(yè)務(wù)改進(jìn)的內(nèi)容和目標(biāo)，給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以必要的資源支持和培訓(xùn)，通過嚴(yán)謹(jǐn)和嚴(yán)格的項(xiàng)目管理保證項(xiàng)目的實(shí)效。高層領(lǐng)導(dǎo)對六西格瑪管理的支持主要體現(xiàn)在積極參與到六西格瑪推進(jìn)的過程，包括項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目評審及表彰環(huán)節(jié)，有的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)還親自倡導(dǎo)六西格瑪項(xiàng)目，通過積極參與六西格瑪活動(dòng)來倡導(dǎo)企業(yè)六西格瑪?shù)奈幕?/p>

2、企業(yè)要從實(shí)際出發(fā)，以六西格瑪為抓手，建立持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制。

六西格瑪管理固然是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系，但是成功實(shí)施六西格瑪管理的企業(yè)，則不僅僅把六西格瑪作為一套方法論，而是一種旨在變革企業(yè)文化的管理模式?？焖僮兓氖袌霏h(huán)境每時(shí)每刻都為企業(yè)帶來了新的問題和挑戰(zhàn)，而系統(tǒng)地解決問題就需要一套科學(xué)方法論和與方法論相適應(yīng)的企業(yè)文化和管理模式。企業(yè)通過實(shí)施六西格瑪，就是建立持續(xù)地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題改進(jìn)機(jī)制和模式，提升企業(yè)對市場環(huán)境的適應(yīng)能力和產(chǎn)品的競爭力。因此，企業(yè)實(shí)施六西格瑪也是企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的有效方式。

3、企業(yè)要從實(shí)際出發(fā)，將六西格瑪與其它管理思想和管理模式的整合。當(dāng)前很多企業(yè)在實(shí)施六西格瑪?shù)耐瑫r(shí)，也在推進(jìn)其他一些管理模式和管理方法，但是分屬不同的部門負(fù)責(zé)推進(jìn)，導(dǎo)致資源沖突，而企業(yè)員工也往往會(huì)感到無所適從。

4、企業(yè)要進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和建立六西格瑪?shù)幕A(chǔ)架構(gòu)。

企業(yè)要成功實(shí)施六西格瑪，高層領(lǐng)導(dǎo)必須在正確認(rèn)識、理解六西格瑪?shù)幕A(chǔ)上，對六西格瑪管理的推進(jìn)工作進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，明確六西格瑪實(shí)施的中長期目標(biāo)和目標(biāo)，確定主要負(fù)責(zé)人（倡導(dǎo)者）、組建六西格瑪推進(jìn)團(tuán)隊(duì)、配備相應(yīng)的資源、構(gòu)筑六西格瑪項(xiàng)目選擇、評審和效果收益評價(jià)的流程和體系，制定六西格瑪實(shí)施的激勵(lì)制度和六西格瑪帶級人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，所有這些，都是六西格瑪獲得長期成功的必要支撐條件。

5、六西格瑪管理的推進(jìn)需要全員參與，要注意重心下移。不容否認(rèn)，在實(shí)施六西格瑪管理的過程中，直接領(lǐng)導(dǎo)和參加六西格瑪項(xiàng)目的黑帶、綠帶是企業(yè)實(shí)施六西格瑪?shù)年P(guān)鍵人物，也是企業(yè)重要的人才儲備，是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理變革的精英。但是六西格瑪管理不是精英文化，不是只有少數(shù)人參與的活動(dòng)，更不能把六西格瑪管理的工具過分復(fù)雜化、理論化，讓人感到高深莫測、望而生畏。隨著六西格瑪?shù)耐七M(jìn)，隨著六西格瑪項(xiàng)目的增加，一定要注意擴(kuò)大參與面，讓盡量多的一線員工參與培訓(xùn)、參加項(xiàng)目的實(shí)踐。在注重自上而下整體推進(jìn)的同時(shí)，要注意自下而上的參與，更多地鼓勵(lì)一線員工融合精益和六西格瑪?shù)墓ぞ撸鉀Q他們?nèi)粘９ぷ髦杏龅降膯栴}，讓企業(yè)一線員工體會(huì)到六西格瑪?shù)牧α?，看到六西格瑪?shí)施的效果，同時(shí)在實(shí)施六西格瑪同時(shí)自己也得到職業(yè)上的升遷和薪資的變化。

6、要注意在供應(yīng)鏈流程上推進(jìn)六西格瑪。

企業(yè)之間的競爭不是在單個(gè)企業(yè)間展開的，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。雖然實(shí)施六西格瑪?shù)男Ч梢酝ㄟ^六西格瑪項(xiàng)目財(cái)務(wù)成果來體現(xiàn)，但是企業(yè)要通過六西格瑪管理實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績效的根本變化和管理的變革，沒有上下游的供應(yīng)商的配合是難以實(shí)現(xiàn)的。國際上成功實(shí)施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)都非常注重將六西格瑪管理經(jīng)驗(yàn)在其供應(yīng)鏈上或重要合作伙伴中推廣，并給予免費(fèi)的培訓(xùn)和指導(dǎo)。由于我國企業(yè)六西格瑪實(shí)施的歷史較短，大多數(shù)企業(yè)尚處于加速期和成長期，在供應(yīng)鏈上協(xié)同推進(jìn)六西格瑪往往心有余而力不足。

7、要加強(qiáng)實(shí)施六西格瑪企業(yè)之間的交流。

六西格瑪管理作為一種新的管理模式，雖然是同樣的管理理念，但并不存在一成不變的共性模式，不同企業(yè)在實(shí)施過程中會(huì)遇到有共性、也有個(gè)性的問題。通過企業(yè)之間的交流，可以總結(jié)和分享共性的經(jīng)驗(yàn)，討論六西格瑪實(shí)施中遇到的一些個(gè)性的困難問題。企業(yè)內(nèi)部的人對有些問題感到無法解決時(shí)，企業(yè)外部的同仁往往能給出一些好的建議。

8、構(gòu)筑六西格瑪革新文化。

企業(yè)文化是企業(yè)全體員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的意識和不自覺的行為總和，企業(yè)的根本目標(biāo)是為了賺取更多的利潤和獲得更好的生存發(fā)展。企業(yè)文化雖不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。企業(yè)要長期推進(jìn)六西格瑪管理，需要構(gòu)筑企業(yè)特色的六西格瑪革新文化。一般過程包括企業(yè)文化盤點(diǎn)、六西格瑪革新文化設(shè)計(jì)、六西格瑪革新文化實(shí)施三個(gè)步驟。企業(yè)文化盤點(diǎn)就是對企業(yè)現(xiàn)有文化的調(diào)研和分析，重點(diǎn)了解企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀、問題和員工廣泛認(rèn)同的理念。六西格瑪文化設(shè)計(jì)要注重三個(gè)層面的設(shè)計(jì)過程，第一是理念層、第二是制度行為層、第三是符號層。企業(yè)推進(jìn)六西格瑪一般分為四個(gè)階段，導(dǎo)入期、加速期、成長期、成熟期。企業(yè)推進(jìn)六西格瑪要同企業(yè)文化共同建設(shè)，需要全流程相互協(xié)調(diào)、相互作用，使六西格瑪方法與中國文化、企業(yè)文化相融合，形成具有中國特色的六西格瑪管理模式及革新文化。