第一篇：三星經(jīng)營管理戰(zhàn)略案例分析論文

三星的經(jīng)營管理戰(zhàn)略

摘要：三星在自己的發(fā)展中，一直將世界一流的標(biāo)桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對象。

質(zhì)量是三星的生命，三星視殘次品為摧殘組織生命的“癌癥”。

三星人要有速度制勝的意識，要做到力爭第一、決策適時(shí)、行動快速、經(jīng)常溝通。三星“新經(jīng)營”戰(zhàn)略能成功實(shí)施，在很大程度上就是李健熙力排眾議發(fā)展半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，從而為“新經(jīng)營”戰(zhàn)略實(shí)施提供充分經(jīng)驗(yàn)和技能的結(jié)果。

當(dāng)三星手機(jī)要超越摩托羅拉時(shí)，李健熙就下達(dá)了這樣的指示：“無論花多少錢、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托羅拉手機(jī)品質(zhì)的產(chǎn)品就行。”在這種寬松環(huán)境下，三星Anycall手機(jī)誕生了，不久，它超過了摩托羅拉。

三星必須把資源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的領(lǐng)域，賣掉或者徹底取消缺乏國際競爭力的業(yè)務(wù)。同時(shí)，必須在保證一定利益的前提下，以當(dāng)前相對穩(wěn)定和長期的業(yè)務(wù)支持高速成長的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)預(yù)備經(jīng)營。

三星上上下下都流傳著這樣的觀點(diǎn)，即“優(yōu)秀人才一人就能夠養(yǎng)活十萬人”，“十個(gè)一級圍棋選手聯(lián)合起來也不能戰(zhàn)勝一個(gè)圍棋一段選手”。三星這種“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一個(gè)重要的企業(yè)文化。

關(guān)鍵詞：三星 “新經(jīng)營” 品牌 戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā) 人才 技術(shù)

三星電子(Samsung Electronics)作為大韓民國電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，是韓國規(guī)模最大的企業(yè)，同時(shí)也是三星集團(tuán)子公司中規(guī)模最大且在國際市場處于領(lǐng)先地位的企業(yè)。該公司在全世界共65個(gè)國家擁有生產(chǎn)和銷售法人網(wǎng)絡(luò)，員工數(shù)多達(dá)157,000人，2009年超越惠普（HP）躍升為世界最大的IT企業(yè)，其中LCD TV、LED TV和半導(dǎo)體等產(chǎn)品的銷售額均在世界上高居榜首。

20世紀(jì)80年代末之前的三星，與今天的不少中國企業(yè)非常相似，經(jīng)營著低利潤、低價(jià)格產(chǎn)品，除了本土市場，除了價(jià)格就沒有多少競爭能力。然而，今天的三星，已經(jīng)是全球名列前茅的品牌企業(yè)。2007年，它的營收首次超越1000億美元，達(dá)到1034億，名列全球IT類企業(yè)第三。它在手機(jī)市場超過摩托羅拉，排名僅次于諾基亞，位列第二；在液晶電視市場占有率第一，在等離子電視（PDP）

市場份額僅次于LG；在半導(dǎo)體芯片市場上也是位居前三。

三星的董事長李健熙信奉第一主義，因此，三星在自己的發(fā)展中，一直將世界一流的標(biāo)桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對象。

三星在世界一流的企業(yè)中做了些調(diào)查，將三星應(yīng)當(dāng)向這些世界一流的企業(yè)學(xué)習(xí)什么，做了歸類。

1.向SONY學(xué)習(xí)經(jīng)營哲學(xué)。要成為世界最好的企業(yè)，就得先成為世界的先驅(qū)，SONY以其最新的技術(shù)創(chuàng)造力稱霸國際市場。

2.向Nordstrom百貨公司學(xué)習(xí)顧客服務(wù)。Nordstrom總公司位于美國西雅圖。從1975年開始進(jìn)軍百貨業(yè)，現(xiàn)今在美國國內(nèi)擁有77家百貨公司、122個(gè)賣場。2000年的銷售額達(dá)59.9億美元。Nordstrom以絕不向顧客說“NO”而聞名。

3.向惠普學(xué)習(xí)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。美國惠普是三星學(xué)習(xí)生產(chǎn)作業(yè)管理的對象，惠普之所以能夠成為世界級企業(yè)的原因之一，就是憑借著其優(yōu)異的生產(chǎn)作業(yè)管理系統(tǒng)?；萜盏纳a(chǎn)作業(yè)管理系統(tǒng)又被稱為“產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理”(PDM:product data management)。PDM系統(tǒng)指的是開發(fā)新產(chǎn)品或修正現(xiàn)有產(chǎn)品時(shí)，一套專責(zé)管理組織內(nèi)所有相關(guān)情報(bào)信息的系統(tǒng)。從產(chǎn)品零件的所有信息，到產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、文件、CAD檔案、許可文件等，與產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)工程的所有信息，以及管理這些信息的情報(bào)信息等，都包括在PDM的系統(tǒng)當(dāng)中。PDM是保存產(chǎn)品信息情報(bào)的安全儲存所。在產(chǎn)品開發(fā)過程中，紀(jì)錄并追蹤產(chǎn)品相關(guān)信息的搜尋過程。在處理過程中，負(fù)責(zé)控制、傳遞與監(jiān)控信息間流向的信息管理，以及對上述過程所搜集到的所有信息情報(bào)進(jìn)行管理。

4.向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)行動標(biāo)準(zhǔn)手冊。最先創(chuàng)造這種行動標(biāo)準(zhǔn)手冊的是麥當(dāng)勞(McDonald’s)，麥當(dāng)勞雖然在全世界120個(gè)國家，擁有多達(dá)29000家連鎖店，但是各連鎖店的口味幾乎完全相同。因?yàn)辂湲?dāng)勞已經(jīng)針對這多達(dá)29000家連鎖店的口味、經(jīng)營方式、服務(wù)內(nèi)容等建立了一套標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程。為此，麥當(dāng)勞制作了600多頁的作業(yè)指導(dǎo)手冊，從設(shè)備、制造、衛(wèi)生、經(jīng)營，到打招呼的方法、說話的技巧、打掃的方式等都詳細(xì)地加以規(guī)定。

5.向The Limited和微軟學(xué)習(xí)營銷。營銷方面的標(biāo)桿學(xué)習(xí)對象是微軟以及美國的服飾店——The Limited。The Limited是世界最大的服裝零售企業(yè)，The Limited的顧客只要來過賣場一次，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就會將顧客服裝的尺寸、喜好的顏色、偏好的式樣等鍵入檔案。當(dāng)顧客下次再來時(shí)，就能直接提供最符合需求的商品服務(wù)。The Limited更進(jìn)一步的擴(kuò)充作業(yè)手冊的服務(wù)階段：在產(chǎn)品的測試制度、具備各種特色的企劃方向、節(jié)約產(chǎn)品的運(yùn)送時(shí)間、更有效率的物流體系等系統(tǒng)建立之后，開發(fā)出銷售與訂單幾乎可以同時(shí)完成的體系。之所以會有這

套系統(tǒng)的出現(xiàn)，主要是著眼于如何提供顧客更好的服務(wù)。這套完善服務(wù)系統(tǒng)的建置，為的就是讓顧客看了宣傳廣告，來到賣場之后，每次都能很輕易地購買到所需要的任何產(chǎn)品。

6．向3M學(xué)習(xí)商業(yè)哲學(xué)。“3M的商業(yè)哲學(xué)”成為后來3M新技術(shù)保持領(lǐng)先的動力來源。3M在1949年的最高領(lǐng)導(dǎo)者麥奈(Willian Mcnight)說：“不要苛責(zé)與批判從業(yè)人員的失誤。嚴(yán)厲苛責(zé)從業(yè)人員的失誤將會扼殺同仁的自發(fā)性。為了企業(yè)持續(xù)性的創(chuàng)新與發(fā)展，我們需要自動自發(fā)的人員?！苯Y(jié)果，直到今日，3M對于員工的失誤均能給予寬待，并且成為強(qiáng)調(diào)自發(fā)性的企業(yè)。對于努力想做得更好的員工，即便稍有疏失，公司也從不嚴(yán)苛地追究其責(zé)任。今天，李健熙董事長同樣也強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，只要員工試著做到更好、努力追求進(jìn)步，對于失誤方面的責(zé)任盡量不予追究。然而3M早在50年前就已經(jīng)訂下這個(gè)原則了。

1993年的一天，時(shí)任三星會長的李健熙與各分公司的社長在美國洛杉磯的一家美國商場考察。而他們看到的是：日本電器擺在商場中間，擦得干干凈凈，賣的是高價(jià)；而三星的產(chǎn)品則堆放在角落里，落滿灰塵，即便便宜也無人問津。他當(dāng)即從商場買回日本產(chǎn)品，回來和隨行一起拆開仔細(xì)研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：韓國產(chǎn)品體積大、零部件多；相比之下，日本產(chǎn)品體積小、零部件少、成本低，自然暢銷。

國際市場把三星產(chǎn)品視為二流貨，無疑給三星高層以強(qiáng)烈的刺激。身為會長的李健熙更是捫心自問：我們離21世紀(jì)只有7年的時(shí)間了！世紀(jì)之交將會使世界發(fā)生多少變革？走向21世紀(jì)的三星將如何立足于世界？他先后在美國洛杉磯、德國法蘭克福、英國倫敦、日本東京和大阪舉行集團(tuán)管理者會議，向他們灌輸危機(jī)意識。特別是當(dāng)年6月的法蘭克福會議，誕生了著名的法蘭克福宣言，其核心內(nèi)容就是強(qiáng)調(diào)“要勇于自我剖析，要有危機(jī)意識，企業(yè)的壽命不會永久”；“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要放眼世界，不要坐井觀天，安于現(xiàn)狀”?；谶@個(gè)宣言，三星制定了“新經(jīng)營”戰(zhàn)略。提出了“除了老婆和孩子之外其他都可以改變的” 的口號，進(jìn)行徹底變革。

“新經(jīng)營”基本思路是：

一、重質(zhì)經(jīng)營：

質(zhì)量是三星的生命，三星視殘次品為摧殘組織生命的“癌癥”。

三星的質(zhì)量目標(biāo)是擁有多項(xiàng)世界級的產(chǎn)品與服務(wù)。為達(dá)到這一目標(biāo)，三星必須致力于提高產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源質(zhì)量和經(jīng)營質(zhì)量。

①三星提高產(chǎn)品質(zhì)量的途徑：

堅(jiān)持顧客滿意導(dǎo)向，特別強(qiáng)調(diào)發(fā)揮顧客服務(wù)人員的重要性。

立足長遠(yuǎn)的產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)，以技術(shù)領(lǐng)先保障產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)注重發(fā)展獨(dú)特的三星設(shè)計(jì)。

倡導(dǎo)文化營銷，將那些對顧客有吸引力的企業(yè)文化與頗具魅力的設(shè)計(jì)融合在具體的產(chǎn)品與服務(wù)中，一起銷售給顧客。

②三星提高人力資源質(zhì)量的途徑：

在招聘環(huán)節(jié)：執(zhí)行公開、公平、公正的招聘制度，杜絕血緣、學(xué)緣、地緣和國籍的不當(dāng)影響，努力在全球范圍內(nèi)吸收富有智慧，勇于挑戰(zhàn)，開拓進(jìn)取的創(chuàng)新型人才。

在培訓(xùn)環(huán)節(jié)：為所有三星員工提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)機(jī)會，同時(shí)，突出創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)，努力開發(fā)員工的創(chuàng)新能力。

在薪酬環(huán)節(jié)：執(zhí)行以能力和業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的評價(jià)制度和薪酬制度，鼓勵(lì)員工自覺開發(fā)自身的潛能，改進(jìn)工作績效。

在員工配置、選拔、晉升環(huán)節(jié)：打破“年工序列制”的藩籬，肅清已不符合時(shí)代發(fā)展要求的，基于資歷的用人思想的影響，強(qiáng)調(diào)以能力為基礎(chǔ)對員工進(jìn)行選拔，以此激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感；打破傳統(tǒng)的“以官為本”的升遷體系，將職稱與職務(wù)相分離，構(gòu)建職務(wù)序列和職稱序列同時(shí)并存的多樣化職業(yè)生涯通道，為管理者提供以職務(wù)為基礎(chǔ)的升遷機(jī)會，為專家提供以專業(yè)為基礎(chǔ)的發(fā)展空間。

在日常管理環(huán)節(jié)：要求所有員工，尤其是管理人員學(xué)會與創(chuàng)新型人才共同工作，尊重其獨(dú)特個(gè)性，為其創(chuàng)新才能的發(fā)揮提供足夠的空間和舞臺；堅(jiān)決反對利用權(quán)力約束人才，磨滅他們的創(chuàng)新意識已創(chuàng)造能力。

特殊政策：大力開發(fā)居于前5%的A級人才，使其具備多樣化的專業(yè)技能，能夠承擔(dān)不同的工作，滿足公司多方面的用人需求。

③三星提高經(jīng)營質(zhì)量的途徑：

實(shí)施速度管理，同時(shí)努力優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)預(yù)備經(jīng)營；另外，珍惜商業(yè)機(jī)會、合理控制成本、爭取協(xié)同優(yōu)勢也是非常重要的。

三星人要有速度制勝的意識，要做到力爭第一、決策適時(shí)、行動快速、經(jīng)常溝通。優(yōu)化資源配置是三星提高經(jīng)營質(zhì)量的另一個(gè)重要手段。三星必須把資源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的領(lǐng)域，賣掉或者徹底取消缺乏國際競爭力的業(yè)務(wù)。同時(shí)，必須在保證一定利益的前提下，以當(dāng)前相對穩(wěn)定和長期的業(yè)務(wù)支持高速成長的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)預(yù)備經(jīng)營。

二、信息化、國際化、復(fù)合化：

①信息化：

在21世紀(jì)，企業(yè)的成敗在很大程度上取決于計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)的使用程度。所以三星

必須建立一流的信息系統(tǒng)，以加強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

②國際化：

國際化是創(chuàng)建世界超一流企業(yè)，實(shí)踐貢獻(xiàn)人類崇高使命的必由之路。三星堅(jiān)持本土化、最佳化、復(fù)合化的國際化策略。

③復(fù)合化：

復(fù)合化是21世紀(jì)市場競爭的核心。通過復(fù)合化，能夠提高組織的系統(tǒng)運(yùn)行效率，增強(qiáng)組織的競爭力，為顧客提供最優(yōu)的產(chǎn)品與服務(wù)。三星堅(jiān)決走復(fù)合化的道路，努力實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)選擇、產(chǎn)品計(jì)劃、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)，以致售后服務(wù)的多重組合，以此獲得在市場競爭的優(yōu)勢。

“新經(jīng)營”的實(shí)施平臺：

三星“新經(jīng)營”戰(zhàn)略能成功實(shí)施，在很大程度上就是李健熙力排眾議發(fā)展半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，從而為“新經(jīng)營”戰(zhàn)略實(shí)施提供充分經(jīng)驗(yàn)和技能的結(jié)果。

20世紀(jì)70年代后期，李健熙向父親三星集團(tuán)創(chuàng)始人李秉哲提議，要涉足半導(dǎo)體業(yè)務(wù)。但是，他的提議遭到上自韓國政府、下至韓國輿論的一致反對。然而，堅(jiān)持認(rèn)為三星未來在于半導(dǎo)體的李健熙，最后還是說服了父親，啟動了這個(gè)項(xiàng)目，20世紀(jì)90年代初期，他把這個(gè)業(yè)務(wù)做到全球第一。

半導(dǎo)體業(yè)務(wù)對三星的貢獻(xiàn)，不僅是業(yè)務(wù)量本身。不少三星人都意識到，如果沒有這項(xiàng)業(yè)務(wù)，就沒有三星后面的一切成功。

半導(dǎo)體業(yè)務(wù)是三星與國際接軌的開端。20世紀(jì)80～90年代的半導(dǎo)體市場，是一個(gè)全球化、數(shù)字化的市場，技術(shù)密集，市場變化快，投資巨大而風(fēng)險(xiǎn)極高。投身到這樣一個(gè)市場，就必須要具備先進(jìn)的技術(shù)、高效的管理、應(yīng)對變化的靈敏能力等。投身這個(gè)業(yè)務(wù)，讓三星學(xué)到了很多全球化、數(shù)字化的經(jīng)營之道。而這些方法，首先應(yīng)用于三星半導(dǎo)體事業(yè)部內(nèi)。在當(dāng)時(shí)封閉的三星集團(tuán)內(nèi)部，半導(dǎo)體事業(yè)部相當(dāng)于一個(gè)特立獨(dú)行的全球化組織，這里引入了全球先進(jìn)的經(jīng)營體系，以績效而不是資歷來管理員工，重視技術(shù)和人才，同時(shí)，置身于快速變化的市場，這里也充滿了危機(jī)意識和不斷提升的動力。

顯然，這里就是“新經(jīng)營”戰(zhàn)略的試驗(yàn)田。這里的經(jīng)驗(yàn)和模式，后來都被李健熙注入到“新經(jīng)營”戰(zhàn)略中。因此，當(dāng)這個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)過三星在亞洲金融危機(jī)中的快速實(shí)施后，使得三星有能力在隨后爆發(fā)的數(shù)字化時(shí)代中發(fā)力。此后，三星在半導(dǎo)體業(yè)務(wù)上的成功，被先后延續(xù)到平板電視和手機(jī)業(yè)務(wù)之中。

在主持半導(dǎo)體業(yè)務(wù)時(shí)，李健熙就堅(jiān)信，對核心技術(shù)的研發(fā)能力是成為一流企業(yè)的首要保

證，而且，他還認(rèn)為，只有獲得一流的研發(fā)人才，才能獲得那樣的研發(fā)能力。因此，在半導(dǎo)體研發(fā)中，他很早就引入了世界頂級科學(xué)家，并給予最好的待遇，讓他們心甘情愿為三星服務(wù)。

當(dāng)李健熙成為三星掌舵者后，他立刻在高層中推廣自己的人才觀念，改變他們以往對研發(fā)的急功近利意識，而且要求他們不惜一切代價(jià)招攬人才。這樣的要求已經(jīng)被列入到對三星高層的績效考核之中，比如，集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，每年都有一定指標(biāo)，要找到世界頂尖人才，而且，還要在這些人才身上盡量投資，讓他們在各個(gè)方面都感到滿意。

因此，進(jìn)入三星的研發(fā)人員，都能感到這里是名副其實(shí)的“工程師天堂”。他們可以不用承擔(dān)過大的壓力，而只需專心做事。比如，當(dāng)三星手機(jī)要超越摩托羅拉時(shí)，李健熙就下達(dá)了這樣的指示：“無論花多少錢、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托羅拉手機(jī)品質(zhì)的產(chǎn)品就行?！痹谶@種寬松環(huán)境下，三星Anycall手機(jī)誕生了，不久，它超過了摩托羅拉。

三星轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要內(nèi)容，就是要創(chuàng)造價(jià)值，提升產(chǎn)品技術(shù)和價(jià)值含量。顯然，如果沒有李健熙對研發(fā)能力的如此高標(biāo)準(zhǔn)要求，三星的轉(zhuǎn)型就不可能像現(xiàn)在這樣成功。

三星公司自創(chuàng)立至今，其產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略演變大致經(jīng)歷了“拷版戰(zhàn)略”、“模仿戰(zhàn)略”、“緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略”和“技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略”四個(gè)階段。

拷版戰(zhàn)略——在較短的時(shí)間內(nèi)，以較低的成本打入市場。

拷版戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品技術(shù)、設(shè)計(jì)和零部件完全依賴外界的供給，該企業(yè)就像另一家企業(yè)的一個(gè)生產(chǎn)車間，只是依樣畫葫蘆地進(jìn)行組裝而已。

模仿戰(zhàn)略——消化吸收外來技術(shù)，努力提升自身產(chǎn)品、市場和技術(shù)匹配的檔次。

模仿戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)所開發(fā)產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)雖然不是企業(yè)自己創(chuàng)造發(fā)明，但企業(yè)通過種種途徑已經(jīng)掌握了這種產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)，能夠在模仿產(chǎn)品的行業(yè)主導(dǎo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和零部件設(shè)計(jì)作出改進(jìn)或一定程度的創(chuàng)新，使自己的產(chǎn)品與其他企業(yè)的同類產(chǎn)品有所不同，更適合某些特定市場的需要。

緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略——用先進(jìn)技術(shù)開發(fā)處在生命周期導(dǎo)入階段的新產(chǎn)品，占取中高端市場。

經(jīng)過多年積極進(jìn)取的技術(shù)學(xué)習(xí)、技術(shù)吸收和技術(shù)能力培育，在上世紀(jì)80年代末和90年代中，三星電子的技術(shù)開發(fā)能力和所開發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)水平與世界先進(jìn)公司的差距已大幅度縮小，在某些領(lǐng)域已接近或趕上世界先進(jìn)公司。

技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略——引領(lǐng)尖端技術(shù)，占據(jù)高端市場

三星電子其品牌競爭力迅速提升背后的原因其實(shí)得益于管理上的一些獨(dú)特之道，尤其是

三星的人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理，從人才的吸納、培訓(xùn)，到激勵(lì)，無不滲透著三星“人才第一，”的理念。而這一點(diǎn)，正是三星成功的關(guān)鍵。

不拘一格攬人才

三星上上下下都流傳著這樣的觀點(diǎn)，即“優(yōu)秀人才一人就能夠養(yǎng)活十萬人”，“十個(gè)一級圍棋選手聯(lián)合起來也不能戰(zhàn)勝一個(gè)圍棋一段選手”。

放權(quán)+制度約束

一個(gè)新入公司的職員，他要接受非常系統(tǒng)的教育直至他成長為三星內(nèi)部的專家或者是中層干部甚至是最高領(lǐng)導(dǎo)層。三星對每一個(gè)職員都有非常系統(tǒng)的教育計(jì)劃。員工在擔(dān)任相應(yīng)的職務(wù)期間，三星的高層會把所有工作的管理權(quán)限大膽地下放到每一個(gè)人的手中，但在放權(quán)的同時(shí)有會有一套規(guī)范的制度體系作為規(guī)范制約，這種非常大膽的權(quán)利下放，同時(shí)規(guī)范制度的約束，這樣一松一緊正是三星人才培養(yǎng)成功的重要要素。

賞罰分明的考核系統(tǒng)

按照能力給予“待遇”是三星電子的一貫做法。三星集團(tuán)子公司首席執(zhí)行官的年薪中基本工資所占比重只有25%，其余75%是按照股價(jià)上升率和效益性指標(biāo)EVA（經(jīng)濟(jì)性附加值），對照目標(biāo)的成果率等每年做出不同的決定。

入社教育培養(yǎng)忠誠

把送禮和違規(guī)者拒之門外

三星集團(tuán)李健熙會長常常強(qiáng)調(diào)，“不正之風(fēng)是癌癥，是傳染病。只要存在不正之風(fēng)，會社終究就會垮臺?！币虼?，和三星談業(yè)務(wù)時(shí)，絕對不允許送禮、請客等不正行為。在三星，經(jīng)營診斷部門在必要時(shí)連各部門海外法人也要進(jìn)行一連幾個(gè)月的審計(jì)，找出違法行為。如果發(fā)現(xiàn)牽涉到違法活動是事實(shí)，就當(dāng)場宣布辭退。

長期的艱苦探索與扎實(shí)積淀，造就了三星人的優(yōu)秀品質(zhì)，也鑄就了三星事業(yè)的輝煌。歷經(jīng)風(fēng)風(fēng)雨雨七十余載，三星集團(tuán)從一個(gè)韓國本土的小公司一步步成長為世界級的知名企業(yè)。勇于創(chuàng)新，主動學(xué)習(xí)，不斷開拓進(jìn)取，時(shí)刻保持危機(jī)意識，始終以人才和技術(shù)為核心，是三星前進(jìn)道路上永恒的主旋律。

第二篇：三星的經(jīng)營管理戰(zhàn)略

三星的經(jīng)營管理戰(zhàn)略

摘要：三星在自己的發(fā)展中，一直將世界一流的標(biāo)桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對象。質(zhì)量是三星的生命，三星視殘次品為摧殘組織生命的“癌癥”。三星人要有速度制勝的意識，要做到力爭第一、決策適時(shí)、行動快速、經(jīng)常溝通。三星“新經(jīng)營”戰(zhàn)略能成功實(shí)施，在很大程度上就是李健熙力排眾議發(fā)展半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，從而為“新經(jīng)營”戰(zhàn)略實(shí)施提供充分經(jīng)驗(yàn)和技能的結(jié)果。當(dāng)三星手機(jī)要超越摩托羅拉時(shí)，李健熙就下達(dá)了這樣的指示：“無論花多少錢、用什 么手段和方法，只要能研制出具有摩托羅拉手機(jī)品質(zhì)的產(chǎn)品就行?！痹谶@種寬松環(huán)境下，三星Anycall手機(jī)誕生了，不久，它超過了摩托羅拉。三星必須把資源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的領(lǐng)域，賣掉或者徹底 取消缺乏國際競爭力的業(yè)務(wù)。同時(shí)，必須在保證一定利益的前提下，以當(dāng)前相對穩(wěn)定和長期的業(yè)務(wù)支持高速成長的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)預(yù)備經(jīng)營。三星上上下下都流傳著這樣的觀點(diǎn)，即“優(yōu)秀人才一人就能夠養(yǎng)活十萬人”，“十個(gè)一 級圍棋選手聯(lián)合起來也不能戰(zhàn)勝一個(gè)圍棋一段選手”。三星這種“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一個(gè)重要的企業(yè)文化。關(guān)鍵詞：三星 “新經(jīng)營” 品牌 戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā) 人才 技術(shù)三星電子(Samsung Electronics)作為大韓民國電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，是韓國規(guī)模最大的企業(yè)，同時(shí)也是三星集團(tuán)子公司中規(guī)模最大且在國際市場處于領(lǐng)先地位的企業(yè)。該公司在全世界共65個(gè)國家擁有生產(chǎn)和銷售法人網(wǎng)絡(luò)，員工數(shù)多達(dá)157,000人，2009年超越惠普（HP）躍升為世界最大的IT企業(yè)，其中LCD TV、LED TV和半導(dǎo)體等產(chǎn)品的銷售額均在世界上高居榜首。20世紀(jì)80年代末之前的三星，與今天的不少中國企業(yè)非常相似，經(jīng)營著低利潤、低價(jià)格產(chǎn)品，除了本土市場，除了價(jià)格就沒有多少競爭能力。然而，今天的三星，已經(jīng)是全球名列前茅的品牌企業(yè)。2007年，它的營收首次超越1000億美元，達(dá)到1034億，名列全球IT類企業(yè)第三。它在手機(jī)市場超過摩托羅拉，排名僅次于諾基亞，位列第二；在液晶電視市場占有率第一，在等離子電視（PDP）市場份額僅次于LG；在半導(dǎo)體芯片市場上也是位居前三。三星的董事長李健熙信奉第一主義，因此，三星在自己的發(fā)展中，一直將世界一流的標(biāo)桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對象。

三星在世界一流的企業(yè)中做了些調(diào)查，將三星應(yīng)當(dāng)向這些世界一流的企業(yè)學(xué)習(xí)什么，做了歸類。1.向SONY學(xué)習(xí)經(jīng)營哲學(xué)。要成為世界最好的企業(yè)，就得先成為世界的先驅(qū)，SONY以其最新的技術(shù)創(chuàng)造力稱霸國際市場。2.向Nordstrom百貨公司學(xué)習(xí)顧客服務(wù)。Nordstrom總公司位于美國西雅圖。從1975年開始進(jìn)軍百貨業(yè)，現(xiàn)今在美國國內(nèi)擁有77家百貨公司、122個(gè)賣場。2000年的銷售額達(dá)59.9億美元。Nordstrom以絕不向顧客說“NO”而聞名。3.向惠普學(xué)習(xí)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。美國惠普是三星學(xué)習(xí)生產(chǎn)作業(yè)管理的對象，惠普之所以能夠成為世界級企業(yè)的原因之一，就是憑借著其優(yōu)異的生產(chǎn)作業(yè)管理系統(tǒng)。惠普的生產(chǎn)作業(yè)管理系統(tǒng)又被稱為“產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理”(PDM:product data management)。PDM系統(tǒng)指的是開發(fā)新產(chǎn)品或修正現(xiàn)有產(chǎn)品時(shí)，一套專責(zé)管理組織內(nèi)所有相關(guān)情報(bào)信息的系統(tǒng)。從產(chǎn)品零件的所有信息，到產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、文件、CAD檔案、許可文件等，與產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)工程的所有信息，以及管理這些信息的情報(bào)信息等，都包括在PDM的系統(tǒng)當(dāng)中。PDM是保存產(chǎn)品信息情報(bào)的安全儲存所。在產(chǎn)品開發(fā)過程中，紀(jì)錄并追蹤產(chǎn)品相關(guān)信息的搜尋過程。在處理過程中，負(fù)責(zé)控制、傳遞與監(jiān)控信息間流向的信息管理，以及對上述過程所搜集到的所有信息情報(bào)進(jìn)行管理。4.向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)行動標(biāo)準(zhǔn)手冊。最先創(chuàng)造這種行動標(biāo)準(zhǔn)手冊的是麥當(dāng)勞(McDonald’s)，麥當(dāng)勞雖然在全世界120個(gè)國家，擁有多達(dá)29000家連鎖店，但是各連鎖店的口味幾乎完全相同。因?yàn)辂湲?dāng)勞已經(jīng)針對這多達(dá)29000家連鎖店的口味、經(jīng)營方式、服務(wù)內(nèi)容等建立了一套標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程。為此，麥當(dāng)勞制作了600多頁的作業(yè)指導(dǎo)手冊，從設(shè)備、制造、衛(wèi)生、經(jīng)營，到打招呼的方法、說話的技巧、打掃的方式等都詳細(xì)地加以規(guī)定。

5.向The Limited和微軟學(xué)習(xí)營銷。營銷方面的標(biāo)桿學(xué)習(xí)對象是微軟以及美國的服飾店——

The Limited。The Limited是世界最大的服裝零售企業(yè)，The Limited的顧客只要來過賣場一次，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就會將顧客服裝的尺寸、喜好的顏色、偏好的式樣等鍵入檔案。當(dāng)顧客下次再來時(shí)，就能直接提供最符合需求的商品服務(wù)。The Limited更進(jìn)一步的擴(kuò)充作業(yè)手冊的服務(wù)階段：在產(chǎn)品的測試制度、具備各種特色的企劃方向、節(jié)約產(chǎn)品的運(yùn)送時(shí)間、更有效率的物流體系等系統(tǒng)建立之后，開發(fā)出銷售與訂單幾乎可以同時(shí)完成的體系。之所以會有這 必須建立一流的信息系統(tǒng)，以加強(qiáng)企業(yè)的競爭力。②國際化：國際化是創(chuàng)建世界超一流企業(yè)，實(shí)踐貢獻(xiàn)人類崇高使命的必由之路。三星堅(jiān)持本土化、最佳化、復(fù)合化的國際化策略。③復(fù)合化：復(fù)合化是21世紀(jì)市場競爭的核心。通過復(fù)合化，能夠提高組織的系統(tǒng)運(yùn)行效率，增強(qiáng)組織的競爭力，為顧客提供最優(yōu)的產(chǎn)品與服務(wù)。三星堅(jiān)決走復(fù)合化的道路，努力實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)選擇、產(chǎn)品計(jì)劃、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)，以致售后服務(wù)的多重組合，以此獲得在市場競爭的優(yōu)勢?！靶陆?jīng)營”的實(shí)施平臺：三星“新經(jīng)營”戰(zhàn)略能成功實(shí)施，在很大程度上就是李健熙力排眾議發(fā)展半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，從而為“新經(jīng)營”戰(zhàn)略實(shí)施提供充分經(jīng)驗(yàn)和技能的結(jié)果。20世紀(jì)70年代后期，李健熙向父親三星集團(tuán)創(chuàng)始人李秉哲提議，要涉足半導(dǎo)體業(yè)務(wù)。但是，他的提議遭到上自韓國政府、下至韓國輿論的一致反對。然而，堅(jiān)持認(rèn)為三星未來在于半導(dǎo)體的李健熙，最后還是說服了父親，啟動了這個(gè)項(xiàng)目，20世紀(jì)90年代初期，他把這個(gè)業(yè)務(wù)做到全球第一。半導(dǎo)體業(yè)務(wù)對三星的貢獻(xiàn)，不僅是業(yè)務(wù)量本身。不少三星人都意識到，如果沒有這項(xiàng)業(yè)務(wù)，就沒有三星后面的一切成功。半導(dǎo)體業(yè)務(wù)是三星與國際接軌的開端。20世紀(jì)80～90年代的半導(dǎo)體市場，是一個(gè)全球化、數(shù)字化的市場，技術(shù)密集，市場變化快，投資巨大而風(fēng)險(xiǎn)極高。投身到這樣一個(gè)市場，就必須要具備先進(jìn)的技術(shù)、高效的管理、應(yīng)對變化的靈敏能力等。投身這個(gè)業(yè)務(wù)，讓三星學(xué)到了很多全球化、數(shù)字化的經(jīng)營之道。而這些方法，首先應(yīng)用于三星半導(dǎo)體事業(yè)部內(nèi)。在當(dāng)時(shí)封閉的三星集團(tuán)內(nèi)部，半導(dǎo)體事業(yè)部相當(dāng)于一個(gè)特立獨(dú)行的全球化組織，這里引入了全球先進(jìn)的經(jīng)營體系，以績效而不是資歷來管理員工，重視技術(shù)和人才，同時(shí)，置身于快速變化的市場，這里也充滿了危機(jī)意識和不斷提升的動力。顯然，這里就是“新經(jīng)營”戰(zhàn)略的試驗(yàn)田。這里的經(jīng)驗(yàn)和模式，后來都被李健熙注入到“新經(jīng)營”戰(zhàn)略中。因此，當(dāng)這個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)過三星在亞洲金融危機(jī)中的快速實(shí)施后，使得三星有能力在隨后爆發(fā)的數(shù)字化時(shí)代中發(fā)力。此后，三星在半導(dǎo)體業(yè)務(wù)上的成功，被先后延續(xù)到平板電視和手機(jī)業(yè)務(wù)之中。在主持半導(dǎo)體業(yè)務(wù)時(shí)，李健熙就堅(jiān)信，對核心技術(shù)的研發(fā)能力是成為一流企業(yè)的首要保 證，而且，他還認(rèn)為，只有獲得一流的研發(fā)人才，才能獲得那樣的研發(fā)能力。因此，在半導(dǎo)體研發(fā)中，他很早就引入了世界頂級科學(xué)家，并給予最好的待遇，讓他們心甘情愿為三星服務(wù)。當(dāng)李健熙成為三星掌舵者后，他立刻在高層中推廣自己的人才觀念，改變他們以往對研發(fā)的急功近利意識，而且要求他們不惜一切代價(jià)招攬人才。這樣的要求已經(jīng)被列入到對三星高層的績效考核之中，比如，集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，每年都有一定指標(biāo)，要找到世界頂尖人才，而且，還要在這些人才身上盡量投資，讓他們在各個(gè)方面都感到滿意。因此，進(jìn)入三星的研發(fā)人員，都能感到這里是名副其實(shí)的“工程師天堂”。他們可以不用承擔(dān)過大的壓力，而只需專心做事。比如，當(dāng)三星手機(jī)要超越摩托羅拉時(shí)，李健熙就下達(dá)了這樣的指示：“無論花多少錢、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托羅拉手機(jī)品質(zhì)的產(chǎn)品就行?！痹谶@種寬松環(huán)境下，三星Anycall手機(jī)誕生了，不久，它超過了摩托羅拉。三星轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要內(nèi)容，就是要創(chuàng)造價(jià)值，提升產(chǎn)品技術(shù)和價(jià)值含量。顯然，如果沒有李健熙對研發(fā)能力的如此高標(biāo)準(zhǔn)要求，三星的轉(zhuǎn)型就不可能像現(xiàn)在這樣成功。三星公司自創(chuàng)立至今，其產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略演變大致經(jīng)歷了“拷版戰(zhàn)略”、“模仿戰(zhàn)略”、“緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略”和“技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略”四個(gè)階段。拷版戰(zhàn)略——在較短的時(shí)間內(nèi)，以較低的成本打入市場?？桨鎽?zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品技術(shù)、設(shè)計(jì)和零部件完全依賴外界的供給，該企業(yè)就像另一家企業(yè)的一個(gè)生產(chǎn)車間，只是依樣畫葫蘆地進(jìn)行組裝而已。模仿戰(zhàn)略——消化吸收外來技術(shù)，努力提升自身產(chǎn)品、市場和技術(shù)匹配的檔次。模

仿戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)所開發(fā)產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)雖然不是企業(yè)自己創(chuàng)造發(fā)明，但企業(yè)通過種種途徑已經(jīng)掌握了這種產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)，能夠在模仿產(chǎn)品的行業(yè)主導(dǎo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和零部件設(shè)計(jì)作出改進(jìn)或一定程度的創(chuàng)新，使自己的產(chǎn)品與其他企業(yè)的同類產(chǎn)品有所不同，更適合某些特定市場的需要。緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略——用先進(jìn)技術(shù)開發(fā)處在生命周期導(dǎo)入階段的新產(chǎn)品，占取中高端市場。經(jīng)過多年積極進(jìn)取的技術(shù)學(xué)習(xí)、技術(shù)吸收和技術(shù)能力培育，在上世紀(jì)80年代末和90年代中，三星電子的技術(shù)開發(fā)能力和所開發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)水平與世界先進(jìn)公司的差距已大幅度縮小，在某些領(lǐng)域已接近或趕上世界先進(jìn)公司。技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略——引領(lǐng)尖端技術(shù)，占據(jù)高端市場三星電子其品牌競爭力迅速提升背后的原因其實(shí)得益于管理上的一些獨(dú)特之道，尤其是 三星的人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理，從人才的吸納、培訓(xùn)，到激勵(lì)，無不滲透著三星“人才第一，”的理念。而這一點(diǎn)，正是三星成功的關(guān)鍵。不拘一格攬人才三星上上下下都流傳著這樣的觀點(diǎn)，即“優(yōu)秀人才一人就能夠養(yǎng)活十萬人”，“十個(gè)一級圍棋選手聯(lián)合起來也不能戰(zhàn)勝一個(gè)圍棋一段選手”。放權(quán)+制度約束一個(gè)新入公司的職員，他要接受非常系統(tǒng)的教育直至他成長為三星內(nèi)部的專家或者是中層干部甚至是最高領(lǐng)導(dǎo)層。三星對每一個(gè)職員都有非常系統(tǒng)的教育計(jì)劃。員工在擔(dān)任相應(yīng)的職務(wù)期間，三星的高層會把所有工作的管理權(quán)限大膽地下放到每一個(gè)人的手中，但在放權(quán)的同時(shí)有會有一套規(guī)范的制度體系作為規(guī)范制約，這種非常大膽的權(quán)利下放，同時(shí)規(guī)范制度的約束，這樣一松一緊正是三星人才培養(yǎng)成功的重要要素。賞罰分明的考核系統(tǒng)按照能力給予“待遇”是三星電子的一貫做法。三星集團(tuán)子公司首席執(zhí)行官的年薪中基本工資所占比重只有25%，其余75%是按照股價(jià)上升率和效益性指標(biāo)EVA（經(jīng)濟(jì)性附加值），對照目標(biāo)的成果率等每年做出不同的決定。入社教育培養(yǎng)忠誠 把送禮和違規(guī)者拒之門外三星集團(tuán)李健熙會長常常強(qiáng)調(diào)，“不正之風(fēng)是癌癥，是傳染病。只要存在不正之風(fēng)，會社終究就會垮臺?！币虼耍腿钦剺I(yè)務(wù)時(shí)，絕對不允許送禮、請客等不正行為。在三星，經(jīng)營診斷部門在必要時(shí)連各部門海外法人也要進(jìn)行一連幾個(gè)月的審計(jì)，找出違法行為。如果發(fā)現(xiàn)牽涉到違法活動是事實(shí)，就當(dāng)場宣布辭退。長期的艱苦探索與扎實(shí)積淀，造就了三星人的優(yōu)秀品質(zhì)，也鑄就了三星事業(yè)的輝煌。歷經(jīng)風(fēng)風(fēng)雨雨七十余載，三星集團(tuán)從一個(gè)韓國本土的小公司一步步成長為世界級的知名企業(yè)。勇于創(chuàng)新，主動學(xué)習(xí)，不斷開拓進(jìn)取，時(shí)刻保持危機(jī)意識，始終以人才和技術(shù)為核心，是三星前進(jìn)道路上永恒的主旋律。

第三篇：三星企業(yè)案例分析

三星企業(yè)案例分析

班級：x

姓名：x

聯(lián)系方式：x 學(xué)號：x

指導(dǎo)老師：劉雯雯

目錄

一、公司概況...................................................................................................................................1

1.1三星的初始.........................................................................................................................1 1.2三星的發(fā)展.........................................................................................................................1 1.3三星的現(xiàn)狀.........................................................................................................................1

1.3.1產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)..................................................................................................................1 1.3.2取得成就..................................................................................................................2

二、企業(yè)的管理...............................................................................................................................2

2.1.計(jì)劃——戰(zhàn)略.....................................................................................................................2

2.1.1人才戰(zhàn)略..................................................................................................................2 2.1.2拷版戰(zhàn)略..................................................................................................................2 2.1.3模仿戰(zhàn)略..................................................................................................................2 2.1.4緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略..............................................................................................22.1.5技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略........................................................................................................2 2..2組織——結(jié)構(gòu)....................................................................................................................3 2.3領(lǐng)導(dǎo).....................................................................................................................................3

2.3.1三星的人事管理原則..............................................................................................3 2.3.2三星的領(lǐng)導(dǎo)人..........................................................................................................3 2.4控制——質(zhì)量.....................................................................................................................3

三、案例分析...................................................................................................................................4

3.1成功案例.............................................................................................................................4

3.1.1星營銷策略——高層次的營銷手段......................................................................4 3.1.2成功的原因..............................................................................................................5 3.2失敗案例.............................................................................................................................5

3.2.1三星垂直整合的失敗..............................................................................................5 3.2.2失敗原因..................................................................................................................6

四、優(yōu)勢與劣勢...............................................................................................................................6

4.1企業(yè)優(yōu)勢.............................................................................................................................6 4.2企業(yè)劣勢.............................................................................................................................6

五、建議...........................................................................................................................................7

5.1可能存在的危機(jī).................................................................................................................7 5.2解決建議.............................................................................................................................7

摘要：企業(yè)管理制度(Management Systems）現(xiàn)代企業(yè)管理制度是對企業(yè)管理活動的制度安排，包括公司經(jīng)營目的和觀念，公司目標(biāo)與戰(zhàn)略，公司的管理組織以及各業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域活動的規(guī)定。三星這幾年后來者居上，于數(shù)十年間將電子行業(yè)領(lǐng)軍者逐一擊倒，并成為電子業(yè)巨人。韓國三星迅速崛起的因素有很多，既有商業(yè)環(huán)境中的戰(zhàn)略性應(yīng)用、超前的技術(shù)優(yōu)勢等。為研究三星管理制度，就此案例展開分析。關(guān)鍵詞：三星，管理，戰(zhàn)略，優(yōu)勢，劣勢。

正文：

一、公司概況

1.1三星的初始

三星集團(tuán)（全球知名綜合性企業(yè)）成立于1938年，創(chuàng)辦人為李秉喆，公司最初主要出口朝鮮南半島的魚干、蔬菜和水果，1950年代逐步擴(kuò)展為制糖、制藥、紡織等制造業(yè)，并確立為家族制企業(yè)。1969年成立三星電子。

1.2三星的發(fā)展

50年代——進(jìn)入制造業(yè)，金融業(yè)

60年代——進(jìn)入電子工業(yè)以及實(shí)現(xiàn)多種經(jīng)營

70年代——進(jìn)入重化學(xué)工業(yè)并實(shí)現(xiàn)電子業(yè)的垂直系列化 80年代——進(jìn)入高附加價(jià)值以及資本節(jié)約型產(chǎn)業(yè) 90年代——發(fā)表新經(jīng)營宣言，向一流企業(yè)躍進(jìn)

2000年代——確保世界競爭力，成長為世界超一流企業(yè)

1.3三星的現(xiàn)狀

1.3.1產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

電子，機(jī)械，化工，金融保險(xiǎn)，其他（貿(mào)易，服務(wù)等）

1.3.2取得成就

1.2004年集團(tuán)總銷售額在Fortune Global 500企業(yè)中排名12 2.2004年集團(tuán)純利潤在Fortune Top Performer企業(yè)中排名10 3.世界第一產(chǎn)品——21個(gè) 4.品牌價(jià)值世界第20位

5.世界上最受尊敬的企業(yè)第27位(總結(jié)自—《三星的歷史與現(xiàn)狀》)

二、企業(yè)的管理

管理的四項(xiàng)基本職能：計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制

2.1.計(jì)劃——戰(zhàn)略

計(jì)劃：定義目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，開發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動。

2.1.1人才戰(zhàn)略

三星集團(tuán)的超一流戰(zhàn)略成功的重要原因之一，是公司鮮明的人才策略。在李建熙的領(lǐng)導(dǎo)下，三星集團(tuán)制定了極為鮮明的具有激勵(lì)的人才戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的核心是公司到美國、日本、歐洲等國家和地區(qū)，重金請回了很多在著名大學(xué)、知名公司工作多年的韓國工程師和重要科技人才。在三星集團(tuán)，從海外招聘的具有博士學(xué)位的專家就有上千名。三星集團(tuán)當(dāng)前共有14.1萬員工，海外有5.4萬人，國內(nèi)有8.7萬人。其中從事R&D的科技人才就有37300人，包括3500名博士和4900名碩士。為三星電子騰飛起到重大貢獻(xiàn)的工程師很多都在國外學(xué)習(xí)工作多年，有著豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。三星集團(tuán)用高薪、高待遇、高獎金的管理方式激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新和變革，同時(shí)還重視用日本式的小組方式發(fā)展專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，通過組與組之間的溝通、了解、互動、競賽，不斷挖掘優(yōu)秀人才，培養(yǎng)骨干隊(duì)伍，儲備科技領(lǐng)域的核心力量。

2.1.2拷版戰(zhàn)略

拷版戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品技術(shù)、設(shè)計(jì)和零部件完全依賴外界的供給，該企業(yè)就像另一家企業(yè)的一個(gè)生產(chǎn)車間，只是依樣畫葫蘆地進(jìn)行組裝而已。

2.1.3模仿戰(zhàn)略

模仿戰(zhàn)略——消化吸收外來技術(shù)，努力提升自身產(chǎn)品、市場和技術(shù)匹配的檔次。

模仿戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)所開發(fā)產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)雖然不是企業(yè)自己創(chuàng)造發(fā)明，但企業(yè)通過種種途徑已經(jīng)掌握了這種產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)，能夠在模仿產(chǎn)品的行業(yè)主導(dǎo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和零部件設(shè)計(jì)作出改進(jìn)或一定程度的創(chuàng)新，使自己的產(chǎn)品與其他企業(yè)的同類產(chǎn)品有所不同，更適合某些特定市場的需要。

2.1.4緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略

緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略——用先進(jìn)技術(shù)開發(fā)處在生命周期導(dǎo)入階段的新產(chǎn)品，占取中高端市場。

經(jīng)過多年積極進(jìn)取的技術(shù)學(xué)習(xí)、技術(shù)吸收和技術(shù)能力培育，在上世紀(jì)80年代末和90年代中，三星電子的技術(shù)開發(fā)能力和所開發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)水平與世界先進(jìn)公司的差距已大幅度縮小，在某些領(lǐng)域已接近或趕上世界先進(jìn)公司。

2.1.5技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略

技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略——引領(lǐng)尖端技術(shù)，占據(jù)高端市場。

三星電子其品牌競爭力迅速提升背后的原因其實(shí)得益于管理上的一些獨(dú)特之道，尤其是三星的人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理，從人才的吸納、培訓(xùn)，到激勵(lì)，無不滲透著三星“人才第一，”的理念。而這一點(diǎn)，正是三星成功的關(guān)鍵。（摘自《三星企業(yè)管理案例》）

2..2組織——結(jié)構(gòu)

組織：決定需要做什么，怎么做，誰去做

目標(biāo)：為實(shí)現(xiàn)世界一流企業(yè)而奮斗 如何做：“新經(jīng)營”

2.3領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵(lì)所用的群體和個(gè)人，解決沖突。

2.3.1三星的人事管理原則

冷靜的判斷：以正確的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行冷靜的判斷。

公正的審查：消除一切地緣，血緣，學(xué)緣等因素，達(dá)到對人的公正認(rèn)識。慎重的決定：為防止可能發(fā)生的失誤，在作為決定之前要深思熟慮。

2.3.2三星的領(lǐng)導(dǎo)人

李秉喆：三星創(chuàng)始人，被韓國同行譽(yù)為“創(chuàng)業(yè)之神”

我終生用80%的精神去挖掘和招攬人才，造就和教導(dǎo)人才。社會賦予“三星人才寶庫”之美譽(yù)我覺得無尚光彩和自滿。

李健熙：三星前任董事長，將三星從低質(zhì)量大規(guī)模生產(chǎn)商，改造為亞洲最有價(jià)值的科技企業(yè)。

為了尊敬個(gè)性與創(chuàng)意，造就出國度與社會須要的人才，并保障他們最好的人際關(guān)系和最高的效力，應(yīng)預(yù)備盡最大盡力供給制度保障。我在此重申，特殊是三星保留50年的嚴(yán)厲的賞罰分明和徹底消除學(xué)緣、地緣、血緣的公平人事傳統(tǒng)將會永固不變。

崔志成：三星現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人，原任數(shù)字媒體通信總裁兼執(zhí)行長，過去將三星電視銷售業(yè)務(wù)推向世界第一，帶領(lǐng)三星成為世界第二大手機(jī)制造商。

2.4控制——質(zhì)量

控制：控制活動以確保他們按時(shí)完成。

三星能對每一個(gè)活動進(jìn)行精確的控制，與他們的企業(yè)文化密不可分。

三星的企業(yè)文化

很多人都認(rèn)為企業(yè)文化是個(gè)虛的東西，因?yàn)樗菬o形的，看不見摸不到。但在三星它能夠看得見、摸得著，滲透到了員工工作的方方面面，并且影響著員工的行為。三星的董事長李健熙信奉第一主義，因此，三星在自己的發(fā)展中，一直將世界一流的標(biāo)桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對象。三星在世界一流的企業(yè)中做了些調(diào)查，將三星應(yīng)當(dāng)向這些世界一流的企業(yè)學(xué)習(xí)什么，做了歸類。

1.向SONY學(xué)習(xí)經(jīng)營哲學(xué)。

2.向Nordstrom百貨公司學(xué)習(xí)顧客服務(wù)。

3.向惠普學(xué)習(xí)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。

4.向麥當(dāng)勞學(xué)習(xí)行動標(biāo)準(zhǔn)手冊。

5.向The Limited和微軟學(xué)習(xí)營銷。

6.向3M學(xué)習(xí)商業(yè)哲學(xué)。

此外，1三星的使命：為人類社會作出貢獻(xiàn)

2三星的經(jīng)營理念：以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)；創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù)；為人類社會作貢獻(xiàn)

3三星人的精神：與顧客同在。從顧客角度來思考問題，與顧客結(jié)成利益共同體。通過為顧客創(chuàng)造價(jià)值，滿足顧客的需求，實(shí)現(xiàn)顧客的夢想，達(dá)到三星與顧客共同成長的理想狀態(tài)，向世界挑戰(zhàn)提升境界，思考世界中的三星，放眼全球，瞄準(zhǔn)國際領(lǐng)先企業(yè)，增強(qiáng)信心，勇奪世界第一，創(chuàng)造出未來。

世界的未來——提高人類工作與生活質(zhì)量

組織的未來——實(shí)現(xiàn)成為世界超一流企業(yè)的公司追求

自己的未來——取得成就，實(shí)現(xiàn)未來

4三星新經(jīng)營哲學(xué)：危機(jī)意識、認(rèn)識現(xiàn)實(shí)、反省過去、變化從我做起；人性美、道德美、禮儀規(guī)范、行為規(guī)范、同一方向、重質(zhì)經(jīng)營、信息化、國際化、復(fù)合化

5三星六大價(jià)值觀：

重視人才，人才第一

基于健全的危機(jī)意識的自我創(chuàng)新

永遠(yuǎn)創(chuàng)新，力求變革

強(qiáng)調(diào)責(zé)任的自主經(jīng)營，合理思考和合理行動

廉潔健康的工作作風(fēng)

作純正的三星人，堅(jiān)持一個(gè)方向，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作

6星服務(wù)理念：與顧客保持最緊密的關(guān)系，為了滿足顧客而竭盡全力，讓顧客享受最完美的售后服務(wù)

三、案例分析

3.1成功案例

3.1.1星營銷策略——高層次的營銷手段

樹立產(chǎn)品的高檔形象，三星無論在廣告宣傳，還是銷售渠道上都給人以高檔的印象。無論是移動電話、DVD播放器，還是MP3，三星都力圖將產(chǎn)品定位于高端市場，而不是廉價(jià)貨。與同類產(chǎn)品相比，一般三星電子產(chǎn)品更具特色，功能更多，這使得其產(chǎn)品價(jià)格要高出30個(gè)百分點(diǎn)。

比如，在鹽湖城冬奧會上，三星花費(fèi)1500萬美元的巨額贊助費(fèi)贊助冬奧會，為其產(chǎn)品促銷。另外，三星還用一家廣告商取代了幾十家廣告商，以使三星廣告的外觀和給人的感受更一致。

三星電子另一個(gè)提升其產(chǎn)品公眾形象的舉措是將其產(chǎn)品撤出一些大型連鎖商店如沃爾瑪和Kmart，因?yàn)閬磉@些連鎖超市的用戶更看重產(chǎn)品的價(jià)格，而不是產(chǎn)品的質(zhì)量。為此，三星將撤出的產(chǎn)品如DVD、電視以及計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)移至Best Buy、Sears、Circuit City以及其他一些高級專業(yè)商店進(jìn)行銷售，因?yàn)檫@些商店看重的是產(chǎn)品的質(zhì)量和品牌。

為了讓用戶體驗(yàn)到數(shù)字家庭的舒適和便利，三星電子推出了以TCP/IP為基礎(chǔ)的數(shù)字家庭網(wǎng)絡(luò)解決方案—Home Vita，該工程在韓國擁有100個(gè)實(shí)驗(yàn)室，并在漢城、香港設(shè)立多個(gè)體驗(yàn)中心，通過一個(gè)無線的Web pad（網(wǎng)絡(luò)遙控器）或WAP移動電話或任何聯(lián)網(wǎng)的電腦，就可以對整個(gè)家居實(shí)現(xiàn)智能化、綜合性的控制，把家庭自動化的理想提高了一個(gè)一個(gè)更高的層次。到現(xiàn)在為止，我們僅看到三星電子推出來這種實(shí)用的系統(tǒng)。

近些年三星不僅對重大體育賽事的贊助活動熱衷異常，自2000年開始推行全新的品牌宣傳—“SAMSUNG Digital：everyone s invited TM“(三星數(shù)字世界歡迎您)，三星針對各個(gè)目標(biāo)地區(qū)開展的以普及數(shù)碼應(yīng)用為核心的各種各樣的全民數(shù)碼活動也在十分頻繁地進(jìn)行：北京數(shù)碼體驗(yàn)館的設(shè)立、連續(xù)兩屆三星”Digital Man“選拔賽、2002年上海Cubit Asia信息技術(shù)展覽會、2003年4月正式開賽的”三星杯美麗新視界2003DV/數(shù)碼知識電視大賽"等。

通過上述市場營銷方式使得三星電子嶄新的高品質(zhì)的形象和消費(fèi)者需求的生活化的產(chǎn)品深入人心。

（案例摘自：《三星企業(yè)案例》）

3.1.2成功的原因

1.良好的社會公共關(guān)系

樹立企業(yè)的正面形象，提升了企業(yè)的社會地位與影響力 2.顧客至上的營銷理念

注重消費(fèi)者的感受，滿足消費(fèi)者的需求從而使產(chǎn)品得到更多人的認(rèn)可。3.注重科技創(chuàng)新

優(yōu)秀的人才管理，能夠?qū)T工最大的潛力激發(fā)出來 4.精確的市場定位

定位高端市場，產(chǎn)品更具特色 5.成功的品牌營銷策略 打造高端搞品質(zhì)形象

3.2失敗案例

3.2.1三星垂直整合的失敗

垂直整合（Vertical Integration）: 一個(gè)產(chǎn)品從原料到成品，最后到消費(fèi)者手中經(jīng)過許多階段。如果一個(gè)公司原本負(fù)責(zé)某一階段，當(dāng)公司開始生產(chǎn)過去由其供貨商供應(yīng)的原料，或當(dāng)公司開始生產(chǎn)過去由其所生產(chǎn)原料制成的產(chǎn)品時(shí)，謂垂直整合。垂直整合整合部門

三星的垂直整合模式，打造了一條縱向的產(chǎn)業(yè)體系，并依此建立了一條基于產(chǎn)業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢，同時(shí)也建立了從最上游的半導(dǎo)體，到最下游的零售、營銷、客服的一整條產(chǎn)業(yè)縱深帶。垂直整合產(chǎn)品

主要包括DRAM和SRAM半導(dǎo)體、動態(tài)存儲器、靜態(tài)存儲器、移動電話、電腦顯示器、筆記本、液晶電視、彩色電視機(jī)、電冰箱、空調(diào)、數(shù)碼攝像機(jī)、錄像機(jī)以及IT產(chǎn)品等。垂直整合結(jié)果

半導(dǎo)體對利潤的貢獻(xiàn)從2003年的50%增長到2006年的73.1%，并非表明半導(dǎo)體的利潤空間增加，而是因?yàn)槠渌块T的利潤率在嚴(yán)重下降。

LCD對總收入貢獻(xiàn)逐年攀升，對利潤的貢獻(xiàn)卻在下降，從2003年的12.3%下降到了2006年的9.4%，顯示上游產(chǎn)品LCD的利潤空間急劇下降。

與上游相對應(yīng)，下游的表現(xiàn)同樣令人擔(dān)憂：包括電視、顯示器、筆記本電腦在內(nèi)的數(shù)字媒體部門雖然借LCD和半導(dǎo)體“垂直整合”之利，LCD面板的利潤在財(cái)務(wù)上已經(jīng)被LCD部門剝離，但作為電視產(chǎn)品全球市占率第一的三星，其數(shù)字媒體部門利潤貢獻(xiàn)率從2003年的2.0%降至2006年的-5.3%，負(fù)數(shù)表明該部門在持續(xù)虧損；以手機(jī)為代表的通信產(chǎn)品對總收入貢獻(xiàn)基本不變，對總利潤貢獻(xiàn)也從2003年的37.2%降至了25.2%，顯然也未受惠于“垂直整合”。三星花費(fèi)很大代價(jià)建立的多元化之白色家電產(chǎn)品線不僅沒有在整體利潤上有所貢獻(xiàn)并讓眾多投資者受益，持續(xù)的虧損使其對整體利潤貢獻(xiàn)從2003年的-1.5%降至-2.5%，數(shù)字家電部門與數(shù)字媒體部門一起蠶食三星上游的利潤

上游產(chǎn)品對利潤的貢獻(xiàn)從2003年的60%躍升至2006年的80%，2006年7成利潤來自半導(dǎo)體，1成來自LCD，下游對三星整體的貢獻(xiàn)實(shí)在可憐。再看看營運(yùn)成本相對銷售額的比例，很明顯包括上游在內(nèi)，成本全線攀升。2006年，半導(dǎo)體部門為75.8%，LCD部門為94.9%，通信部門為90.5%，而數(shù)字媒體和數(shù)字家電兩個(gè)部門更是超過100%，分別為105.8%和105.5%，并開始虧損。（案例摘自《三星公司垂直整合戰(zhàn)略失敗分析》）

3.2.2失敗原因

1.決策失誤：沒有考慮到各個(gè)部門之間依存的關(guān)系。決策有其確定性，不確定性以及風(fēng)險(xiǎn)性。

2.戰(zhàn)略評估失誤：由于半導(dǎo)體和LCD生產(chǎn)的固定成本極高，對市場進(jìn)入形成一道天然屏障。而上游產(chǎn)品和核心技術(shù)上的領(lǐng)先也與其龐大的研發(fā)投入息息相關(guān)。

四、優(yōu)勢與劣勢

4.1企業(yè)優(yōu)勢

1.優(yōu)秀的人才管理制度

1977年1月三星建起了研修院，如今發(fā)展成以“綜合研修院發(fā)明館”和“尖端技巧研修所”為首的總共8個(gè)研修所，每天能夠容納的教導(dǎo)人員多達(dá)2000人。

2.正面的品牌形象

從1999年開始，三星電子堅(jiān)持實(shí)施全球品牌傳播戰(zhàn)略。根據(jù)美國Interbrand發(fā)布的研究結(jié)果表明，三星電子的品牌資產(chǎn)價(jià)值從2001年的64億美元增長到了2004年的125.5億美元，成為增長最快的品牌。2005年11月10日以來，三星電子將實(shí)施整體市場營銷戰(zhàn)略，來取代單獨(dú)的市場營銷計(jì)劃，以增強(qiáng)其市場力量，并用高質(zhì)量的產(chǎn)品提升品牌價(jià)值。

3.先進(jìn)的經(jīng)營理念

以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)；創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù)；為人類社會作貢獻(xiàn) 4.高質(zhì)量的產(chǎn)品 5.先進(jìn)的技術(shù) 6.學(xué)習(xí)精神

三星在自己的發(fā)展中，一直將世界一流的標(biāo)桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)的對象。

4.2企業(yè)劣勢 1.高端的定位使得大部分產(chǎn)品價(jià)位偏高，與其他同類產(chǎn)品上在價(jià)格上缺乏競爭力，降低價(jià)格又會影響品牌形象。

2.企業(yè)的涉及面過多，管理的控制難度更大。3.企業(yè)危機(jī)意識減弱

英國《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道稱：“從長遠(yuǎn)來看，三星電子的創(chuàng)新性不足將損害收益?！盜T專家們警告稱：“三星電子如果現(xiàn)在放松警惕，今后可能會面臨更大的危機(jī)?！?/p>

4.三星電子銷售業(yè)績在很大程度上依賴于芯片產(chǎn)品，而芯片的營業(yè)利潤容易根據(jù)市場環(huán)境起伏不定，這也被認(rèn)為是三星的“致命弱點(diǎn)”。

5.目前三星僅對硬件進(jìn)行一步步改良，這種發(fā)展模式存在局限性。即使好不容易成為第一，如果蘋果、谷歌等創(chuàng)新性企業(yè)推出新概念產(chǎn)品，一舉改變競爭框架，就一切都要從頭開始。

五、建議

5.1可能存在的危機(jī)

如果三星電子放松警惕，就會面臨危機(jī)。

英國《金融時(shí)報(bào)》稱：“三星的成功來源于迅速性和敏捷性。然而，創(chuàng)新性不足今后可能會損害收益性?！比遣煌诜謩e開發(fā)隨身聽和iPhone(手機(jī)上網(wǎng))的索尼和蘋果公司，自向市場推出彩屏手機(jī)后，引領(lǐng)市場的產(chǎn)品出現(xiàn)斷代，外媒的報(bào)道就是針對這種情況，指出了三星的短處。

三星電子在最近深受歡迎的智能手機(jī)市場上也處于劣勢。三星去年在全球手機(jī)市場的占有率為20.7%，但去年第三季度智能手機(jī)市場占有率僅為2.8%。反觀，蘋果僅以iPhone一款產(chǎn)品就占據(jù)了全球智能手機(jī)市場的17.0%份額。芬蘭的諾基亞和加拿大的RIM分別占據(jù)智能手機(jī)市場的37.8%和19.6%份額。

三星電子銷售業(yè)績在很大程度上依賴于芯片產(chǎn)品，而芯片的營業(yè)利潤容易根據(jù)市場環(huán)境起伏不定，這也被認(rèn)為是三星的“致命弱點(diǎn)”。

信息通信政策研究院(KISDI)責(zé)任研究員KimMin-sik表示：“目前三星僅對硬件進(jìn)行一步步改良，這種發(fā)展模式存在局限性。即使好不容易成為第一，如果蘋果、谷歌等創(chuàng)新性企業(yè)推出新概念產(chǎn)品，一舉改變競爭框架，就一切都要從頭開始?！?/p>

5.2解決建議

1.在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)下提高產(chǎn)品的更新速度。2.調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，降低對芯片產(chǎn)品的依賴程度。3.判斷市場走向，做出創(chuàng)新規(guī)避可能出現(xiàn)的危機(jī)。4.設(shè)制定機(jī)制鼓勵(lì)員工創(chuàng)新。5.適當(dāng)改變發(fā)展模式，學(xué)習(xí)同行。

第四篇：三星的企業(yè)形象戰(zhàn)略

三星集團(tuán)的企業(yè)形象戰(zhàn)略

企業(yè)形象戰(zhàn)略，是在調(diào)研和分析基礎(chǔ)上，通過策劃和設(shè)計(jì)企業(yè)識別系統(tǒng)，來體現(xiàn)本公司區(qū)別于其他公司的標(biāo)志和特征，塑造公司在社會公眾心目中的特定位置和形象的戰(zhàn)略。三星集團(tuán)在實(shí)施這一戰(zhàn)略過程中，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。有效的企業(yè)形象戰(zhàn)略提高了企業(yè)的知名度，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。

一、高端品牌的定位

三星的企業(yè)形象戰(zhàn)略起點(diǎn)，是建立在與時(shí)俱進(jìn)的品牌定位策略基礎(chǔ)上的。在上世紀(jì)八十年代末至九十年代初，三星制造的微波爐堆積成山，不得不打折處理，結(jié)果降低了自己的品牌聲譽(yù)，在消費(fèi)者心目中留下二流甚至三流的品牌印象。李健熙接管三星以后，明確地將三星的發(fā)展方向定位為21世紀(jì)世界級超一流企業(yè)。一流的企業(yè)創(chuàng)造一流的質(zhì)量，一流的質(zhì)量塑造一流的形象。據(jù)此，1993年，三星開始打造全球超級品牌。首先決定實(shí)行單一品牌組合戰(zhàn)略。三星果斷下馬一些銷售火爆的低端產(chǎn)品，放棄了過去的一些子品牌諸如Plano、Yapp、Tantues等等。其次，賦予三星品牌“數(shù)字技術(shù)的領(lǐng)先者、高價(jià)值和時(shí)尚”的內(nèi)涵，定位于高價(jià)、利潤豐厚的利基市場，實(shí)行差別化定價(jià)策略，把目標(biāo)群體定位于追逐潮流、具有時(shí)尚意識的職業(yè)人士和年輕一代。由此，三星基本放棄了低端市場，其各個(gè)產(chǎn)品系列如手機(jī)、消費(fèi)類電子設(shè)備和存儲芯片等都定位在中高端市場，這種市場定位是三星建立高端品牌形象的基礎(chǔ)。

在該戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，三星電子選擇了索尼作為它的競爭對手。三星認(rèn)為，數(shù)字技術(shù)是他們趕超日本企業(yè)最后的機(jī)會。為此，三星電子的品牌戰(zhàn)略首先確立了“高檔數(shù)碼戰(zhàn)略”，傾心打造“數(shù)碼企業(yè)形象”，即致力于領(lǐng)先全球數(shù)字時(shí)代、領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字集成革命潮流。三星曾公開宣稱：“模擬時(shí)代是屬于索尼的時(shí)代，而數(shù)字時(shí)代將屬于蘭星?！睘閷?shí)現(xiàn)即定戰(zhàn)略目標(biāo)，三星不惜血本地投入了這場數(shù)字變革。三星正是以這種獨(dú)特的差異點(diǎn)，抓住了數(shù)碼領(lǐng)域高端產(chǎn)品的消費(fèi)者，在高端市場上扎根生長。并且由于高端產(chǎn)品的溢價(jià)收益，使得三星產(chǎn)品有著豐厚的利潤，從而使得三星有足夠的資金投入到研發(fā)部門持續(xù)不斷創(chuàng)新，在數(shù)碼領(lǐng)域始終引領(lǐng)時(shí)尚潮流。正是這種清晰的品牌定位，使得三星在品牌塑造過程中穩(wěn)健地邁出了第一步。

二、視覺識別：形象的名片

企業(yè)的視覺識別，是企業(yè)理念的具體化、視覺化，是靜態(tài)的識別符號。其基本要素包括：企業(yè)標(biāo)志、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)字、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)色；象征物、專業(yè)圖案和版面編排統(tǒng)一設(shè)計(jì)。其應(yīng)用要素包括：辦公和事務(wù)性用品，招牌、標(biāo)識牌和旗幟，員工制服，交通工具，建筑和環(huán)境，商品和包裝，廣告用品和展示陳列等。

三星的形象著眼于戰(zhàn)略，首先是三星徽標(biāo)的設(shè)計(jì)，為了突出高端形象，三星的基礎(chǔ)色選擇了象征高科技的青色?；A(chǔ)色體現(xiàn)了三星事業(yè)領(lǐng)域的廣泛性，給人一種安定感和信賴感，同時(shí)也體現(xiàn)出“與顧客是共同體”的三星人的意志和姿態(tài)。文字：英文 SAMSUNG.用世界通用的英語，體現(xiàn)了三星向世界挑戰(zhàn)的意志：文字采用了成熟的標(biāo)識體，從而強(qiáng)化了追求高新技術(shù)的企業(yè)理念，并給人一種高科技企業(yè)的形象。形體：橢圓形。橢圓形象征宇宙和世界，給人一種躍躍欲試的感覺，從而體現(xiàn)三星人富于創(chuàng)造和挑戰(zhàn)的性格，勇于革新、勵(lì)精圖治的形象。兩端字：S和C。以S字開頭和以G字結(jié)尾，兩字都有開口部分，表明三星集團(tuán)與外界息息相通。為人類社會服務(wù)，既是三星集團(tuán)經(jīng)營的出發(fā)點(diǎn)，又是它的歸宿，體現(xiàn)了三星與各國消費(fèi)者和諧共存的理念。

三、理念識別：形象的靈魂

企業(yè)理念識別是形象識別系統(tǒng)的精神內(nèi)涵，是企業(yè)文化的經(jīng)典概括，它是在充分反映社會、文化和管理的未來趨勢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)長期積淀的精神財(cái)富和對未來的發(fā)展追求進(jìn)行的理性升華，用以規(guī)范企業(yè)日常的行為和管理。

三星集團(tuán)的成長和發(fā)展，始終貫穿著一種強(qiáng)烈的企業(yè)文化和企業(yè)精神，其思想精髓就是“堅(jiān)持第一”；并善于將這種思想精髓演化成自己企業(yè)的一種管理文化模式，使之貫穿于企業(yè)運(yùn)營的全過程。三星白1948年重建三星物產(chǎn)株式會社以來，一直把“第一主義”作為其經(jīng)營目標(biāo)。許多下屬企業(yè)，如第一制糖、第一毛織、第一合纖、第一企劃、第一冷凍食品等會社都是以“第一”命名的，其基本思想就是要創(chuàng)造一流企業(yè)、生產(chǎn)一流產(chǎn)品。李秉哲一貫堅(jiān)持“領(lǐng)先”的經(jīng)營原則，無論什么事，不干則已，要干就要達(dá)到“大于別人、良于別人、先于別人”的要求；將“最好、最便宜、最快”作為檢驗(yàn)三星產(chǎn)品的基本原則。

在幾位領(lǐng)導(dǎo)人的努力下，形成了三星獨(dú)有的理念識別系統(tǒng)。三星的使命：為人類社會作出貢獻(xiàn)。三星的經(jīng)營理念：以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù)，為人類社會作貢獻(xiàn)；三星人的精神：（1）與顧客同在。從顧客的角度來思考問題，與顧客結(jié)成利益共同體，通過為顧客創(chuàng)造價(jià)值，滿足顧客的需求，實(shí)現(xiàn)顧客的夢想，達(dá)到三星與顧客共同成長的理想狀態(tài)。

（2）向世界挑戰(zhàn)。提升境界，思考世界中的三星；放眼全球，瞄準(zhǔn)國際領(lǐng)先企業(yè)；增強(qiáng)自信，勇奪世界第一。（3）創(chuàng)造未來。世界的未來——提高人類工作與生活質(zhì)量；組織的未來——實(shí)現(xiàn)成為世界超一流企業(yè)的公司追求；自己的未來——取得成就，實(shí)現(xiàn)未來。三星新經(jīng)營哲學(xué)：危機(jī)意識、認(rèn)識現(xiàn)實(shí)、反省過去；變化從我做起；人性美、道德美、禮儀規(guī)范、行為規(guī)范；同一方向；重質(zhì)經(jīng)營；信息化、國際化、復(fù)合化。三星價(jià)值觀：重視人才，人才第一；基于健全的危機(jī)意識的自我創(chuàng)新，除了妻兒一切都要變；放上一條鲇魚，永遠(yuǎn)創(chuàng)新，力求變革；強(qiáng)調(diào)責(zé)任的自主經(jīng)營；合理思考和合理行動。三星服務(wù)理念：與顧客保持最緊密的關(guān)系，為了滿足顧客而竭盡全力，讓顧客享受最完美的產(chǎn)品和服務(wù)。

三星認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)人類的共同利益，提高人類的工作、生活質(zhì)量是三星義不容辭的歷史責(zé)任。作為人類共同體的一員，三星將為此奉獻(xiàn)全部的力量。作為企業(yè)，三星將通過創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù)，使顧客獲得最充分的滿足，來提高人類的工作、生活質(zhì)量，促進(jìn)人類的共同利益。為了實(shí)現(xiàn)“為人類社會作貢獻(xiàn)”的理想，達(dá)到“創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù)”的目標(biāo)，三星必須一方面“不僅要放眼世界尋找更多的優(yōu)秀人才，還要重點(diǎn)培養(yǎng)我們身邊思維開放、有創(chuàng)造力的人才”；另一方面“不遺余力地加快技術(shù)開發(fā)的投資步伐”，將三星的技術(shù)水準(zhǔn)提升到一個(gè)國際化的程度。

四、行為識別：讓事實(shí)說話

企業(yè)行為識別，是企業(yè)在內(nèi)部協(xié)調(diào)和對外交往中應(yīng)該具有的一種規(guī)范性準(zhǔn)則。這種準(zhǔn)則具體體現(xiàn)在全體員工上下一致的日常行為中。也就是說，員工們一招一式的行為舉動都應(yīng)該是一種企業(yè)行為，能反映出企業(yè)的經(jīng)營理念和價(jià)值取向，而不是獨(dú)立的隨心所欲的個(gè)人行為。企業(yè)的行為識別是企業(yè)處理和協(xié)調(diào)人、事、物的動態(tài)運(yùn)作系統(tǒng)，是一種動態(tài)的識別形式，它通過各種行為或活動將企業(yè)理念觀測、執(zhí)行和實(shí)施。

在內(nèi)部，三星在企業(yè)理念的指引下，注重企業(yè)的人本管理。早在20世紀(jì)40年代就明確提出了“企業(yè)即人”的思想，并將人才看成是“企業(yè)最大的財(cái)富”。受中國儒家文化的影響，李秉哲非常崇尚“人和”思想，大力倡導(dǎo)職工之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作，互幫互助；他經(jīng)常說“三星家族”這句話，希望三星的全體員工能夠像一家人一樣，共同為三星的發(fā)展作貢獻(xiàn)。三星是韓國最早以公開招聘的形式錄取員工的企業(yè)集團(tuán)，知人善任是它的一大特色。李秉哲認(rèn)為，“企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于員工的素質(zhì)。”基于這一觀點(diǎn)，三星在錄用員工時(shí)，要求十分嚴(yán)格。在招聘環(huán)節(jié)：執(zhí)行公開、公平、公正的招聘制度，杜絕血緣、學(xué)緣、地緣和國籍的不當(dāng)影響，努力在全球范圍內(nèi)吸收富有智慧、勇于挑戰(zhàn)、開拓進(jìn)取的創(chuàng)新型人才。在員工配置、選拔、晉升環(huán)節(jié)：打破“年工序列制”的藩籬，肅清已不符合時(shí)代發(fā)展要求的、基于資歷的用人思想，強(qiáng)調(diào)以能力為基礎(chǔ)對員工進(jìn)行選拔，以此激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感；打破傳統(tǒng)的“以官為本”的升遷體系，將職稱與職務(wù)相分離，構(gòu)建職務(wù)序列和職稱序列同時(shí)并存的多樣化職業(yè)生涯通道，為管理者提供以職務(wù)為基礎(chǔ)的升遷機(jī)會，為專家提供以專業(yè)為基礎(chǔ)的發(fā)展空間。在日常管理環(huán)節(jié)：要求所有員工，尤其是管理人員學(xué)會與創(chuàng)新型人才共同工作，尊重其獨(dú)特個(gè)性，為其創(chuàng)新才能的發(fā)揮提供足夠的空間和舞臺；堅(jiān)決反對利用權(quán)力約束人才，磨滅他們的創(chuàng)新意識和創(chuàng)造能力。

在外部行為上，三星追求的是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、上市、銷售、運(yùn)送和服務(wù)，都含有強(qiáng)烈、有力和獨(dú)特的品牌聯(lián)想，能夠建立正面的品牌形象。特別是產(chǎn)品的感知是極其重要的品牌聯(lián)想，經(jīng)常影響消費(fèi)者的購買決定。

三星尤其注意通過優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品提升自身形象。產(chǎn)品是品牌識別的主要載體，規(guī)劃好品牌在產(chǎn)品層面上的識別可以迅速提升品牌價(jià)值，不斷累積品牌資產(chǎn)。三星卓越的品牌戰(zhàn)略管理，就是基于構(gòu)筑了“技術(shù)領(lǐng)先、時(shí)尚簡約、高檔高價(jià)值、數(shù)碼e化”的產(chǎn)品識別，無論是三星手機(jī)、數(shù)碼電視還是MP3、筆記本電腦、投影儀，無一不體現(xiàn)出“設(shè)計(jì)時(shí)尚簡約、氣質(zhì)尊貴高雅、功能強(qiáng)大先進(jìn)、操作簡單方便”的特色，無一不體現(xiàn)出領(lǐng)袖群倫的卓越品質(zhì)，無一不體現(xiàn)出業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的高價(jià)值、高檔次，無一不體現(xiàn)出年輕時(shí)尚、引領(lǐng)潮流、事業(yè)有成的產(chǎn)品使用者形象。過去的三星不但在生產(chǎn)上以數(shù)量為中心，而且連員工的業(yè)績評估體系也是以數(shù)量為指導(dǎo)的。這種質(zhì)量與數(shù)量本末倒置的關(guān)系極大危害了三星公司的產(chǎn)品品質(zhì)。為了糾正這種錯(cuò)誤的做法，會長李健熙不斷強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)量的重要性之比應(yīng)是9：1，甚至要達(dá)到100：1”?！百|(zhì)量經(jīng)營”的理念成了三星樹立品牌意識的基礎(chǔ)和保障。甚至提出了“視不合格品為癌癥”、“視不合格產(chǎn)品為罪惡之源”的口號，目的是讓三星公司走上以質(zhì)量取勝、不斷提高企業(yè)聲譽(yù)的良性循環(huán)軌道。在公司內(nèi)部形成一種人人講質(zhì)量、人人重質(zhì)量的積極氛圍。

成功的產(chǎn)品識別，僅僅體現(xiàn)在追求技術(shù)領(lǐng)先上是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。正如三星一位高管所說：“我們?nèi)〉贸晒Φ淖钪匾稽c(diǎn)，就是從我們的競爭對手的‘比你更酷’的營銷策略中汲取了經(jīng)驗(yàn)。”三星更在產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計(jì)、功能配置、滿足消費(fèi)者對時(shí)尚、品位、精神體驗(yàn)方面的需求上煞費(fèi)苦心。全球第一個(gè)珍珠白色的手機(jī)、第一個(gè)掛在脖子上的手機(jī)、第一個(gè)增加人體生理節(jié)律的手機(jī)，全部出自三星。

優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，是行為識別的重要內(nèi)容。無論產(chǎn)品多么完善，價(jià)格多么合理，它們見諸市場時(shí)，都必須依賴優(yōu)質(zhì)的服務(wù)做保證，缺乏這種保證，所有的努力都會功虧一簣。三星在努力開發(fā)尖端技術(shù)的同時(shí)，同步地也搞好了售后服務(wù)，以讓顧客對三星服務(wù)稱心、舒心、放心。以完善的服務(wù)為用戶提供“微笑、親切、周到”的服務(wù)，從而創(chuàng)造了“零投訴”服務(wù)的最高境界。以三星的鍵盤和鼠標(biāo)為例，自2004年9月28日起三星的鍵盤和鼠標(biāo)的售后服務(wù)在全面承擔(dān)法定“三包”義務(wù)的基礎(chǔ)上，還承諾提供一年有限保換、客戶咨詢的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。真正達(dá)到三星人的精神：與顧客同步、向世界挑戰(zhàn)、創(chuàng)造未來。

當(dāng)網(wǎng)絡(luò)逐漸普及的時(shí)候，三星又率先通過網(wǎng)絡(luò)提供和完善售后服務(wù)體系，開創(chuàng)了e化售后服務(wù)體系的先河，走在了同類廠商的前列。并連續(xù)兩年在中國市場榮獲信息產(chǎn)業(yè)部計(jì)算機(jī)與微電子發(fā)展研究中心發(fā)布的“計(jì)算機(jī)產(chǎn)品服務(wù)用戶滿意度調(diào)查”顯示器領(lǐng)域最高獎——“最佳用戶服務(wù)滿意度獎”。

五、成功傳播企業(yè)形象

為了提升三星的知名度，使更多的人知道三星、了解三星，三星集團(tuán)堅(jiān)持執(zhí)行以奧運(yùn)會TOP計(jì)劃為中心的多種體育贊助活動，增加三星品牌的曝光率。從1997年進(jìn)入第四期TOP計(jì)劃以來，三星TOP贊助計(jì)劃一發(fā)而不可收：1998年贊助長野冬季奧運(yùn)會，2000年贊助悉尼奧運(yùn)會，2002年贊助鹽湖城冬季奧運(yùn)會，2004年雅典奧運(yùn)會，2006年第二十屆都靈冬季奧運(yùn)會，2008年，三星又以無線通訊設(shè)備全球官方合作伙伴的身份，與可口可樂、美國通用電器、松下電器等8家巨型企業(yè)集團(tuán)一起，參與2008年第二十九屆北京奧運(yùn)會全球贊助商計(jì)劃。憑其頂級贊助商的頭銜，再次與可口可樂、柯達(dá)這樣的世界頂級品牌一起同臺表演。使三星躋身于世界一流品牌的行列中，三星品牌的價(jià)值也迅速上升。三星以奧運(yùn)會下計(jì)劃為

中心的多種體育贊助活動的成功，還在于三星電子的體育營銷并不僅僅局限于體育贊助這一形式，他們還結(jié)合廣告、促銷、公關(guān)活動等多種手段進(jìn)行整合營銷。

三星在整合營銷傳播方面成功借助了各種重要的營銷傳媒工具。尤其是在2003年三星尋找到良機(jī)，借助了娛樂這個(gè)具有全球影響力的時(shí)尚工具，在短時(shí)間內(nèi)，將三星電子強(qiáng)大的數(shù)碼科技實(shí)力傳達(dá)到全球的消費(fèi)者心中，并將三星數(shù)碼的科技融入人們的生活當(dāng)中。

第五篇：戰(zhàn)略管理案例分析

H集團(tuán)連鎖品牌戰(zhàn)略下的集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建

一、基本情況介紹

公司狀況：H集團(tuán)是以特有的寒土地資源為依托，按農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化格局，以綠色、有機(jī)農(nóng)業(yè)物產(chǎn)為開發(fā)對象，以打造具有特色的一流農(nóng)副產(chǎn)品知名品牌為既定目標(biāo)，謀求企業(yè)做大做強(qiáng)，與全省農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)效益同生共贏，集生產(chǎn)加工、市場營銷和資本運(yùn)營為一體的大型股份制集團(tuán)化運(yùn)作綜合企業(yè)。通過集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建、營銷網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃以及質(zhì)量管理流程為農(nóng)業(yè)物產(chǎn)品牌連鎖創(chuàng)新模式，并抵御住了品牌風(fēng)險(xiǎn)。

行業(yè)狀況：世界上共有三大片寒地黑土，其一分布在烏克蘭，面積約為190萬平方公里。其二分布在美國密西西比河流域，面積約為120萬平方公里，其三就分布在以黑龍江為核心區(qū)的東北平原上。黑龍江是全國著名的農(nóng)業(yè)物產(chǎn)大省。但是，這樣一個(gè)農(nóng)業(yè)大省，長期以來的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營一直停留在低水平粗放式的經(jīng)營狀態(tài)，在國內(nèi)農(nóng)副產(chǎn)品市場上表現(xiàn)出來的特點(diǎn)是量大價(jià)廉，生產(chǎn)經(jīng)營者各自為戰(zhàn)，經(jīng)營模式落后，直接導(dǎo)致寒地黑土這一世界稀缺自然資源培育出來的優(yōu)良農(nóng)業(yè)物產(chǎn)，一直在國內(nèi)市場上沒有凸顯出來。

公司目標(biāo)：H集團(tuán)力爭在三、五年內(nèi)，打造出位居全省前列，全國致命的農(nóng)副產(chǎn)品品牌。通過全新的經(jīng)營管理模式，打造成帶動寒地黑土經(jīng)濟(jì)發(fā)展、知名中外的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品重點(diǎn)選擇對象是高品質(zhì)、高質(zhì)量并已有地方特色、市場地位的農(nóng)副特產(chǎn)品，以此追求產(chǎn)品高附加值。同時(shí)不斷開發(fā)新、異、特產(chǎn)品進(jìn)入市場。市場營銷為主導(dǎo)目標(biāo)是滿足社會較高層次消費(fèi)群體的健康營養(yǎng)需求。

二、環(huán)境分析

1、外部環(huán)境分析

1.1政治、政府及法律因素

政治、政府及法律因素對大小企業(yè)都會形成重要的機(jī)會和威脅。國家法律規(guī)定原產(chǎn)地標(biāo)識不能買賣、且不能歸某個(gè)人或某個(gè)企業(yè)所壟斷。因此H集團(tuán)無法持有寒地黑土原產(chǎn)地標(biāo)識的所有權(quán)，如果原產(chǎn)地標(biāo)識的使用授權(quán)被廣泛發(fā)放，市場認(rèn)知將變得混亂，寒地黑土原產(chǎn)地資源的品質(zhì)優(yōu)勢難以進(jìn)行掌控，其資源附加值將難以得到保證。

1.2社會、文化、和環(huán)境因素

現(xiàn)代社會，追逐時(shí)尚是一種潮流，在農(nóng)產(chǎn)品、食品領(lǐng)域，同樣存在時(shí)尚性文化，隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的生活水平有了很大的提高，但人們的生活環(huán)境卻被污染，逐漸惡化，隨著人們精神追求的提高，對食品文化的追求也越來越高，更加追求檔次、健康、品質(zhì)、品牌的文化。寒地黑土是稀缺的地理資源，出產(chǎn)的產(chǎn)品具有更優(yōu)良的品質(zhì)、更豐富的營養(yǎng)。而且寒地黑土集團(tuán)以品質(zhì)為目標(biāo)，制定了極為嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以推廣綠色食品、有機(jī)食品、無公害食品為己任，為消費(fèi)者提供更富營養(yǎng)價(jià)值的產(chǎn)品以及最前沿的消費(fèi)理念。H集團(tuán)塑造的核心價(jià)值符合當(dāng)代消費(fèi)者的消費(fèi)文化和社會環(huán)境。

1.3競爭因素（競爭因素分析：波特的五力模型）

1.3.1現(xiàn)有企業(yè)間的競爭

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭通常四競爭力量中最強(qiáng)大的。H集團(tuán)是采取資源整合的方式進(jìn)行經(jīng)營，涉及的產(chǎn)品種類多，相應(yīng)的下屬合作企業(yè)數(shù)量也較多，既有直接控股、參股的子公司，也有松散合作的加盟企業(yè)，還有非企業(yè)形式的松散農(nóng)民合作組織，這些企業(yè)和組織相互之間并無直接關(guān)聯(lián)，而且存在同類產(chǎn)品競爭的問題。同時(shí)，其下屬公司為維護(hù)自身利益，還

將在集團(tuán)統(tǒng)一營銷網(wǎng)絡(luò)之外進(jìn)行自主經(jīng)營，其產(chǎn)品也可能與集團(tuán)營銷的產(chǎn)品產(chǎn)生直接競爭。除此之外，國外的產(chǎn)品流入也會對集團(tuán)帶來威脅與挑戰(zhàn)。對于食品行業(yè)來說，消費(fèi)者可以很容易的更換品牌，且產(chǎn)品易變質(zhì)，這樣與現(xiàn)有的企業(yè)之間的競爭也會變得非常的激烈，這樣很容易使得產(chǎn)品的附加值減少。

1.3.2潛在競爭者的進(jìn)入

由于目前有關(guān)寒地黑土的農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營還處在低水平粗放式的經(jīng)營狀態(tài)，利潤空間還很大，發(fā)展空間也很大，市場還處于不飽和狀態(tài)，而由于國家政治政策的規(guī)定，集團(tuán)在這一行業(yè)不能實(shí)現(xiàn)壟斷，新的企業(yè)很容易進(jìn)入這一行業(yè)，所以集團(tuán)的潛在競爭者較多，這也給企業(yè)發(fā)展壯大帶來了威脅。

1.3.3潛在替代品的開發(fā)

食品行業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)含量相對較低，新產(chǎn)品的開發(fā)相對較容易，同時(shí)，市場接受新產(chǎn)品也很容易，原產(chǎn)品被替代的可能性很大，這也會對集團(tuán)的發(fā)展有很大的影響。

1.3.4供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力

供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力影響到產(chǎn)業(yè)的競爭強(qiáng)度。在我國寒地黑土主要分布在以黑龍江為核心區(qū)的東北平原上，而企業(yè)要想出產(chǎn)的產(chǎn)品具有更優(yōu)良的品質(zhì)、更豐富的營養(yǎng)，使得企業(yè)的產(chǎn)品更具有競爭優(yōu)勢，其產(chǎn)品原產(chǎn)地就必須是寒地黑土，同時(shí)，由于原產(chǎn)地標(biāo)識不能歸企業(yè)所有，也不能被企業(yè)所壟斷，存在著大量的競爭者和潛在競爭者，這就使得企業(yè)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力越來越強(qiáng)，這將會影響企業(yè)的競爭力度和發(fā)展前景。

1.3.5顧客討價(jià)還價(jià)能力

就目前來看，國內(nèi)的試產(chǎn)還未飽和，顧客的討價(jià)還價(jià)能力還不是很強(qiáng)，但隨著潛在競爭者的進(jìn)入和替代產(chǎn)品的開發(fā)，顧客的討價(jià)還價(jià)能力將會越來越強(qiáng)。這將會影響到企業(yè)的競爭強(qiáng)度。

2、內(nèi)部環(huán)境分析

企業(yè)處于快速擴(kuò)張狀態(tài)，擴(kuò)張需要涵蓋科研、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、管理、營銷等各個(gè)領(lǐng)域的大量人才。在這種快速擴(kuò)張過程中，可能人力資源無法及時(shí)到位，這將直接影響到各個(gè)子公司、分公司的經(jīng)營運(yùn)作，進(jìn)而影響集團(tuán)整體擴(kuò)張的步伐，成為集團(tuán)發(fā)展到路上的障礙。同時(shí)還存在著新進(jìn)入的人力資源如何真正理解公司核心價(jià)值、核心文化的問題。

集團(tuán)采取資源整合的方式進(jìn)行經(jīng)營，涉及的產(chǎn)品種類多，相應(yīng)的下屬合作企業(yè)數(shù)量也較多。下屬公司為維護(hù)自身利益，在集團(tuán)統(tǒng)一的營銷網(wǎng)絡(luò)之外還進(jìn)行自主經(jīng)營，其產(chǎn)品還可能與集團(tuán)營銷的產(chǎn)品產(chǎn)生直接競爭。這種互相之間以利益為先導(dǎo)的競爭，容易造成內(nèi)部失控，互相之間制造經(jīng)營障礙。而且下屬公司營銷意識相對淡薄、經(jīng)營手段比較低級，甚至?xí)⑦@種競爭引入無序混亂狀況，從而對集團(tuán)的整體經(jīng)營造成影響。

寒地黑土的核心競爭優(yōu)勢就是其優(yōu)良的品質(zhì)，集團(tuán)也將對產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格控制。但集團(tuán)下屬生產(chǎn)企業(yè)眾多、產(chǎn)品種類繁雜、產(chǎn)品數(shù)量龐大，集團(tuán)無法做到對每一批量的產(chǎn)品都直接進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控，主要還是依靠生產(chǎn)企業(yè)自身進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量控制。而每個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理水平不同，這就容易造成質(zhì)量的差別，而由于突發(fā)事件、人員疏忽、企業(yè)為利益有意降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等造成的產(chǎn)品質(zhì)量問題，集團(tuán)更難以檢測到位，從而極易引發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量問題。一旦有質(zhì)量問題的產(chǎn)品進(jìn)入到集團(tuán)營銷網(wǎng)絡(luò)，就極有可能引發(fā)品牌危機(jī)。

集團(tuán)通過直營、控股、參股、加盟、合作等各種方式對下屬企業(yè)、機(jī)構(gòu)進(jìn)行有機(jī)祝賀，既能充分實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展的需要，又能達(dá)到資金成本的有效運(yùn)用。

三、戰(zhàn)略的選擇

H集團(tuán)的EFE矩陣

關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分權(quán)重值機(jī)會

寒地黑土出產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量高0.1340.52 塑造的核心價(jià)值符合時(shí)下的消費(fèi)文化0.240.8 市場不飽和，擴(kuò)張空間較大0.130.3 寒地黑土稀缺資源尚未被開發(fā)0.0520.1 顧客的討價(jià)還價(jià)能力較弱0.0210.02 威脅

無法取得原產(chǎn)地標(biāo)識所有權(quán)0.1540.6 供應(yīng)閃討價(jià)還價(jià)得到能力0.0320.06 替代產(chǎn)品開發(fā)較容易0.0320.06 現(xiàn)有競爭者的競爭0.1540.6顧客存在的品牌信任危機(jī)0.1430.42 總和1.003.48

H集團(tuán)的IFE矩陣

關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)數(shù)評分加權(quán)評分

內(nèi)部優(yōu)勢

構(gòu)建連鎖品牌網(wǎng)絡(luò)0.0830.24 構(gòu)建質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)0.0730.21 生產(chǎn)高品質(zhì)高質(zhì)量產(chǎn)品0.240.8 對各子公司分支機(jī)構(gòu)合理調(diào)度0.0520.1 有良好的品牌效應(yīng)0.140.4 內(nèi)部劣勢

人力資源無法及時(shí)到位0.130.3 下屬公司營銷意識淡薄0.130.3 質(zhì)量檢測難度大0.240.8 新員工無法理解企業(yè)核心價(jià)值0.0520.1 來自子公司的競爭0.0520.1 合計(jì)1.003.35

戰(zhàn)略2差異化戰(zhàn)略

定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）

由戰(zhàn)略選擇來看戰(zhàn)略1更適合集團(tuán)發(fā)展。