第一篇：為什么是三星讀后感

讀《為什么是三星》有感

《為什么是三星》以全新的視角，解讀了李健熙執(zhí)掌三星的管理哲學、實行的新經營戰(zhàn)略及其成就；回顧了三星在李健熙帶領下改革的十年，1997年亞洲金融危機的爆發(fā)，韓國的現(xiàn)代和大宇紛紛倒下，一大批企業(yè)難逃破產失敗的命運，卻只有三星這樣的企業(yè)，應對得當，變危機為機會，推行“新經營”，順利度過難關，并在后面急劇變化和極富考驗的十年內，持續(xù)高速成長，從三流企業(yè)一躍成為國際一流的企業(yè)。

我們德龍要發(fā)展成為世界一流企業(yè)，三星是一個值得我們學習和借鑒的標桿。讀完這本書，我覺得，我們可以從下面兩個方面學習三星成功的經驗：

第一：質量——拋棄以量為主的思考，強調以質為主的思考模式。

首先，樹立質量理念，制定嚴格的質量管理規(guī)范。在金融危機風暴下，李健熙在產品的質量方面，拋棄當時盛行的“以數(shù)量為主”，積極地推進質量經營。當有一款手機出現(xiàn)不合格產品時，他將生產的15萬部手機全部回收，和員工們一起宣誓“絕對不會再制造這種產品”，并把價值150億韓元的手機全部燒毀。這需要非常大的決心。

因此我們的企業(yè)要樹立這樣的理念：“有缺陷的產品就是廢品”;“誰生產不合格的產品，誰就是不合格的員工”;“質 1

量改進是個沒有終點的連續(xù)性活動，停止就意味著開始倒退”。

有了質量意識，還要通過實際行動去傳播、通過管理工具去

加強、通過規(guī)章制度去固化、通過質量管理機構去貫徹，使之深入人心，流到員工的血液中去，讓員工把遵守質量管理規(guī)范變成自覺行動。

其次，通過國際上通行的標準認證強化質量意識。

除了內部積累外，還主動借助外力來推動內部的質量管理，以此為契機全面提高自己的質量管理水平。

第二：人才 ——企業(yè)和企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭。

毛澤東說：人是世界上最可寶貴的因素，有了人就有了一切，可以畫出世間最美好的畫圖。唐太宗的“為政之要，惟在得人”，康熙的“政治之道，首重人才”，都把人作為安邦治國的決定因素。當代著名管理學家彼德·德魯克指出：“所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理?！?要想生產出好的產品，就必須重視人才。

李健熙重視和愛護員工的經營哲學給我留下深刻的印象：三

星的7-4工作制有利于T型人才的成長;雇傭女性;通過合理的激勵提升員工的工作熱情，增強組織的凝聚力。值得一提的還有三星合理完善的人才培養(yǎng)機制：當新的職員進入三星的時候，都會參加三星27天26夜的密集培訓和600多項內容的網上教育。三星所屬的13個研究所每天可使3700人同時接受公司培訓，具備了世界上最大的人才培育基礎設施。通過培訓，使員工和公司在價值觀上保持了一致。人才是三星成功的基礎，也就是說，三星之所以能快速成長，重要原因就在于人才。“新產業(yè)、新產品、新技術決定著我們的未來，而人才和技術、社會的信賴和關愛則決定著企業(yè)的競爭力?！睆闹胁浑y看出在李健熙會長的經營哲學中人才有著無比重要的地位。

在企業(yè)中，管理主體是人，其次管理客體雖然兼有人和物，但是對物的管理取決于對人的管理，歸根到底還是對人的管理，所以管理客體主要也是人的問題。一個企業(yè)擁有優(yōu)秀的人才并充分發(fā)揮他們的聰明才智，就能擁有強大的競爭力。即是企業(yè)管理須堅持以人為本。

因此，對于我們，要建立一種哺育、挖掘、培養(yǎng)人才的機制、環(huán)境和結構。在招攬人才方面要廣納賢士：把真正有實力的人才通過市場競爭的方式招到企業(yè)中來。在用人方面，“家人”與“外人”一視同仁，不任人唯親，不搞裙帶關系；要任人唯賢，按能力說話，把競爭引入到企業(yè)內部。并且采取不同的措施主動激勵他們，幫助他們成長，并給予他們足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當家作主”的責任感，使之產生與企業(yè)同命運、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠于企業(yè)的人才來。并且，人的才能應和其職位相稱，做到能職匹配，才能縱橫捭闔，大顯身手，充分施展其才智，實現(xiàn)人才的自身價值。一流的人才打造一流的企業(yè)！這是每個中國企業(yè)都該牢記并踐行的！

當然，除了上面提到的兩點，三星成功的經營理念還有很多

值得我們學習的地方，比如提高品牌價值，保持危機意識，齊心合力朝同一個方向前進等等，這些優(yōu)秀的企業(yè)文化和經營理念，對打造“百年德龍”來說很有借鑒意義。如果我們能取其精華，并付諸實踐，那么有一天德龍也將成為世界一流公司的一員。

二〇一三年十月二十五日

第二篇：《為什么是三星》讀后感

淺論企業(yè)管理之以人為本

——讀《為什么是三星》有感

三星無疑是亞洲乃至全球最成功的企業(yè)之一，無論是其產品還是其經營業(yè)績都足以證明。通過閱讀本書可以發(fā)現(xiàn)三星的成功離不開兩任“船長”尤其是李健熙會長對三星這艘“巨輪”的正確“導航”，更是眾多優(yōu)秀員工共同努力的結晶。

本書以全新的視角，解讀了李健熙執(zhí)掌三星的管理哲學、實行的新經營戰(zhàn)略及其成就，講述了他如何克服經營危機，走上變革之路；深入剖析了三星告訴成長的因果以及隱憂。

“新產業(yè)、新產品、新技術決定著我們的未來，而人才和技術、社會的信賴和關愛則決定著企業(yè)的競爭力?！睆闹胁浑y看出在李健熙會長的經營哲學中人才有著無比重要的地位。簡單的理解，一個企業(yè)擁有優(yōu)秀的人才并充分發(fā)揮他們的聰明才智，就能擁有強大的競爭力，即是企業(yè)管理須堅持以人為本。

“人才第一”是三星前任會長李秉喆的重要經營理念?！叭瞬诺谝弧本褪浅鋵嵠髽I(yè)人才庫，以促進企業(yè)發(fā)展。為了培育人才，李秉喆會長于1977年創(chuàng)辦了韓國最早的“研修院”——三星綜合研修院。在李健熙會長時代，三星更是設立“職業(yè)規(guī)劃中心”來留住優(yōu)秀人才，成立龍仁研修院來培養(yǎng)核心經營人才。

由此可見，成功的企業(yè)不管是在理念還是在實際管理中都非常重視人才對于企業(yè)的作用。

以人為本的管理簡要地說就是“網羅最好的人才，給他們最優(yōu)越的待遇，給他們提供充分發(fā)揮潛力的舞臺”。

第一，吸引人才。企業(yè)的對于人才的吸引力依靠企業(yè)的良好聲譽來提升，企業(yè)的良好聲譽哪里來？良好的業(yè)績，優(yōu)越的待遇，美好的個人發(fā)展前景是企業(yè)良好聲譽的構成因素。一個企業(yè)要能吸引人才，至少在一個方面做到位。

第二，培養(yǎng)人才。普通人才通過培養(yǎng)使之成為優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀的人才通過進一步培養(yǎng)使之成為拔尖的人才。企業(yè)通過職前培訓、進修深造的方式培養(yǎng)人才。三星的“士官學?！奔慈侨瞬砰_發(fā)院，是對職員和干部進行教育培訓的機構。新進職員都要在三星人才開發(fā)院接受至少為期6各月的職前教育。三星著名的SVP課程里，每一位新進職員都要接受至少25夜26天的集訓。通過培訓教育學習體驗作為一名三星員工的基本素質，銘記三星的價值觀。三星認為，只有讓員工在入職初期接受良好的教育，才能使其更好地適應未來的組織生活。三星還設立龍仁研修院來培養(yǎng)企業(yè)的核心人才。三星還通過MBA（工商管理碩士）制

度，從課長、次長等中層干部中選拔優(yōu)秀者，將他們培養(yǎng)為集團的新一代領導者或CEO。

第三，留住人才，即培養(yǎng)員工的忠誠度。

眾所周知，每個企業(yè)都希望得到員工的忠誠。但是員工的忠誠從哪里來？公司做了哪些事情可以換來員工的忠誠呢？

員工的忠誠來自四個方面的機會：做事的機會，學習的機會，賺錢的機會，晉升的機會。

1、做事的機會：是指員工可以按照自己的意愿和方法去做，而不是上司叫怎么做，就怎么做；同時員工在做事的時候允許犯錯誤，只要能從錯誤中學習，不重復犯同樣的錯誤就繼續(xù)給機會。這樣就使每個人都可以在錯誤中不斷積累經驗教訓，逐步學習長大。員工的經驗也正是企業(yè)珍貴的財富。企業(yè)也真正成為了學習型的組織。

2、學習的機會：一方面是指除了公司組織的正規(guī)培訓外，還包括通過組織各種活動給員工提供互相學習的機會和氛圍。另一方面是在布置工作的時候，出色的管理人員除了強調這項工作的重要性外，還同時強調做這件事情員工能從中學到什么，能補充什么經驗、什么知識、什么技能，這樣就把完成工作任務也變成了員工成長的鍛煉機會，從而啟發(fā)員工的主人翁精神。

這樣員工不再想著不只是為公司做事，而是想著為自己做事。并把公司交給自己的每件事情，都當做是鍛煉的機會，學習的機會。這樣一來，員工為了他們自己的事業(yè)，為了他們的未來而努力工作就變成非常自然簡單的事。他們的成功也就是企業(yè)的成功，可為企業(yè)帶來無窮的效益。

3、賺錢的機會：任何一個人在企業(yè)里工作，其中的一個重要目的就是為了賺錢，能得到相對合理的報酬，使自己過上比較好的生活。

要達成這一目標，那就是薪酬標準要處于同行業(yè)領先者當中，既不以最優(yōu)厚的薪資吸引人，也不會因為薪資而失去優(yōu)秀的員工。一般來說只要在同行中屬于中等偏上，人們就會有優(yōu)越感。這種優(yōu)越感往往來自對比，比如跟同學比、跟朋友比、跟周圍的人比。所以在中國大家覺得年薪10萬人民幣已經很不錯了，但是在美國，年薪10萬美元也不算什么，只是一個普通的中產階級而已。因為人的滿足感是相對的，看你處在什么環(huán)境。因此對于員工來講，只要有一個相對比較高的待遇就行了。

4、晉升的機會：也就是給員工提供發(fā)展的空間。如果企業(yè)能做到它的管理人員都是靠實力晉升的，而不是靠人際關系，那么每個人都會覺得，只要自己有實力就有機會晉升,就會有奔頭。因此大家就會努力表現(xiàn)，一心一意做業(yè)績，而不是費盡心思搞關系、找背景、走

后門。因為他們明白只要公司發(fā)展壯大了，自己就一定有機會。因此在晉升方面，創(chuàng)設一個公平、公正的競爭環(huán)境至關重要。

事實證明，只要一個企業(yè)能夠很好地為其員工提供這四個方面的機會，員工就會表現(xiàn)出忠誠。

第四、激勵人才，發(fā)掘潛力。

人具有生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)等多種需要，企業(yè)領導除了要想方設法來滿足這些需要外，還要通過各種激勵手段不斷激發(fā)人的工作熱情，充分發(fā)掘員工的潛力。人的需要多樣化，激勵方式也要多樣化。在我國的很多企業(yè)，我們常可以看到這樣的標語：“今天工作不努力，明天努力找工作”。這是典型的壓力式管理的思維。與這種思維不同，很多優(yōu)秀的外國企業(yè)一直推崇用引導的方式去激發(fā)員工的工作熱情和潛力，稱之為“動力式管理”。

比如20年前，在程天縱擔任中國惠普總裁時，就曾經許愿說在他的任期內，希望中國惠普的每一個員工都能夠實現(xiàn)“五子登科”即都能擁有一套房子、一部車子、足夠的票子過上小康生活、每個人都能有妻子、有孩子，建立美好家庭。并且激勵大家說：只要你們努力，我盡量給大家創(chuàng)造一個好的平臺和機會。在擔任中國惠普總裁期間，他確實花了很大力氣來改善員工的薪酬，大家的薪資水平得到了成倍的提高，公司的宿舍也進行了房改，大家都擁有了屬于自己的房子。到了90年代的中后期，中國惠普的很多員工都擁有了私家車，這在那個時期是非常難得的。當然員工的滿意和熱情換來了公司的高速成長，那幾年也正是中國惠普最輝煌的騰飛期。

當然，除了物質激勵外，精神激勵也尤為重要。比如對員工的賞識與感謝就是一種精神激勵。

在很多優(yōu)秀的企業(yè)尤其是外國企業(yè)，如果某個部門圓滿完成了任務，經理都會認為員工有功，都會自己掏腰包請客，以向大家表示感激，因為業(yè)績是大家努力的結果，功勞是大家的。

這種做法看似簡單，其實是對很多國內企業(yè)傳統(tǒng)理念和做法的顛覆。大家知道，國內企業(yè)每當過年過節(jié)時，都是員工給上級領導送禮，感謝領導對自己的“關心”和“照顧”。而在外國優(yōu)秀企業(yè)則恰恰相反，過年的時候通常是管理者破費的時候，因為要感謝員工一年來對自己的幫助，為公司做出的貢獻。要請部下到自己家里或外面吃飯，以表達謝意。這反映了一種現(xiàn)代化管理的理念。

公司管理層努力讓員工滿意的結果，是員工努力讓客戶滿意，從而實現(xiàn)了良性循環(huán)。

對于眾多中外優(yōu)秀企業(yè)的各級管理者來說，一個很重要的工作就是啟發(fā)員工的上進心，讓員工為了自己的事業(yè)而努力工作，為了大家共同的利益而努力工作。這樣無形中就有了一種內在的動力，極大地提高了員工的工作熱情，員工的潛能也在高昂的工作熱情中備激發(fā)出來。這就是被優(yōu)秀企業(yè)推崇備至動力式管理。

第五，合理用人。

個人認為，企業(yè)在擁有許多并不懈努力的培養(yǎng)了更多的優(yōu)秀人才之后，做到合理的使用這些人才，才是真正的以人為本。合理用人遵循以下基本原則：

1、用其所長：除了了解員工的基本技能以外，還應了解員工有何特長,以便使用時揚長避短，更好地發(fā)揮員工的特長。同時，員工在工作中更容易出成績，更容易沖工作中獲得成就感。

2、用其所思：隨時搜集員工有價值的設想和建議，作為知識資源儲存。

3、用其所愿：指在安排工作時，盡可能考慮個人的意愿，并努力為他們提供必要的工作環(huán)境和條件，推動他們進入最佳心理狀態(tài)。這比靠行政命令強迫他去從事某項工作，會獲得更好的人才效益和企業(yè)效益。

4、用當其時：是指捕捉人才的起用時機。人一生中才華最橫溢、精力最充沛的時期也正是能夠為企業(yè)做出巨大貢獻的時期，這時應大膽地、及時地把人才提拔到重要的崗位上去，使人才的創(chuàng)造性得以充分發(fā)揮。

5、用當其位：就是將人才放在最能充分施展其才華的位置上。達到個人與企業(yè)共同發(fā)展的目標。

總之，以人為本的企業(yè)管理，就是把人視為管理的主要對象和企業(yè)最重要的資源。這種管理的重要性在于它是提高企業(yè)知識生產力的重要條件。所謂知識生產力是指企業(yè)利用其知識資源(即所有員工的聰明才智)創(chuàng)造財富的能力，是適應企業(yè)現(xiàn)代化、國際化經營的基本管理方式，是建立企業(yè)中人與其它要素良好關系的必要條件，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基石。

第三篇：《三星之父李秉喆》讀后感

《三星之父李秉喆》 ［韓］李昌雨著 海洋出版社2005年9月版

別的我不敢說，當提到手機或者Mp3的時候，你聯(lián)想到的不會僅僅是索尼、松下等日本產品，更多時候出現(xiàn)在你腦海里的是三星——一家韓國企業(yè)，它在被日系品牌所包圍的電子產品中脫穎而出，占據(jù)了半壁江山。

作為韓國最大的企業(yè)集團，三星集團包括了26個下屬公司及若干其他法人機構，在近70個國家和地區(qū)建立了近300個法人機構和辦事處，員工總數(shù)19.6萬人，其2003年的集團營業(yè)額約為965億美元，這一數(shù)字相當于中國年GDp的10％。面對著上述數(shù)字，你可曾想到，三星創(chuàng)始人李秉喆最初涉足的事業(yè)竟然是糧食加工？

李秉喆創(chuàng)業(yè)的時候，做的最多的一件事情是“體驗生活”，即做足夠的事前調查也就是如今所謂的市場前期調研。其最初的創(chuàng)業(yè)行業(yè)之所以選擇糧食加工也正是看到了所在地區(qū)的特色——一個以農、水產為主的集散地。李秉喆的這一創(chuàng)業(yè)習慣一直貫穿于他的所有事業(yè)中，對自己準備涉足的行業(yè)進行一番考察，然后聆聽與此行業(yè)相關的一切信息，具此得出正確的結論和發(fā)現(xiàn)問題，尋求解決之策。

《三星之父李秉喆》一書的作者李昌雨是三星集團的前顧問，他以平和的筆調、睿智的思維和在三星集團從事了25年顧問的工作經驗向大家展示了三星之父李秉喆從艱辛創(chuàng)業(yè)到建立繁榮的三星帝國期間經商為人的長卷。

企業(yè)在發(fā)展、壯大的過程中會遇到各種問題，如企業(yè)發(fā)展的方向、人才的選拔、人心的凝聚等等。這本書概括了李秉喆一生的企業(yè)管理哲學和為人理念，其中最為寶貴的一條就是：不盲目跟從社會上所謂的程式和慣例，做每一件事都要親自調查和仔細分析，再做出自己的判斷。從中我們也可以看到其人性的光輝以及一種從“賺錢人”轉化為真正企業(yè)家的人性本源。

第四篇：《三星之父李秉喆》讀后感

別的我不敢說，當提到手機或者MP3的時候，你聯(lián)想到的不會僅僅是索尼、松下等日本產品，更多時候出現(xiàn)在你腦海里的是三星——一家韓國企業(yè)，它在被日系品牌所包圍的電子產品中脫穎而出，占據(jù)了半壁江山。

作為韓國最大的企業(yè)集團，三星集團包括了26個下屬公司及若干其他法人機構，在近70個國家和地區(qū)建立了近300個法人機構和辦事處，員工總數(shù)19.6萬人，其2003年的集團營業(yè)額約為965億美元，這一數(shù)字相當于中國年GDP的10％。面對著上述數(shù)字，你可曾想到，三星創(chuàng)始人李秉喆最初涉足的事業(yè)竟然是糧食加工？

李秉喆創(chuàng)業(yè)的時候，做的最多的一件事情是“體驗生活”，即做足夠的事前調查也就是如今所謂的市場前期調研。其最初的創(chuàng)業(yè)行業(yè)之所以選擇糧食加工也正是看到了所在地區(qū)的特色——一個以農、水產為主的集散地。李秉喆的這一創(chuàng)業(yè)習慣一直貫穿于他的所有事業(yè)中，對自己準備涉足的行業(yè)進行一番考察，然后聆聽與此行業(yè)相關的一切信息，具此得出正確的結論和發(fā)現(xiàn)問題，尋求解決之策。

《三星之父李秉喆》一書的作者李昌雨是三星集團的前顧問，他以平和的筆調、睿智的思維和在三星集團從事了25年顧問的工作經驗向大家展示了三星之父李秉喆從艱辛創(chuàng)業(yè)到建立繁榮的三星帝國期間經商為人的長卷。

企業(yè)在發(fā)展、壯大的過程中會遇到各種問題，如企業(yè)發(fā)展的方向、人才的選拔、人心的凝聚等等。這本書概括了李秉喆一生的企業(yè)管理哲學和為人理念，其中最為寶貴的一條就是：不盲目跟從社會上所謂的程式和慣例，做每一件事都要親自調查和仔細分析，再做出自己的判斷。從中我們也可以看到其人性的光輝以及一種從“賺錢人”轉化為真正企業(yè)家的人性本源。

第五篇：三星是怎樣培養(yǎng)人才的

三星是怎么培養(yǎng)人才的

企業(yè)就是人事，人事就是萬事，假如我有一個欲望，就是對人才的欲望。對那些比我強一點、比我優(yōu)秀一點的人，絕不會放手。——三星會長 李健熙

【關鍵詞】三星

培訓

三星新經營轉型成就了一個世界級的偉大企業(yè)，實現(xiàn)了從量到質的跨越性轉變。為什么轉型如此成功？張瑞敏認為三星成功原因是把人放在第一位。以人才創(chuàng)新驅動技術創(chuàng)新，最終推動企業(yè)不斷創(chuàng)造出令消費者滿意和市場認可的產品與服務。

“人才第一”的經營理念

三星兩代企業(yè)家李秉喆和李健熙都酷愛人才，將人才視為企業(yè)生存和發(fā)展之本。李秉喆說：我畢生用80%的時間去發(fā)掘和招攬人才、培養(yǎng)和教育人才。

這句話奠定了三星的人才觀。1938年，李秉喆創(chuàng)立了三星的前身——三星商會，最早提出了“人才第一”的創(chuàng)業(yè)理念。1993年，三星新經營轉型，更是提出了“以人才和技術為基礎”的經營理念，將以人為本的人才戰(zhàn)略提到了新的高度。李健熙有一個非常著名的“天才論”：天才看見馬車就會萌發(fā)制造汽車的想法，人才則能夠把這一想法與交易和經營行為聯(lián)系起來。一個天才可以養(yǎng)活10萬、20萬人。

2005年3月，三星公司正式對外宣布自己的核心價值觀，將“人才第一、最高志向、引領變革、正道經營、追求共贏”作為三星的五大核心價值觀，“人才第一”列為三星五大核心價值觀之首。

當下，互聯(lián)網思維有很多種理解，雷軍詮釋為“專注、極致、口碑、快”；攜程CEO梁建章認為互聯(lián)網帶來的最根本變化，就是人力資本和金融資本的力量對比發(fā)生了變化，一句話形容，就是人力資本主義。

聚焦戰(zhàn)略性人才，把80%的水澆到20%的花身上

80年代，經濟全球化爆發(fā)，三星面臨一個殘酷現(xiàn)實，在參與全球競爭的過程中處于產業(yè)價值鏈的最低端，品牌、技術、管理跟世界級企業(yè)差距很大，要縮小差距，需要世界一流人才，通過頂級人才縮小與世界級企業(yè)的差距。李健熙實行“尋找經營”戰(zhàn)略，挖掘三星的核心人才：

“新樹種”人才。李健熙強調三星必須開發(fā)可以替代電子和造船業(yè)的未來“新樹種”事業(yè)，這些事業(yè)是三星未來的產業(yè)戰(zhàn)略，包括“生命科學、生活機器人、醫(yī)療保健”等等，“新樹種”人才能夠引領這些產業(yè)的發(fā)展，是三星未來發(fā)展的關鍵；

國際化人才。新經營確定了三星的國際化戰(zhàn)略，從94年開始，三星對海外產業(yè)部進行重組，成立海外總公司，大力發(fā)展海外業(yè)務；三星對國際化人才培養(yǎng)的重要舉措是1991年推行的“地區(qū)專家制度”。三星每年會選出300到400名管理人員到國外考察和研修，任務是深入了解所在國家的人文精神，廣交朋友，建立聯(lián)系，并撰寫一份報告闡述自己的所見所聞，這個項目實施二十年來，已經為三星培養(yǎng)出上萬名具有深厚的地域知識的國際化管理人才，中國的地區(qū)專家就超過二百人。這使得三星在所涉及的每個產業(yè)領域，都會誕生一大批真正“懂”目標市場地區(qū)國情民生的專家。

創(chuàng)新型人才。技術革新是產業(yè)革新的起點。三星強調即使是傳統(tǒng)產品，同樣需要不斷創(chuàng)新；

T型人才。復合化是21世紀市場競爭的核心。T型人才不僅精通于自己的專業(yè)領域，還對其他領域有相當程度的了解，具有綜合思維能力。

戰(zhàn)略性人才引進

三星把人才開發(fā)作為企業(yè)的第一要務予以高度重視，不遺余力的從世界各地網羅人才組建三星人才庫。其中最有具有代表性的事件是，在東歐劇變和蘇聯(lián)解體之際，三星作為一家企業(yè)，與世界各國競爭，竭盡全力聘請俄羅斯和東歐的基礎科學人才，令諸多企業(yè)瞠目結舌，這個舉措為三星的技術創(chuàng)新打下了堅實的基礎。

在《How google works》一書中，谷歌強調要吸納A類人才，與頂級的創(chuàng)意精英共事。事實上，吸納頂尖人才不是互聯(lián)網企業(yè)的專利，如果想要成為偉大企業(yè)，必須要與頂級人才同行。

三星的”士官學?！啊瞬砰_發(fā)院

三星人才開發(fā)院是三星人才培養(yǎng)的重要基地，旨在為三星培養(yǎng)充滿熱情和創(chuàng)意、富有挑戰(zhàn)精神的人才。三星人才開發(fā)院的定位如下：實踐三星的經營哲學；傳播三星的核心價值；培養(yǎng)下一代指導者；培養(yǎng)國際化專門人才。

三星人才開發(fā)院對不同層級的員工施以不同的教育。新進員工要在人才開發(fā)院接受至少為期6個月的職前培訓，包括25夜26天的合宿，這就是著名的SVP課程。所有員工每年都必須參加人才開發(fā)院的培訓學習，時間不得少于15天，必須學習兩門外語。對在學習過程中有所提高的員工，公司還會給予一定的獎勵。比如，如果一名員工已經學會了一門外語，那么他的薪水將自動上浮10%-15%。

每個中國企業(yè)家都有一個企業(yè)大學夢?；ヂ?lián)網時代，企業(yè)大學也要實現(xiàn)自我革命，從人力資源上升到戰(zhàn)略層次，支撐企業(yè)戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)的需求，以培訓為抓手促成戰(zhàn)略共識的達成，推動戰(zhàn)略的實施和落地。

杰克·韋爾奇說過：“在人才培養(yǎng)上，三星已經走在了其他公司的前面。從創(chuàng)始人定下“人才第一”理念開始，就堅定不移地執(zhí)行到今天，并不斷發(fā)揚光大。這也帶來了三星的不斷發(fā)展和屢次轉型的成功?；ヂ?lián)網時代，企業(yè)不僅在業(yè)務取舍上要有顛覆自我求新生的勇氣，更需要始終堅持甄選、培養(yǎng)符合自己組織戰(zhàn)略的人才，并為人才提供有效的支持，才能實現(xiàn)轉型，不斷創(chuàng)造商業(yè)價值。

作為矗立于韓國的世界超一流企業(yè)，三星多年來一直努力踐行人才第一的核心價值觀，通過人性化的管理和系統(tǒng)的人才開發(fā)與培訓，為企業(yè)不斷注入新鮮血液，保持著人才這一核心競爭力。華恒智信人力資源專家認為，三星的成功實踐，啟示企業(yè)在自己的人才開發(fā)與培訓方面注意以下三點。

第一，觀念上重視人才的開發(fā)與培養(yǎng)。所謂“功以才成，業(yè)由才廣”，雖然企業(yè)所面臨的自身情況不同，但是人才無疑已經成為企業(yè)的核心競爭力。觀念上重視人才的培養(yǎng)和開發(fā)不僅僅是口號，而是要把人才戰(zhàn)略落實于企業(yè)的管理中。從企業(yè)文化的建設，到培訓體系的搭建，以及相應的晉升體系的完善，都要體現(xiàn)對人才的重視。

第二，有效識別和篩選人才。良好的員工培訓與開發(fā)效果一定程度上取決于是否在前期識別和吸引了合適的人才，通俗地講就是說“選材”是否合適。企業(yè)所面臨的內外部環(huán)境不同，決定了企業(yè)有自己的核心用人標準。例如三星的用人標準就是選擇一流人才，而松下幸之助則對70分左右的中上等人才較為偏好。確定人才標準后，企業(yè)要確定人才的核心素質，建立核心任職資格模型，準確識別企業(yè)所需的人才。企業(yè)人才的標準主要是考慮企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、行業(yè)影響力、所處生命周期等多方面因素。

第三，多渠道開發(fā)和培養(yǎng)人才?；ヂ?lián)網時代，企業(yè)對于人才的開發(fā)與培養(yǎng)在方法和渠道上有了很大程度上的豐富。企業(yè)應根據(jù)自身情況選擇合適的渠道：人才培養(yǎng)需求較大、要求較高的企業(yè)，可以選擇建立自己的企業(yè)大學，譬如三星、中石化、惠普等企業(yè)就建立了自己的企業(yè)學院專門培養(yǎng)技術或管理類人才；考慮到成本或其他因素，企業(yè)也可以選擇建立完善自身的培訓系統(tǒng)，豐富培訓手段，例如網易游戲就建立了非常完善的培訓體系，并借助互聯(lián)網技術實現(xiàn)知識共享，對員工進行培訓和開發(fā)。

總之，企業(yè)要結合自身的情況，建立自身的培訓開發(fā)體系，為企業(yè)留住、培養(yǎng)人才。