第一篇：縣人民醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀與建議

在一個組織中，人力資源是最重要的資源，只有有效地開發(fā)人力資源并合理、科學地管理人力資源，這個組織才能蓬勃發(fā)展，蒸蒸日上。對于醫(yī)院這種提供技術(shù)服務(wù)的單位來說，人力資源更是具有戰(zhàn)略性的地位。由于行業(yè)管理機制等原因，醫(yī)院的人力資源管理基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，缺乏規(guī)范的運作，從而給醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展造成了制約和束縛。醫(yī)院領(lǐng)導也感覺到

醫(yī)院職工的服務(wù)水平、責任心差距太大是醫(yī)院目前存在的最突出的問題。因此，為了突破醫(yī)院發(fā)展的困局，實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，理清醫(yī)院在人力資源管理中存在的問題，采取有效措施，規(guī)范人力資源管理工作，是當前我院學習實踐科學發(fā)展觀的一個重要課題。

一、現(xiàn)狀分析

（一）從管理觀念看。人力資源開發(fā)與管理的觀念還沒有全面引入醫(yī)院的管理理念中，特別是中層管理者。很多人力資源管理的具體工作是由院長親自完成的。因此會造成人力資源管理流程的紊亂。有些人事變動甚至由高層直接執(zhí)行掉，而中層卻不知情。醫(yī)教科不知道某些醫(yī)師何時換了科室；新召臨時工體檢完了才到院辦報道。這些現(xiàn)象均不利于人力資源的規(guī)范管理。

（二）從部門設(shè)置看。我院還沒有獨立的人事科，人事管理職能為院辦的職能之一。具體事務(wù)實際上由院辦、醫(yī)務(wù)科、科教科、護理部、財務(wù)科、信息科分別完成。既沒有專門的部門，參與管理的部門又多，導致了人事決策的執(zhí)行、協(xié)調(diào)、反饋的效率較低。

（三）從管理職能看。院辦作為人事管理部門，在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、職業(yè)生涯設(shè)計、招聘與培訓、績效考核、薪酬與激勵設(shè)計這些戰(zhàn)略性工作上投入不足或效果不佳，人力資源管理的核心功能得不到發(fā)揮，不能為醫(yī)院總體發(fā)展提供動力。人事檔案、職稱評定、工資管理、勞動合同管理這些事務(wù)性工作成為其主要完成的職能。具體來說：

1、在招聘方面。由于醫(yī)院招聘正式工被列入全縣事業(yè)單位統(tǒng)一招聘，因此醫(yī)院“選人”的主動權(quán)變小。在人力資源開發(fā)與管理的第一步就收到了很大的限制。接下來的育人、用人、留人的工作也就難以得心應(yīng)手。比如，由于招聘工作粗放、籠統(tǒng)，不能根據(jù)各科特點來選聘醫(yī)師，以至于新聘的臨床醫(yī)師都只愿去內(nèi)科等大科室，而不愿到小科室。給人才的培養(yǎng)、使用造成麻煩。

2、在培訓方面。目前我院的培訓以業(yè)務(wù)培訓為主，多采取上課、進修的形式，培訓工作分別由醫(yī)務(wù)科、科教科、護理部實施。存在內(nèi)容、形式單一，數(shù)量少，缺乏針對性和統(tǒng)籌規(guī)劃的特點，培訓效率較低。

3、在考核方面。完全是計劃經(jīng)濟時代的年度考核，流于形式，考核周期長，不能反應(yīng)實際工作績效，無獎懲兌現(xiàn)，考核的科學性受到置疑。

4、在激勵方面。參照了公務(wù)員的薪酬結(jié)構(gòu)，存在吃大鍋飯的現(xiàn)象。院辦不是統(tǒng)籌管理而是匯兌統(tǒng)計的部門。獎金結(jié)構(gòu)做了調(diào)整，但考核標準僅限于業(yè)務(wù)數(shù)量，很多職工不明白調(diào)整的目的。是否產(chǎn)生誤導作用及其激勵效果有待觀察。

二、所作努力

近年來，我院在人力資源管理的各方面作出了努力，比如：院長提出“針對性培訓”和“人、財、物三大管理要素”的理念；推行內(nèi)聘制，增加了選人的靈活性；開展了團隊精神、高效執(zhí)行力的培訓，拓展了培訓內(nèi)容；設(shè)立勞務(wù)獎和質(zhì)控、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等方面的單項獎，增加物質(zhì)激勵項目和力度。但總的來說缺乏系統(tǒng)性的人力資源管理革新。

三、對策建議

（一）提高對人力資源管理的重視程度，成立專門的人力資源管理部門，由院長直接領(lǐng)導并參與高層會議。培養(yǎng)或招聘人力資源管理人才，對人力資源進行全面、全程、規(guī)范的管理。

（二）推行人力資源信息化管理。我院的“人、財、物”三大資源中，財務(wù)和物資都有管理系統(tǒng)，唯獨最重要的人力資源沒有實現(xiàn)信息化管理。

（三）逐步理順人力資源管理各項工作。進一步深入調(diào)研，提出戰(zhàn)略規(guī)劃。推行職業(yè)生涯規(guī)劃，把職工的職業(yè)目標統(tǒng)一到醫(yī)院發(fā)展的目標上來。推行工作分析、工作說明，明晰崗位職、權(quán)，增強職工責任心。推行人員聘用制，爭取人員招聘的主動權(quán)，把好人員流入關(guān)，盡量選到合適的人。統(tǒng)籌各部門的培訓工作，形成月或季度培訓計劃，重視培訓的針對性和實效性。考慮開展中層或相關(guān)部門負責人及高層的人力資源管理培訓。改革、完善薪酬管理和激勵機制。

（四）編制員工手冊，內(nèi)容包括醫(yī)院形象標志、管理理念、醫(yī)院精神、醫(yī)院簡介、有關(guān)制度、崗位職責等。培育醫(yī)院文化，增強職工對醫(yī)院的認同感、責任心、自信心。

（五）組織人員外出進行針對性的考察，借鑒好的人力資源管理經(jīng)驗。

新醫(yī)改方案已經(jīng)出臺，我國的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)將進入新的發(fā)展階段，《醫(yī)改意見》和《實施方案》對醫(yī)療機構(gòu)的人事制度改革也提出了要求，我們應(yīng)該順勢而動，革新人事管理模式，加強人力資源開發(fā)與管理，努力打造雄厚的人力資本，為醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)，提供強大的動力。

第二篇：人力資源管理建議

人力資源管理建議

作為公司的行政中心下面的人力資源部門，我們肩負著公司的招聘、培訓、績效考核、人事檔案管理、保險、福利等，為公司的長遠發(fā)展招聘和培養(yǎng)人才。但是公司目前的大環(huán)境存在著某些弊端，經(jīng)我們綜合商議，提出以下幾點淺薄建議：

一、首先我們公司面臨著明年的上市工作以及公司長久健康的發(fā)展，我們要首先確定公司的組織結(jié)構(gòu)，原先我們都是因人設(shè)崗、因事設(shè)崗。我們現(xiàn)在要改變這種觀念，要根據(jù)公司的長久發(fā)展確定公司的戰(zhàn)略方針，制定適合我們自己的組織架構(gòu)（當然某些崗位現(xiàn)在空缺、暫時虛設(shè)）。

公司的組織架構(gòu)，是通過界定組織的資源和信息流動的程序，明確組織內(nèi)部成員個人相互之間關(guān)系的性質(zhì)，使每個成員在這個組織中，具有什么地位、擁有什么權(quán)力、承擔什么責任、發(fā)揮什么作用，提供的一個共同約定的框架。其作用和目的，是通過這種共同約定的框架，保證資源和信息流通的有序性，并通過這種有序性，穩(wěn)定和提升這個組織所共同使用的資源在實現(xiàn)其共同價值目標上的效率和作用。公司作為一個特定的社會經(jīng)濟組織，有一個完善的并且根據(jù)實際情況變化而不斷調(diào)整更新的目標體系，是其存在和發(fā)展的前提。只有根據(jù)實際情況變化而不斷調(diào)整更新的目標體系，才能把更多的人吸引和穩(wěn)定在這個特定的社會組織之中。

但是，公司作為一個特定的社會經(jīng)濟組織，首先就必須有特定的架構(gòu)，為其資源、信息的流動提供流動的方向和程序約束。這不僅是因為形成公司目標體系的決策制定，也必須在公司組織的一定層次上由特定的崗位角色來完成。根據(jù)其內(nèi)容所涉及問題的多少、影響面的大小，把形成公司目標體系的決策的制定活動，分散到公司組織的不同層次、不同方面，讓不同的崗位角色去完成。這本身就是一種資源、信息流動的程序約定。公司組織不能把大大小小的決策制定工作，都壓在老板一個人身上，由老板一個人閉著眼、捋著須完成。而且，公司決策的貫徹實施，更是需要有一個事先達成的、組織成員之間相互關(guān)系清楚、工作責任明確、活動步調(diào)協(xié)調(diào)的約定。不什么事都讓公司老板一個人來承擔，讓他通過自己一個人的努力，把決策所確立的目標變成現(xiàn)實。否則，這個公司也就不能算作一

個公司了，而僅僅只能是一個“個體戶”。相對于公司這樣的社會經(jīng)濟組織，做什么事、誰去做，也不能事先連一個約定和安排都沒有，否則一盤散沙，嘰嘰喳喳，鬧鬧哄哄，公司組織的目標也就根本無法實現(xiàn)，至少不有效地實現(xiàn)。

做為公司的人，都會自覺不自覺地談到公司組織的執(zhí)行力問題。公司組織的執(zhí)行力，不僅是公司組織的成員素質(zhì)高低的問題，而主要是公司組織架構(gòu)的設(shè)計構(gòu)建問題。所謂執(zhí)行力，也就是公司組織下屬員工，把公司組織高層決策形成的目標，分析、分解轉(zhuǎn)換成具體、可操作的辦法措施計劃后，付諸實踐，貫徹落實，變成現(xiàn)實的能力。公司組織的高層決策，能不能及時有效地貫徹落實，不僅僅是一個有沒有能人的問題，更重要的是有沒有機會讓能人發(fā)揮作用，并使下屬員工的行為活動實現(xiàn)協(xié)調(diào)的問題。而這些都得通過公司組織架構(gòu)的作用來保障。好的決策，必須有強有力的組織架構(gòu)予以支持，才能貫徹實施。否則，再好的決策，也只能是空中樓閣，或紙上談兵，沒有絲毫意義。

建議根據(jù)公司長久的發(fā)展戰(zhàn)略、今后的目標計劃（或者制定公司的一個五年發(fā)展目標計劃），由公司高層確定公司的組織架構(gòu)，然后根據(jù)公司的組織架構(gòu)來確定部門、崗位、職責、人員數(shù)量（由人力資源部根據(jù)用人計劃和現(xiàn)有人員進行優(yōu)化組合，對空缺崗位制定相應(yīng)的招聘計劃）。

二、改變公司目前的招聘方式，我們現(xiàn)在都是感覺缺什么樣的人就招什么樣的人，一看差不多就直接上崗，等到了實際崗位，員工并沒有真正明白自己的工作職責和應(yīng)該遵守什么。干不了多長時間，也沒干出什么成績，公司感覺好像少了這個人也行，馬上辭掉，再過一段時間又感覺好像缺這么一個人，再招聘，反反復(fù)復(fù)，這樣一來即損失人力又損失物力。

建議：首先由組織架構(gòu)中的相應(yīng)部門的負責人根據(jù)各自部門的工作需求，設(shè)立工作職責、員工人數(shù)，由人力資源根據(jù)空缺的人員進行招聘。招聘來的人員首先要進行為期三到七天的集中培訓，然后根據(jù)培訓內(nèi)容進行考試，考試合格后，安排進入相關(guān)部門。再由相關(guān)部門負責人對新員工進行崗位職責、崗位要求進行培訓、工作交底，由人力資源部門進行跟蹤調(diào)查，一旦發(fā)現(xiàn)所屬部門的主管領(lǐng)導沒有對新員工進行相應(yīng)的培訓和工作安排，將直接對所屬部門領(lǐng)導進行處罰，不能勝任者就地免職更換。這樣一來既可以讓新員工盡快適應(yīng)公司的工作環(huán)境、完成自己的本職工作，也會讓其知道公司不是養(yǎng)閑人的。試用期一律規(guī)定三個月，在三個月內(nèi)罰款、處罰、失誤沒有超過三次的才有機會轉(zhuǎn)正，否則，辦理辭退或者繼續(xù)試用三個月。

三、加強公司的內(nèi)部培訓。由綜合辦公司在本月底制定完成新的《員工手冊》，我們會針對公司行政、人事、安全、激勵、文化等方面進行系統(tǒng)培訓，讓他們來了就感覺到大公司的氛圍，不是貓三狗四就能隨便能在這里上班。適當?shù)那闆r下，可以由專門人員進行為期一至兩天的軍訓。但是我們要堅持住這種培訓方式，不能因為暫時的困難而馬上放棄。我們現(xiàn)在有很多規(guī)章制度、管理方式恰恰是因為某些小的困難而沒有堅持下來。

四、加強對老員工的管理培訓（不管你現(xiàn)在有什么理由、什么工作，只要人事部門合理組織的培訓必須參加，否則由董事長簽署請假條），包括公司的規(guī)章制度、文化、安全、業(yè)務(wù)流程等方面的培訓，讓他們以身作則。同樣在培訓完成之后進行相應(yīng)的資格考試，直接與績效考核、年底獎金相掛鉤。讓我們的老員工真正起到模范帶頭作用，并不是在那里倚老賣老、起到壞的帶頭作用，破壞我們的規(guī)章制度，真正做到誰也不行。當然，作為公司的高層領(lǐng)導更要以身作則、不能輕易將我們制定好的制度破壞掉、違反我們的制度。

五、車間員工的穩(wěn)定與提拔。我們現(xiàn)在車間內(nèi)的員工普遍反映工資過低（除去吃飯、日常開支，每月所剩無幾、甚至是負收入）、工作存在大鍋飯模式。我們下一步將制定工資與工作量相掛鉤的工資機制，例如：本身由三個人該完成的工作，現(xiàn)在由兩個人保質(zhì)保量完成，則將第三個人工資的一部分拿出來作為獎勵；本來該兩個月完成的工作量，現(xiàn)在一個半月就完成，則將剩下十五天費用的一部分作為獎勵。這樣一來即能提高員工的工作積極性，又能讓員工工資有所提高，公司同時也可節(jié)省成本。

公司實行內(nèi)部選拔制度，例如倉庫、采購、品質(zhì)作為公司的重要崗位，外面新招進來的人不管才能如何，我們畢竟不是很熟悉、了解，這樣我們就在公司內(nèi)部的職員內(nèi)進行選拔，把公司競聘崗位進行公示，明確考試范圍，通過筆試、面試、高層復(fù)式確定招聘人員。這樣既能讓員工在這里上班感覺到有提升的機會，又能通過內(nèi)部培養(yǎng)，沉淀一部分人才。

六、部門內(nèi)部加強管理，發(fā)現(xiàn)問題要做到“三不放過”，事情原因分析不清不放過；相關(guān)責任人沒有受到處理不放過；職工沒有受到教育不放過。例如，現(xiàn)

在開會確定所有在外施工的項目經(jīng)理全部由鄭德京負責管理?？捎舌嵖傔M行牽頭，負責公司的施工技術(shù)、工程投標、定期與不定期檢查。由鄭總組織相關(guān)的技術(shù)、項目經(jīng)理對工程施工現(xiàn)場的安全、施工質(zhì)量、施工材料、施工進度、施工合同、采購合同、現(xiàn)場管理、回款情況等進行全面考核，定期評選出優(yōu)秀項目組進行獎勵、最差項目組進行處罰；對項目部在外遇到突發(fā)性困難及時給予技術(shù)支持和幫助?？荚u必須本著真實、到位的方針，對工程中出現(xiàn)的問題沒有檢查到位，出現(xiàn)質(zhì)量、安全、采購等事故的，檢查小組負有直接責任。這樣既能保證工程施工過程中的質(zhì)量、安全、采購問題，減少公司的后期和風險成本，同時可以提高我們公司在建設(shè)單位、建設(shè)監(jiān)督單位的公司形象，也能提高我們在同行業(yè)的知名度。

七、售后服務(wù)，現(xiàn)在隨著我們產(chǎn)品的不斷推廣、工程項目的不斷增多，我們現(xiàn)在的售后服務(wù)已遠遠不能滿足目前的狀況。建議：成立專門的售后服務(wù)部門，下分工程服務(wù)、產(chǎn)品服務(wù)（可暫由車間部分人員兼職），定期對工程項目進行電話回訪、現(xiàn)場巡檢（包括外地區(qū)），讓我們服務(wù)過的單位真正感覺所購買的東西（工程）物超所值，當然，我們在售后服務(wù)中同樣有些項目（維修）可以收費的，這塊費用遠遠超出售后人員的日常開支。但是，我們的服務(wù)會慢慢提高我們在這個行業(yè)中的地位。

第三篇：人力資源管理現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢

人力資源管理現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢

當前我國經(jīng)濟高速發(fā)展，市場競爭日益激烈，人的因素越來越成為企業(yè)實現(xiàn)自己戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵因素，人力資源管理已成為企業(yè)管理工作的核心。新的形勢下，我國的中小企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，加強人力資源管理是其得以生存并長期穩(wěn)定發(fā)展的必要措施。

一、人力資源管理對企業(yè)的重要意義

(一)人力資源管理是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)要從事經(jīng)濟活動以實現(xiàn)其既定目標，就必須使用各種資源作為投入。這些資源基本上可分為五類：即人、財、物、信息與時間。這是創(chuàng)造社會財富不可或缺的源泉，也是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)。但其地位和作用并不相同，財、物、信息與時間的利用，必須通過人力資源活動去實現(xiàn)，人才、人力已成為企業(yè)發(fā)展的最大動力，具有其他資源所不具備的特殊功能，其他資源的組合運用都是靠人力資源來推動的，效能的發(fā)揮也都是以人力配置的優(yōu)化和人才效益的發(fā)揮為前提的。

(二)人力資源管理可使企業(yè)獲取并保持競爭優(yōu)勢?？茖W、有效的人力資源管理可以使中小企業(yè)獲取并保持競爭優(yōu)勢。依據(jù)美國田納西大學工商管理學院教授勞倫斯S。克雷曼的觀點：為了成功，企業(yè)必須獲取并維持其對競爭對手的優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢可以通過兩個途徑達到：一是成本優(yōu)勢；二是產(chǎn)品差異化?！岸@兩條途徑的實現(xiàn)均得益于人力資源管理。

(三)人力資源管理可以完善和加強企業(yè)管理。對于中小企業(yè)來講，提升企業(yè)競爭力量直接、最有效的途徑就是加強企業(yè)管理。企業(yè)管理是隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展、企業(yè)的是不斷進步而不斷發(fā)展的，在經(jīng)歷了幾個不同的歷史發(fā)展階段和研究企業(yè)管理發(fā)生演變歷史的過程中，只有進行科學的人力資源管理，包括選人、用人、培養(yǎng)人、激勵人以及組織人、協(xié)調(diào)人等，才能使企業(yè)形成互相配合、取長補短的良性結(jié)構(gòu)和良好氛圍的一系列科學管理，才能完善和加強企業(yè)管理，從而提升企業(yè)的競爭力。

二、人力資源管理現(xiàn)狀和問題

(一)考核目標不明確。在我國由于一些企業(yè)目的不明確，在設(shè)計績效考核體系時往往表現(xiàn)出非科學性，如考核原則混亂，在設(shè)計績效考核體系時往往表現(xiàn)出非科學性；如考核原則混亂，在考核內(nèi)容、項目設(shè)定等方面無相關(guān)性，體現(xiàn)長官意識和個人好惡現(xiàn)象嚴重?？冃Э己梭w系更改隨意，缺乏政策的連續(xù)性、一致性?？冃Э己酥皇且环N管理的手段，是以有效的績效考核創(chuàng)建高績效的員工階段對員工階段性的工作表現(xiàn)進行評估，并不是管理的目的。

(二)考核標準不清晰。在一些企業(yè)存在績效考核的標準過于模糊、表述不清晰、標準不齊全，以主觀代替客觀等現(xiàn)象。將不完善甚至是不相關(guān)的標準對員工進行考核，得到結(jié)果也必然是不全面、缺乏客觀公正的，其考核結(jié)果往往不會得到被考核者的認同。

(三)考核方式單一，考核結(jié)果不科學。有的企業(yè)在進行績效考核時，往往只是單向的考核，即上司對下屬的審查式考核。如果考核者曾有過私人感情或沖突、存在偏見等許多非客觀的因素將勢必影響績效考核的結(jié)果，而且由于考核人員也有自己的職責分工，有時考核者也很難了解被考核者在上司不在場時的工作表現(xiàn)，這樣會形成信息不全面，績效考核結(jié)果產(chǎn)生偏差。

(四)人力資源管理與企業(yè)文化的契合差距明顯。目前，國內(nèi)許多企業(yè)非常關(guān)注企業(yè)文化的建設(shè)，也投入了相當大的人力、物力、財力去策劃企業(yè)文化。但在企業(yè)文化建設(shè)過程中卻存在著一些誤區(qū)。例如重視企業(yè)文化的物質(zhì)層建設(shè)，而忽略企業(yè)核心價值觀的作用；重視策劃人員的創(chuàng)意，忽視企業(yè)的實際情況，致使企業(yè)文化只是花瓶，無法獲得員工的認同等等。這些都影響到企業(yè)應(yīng)對未來環(huán)境和企業(yè)員工潛力的發(fā)揮。

(五)企業(yè)文化未體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀念。企業(yè)文化是全體員工衷心認同和共有的企業(yè)核心價值觀念，它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，創(chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，一個能夠促進奮發(fā)向上的心理環(huán)境，一個能夠確保企業(yè)經(jīng)營業(yè)績積極地推動組織變革和發(fā)展的企業(yè)文化。而我國目前企業(yè)文化的現(xiàn)狀則沒能很好的體現(xiàn)這一核心價值觀念。

(六)人力資源管理的技術(shù)方法落后。進入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，人力資源管理的內(nèi)涵，手段與運作模式又發(fā)生了新的變化。國內(nèi)對人力資源開發(fā)和管理的重視已達到一個相當高的水平，但還僅停留在人是最重要的生產(chǎn)要素上是不夠的。我國在現(xiàn)代人力資源開發(fā)和管理的技術(shù)諸如人力資源規(guī)劃、招聘管理、培訓分析、績效評估管理、薪酬設(shè)計、組織管理水平等方面的技術(shù)和方法還相當落后。

(七)在人力資源配置上崗位需求與人員的能力脫鉤。在企業(yè)崗位培訓方面，盡管我國培訓市場發(fā)展迅速，但目前我國企業(yè)員工培訓工作仍處于不穩(wěn)定和低水平狀態(tài)，培訓的效益難以體現(xiàn)，培訓的制度化、規(guī)范化程度較低，企業(yè)對培訓的投資又少，員工的素質(zhì)難以提高，人員的能力與崗位的需求之間的差距越來越大。

三、實現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理觀念向人力資源管理觀念的轉(zhuǎn)變

(一)管理職能涵蓋的范圍不同。傳統(tǒng)勞動人事工作，考慮的是員工的選拔、使用、考核、報酬、晉升、調(diào)動、退休等。人力資源管理打破了工人、干部的界線，統(tǒng)一考慮組織中所有體力腦力勞動者的管理。傳統(tǒng)人事管理部門的功能是招募新人，填補空缺，人事相宜之后，就是一系列管理環(huán)節(jié)督導執(zhí)行了。人力資源管理不僅具有這種功能，還要擔負各種工作設(shè)計、規(guī)劃工作流程、協(xié)調(diào)工作關(guān)系的任務(wù)。

(二)實施管理的重點不同。傳統(tǒng)的人事管理以降低成本為宗旨，它是把每一位被其所雇傭的人的工資都打入成本之內(nèi)。因此，如何少雇人，多出活是其關(guān)心的問題，而人力資源管理則首先把人看作是一種可以開發(fā)的資源，認為通過開發(fā)和科學管理，可以使其升值，創(chuàng)造出更大的甚至意想不到的價值。

(三)激勵機制。體現(xiàn)獎罰分明，以績?nèi)〕?。企業(yè)應(yīng)從整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)治、相互促進。激勵機制的重要部分是體現(xiàn)對員工的分配制度上，國有企業(yè)必須打破原有計劃經(jīng)濟制度下的“大鍋飯”做法，分配制度可以多種形式進行，如年薪制、崗薪制、實施計件工資、持股分配等，使員工利益與企業(yè)整體利益和個人業(yè)績相掛鉤，激勵機制要體現(xiàn)獎勤罰懶，以績?nèi)〕辍?/p>

(四)業(yè)績考評機制。體現(xiàn)崇尚業(yè)績，注重素質(zhì)。要體現(xiàn)公開、公正、公平。就是對任何人的業(yè)績考證方法是公開進行的，對各人制訂的業(yè)績指標是公正的，以崗定職、不以人劃線，對考證的結(jié)果一視同仁。

(五)選才用人機制。體現(xiàn)競爭、擇優(yōu)、規(guī)范、靈活。國企人力資源管理中要真正解決“任人唯親”裙帶關(guān)系復(fù)雜，無法控制人才流失和人力資源浪費現(xiàn)象。其重要一環(huán)，就是在選才用人上做到“知人善任，用人為能”，使人力資源管理與市場接軌，最終實現(xiàn)優(yōu)化配置。

四、中國人力資源發(fā)展的新趨勢

(一)由戰(zhàn)術(shù)性向戰(zhàn)略性人力資源轉(zhuǎn)變。目前人力資源管理者逐漸從作業(yè)性、行政性事務(wù)中解放出來，改變過去那種行政、服務(wù)和服從的角色，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)心組織發(fā)展和管理者能力的戰(zhàn)略角色。新的人力資源部門應(yīng)是規(guī)模更小，權(quán)利更大，核心任務(wù)就是戰(zhàn)略，這就要求人力資源專家不僅要對商業(yè)有深刻的認識，而且要擅長組織設(shè)計、組織變革和干預(yù)方法，并且還需要具備分析能力和人際關(guān)系的能力，以推動變革的順利開展。

(二)人力資源的使用與薪酬發(fā)展趨勢。能本管理是一種以能力為本的管理，是人本管理發(fā)展的新階段，能本管理要求企業(yè)必須打破身份界限，特權(quán)門第和人情關(guān)系對用工的干擾，打破在少數(shù)人圈內(nèi)根據(jù)人情關(guān)系、領(lǐng)導印象和主觀好惡用人、選拔人的弊端，根據(jù)才能選人才，按照人才的特點用人才。要求在工資制度上，實行按能績分配，根據(jù)人的學歷、能力、崗位貢獻分配工資或收入。

(三)人力資源管理工作外包趨勢日益明顯。國外企業(yè)人力資源管理職能外包的實踐證明，實施人力資源管理職能外包，可以得到專業(yè)的人力資源服務(wù)，可以獲得最新的人力資源信息技術(shù)，可以消除時間壓力。

(四)人力資本的投資不斷擴大。以教育和培訓為主的人力資本的投資開發(fā)將不斷獲得增加。企業(yè)可以根據(jù)自身的實際需要制定多層次、多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神；另外，培訓對于解決企業(yè)下崗人員的問題也不失為一個較佳思路。

第四篇：人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查

人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷

各位同事：

大家好！

此次問卷調(diào)查，立足于了解集團及各公司的人力資源管理現(xiàn)狀，及人力資源相關(guān)規(guī)章制度的制定、執(zhí)行情況，以為建立、完善集團的人力資源管理體系提供客觀參考依據(jù)。您的真實意見表達，對您個人及公司的發(fā)展都會有所助益。為此，我們請您提供合作，并填寫本問卷，十分感謝！

您所在的公司是？__________________________ 您部門與崗位是？__________________________

請根據(jù)您的真實感受，選擇您認為合適的選項，并在選項前的“□”中打“√”。

一、對企業(yè)的了解與認同

1、您加入集團的時間有多久？

□尚在試用期□6個月以內(nèi)□1年以內(nèi)□3年以內(nèi)□3年以上

2、您是否清晰地了解企業(yè)的組織框架、發(fā)展歷程及重大舉措？

□ 我清楚地了解集團及本公司的組織架構(gòu)、發(fā)展歷程等等各方面信息；

□ 我僅了解本公司的組織架構(gòu)、發(fā)展歷程等信息，對集團及其他公司上欠缺了解；

□ 對集團、本公司的組織架構(gòu)與發(fā)展，我只有模糊的認識，尚不夠清晰； □ 我對以上信息均不了解。

若您選擇的為后兩項，請選擇您覺得了解此項內(nèi)容的是否必要。

□是的，很有必要□無所謂，適當了解下就好□沒什么必要

3、您了解企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展信息的主要渠道是什么？

□ 公司有完善渠道，定期將相關(guān)信息通知到員工； □ 通過與領(lǐng)導、同事交流主動獲得 □ 沒有什么渠道能夠獲得

4、您進入公司時，是否接受到了以上內(nèi)容的培訓？

□ 有，且很完整；□ 有，但僅僅是少量信息；□ 沒有

5、您對您所在的團隊的感受如何？

□ 我很喜歡我所在的公司和部門，感受非常好；

□ 我對我所在的公司沒有過多的感受，但我所在的部門讓人很有歸屬感； □ 感受一般，能夠接受； □ 感受不佳

二、對本崗位工作的學習與了解

1、您是否清晰地了解本部門、崗位及關(guān)聯(lián)部門、崗位的工作職責與工作流程？

□ 我對本部門、關(guān)聯(lián)部門的各崗位職責、流程均十分清楚；

□ 我對與本部門各崗位的工作職責與流程很清楚，其他部門稍有欠缺； □ 我僅了解本崗位的工作職責與流程； □ 均不十分清晰。

2、您是通過何種途徑了解以上內(nèi)容？

□ 入職時，有完整的書面資料作為指導；□ 部門領(lǐng)導與其他員工主動教導； □ 并沒有人教導，通過本人主動詢問、學習獲得；□ 沒有途徑學習

3、您對您所承擔的崗位工作能勝任嗎？

□能很輕松地勝任；□能，但是工作壓力較大□勉強勝任□不能 若不能勝任，原因是？_______________________________________________

4、在工作中，您是否經(jīng)常接收到關(guān)于本崗位專業(yè)知識及技能培訓，效果如何？

□ 經(jīng)常，且能對自己的工作產(chǎn)生良好的指導作用； □ 經(jīng)常，但是在實際工作中實用性一般； □ 偶爾能，效果一般 □ 不能

5、您覺得是否有必要加強本集團內(nèi)不同公司同等崗位、本公司關(guān)聯(lián)崗位的專業(yè)知識及技能培訓？

□ 非常有必要□ 在工作時間允許的情況下可以考慮 □ 無所謂□ 沒必要

若您的選擇為前兩項，您覺得比較好的培訓方式是？___________________________

三、對規(guī)章制度的了解

1、您覺得企業(yè)各項有關(guān)員工管理的規(guī)章制度健全嗎？

□ 非常健全；□ 有，但是不夠健全；□不健全，有很大的提升空間

2、您對這些制度是否有清晰的了解？

□ 有，非常清晰□ 有所了解，但不夠清晰□不了解

3、您對員工管理規(guī)章制度的了解途徑主要是什么？

□ 錄用面試時的說明□ 公司詳盡的員工手冊 □上級領(lǐng)導與同事的說明□ 違反制度后方才了解□ 其他_________________________________________

4、您對現(xiàn)行的規(guī)章制度持何種看法？

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

5、您覺得最需要改進的制度是？

a、_____________________________原因是？_________________________________ b、_____________________________原因是？_________________________________

四、對工作環(huán)境的滿意度

1、您對目前的工作環(huán)境（包括物質(zhì)環(huán)境、人際環(huán)境）感到如何？

□ 對公司的物質(zhì)環(huán)境、人際環(huán)境都非常滿意； □ 對物質(zhì)環(huán)境感覺尚可，但人際環(huán)境不盡如人意； □ 對人際環(huán)境感覺尚可，但物質(zhì)環(huán)境不盡如人意； □ 兩者均不能讓人滿意

讓您感到不適的原因是？___________________________________________________

2、您覺得，在自己目前所在崗位上，有沒有足夠的安全感？

□ 有，公司氛圍非常良好，讓人充滿希望； □ 還行，我已經(jīng)非常努力了，應(yīng)該能夠生存； □ 沒有，時刻感覺到有一種危機感。

3、當您加入公司時，您是否感覺自己受到了足夠的關(guān)注？

□ 是的，我所希望獲取的信息均能得到； □ 一般，很多信息需要自己主動去詢問； □ 沒有，遇到事情不知道向誰可以尋求到幫助。

您當時，最希望從公司獲取的信息是？____________________________________________

4、您認為，采取何種方式，能更快速、有效地幫助新員工融入團隊？

_______________________________________________________________________

5、您認為，采取何種方式，能更有效地提高您對工作環(huán)境的滿意度？

_______________________________________________________________________

五、團隊穩(wěn)定與發(fā)展

1、您覺得您所在的團隊穩(wěn)定性如何？

□ 非常穩(wěn)定□ 不夠穩(wěn)定，部分員工有離職傾向□非常不穩(wěn)定

2、您覺得，您所在的團隊最大的優(yōu)勢是什么？

__________________________________________________________________________

3、您認為本公司員工流失的主要原因是什么？

__________________________________________________________________________

4、針對您所在的團隊，您覺得要保持團隊的穩(wěn)定，最需要解決的兩個問題是？

a、__________________________________________________________________________

b、__________________________________________________________________________

5、針對您所在的團隊，您覺得要促進團隊的發(fā)展，有什么好的方法？

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

恭喜您完成了這份調(diào)查表！如果您有一些其他觀點需要表達，請把它們寫在下面，謝謝您的配合！__________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

第五篇：小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

由于歷史和文化原因，我國的中小企業(yè)在企業(yè)的人力資源管理上或多或少都存在了一下一些問題：

（一）人力資源戰(zhàn)略缺乏科學性

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。它對組織具有持久的、長期的影響。隨著經(jīng)濟的進一步發(fā)展，以及中小型民營企業(yè)主、企業(yè)管理層素質(zhì)的不斷提高，他們對企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業(yè)逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義

但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不致，導致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)。由于人才流動性大，中小企業(yè)對人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待。相應(yīng)的，這些企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，也未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。

（二）家族式管理，導致人才尤其是高端經(jīng)營人才難求

現(xiàn)代企業(yè)管理必須有科學、規(guī)范的用人機制。中小型民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。據(jù)中國社會科學院社會學所與全國工商聯(lián)研究室共同組織的、對21個省市自治區(qū)的250個市縣區(qū)的1947家私營企業(yè)進行的抽樣調(diào)查結(jié)果也顯示：中國私營企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式；企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中；家庭成員在企業(yè)中居要位。許多企業(yè)主認為，企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來經(jīng)營管理”。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。諸如內(nèi)在的凝聚力和團結(jié)、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。

（三）管理機構(gòu)設(shè)置不科學，人員素質(zhì)不高

要建立科學的人力資源戰(zhàn)略、完善的激勵和薪酬機制，必須依*科學的人力資源管理機構(gòu)和高素質(zhì)的管理人員來實施。中小民營企業(yè)雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎(chǔ)薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。目前不少中小企業(yè)人事管理的職能正步原國有企業(yè)中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業(yè)績效，這在高科技民營企業(yè)更是如此。其直接后果是人力資源管理機構(gòu)設(shè)置不科學和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業(yè)訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。

（四）人力資本的投入嚴重不足

經(jīng)濟學家在分析近幾十年來各國經(jīng)濟增長因素時發(fā)現(xiàn)，越來越多的經(jīng)濟增長不能利用勞動力的追加和物力資本的追加來解釋。由于知識技術(shù)的爆炸性增長與迅速更新，職業(yè)半衰期越來越短，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對職工進行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，大多數(shù)民營

企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓機制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓經(jīng)費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內(nèi)容以企業(yè)的應(yīng)急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。許多民營企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。中小型民營企業(yè)即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓，也沒有完善的薪酬設(shè)計與良好的勞工關(guān)系作依托，因而為了規(guī)避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風險，多數(shù)中小型民營企業(yè)寧肯從市場上現(xiàn)招相關(guān)專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)。殊不知，外招與內(nèi)部培訓之間，除了有培訓成本之外，還存在人員任用風險問題。

（五）缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實施企業(yè)目標的過程。為了能夠吸引激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。在中小型民營企業(yè)，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂等。

此外，中小型民營企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標、任務(wù)下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執(zhí)行和服從，其標志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學的考核結(jié)果對員工進行全方位的激勵，企業(yè)多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。

（六）人力資源管理缺乏有效的技術(shù)手段，信息化程度低

我國企業(yè)在管理人力資源的過程中，受體制的局限，很難將先進的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點的可操作的制度、措施的技術(shù)手段。調(diào)查顯示有不少企業(yè)人力資源信息管理僅僅是將原先文字形式的一些人事管理活動用電腦來處理而已，對人力資源管理的一些關(guān)鍵活動如培訓和員工發(fā)展、績效考評等采用信息化的程度還較低。由于沒有十分成熟的人力資源管理技術(shù)和工作流程的實踐，難以提煉固化成為人力資源管理信息系統(tǒng)，信息化程度低，工作效率不高也就在所難免。

中小型民營企業(yè)具有相當?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢，如組織層次少、對市場反應(yīng)靈敏；機制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述問題，將會極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競爭力的重要來源。