第一篇：萬達集團2013年上半年工作總結董事長王健林

萬達集團2013年上半年工作總結

董事長 王健林

一、上半年目標完成情況

今年上半年，全國經(jīng)濟持續(xù)放緩，各行業(yè)都面臨很大壓力，特別是房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)調控，困難很大。這種情況下，由于集團董事會的正確領導，在以丁本錫總裁為首的執(zhí)行層和全體員工的拼搏下，萬達集團依然取得較好成績，超額完成上半年目標。

全集團上半年收入745.1億元，完成全年目標的42.2%、上半年目標的109.3%，同比去年上半年增長33%。實現(xiàn)30%以上的增長速度非?？上?，但我們不能驕傲，因為今年上半年全國排名前十房地產(chǎn)企業(yè)收入同比都有較大增長。

商業(yè)地產(chǎn)公司上半年收入567.2億元，完成全年目標的41.5%、上半年目標的112.6%，同比增長15%。上半年現(xiàn)金回款395.2億元，完成全年目標的39.6%、上半年目標的112.1%，同比增長25.6%。上半年竣工入伙854.4億元，完成全年目標的100.5%、半年目標的103.6%，同比增長59.9%。上半年施工面積3728.4萬平方米，同比增長33.6%；其中新開工面積1106.4萬平方米，同比增長96.6%，在全國房地產(chǎn)企業(yè)中最多；竣工面積476.9萬平方米，同比增長55.2%，同樣名列行業(yè)第一。

上半年新發(fā)展項目20個，包括哈爾濱、南昌兩個萬達文化旅游城和18個萬達廣場。摘牌土地樓面面積1157.8萬平方米，樓面地價比去年較大幅度下降。含去年簽約今年獲得證書的土地，萬達上半年新增土地儲備樓面面積1409.9萬平方米，累計土地儲備樓面面積6488.2萬平方米。半年新增土地面積和2012年全年相當，說明發(fā)展部工作成績突出，在這里提出表揚。萬達下半年還要發(fā)展不少項目，這意味著明年集團銷售收入將大幅增加，2015年開業(yè)項目也將大幅增加。

上半年新開業(yè)5個萬達廣場，2個五星級酒店，新增持有物業(yè)面積94.2萬平方米，累計持有物業(yè)面積1373.4萬平方米，其中萬達廣場72個，五星級酒店40個。

上半年商管公司租金收入36.7億元，完成全年目標的42.7%，同比增長55.5%，租金收繳率99.9%,繼續(xù)保持全球大型不動產(chǎn)企業(yè)租金收繳率第一的紀錄。租金收繳率高說明場子旺，場子旺商家才愿意繳租。上半年商管公司完成招商面積170萬平方米，已開業(yè)店招商調整面積17萬平方米。新招商品牌553個，其中國際品牌68個，國內知名品牌221個。上半年舉辦1722次營銷活動，每個廣場平均6.5天一次營銷活動。萬達廣場人氣旺是系統(tǒng)工程，從前期定位選址、規(guī)劃設計、招商品牌到后期運營、信息化等，因素很多，保持不間斷的營銷活動是其中非常重要的方面。上半年共接到客戶投訴1981件，投訴解決及客戶滿意度均達82%。

酒店建設公司正在建設裝修35個五星級酒店，建筑面積130.9萬平方米。

酒店管理公司新開業(yè)2個五星級酒店，新增營業(yè)面積7.95萬平方米、客房533間；累計已開業(yè)五星級酒店40家，建筑面積180.1萬平方米，客房總數(shù)12211間。上半年收入15.9億元，完成年計劃的41.5%、半年目標的98.4%，同比增長32.7%。盡管酒店管理公司未完成上半年目標，但這里要提出表揚。自今年年初中央推行“八項規(guī)定”以來，全國五星級酒店行業(yè)餐飲收入平均下降40%以上，萬達酒店餐飲收入平均也下降30%左右。酒店收入主要來自客房和餐飲，在全國高端餐飲大幅下降的情況下，酒店管理公司能完成半年目標的98.4%相當不易。年初中央政策出臺后，集團就研究要給酒店管理公司調整目標，他們主動說目標不變，這種精神非?？少F，他們還表態(tài)下半年努力完成全年目標。

文化集團上半年收入109.3億元，由于剛成立，沒有同比數(shù)據(jù)。其中AMC公司收入13.43億美元，完成全年目標的51.4%、半年目標的103.3%。這說明萬達不僅能走向國際，而且能管好美國人都沒管好的企業(yè)。萬達并購前，AMC由5家基金公司管理，連虧數(shù)年，2011年更巨虧1億多美元。萬達并購后，建立激勵制度、制訂計劃目標、采用信息化管理，2012年并購當年就實現(xiàn)凈利5000多萬美元，預計今年凈利還將大幅增加。

萬達院線上半年新開業(yè)5家影城，新增屏幕49塊，累計開業(yè)影城119家、屏幕1038塊，其中IMAX73塊；上半年收入19.6億元，完成全年目標的50.4%、半年目標的125.7%，同比增長35.1%。

大歌星上半年新開業(yè)5家店，累計開業(yè)68家店，規(guī)模行業(yè)第一。收入4.7億元，完成全年目標的45.9%、半年目標的107.5%，同比增長58.2%，更可喜的是所有門店均完成半年目標。

文化集團其他公司收入1.9億元，全部完成上半年目標。

萬達百貨新開業(yè)5家店，新增營業(yè)面積14.4萬平方米；累計開業(yè)62家店，營業(yè)面積186萬平方米。上半年收入68.6億元，完成全年目標的38%、半年目標的91%，同比增長41%。新招商品牌766個，其中國內外知名品牌194個。萬達百貨上半年業(yè)績稍差也情有可原，一是全國百貨行業(yè)都非常困難，二是他們公司內部調整。隨著新班子到位，相信下半年通過努力，百貨一定會完成全年目標。

集團海外業(yè)務上半年取得很大進展，并購香港上市公司恒力商業(yè)地產(chǎn)（將改名為萬達商業(yè)地產(chǎn)），并購英國圣汐游艇公司和投資倫敦超五星級萬達酒店、公寓項目，總投資約100億人民幣。值得一提的是，恒力商業(yè)地產(chǎn)被萬達并購后，股價從0.25港元一股漲到4.2港元一股，創(chuàng)造香港股市公司重組股價上漲紀錄。倫敦萬達酒店項目位置極佳，緊鄰泰晤士河，可俯瞰白金漢宮和海德公園。而且萬達購買項目的樓面地價只有售價的十五分之一，公寓銷售完就可白賺回一個超五星酒店。圣汐游艇是世界兩大奢華游艇品牌之一，每年稅前盈利約10%。今年上半年萬達在海外投資的三個項目都是好項目，投資管理中心為此做出較大貢獻，集團董事會也決定給予單獨獎勵。

萬達學院上半年培訓管理干部4560人次，培訓量1.67萬天，教學滿意度9.54分?；就瓿伞渡虡I(yè)地產(chǎn)投資建設》和《商業(yè)地產(chǎn)運營管理》兩本書的編輯工作，下半年可以正式出版發(fā)行。很多同事不太理解萬達要把內部教材改編出書，覺得好東西都被別人學走了。但如果萬

達的核心競爭力出一本書就被拿走了，那就不能叫核心競爭力。萬達出書也是承擔社會責任，現(xiàn)在全國各地都有商業(yè)項目爛尾，造成社會資源嚴重浪費，主要原因是不懂業(yè)務，萬達作為商業(yè)地產(chǎn)領軍企業(yè)，有責任給進入該行業(yè)的企業(yè)一些提示，幫助他們少走彎路。還有一些萬達的“洗澡”員工，在萬達待上一兩年，出去后搖身一變成為所謂商業(yè)地產(chǎn)專家，到處講課，誤人子弟。出于這些原因，萬達決定正式發(fā)行這兩本書。

上半年集團員工培訓24773次，參訓人數(shù)38.2萬人次，新招聘員工5243人，其中大學生3529人，招聘大學生數(shù)量比去年明顯增加。萬達上半年專門發(fā)文，要求各系統(tǒng)今年盡可能多招大學生，至少比去年增加10%，并納入考核。雖然萬達對解決大學生就業(yè)難問題不能起決定性作用，但能多招就多招，多一個就業(yè)就多解決一個問題。截止6月末，集團員工總數(shù)88758人，預計到年底萬達員工總數(shù)將超過9.5萬人。

上半年信息系統(tǒng)研發(fā)管理軟件49個，已上線運行15個。截至目前，萬達計劃模塊化管理軟件在線考核項目79個，累計考核計劃節(jié)點3622個，其中一級節(jié)點526個、二級節(jié)點993個、三級節(jié)點2103個。上半年只有1個二級節(jié)點亮紅燈，說明萬達工作計劃執(zhí)行非常到位。執(zhí)行力強是萬達的核心能力之一，計劃模塊化管理就是萬達執(zhí)行力的秘密武器。

上半年集團全球完成知識產(chǎn)權申報310件，取得權利證書209件，累計取得全球權利證書493件。近兩年，萬達權利申請大增，取得權利證書也大增。

上半年集團運行網(wǎng)站120個，總點擊量5600萬次，同比增長170%，說明萬達的品牌影響力和社會關注度大幅提升。上半年月刊出版6期、52萬字，改版后的月刊更時尚、更豐富。萬達手機報上半年發(fā)布72期，新聞1700條，覆蓋7.8萬人。第二屆才藝大賽參與人次超過20萬，創(chuàng)造新高。

上半年，集團對466家公司安全檢查593次，特別是在集團內全面推廣漏電報警、紅外線熱成像儀、感溫電纜等7項消防先進技術。對1247家餐飲商戶安裝廚房設備自動滅火裝置，占已開業(yè)餐飲商戶的85%，要求年底前做到餐飲商戶全面覆蓋。做好消防工作不僅靠認真嚴格，更要靠科技和信息化，由于采用先進設施，集團安全防控水平大幅提升。

上半年審計94次，發(fā)現(xiàn)問題193項，處罰員工173人，其中移交司法3人，解聘13人，降職1人，其它處罰156人。這里要表揚審計部，上半年發(fā)現(xiàn)查處兩起案件。一件是漳州項目總經(jīng)理、營銷副總、營銷經(jīng)理三人勾結，在售樓過程中營私舞弊，合同外收客戶現(xiàn)金不開發(fā)票，共貪污200多萬元，現(xiàn)在當?shù)毓矙C關已正式立案。審計部還配合當?shù)貦z察機關，查處了江蘇某項目公司總經(jīng)理受賄一案。

上半年萬達在履行社會責任方面做出突出貢獻。一是創(chuàng)造就業(yè)。新增服務業(yè)就業(yè)崗位2.9萬人，其中大學生7196人，累計已開業(yè)萬達廣場和酒店提供直接就業(yè)崗位44.9萬人，其中大學生12.9萬人，萬達已是近5年全國新增就業(yè)崗位最多的企業(yè)。二是繳納稅收。上半年納稅118.2億元，同比增長11.1%，全年預計納稅250億元以上。三是慈善捐贈，上半年捐贈

1.5億元。四是環(huán)境保護。上半年13個萬達廣場、4個酒店、7個住宅項目獲得國家綠色建筑設計標識認證；累計47個萬達廣場、16個酒店、27個住宅項目獲得國家綠色建筑設計標識認證。上半年5個廣場、3個酒店獲得國家綠色建筑運營標識認證；累計15個萬達廣場、15個酒店獲得國家綠色建筑運營標識認證。獲得綠建運營認證要比獲得設計認證難得多，說明萬達環(huán)保遠遠走在行業(yè)前列。我要求，所有萬達廣場、酒店都要力爭獲得綠建設計和運營認證。萬達學院獲“全國綠色建筑創(chuàng)新一等獎”，成為全國唯一獲“綠建三星”和“綠建創(chuàng)新一等獎”的項目。

二、下半年工作安排

1、確保完成全年目標

下半年集團目標收入1071億，開業(yè)萬達廣場13個、五星級酒店11個，三星級酒店3個，新增持有物業(yè)面積310萬平方米以上。各系統(tǒng)目標半年會前都已下達到位。我要求全集團，特別是各系統(tǒng)、各公司一把手，要確保實現(xiàn)集團2013年總目標：資產(chǎn)3500億元，收入1800億元，凈利潤超過140億元。并且在完成全年目標的基礎上，力爭實現(xiàn)更高目標，確保萬達今年成為世界500強企業(yè)。完成今年目標，也為萬達明年成為全球最大不動產(chǎn)企業(yè)奠定基礎。到明年年底，萬達持有物業(yè)面積將接近2300萬平方米，超越美國西蒙公司，成為全球最大的不動產(chǎn)企業(yè)。

2、重點發(fā)展文化旅游

到今年上半年，萬達已有5個重大文化旅游項目開業(yè)或者開工，分別是長白山、武漢、西雙版納、哈爾濱和南昌項目。其中長白山項目今年年底全部開業(yè)，武漢項目明年四季度全面開業(yè)。西雙版納、哈爾濱、南昌等項目已全面開工，合肥和青島項目已簽約，下半年還將有一到兩個文旅項目簽約或開工。萬達文化旅游經(jīng)過幾年歷練，終于迎來大規(guī)模發(fā)展階段。如何發(fā)展好文化旅游項目？

第一、把文化旅游定為支柱產(chǎn)業(yè)。萬達多年來把商業(yè)地產(chǎn)作為核心支柱產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在加上文化旅游，今后萬達就是雙輪驅動，商業(yè)地產(chǎn)和文化旅游兩手抓，兩手都要硬。全集團特別是高層，必須充分認識集團戰(zhàn)略轉型的重要性。國家提出經(jīng)濟轉方式、調結構，要落實到每一個地方政府、每一個企業(yè)身上。企業(yè)怎么做？就要主動轉型。萬達在轉方式、調結構方面始終領先、主動。早在2000年，萬達就第一次轉型，由住宅轉向商業(yè)地產(chǎn)。從2008年開始，萬達又主動轉型，由商業(yè)地產(chǎn)向文化旅游發(fā)展。到2020年，萬達房地產(chǎn)收入占集團總收入的比例將降到50%以下，屆時萬達將不再是房地產(chǎn)企業(yè)，而是成為綜合性企業(yè)。房地產(chǎn)業(yè)在任何國家都不是百年行業(yè)，發(fā)展期只有40至50年左右，當一個國家的城市化率達到80%以上，房地產(chǎn)業(yè)就會大幅萎縮。中國山地多，我估計城市化率只能達到75%左右，房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展期更短。中國房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)展20多年，再有15至20年左右，這個行業(yè)就會萎縮。萬達要做百年企業(yè)，就要擁有百年企業(yè)的物質基礎，房地產(chǎn)無法產(chǎn)生長期、持續(xù)、穩(wěn)定的現(xiàn)金流，所以必須向文化旅游轉型。

第二、規(guī)劃設計作為核心。文化旅游項目好不好，開業(yè)以后運營得怎么樣，關鍵是前期創(chuàng)意、設計和市場定位。文旅規(guī)劃院要把全世界行業(yè)最優(yōu)秀的設計公司和設計大師找到，將他們組合好，為萬達的創(chuàng)新服務。今天我要特別對馬克·菲舍爾先生表示哀悼，他幾周前不幸因病去世。馬克·菲舍爾先生既懂建筑又懂藝術，是全球難得的奇才，作為萬達的戰(zhàn)略合作伙伴，他在萬達留下四件遺作：武漢漢秀和電影樂園、西雙版納秀、汽車極限秀。這些項目完成后，將是對世界舞臺演藝的重大貢獻。

第三、文化旅游項目工作計劃模塊盡早上線。三季度必須上線運行，2014年正式全面上線。每個文旅項目的內容都不同，工作計劃模塊也要適應不同項目。

3、持續(xù)提升產(chǎn)品品質

一是把品質提升活動進行到底。萬達2010年開始開展為期三年的品質提升年活動，兩年半下來成效巨大。今天我們在泉州開會，大家可以看看這里的萬達廣場和酒店，它們就是品質提升年的優(yōu)秀成果。從今年上半年開業(yè)項目看，品質比去年又有進步。為期三年的品質提升年活動盡管結束，但萬達要把品質提升活動永久開展下去，每年進行各項目品質排名。今后提升品質不再靠增加成本，更多在建筑和設計上下工夫，希望萬達廣場、酒店、文旅項目一年比一年做得更好。

二是減少零售業(yè)態(tài)占比。特別是減少服飾類零售業(yè)態(tài)占比，增加生活類業(yè)態(tài)占比，比如美發(fā)、美甲、書吧、教育培訓等，使萬達廣場業(yè)態(tài)更豐富，黏度更高；同時減少與萬達百貨的業(yè)態(tài)重合，提升比較效益。去年三季度，集團決定調整萬達廣場二樓業(yè)態(tài)，減少服飾類業(yè)態(tài)、增加生活服務類業(yè)態(tài)，并在今年開業(yè)的大連高新和宜興兩個萬達廣場進行試點，效果超出預期。調整后萬達廣場的二樓客流比未調整萬達廣場增加10%以上，銷售額增加8%。集團要求，今年四季度以后開業(yè)的萬達廣場二樓全面取消服飾業(yè)態(tài)，力爭不招零售業(yè)態(tài)，2015年前把已開業(yè)的72個廣場二樓業(yè)態(tài)調整完。

三是研發(fā)綜合兒童業(yè)態(tài)。日本、韓國已有此類業(yè)態(tài)，但內容不全，國內還是空白。盡管已有公司表態(tài)愿意跟萬達長期合作發(fā)展兒童業(yè)態(tài)，但為了做得更好，我們決定自己研發(fā)。萬達廣場兒童業(yè)態(tài)將零售、游樂、教育、美食綜合，推出后將使萬達廣場的黏性更高。商管公司三季度完成前期工作，明年開業(yè)店全面推廣。

4、穩(wěn)步推進國際戰(zhàn)略

第一、國際化量力而行。萬達國際化不求名求利，不是為國際化而國際化，要實實在在，每個項目都盈利。萬達國際化要量力而行，不要急于求成，每年落實一個項目即可。下半年要建立針對投資部的新考核機制，跟業(yè)績掛鉤，人力資源部門要盡快制定考核辦法。

第二、盡可能避免失敗，特別是避免大的失敗。一個國際化項目做不做，主要看這個項目一旦失敗，對萬達的影響是不是顛覆性的，如果有顛覆性風險，我們寧可不做。

第三、創(chuàng)新海外業(yè)務管理模式。萬達已有4個海外項目，業(yè)態(tài)都不一樣，今后項目和業(yè)態(tài)還會更多。如果由各系統(tǒng)分別管，會造成多頭管理。集團已經(jīng)研究，今后萬達海外項目統(tǒng)一歸口投資管理中心管理。但設計、建設這些公司如何配合還要細化研究落實。萬達今后十年要在世界著名城市建八到十個酒店，必須盡快拿出投資與建設管理辦法。

5、研究創(chuàng)新業(yè)務管理

創(chuàng)新難，創(chuàng)新以后的管理更難，管理工作必須適應萬達創(chuàng)新步伐。

第一，創(chuàng)新對原有管理模式提出挑戰(zhàn)。萬達廣場經(jīng)過多年摸索，招商、運營、物業(yè)統(tǒng)一由商業(yè)管理公司進行管理。現(xiàn)在推出的萬達城，把室內主題公園、秀、電影樂園及商業(yè)綜合在一起，由文化集團建設運營。萬達城的商業(yè)如果由商管管理，如何協(xié)調與其他業(yè)態(tài)的關系？如果由文化集團管，是不是要單獨成立商業(yè)管理部？類似問題還有很多，必須盡快研究新的管理模式。萬達學院要抓緊進行創(chuàng)新業(yè)務培訓，武漢兩個文化項目2014年開業(yè)，西雙版納、南昌兩個文旅項目2015年開業(yè)，秀、電影樂園、主題公園的運營人才現(xiàn)在就要招聘培訓。

第二，創(chuàng)新業(yè)務要嚴格把控成本。武漢漢秀和電影樂園現(xiàn)在成本雖然沒突破預算，但預算本來就留有一定空間，現(xiàn)在預留空間已被占滿，這說明我們對創(chuàng)新業(yè)務的成本把控還不到位。特別是特種設備、3D軟件，世界上以前很少做，成本很難控制，文旅院和成本控制中心要盡快建立成本測算數(shù)據(jù)模型，確保文旅項目成本不超支。

第三，信息化要跟上創(chuàng)新步伐。萬達文化旅游、海外投資及各方面業(yè)務不斷創(chuàng)新，信息化也要不斷進步，支持創(chuàng)新業(yè)務發(fā)展，尤其是海外業(yè)務，要確保進入信息中心管控。

6、強化企業(yè)管理工作

一是堅決打擊腐敗行為。今年上半年發(fā)生的兩起案件，說明腐敗是頑癥，絕不可能抓一時、抓幾次就會好，反腐工作要常抓不懈，年年抓、月月抓、日日抓。大家要清楚認識兩點：第一，貪私營企業(yè)的錢和貪國家的錢一樣要負法律責任；第二，萬達對腐敗零容忍，對吃里扒外的行為堅決懲處。

二是強調垂直系統(tǒng)監(jiān)管。十年前我講過，最信任財務系統(tǒng)，但現(xiàn)在已沒把握。因為那時財務人員只有100多人，現(xiàn)在3000多人，每年還要增加幾百人，難免魚龍混雜，必須靠制度設計和嚴格監(jiān)管。財務、成本兩個垂直系統(tǒng)要強化管理，對各地公司既能配合工作又發(fā)揮制約作用；同時加強培訓，不能只抓業(yè)務，要讓各地財務、成本人員更忠誠于系統(tǒng)而不是當?shù)毓尽?/p>

三是充分發(fā)揮審計和人力資源考核的作用。要通過審計發(fā)現(xiàn)問題，查處問題，同時要發(fā)揮人力資源部門考核的作用。人力資源部門主要對萬達高管特別是總經(jīng)理級以上人員進行考核，要準確掌握這些人的表現(xiàn)和思想動態(tài)，力爭使分管領導的評價、審計的評價、人力資源考核三方面吻合。

下半年工作任務很重，希望總裁班子、各個系統(tǒng)老總，還有在座的萬達精英堅定信心、不怕挑戰(zhàn)，超額完成全年任務，以喜悅的心情迎接年會。

這次半年工作會，泉州萬達文華酒店、泉州商管公司同事付出巨大努力，在此表示感謝！對在座各位上半年的辛苦工作表示感謝！并通過你們向全體員工表示感謝！謝謝大家！

第二篇：萬達集團董事長王健林的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程

萬達集團董事長王健林的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程

創(chuàng)業(yè)者的基本情況

王健林，四川廣元蒼溪元壩人，大連萬達集團董事長，中共十七大代表，第十一屆全國政協(xié)常委，第十一屆全國工商聯(lián)副主席，現(xiàn)任中國民間商會副會長，中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會副會長，中國商業(yè)聯(lián)合會副會長，中國慈善聯(lián)合會副會長。1970年，在營林處工作了1年的王健林決心要參軍。1978年，入伍8年的王健林晉升為排長，并進入大連陸軍學院學習。在大連陸軍學院學習期間，他多次對部隊的教材提出質疑，部分質疑內容被接受而寫進了教材。1979年的8月，王健林從大連陸軍學院畢業(yè)，由于成績優(yōu)秀，留在學院的大隊當參謀，后被調到學院的宣傳處任職干事，負責動員學院的軍士報考黨政專修班。1983年王健林就讀遼寧大學黨政專修班，1986年畢業(yè)獲得經(jīng)濟管理專業(yè)的學位，畢業(yè)后，32歲的王健林調任陸軍學院管理處任副處長。同年，王健林選擇了轉業(yè)。多年以后，在提起軍旅生涯時，王健林笑言：“如果不轉業(yè)，現(xiàn)在最多混個將軍，那有什么意思？”

轉業(yè)后，王健林被任命為大連市西崗區(qū)政府辦公室副主任。在外人眼中，他肯定是一名未來在仕途上越走越順利的政府官員，也是一名很快會提拔的備用干部。不過，他的個性在兩年后再度顯現(xiàn)。說到底，他不喜歡四平八穩(wěn)，他的人生需要挑戰(zhàn)性，需要波瀾壯闊。大連西崗區(qū)住宅開發(fā)公司是西崗區(qū)政府的下屬企業(yè)，到1988年欠債達到了149萬元，公司瀕臨破產(chǎn)。西崗區(qū)政府為了拯救這個“爛攤子”，向全西崗區(qū)的官員們發(fā)出啟事，希望有能人主動站出來為公司和區(qū)政府分憂。這無疑是一個棘手的工作，當時沒有人主動和區(qū)政府接觸，除了王健林。多年后回憶此事，他的口吻依然是：“在機關就算混上了一個區(qū)長、副市長，也沒有什么意思?！?/p>

1988年，王健林接手西崗區(qū)房屋開發(fā)公司。他對公司進行了整頓，又從老戰(zhàn)友那里托關系獲得了指標（當時政府限制指標）和銀行貸款，在棚戶區(qū)改造項目中賺了第一筆錢。公司在王健林接手的當年就扭虧為盈，為此西崗區(qū)政府給他個人獎勵15萬元，但他讓財務把錢分給了全體員工。

1991年，國家體改委和大連市體改委準備在大連市選擇3家企業(yè)，作為東北地區(qū)首批股份制試點單位。一旦成為試點單位，公司將失去政府編制，從鐵飯碗變成泥飯碗，公司高層也從政府官員變成社會人員，當時沒人敢這樣做，但王健林敢。1992年8月大連西崗區(qū)住宅開發(fā)公司改制成立大連萬達房地產(chǎn)集團公司，國有資本逐漸退出萬達，萬達也成了王健林的萬達。王健林爭取并抓住了這次國企改制的機會，這就是王健林的過人之處，有膽也有識，這是他能取得成功的因素之一。受家庭的影響，15歲的王健林就從四川來到東北，入伍參軍，并且在28歲就成為了一名正團職干部。在1987年，為了響應國家“百萬裁軍”的號召，王健林告別了自己18年的部隊生活。轉業(yè)后，王健林來到大連市西崗區(qū)區(qū)政府任辦公室主任。但很快，本認為仕途無量的王健林竟棄政從商，通過企業(yè)改制的機會，創(chuàng)建了大連萬達集團股份有限公司。邁入了房地產(chǎn)這個圈后，萬達的第一桶金是大連市政府北門的棚戶區(qū)改造。這是一個多少有些無奈的舉措，作為一家民營企業(yè)，萬達拿不到當時房地產(chǎn)開發(fā)項目所需的配額，只能承接舊城改造這個不被看好的工程。王健林作了大膽的嘗試，鋁合金窗，防盜門，改明廳，設洗手間，這些現(xiàn)在看來的“小兒科”，在當年都是創(chuàng)舉。因為給每個房間設洗手間，萬達還遭到了紀委的審查，其時這是局級以上干部住房才有的配置。萬達在這個項目掙了近千萬，更重要的是闖出了一條新路，成為全國首家進行舊城改造的企業(yè)，迅速做大了企業(yè)規(guī)模。

成為全國房地產(chǎn)第一家跨區(qū)域發(fā)展的企業(yè)，也是萬達大膽闖出來的。萬達異地開發(fā)的第一站在廣州，五六年下來，沒掙到多少錢，但增強了信心，既然在當時所謂的圣地、房地產(chǎn)發(fā)源地都能站住腳，還有什么好怕？自此，萬達“更多鍛煉膽量，一發(fā)不可收拾”，成為全國跨區(qū)域最多的企業(yè)，遍布80多個城市。

創(chuàng)業(yè)歷程

萬達集團具有鮮明的創(chuàng)新文化，萬達的發(fā)展史就是創(chuàng)新史。企業(yè)成立以來，萬達創(chuàng)新走了四步棋。

一、全國發(fā)展（1988年-1999年）

企業(yè)成立之初，因得不到計劃指標和土地，萬達被迫選擇舊城改造方式獲得土地，啟動了大連市西崗區(qū)北京街舊城改造，成為全國第一個進行城市舊區(qū)改造開發(fā)的企業(yè)，全國首創(chuàng)城市舊區(qū)改造的發(fā)展模式。上世紀90年代初期，萬達年房屋銷售量占大連市房地產(chǎn)銷售總量的兩成以上，在大連房地產(chǎn)企業(yè)中脫穎而出。為了做大規(guī)模，萬達實施跨區(qū)域開發(fā)戰(zhàn)略。

1993年5月，萬達赴廣州番禺開發(fā)僑宮苑小區(qū)，成為全國首家跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)，獲得跨區(qū)域開發(fā)的寶貴經(jīng)驗。

1998年始，萬達到成都、長春等多個城市開發(fā)，邁出大規(guī)?？鐓^(qū)域發(fā)展的步伐。

萬達是全國跨區(qū)域發(fā)展城市最多的房地產(chǎn)企業(yè)，在全國超過80個城市有投資項目，遍及除西藏、青海、貴州之外的全國所有省、自治區(qū)和直轄市。

二、商業(yè)地產(chǎn)（2000年-至今）

為使企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，萬達主動戰(zhàn)略轉型，進軍商業(yè)地產(chǎn)，在全國首創(chuàng)“訂單地產(chǎn)”和“城市綜合體”的商業(yè)模式，成立商業(yè)規(guī)劃研究院、商業(yè)地產(chǎn)建設公司、商業(yè)管理公司，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)核心競爭力，萬達廣場成為中國商業(yè)地產(chǎn)第一品牌。萬達商業(yè)地產(chǎn)公司已在全國開業(yè)85個萬達廣場、51家五星級酒店，持有物業(yè)面積1704萬平方米，是世界排名第二的不動產(chǎn)企業(yè)。

三、文化旅游（2009年-至今）

為尋找新發(fā)展空間和利潤增長點，萬達集團將文化和旅游產(chǎn)業(yè)作為企業(yè)新的重點發(fā)展方向，成為全國最大的文化和旅游投資企業(yè)。

2012年，萬達集團成立萬達文化產(chǎn)業(yè)集團。萬達文化集團是中國最大的文化企業(yè)，注冊資金50億元，資產(chǎn)440億元，2013年收入255億元，已進入電影院線、影視制作、影視產(chǎn)業(yè)園區(qū)、舞臺演藝、電影科技娛樂、主題公園、連鎖娛樂、報刊傳媒、字畫收藏、文化旅游區(qū)等多個行業(yè)。文化旅游正成為萬達新的支柱產(chǎn)業(yè)。

四、跨國發(fā)展（2012-至今）

萬達計劃十年內成為世界一流的跨國企業(yè)，為中國的民營企業(yè)爭光。要成為世界著名企業(yè)，必須走出中國發(fā)展。從2012年開始，萬達跨國發(fā)展邁出實質性步伐。2012年9月，萬達集團正式完成對美國第二大院線公司AMC娛樂公司的并購。萬達集團并購AMC公司涉及金額26億美元，是中國企業(yè)海外并購大型文化企業(yè)的成功案例，它不僅是中國民營企業(yè)在美國最大一起企業(yè)并購，也是中國文化產(chǎn)業(yè)最大的海外并購。并購完成后，萬達集團同時擁有全球院線排名第二的AMC公司和亞洲排名第一的萬達院線，成為全球規(guī)模、收入最大的電影院線運營商。

2013年6月19日，萬達集團在北京舉行投資英國發(fā)布會，正式向外界公布在英國的兩項投資，總金額約10億英鎊。發(fā)布會上，萬達集團宣布投資3.2億英鎊并購英國圣汐游艇公司，投資近7億英鎊在倫敦核心區(qū)建設超五星級萬達酒店。這是繼2012年9月并購美國AMC影院公司后，萬達集團國際化又一重大進展。

創(chuàng)業(yè)者的成功經(jīng)驗

萬達最艱難不是創(chuàng)業(yè)初期。創(chuàng)業(yè)初期中國是短缺經(jīng)濟，那時候蓋房子，供不應求。其實最艱難就是上世紀90年代末期轉型做不動產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)的時候。沒有成功的例子可以參照，也沒有金融的資本能夠支持，完全靠自己去摸索，摔了很多跟頭。王健林曾經(jīng)說：“我們記錄自己創(chuàng)業(yè)的過程當中，前后當了220次被告，這個過程是最艱難的。有人問，為什么這樣一些困難都無法阻止我的腳步?你不轉型也是功成名就的企業(yè)家了，也有著非常好的生活了，應該說你的夢想也實現(xiàn)了。為何還要努力?這就是你的目標問題，你的定位問題。那時我們已經(jīng)創(chuàng)業(yè)接近十年了，個人生活應該說完全滿足了，但是企業(yè)還是小企業(yè)。那時候有一個夢想，就是做成常青企業(yè)或者百年企業(yè)。我們覺得單純做地產(chǎn)的模式不夠常青，房地產(chǎn)本身就是一個短期行業(yè)，在任何國家差不多就四五十年的歷史，工業(yè)化差不多完成了就萎縮，所以我們尋找有長期穩(wěn)定現(xiàn)金流的商業(yè)模式，果斷選擇這個來做嘗試。應該說就是一種自己心中的定位，自己的目標決定自己能夠堅持走下來。創(chuàng)業(yè)，最重要的就是心理素質。其實，任何人都具備創(chuàng)業(yè)的條件，但是創(chuàng)業(yè)是否成功就不一定了。有一句話，“先行者大部分會成為先烈，少部分會成為先進”。所以創(chuàng)業(yè)者中，肯定死得多、活得少。我覺得最重要的就是心理素質。心理素質要好，要經(jīng)得起磨難，要有堅持精神，這恐怕比所有的智慧、商業(yè)模式要強得多。很多人創(chuàng)業(yè)不成功，就是稍有一點困難就退回去了。就像我們前四年成天忙于打官司，公司里若干同志都勸我：老板，不要搞了，我們賣地產(chǎn)挺好的，何必再搞這個東西呢?后來我給大家說五年為限，如果再這樣的話我就退回去，但是五年之內我們一下子找到感覺，成功模式出來了。所以我自己體會，還有我看到朋友、若干成功的大企業(yè)例子，最重要的素質就是堅持精神。我看過中央電視臺的一個廣告一句話叫：“心有多大舞臺有多大”，可能很多人覺得這個廣告是忽悠，其實做過事業(yè)的人、尤其事業(yè)比較成功的人大多數(shù)有這個體會!只有敢想才有敢干，只有敢干成功的幾率才大。所以，我覺得要勇敢走出第一步，不能做語言的巨人，行動的矮子。不能什么時候只是夢想，只是想。要把夢想變成現(xiàn)實，勇敢走出第一步是最重要的。千萬不要相信所謂的成功學?，F(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的80后、90后，你們千萬不要相信市場上的什么《致勝百招》什么《商場圣經(jīng)》等等。因為個體的成功就是“條條大道通羅馬”，成功人士絕對有若干不相同的模式和經(jīng)歷，或者是特殊的偶然事件等等促成的，絕對不可能有一模一樣的成功模式。所以，這些所謂的絕招、點子不好使，他成功用這招好，你跟著去了絕對不成功或者說成功幾率極小。如果成功的模式靠一本書、靠人指點一下就行，那這個社會上沒有失敗的人。根據(jù)我自身的經(jīng)驗，我現(xiàn)在接觸的大多數(shù)成功的企業(yè)家，每個人都有不同的經(jīng)歷，每個人身上有不同的特質，每個人都有不同創(chuàng)業(yè)的故事，都走了不同的路，所以我相信成功一定是不同的路，一定是不同的體驗。你們真的想成功要有勇氣，第二要敢于探索，第三要不怕失敗。企業(yè)家的特質，我自己總結了三點：第一是創(chuàng)造力，敢于創(chuàng)新敢于冒險;第二是堅持精神，沒有一個成功是上來就成或者沒有失敗一路順風下來的，這樣的人也許在大千世界當中可能有那么一個兩個，但那絕對是意外;第三是要有情商，要有寬容和與人相處的能力，如果這三條你都具備，你一定會成功。成功的啟示

誠信，創(chuàng)業(yè)立足之本。自信，創(chuàng)業(yè)的動力。勇氣，視挫折為成功之基石。領袖精神，創(chuàng)業(yè)的無形資本。愛心，創(chuàng)業(yè)成功的催化劑。社交能力，借力打力覓捷徑。合作能力，趨時避害形成合力。創(chuàng)新精神，創(chuàng)業(yè)成功的維生素。魄力，該出手時就出手。明銳眼光，識時務者為俊杰。

2014/10/6

第三篇：大連萬達王健林董事長作2012工作總結

王健林董事長作2012工作總結

光陰似箭，又過一年，時間過得飛快，但萬達集團沒有虛度，這一年成就顯著?？偨Y作了二十多年，還是那句老話，“掛一漏萬”。萬達事業(yè)越來越大，工作亮點也越來越多，不可能都講到，只能盡力而為。

一、2012年工作成績

（一）超額完成全年任務

2012年全球經(jīng)濟危機重重，中國經(jīng)濟持續(xù)放緩，企業(yè)經(jīng)營困難。萬達集團在董事會的正確領導下，在以丁本錫總裁為首的執(zhí)行層和全體員工的努力下，依然取得優(yōu)秀成績。

2012年萬達資產(chǎn)達到3000億元，同比2011年增長50%。收入1416.8億元，完成年計劃的122%，同比增長34.8%；在中國經(jīng)濟明顯放緩的情況下，收入依然保持三成以上的增長，非常難能可貴。新增持有物業(yè)387萬平方米，同比增長43%；累計持有物業(yè)1290萬平方米，萬達已成為全球規(guī)模第二的不動產(chǎn)企業(yè)。本來預計2012年萬達不動產(chǎn)規(guī)模排名世界第三，但排名第二的美國公司在金融危機中遇到麻煩，不得不拋售物業(yè)。他們物業(yè)面積減少，而我們大幅增長，所以萬達提前成為全球行業(yè)第二。凈利潤肯定超過100億元，最終數(shù)字以審計報告為準。從企業(yè)資產(chǎn)、收入、持有物業(yè)、凈利潤等幾個核心指標看，萬達已當之無愧成為世界級企業(yè)。

商業(yè)地產(chǎn)收入1097億元，完成計劃的113%，同比增長15.1%。商業(yè)地產(chǎn)作為萬達核心企業(yè)，其增長率低于企業(yè)整體增長率，說明萬達收入的增長更多來自非地產(chǎn)業(yè)務，這是很可喜的現(xiàn)象。項目系統(tǒng)收 入1014億元，其中武漢項目公司收入100.1億元，成為萬達首家年收入突破100億元的公司。武漢項目公司只有100名員工，人均收入1億元，創(chuàng)造了奇跡。武漢項目公司2012年的銷售指標是80億元，已經(jīng)很高，但他們在總經(jīng)理為首的班子帶領下，咬定青山不放松，最終突破百億元大關。在這里號召萬達所有公司，特別是項目公司向武漢項目公司學習。昆明、長沙、南昌三個項目公司，均超額200%以上完成全年銷售任務，也非常優(yōu)秀。

竣工入伙539.3億元，完成年計劃的101%；全年施工面積3543.7萬平方米，同比增長14%；新開工面積1144.6萬平方米，同比減少13.7%；竣工面積902萬平方米，同比增長18.9%。

新發(fā)展項目22個，購買土地折合樓面面積1308萬平方米，土地儲備總面積5037.7萬平方米。萬達土地儲備規(guī)模正好，土地儲備過多不一定是好事。

商管公司新組織開業(yè)17個萬達廣場、1個萬達中心，新增持有物業(yè)318.7萬平方米；租金收入52.07億元，同比增長50.5%。最近兩年，萬達的租金呈現(xiàn)加速增長趨勢，預計2013年比2012年仍將大幅增長。租金收繳率99.98%，連續(xù)8年保持全球大型不動產(chǎn)企業(yè)租金收繳率第一的紀錄，可喜可賀。2012年萬達廣場總客流10.6億人次，按開業(yè)天數(shù)計算，每個廣場日均客流6.4萬人次。上半年日均客流增長很低，我還有些擔心，但下半年隨著新廣場的開業(yè)，再加上中國經(jīng)濟形勢逐步好轉，客流同比2011年的5.3萬人次實現(xiàn)不錯的增長。三個老廣場繼續(xù)保持前三，上海五角場萬達廣場日均客流19.9萬人次，排名第一；寧波鄞州萬達廣場日均客流9.1萬人次，成都錦華路萬達廣場日均客流9萬人次。招商新引進品牌295個，其中國際知名品牌40個。成功組織第六屆萬達商業(yè)年會，水平比前五屆有明顯進 步。特別是展場有創(chuàng)新、反響好，效果超出預期。很多商家領導看了現(xiàn)場后立刻打電話，叫家里人趕來參觀學習。

酒店建設公司新竣工開業(yè)12家五星和超五星級酒店，新增客房3678間，五星級酒店總客房數(shù)達11678間。

酒店管理公司收入28.04億元，完成計劃的100.1%，同比增長76.2%。

萬達百貨新開業(yè)17家店，新增營業(yè)面積51.7萬平方米，收入111.8億元，完成計劃的102%，同比增長61.3%。北京銀河店以2萬多平方米的營業(yè)面積，收入5.5億元，排名第一。

萬達院線新開業(yè)影城30家，新增屏幕275塊，累計開業(yè)影城115家，屏幕1000塊，繼續(xù)保持亞洲第一的地位，而且領先優(yōu)勢越來越明顯。收入30.8億元，完成計劃的110%，同比增長37.6%。這里要表揚上海五角場影城，只有9塊屏幕，設備、裝修水平也不如新開業(yè)影城，但2012年影城收入8488萬元，單塊屏幕年收入近1000萬元，相當于全國平均水平的近7倍，創(chuàng)造全國紀錄。

大歌星新開業(yè)18家店，累計開業(yè)63家店，規(guī)模成為全國行業(yè)第一；收入7.25億元，完成計劃的100.5%，同比增長40%。其中上海五角場店的收入、利潤率都名列前茅。

其它公司也全面完成2012年任務。由于萬達規(guī)模越來越大，企業(yè)越來越多，從今年年會開始，我只總結到系統(tǒng)，不再對單個公司進行總結。

2012年萬達新招聘員工13544人，其中大學生6353人；萬達員工總數(shù)78530人，其中高管1551人。培訓3.76萬次，參訓82.9萬人次。萬達學院培訓管理人員16100人次，累計4.9萬人/天，超額完成全年計劃；教學效果評分9.36分，這是學員每堂課無計名打分得出的平均值，比較客觀，說明學院教學搞得不錯。信息管理中心研發(fā)軟件系統(tǒng)52個，已上線運行37個，其中16個軟件獲得國家知識產(chǎn)權證書。

去年集團在中國及海外申報專利760件，已取得專利證書25件，累計取得專利及知識產(chǎn)權證書286件。這個數(shù)字從一個側面印證了萬達創(chuàng)新的成果。這些年，很多人問我萬達為什么發(fā)展得這么好，要全面回答這個問題需要幾個小時，但核心只有一條，那就是持續(xù)創(chuàng)新。只有持續(xù)創(chuàng)新，始終領先一步，企業(yè)才能獲得高速發(fā)展和超額利潤。過去，萬達的創(chuàng)新成果主要體現(xiàn)在業(yè)績上，最近幾年，知識產(chǎn)權方面也取得長足進步。萬達自主研發(fā)的管理軟件獲得國家專利證書的數(shù)量，在全國民企中排名前茅。隨著業(yè)務的發(fā)展，萬達的專利也逐漸向文化產(chǎn)業(yè)延伸，比如電影娛樂科技、“秀”的知識產(chǎn)權。

集團網(wǎng)站成功改版，改版后點擊量激增，2012年達到6800萬人次，同比增長174%。根據(jù)全球權威機構的統(tǒng)計數(shù)字，在中國500強企業(yè)官網(wǎng)中（不包括銀行、互聯(lián)網(wǎng)等業(yè)務類網(wǎng)站），萬達官網(wǎng)點擊量排名第一。說明隨著萬達業(yè)績的突進，全國對萬達的關注在增加。月刊發(fā)文91萬字，照片1310張。去年推出手機報，每周兩期，實現(xiàn)全員覆蓋，員工反響很好，這里提出特別表揚。同時要求企業(yè)文化部，2013年手機報要從每周兩期增加到每周三期。

2012年安全檢查575次，由于檢查頻率高，火情下降64%；消防培訓42次，1393人參加。

審計162次，發(fā)出審計通報一份，整改通知書48份，處分員工64人，其中解聘26人。

集團黨委工作成績顯著，獲得兩個國家級的先進榮譽稱號。

（二）創(chuàng)新發(fā)展重大突破 萬達是具有創(chuàng)新傳統(tǒng)的企業(yè)，企業(yè)發(fā)展得好，根本原因在于不斷創(chuàng)新。2012年萬達創(chuàng)新有重大突破，歷經(jīng)多年研發(fā)，創(chuàng)新出兩大產(chǎn)品。

一是大連金石文化區(qū)。全世界影視基地很多，但絕大多數(shù)只有外景地和制作區(qū)這兩項內容；中國國內的一些知名項目，要么只有外景地，要么只有制作區(qū)，不具備綜合性。金石文化區(qū)歷經(jīng)四年研發(fā)，去年確定規(guī)劃，全球首創(chuàng)將影視外景地、影視制作區(qū)、影視體驗區(qū)、影視會展區(qū)以及旅游、商業(yè)、酒店群結合。影視外景區(qū)、制作區(qū)除專業(yè)人員使用，特地設計游客參觀內容。影視體驗區(qū)游客可以體驗影片拍攝過程，還有專業(yè)導演指導拍攝微電影，體驗做明星的感覺。影視會展中心將每年舉辦大連國際電影節(jié)。大連金石文化區(qū)占地5.5平方公里，文化旅游項目投資近300億元，春節(jié)后將全面開工，力爭2016年、確保2017年建成。這個項目一旦建成，一定會在全世界引起轟動，成為全球影視產(chǎn)業(yè)的一大中心。

二是萬達城項目。萬達城創(chuàng)新性地將文化、商業(yè)、旅游結合設計，以室內項目為主，徹底解決氣候對旅游的影響，使“一季游”變成“四季游”。這是根據(jù)中國氣候特點做的規(guī)劃，中國北方冬天很冷，南方夏天炎熱多雨，除了三亞、西雙版納等少數(shù)地方外，四季都適合戶外活動的地方不多。

這兩個項目研發(fā)成功，標志著萬達創(chuàng)新又躍上新高度。第一、萬達創(chuàng)新達到世界先進水平。我們有三句話來總結這些創(chuàng)新的水準：概念設計世界唯

一、設計團隊大師組合、萬達擁有知識產(chǎn)權。第二、萬達資源整合能力達到世界水平。兩個項目都非常復雜，要對舞臺演藝、電影科技、室內室外游樂、名人蠟像館、商業(yè)品牌、酒店品牌等各種資源要素進行整合。項目占地面積很大，而且大多位于郊區(qū)，基礎設施缺乏，有些項目甚至需要我們自己做道路、管網(wǎng)等市政設施。能將 這么多資源集合在一起，不光在圖紙上設計出來，還能操作下去，除萬達外，世界上只有少數(shù)企業(yè)能做到，說明萬達資源整合能力極強。第三、萬達人才達到世界水平。創(chuàng)新最重要的是人才，萬達與一批世界級大師簽訂了排他性協(xié)議，未來若干年這些人只跟萬達合作。像馬克·菲舍爾先生，是世界著名的建筑和藝術領域的跨界大師，曾擔任北京奧運會、廣州亞運會、倫敦奧運會開閉幕式的藝術導演；弗蘭克·德貢先生，是世界舞臺藝術導演第一人；高頓·多瑞特先生，是全球排名第一的主題公園設計公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官。萬達招聘的人才也呈現(xiàn)出世界級水準，比如萬達文化旅游規(guī)劃院的員工中，既有拿過奧斯卡最佳視覺效果獎的動漫師，也有來自世界唯一演藝特種設備公司的設備總監(jiān)，萬達酒店管理公司也招聘了一批來自世界著名酒店管理公司的管理人才。世界先進人才紛紛加盟，預示萬達今后的發(fā)展會更好。

（三）成功實現(xiàn)跨國發(fā)展

2012年萬達成功并購全球排名第二的美國AMC影院公司，項目談判歷時兩年，收購價格從最初的15億美元談到7億美元，含承債在內交易總額26億美元。萬達并購AMC是中國企業(yè)在美國的最大并購，也是中國企業(yè)在全球最大的文化企業(yè)并購，創(chuàng)造多項紀錄，在全世界引起震動。萬達提出幾年的跨國發(fā)展在2012真正實現(xiàn)，意義重大。

1、擴大萬達業(yè)務規(guī)模。并購AMC使萬達一舉成為全球最大的電影院線營運商，萬達一家企業(yè)占世界電影市場份額近10%。更重要的是，萬達占據(jù)了中、美兩個世界上最重要的電影市場。全世界最重要的電影市場是美國、歐洲和中國，其中歐洲和美國的市場規(guī)模相當，每年100億美元左右。中國市場規(guī)模目前雖然比不上歐美，但增長最快，前景最好。已經(jīng)連續(xù)五年環(huán)比遞增30%以上。這讓很多老外看不懂，為什么中國能發(fā)展這么快？非常重要的原因是中國電影渠道擴張 快，2012年全國新增近4000塊屏幕，屏幕總數(shù)突破13000塊。即使今后每年增加3000塊屏幕，十年后中國電影屏幕總數(shù)也將達到4萬塊，超過美國。而且中國建設的都是現(xiàn)代化多廳影院，絕大多數(shù)位于城市，不像美國有很多鄉(xiāng)村影院。渠道發(fā)展反過來刺激票房增長，現(xiàn)在中國已經(jīng)出現(xiàn)票房超過12億元的國產(chǎn)電影，幾年后，單部影片票房過十億在中國就不算什么新鮮事了。票房收入提高，投資人就有膽量投更多錢拍更好的電影，促進內容更大發(fā)展。渠道和內容生產(chǎn)形成良性互動，這是中國電影市場快速增長最重要的原因。

并購AMC使萬達產(chǎn)生更高追求，萬達的目標是到2020年，占世界電影市場的份額力爭達到20%。如果實現(xiàn)，萬達在全球就擁有相當話語權，盈利點就不僅是門票和賣品，還會產(chǎn)生其它邊際效應。要實現(xiàn)這一目標，光靠自己每年幾百塊屏幕的發(fā)展速度肯定不行，必須在自身發(fā)展的基礎上進行并購。

2、大幅提高萬達國際影響力。萬達在中國不敢說無人不知，至少絕大多數(shù)人知道，但在國際上知名度較小。萬達并購AMC后，一個月內全世界有518家媒體報道，其中海外媒體209家，囊括了全球所有主要媒體，使萬達的國際影響力得到大幅提升。并購引發(fā)很多國家政府、企業(yè)上門尋求與萬達合作，我們先后收到十幾個國家的政府部門、幾十家外國大公司發(fā)來的信函，希望萬達去投資或者并購，現(xiàn)在已有兩個國家的項目進入實質性談判階段。此外多家投行主動向萬達推薦海外并購項目，信息量的擴大也許就是機會。

3、促進金石項目落地。并購AMC產(chǎn)生了我們原來沒有想到的間接效果。金石文化區(qū)策劃四年，一直沒敢下決心，因為項目建成后，要有人進去使用。并購AMC使萬達和美國主要電影制片商及幾家協(xié)會建立了關系。美國有六大電影制片公司，經(jīng)過AMC兄弟們的努力接洽，現(xiàn)在已有四家公司明確表示，愿意每年在金石文化區(qū)拍攝制作影片，其中兩家已進入?yún)f(xié)議談判階段，今年的目標是完成3家以上公司的協(xié)議談判。萬達計劃在金石文化區(qū)舉辦大連國際電影節(jié)，形成電影產(chǎn)業(yè)鏈的閉環(huán)。電影節(jié)美國影響最大，我們跟美國知名電影節(jié)的組委會進行洽談，有望在今年達成合作協(xié)議。如果制作區(qū)有世界巨頭進入，可帶動一批世界影視公司和中國公司涌入，如果再和全球知名電影節(jié)合作舉辦大連國際電影節(jié)，金石文化區(qū)建成后一定會成為全球影視文化中心，人氣一定非常旺，文化、旅游、酒店設施的回報將指日可待。

4、并購本身產(chǎn)生良好效益。我們充分信任AMC的管理團隊，相信只要給他們好的激勵制度和穩(wěn)定預期，他們就一定能做成事，因此萬達除了信息系統(tǒng)對接外，只向AMC派了一個聯(lián)絡員。事實證明我們的決策是正確的，萬達與AMC管理層簽訂了四年期目標管理合同，2012年允許其虧損2000多萬美元，但AMC兄弟們經(jīng)過努力，不但沒有虧損，反而創(chuàng)造幾千萬美元的凈利潤，2013年的盈利預估也好于我們的期望。這說明，中國企業(yè)不但能買外國的大企業(yè)，還能經(jīng)營好外國的大企業(yè)。

（四）文化產(chǎn)業(yè)全國第一

2012年，萬達文化產(chǎn)業(yè)邁上新臺階。

1、成立萬達文化產(chǎn)業(yè)集團。文化集團10月拿到執(zhí)照，11月舉行揭牌儀式，注冊資金50億元，資產(chǎn)310億元，收入208億元，成為中國最大的文化企業(yè)。房地產(chǎn)商一不小心，干成了中國最大的文化企業(yè)，去年中國航母熱，我也形象借鑒：萬達文化產(chǎn)業(yè)集團成立，標志著中國文化航母正式起航。過去中國把文化當作事業(yè)，不太重視文化的產(chǎn)業(yè)屬性，反正國家有補貼，后來慢慢發(fā)現(xiàn)，這條路走不通。李長春同志給全國政協(xié)常委傳達中共十七屆六中全會精神，曾說過“現(xiàn)在看來，文化傳播主要靠產(chǎn)業(yè)”，我到現(xiàn)在記憶深刻。中國提出五年內使文化產(chǎn)業(yè)翻一番，達到GDP的5%，成為中國的支柱產(chǎn)業(yè)，就是看 到傳播文化主要靠文化產(chǎn)業(yè)，而中國多數(shù)的問題是有文化沒產(chǎn)業(yè)。萬達成立文化集團，就是為推動中國文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展做貢獻。

2、文化成為萬達支柱產(chǎn)業(yè)。2012年文化產(chǎn)業(yè)收入占集團年收入的14.6%，已成為萬達的支柱產(chǎn)業(yè)。我多年前就講過一句話：文化產(chǎn)業(yè)沒有天花板。萬達正在干的文化產(chǎn)業(yè)項目，都是世界級，比如武漢“漢秀”、“電影樂園”，明年正式開演開業(yè)后，不僅會在中國產(chǎn)生巨大影響，也有可能在世界上產(chǎn)生影響，成為具有世界影響力的中國文化品牌。

（五）旅游度假初顯成效

萬達旅游項目2012年取得重大進展，長白山國際度假區(qū)開業(yè)，西雙版納項目和大連金石項目開工，其中最重要的是長白山國際度假區(qū)開業(yè)。

第一，萬達創(chuàng)新中國旅游模式。過去中國做旅游項目，滑雪場只做滑雪場，高爾夫就做高爾夫，最多配建一兩個酒店，而萬達長白山國際度假區(qū)將多種旅游項目，如滑雪場、溫泉、漂流、商業(yè)街、酒店群、演藝劇院、博物館等文化、旅游、商業(yè)要素大綜合，顛覆了世界旅游規(guī)劃常規(guī)。這些項目單個看沒太多創(chuàng)新，但組合在一起，就創(chuàng)造出新的旅游商業(yè)模式。長白山度假區(qū)規(guī)劃設計起點很高，這要感謝世界級大師們給我們帶來的經(jīng)驗和支持?；﹫瞿苓_到國際一流，離不開世界排名第一、設計過5屆冬奧會比賽場地的加拿大Ecosign公司的努力；度假小鎮(zhèn)依山就勢，設計得彎彎曲曲，也非常有味道；還有其他很多內容，都非常有水平。長白山國際度假區(qū)開業(yè)后，獲得很高評價。國家旅游局局長邵琪偉參加長白山項目開業(yè)典禮時說，長白山國際度假區(qū)是中國旅游的一張名片，是他所看過的中國旅游項目中最好的。第二，經(jīng)營超出預期。長白山國際度假區(qū)開業(yè)后，無論夏季還是冬季，客流都超出預期。去年7月28日開業(yè)，原計劃首年酒店入住率30%，實際達到50%。從去年12月到今年3月的第一個滑雪季，原定目標是5萬人次滑雪，從目前情況看將大大超過預期，預計超過8萬人次。而且這是在交通尚未完善的情況下取得的，如果國內主要城市到長白山的航線落實，從長春到長白山的高速公路開通，將來恐怕是一房難求。

（六）企業(yè)管理新的提升

1、產(chǎn)品品質繼續(xù)進步。2012年是萬達品質提升年的第二年，萬達廣場和酒店的品質進步顯著，特別是萬達廣場。比如泉州萬達廣場，包括商業(yè)中心、酒店、濱湖酒吧街、音樂噴泉、寫字樓、豪宅等，整體品質相當好。若論綜合項目，泉州萬達廣場是萬達從事商業(yè)地產(chǎn)以來最好的。單就商業(yè)中心而言，金牛萬達廣場在66個已開業(yè)的萬達廣場中排名第一。金牛萬達廣場的外立面、內裝、招商品質都極佳，特別值得一提的是室外步行街，采用炫酷的現(xiàn)代風格，與成都之前所有川西、明清風格的步行街完全不同。我個人認為，是中國最好的城市步行街。由于設計效果好、建設品質好，招商也非常好。步行街商鋪銷售均價近5萬元，當時大家都覺得很高，沒想到剛開業(yè)后，首年步行街商鋪月租金就達到400—500元/平方米，可以想象今后的投資回報有多好。還有晉江、溫州龍灣等廣場，設計很有味道，品質也有較大提升。

2、企業(yè)管理有新的突破。在規(guī)劃院牽頭組織下，信息管理中心和成本控制中心共同參與，完成《定額設計技術成本標準》。成本管控的最大難點是設計管控，如果不從源頭抓起，后面成本很難控制。但既要控制成本，又要效果好，就面臨兩難選擇。這是萬達十幾年來一直在研究的課題，也是全國建設系統(tǒng)的一大難題。萬達歷時一年多 時間研發(fā)，根據(jù)企業(yè)多年來形成的廣場、酒店、住宅ABCD四級標準模板，從設計效果、標準、成本各方面建立數(shù)據(jù)軟件，進行信息化管控。比如萬達廣場A級店、B級店、C級店要達到怎樣的設計效果、采用什么材料、成本價格幅度都規(guī)定清楚，同時給予創(chuàng)造空間，允許在規(guī)定范圍內進行組合。萬達研發(fā)的這套軟件，不僅解決了萬達設計成本管控的難題，也解決了全國建設系統(tǒng)設計成本管控的難題。更可喜的是，定額設計成本管控系統(tǒng)不是封閉的獨立系統(tǒng)，它與萬達原有的工作模塊化管理系統(tǒng)相通，完全結合在一起。

成本控制中心牽頭完成“成本全程信息化管控平臺”，并實現(xiàn)上線運行。管控平臺分為四個子系統(tǒng)，將成本預算、招投標和成本管控三者結合起來，做到成本管控全過程的可知可控。過去成本預算和過程管控要看管理者的水平，沒有經(jīng)驗很可能算不到位、管不到位，容易出偏差。招投標既要做到科學，又要防止腐敗，還要保證品質，三個目標很難同時實現(xiàn)。這個系統(tǒng)上線運行后，基本解決這些問題。今年集團要對這套管理軟件進行培訓、學習、貫徹、使用，真正發(fā)揮它的價值。

商管公司和商業(yè)地產(chǎn)研究部共同研發(fā)了《萬達廣場客戶投訴管理辦法》，實施以來，客戶投訴率下降37%；問題解決率提高6%，總體投訴解決率超過90%。過去萬達客戶投訴的管理和解決，商管公司自己做，自己評價。今年起，由商業(yè)地產(chǎn)研究部牽頭評價，這樣會更客觀。

（七）創(chuàng)立奢華酒店品牌

萬達去年成立酒店管理公司，創(chuàng)造了中國第一個奢華酒店管理品牌。五星級品牌叫嘉華，超五星級品牌叫文華，頂級品牌叫瑞華，嘉華、文華品牌已經(jīng)有酒店開業(yè)，瑞華品牌酒店會在今年展現(xiàn)出來。奢華酒店是世界上最大的奢侈品，其次才是飛機、游艇等。西方人把名 牌包、衣服都稱作奢侈品，但從價值看，這些只能算高檔消費品。奢侈品行業(yè)中，最大的奢侈品是奢華酒店管理品牌。因為奢華酒店不僅投資大，而且品牌可以延續(xù)上百年。中國能做出“兩彈一星”，但奢華酒店管理卻一直沒人做，五星級酒店基本都是請外國管理公司管理。萬達下決心做奢華酒店品牌有兩個原因，一是不讓后人罵。萬達酒店按照目前發(fā)展速度，2015年開業(yè)酒店將超過80家，十年后開業(yè)酒店將達到200家。擁有這么多酒店，還用別人的品牌，后人不是要罵我們無能嗎？郭鶴年當年做酒店，到第二個酒店，就下決心自己管理，經(jīng)過40年磨煉，做成世界知名品牌——香格里拉。中國現(xiàn)在的環(huán)境和條件，以及中國在世界上的地位，比郭老先生那時強多了。為了不讓后人罵，我們一定要做好這件事。二是為民族爭光。國家旅游局領導對我講，中國做五星級酒店品牌，希望在萬達。誰也沒萬達這樣的實力，一年開業(yè)十幾個五星級酒店，如果萬達都不敢做，中國什么時候才會有自己的奢華酒店管理品牌？所以萬達有責任把這件事做成。剛開始可能會遇到一些問題，但是我堅信，只要我們堅定目標，要做有世界影響力的中國奢華酒店品牌，為中國人爭氣。持之以恒做下去，十年左右，萬達酒店管理一定會做成品牌。從去年新開業(yè)酒店看，恰恰是萬達自己管理的所有酒店，完成指標都超出計劃一大截。而和萬達合作的世界五大酒店管理公司，每個公司都有沒完成目標的酒店。現(xiàn)在萬達酒店管理公司只是在品牌影響力以及后臺支援、客房預定系統(tǒng)上不及國際酒店管理公司，酒店本身的管理水平并不比他們差。

（八）帶頭承擔社會責任

就業(yè)貢獻。萬達2012年創(chuàng)造城市服務業(yè)就業(yè)崗位10.7萬人，其中大學生2.59萬人，萬達一家公司占中國新增就業(yè)總量的近1%，連續(xù)多年名列全國第一。就業(yè)是民生之本，中國有13.54億人口，而且每年新增1700萬人口，中國的發(fā)展不能完全靠高科技，需要大力發(fā) 展服務業(yè)等勞動密集型產(chǎn)業(yè)，以創(chuàng)造大量就業(yè)。這方面萬達貢獻最大，全國沒有一家企業(yè)能像萬達這樣每年解決這么多人就業(yè)。

誠信納稅。2012年集團納稅202億元，同比增長23.7%，納稅繼續(xù)名列中國民營企業(yè)前茅。

環(huán)保低碳。2012年，萬達有17個萬達廣場、10個五星級酒店、12個住宅項目獲得國家住房和城鄉(xiāng)建設部頒發(fā)的綠色建筑設計認證，10個萬達廣場獲得綠色建筑運行認證。萬達學院獲得綠色建筑運行三星認證，成為全國唯一設計和運行都獲得綠建三星認證的項目。

慈善捐助。萬達2012年捐助現(xiàn)金3.9億元，是全國捐助最多的民營企業(yè)。累計現(xiàn)金捐助超過31億元。做慈善不僅沒有影響萬達發(fā)展，反而使萬達發(fā)展得更好。

義工活動。全集團開展義工活動761次，60932人次做義工，首次評選100名優(yōu)秀義工給予表彰。

關愛員工。2012年萬達44%的高管漲薪，薪酬平均增長17%。基層員工100%漲薪，薪酬平均增長8.1%。這體現(xiàn)了我多次講過的原則，企業(yè)發(fā)展成果首先惠及萬達員工，然后才向外擴展惠及社會。

獲得榮譽。由于獲獎很多，這里只說國家、部委和權威協(xié)會頒發(fā)的獎項。我個人獲得中央電視臺“2012中國經(jīng)濟人物”，第三次當選；被聯(lián)合國開發(fā)署、貿(mào)易和發(fā)展會議等聯(lián)合國五家機構評為“國際投資戰(zhàn)略家”；集團獲國家民政部頒發(fā)的2012年“第七屆中華慈善獎”，是全國1200萬家企業(yè)中唯一六獲中華慈善獎的企業(yè)；集團還獲得首屆遼寧慈善獎；“萬達義工”獲得北京社工委等單位頒發(fā)的“最美慈善義工十大榜樣團體”獎；集團獲得中宣部、文化部、國家廣電總局、新聞出版署授予的“全國文化體制改革工作先進單位”稱號；獲得由北京大學、國家教育電視臺等單位聯(lián)合評比的“中國最佳雇主”和“最受大學生關注雇主”獎，已連續(xù)多年獲得獎項； 集團黨委被中組部授予“全國創(chuàng)先爭優(yōu)先進基層黨組織”稱號，被首屆全國黨建與企業(yè)思想政治工作理論創(chuàng)新論壇評為“理論創(chuàng)新單位”；萬達廣州白云等七個萬達廣場，獲得國家住建部“廣廈獎”，是全國獲廣廈獎最多的企業(yè)；福州倉山萬達廣場被中國商業(yè)聯(lián)合會評為“金牌商業(yè)地產(chǎn)項目”；萬達商業(yè)管理公司獲得金鑰匙國際聯(lián)盟“卓越服務企業(yè)”獎；上海商管公司葉青獲得全國婦聯(lián)和中國商業(yè)聯(lián)合會評選的“全國商業(yè)服務業(yè)巾幗建功標兵”稱號；酒店建設公司被世界酒店聯(lián)盟評為“最佳酒店投資開發(fā)企業(yè)”；酒店管理公司被中國飯店業(yè)協(xié)會評為“中國最具發(fā)展?jié)摿频旯芾砑瘓F”；萬達百貨被中國百貨業(yè)協(xié)會評為“中國百貨最具成長力企業(yè)”；萬達院線獲得亞太電影協(xié)會頒發(fā)的“亞太放映商”大獎；萬達電影網(wǎng)站被中國社科院等機構評為“2012互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)突出貢獻獎”；萬達學院被中國企業(yè)教育百強組委會評為“中國最具價值企業(yè)商學院”等等。

二、2012年存在的問題

去年一年,成績巨大，問題也不少。

1、感染大公司病

規(guī)模變大，效率變低，這是大公司病。萬達盡管一再警惕防范，但還是染上這種現(xiàn)象。舉一個長白山國際度假區(qū)的例子，撫松縣政府想把所有委辦局都遷到行政中心，提出和萬達換260畝地。這本來是好事，這些委辦局全搬過來，行政中心就形成了。但報告給了我們有關部門，既不決策，也不上報，長達20天都沒給到我。直到我去看滑雪場，白山市委書記、撫松縣委書記向我反映，我才知道情況。類似問題還有，審批時間過長、影響效率的現(xiàn)象時有發(fā)生。

2、管理工作仍不到位

丁本錫總裁去天津河東萬達廣場，發(fā)現(xiàn)步行街當中擺攤，搞促銷。下去一查，不僅河東萬達廣場，多個萬達廣場都存在這種現(xiàn)象。后經(jīng) 了解，確實有客觀原因。由于當初測算原因，管理公司的經(jīng)費存在不足，這些公司可能出于不給集團添麻煩的好心，自己搞創(chuàng)收。盡管最后沒給處分，但說明管理存在漏洞。萬達禁止在步行街上擺攤，令不能行，禁不能止，這就是問題。我們去年年底對管理公司的費用進行了調整，從2013年開始，如再發(fā)現(xiàn)在步行街擺攤的行為，發(fā)現(xiàn)一個撤一個商管公司總經(jīng)理的職，決不客氣。商業(yè)地產(chǎn)研究部要下去檢查，絕不允許再出現(xiàn)類似問題。

3、腐敗現(xiàn)象屢禁不止

萬達審計部就相當于紀檢部門，每年都發(fā)審計通報，每次通報都要處分人。這些年處分的人不少，而且先后有兩人被移送司法。但即便如此，腐敗問題還是屢禁不止，特別是在招投標、采購、招商這些環(huán)節(jié)。我思考有兩方面原因：一是中國還處于發(fā)展的初級階段，社會風氣不正，貪腐現(xiàn)象比較嚴重，社會風氣影響到萬達。二是我們自身教育沒做到位。萬達的收入已經(jīng)很高，但總有人不自覺；很多人考慮問題簡單，不去想被開除的后果。去年萬達開除一位相當職位的高管，集團要發(fā)通報，他反復求情，說怎么處分都行，就是不要通報，通報后就不好找工作了。但當初為什么不這么想？所以，必須通報。

4、個別高管不敢擔當

現(xiàn)在萬達有1551個高管，總經(jīng)理級以上高管超過200個。各系統(tǒng)、各地公司一把手中的個別人，工作中不敢得罪人、不敢負責任，只會當二傳手。碰到棘手的事，不提出意見，不主動處理，只會向上級報告，不敢擔當。

三、2013年的工作安排

（一）今年工作主要任務

集團總目標：資產(chǎn)3500億元，收入1790億元，持有物業(yè)超過1700萬平方米，凈利潤增長10%以上。歷史經(jīng)驗告訴我們，萬達每年預定 的目標都會被超過。我們定的計劃是必須完成的下限，不是努力目標。今年宏觀經(jīng)濟比去年好轉，從融資總量看，去年是7.5萬億，今年是9萬億，說明貨幣政策穩(wěn)健中適度寬松。因此希望各系統(tǒng)加把勁，爭取今年萬達收入沖上2000億。如果完成，明年開年會，不僅精神表獎，紅包也會比今年大。當然2000億只是爭取，不是考核標準。

商業(yè)地產(chǎn)收入1370億元，其中項目系統(tǒng)收入1250億元，回款1000億元，入伙850億元，新增持有物業(yè)436萬平方米。按目前發(fā)展勢頭，原來萬達計劃2015年成為全球最大的不動產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)在有可能提前一年實現(xiàn)。如果2014年再增加500萬平方米持有物業(yè)，萬達就將成為全球最大的不動產(chǎn)企業(yè)。新發(fā)展項目30個以上，比2012年增長20%左右。

酒店建設公司新開業(yè)天津萬達文華等17家酒店，其中五星和超五星級酒店14家、三星級酒店3家。

酒店管理公司收入38.2億元，重點提高管理品質，提升萬達酒店品牌。希望酒店管理公司像商業(yè)地產(chǎn)、酒店建設公司一樣，連搞2至3年的管理品質提升年活動。

商管公司新開業(yè)大連高新等20個萬達廣場，總收入80.1億元；租金、物管費收繳率不低于99%。往年這兩項指標都是98%，但商管公司每年完成率都超過99.8%，我看就別98%了，提高一點到99%。認真組織好第七屆萬達商業(yè)年會，特別是要改革論壇部分，使之與年會水平匹配。

文化產(chǎn)業(yè)集團收入220億元，其中AMC收入165億元。希望AMC今年引進發(fā)行2至3部中國影片，而且引進影片的票房要有突破。過去中國影片在美國上映，票房從沒超過50萬美元，美國影片在中國賣這么多票房，憑什么中國影片不能在美國多賣點。要研究辦法，搞好促銷。萬達院線新開業(yè)29影城，新增屏幕270塊，收入39億元。大歌星新開業(yè)19家店，收入10.2億元。文化產(chǎn)業(yè)集團其它公司收入17億元。

百貨公司新開業(yè)19家百貨店，新增營業(yè)面積60萬平方米，收入201億元。

（二）做大文化旅游

萬達商業(yè)地產(chǎn)已經(jīng)非常成功，為什么還要自找麻煩，再去轉型做文化旅游？主要有三點原因：一是中國出現(xiàn)新的消費趨勢。中國消費發(fā)展的過程，最早是吃飽喝足，食品占消費比重非常大；慢慢食品占比下來，開始講究穿；再往下發(fā)展是住，住之后是行。中國接下來的消費階段是文化和旅游，這種趨勢越來越明顯。只要是好東西，在中國就不愁沒市場。不像很多西方國家，因為人口少，無論東西多好，市場還是有限。中國人口基數(shù)大，每年還有1700萬人口的自然增長。收入低時，人口多是負擔；收入高了，人口多就是市場。二是國家產(chǎn)業(yè)政策扶持。現(xiàn)在國家大力支持發(fā)展文化和旅游產(chǎn)業(yè)，萬達文化產(chǎn)業(yè)集團一成立，就有五、六家銀行給了巨額授信。而且銀行給文化產(chǎn)業(yè)的貸款期限長、利率低。既然國家支持，為什么不趁勢而上？三是為萬達今后二十年儲備核心競爭力?，F(xiàn)在萬達商業(yè)地產(chǎn)如火如荼、模仿者眾，再過幾年可能就會有市場容量問題，萬達要未雨綢繆。發(fā)展文化旅游產(chǎn)業(yè)，主要四點。

1、提出明確發(fā)展目標。文化集團2016年收入400億元，進入世界文化企業(yè)前20名；2020年收入800億元，進入世界文化企業(yè)前十強。這是一個“蹦一蹦，夠得著”的目標。如果站著就能夠著，那目標定得太低；籃球運動員摸高目標3米6，我們不能要求普通人也跳那么高。文化集團的目標，不高不低，通過努力才能實現(xiàn)。

2、啟動一批重大項目。文化集團要實現(xiàn)目標，靠傳統(tǒng)發(fā)展模式肯定不行，多拍幾部電影、多演幾臺舞臺劇才能產(chǎn)生多少收入？一定 要靠科技和創(chuàng)新，走大投入大收入的產(chǎn)業(yè)路子。比如發(fā)展萬達城，一個項目每年創(chuàng)造幾十億的文化產(chǎn)業(yè)收入，這樣才能實現(xiàn)目標。2013年萬達要啟動大連文化區(qū)以及北京、南昌等3至5個萬達城項目。

3、發(fā)展內容產(chǎn)業(yè)。這里的內容產(chǎn)業(yè)主要不是指傳統(tǒng)內容產(chǎn)業(yè)，而是新型內容產(chǎn)業(yè)，比如電影科技、3D動漫，漢秀等，既是內容也是科技，這種產(chǎn)品才有廣闊發(fā)展天地。傳統(tǒng)的內容產(chǎn)業(yè)也要做大，要努力使萬達影視產(chǎn)業(yè)內容創(chuàng)出影響力，除了自己發(fā)展，還可以合資，開展并購。

4、研究新的管理模式。文化區(qū)、萬達城這些創(chuàng)新項目，打破現(xiàn)有平衡，對現(xiàn)有管理模式形成挑戰(zhàn)。創(chuàng)新業(yè)務的發(fā)展，意味著要研究新的管理模式。比如萬達城內的商業(yè)中心怎么管，誰來管？讓商管公司管，里面除了商業(yè)還有文化、娛樂，這些業(yè)態(tài)商管顯然難以管好；讓文化集團管，文化集團再單獨成立招商和商管公司，顯然也不合適。類似問題還有很多，只有邊實踐邊調整，把這個挑戰(zhàn)解決好。

（三）堅定不移跨國發(fā)展

首先，這是萬達發(fā)展需要。萬達的目標是十年左右銷售收入進入世界前100名，資產(chǎn)、利潤更靠前，成為世界一流跨國企業(yè)。這意味著國際業(yè)務收入要占相當比重，要實現(xiàn)這個目標，主要靠海外并購。

其次，要有不怕失敗的準備?？鐕①?，不同國家的制度、法律、習俗、文化都不同，并購后還有企業(yè)文化融合的問題，萬達再聰明也不能保證全勝，也存在失敗的可能，所以我們要充分準備。衡量一個并購項目是否可行，除了分析成功的理由，要看這個項目如果失敗，對萬達的影響是不是顛覆性的，如果存在顛覆性的風險，我們寧可不做。2013年，萬達跨國發(fā)展要堅定不移地進行，年內至少完成一到兩個并購。

（四）重點轉向運營部門 萬達越發(fā)展，持有物業(yè)越多，越意味著工作重心必須轉變。

1、工作重心轉向運營。全集團必須轉變觀念，要從開發(fā)思維變成經(jīng)營思維，從房地產(chǎn)商思維變成商業(yè)運營、文化旅游企業(yè)的思維。

萬達去年非房地產(chǎn)收入超過30%，今后這個比重會越來越大。我們已明確提出，2020年萬達非房地產(chǎn)收入要超過一半，屆時萬達將不再是房地產(chǎn)為主的企業(yè)，而是文化旅游為主的企業(yè)，我們的思維要順應變化，提前轉變。

2、在人力資源、資金方面支持。今后萬達要逐漸提高管理企業(yè)人員配置的級別，在資金上也要加大投入。去年集團給商業(yè)管理公司增設了高級別職位，而且調整租金分配，給他們一部分資金支持，就是為了使他們能集中精力研究品質和服務，不用分心去搞創(chuàng)收。

3、安全是運營的核心。萬達一直反復強調安全的重要性，幾年前，我給商管公司提出“安全、服務、品質”六字方針，就把安全放在運營第一位。我們一直在研究不斷提高安全可靠度，今后抓安全不僅靠人，更要靠科技，靠信息化。要從認識、制度、考核三方面，進一步強化安全的地位和作用。

4、發(fā)展電子商務。搞好運營，提升品質，要靠科技。萬達已正式成立電子商務公司，經(jīng)過半年研究，已基本找到方向。萬達電子商務要線上線下結合，打造智能廣場，在世界大型商業(yè)企業(yè)中，首創(chuàng)采用“O2O”電商模式。智能廣場也可說是第四代萬達廣場，不一定建筑的變化才叫第四代。前幾天我?guī)ш犎ヲv訊交流，還要去阿里巴巴，通過學習先進企業(yè)，創(chuàng)新我們的模式?，F(xiàn)在手機應用越來越廣泛，移動互聯(lián)越來越強，萬達要朝這個方向走。萬達電商做出來的東西，一定要和現(xiàn)有電商模式不同。

（五）持續(xù)抓好品質提升

1、怎樣提升品質。萬達品質提升已進行到第三年，難度越來越大。怎樣繼續(xù)提升，需要大家開動腦筋，建議規(guī)劃院、酒店多開會，多討論。不要再在材料、成本上下太多工夫，要想別的辦法。我指兩個方向，一是在文化方面下工夫，酒店、廣場更加突出文化內涵。二是在建筑變化上下工夫，靠建筑本身的設計出彩，少靠裝飾性的東西。

2、抓好重點項目。武漢漢街萬達廣場、長沙開福萬達廣場和武漢萬達瑞華酒店，是萬達今年的三個重點項目。這三個項目做好了，萬達就站在世界商業(yè)地產(chǎn)和酒店行業(yè)的最高端。中央控制系統(tǒng)后，商管的人員結構也要發(fā)生變化，控制中心要招素質高、懂電腦的工程師來管。由于改造投入大，效果需要試驗，今年先在五到六個廣場試點，如果成功，2014年新開業(yè)的廣場將全部采用這套系統(tǒng)，2015年把以前開業(yè)的廣場都重新改造完成。

3、信息化支持。要靠科技支撐項目品質、尤其是管理品質的提升。在管理品質提升方面，商管公司今年要試點進行“一鍵式”中央控制室的提升改造。過去萬達廣場的消防、設備等系統(tǒng)都是各自獨立控制，現(xiàn)在通過信息化改造，把這些系統(tǒng)集成，通過軟件實現(xiàn)自動監(jiān)測、集中控制。比如廣場中某個煙感或空調出現(xiàn)問題，系統(tǒng)就會自動處理；廣場內溫度、照度的設定和調整，都可以在中央控制室自動完成。采用“一鍵式”。

（六）全球引進人力資源

萬達的人力資源，由于規(guī)模擴大，始終緊缺，特別是文化旅游管理人才更缺。要解決這個問題，做到三點。

一是全球眼光。要不分國籍、種族、語言，大膽使用外國人才。今年年會和去年年會比，一個明顯特點，老外多了。五年以后的年會，說不定五分之一是老外。因為外國人才加入，他們有一些特殊要求，也要考慮好。二是重視國內人才。有些領域中國確實沒有高端人才，但招了高水平的老外來，我們也要有人跟著學習，把中國人才培養(yǎng)出來。對在萬達鍛煉幾年，覺得像萬達人、好用的國內人才，要大膽提拔使用。

三是抓早不抓晚。年會后、春節(jié)前就動手，早抓好于晚抓。多跟國際獵頭簽約，對重點人才的引進，要建立考核制度。引進哪些崗位、需要多少人、什么時候到崗，列一個單子，作為人力資源中心的考核指標，丁總、尹海負責，每月考核。

（七）努力建成社會企業(yè)

萬達已經(jīng)是世界級企業(yè)，為什么還要發(fā)展？我為什么還在奮斗？有人開玩笑說我是中國最勤奮的企業(yè)家。社會企業(yè)就是我們的答案，萬達的發(fā)展，不光是為自己，更是為社會做貢獻，奮斗創(chuàng)造的財富最終要還給社會。2013年萬達社會企業(yè)的奮斗目標：新增服務業(yè)就業(yè)崗位10萬人，其中大學生3萬人；納稅230億元以上；新建廣場、酒店全部拿到綠建設計認證，力爭30%的開業(yè)項目拿到綠建運行認證；慈善捐助3億元。

（八）調整三年奮斗目標

2010年萬達提出五年中期目標，到2015年企業(yè)資產(chǎn)3000億元，收入2000億元，當時萬達只有740億元的收入，要達到這個目標必須每年增長30%，很多人懷疑能否實現(xiàn)。但現(xiàn)在萬達的資產(chǎn)就已達到3000億元，今年收入有可能達到2000億元。原來的目標已經(jīng)太低，要做調整。經(jīng)過研究，我們重新確定了萬達到2015的三年奮斗目標：資產(chǎn)4000億元，收入2500億元，納稅300億元，凈利潤200億元。實現(xiàn)這一目標，萬達的收入規(guī)模將進入世界企業(yè)前300名，資產(chǎn)、凈利潤在200名以內，為萬達成為世界一流企業(yè)打下堅實基礎。老子曾說過一句話，叫做“取法乎上”，就是說目標取向要往上靠，努力爭 取實現(xiàn)更高目標。萬達總是給自己提出需要經(jīng)過努力才能達到的目標，我們總是保持這種精神狀態(tài)，才有今天的萬達。

按照年會慣例，今年我推薦大家讀一本書，《史上最簡單的問題解決手冊》，介紹了解決問題的一些簡單方法，是一本很實用的工具書。

中國農(nóng)歷新年、真正的中國年快到了，在這里，我代表董事會、代表集團管理層，對在座各位，并通過你們向集團所有員工以及員工家屬，提前拜一個早年，祝大家新春愉快！身體健康！多拿紅包！還要感謝會議的組織者、感謝萬達索菲特酒店和萬達鉑爾曼酒店的員工，你們的努力使會議順利舉行。

謝謝大家！

第四篇：萬達集團董事長王健林個人經(jīng)歷 走向成功的秘訣

萬達集團董事長王健林個人經(jīng)歷 走向成功的秘訣

王健林1954年生，四川人，大連萬達集團董事長，中共十七大代表，第十一屆全國政協(xié)常委，第十一屆全國工商聯(lián)副主席，現(xiàn)任中國民間商會副會長，中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會副會長，中國商業(yè)聯(lián)合會副會長，中國慈善聯(lián)合會副會長。

個人經(jīng)歷

王健林，男，曾用名王建林。1954年生于四川省綿陽市，祖籍四川省廣元市蒼溪縣。王健林的父親王義全是參加過長征的老紅軍，建國后回到老家四川長期擔任地方干部。

1958年，王義全受四川省林業(yè)廳的指示到大金縣（現(xiàn)在改名叫金川縣）負責組建森工局，4歲的王健林也跟隨父母來到了阿壩州的大金縣生活，王健林的小學、中學分別在大金縣東方紅小學和金川中學度過。1969年，14歲的王健林成為了森工局下屬的營林處的職工。

1970年，在營林處工作了1年的王健林決心要參軍。不過他參軍的過程卻還是費了一番周折。據(jù)王健林母親秦嘉蘭回憶，因為阿壩州當時不征收城市戶口的青年，所以她就把王健林送回了蒼溪老家，在那里上山下鄉(xiāng)，就這樣，王健林才當上了兵。在去部隊前，王健林改掉了自己原先的名字王建林。

關于王健林入伍還有一個故事。一位王健林當年的戰(zhàn)友曾在微博上回憶了當時的情景：1971年初春，吉林省集安縣鴨綠江邊的大山深處的軍營里來了一批新兵，新兵里面有四川和遼寧撫順的，班長去挑選新兵時，他先選2個撫順兵，然后走到一個又小又瘦的新兵面前問他想當偵察兵嗎，他沒有任何猶豫的說了愿意。就這樣王健林成了一名偵察兵。他很好地抓住了由對方拋過來的機會，在往后的人生中，這種不放過任何機會、勇于挑戰(zhàn)的性格對他的成功起到了很大的幫助。

1978年，入伍8年的王健林晉升為排長，并進入大連陸軍學院學習。在大連陸軍學院學習期間，他多次對部隊的教材提出質疑，部分質疑內容被接受而寫進了教材。1979年的8月，王健林從大連陸軍學院畢業(yè)，由于成績優(yōu)秀，留在學院的大隊當參謀，后被調到學院的宣傳處任職干事，負責動員學院的軍士報考黨政專修班。1983年王健林就讀遼寧大學黨政專修班，1986年畢業(yè)獲得經(jīng)濟管理專業(yè)的學位，畢業(yè)后，32歲的王健林調任陸軍學院管理處任副處長。同年，王健林選擇了轉業(yè)。多年以后，在提起軍旅生涯時，王健林笑言：“如果不轉業(yè)，現(xiàn)在最多混個將軍，那有什么意思？”

轉業(yè)后，王健林被任命為大連市西崗區(qū)政府辦公室副主任。在外人眼中，他肯定是一名未來在仕途上越走越順利的政府官員，也是一名很快會提拔的備用干部。不過，他的個性在兩年后再度顯現(xiàn)。說到底，他不喜歡四平八穩(wěn)，他的人生需要挑戰(zhàn)性，需要波瀾壯闊。

大連西崗區(qū)住宅開發(fā)公司是西崗區(qū)政府的下屬企業(yè)，到1988年欠債達到了149萬元，公司瀕臨破產(chǎn)。西崗區(qū)政府為了拯救這個“爛攤子”，向全西崗區(qū)的官員們發(fā)出啟事，希望有能人主動站出來為公司和區(qū)政府分憂。這無疑是一個棘手的工作，當時沒有人主動和區(qū)政府接觸，除了王健林。多年后回憶此事，他的口吻依然是：“在機關就算混上了一個區(qū)長、副市長，也沒有什么意思?！?/p>

1988年，王健林接手西崗區(qū)房屋開發(fā)公司。他對公司進行了整頓，又從老戰(zhàn)友那里托關系獲得了指標（當時政府限制指標）和銀行貸款，在棚戶區(qū)改造項目中賺了第一筆錢。公司在王健林接手的當年就扭虧為盈，為此西崗區(qū)政府給他個人獎勵15萬元，但他讓財務把錢分給了全體員工。

1991年，國家體改委和大連市體改委準備在大連市選擇3家企業(yè)，作為東北地區(qū)首批股份制試點單位。一旦成為試點單位，公司將失去政府編制，從鐵飯碗變成泥飯碗，公司高層也從政府官員變成社會人員，當時沒人敢這樣做，但王健林敢。1992年8月大連西崗區(qū)住宅開發(fā)公司改制成立大連萬達房地產(chǎn)集團公司，國有資本逐漸退出萬達，萬達也成了王健林的萬達。王健林爭取并抓住了這次國企改制的機會，這就是王健林的過人之處，有膽也有識，這是他能取得成功的因素之一。

所獲榮譽

2005年獲得由國家民政部頒發(fā)的首屆中華慈善獎“最具愛心慈善捐贈個人”稱號。

2007年獲得由全國工商聯(lián)、全國總工會聯(lián)合授予的“全國關愛員工優(yōu)秀民營企業(yè)家”。2008年獲得全國五一勞動獎章。

2008年獲得由國家民政部頒發(fā)的第四屆中華慈善獎“最具愛心慈善捐贈個人”稱號。

2009年獲得由中央統(tǒng)戰(zhàn)部、全國工商聯(lián)、中國光彩事業(yè)促進會等機構頒發(fā)的“中國光彩事業(yè)突出貢獻獎”，獲得國務院頒發(fā)的“全國扶殘助殘先進個人”稱號，獲得中央統(tǒng)戰(zhàn)部等部委頒發(fā)的“中國優(yōu)秀社會主義事業(yè)建設者”稱號，被中央電視臺評為“十年商業(yè)領袖”。

2010年獲得中共中央、國務院、中央軍委頒發(fā)的玉樹地震“全國抗震救災模范”稱號。

2011年被中共中央統(tǒng)戰(zhàn)部、全國工商聯(lián)、人力資源與社會保障部等部委授予 “建設小康社會做貢獻先進個人”稱號。

2012年當選“2012CCTV中國經(jīng)濟人物”，繼2005年之后第二次當選。

2013年當選福布斯亞洲商業(yè)人物。被美國《外交政策》雜志評為“全球百名思想家”之一。

王健林的成功之道

一、敢闖敢試

他是敢為天下先的地產(chǎn)大亨，他是與馬云對賭一個億的冒險家，他是中國的房地產(chǎn)首富，三年內，兩次榮登“胡潤房地產(chǎn)富豪榜”榜首，更是以集團形式捐款超過28億的慈善家，他膽識過人，霸氣外露，是血氣方剛的企業(yè)家，他揚言只要萬達進入的行業(yè)，其他的企業(yè)都沒有機會做老大。他拒絕模仿，大膽創(chuàng)新，是名副其實的行動派。他就是大連萬達集團董事長王健林。

受家庭的影響，15歲的王健林就從四川來到東北，入伍參軍，并且在28歲就成為了一名正團職干部。在1987年，為了響應國家“百萬裁軍”的號召，王健林告別了自己18年的部隊生活。轉業(yè)后，王健林來到大連市西崗區(qū)區(qū)政府任辦公室主任。但很快，本認為仕途無量的王健林竟棄政從商，通過企業(yè)改制的機會，創(chuàng)建了大連萬達集團股份有限公司。

邁入了房地產(chǎn)這個圈后，萬達的第一桶金是大連市政府北門的棚戶區(qū)改造。這是一個多少有些無奈的舉措，作為一家民營企業(yè)，萬達拿不到當時房地產(chǎn)開發(fā)項目所需的配額，只能承接舊城改造這個不被看好的工程。王健林作了大膽的嘗試，鋁合金窗，防盜門，改明廳，設洗手間，這些現(xiàn)在看來的“小兒科”，在當年都是創(chuàng)舉。因為給每個房間設洗手間，萬達還遭到了紀委的審查，其時這是局級以上干部住房才有的配置。萬達在這個項目掙了近千萬，更重要的是闖出了一條新路，成為全國首家進行舊城改造的企業(yè)，迅速做大了企業(yè)規(guī)模。

成為全國房地產(chǎn)第一家跨區(qū)域發(fā)展的企業(yè)，也是萬達大膽闖出來的。萬達異地開發(fā)的第一站在廣州，五六年下來，沒掙到多少錢，但增強了信心，既然在當時所謂的圣地、房地產(chǎn)發(fā)源地都能站住腳，還有什么好怕？自此，萬達“更多鍛煉膽量，一發(fā)不可收拾”，成為全國跨區(qū)域最多的企業(yè)，遍布80多個城市。

敢闖敢試不是蠻干。王健林如此界定兩者的區(qū)別：“敢闖敢試是看準了去試不怕失敗，蠻干是沒有目的去

干?！薄翱礈柿恕?，也就是把握大方向。

二、長袖善舞

不怵官場、往來自如，天生的大院氣質，言出必行的個性，這樣的“勢”能讓王健林頗顯神秘——在很多人的眼中，受政府青睞的萬達似乎游離于市場競爭之外。王的父親曾是省級官員，這樣的家庭環(huán)境，讓王對權力體系并無神秘感。而18年的軍隊生涯以及轉業(yè)后在國企的經(jīng)歷，同樣讓王健林深諳政府之道。他對大政方針、行業(yè)趨勢、發(fā)展熱點，始終抱有遠超普通中國商人的熱情。他是這個時代出色的機遇獵手，發(fā)現(xiàn)了最厚的雪——利潤豐厚的地產(chǎn)行業(yè)；最長的坡——城市化進程、消費勃興的幾次重大的機會。萬達的成功不僅是因為產(chǎn)品的成功，更因為它能準確卡位時代。

很多開發(fā)商至今對商業(yè)地產(chǎn)的理解是做持有型物業(yè)收租，這種立意就比萬達差了許多。萬達的商業(yè)地產(chǎn)不只是收租物業(yè)，而是改變城市功能、結構的產(chǎn)品。市長們對萬達廣場的追捧，是因為它有把城市非中心變成中心的能力，這是地方政府業(yè)績的孵化器。萬達廣場18個月開業(yè)，則滿足了地方官員在任期內看到政績的需要。

三、執(zhí)著創(chuàng)新

關于萬達，可以輕而易舉地看到它的兩面性：一方面，它的產(chǎn)品（地產(chǎn)、院線、百貨等）都是市場化的；另一方，它似乎總受到政府的青睞。在一個政府完全壟斷了資源供給的行業(yè)，徹底市場化只是夢想?！袄硐胫髁x者萬科，會被動地彎腰；現(xiàn)實主義者萬達，是主動但有尊嚴地彎腰?！比f達的尊嚴，來自于它的創(chuàng)新能力。萬達發(fā)明了有中國特色的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式—綜合體發(fā)展模式，業(yè)界評價萬達武漢楚河漢街項目“改變了武漢的功能和定位”?！拔覟槭裁匆恢币銊?chuàng)新，就是要政府來主動找我。你要是去找它，它牛哄哄的，要是吃拿卡要怎么辦？你是給還是不給？它要是來找你就容易得多?！蓖踅×终f。

“我就是不信邪?！蓖踅×终f。萬達早期商業(yè)地產(chǎn)項目不成功，他親自向美國一家擅長做商場人流動向設計的購物中心學習。萬達規(guī)劃院副院長朱其瑋印象最深的一件事是，2003年春節(jié)前一天，絕大多數(shù)員工都已經(jīng)離開，王健林讓朱把購物中心的設計圖拿給他，春節(jié)期間接著研究。萬達院線、百貨在成立之初都不被看好，甚至遭到內部人的反對，都沒有讓王健林動搖。武漢的漢秀有復雜的水下機械設備，最初只有好萊塢一家公司能做。這家公司得知萬達已決定投資后，故意將1500萬美元的價格提到了4500萬?！斑@小子把我身上創(chuàng)新精神徹底激活了。要是2000萬美元，我就讓他做了?！蓖踅×忠幌氲揭院筮€要處處受制于人，就改變了主意，自己研發(fā)這個東西“總不會比神

五、神六還難吧”。最后，這套設備還真讓萬達自己做出來了。、高度重視誠信

王健林把誠信經(jīng)營和狠抓工程質量作為開創(chuàng)事業(yè)的立足點。1991年，王健林帶領大連市西崗區(qū)住宅開發(fā)公司（萬達集團前身）開發(fā)的大連市民政街小區(qū)成為全東北第一個住宅工程質量全優(yōu)小區(qū)，被首屆“中國質量萬里行”活動組委會授予當年全國唯一一塊“優(yōu)質住宅工程”獎牌。

1996年初，針對當時房地產(chǎn)行業(yè)質量低劣、面積短缺、欺詐銷售的普遍現(xiàn)象，王健林在全國房企中率先提出“三項承諾”，保護消費者利益。2000年6月29日，建設部、中國消費者協(xié)會等六家單位在人民大會堂召開千人大會，推介萬達集團銷售放心房的經(jīng)驗，王健林作為房企唯一代表做典型發(fā)言，這是改革開放以來建設部首次推介一個房地產(chǎn)企業(yè)的典型經(jīng)驗。

八、真情關愛員工

在萬達的發(fā)展中，王健林始終堅持“以人為本”的理念，傾心關愛員工，廣納八方人才。萬達集團的骨干員工流失率在全國大型企業(yè)中最低，王健林被全國工商聯(lián)和全國總工會評為“全國關愛員工優(yōu)秀民營企業(yè)家”。王健林的做法：一是提供一流待遇，萬達員工的薪酬水平屬于國內同行業(yè)的最高水準，萬達集團在基層員工中實行獨特的工齡工資制度，員工除正常收入外，每工作一年增加1200元工齡工資，工作滿5年的基層員工每年僅工齡工資收入就達6000元。二是建立培訓機制，每年投入上億萬元用于員工培訓，并在廊坊投資7億元建立了國內一流的萬達學院。三是注重人文關懷。王健林要求總部和子公司都建立員工食堂，為員工提供免費工作餐；推出幸福假期制度，給予集團評選的優(yōu)秀員工及其家人報銷兩人往返機票及住宿費，任選各地萬達酒店度假。

九、民族產(chǎn)業(yè)功勛

創(chuàng)業(yè)以來，王健林帶領萬達集團通過自身的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)對民族產(chǎn)業(yè)和實體經(jīng)濟的發(fā)展做出巨大的領軍者貢獻，2013年10月，全國工商聯(lián)60華誕之際，《中國工商》雜志、華商韜略編輯委員會、中華工商聯(lián)合出版社聯(lián)合發(fā)起《民營力量璀璨中國夢想100位對民族產(chǎn)業(yè)貢獻卓著的民營功勛企業(yè)家》榮譽表彰報道活動，彰顯民營經(jīng)濟及民營企業(yè)家的民族成就與國家貢獻，王健林獲“民營功勛企業(yè)家”榮譽。

第五篇：王健林董事長解密萬達高速發(fā)展和超強執(zhí)行力

王健林董事長解密萬達高速發(fā)展和超強執(zhí)行力

今天我跟大家交流的題目是創(chuàng)新的企業(yè)管理。萬達集團是全國知名企業(yè)，社會公認萬達兩點，一是發(fā)展速度快，二是執(zhí)行能力強。

先說發(fā)展速度快。舉一個數(shù)據(jù)，我們已連續(xù)5年企業(yè)資產(chǎn)和銷售收入環(huán)比增長超過30%，估計今年也接近這個數(shù)據(jù)，在30%到35%之間。作為一個超過千億規(guī)模的企業(yè)，還能夠保持這么快的速度，在世界上也是不多見的。今年萬達可能會達到4000億左右的資產(chǎn)規(guī)模，大概2000億左右的收入，大概140—150億左右的凈利潤。我們的5年目標是2015年達到2000億收入，現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)，我估計2015年資產(chǎn)將達到5000億，收入3000億，200億以上的凈利潤。如果按照我們現(xiàn)在的發(fā)展速度，即使打一個對折，2015年之后發(fā)展速度降到15%，估計到2020年大概也能達到1萬億資產(chǎn)，600億凈利潤，我們給自己的定位就是2020年進入世界前100名。

再說執(zhí)行能力強，這一點是社會公認。萬達說到做到，比如說萬達開發(fā)的所有城市綜合體，從開工到開業(yè)都在2年之內實現(xiàn)，而且都是滿場開業(yè)，不管是500個商家還是600個商家，都是一起開業(yè)，這點是非常難得的。比如說廣州白云萬達廣場，創(chuàng)造了11個半月內40多萬平方米商業(yè)建筑整體開業(yè)的記錄。當年有一個特殊情況，時任市長跟我談，如果你拿這塊地可以給你優(yōu)惠，但是有一個條件，亞運會前必須開業(yè)，做得到給你，做不到就不行，而且要交一定的保證金。還有現(xiàn)在比較火的武漢中央文化區(qū)，也是創(chuàng)造記錄，10個月完成幾十萬平米商業(yè)全部開業(yè)。還有萬達第一個大型文化旅游項目——長白山國際度假區(qū)，120萬平米的建筑面積，地下管線長度超過150公里，因為是在山區(qū)里，從自來水到燃氣，所有的事情都是我們自己做，26個月就開業(yè)。大家知道吉林冬季零下20幾度，每年施工期就是10個月左右，實際施工時間遠遠短于26個月。萬達每年的9月份有一個商業(yè)年會，過去的商業(yè)年會純粹是招商用的，辦三、四屆以后，發(fā)現(xiàn)招商不夠，變成一個行業(yè)的交流大會。每一次大會超過1500家以上零售企業(yè)參加，會上我們都會發(fā)布第二年所有商業(yè)、酒店、度假區(qū)開業(yè)的時間，已經(jīng)連續(xù)做了好幾年。而且到現(xiàn)在為止，萬達開業(yè)幾百個項目（包括住宅、寫字樓），都沒有耽誤一天，這個執(zhí)行能力可以說在世界商業(yè)史上罕見。我曾經(jīng)有一次見中糧集團的領導，他說我們搞了一個廣場，從5月推到6月，6月推到8月還沒有開業(yè)，你們怎么做到那么多項目準時開業(yè)的。我說我們有一套程序，是多年累積的結果，也不是領導人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，還有商業(yè)資源。萬達發(fā)展這么快，企業(yè)執(zhí)行能力這么強，用說一句話說，叫做又好又快發(fā)展，而且企業(yè)運行質量好，納稅連續(xù)多年居民營企業(yè)榜首，慈善捐助在中國企業(yè)也是排第一。原因有多方面的，比如我們的商業(yè)模式，我們的管理，我們的人才團隊，還有我們的企業(yè)文化等等，因為今天時間關系我不能方方面面都談，我就從企業(yè)管理這個方面來解密，萬達為什么發(fā)展這么快，發(fā)展這么好，這就是我今天講課的主題——創(chuàng)新的企業(yè)管理，不是一般的企業(yè)管理，是完全創(chuàng)新的。

一、創(chuàng)新制度建設

誰都知道企業(yè)必須要有制度，但需要什么樣的制度呢？我們萬達注重兩方面：

1、要搞能用的制度。萬達非常重視企業(yè)制度，我剛到這個公司的第一周就搞了一個——“加強勞動管理的若干規(guī)定”。20多年來我們搞了很多制度，現(xiàn)在每兩年制度要修訂一次，因為企業(yè)在發(fā)展，有一些要去掉，有一些要添加，每兩年修訂一次。修訂從我開始到總裁，到副總裁，到各個部門全部參加，一般歷時3個月左右，每年9月份開始。200多萬字的制度，我們從四五年前就開始減字，強調字數(shù)不能增加，還要把事說清楚，全說有用的話，制度一定要做有用，要有操作性。

比方說萬達商業(yè)地產(chǎn)有一個投資制度，這個投資制度不是簡單說你必須做什么投資，這不好用。我們10年前把它編成商業(yè)地產(chǎn)投資100問，5年前把它合并成商業(yè)地產(chǎn)投資50問。50個問題，天上地下全有，就是要去搞清楚，比如土地六通一平，地下有沒有障礙物，有沒有配套，當?shù)氐慕ㄔO成本多少，人工成本多少，稅費多少等等，這50個問題都必須用數(shù)字回答，不能說大概、基本上，必須用數(shù)字來支持回答問題?；旧习堰@50個問題搞明白，這個項目能上不能上就清楚了。更重要的是這50個問題細化起來以后，新人到這個部門，給他一本發(fā)展投資制度，就非常清楚，誰都可以操作。

再比如萬達的規(guī)劃設計制度，我們把萬達廣場、萬達酒店和現(xiàn)在文化旅游項目投資劃分成三個級別，A級店、B級店、C級店，劃分幾個級別以后，每一個等級都會制定若干條我們自己內部的設計強制條款和非強制條款。很多同志覺得萬達的地下停車場進去特別敞亮，覺得好，什么原因呢？這是多少年摸索出來，我們要求停車場的高度必須做到4.8米，一般3.6米，為什么要4.8米呢？就是為了若干年以后，能夠安排機械停車位，現(xiàn)在這種設備非常成熟，兩個車位可以做出五個車位，全部下來大概能增加70%的停車位。再比方說A級店、B級店外裝、內裝、景觀、招商分別有什么要求，規(guī)范非常詳細。

再一個比方說我們商業(yè)管理公司，萬達商管現(xiàn)在全球排名第二大，到明年底隨著我們商業(yè)地產(chǎn)面積全球第一，將是全球最大的商業(yè)管理企業(yè)，這個公司在歷史發(fā)展當中也形成十幾本自己的制度，比方開業(yè)手冊。這個操作手冊不是簡簡單單幾句話，一本大概有三四萬字。從開業(yè)前多長時間商管進場就規(guī)定清楚。A級店提前多少，B、C級店提前多少，進場后要做什么工作，劃分成若干個時間，從第一周一直到開業(yè)后，哪一周抓什么工作，比方說開業(yè)前要檢查電、水等等，哪一個月商家達到什么程度，哪一個月商家必須評估完成等等，照著制度干就行。這個開業(yè)手冊最大的好處，不可能所有員工都參加過開業(yè)，因為不斷有新員工進來，新人拿到這本制度，就知道干什么。商管公司還有招商制度、運營制度、內裝裝飾，規(guī)定非常細，有圖片、操作流程，照書看一定會干?？傊f達制度最大特點就是我說的有用。萬達有一個萬達學院，投了十幾億，現(xiàn)在同時可以容納幾千學員，學院院長讓我提兩個字，我就提了兩個字——有用，這就是萬達學院最大的目標，別整了半天沒用，培訓完和沒培訓完沒什么區(qū)別。制度也是一樣，有制度和沒制度沒什么區(qū)別，這個制度就是失敗的。我們一定要做到操作性極強，萬達所有制度都要上信息中心，運用到網(wǎng)上去。

2、不給員工犯錯機會。萬達制度設計的另外一個特點，就是注意不給員工犯錯的機會，而不是說像有些企業(yè)，出了事拼命懲罰員工，在操作當中不去注意堵塞漏洞，我們制度設計基本要求是不給員工犯錯機會，把問題盡可能設在制度里面。我十幾年前經(jīng)常講一句話，不靠忠誠靠制度，忠誠不是不變化的，今年忠誠度明年就不一定有了，這個月有忠誠度下個月不一定有了。現(xiàn)在誘惑多，我們的人不斷被挖走，有的人干了一段時間有經(jīng)驗，自己出去闖蕩，私營企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這種情況。所以我們現(xiàn)在要求設計制度，條件必須建立在不信任任何人的基礎上，以防范風險。萬達每年新增投資至少超過千億，加上續(xù)建可能更多了，我們今年全年大概開工總面積5500萬平米左右，明年超過6000萬，每年開業(yè)20個酒店就有60個酒店在建，投資非常大。建設行業(yè)在全世界范圍內都是最大的一個行業(yè)，出事比較多，涉及到招投標、安排施工隊伍、材料采購等等。那么怎么辦呢？我們就在若干年前，現(xiàn)在說起來至少在10年、8年前，著重建立品牌庫制度，招商有商家品牌庫，設備有設備品牌庫，工程有工程品牌庫，要求行業(yè)前三名企業(yè)的產(chǎn)品進去，入了品牌庫才能投標。而且我們所有招投標全部網(wǎng)上進行。我們也不提倡招標部門和商家見面，當然也有見面，考察新的商家可以考察，考察完了必須報告。品牌庫規(guī)定每年跟進一次，一旦發(fā)現(xiàn)品牌商家有對我們行賄，或者發(fā)現(xiàn)質量問題不好，維修不及時可以踢出去。

我們有一個輪崗制度，財務、成本人員三年輪崗。當然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，現(xiàn)在就沒有說再調動誰誰不去，大家都知道不去不行，這是強制制度。因為你再嚴，中國社會大環(huán)境就是如此，肯定有各種各樣的關系。

再一個是工程，我們在多少年前就建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，不隨意招標。我們現(xiàn)在的工程隊伍就是中國建筑總公司，主要就是一、二、三、四、八局，建立長期合作關系，除此之外任何企業(yè)不合作，從2002年到現(xiàn)在，一直堅持十多年。跟中建合作對我們來講成本是增加的，特大型企業(yè)，它的成本至少比鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)或者是地方施工企業(yè)至少貴10%。一個項目不是分幾批，不管是工程、機電全部給他們。我在10年前就跟我們招標部門說，招標不是本事，議標才是本事。再一個戰(zhàn)略合作還有好處，加強雙方的這種合作的優(yōu)勢，比如哪一個工程特別急，他甚至不惜成本也要干，他知道干上去我們肯定不會虧待他，或者這個項目沒賺到錢，還有大量的工程。所以采用這種戰(zhàn)略合作的模式，也是防腐。而且我提出一句口號就是弱化總經(jīng)理的個人權力，可能會限制個人的創(chuàng)新，但是我覺得在具體操作、招標、成本上沒有什么創(chuàng)新，像我們規(guī)劃院、文化院可以創(chuàng)新，這些就弱化個人權力做標準化操作。

現(xiàn)在萬達廣場比較火，萬達廣場就是城市中心，我們有這個底氣，相當部分的店都是一鋪難求，特別是開業(yè)3年調整商家，很多都想進來，怎么辦呢？我們也是一樣，建立商家品牌度，目前5千多商家品牌進來了，而且把商家分ABCD四個級別，根據(jù)你開的連鎖店數(shù)和我們合作經(jīng)驗看，每年一打分，ABCD四個級別，A級店只能使用A、B兩個級別，B級店才可以選ABC，只有第三層店才能選最后級別商家，為什么這樣做呢？也是為了防止腐敗。當然，任何制度不可能100%防腐，我們盡可能做到，靠有用的制度設計來堵塞，不給員工犯錯機會。

二、計劃作為核心

萬達業(yè)務板塊非常多元，有商業(yè)廣場、酒店、文化區(qū)、旅游區(qū)等，如何把這么復雜多元的企業(yè)統(tǒng)一有序地管理起來？我們主要是抓綱，就是抓計劃制度。

1、抓住四大計劃

萬達每一年有四個計劃：工作計劃、投資計劃、資金計劃、開業(yè)計劃。工作計劃是集團機關各部門做，這一年要干哪些事，如要招聘多少人、設計多少產(chǎn)品、考察哪些企業(yè)等，要排得非常細，要排到每一周。投資計劃是要有發(fā)展計劃，買多少地，大概付出多少成本，大概產(chǎn)生多少利潤，包括繳納多少稅收，都要合進去，不要給下面有偷稅漏稅的機會。這也是為了防范風險，我們每一年年終總結都要講哪個公司交多少稅，要搞評比。因為民營企業(yè)風險來自兩方面，一是偷稅漏稅，再是其他經(jīng)濟層面的事情。資金計劃主要是做現(xiàn)金流分析。不是簡單地一年預算收入1000億、成本800億，還要細到每一個公司，比如電影城，百貨、商業(yè)廣場，細化到每一個下面具體公司的現(xiàn)金流分析表?？偛楷F(xiàn)金流分析到周，具體公司要做到日。每年7月初，半年的時候開一次調整會，在幅度之內調整。這樣做就是把現(xiàn)金流看得重要?，F(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，我經(jīng)常講這句話，講了20多年，現(xiàn)金流比資產(chǎn)負債更重要。過去世界500強第七大公司叫安然公司，財務造假幾億美元，導致這個年收入2000多億美元的公司，兩個月后就宣布破產(chǎn)，什么原因？杠桿太高，現(xiàn)金流量不足。所以，現(xiàn)金流保持穩(wěn)定，公司倒不了，現(xiàn)金流量不好，分析不足，只有20%、30%的負債率也照樣破產(chǎn)。開業(yè)計劃一定要細化到哪年、哪月、哪日，今年年底做計劃就排到2016年，排3年。這樣才能分析現(xiàn)金流量。有開業(yè)計劃大家能做準備，人力資源就知道大概每一年招多少人，財務知道需要多少資金。

抓住四大計劃，主要就是做到有備而戰(zhàn)，絕對不能跟著感覺走。因為企業(yè)現(xiàn)在規(guī)模大，民營企業(yè)這種憂患意識更強。特別是像我們做不動產(chǎn)，資金需求量大，是投資型企業(yè)，不像零售企業(yè)，所以更關心這些。這四大計劃，從每年的9月初開始做，要經(jīng)過上下博弈的過程，只有博弈過的計劃才靠譜，沒有經(jīng)過博弈的計劃是忽悠，要3個月時間才能完成。執(zhí)行后每一年的6月再做適當調整，萬達如此運行，其實就是工業(yè)計劃模式，非常嚴密。

2、計劃模塊化軟件

萬達工程這么多，怎樣來管理？我們把計劃做成模塊化管理軟件，比如萬達廣場從開工到開業(yè)，我們分成380多個工程節(jié)點，三級管理，一級節(jié)點集團層面來管理，二級節(jié)點是分管副總裁管理，三級節(jié)點項目公司和項目公司的執(zhí)行層面關注。開工第一周干什么，第二周干什么，計劃到周。模塊化管理軟件上線后，有關的人都可以看到，你不用管別人，只管按照節(jié)點要求干好自己的。這樣做的好處，等于把萬達二十幾年、幾萬人工作的智慧，通過信息化體現(xiàn)在工作程序上。人腦袋是會遺漏的，是誰落了節(jié)點，網(wǎng)上會看得非常清楚。而且最大好處是對新人，新人來了以后就能直接干。萬達有句名言：不會干看電腦，上面你該干什么都非常清楚。

模塊化管理后，每個人特別緊張自己的工作，生怕誤了節(jié)點，比計劃晚一周亮黃燈，黃燈出現(xiàn)一周，工程量沒有補上去或者工作量沒有達到，變成紅燈，黃燈不扣分，紅燈扣分。按照一、二、三級節(jié)點扣多少分就是扣多少錢。如果出現(xiàn)一個黃燈，下一步補上后黃燈會自動消失，變成綠燈；但是一年之內有三個黃燈出現(xiàn)，就等同于一個紅燈。這樣，每個人都知道下一步要干什么，一定不能耽誤，耽誤了全系統(tǒng)都能看到，這是很大的壓力。這樣工作就是緊張有序，所以萬達一年半就能開業(yè)一個項目，不顯得那么忙亂。這就是把智慧變成電腦程序，計劃模塊化軟件的結果。

這樣執(zhí)行后，今年上半年，全集團只出現(xiàn)了兩個紅燈，一個二級節(jié)點，一個三級節(jié)點，所以萬達不可能工程誤期。出現(xiàn)一個黃燈大家都一起研究解決，出現(xiàn)一個紅燈是很大的事，大家一起擺平，搶回來。如果你出現(xiàn)三個紅燈，按照制度就換人。所以我們不可能出現(xiàn)10月份開業(yè)，到9月發(fā)現(xiàn)工作量根本完不成，絕不允許有這種事。模塊化管理使萬達管理上了非常高的臺階，每個系統(tǒng)都這樣做。

三、依靠科技管理

萬達在國內超過100個城市有投資，現(xiàn)在海外投資也有兩個國家，按照現(xiàn)在的發(fā)展速度，2020年之前就會發(fā)展到10個國家以上，20%投資在海外，怎么管理？靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到實處，我們靠科技、靠信息化來完成。抓三個方面：

1、全面信息化管理。就是萬達集團所有的項目、資本、資金、發(fā)展、招商等工作，全都上線運行。比如我們商業(yè)管理公司，管理商業(yè)廣場大概有上萬個探頭，這么多車輛人員進出，怎么管理？光制度化不行，我們研發(fā)出中央智能化控制系統(tǒng)，把消防、人員等管理集中在一個房間里，全部在電腦上自動化、信息化，內部叫一鍵式管理。如某個區(qū)域的溫度偏高，智能化后會自動發(fā)現(xiàn)空調自動降溫，不需要你看著。所有這些人、車、能耗等所有的管理信息完全是自動的，自動調整，而且所有信息自動上傳到總部，總部完全清楚哪一天這個商場進了多少人，賣了多少錢，進了多少車。再如施工現(xiàn)場的全自動管控，工程干到什么程度蒙不了。

2、科技提升管理水平。比如成本控制問題是世界性的難題，我們也不可能完全做到把所有項目設計圖紙全部理順，根據(jù)圖紙招標完再干，工期來不及。怎么管理？我們研發(fā)出成本控制管理軟件，從設計開始管控，從設計角度控制成本，很多人說設計不用管，請老外設計，看著很漂亮，拿過來干就傻了，成本比你原來預想超過20%。成本控制最重要是設計階段的控制、后期招投標的控制。萬達成本控制管理辦法都是模塊化，一個店就這么多錢。我們按照ABCD級別店，分設若干標準，都細化下來，把所有店設計完了以后，放到信息系統(tǒng)里，使用什么材料一點自動生成成本信息。這種信息化水平，可以確保從設計階段就成本不超支。

再比如安全管理。2008年的時候，萬達發(fā)生了一次重大的火災事故，死了十幾個人，其后我們下決心提升消防安全方面的自動化管控水平。我們經(jīng)過多年研發(fā)，形成一系列消防方面專利技術。比方電纜自動報警，電纜和電線只要溫度一升高，就自動報警。還有餐飲，萬達廣場餐飲店特別多，帶來油煙多、危險多，有人忘了關火門，或者煙道里面油多了你不知道，就點著了。我們研發(fā)出餐飲消防自動化管理系統(tǒng)，去年已經(jīng)按安裝了70%，今年大概全部安裝完。上萬個餐飲商家都在自動化監(jiān)控中，關沒關燃氣、溫度有沒有升高等。我們這些特別設計的安全方面的管理，就是堅信靠科技的力量、靠信息化更可靠，我們的消防管理、安全管理還得到公安部的重視和關注。

3、取得各種專利。多年前我們就成立自己的信息中心，到現(xiàn)在我們已經(jīng)做了100多個信息軟件，或者叫管理軟件或者說專利，僅僅是今年就拿到了15個世界知識產(chǎn)權，萬達被評為全球信息化百強企業(yè)。我們靠信息化管理企業(yè)，完全都是靠自主研發(fā)，過去用別人總是跟不上我們的需求，我們提出需求以后，一年兩年也拿不出有用的東西，我們才下決心自己研發(fā)。這些自己研發(fā)的管理軟件，可以支持我們快速發(fā)展，提升我們自己的管理水平，還都是知識產(chǎn)權，可以克隆到其他店、其他國家。

四、嚴格實施獎懲

制度定了這么多，科技水平也很高，但是在執(zhí)行層面上，如果獎懲不明也不行。

1、領導以身作則。我們多年實踐證明，海內外所有企業(yè)的管理實踐也證明，一個單位特別是企業(yè)如何，取決于風氣正不正，特別是領導班子的一把手。我是公司創(chuàng)始人員，而且是公司絕對控股的大股東，可以說是公司領袖，我也依然堅持，我要求員工做到，我自己首先做到。我每天7點多到公司，是最勤奮的企業(yè)家。招投標我從來不去干涉，在公司里面我也沒有自己任何的親戚，而且對我自己的親屬也嚴格要求，我從開始就要建立現(xiàn)代的企業(yè)制度，讓大家覺得沒有干擾。所以到現(xiàn)在為止，在公司里我也敢說一句話：向我看齊，作為民營企業(yè)家，這樣做是很不容易的。在公司用人的方面，就是看能力，員工在萬達工作好就是最好的關系，領導以身作則。

2、所有考核量化。我要求大家做到所有東西量化，不要憑主觀感覺。經(jīng)營公司完全可以量化，還有非經(jīng)營的部門，像人力資源中心怎么量化考核呢？每一年我們把項目梳理出來，需要多少高管、多少一把手，必須招聘，要求有儲備制度，必須儲備多少人。還有你對哪一類人提出需求，幾個月就必須到位，完全量化指標，都很嚴格。像企業(yè)文化中心也是一樣，每年搞多少次員工活動等都要量化。所有的考核指標量化才能防止主觀感覺，所以萬達很清楚。

3、嚴格執(zhí)行獎罰。規(guī)矩定了，關鍵看敢不敢較真，這就看管理水平。比如我們有的影城有一年可能指標定高了，有相當一部分影城算下來一分獎金都沒有，干了一年了，敢發(fā)和敢不發(fā)都要較真。在萬達沒有情面講，都是按制度。所以，在萬達有的總經(jīng)理比總裁、副總裁拿得多，同樣在一個公司里你可能薪金比別人少3倍，慢慢就習以為常了。再比如招標，一次電纜招標很大額度，我們要求就是前三名單位，有個主管副總裁想讓排名幾十名的單位中標，他找這個做工作，那個做工作，而且趁招標經(jīng)理出差的時候，說你不能跟總經(jīng)理說，副總覺得過線了，想來想去也沒報，后來這個事暴露出來，二話沒說開除。你帶頭違反這個制度，副總裁也不行。萬達就是敢較真，嚴格獎罰。

4、內部審計制度。萬達有審計部，所有部門每年一審計。審計完了以后有三種意見：第一是管理建議書，沒有任何處罰，提出管理建議你要干什么；第二是整改通知書，罰到什么級別要罰多少錢如何，非常明確；第三是審計通報，基本上是開除。我們審計非常嚴格，這些年也開除不少人，每年送幾個人到司法機關。黨的三中全會提出來，私營經(jīng)濟財產(chǎn)同樣不可侵犯，我覺得這非常好。這種內部審計制度對內部人員違規(guī)是很大的震懾，由于獎懲嚴格，所以企業(yè)管理執(zhí)行力非常強。很多人說企業(yè)管理像軍隊一樣，就是令行禁止。時間關系我就簡單從四個方面講講萬達如何創(chuàng)新企業(yè)管理，企業(yè)管理是大課，要講起來可能講8小時，今天就先講這些，下面還有三四十分鐘的時間，歡迎大家提問交流。萬達從未離開過足球

提問：昨天我們看了足協(xié)杯半決賽，我想問您，您是否有意再進入到中國的足球領域？因為我感覺到現(xiàn)在恒大在中國很孤單，不管您的答案是參與或不想?yún)⑴c，我想問一下為什么？

王健林：用一句歌詞來講就是從來沒有離開過，不需要進去。雖然我沒有搞這個，但是我一直在支持中國足球，現(xiàn)在每年出資2億支持中國足球，大家看中超冠名，我每年給他幾千萬冠名。我也特別抓青少年足球，很多默默無聞，每年舉辦4個青少年比賽，只要打進這個級別的前8名就給50萬、100萬獎金。另外，每年送30個小孩出國訓練，一個小孩平均8萬多歐元。所以如果有可能，我是可以更多地支持中國足球的，但是搞不搞俱樂部那再說，如果再過幾年大家確實覺得恒大太孤單了，不排除陪他一起。

提問：我們看到萬科的王石先生去珠峰，萬達在您領導下高速快速發(fā)展，如果您離開萬達一段時間，1到2年，您的企業(yè)也能像現(xiàn)在一樣高速發(fā)展嗎？

王健林：這個不好說，我不敢肯定。這5年來其實我已經(jīng)不兼任CEO，也不管具體事務，具體財務、定項、銷售我都不參加，我現(xiàn)在是做文化創(chuàng)新，我們下面有一個文化旅游規(guī)劃院，我是每周兩次跟他們參加一些創(chuàng)意方面的會議，我們做文化旅游方面完全全新的東西，我不希望美國文化侵略我們，所以在這方面牽扯的精力非常大。我給我自己定的目標，到2020年我們資產(chǎn)達到1萬億，收入1千億美金，我可能就正式退了。但是，企業(yè)家對企業(yè)的作用，我覺得不管是在企業(yè)也好，不在企業(yè)也好，這個關系不是絕對的，企業(yè)家對企業(yè)產(chǎn)生的作用是沒有標準答案的。

提問：我工作8年時間，參與了5個工廠的規(guī)劃和實施，所以剛才王老師您講到土建項目的管理要素，我有很多感同身受的地方，我們都知道，土建工程的管理有三個支柱，一個是時間進度、一個是項目審價，另一個是項目預算，通常這三個要素是互相沖突的，為了保障時間進度就往往犧牲項目成本的控制，甚至要犧牲項目質量的控制，萬達集團在面臨這三個要素沖突的時候，剛才您講到廣州的萬達廣場這個項目，工期那么緊張，萬達集團是如何處理好這三個要素之間的平衡關系的？

王健林：我們原則上所有的成本是有規(guī)定的，每個項目簽的目標責任以后成本絕對不能超。因為房地產(chǎn)形勢好，賣12億，是不是可以多花5千萬成本，不可以。我們只計算稅收成本，不可以計算其他成本，就是防止你多賣2億再隨便多花。所以成本核定以后成本不能超，成本是萬達第一原則，我們這十幾年下來，幾百個項目，幾乎沒有超成本這一說法。

未來最擔憂接班問題和國際化風險

提問：我在網(wǎng)上看到，不知道是不是您說的，叫膽子大，走遍天下是萬達。你一路高歌猛進，我想知道未來你最擔憂什么事情？

王健林：這個話不準確，我根本就沒有說。我講過創(chuàng)業(yè)當中碰到有些事情要敢于求人，敢于下問，不要臉皮那么薄，沒什么絕對丟臉的，臉皮厚一點。我講的膽子大，是指創(chuàng)新。守規(guī)矩就是膽子小，為什么強調守規(guī)矩，萬達在全國100個城市投資，我們心里敞亮，因為我們堅守自己的底線，不受賄，守規(guī)矩，創(chuàng)新模式，我們萬達干得好，我們不存在跟你搞什么亂七八糟的，靠這個核心競爭能力，所以這個就是守規(guī)矩，反過來膽子要小，保護自己最好的方法是靠自己。

第二個，以后最擔心的問題我現(xiàn)在說兩方面，一個是就是將來考慮接班人，究竟誰來接班，現(xiàn)在我有孩子，他在自己創(chuàng)業(yè)，公司還有梯隊的30、40歲一批總裁、副總裁，大家都在看，我給自己定2020年，幾十萬員工，肯定要本著企業(yè)安全角度出發(fā)，現(xiàn)在都是雙制度，但是也發(fā)現(xiàn)問題，競爭、互相不服氣的也有，將來選誰這個是比較麻煩的，可能這個是比較擔心的問題。再一個就是國際化風險，怎么把握好，國際化背景，我們目前走出這四個項目都是很成功的，比較將來做1千億美元，其中有20%、30%來自海外收入還保證賺錢，這是我特別糾結的事情，我們給自己定位就是，我們企業(yè)文化四個層面，老實做事、精明做事，那個時候市場混亂，五六年前提出“國際萬達百年企業(yè)”，現(xiàn)在我們給自己定位就是成為世界跨國企業(yè)。

提問：您怎么看下一步后續(xù)的市場的發(fā)展？特別是三中全會以后您怎么解讀呢？ 王健林：房地產(chǎn)現(xiàn)在我個人覺得10年左右應該問題不大，但是我曾經(jīng)在4年前說我一句話，我最擔心房地產(chǎn)出現(xiàn)系統(tǒng)性風險，房地產(chǎn)肯定有泡沫，而且泡沫在累積，就是看制度，這一次全會，包括上一次研究房地產(chǎn)學習的時候，提出房地產(chǎn)調控是非常好的，市場歸市場，保障歸保障，市場歸市場以后。但如何保證土地財政不再擴大，逐漸用新的財政收入，這就是靠智慧了，中央應該是比我更清晰看到這一點，房地產(chǎn)有泡沫、風險，但是一下子捏破，風險同樣大。最好的辦法是房地產(chǎn)這幾年穩(wěn)定發(fā)展，出一些措施適當發(fā)展，使這個泡沫不要過大，如果再無序增加今后就麻煩了。和馬云打賭原本只是玩笑不必較真

提問：剛才您講了大概都是講到企業(yè)管理的嚴格，我想了解一下，我覺得萬達這幾年的發(fā)展跟它的商業(yè)模式創(chuàng)新是密不可分的，創(chuàng)新怎么樣保證，你作為董事長怎么保證創(chuàng)新人才，在這么嚴格的這種管理上能有創(chuàng)新人才的生存和發(fā)揮能力的地方嗎？第二個我想問一下，1年前和馬云打賭，今年您更有信心還是更沒有信心？

王健林：我首先講，創(chuàng)新我們是完全信息化的，創(chuàng)新我們會給比較高的預算成本，比如文化項目創(chuàng)新，所以我們是允許自由發(fā)揮的，而且我們文旅規(guī)劃院300多人，超過一半是外籍人員，比如說迪斯尼的國際副總裁，有的是世界上頂尖的大師，拿過好幾次奧斯卡獎。還有比如秀場，我們做一臺全世界最創(chuàng)新的舞臺節(jié)目，作為一個產(chǎn)業(yè)在做，明年第一個開演，這種創(chuàng)新是允許他自由發(fā)揮的，但是在發(fā)揮當中，真的往圖上落的時候，我們會嚴格來分析，比方我們跟設計師一起分ABC三個版本，比如一個外立面花好幾億我覺得太浪費了，好看但是沒有實用功能，最好減掉70%成本，效果還差不多。所以在公司我鼓勵創(chuàng)新。

第二個關于和馬云打賭，本身就是玩笑，我不知道有沒有講過，當時節(jié)目安排馬云是第五段，上臺之前說前面四段太悶了，你倆斗一斗，我說好演一演，就隨便打個賭，這個玩笑現(xiàn)在很多人把它當真了，其實我覺得不必把它當真，真就是對現(xiàn)在網(wǎng)絡的商業(yè)模式大家有一定的分歧而已，我認為所有的企業(yè)將來必須網(wǎng)絡化，電商化這是毫無疑問的，但并不意味著網(wǎng)絡化可以替代所有的企業(yè)，只是這個方面有一定分歧，賭不賭無所謂，我和他關系這么好，不行就當我給他或者他給我（一億），無所謂了。房地產(chǎn)崩盤論純屬聳人聽聞

提問：對于三中全會國有企業(yè)改革的方向和思路，能不能站在您的角度來談一談對后續(xù)如何推進國有企業(yè)的深化改革，關鍵的切入點您是怎么看的？

王健林：你看三中全會一結束，最近一周之內就有三家央企的領導人找我跟我談。全會公報中特別提出一句鼓勵和支持混合所有制，就是來解決當前龐大的國有企業(yè)的機制和管理問題，比較好的辦法是股份化。我相信國有企業(yè)改革下一步的真正方向，除了少數(shù)國企、軍工等等，絕大部分走混合所有制的模式，這也是經(jīng)過反復研究的，但是我覺得總體趨勢，應該是民營企業(yè)越做越大。大家還有一些不太清楚，以為這些年真的國進民退，真實情況不是這樣，2008到2012年這5年民營企業(yè)增長比例大大超過國有企業(yè)，2007年民營經(jīng)濟占比比重不到50%，2012年大概占55%到57%了，新增投資這一塊，2012年全國固定資產(chǎn)新增投資60%多是來自民營企業(yè)的，這些年盡管國有企業(yè)扶持投資增加，但是實際上民營企業(yè)的增加還是要快一點，所以我估計今后10年下來，民營經(jīng)濟會進一步增加。央企一把手好幾個人跟我談這個事，接下來我想在2014年會看到若干民營企業(yè)入股國營企業(yè)的事情發(fā)生。

提問：9月份國家發(fā)改委的顧問在清華大學上說，在3到5年整個房地產(chǎn)將會崩盤，而且他說最長時間是5年，目前崩盤和將要崩盤有100個城市的地產(chǎn)，對此您有什么看法？另外大連萬達集團在未來的產(chǎn)業(yè)轉型上會有什么思考？

王健林：這個我覺得是完全是聳人聽聞，是為了吸引眼球。學者最重要是做研究，提出論點以后應該有論據(jù)來支持，就是說要崩盤，也應該有若干數(shù)據(jù)來支持論點，但現(xiàn)在很多學者不是這樣，為了吸引眼球，一說5年崩盤，大家說這誰說的就出名了，這個完全是聳人聽聞。房地產(chǎn)我覺得我的看法是，在這一屆絕對不會崩盤，這一屆黨政領導都是基層上來的，都了解現(xiàn)在地方財政，土地財政需要逐步改革過程，他們有這個智慧，肯定是不會崩盤，說崩盤完全是沒有論據(jù)支持的。

關于萬達下一步轉型，就是向文化轉型。萬達第一次轉型是1993年跨區(qū)域轉型，2000年開始向不動產(chǎn)轉型，現(xiàn)在是全球第二大不動產(chǎn)企業(yè)，明年我們會成為全球第一，可以證明成功了。6年前我們研究向文化領域轉型，我給自己提出我們2020年不動產(chǎn)收入一定要占比60%以下，希望那個時候主業(yè)是文化產(chǎn)業(yè)，或者說不動產(chǎn)占比要降低，我希望將來轉型以文化為主的這么一個企業(yè)。員工向心力來自好的企業(yè)文化

提問：您描述一下萬達院線和萬達地產(chǎn)的關系和未來的走勢？

王健林：萬達院線大概65%的店是租賃萬達商業(yè)地產(chǎn)，租金都是統(tǒng)一標準，沒有任何優(yōu)惠，我歷來提倡，我們自己院線租我們自己店，和外面租完全一個價，一定要完全市場化，而且實踐來看，我們院線是全國最高的，因為收入好。院線是拿收入分成，我們每塊屏幕的平均收入是行業(yè)的2倍，每塊屏幕的利潤是行業(yè)平均的3倍，所以我們實際上利潤是最高的，大概是這么個關系。

提問：王總，我們有一個很精采的萬達，今天又看到了一個更加精采的王總，在這樣一個企業(yè)里面的職工我們有幾萬？我想萬達是一個團結緊張的職工隊伍，聽您的介紹，我們在嚴肅緊張方面我覺得肯定了，萬達怎么樣讓職工隊伍既團結又活潑呢？向心力在哪？ 王健林：確實這個公司跟我個人從軍17年有關系，公司可能嚴肅緊張有余，我們企業(yè)文化有一個十個億的工程，比方說每年出一本故事集、社會報告，每年搞一次職工運動會，每年一次年會，每年一次演講比賽，怎么調動大家的演講積極性呢？我每年推薦大家讀一本書，怎么引導大家讀呢？每人寫一篇筆記，100字以上，我們一起寫，怎么再鼓勵大家呢？搞演講比賽，凡是參加演講比賽的，拿獎，三等獎、二等獎、一等獎很多人拿獎，最后到總部演講這些人，演講稿出一本書，把演講人的頭像放在上面，印成一本書，發(fā)給全集團所有員工，他覺得很驕傲，我上書了。比方我們公司規(guī)定，每年每個公司必須組織5次以上，不少于5次以上的集體活動，你可以去海邊等等，希望大家在工作的時候不要老死不相往來，我們每年年會當中有會演，每個公司推薦節(jié)目，我們一把手、總經(jīng)理以上可以參加，第二個優(yōu)秀員工可以來參加，而且我們自己酒店多，可以在萬達任何酒店，任選地點免費2人入住3晚，你可以帶你親人和父母，兩個人報往返機票，成為優(yōu)秀員工。第三種是演員可以來，所以現(xiàn)在大家頻頻練節(jié)目，每年到八九月份各個公司開始了，還有一條規(guī)定，禁止用外援。還有很多各種活動，我們也是希望企業(yè)文化調動大家積極性，當然規(guī)定比較嚴格的公司是不是做到真正大家能愉快尚無定論，但我相信總體還是，員工是不是愉快并不在于活動多不多，關鍵是公司風氣正不正，有沒有人際關系簡單化，公司有沒有黨派，有沒有分派，是不是這些是最重要的，再一個事業(yè)平臺能不能提升等等。