第一篇：醫(yī)院經(jīng)營院長：在民營醫(yī)院管理思路中存在的三大問題（推薦）

前言:目前在一級(jí)城市及某些二級(jí)城市，民營醫(yī)院同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，套用政府機(jī)關(guān)常用術(shù)語“多存在重復(fù)性建設(shè)”較為合理。從某種角度來講，目前的經(jīng)濟(jì)不景氣對(duì)民營醫(yī)院來講也是件好事，一般來講，醫(yī)院設(shè)立后醫(yī)院投資人與經(jīng)營者考慮重點(diǎn)主要是盡快回收成本，然后再談發(fā)展問題，這種經(jīng)營思路如操作不當(dāng)極容易引起負(fù)面效應(yīng)，其實(shí)大多數(shù)有識(shí)之士對(duì)這點(diǎn)早已看得非常清楚，所以大多醫(yī)院都有了相應(yīng)的解決方案。但誰都明白，這些方案只能是治標(biāo)不治本，只是在環(huán)境較好時(shí)，卻也能收到一定效果，因而目前環(huán)境反倒成為醫(yī)院下苦功整理經(jīng)營管理思路的時(shí)機(jī)了。

一、人的問題

企業(yè)管理主要就是“人、財(cái)、物”的管理，這里面將“人”放在第一位，正說明對(duì)任何企業(yè)來講，人才的重要性是不言而喻的。民營醫(yī)院歷來對(duì)人才非常重視，這也是民營醫(yī)院成功的根本，只不過目前存在的問題是“伯樂常有而千里馬難尋”，這樣一方面就導(dǎo)致民營醫(yī)院彼此之間“挖墻腳”的情況時(shí)有發(fā)生，人資成本迅速升高；另一方面目前大多數(shù)人經(jīng)過市場經(jīng)濟(jì)的“洗禮”變得非?，F(xiàn)實(shí)，“個(gè)性十足”，高興就在這個(gè)企業(yè)干，不高興就走人的情況非常常見，單位有時(shí)不敢嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度，企業(yè)發(fā)現(xiàn)很少有忠于企業(yè)的員工。如此，如何使民營醫(yī)院的人事管理更加有效就成了讓人十分頭痛的事情。

1、如何留住人才并使員工忠于企業(yè)？

其實(shí)民營醫(yī)院所采取的薪酬體系能較合理的反應(yīng)出個(gè)人工作能力及崗位任職情況，但客觀存在的問題卻是盡管薪酬相對(duì)合理，但仍無法做到留住人才，更不要說使員工忠于企業(yè)了。因此，我想是不是可以采取這種方式加以解決：在付給員工薪酬的同時(shí)，根本崗位的不同，再以醫(yī)院年度經(jīng)營計(jì)劃完成情況及員工工

作完成情況等做為參考，采取以年終獎(jiǎng)勵(lì)（分紅）的形式，并可經(jīng)文字最終確認(rèn)。這樣一方面，部分員工為了年終分紅，也會(huì)暫時(shí)放棄跳槽的想法，當(dāng)然，這并不是重點(diǎn)，重點(diǎn)在于讓全體員工都明白了一個(gè)道理，他們是在為自己做事，企業(yè)也有他的一部分，誰如果做損害企業(yè)的事，都可以加以指責(zé)。

當(dāng)然，這種思路也存在一定問題，一是企業(yè)要再拿出一定的資金（就這點(diǎn)來講，如果超額完成經(jīng)營計(jì)劃我想投資方也會(huì)高興的出錢的），二是不見得每個(gè)員工都會(huì)（或者敢于）同“不當(dāng)之風(fēng)”做“斗爭”（這在于引導(dǎo)及適當(dāng)?shù)脑靹荩?/p>

2、如何使員工能夠按醫(yī)院要求做好“全員營銷”工作？

這點(diǎn)其實(shí)我也不用多說，許多民營醫(yī)院做的非常成功，他們有一個(gè)訣竅，就是“培訓(xùn)”。比如“對(duì)醫(yī)院近期營銷活動(dòng)的培訓(xùn)”、“醫(yī)院診療特色的培訓(xùn)”、“醫(yī)院各專家擅長的培訓(xùn)”、“醫(yī)療行業(yè)禮儀培訓(xùn)”、“醫(yī)院內(nèi)部流程培訓(xùn)”、“醫(yī)護(hù)技溝通技巧的培訓(xùn)”、“醫(yī)患溝通技巧的培訓(xùn)”、“醫(yī)療營銷技巧培訓(xùn)”、“醫(yī)院特色疾病診療常識(shí)培訓(xùn)”、“醫(yī)院管理制度培訓(xùn)”等。

這里面我只提一點(diǎn)，往往在開業(yè)初期醫(yī)院對(duì)培訓(xùn)非常重視，可隨著醫(yī)院患者量的上升，慢慢的就“沒有辦法”再做好培訓(xùn)工作了，新員工入職，也是立即上崗，沒有時(shí)間進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。其實(shí)這是有問題的，培訓(xùn)不是老調(diào)重彈，如果做不到全員培訓(xùn)，全員掌握，就不要提全員營銷。

3、如何能夠用人做到“物”有所值？

“資本論”中講的很明白，資本家所得就是靠剝削工人所得到的，從這種理論出發(fā)，企業(yè)所有的員工都為企業(yè)付出了超過他自身價(jià)值的勞動(dòng)，為什么我還要提用人要“物”超所值呢，其實(shí)很簡單，別人付出十分得到一分，而有一個(gè)人只付出了一分就得到了一分收獲，這就無法體現(xiàn)這個(gè)企業(yè)的“公平性”了，更何況至少有

部分民企存在著員工只付出一分就得到二分的事情。同時(shí)，投資方希望的是付出越少、收獲越多才好，這里我就想簡單的說一條吧。就是“績效考核制度”。其實(shí)績效考核，每個(gè)民營醫(yī)院都在做，效果也都非常不錯(cuò)，甚至有部分醫(yī)院已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全員績效考核，能夠根據(jù)醫(yī)院經(jīng)營情況及個(gè)人工作情況進(jìn)行考核，“賞罰分明”。其實(shí)績效考核，如果能夠做到全員工作的部分量化，也就不錯(cuò)了，因此，做為民營醫(yī)院的經(jīng)營者，要不斷完善績效考核才成，這也是對(duì)投資方負(fù)責(zé)。還有一點(diǎn)不得不說明一下，如果績效考核唯“眼前成績”論，那么，風(fēng)險(xiǎn)是極高的，我們也受到過不少這方面的教訓(xùn)，所以在此提了一下。

二、財(cái)?shù)膯栴}

在市場中攫取更大的利潤是企業(yè)的內(nèi)在屬性，因此，一個(gè)懂得在市場不同情況下都能贏利的企業(yè)才是一個(gè)成功的企業(yè)。財(cái)?shù)膯栴}主要體現(xiàn)在錢花在哪里，從哪里賺。套用一句老話吧，會(huì)花錢的企業(yè)才是會(huì)賺錢的企業(yè)。

1、如何做好投入預(yù)算？

我們常見到的是，企業(yè)預(yù)算做的是不錯(cuò)，但經(jīng)常容易追回預(yù)算，產(chǎn)生這種問題的原因較多了，我們也不能夠完全避免這種情況不出現(xiàn)。但也正因如此，我們更要繃緊這根弦，量入為出還是必要的。

其實(shí)我個(gè)人提出的解決思路是，參照任務(wù)分解的方法進(jìn)行預(yù)算分解，層層負(fù)責(zé)。簡單的來說，將行政辦公、醫(yī)療用品、公關(guān)開支等分塊，最好能再打個(gè)折扣，使每個(gè)花錢的人都恨不得有一分錢掰八瓣的精神，根據(jù)開支用度獎(jiǎng)節(jié)省罰浪費(fèi)。當(dāng)然了，這一定要跟各區(qū)塊的業(yè)績掛鉤，要不然省是省了，根本就不能維持運(yùn)營也是不成的。

2、如何做好收入預(yù)測？

這個(gè)問題許多企業(yè)也在做，但給別人的感覺就是那么一回事，其實(shí)收入預(yù)測是很重要的，比如一個(gè)企業(yè)原本預(yù)測是收入100，結(jié)果收入了200，有這種情況出現(xiàn)時(shí)，我勸投資方在高興的同時(shí)不要忘記反思一下為什么原本預(yù)測那么低，是什么原因造成的，這對(duì)再投資是非常重要的，也是很現(xiàn)實(shí)的。只是一般經(jīng)營者對(duì)此考慮不多罷了。從另一方面來說，收入預(yù)測對(duì)經(jīng)營者來說就是一個(gè)投資方定下的經(jīng)營目標(biāo)，當(dāng)然從這個(gè)角度來看，收入預(yù)測值也算是投資方與經(jīng)營者相互博弈的結(jié)果了。

因此我建議醫(yī)院根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平、醫(yī)療市場特點(diǎn)及醫(yī)院自身情況，制定出符合醫(yī)院發(fā)展的中長期目標(biāo)，并根據(jù)此目標(biāo)制定出為期三年的目標(biāo)，同時(shí)圍繞三年目標(biāo)制定出年度醫(yī)院總體經(jīng)營計(jì)劃，這里面就包括了當(dāng)年醫(yī)院的整體投入及利潤率等較為詳盡的計(jì)劃。

這里要堅(jiān)決杜絕年度經(jīng)營計(jì)劃“無法體現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展的連續(xù)性、醫(yī)院經(jīng)營任務(wù)不可執(zhí)行性、對(duì)醫(yī)療市場考慮過于簡單”等情況的發(fā)生。

3、如何花錢與賺錢？

錢花出去了，那么我們應(yīng)該想的就是賺錢的事情了，對(duì)民營醫(yī)院來講，只要做好外部推廣宣傳及內(nèi)部營銷工作，就能賺錢，這是很正常的事情。

做為醫(yī)院的經(jīng)營管理者，不僅僅要把目標(biāo)盯在花錢上，而且要會(huì)關(guān)注細(xì)節(jié)，比如大到市場投入，小到一支辦公用筆的價(jià)格等。

我有一個(gè)夸張一點(diǎn)的想法，最好醫(yī)院的經(jīng)營者手頭都放著計(jì)算器，一要花錢，先算算帳，當(dāng)然不僅要算金錢帳，更要算長久帳。其實(shí)一般企業(yè)較為常用的辦法就是根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃建立目標(biāo)責(zé)任制，在初期可實(shí)行簡單的，這里面包括與市場推廣人員簽訂市推廣預(yù)期、與臨床科室簽訂人均消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及收入預(yù)期、與行政

后勤部門簽訂醫(yī)院運(yùn)行成本預(yù)期等。其實(shí)，除了這些，還應(yīng)做好成本預(yù)估、現(xiàn)金流及收支平衡點(diǎn)的測定等工作。

我相信，如果做好以上這些工作，那么經(jīng)營者的工作要相對(duì)好做許多。

三、物的問題

對(duì)企業(yè)來講，節(jié)流與開源同樣重要，兩個(gè)醫(yī)院，營業(yè)收入相差無己，但純利潤卻差很多，這里面至少有節(jié)流做的不錯(cuò)這個(gè)因素。也正因如此，如何在確保后勤供應(yīng)的同時(shí)做到“節(jié)約每一滴水，每一度電”就是企業(yè)經(jīng)營者十分上心的事情了。這里要說明一點(diǎn)的是，這里的“物”，不只是物資，而是包括了營業(yè)場所等保障醫(yī)院正常運(yùn)營的各種條件。

在國內(nèi)各種企業(yè)中，對(duì)于節(jié)流方面做的較好的私營企業(yè)算是一個(gè)，因此我不想在此班門弄斧，只是希望醫(yī)院經(jīng)營者們多注意一下在沒有辦法增加收入的情況下，是否應(yīng)該在節(jié)約這方面注意一下，也許會(huì)有意想不到的收獲。

其實(shí)，把一個(gè)民營醫(yī)院做好，不可能象我上面所講的這樣籠統(tǒng)，比如從醫(yī)院經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的組建、磨合到醫(yī)院正常運(yùn)營；從正常開展診療活動(dòng)到特殊事件營銷；從日常問題的流程化處理到意外事件的應(yīng)急處理等等方面。只是我從“人、財(cái)、物”這個(gè)角度對(duì)民營醫(yī)院的經(jīng)營管理提了一點(diǎn)不成熟的看法，希望大家多提意見和建議。

第二篇：民營醫(yī)院經(jīng)營口訣

民營醫(yī)院經(jīng)營口訣

經(jīng)營戰(zhàn)略要牢記，目標(biāo)方針和策略； 戰(zhàn)略層層要分級(jí)，嚴(yán)格分工到部門； 經(jīng)營工作要計(jì)劃，季度月度周； 計(jì)劃目標(biāo)要明確，經(jīng)濟(jì)口碑兩手抓； 兩種效益要量化，績效考核是指標(biāo)； 各種指標(biāo)要可行，實(shí)事求是講原則； 計(jì)劃實(shí)施要分解，具體落實(shí)到個(gè)人； 長線短線要結(jié)合，緊握科學(xué)發(fā)展觀； 制定計(jì)劃要預(yù)測，不做稀里糊涂賬； 執(zhí)行過程要檢查，出現(xiàn)紕漏早改進(jìn)； 經(jīng)營會(huì)議要制定，定期召開茶話會(huì)； 重點(diǎn)學(xué)科要建設(shè)，引進(jìn)專家勢必行； 三新項(xiàng)目要開發(fā)，服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化； 職工隊(duì)伍要建設(shè)，和諧團(tuán)隊(duì)是根本； 企業(yè)愿景要規(guī)劃，員工才能當(dāng)主人； 職工福利要提升，企業(yè)才能保發(fā)展； 工作生活要關(guān)心，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷送溫暖； 早起上班要報(bào)表，門診科室勤走動(dòng)； 經(jīng)營數(shù)據(jù)要分析，發(fā)現(xiàn)問題早解決； 專科技術(shù)要包裝，科室賣點(diǎn)勤提煉；

經(jīng)營開發(fā)要適度，過分診療得杜絕； 項(xiàng)目收費(fèi)要限額，病人服務(wù)無止境； 病客定位要準(zhǔn)確，治病救人是第一； 良性循環(huán)要重視，百姓口碑最重要； 投機(jī)取巧要不得，醫(yī)療原則須遵守； 經(jīng)營成本要控制，開源節(jié)流保效益； 經(jīng)營管理要科學(xué)，人人參與合理化； 技診藝術(shù)要培訓(xùn)，誠信經(jīng)營是核心； 各種資源要整合，人才配置要合理； 經(jīng)營工作要統(tǒng)籌，輕重緩急分清楚； 職責(zé)分工要明確，崗位培訓(xùn)落實(shí)處； 當(dāng)天工作要完成，明天自有明天事； 診療流程要合理，持繼優(yōu)化到最佳； 內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一，經(jīng)常督促成習(xí)慣； 服務(wù)質(zhì)量要提升，忠誠客戶是金礦； 科室關(guān)系要協(xié)調(diào)，內(nèi)部矛盾早化解； 經(jīng)營點(diǎn)子要?jiǎng)?chuàng)新，細(xì)節(jié)執(zhí)行定成??； 學(xué)術(shù)前沿要跟蹤，技術(shù)品牌創(chuàng)效益； 三基培訓(xùn)要堅(jiān)持，醫(yī)療質(zhì)量是基礎(chǔ)； 醫(yī)療糾紛要防范，服務(wù)技巧多培訓(xùn)； 投訴處理要及時(shí)，避免小事變大事；

咨詢客服要跟蹤，預(yù)約服務(wù)做到位； 醫(yī)療護(hù)理要配合，工作才能做的好； 規(guī)章制度要落實(shí)，長期發(fā)展靠制度； 企業(yè)文化要沉淀，黨建工作是先鋒； 政策法規(guī)要學(xué)習(xí)，違法違紀(jì)不可為； 醫(yī)院經(jīng)營要發(fā)展，突破瓶頸是必行； 經(jīng)營理念要深入，全員都是營銷者； 品牌意識(shí)要建立，人人爭當(dāng)維護(hù)者； 醫(yī)院經(jīng)營要做好，百句緘言背得牢。

第三篇：民營醫(yī)院管理

關(guān)于民營醫(yī)院加強(qiáng)管理意見 為了認(rèn)真貫徹執(zhí)行新農(nóng)合醫(yī)療政策，確保我鎮(zhèn)新型農(nóng)村醫(yī)療合作制度健康穩(wěn)步發(fā)展，規(guī)范服務(wù)行為，切實(shí)解決群眾就醫(yī)難，看病貴的問題，特制定新農(nóng)合違規(guī)處罰制度。

一、有以下情節(jié)的行為視為違規(guī)行為，視情節(jié)嚴(yán)重程度予以處理。

1.不按門診指征嚴(yán)格把關(guān)，隨意放寬指征收入院的，故意延長治療天數(shù)的。

2.虛掛住院病人，偽造病人資料，與病人串通記空賬等方式套取新農(nóng)合資金行為的。

3.經(jīng)辦人員和醫(yī)務(wù)人員在病人門診時(shí)，不嚴(yán)格驗(yàn)證或知道該病人與證件不吻合，也不向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)，由此給新農(nóng)合資金造成損失的。

4.不以病所需，不科學(xué)配伍用藥，違反抗菌藥物使用、聯(lián)合應(yīng)用原則的。

5.直接或間接對(duì)病人優(yōu)惠的，6.超范圍收費(fèi)的，超標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)的，改變收費(fèi)項(xiàng)目名稱的。經(jīng)群眾舉報(bào)或督查人員查到一經(jīng)核實(shí)按詐騙國有資產(chǎn)罪處理，移交司法機(jī)關(guān)執(zhí)行。

違反收費(fèi)。超范圍收費(fèi)、超標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)，改變收費(fèi)項(xiàng)目名稱。

1、門診轉(zhuǎn)住院，過的治療，用藥不合理

第四篇：民營醫(yī)院如何管理

民營醫(yī)院如何管理

采取的措施

（一）明確發(fā)展定位、發(fā)展方向和發(fā)展策略

1.明確醫(yī)院發(fā)展定位

第一，定位于本企業(yè)職工。利用過去的感情基礎(chǔ)，繼續(xù)占領(lǐng)這塊現(xiàn)成的市場。

第二，定位于醫(yī)院周圍5萬居民。要定位于為周圍近5萬居民提供基本的醫(yī)療服務(wù)，因?yàn)?0%的居民需要基本的醫(yī)療服務(wù)，可以（只需要）處理一些常見病、診斷明確的慢性病，只有

10%的居民需要高精尖的技術(shù)服務(wù)，這一部分居民即使職工醫(yī)院有高精尖的技術(shù)服務(wù)，他們也不會(huì)來或不敢來，即使有大醫(yī)院的專家坐診，也不一定有吸引力。老百姓到家門口的小

醫(yī)院看病，首先圖的是方便、便宜、熟悉、服務(wù)好，而不是有專家。因此，必須把基本的醫(yī)療服務(wù)做成精品，實(shí)施優(yōu)質(zhì)服務(wù)策略。

2、明確醫(yī)院發(fā)展方向

一級(jí)醫(yī)院的發(fā)展方向是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)，立足于社區(qū)、家庭，為周圍的全體居民提供集醫(yī)療、預(yù)防、保健、康復(fù)、健康教育、計(jì)劃生育技術(shù)指導(dǎo)為一體的連續(xù)性、綜合性、協(xié)調(diào)性、整體性的基本衛(wèi)生服務(wù)?；纠砟钍牵号c社區(qū)居民交朋友，成為社區(qū)老百姓的健康代理人；主動(dòng)為社區(qū)居民提供服務(wù)，對(duì)社區(qū)居民的健康進(jìn)行全面全程全人化的管理；與社區(qū)居民保持連續(xù)的關(guān)系，服務(wù)一次交一輩子朋友，服務(wù)一輩子（一次等于一輩子）；來一個(gè)感動(dòng)一個(gè)，感動(dòng)一個(gè)等于感動(dòng)十個(gè)（一個(gè)等于十個(gè)）。

3.發(fā)展策略

任何醫(yī)院都可以采取6種最基本的發(fā)展策略：突出優(yōu)勢、發(fā)展特色、突破發(fā)展“瓶頸”、修煉絕招、控制成本、做好營銷。

突出優(yōu)勢——重點(diǎn)突出4個(gè)優(yōu)勢：熟悉、距離、服務(wù)、價(jià)格。

發(fā)展特色——突出社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的特色。服務(wù)項(xiàng)目包括醫(yī)療、預(yù)防、保健、康復(fù)、健康教育、計(jì)劃生育技術(shù)服務(wù)、心理咨詢、上門服務(wù)、家庭保健、體檢、健康管理、專家會(huì)診、醫(yī)院轉(zhuǎn)診等。服務(wù)特色體現(xiàn)以人為本、以患者為中心、以家庭為單位、以社區(qū)為范圍、以預(yù)防為導(dǎo)向、全面維護(hù)社區(qū)居民的健康。服務(wù)承諾：把服務(wù)送到家，把實(shí)惠讓到家，把健

康保到家，提供一站式服務(wù)——首診首問負(fù)責(zé)到底的服務(wù)，朋友式服務(wù)，全面全程全人化服務(wù)。

突破發(fā)展“瓶頸”——突破觀念上的“瓶頸”。

修煉絕招：把簡單的招式練到極致就是絕招，如綜合處理常見病、慢性病、心理問題、靜脈注射、頭皮針、老年保健、婦女保健、兒童保健等。

控制成本——最大的成本來自沒有競爭的環(huán)境和缺乏合作精神，也來自資源閑置和管理不善，而不是來自病人的消耗。大部分醫(yī)院花在病人身上的服務(wù)成本太低，而閑置成本卻很高。一般的醫(yī)院都在極力控制直接花在病人身上的服務(wù)成本，而不是控制管理成本和閑置成本?；ㄔ诓∪松砩系姆?wù)成本太低，會(huì)直接導(dǎo)致失去市場。

做好營銷：沒有不好的市場，只有不好的眼光；沒有不好的醫(yī)院，只有不好的營銷；沒有不好的營銷，只有不好的理念。

外部營銷——與有關(guān)的單位建立固定的聯(lián)系，定期舉辦婦女保健講座，做職工體檢和婦女病普查，為周圍的老年人體檢；與托、幼、學(xué)校建立固定聯(lián)系，開展兒童體檢、生長發(fā)育評(píng)價(jià)、營養(yǎng)指導(dǎo)、智力開發(fā)、學(xué)習(xí)問題咨詢等服務(wù)；與婦聯(lián)、計(jì)生委等部門聯(lián)合，做一些保障婦女兒童健康的社會(huì)宣傳和活動(dòng)，擴(kuò)大知名度；

內(nèi)部營銷——做好一對(duì)一優(yōu)質(zhì)服務(wù)營銷，進(jìn)行全過程管理，開展“售后”服務(wù)。

（二）樹立市場競爭的意識(shí)

要樹立市場競爭的意識(shí)，知道跟誰競爭，競爭什么，怎么競爭。三級(jí)醫(yī)院之間的競爭定位在三級(jí)學(xué)科，如心內(nèi)科、心外科、呼吸科、泌尿科等，競爭的要素是規(guī)模、設(shè)備、技術(shù)、專家。二級(jí)醫(yī)院之間的競爭定位在二級(jí)學(xué)科，如大內(nèi)科、大外科、婦科、產(chǎn)科、骨科等，競爭的要素是優(yōu)質(zhì)服務(wù)、特色服務(wù)和特需服務(wù)。一級(jí)醫(yī)院的競爭定位在一級(jí)學(xué)科，如基本醫(yī)療、預(yù)防、保健、康復(fù)、健康教育等，競爭的要素是方便、及時(shí)、周到、親切、便宜、有效、安全、舒適、持久。

（三）采取的優(yōu)質(zhì)服務(wù)措施

1.改造環(huán)境：向企業(yè)申請，在改制前對(duì)醫(yī)院環(huán)境進(jìn)行改造，包括醫(yī)院的門面、內(nèi)部環(huán)境和設(shè)施。進(jìn)行視覺識(shí)別系統(tǒng)設(shè)計(jì)，樹立品牌意識(shí)，改變醫(yī)院的裝修理念。一般醫(yī)院的裝修都采用冷色調(diào)，如白色、銀灰色、藍(lán)色等。為了體現(xiàn)家庭化服務(wù)的概念，本院的裝修采用暖色調(diào)，采用粉紅色、橙色和鵝黃綠3種基本色的混合色調(diào)。另外，完全站在老百姓的角度，增加服務(wù)環(huán)境的舒適性和方便性，所有的服務(wù)窗口和臺(tái)面，一律改成完全開放、坐式服務(wù)。

2.改造服務(wù)流程：進(jìn)行服務(wù)流程再造，能簡化的就簡化，能取消的就取消，能替代的就替代，能連續(xù)的就連續(xù)，給老百姓方便。病人看病憑流程管理單，可以對(duì)每一個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行質(zhì)量和滿意度評(píng)價(jià)。醫(yī)生看病必須填回訪卡，利用回訪卡進(jìn)行隨訪，看一個(gè)病人交一個(gè)朋友，跟病人保持一輩子的聯(lián)系。開展服務(wù)流程管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)服務(wù)中的問題，幫助病人解決問題，保證流程通暢，服務(wù)方便，有人替代。開展隨訪服務(wù)，成立隨訪服務(wù)部，加大主動(dòng)服務(wù)力度和宣傳力度。

3.全員培訓(xùn)：開展轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念培訓(xùn)、討論、寫心得體會(huì)、舉辦“轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念、振興醫(yī)院”的演講比賽；開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)培訓(xùn)，舉辦優(yōu)質(zhì)服務(wù)競賽，設(shè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)紅旗和明星，給予獲勝者獎(jiǎng)勵(lì)，并將服務(wù)明星的照片掛在門診大廳里。開展成功激勵(lì)培訓(xùn)，激發(fā)每個(gè)人的成功欲望，告訴職工成功有不同的含義，每個(gè)人都可以成功，成功一定有方法，失敗一定有原因，成功的方法是可以模仿的，失敗的原因是可以避免的。培訓(xùn)結(jié)束后，要求每個(gè)人都要寫自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，并把自己的發(fā)展目標(biāo)與醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來，這樣才能做到上下一心，同心同德，協(xié)調(diào)發(fā)展。連續(xù)開展職工基本素質(zhì)教育，舉辦相關(guān)的活動(dòng)和儀式，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，樹立市場意識(shí)、競爭意識(shí)、服務(wù)意識(shí)和品牌意識(shí)。

4.開展人性化管理：要讓病人感動(dòng)，首先要讓職工感動(dòng)。管理者必須樹立“員工第一，服務(wù)至上，管理就是服務(wù)”的理念。關(guān)心職工的家庭生活，送生日蛋糕，開生日晚會(huì)，每個(gè)月開一次表彰會(huì)，讓員工得到尊重，真正成為主人;開設(shè)員工建議信箱，及時(shí)反饋，重獎(jiǎng)提出合理建議的職工;增加與職工的溝通，開設(shè)院長接待日;把每個(gè)月的工資獎(jiǎng)金用專用信封裝好，由院領(lǐng)導(dǎo)親自送到職工手上，在信封上寫上感謝的話。讓每一個(gè)職工都感覺到自己被重視、被培養(yǎng)了，每個(gè)人都是一個(gè)事業(yè)發(fā)展單位，都可以大顯身手，都可以得到發(fā)展。

5.建立合作網(wǎng)絡(luò)，增加安全感：與上級(jí)醫(yī)院保持密切的聯(lián)系和合作，及時(shí)聘請專家會(huì)診，負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)院，全程負(fù)責(zé)安排住院，讓老百姓感覺到方便和安全。

6.降低價(jià)格和費(fèi)用：在可能的范圍內(nèi)降低藥價(jià)和檢查費(fèi)用，增強(qiáng)競爭力。增加附加價(jià)值，如送體檢卡、做一些健康促進(jìn)活動(dòng)等。

7.建立科學(xué)的績效管理體系，對(duì)職工實(shí)行全面激勵(lì)：以標(biāo)準(zhǔn)、要求、規(guī)范和制度為依據(jù)，以績效考核為基本手段，以績效溝通和反饋為基礎(chǔ)，建立以提高個(gè)人、科室、部門以及全院工作績效為核心的績效管理體系。

能力（產(chǎn)能）管理（基本工資）——以提高素質(zhì)和能力為目的，為每一類崗位、每個(gè)人制定能力要求和培養(yǎng)計(jì)劃，設(shè)計(jì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育、考核與獎(jiǎng)懲制度，每年考核位于最后10% 的職工，要待崗學(xué)習(xí)1—3個(gè)月，考核合格后重新上崗，學(xué)習(xí)期間只發(fā)給生活費(fèi)。建立職工輪崗學(xué)習(xí)培訓(xùn)制度，由專人負(fù)責(zé)實(shí)施職工的培訓(xùn)和考核。

崗位管理（崗位工資）——制定各類崗位言行、態(tài)度、觀念和操作規(guī)范，開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)崗位訓(xùn)練，制定規(guī)范化服務(wù)制度，定期抽查和考核，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

我們有問必答網(wǎng)是目前國內(nèi)訪問量最大的醫(yī)療網(wǎng)站，每天在線咨詢患者達(dá)到200萬人。而且咨詢到就診的轉(zhuǎn)化率非常得高，現(xiàn)在有PC端，手機(jī)端不同的合作模式?？梢约観1299857058 咨詢

產(chǎn)出管理（績效工資）——制定經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和學(xué)術(shù)發(fā)展等工作目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核與獎(jiǎng)懲。

第五篇：經(jīng)營民營醫(yī)院需考慮三目標(biāo)

經(jīng)營民營醫(yī)院需考慮三目標(biāo)

1、什么是經(jīng)營目標(biāo)

經(jīng)營目標(biāo)是指醫(yī)院自行制定的對(duì)經(jīng)營所希望達(dá)到的預(yù)期水準(zhǔn)。目標(biāo)確定了，才能確定醫(yī)院在經(jīng)營方面的各項(xiàng)工作計(jì)劃，這即包括廣告宣傳、促進(jìn)活動(dòng)，也包括醫(yī)院的科室調(diào)整、人員配置等一系列問題的制定。

2、經(jīng)營目標(biāo)制定的原則

目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性和可完成性：經(jīng)營目標(biāo)一旦確定，將對(duì)醫(yī)院的經(jīng)營有很大的影響，因此必須同時(shí)兼具可完成性及挑戰(zhàn)性的特點(diǎn)。兩者如不兼顧，則會(huì)嚴(yán)重影響到醫(yī)院短期、最基本的利潤，以及醫(yī)院經(jīng)營的長期成功。經(jīng)營目標(biāo)不能定得太高，因?yàn)樘呔蜔o法實(shí)現(xiàn)，造成費(fèi)用與經(jīng)營的比率就會(huì)偏高，導(dǎo)致無法達(dá)到預(yù)期利潤。銷售目標(biāo)，也不能定得太低，因?yàn)樘?，就無法充分滿足我醫(yī)院目標(biāo)服務(wù)對(duì)象的實(shí)際需求，會(huì)被競爭者搶占先機(jī)，長期下去，會(huì)演變成失去良好的經(jīng)營力，從而丟掉我們的忠實(shí)服務(wù)對(duì)象，也會(huì)對(duì)首次來醫(yī)院診治的患者失去吸引力。歸根結(jié)底，使醫(yī)院的經(jīng)營利潤降低。

經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)針對(duì)相應(yīng)明確的時(shí)間：經(jīng)營目標(biāo)，要把具體的目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，即把任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分解，從而有針對(duì)性地制定相應(yīng)的經(jīng)營計(jì)劃，包括投所需要的人、財(cái)、物的投入等。目標(biāo)必須可以評(píng)估：經(jīng)營目標(biāo)必須是可以評(píng)估的。設(shè)定可以評(píng)估的經(jīng)營目標(biāo)，才可確定經(jīng)營計(jì)劃中應(yīng)包括那些什么內(nèi)容，以及評(píng)估其成功與否、成功程度的方法。對(duì)醫(yī)院而言，很多指標(biāo)是可以通過量化來進(jìn)行的，比如營業(yè)額、日就診量、重點(diǎn)科室推介數(shù)量等。那么相對(duì)應(yīng)的是我們有多少服務(wù)人員、廣告宣傳費(fèi)的支出數(shù)目等各種費(fèi)用的支出數(shù)目。預(yù)期利潤是經(jīng)營的直接結(jié)果，也必須連同經(jīng)營目標(biāo)，一起包括在經(jīng)營計(jì)劃中。

3、制定目標(biāo)所要考慮的因素

在設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)時(shí)，必須同時(shí)考慮定量因素與定性因素。定量因素是指有助于用具體數(shù)字計(jì)算的銷售目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)先計(jì)算，才能客觀地投入資源，擬定具體的數(shù)字。定性因素比較主管，多半是由于無法取得及不容易將某些信息予以數(shù)量化，因此，在分析考慮這些主觀因素時(shí)，會(huì)對(duì)定量性的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。