第一篇：民營(yíng)醫(yī)院在與國(guó)有醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)中更需誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)

民營(yíng)醫(yī)院在與國(guó)有醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)中更需誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)

就在媒體對(duì)北京新興醫(yī)院涉嫌虛假?gòu)V告宣傳一事窮追猛打的時(shí)候，國(guó)家工商總局昨天對(duì)北京乾坤醫(yī)院涉嫌夸大宣傳和違法廣告進(jìn)行了查處，中央電視臺(tái)《每周質(zhì)量報(bào)告》節(jié)目對(duì)該醫(yī)院銷售的“五虎消癌湯”進(jìn)行了公開曝光。

新興醫(yī)院號(hào)稱“目前國(guó)內(nèi)規(guī)模大、醫(yī)療水平高、技術(shù)力量雄厚、服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)、醫(yī)療設(shè)備先進(jìn)的中西醫(yī)結(jié)合治療男女不孕不育癥的國(guó)際化專業(yè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)”；乾坤醫(yī)院號(hào)稱他們的“五虎消癌湯”幾乎對(duì)各種癌癥都具有藥到病除的神奇療效，“攻克了世界醫(yī)學(xué)難題，創(chuàng)造了治愈癌癥的醫(yī)學(xué)奇跡”。由于醫(yī)療服務(wù)的特殊性，虛假違法的醫(yī)療廣告對(duì)患者造成的人身傷害和精神侵害，要比一般商品或服務(wù)的虛假違法廣告對(duì)消費(fèi)者造成的危害更大，所以，衛(wèi)生、工商等職能部門對(duì)此應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)法，切不可等閑視之。

值得注意的是，在電視、廣播、報(bào)刊等媒體上發(fā)布醫(yī)療廣告包括虛假違法醫(yī)療廣告的，大多是民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，而很少有國(guó)有醫(yī)療機(jī)構(gòu)，像新興醫(yī)院和乾坤醫(yī)院，就是近年來發(fā)展很快的兩家民營(yíng)醫(yī)院。乾坤醫(yī)院院長(zhǎng)程廣亮在接受本報(bào)記者采訪時(shí)認(rèn)為，“民營(yíng)醫(yī)院一般都是特色醫(yī)院，發(fā)展有它自己的特點(diǎn)，我們希望有關(guān)職能部門對(duì)于民營(yíng)醫(yī)院的市場(chǎng)發(fā)展做個(gè)調(diào)研，我們也希望能得到政府部門的指導(dǎo)和支持”，似乎對(duì)乾坤醫(yī)院此次在違法廣告上栽了跟頭心有不甘。他的看法在民營(yíng)醫(yī)院中具有一定的代表性，值得認(rèn)真分析。與國(guó)有醫(yī)療機(jī)構(gòu)的“老大”地位相比，民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)在醫(yī)療水平、醫(yī)療設(shè)施、知名度以及服務(wù)信譽(yù)等方面都處于劣勢(shì)，因此他們形成了一個(gè)判斷，以為通過大規(guī)模的廣告宣傳，甚至是地毯式的廣告轟炸，就可以扭轉(zhuǎn)自身的劣勢(shì)，在短時(shí)間內(nèi)搶占到更大的醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)。這種迫切心情是可以理解的，但是他們忽略了一個(gè)基本的事實(shí)，那就是真實(shí)的、合法的廣告可以使更多的商品和服務(wù)得到推廣，可以使廣告主美名遠(yuǎn)揚(yáng)，虛假的、違法的廣告則可以使更多的消費(fèi)者受到傷害，可以使廣告主身敗名裂。正因?yàn)槊駹I(yíng)醫(yī)院特別需要廣告宣傳，正因?yàn)閺V告宣傳對(duì)民營(yíng)醫(yī)院具有特別重要的意義，所以，民營(yíng)醫(yī)院才特別需要在廣告宣傳上誠(chéng)實(shí)守信，童叟無欺。一條真實(shí)的、合法的廣告，也許不能使新興醫(yī)院和乾坤醫(yī)院一夜之間生意興隆財(cái)源滾滾，而一條虛假的、違法的廣告，盡管可以在一段時(shí)間里使他們名滿天下，但卻足以在一夜之間將他們虛構(gòu)的神話一舉粉碎。

我們說民營(yíng)醫(yī)院更需要誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，并不是說國(guó)有醫(yī)院就不需要誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，而是說國(guó)有醫(yī)院已經(jīng)具有了一定的誠(chéng)信積淀，民營(yíng)醫(yī)院在與國(guó)有醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)中，特別需要在誠(chéng)信的問題上狠下功夫，才有趕上和趕超的希望。否則，他們即便在其他方面做得再好，也會(huì)因?yàn)樵谡\(chéng)信上的欠缺而功虧一簣。其實(shí)只要心態(tài)端正了，誠(chéng)信是最容易做到的，而在心術(shù)不正的人那里，誠(chéng)信簡(jiǎn)直比登天還難。

第二篇：民營(yíng)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)口訣

民營(yíng)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)口訣

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要牢記，目標(biāo)方針和策略； 戰(zhàn)略層層要分級(jí)，嚴(yán)格分工到部門； 經(jīng)營(yíng)工作要計(jì)劃，季度月度周； 計(jì)劃目標(biāo)要明確，經(jīng)濟(jì)口碑兩手抓； 兩種效益要量化，績(jī)效考核是指標(biāo)； 各種指標(biāo)要可行，實(shí)事求是講原則； 計(jì)劃實(shí)施要分解，具體落實(shí)到個(gè)人； 長(zhǎng)線短線要結(jié)合，緊握科學(xué)發(fā)展觀； 制定計(jì)劃要預(yù)測(cè)，不做稀里糊涂賬； 執(zhí)行過程要檢查，出現(xiàn)紕漏早改進(jìn)； 經(jīng)營(yíng)會(huì)議要制定，定期召開茶話會(huì)； 重點(diǎn)學(xué)科要建設(shè)，引進(jìn)專家勢(shì)必行； 三新項(xiàng)目要開發(fā)，服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化； 職工隊(duì)伍要建設(shè)，和諧團(tuán)隊(duì)是根本； 企業(yè)愿景要規(guī)劃，員工才能當(dāng)主人； 職工福利要提升，企業(yè)才能保發(fā)展； 工作生活要關(guān)心，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷送溫暖； 早起上班要報(bào)表，門診科室勤走動(dòng)； 經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)要分析，發(fā)現(xiàn)問題早解決； 專科技術(shù)要包裝，科室賣點(diǎn)勤提煉；

經(jīng)營(yíng)開發(fā)要適度，過分診療得杜絕； 項(xiàng)目收費(fèi)要限額，病人服務(wù)無止境； 病客定位要準(zhǔn)確，治病救人是第一； 良性循環(huán)要重視，百姓口碑最重要； 投機(jī)取巧要不得，醫(yī)療原則須遵守； 經(jīng)營(yíng)成本要控制，開源節(jié)流保效益； 經(jīng)營(yíng)管理要科學(xué)，人人參與合理化； 技診藝術(shù)要培訓(xùn)，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)是核心； 各種資源要整合，人才配置要合理； 經(jīng)營(yíng)工作要統(tǒng)籌，輕重緩急分清楚； 職責(zé)分工要明確，崗位培訓(xùn)落實(shí)處； 當(dāng)天工作要完成，明天自有明天事； 診療流程要合理，持繼優(yōu)化到最佳； 內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一，經(jīng)常督促成習(xí)慣； 服務(wù)質(zhì)量要提升，忠誠(chéng)客戶是金礦； 科室關(guān)系要協(xié)調(diào)，內(nèi)部矛盾早化解； 經(jīng)營(yíng)點(diǎn)子要?jiǎng)?chuàng)新，細(xì)節(jié)執(zhí)行定成?。?學(xué)術(shù)前沿要跟蹤，技術(shù)品牌創(chuàng)效益； 三基培訓(xùn)要堅(jiān)持，醫(yī)療質(zhì)量是基礎(chǔ)； 醫(yī)療糾紛要防范，服務(wù)技巧多培訓(xùn)； 投訴處理要及時(shí)，避免小事變大事；

咨詢客服要跟蹤，預(yù)約服務(wù)做到位； 醫(yī)療護(hù)理要配合，工作才能做的好； 規(guī)章制度要落實(shí)，長(zhǎng)期發(fā)展靠制度； 企業(yè)文化要沉淀，黨建工作是先鋒； 政策法規(guī)要學(xué)習(xí)，違法違紀(jì)不可為； 醫(yī)院經(jīng)營(yíng)要發(fā)展，突破瓶頸是必行； 經(jīng)營(yíng)理念要深入，全員都是營(yíng)銷者； 品牌意識(shí)要建立，人人爭(zhēng)當(dāng)維護(hù)者； 醫(yī)院經(jīng)營(yíng)要做好，百句緘言背得牢。

第三篇：民營(yíng)醫(yī)院未來經(jīng)營(yíng)與發(fā)展

本文由九州通醫(yī)藥網(wǎng)貢獻(xiàn)

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唐人集團(tuán)2009民營(yíng)醫(yī)院（南昌）唐人集團(tuán)2009民營(yíng)醫(yī)院（南昌）發(fā)展論壇 2009民營(yíng)醫(yī)院 暨新老客戶答謝會(huì)

民營(yíng)醫(yī)院未來經(jīng)營(yíng)與發(fā)展 004km.cn.tw/tc-brief/index.htm 市場(chǎng)占有率趨勢(shì)變化 Company name % 120 100 80 60 40 20 0 50 公立醫(yī)院市場(chǎng)佔(zhàn)有率vs.被保險(xiǎn)人口比例 56 71 77 92 53 59 62 68 65 74 80 83 89 86 95 98 19 年份 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 被保險(xiǎn)人口比例

公立醫(yī)院市場(chǎng)佔(zhàn)有率 19 19 19 私立醫(yī)院興起原因及影響 Company name 原因

1.化暗為明、1.化暗為明、符合市場(chǎng)的 化暗為明 醫(yī)師行情 2.快速有效購(gòu)入新型醫(yī)療 2.快速有效購(gòu)入新型醫(yī)療 儀器 3.成立醫(yī)療管理專責(zé)部門 3.成立醫(yī)療管理專責(zé)部門 4.引入顧客為中心服務(wù)理 4.引入顧客為中心服務(wù)理 念

影響

1.中央采取強(qiáng)干弱枝策略 1.中央采取強(qiáng)干弱枝策略 發(fā)展 2.公立體系醫(yī)師大量流失 2.公立體系醫(yī)師大量流失 3.醫(yī)院打破本位主義 醫(yī)院打破本位主義、3.醫(yī)院打破本位主義、24 小時(shí)、365天無休服務(wù) 小時(shí)、365天無休服務(wù)

醫(yī)院管理之快速蓬勃發(fā)展 Company name

一、提升醫(yī)療質(zhì)量管理

改善作業(yè)流程、提高工作效率、改善作業(yè)流程、提高工作效率、加強(qiáng)服務(wù) 病人。如門診預(yù)約、全院電腦化、病人。如門診預(yù)約、全院電腦化、加設(shè)夜 間門診、管控平均住院日數(shù)等。間門診、管控平均住院日數(shù)等。

二、改善醫(yī)師收入

建立醫(yī)師績(jī)效(Incentive)制度，建立醫(yī)師績(jī)效(Incentive)制度，采用不(Incentive)制度 同工不同酬的醫(yī)師費(fèi)收入制以提升醫(yī)師的 工作士氣，改善醫(yī)病關(guān)系，工作士氣，改善醫(yī)病關(guān)系，消除紅包文化 及兼差。及兼差。

醫(yī)院管理之快速蓬勃發(fā)展 Company name

三、成立醫(yī)院協(xié)會(huì)及醫(yī)管學(xué)會(huì)

促進(jìn)醫(yī)院間的交流，互相觀摩學(xué)習(xí)。促進(jìn)醫(yī)院間的交流，互相觀摩學(xué)習(xí)。主導(dǎo)醫(yī)療政策，成為政府智庫。主導(dǎo)醫(yī)療政策，成為政府智庫。

四、醫(yī)務(wù)管理、企業(yè)管理學(xué)系所成立 醫(yī)務(wù)管理、進(jìn)入專業(yè)管理、提升服務(wù)質(zhì)量、進(jìn)入專業(yè)管理、提升服務(wù)質(zhì)量、通過醫(yī)院 評(píng)鑒，因應(yīng)健保規(guī)劃與規(guī)定、市場(chǎng)與營(yíng)運(yùn)。評(píng)鑒，因應(yīng)健保規(guī)劃與規(guī)定、市場(chǎng)與營(yíng)運(yùn)。

公辦民營(yíng)

Company name 1.公立醫(yī)院受到各種法規(guī)的限制，1.公立醫(yī)院受到各種法規(guī)的限制，在經(jīng)營(yíng)上 公立醫(yī)院受到各種法規(guī)的限制 缺乏彈性，如權(quán)責(zé)不相等、缺乏彈性，如權(quán)責(zé)不相等、人事及財(cái)政無法 自主。自主。2.公立醫(yī)院很難和私立醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)，2.公立醫(yī)院很難和私立醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)，每年的虧 公立醫(yī)院很難和私立醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng) 損都必須靠政府公務(wù)預(yù)算補(bǔ)貼。損都必須靠政府公務(wù)預(yù)算補(bǔ)貼。3.公立醫(yī)院階段性任務(wù)完成后，3.公立醫(yī)院階段性任務(wù)完成后，從今起不再 公立醫(yī)院階段性任務(wù)完成后 規(guī)劃新醫(yī)院，且開始推動(dòng)公辦民營(yíng)的策略。規(guī)劃新醫(yī)院，且開始推動(dòng)公辦民營(yíng)的策略。

公辦民營(yíng)之醫(yī)院

Company name 醫(yī)院名稱 臺(tái)南市立醫(yī)院 委托機(jī)關(guān) 臺(tái)南市政府 受委托民間團(tuán)體 財(cái)團(tuán)法人秀傳紀(jì)念醫(yī)院 弘光醫(yī)護(hù)學(xué)校附設(shè)光田醫(yī)院 財(cái)團(tuán)法人中山醫(yī)學(xué)大學(xué) 醫(yī)院等級(jí) 區(qū)域醫(yī)院 地區(qū)醫(yī)院 教學(xué)醫(yī)院 地區(qū)醫(yī)院 區(qū)域醫(yī)院 區(qū)域醫(yī)院 區(qū)域醫(yī)院 地區(qū)醫(yī)院 地區(qū)醫(yī)院 地區(qū)醫(yī)院 區(qū)域醫(yī)院 簽約時(shí)間 1987.7.6.1987.10.2 2.1989.3.10.1994.2.5.1996.7.17.1998.2.1999.8.2000.2.23.2000.2.23.2000.7.17.2003.12.1 1.臺(tái)中市立老人醫(yī)療保健醫(yī)院 臺(tái)中市政府 臺(tái)中市立復(fù)健醫(yī)院 臺(tái)北郵政醫(yī)院 臺(tái)北市立萬芳醫(yī)院 高雄市立小港醫(yī)院 署立屏東醫(yī)院急診業(yè)務(wù) 高雄縣立岡山醫(yī)院 高雄縣立鳯山醫(yī)院 高雄市立旗津醫(yī)院 署立雙和醫(yī)院 臺(tái)中市政府

交通部郵政總局 財(cái)團(tuán)法人桃新醫(yī)院 臺(tái)北市政府 高雄市政府 高雄市政府 高雄縣政府 高雄縣政府 高雄市政府 衛(wèi)生署 財(cái)團(tuán)法人臺(tái)北醫(yī)學(xué)大學(xué) 財(cái)團(tuán)法人高雄醫(yī)學(xué)大學(xué) 原屏東人愛醫(yī)院部份醫(yī)師 財(cái)團(tuán)法人秀傳紀(jì)念醫(yī)院 財(cái)團(tuán)法人長(zhǎng)庚紀(jì)念醫(yī)院 阮綜合醫(yī)院 財(cái)團(tuán)法人臺(tái)北醫(yī)學(xué)大學(xué)（BOT）

臺(tái)灣醫(yī)院集團(tuán) Company name 環(huán)臺(tái)醫(yī)療聯(lián)盟 Company name 全臺(tái)灣共13家地區(qū)教學(xué)以上之醫(yī)院 衛(wèi)生醫(yī)療費(fèi)用分析

700.0 Company name 600.0 500.0 400.0 300.0 200.0 100.0 0.0 人均醫(yī)療保健支出 增長(zhǎng)率 2000年 318.1 0.0% 2001年 2002年 374.1 17.6% 430.1 15.0% 2003年 2004年 476.0 10.7% 528.2 11.0% 2005年 2006年 600.9 13.8% 620.5 3.3% 20.0% 18.0% 16.0% 14.0% 12.0% 10.0% 8.0% 6.0% 4.0% 2.0% 0.0% 12000.0 10000.0 8000.0 6000.0 4000.0 2000.0 0.0 1980 1990 1995 2000 2003 2004 2005 2006 2007 住院 人均 用 費(fèi) 5000.0 4000.0 衛(wèi) 生總 費(fèi)用(億元)門診人均費(fèi)用（元）150.0 100.0 50.0 0.0 2000平均費(fèi)用 85.8 50.3 藥費(fèi) 2002 99.6 55.2 2003 108.2 59.2 2004 118.0 62.0 2005 126.9 66.0 2006 128.7 65.0 平均費(fèi)用 藥費(fèi)

3000.0 2000.0 1000.0 0.0 2000 人均 費(fèi)用 3083.7 1421.9 藥費(fèi) 2002 3597.7 1598.4 2003 3910.7 1748.3 2004 4284.8 1872.9 2005 4661.5 2045.6 2006 4668.9 1992.0 人 均費(fèi) 用 藥 費(fèi)

過去七年平均醫(yī)療保健支出增長(zhǎng)率為11.9%，2006年增長(zhǎng)率較低外，過去七年平均醫(yī)療保健支出增長(zhǎng)率為11.9%，2006年增長(zhǎng)率較低外，其他增 11.9% 年增長(zhǎng)率較低外 長(zhǎng)均超過10% 2006數(shù)據(jù)較低是與國(guó)內(nèi)十余個(gè)省大幅降低了醫(yī)技檢查費(fèi)用有 10%，長(zhǎng)均超過10%，2006數(shù)據(jù)較低是與國(guó)內(nèi)十余個(gè)省大幅降低了醫(yī)技檢查費(fèi)用有 由于新農(nóng)合和鎮(zhèn)保政策出臺(tái)2007 2008、2009預(yù)計(jì)增長(zhǎng)率超過將超過 2007、關(guān)。由于新農(nóng)合和鎮(zhèn)保政策出臺(tái)2007、2008、2009預(yù)計(jì)增長(zhǎng)率超過將超過 15%，或可達(dá)到、超過歷史最高水平。15%，或可達(dá)到、超過歷史最高水平。

國(guó)家在醫(yī)療衛(wèi)生財(cái)政投入 Company name 2500 1973.76 2000 1421.22 1132.6 1000 663.27 500 830.83 935.9 1500 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 國(guó)家在醫(yī)療衛(wèi)生財(cái)政投入分析

近年來是中國(guó)財(cái)政衛(wèi)生投入最多、近年來是中國(guó)財(cái)政衛(wèi)生投入最多、增長(zhǎng)最快的一段 時(shí)期。億元，時(shí)期。2007年，全國(guó)財(cái)政醫(yī)療衛(wèi)生支出 年 全國(guó)財(cái)政醫(yī)療衛(wèi)生支出1974億元，億元 年增長(zhǎng)了1.98倍，五年年均增長(zhǎng) 比2002年增長(zhǎng)了 年增長(zhǎng)了 倍 五年年均增長(zhǎng)24.4%。中。央財(cái)政用于醫(yī)療衛(wèi)生支出664.31億元，比2002年增 億元，央財(cái)政用于醫(yī)療衛(wèi)生支出 億元 年增 長(zhǎng)了17.71倍，五年年均增長(zhǎng) 長(zhǎng)了 倍 五年年均增長(zhǎng)79.6% 醫(yī)療機(jī)構(gòu)數(shù)持續(xù)增長(zhǎng)

Company name 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1950 1960 1970 1978 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 中 院 醫(yī) 專 醫(yī) 科 院 其 他 綜 醫(yī) 合 院

其他, 1308, 7% 私營(yíng), 2639, 14% 聯(lián)營(yíng), 158, 1% 集體, 1478, 8% 國(guó)有, 13663, 70% 根據(jù)國(guó)家衛(wèi)生部 2006年統(tǒng)計(jì)資料分 年統(tǒng)計(jì)資料分 析，全國(guó)醫(yī)院部分 有19,246家，呈現(xiàn) 家 持續(xù)增加的趨勢(shì)，持續(xù)增加的趨勢(shì)，其中綜合醫(yī)院同 2005年比增加 年比增加138 年比增加 家，?？漆t(yī)院增加 340家，其它醫(yī)院 家 則大約持平。則大約持平。專科醫(yī)院家數(shù)成長(zhǎng) 幅度比綜合性醫(yī)院 大，主要是專科醫(yī) 院投資小，院投資小，進(jìn)入障 礙較低，礙較低，民營(yíng)資本 大都朝向?qū)？菩葬t(yī) 院發(fā)展。院發(fā)展。醫(yī)院機(jī)構(gòu)數(shù)分析

Company name 20000 15000 10000 5000 0 非營(yíng)利性 營(yíng)利性 非營(yíng)利性 營(yíng)利性 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 7905 張 3611 3803 1554 824 454 764 331 50 張 以 下

醫(yī)院 15616 3575 綜合醫(yī)院 11083 2012 中醫(yī)醫(yī)院 2376 285 ?？漆t(yī)院 1836 1161 營(yíng)利性, 3575, 19% 其他, 55, 0% 非盈利性醫(yī)院大都為公立醫(yī)院，非盈利性醫(yī)院大都為公立醫(yī)院，醫(yī)療服務(wù)仍舊由公立醫(yī)院主導(dǎo)，醫(yī)療服務(wù)仍舊由公立醫(yī)院主導(dǎo)，由于政策的因素，由于政策的因素，民營(yíng)大都設(shè)置 盈利性醫(yī)院，盈利性醫(yī)院，根據(jù)按床位分組的 醫(yī)院分析300床以下醫(yī)院占最多，床以下醫(yī)院占最多，醫(yī)院分析 床以下醫(yī)院占最多 民營(yíng)醫(yī)院大都在100床以下，無 床以下，民營(yíng)醫(yī)院大都在 床以下 法在規(guī)模上與國(guó)有醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)。法在規(guī)模上與國(guó)有醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)。

非營(yíng)利性, 15616, 81% 10 019 9 20 029 9 30 039 9 40 049 9 50 079 9 80 0張 以 上

床

50-9 9 醫(yī)院床位數(shù)分析 Company name 營(yíng)利性 其他 6% 0% 集體 3% 聯(lián)營(yíng) 0% 私營(yíng) 4% 其他 3% 非營(yíng)利性 94% 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 系列2 非營(yíng)利性 2404083 營(yíng)利性 151188 其他 5131 國(guó)有 90% 盈利性醫(yī)院機(jī)構(gòu)數(shù)占了醫(yī)療機(jī)構(gòu)數(shù) 的19%，但床數(shù)卻只占總床數(shù)的，6%，證明了民營(yíng)醫(yī)院平均床數(shù)較，公立醫(yī)院來的低，公立醫(yī)院來的低，民營(yíng)醫(yī)院選擇不 在規(guī)模上與公立醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)，在規(guī)模上與公立醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)，而是以 差異化的醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品作為生存利 機(jī)。

老年人口比例持續(xù)增加 Company name 年齡構(gòu)成

1982年 33.6 61.5 4.9 1990年 27.7 66.7 5.6 1995年 26.6 67.2 6.2 2000年 22.9 70.1 7 2005年 20.3 72.0 7.7 2006年 19.8 72.3 7.9 0-14歲人口(%)15-64歲人口(%)65歲人口(%)中國(guó)65歲及以上老年人口2006年底已達(dá)到總?cè)丝跀?shù)7.9%，中國(guó)65歲及以上老年人口2006年底已達(dá)到總?cè)丝跀?shù)7.9%，65歲及以上老年人口2006年底已達(dá)到總?cè)丝跀?shù)7.9% 老年人口比例持續(xù)增加，醫(yī)療費(fèi)用負(fù)擔(dān)壓力也越來越大，老年人口比例持續(xù)增加，醫(yī)療費(fèi)用負(fù)擔(dān)壓力也越來越大，預(yù)計(jì)2020年要比現(xiàn)在純?cè)?個(gè)億，2020年要比現(xiàn)在純?cè)?預(yù)計(jì)2020年要比現(xiàn)在純?cè)?個(gè)億，人口老齡化對(duì)醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi) 用的收支產(chǎn)生直接的影響。用的收支產(chǎn)生直接的影響。老年人對(duì)于醫(yī)療服務(wù)的需求要 比中青年人高得多，比中青年人高得多，老年人平均的醫(yī)療費(fèi)支出是中青年的 三倍以上。三倍以上。

醫(yī)療改革的歷程

Company name 醫(yī)改第一階段 1985年醫(yī)療衛(wèi)生市場(chǎng)化改革的起步 1985年醫(yī)療衛(wèi)生市場(chǎng)化改革的起步

醫(yī)改第二階段 1997年 2006年 1997年-2006年，醫(yī)療衛(wèi)生市場(chǎng)化改革深化

新醫(yī)改還在繼續(xù)

醫(yī)改新階段 2006年新一輪醫(yī)療衛(wèi)生 2006年新一輪醫(yī)療衛(wèi)生 體制改革的醞釀

二階段醫(yī)改促進(jìn)中國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生體制深刻變化 Company name 醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體制： 醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體制：所有制結(jié)構(gòu)從單一公有制變?yōu)槎喾N所有制并存 公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的組織與運(yùn)行機(jī)制：擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán) 公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的組織與運(yùn)行機(jī)制： 不同醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系： 不同醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系：從分工協(xié)作走向全面競(jìng)爭(zhēng) 醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的服務(wù)目標(biāo)： 醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的服務(wù)目標(biāo)：從追求公益目標(biāo)為主轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蠼?jīng)濟(jì)目標(biāo) 醫(yī)療保障體制： 醫(yī)療保障體制： 傳統(tǒng)公費(fèi)醫(yī)療、勞保醫(yī)療、傳統(tǒng)公費(fèi)醫(yī)療、勞保醫(yī)療、農(nóng)村合作醫(yī)療制度不復(fù)存在 2002年 2002年，建立社會(huì)統(tǒng)籌與個(gè)人賬戶相結(jié)合城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險(xiǎn)制度 21世紀(jì)初開始探索新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度 21世紀(jì)初開始探索新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度

九成公眾不滿意10年醫(yī)療變化 九成公眾不滿意10年醫(yī)療變化 10 Company name 1 和10年前相比，您 10年前相比，年前相比 感覺現(xiàn)在的醫(yī)院： 感覺現(xiàn)在的醫(yī)院： 2 和10年前相比，您 10年前相比，年前相比 感覺現(xiàn)在看?。?感覺現(xiàn)在看?。? 3 和10年前相比，看 10年前相比，年前相比 病支出占您家庭總 收入的比例 : 更多了 78.9％ 78.更少了 5.5％ 沒 什 么 變 化 1 5.6 ％

更困難了 60.7％ 60.更容易了 25.4％ 25.沒 什 么 變 化 1 3.9 ％

增加了 89.8％ 89.減少了 2.7％ 沒什么變化 7.5％ 民營(yíng)醫(yī)院發(fā)展三部曲 Company name 第一階段

第二階段

第三階段

從游醫(yī)轉(zhuǎn)向至 國(guó)有醫(yī)院承包 科室 經(jīng)驗(yàn)化管理

民營(yíng)醫(yī)院大量 興起 職業(yè)化管理

朝向?qū)？苹?發(fā)展 專業(yè)化管理

民營(yíng)醫(yī)院的投資現(xiàn)狀 Company name 投資者 規(guī)模 投資形式

福建莆田 100床以下 100床以下

當(dāng)?shù)仄髽I(yè) 300床以上 300床以上

醫(yī)師專家 100床以上 100床以上

外資 不等

租賃場(chǎng)地方 新建醫(yī)院或 新建醫(yī)院或 新建醫(yī)院方 式 采收購(gòu)國(guó)有 采科室合作 式 醫(yī)院 方式 專科、以?？茷橹?以綜合為主 以?？茷橹??？?、綜合 皆有 小 大 不等 大

醫(yī)院類型 投資資金 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

服務(wù)差異化 低成本

集中差異化 差異化

醫(yī)療服務(wù)的三大領(lǐng)域

Company name 就醫(yī)可近性 醫(yī)療 質(zhì)量

就醫(yī)距離、就醫(yī)價(jià)格、就醫(yī)距離、就醫(yī)價(jià)格、醫(yī)療 設(shè)備及治療能力 服務(wù)質(zhì)量、環(huán)境設(shè)施、標(biāo)準(zhǔn) 服務(wù)質(zhì)量、環(huán)境設(shè)施、作業(yè)、作業(yè)、治療過程及結(jié)果等 降低成本、降低成本、追求成本與質(zhì)量 的最適化

成本

醫(yī)院的普遍特征 Company name 1.賣方主導(dǎo)消費(fèi)

2.賣方具有明顯的信息優(yōu)勢(shì)，賣方具有明顯的信息優(yōu)勢(shì)，在很大程度上可以代替買方作出消費(fèi) 決策，因而有可能誘導(dǎo)患者過度消費(fèi)。決策，因而有可能誘導(dǎo)患者過度消費(fèi)。消費(fèi)過程由醫(yī)院的醫(yī)技人 員主導(dǎo)。員主導(dǎo)。

市場(chǎng)容量與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平呈正相關(guān)

3.醫(yī)療消費(fèi)高度依賴于居民可支配收入，同時(shí)，醫(yī)療消費(fèi)高度依賴于居民可支配收入，同時(shí)，各種形式的醫(yī)療保 險(xiǎn)支付政策和水平對(duì)醫(yī)療消費(fèi)有顯著的影響 存在第三方支付 社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)和商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)是主要的支付方 4.品牌建立較難 5.醫(yī)院品牌的建立主要依靠其技術(shù)力量，其中病例數(shù)量（規(guī)模）醫(yī)院品牌的建立主要依靠其技術(shù)力量，其中病例數(shù)量（規(guī)模）和治 療結(jié)果（質(zhì)量）成為兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，療結(jié)果（質(zhì)量）成為兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，其他非 醫(yī)療因素對(duì)品牌形成的影響在加劇。醫(yī)療因素對(duì)品牌形成的影響在加劇。進(jìn)入壁壘較高 6.醫(yī)療行業(yè)的進(jìn)入壁壘包括醫(yī)療技術(shù)壁壘、醫(yī)療行業(yè)的進(jìn)入壁壘包括醫(yī)療技術(shù)壁壘、政策壁壘和一定的資本壁 壘 醫(yī)院本身無行業(yè)生命周期 單一醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品可能有生命周期，單一醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品可能有生命周期，但醫(yī)療行業(yè)無生命周期 醫(yī)院成功的關(guān)鍵——技術(shù)和品牌 醫(yī)院成功的關(guān)鍵——技術(shù)和品牌 ——

Company name 品 牌 技 術(shù)

技術(shù)支撐和承載品牌 是在不充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng) 中的市場(chǎng)號(hào)召信號(hào) 技術(shù)可以通過引進(jìn)人才 或設(shè)備單點(diǎn)突破 具有內(nèi)在性（業(yè)內(nèi)人士 具有內(nèi)在性（容易感知）容易感知）品牌是多年技術(shù)領(lǐng)先沉淀的 結(jié)果 品牌可以掩蓋技術(shù)的局部不 足或放大技術(shù)水平在充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中品牌是 最重要的競(jìng)爭(zhēng)要素之一 品牌需要技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新和 提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)保持品牌 品牌具有外在性（業(yè)外人土 品牌具有外在性（可以感知并傳播）可以感知并傳播）品牌的形成過程多是由市場(chǎng) 份額到顧客忠誠(chéng)的過程

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃行程架構(gòu) Company name 成功關(guān)鍵因素KSF 成功關(guān)鍵因素KSF 趨勢(shì)分析 環(huán)境分析

經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景

企業(yè)理念 企業(yè)理念 事業(yè)領(lǐng)域 事業(yè)領(lǐng)域 目 目 標(biāo) 第3次中期計(jì)劃

現(xiàn)狀

第1次中期計(jì)劃

第2次中期計(jì)劃

單計(jì)劃

民營(yíng)醫(yī)院發(fā)展之SWOT分析 民營(yíng)醫(yī)院發(fā)展之SWOT分析 SWOT Strength）優(yōu) 勢(shì)（Strength）

1.比外資更早進(jìn)入醫(yī)療市場(chǎng)，1.比外資更早進(jìn)入醫(yī)療市場(chǎng)，充分了 比外資更早進(jìn)入醫(yī)療市場(chǎng) 解市場(chǎng)。解市場(chǎng)。2.一流的服務(wù)質(zhì)量 2.一流的服務(wù)質(zhì)量 3.優(yōu)美舒適的就醫(yī)環(huán)境 3.優(yōu)美舒適的就醫(yī)環(huán)境 4.經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活 4.經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活 5.?？铺攸c(diǎn)突出 5.?？铺攸c(diǎn)突出 6.經(jīng)過多年來的經(jīng)營(yíng)已形成一定規(guī)模的網(wǎng)路 6.經(jīng)過多年來的經(jīng)營(yíng)已形成一定規(guī)模的網(wǎng)路 Company name Weakness）劣 勢(shì)（Weakness）

1.缺乏醫(yī)療專業(yè)及管理人才 1.缺乏醫(yī)療專業(yè)及管理人才 2.普遍規(guī)模較小 2.普遍規(guī)模較小 3.缺乏融資能力及渠道 3.缺乏融資能力及渠道 4.缺乏對(duì)醫(yī)療質(zhì)量有效的監(jiān)督及風(fēng)險(xiǎn) 4.缺乏對(duì)醫(yī)療質(zhì)量有效的監(jiān)督及風(fēng)險(xiǎn) 管理意識(shí)。管理意識(shí)。5.人員流動(dòng)率大 5.人員流動(dòng)率大

Opportunities）機(jī) 會(huì)（Opportunities）

1.醫(yī)療總費(fèi)用及國(guó)家衛(wèi)生支出將不斷上漲 2.醫(yī)改明確要將資源投向需方以及繼續(xù)鼓勵(lì) 2.醫(yī)改明確要將資源投向需方以及繼續(xù)鼓勵(lì) 社會(huì)資金參與醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的投入 3.國(guó)有醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)體制無法改變 3.國(guó)有醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)體制無法改變 4.民眾對(duì)于醫(yī)療服務(wù)的要求提高 4.民眾對(duì)于醫(yī)療服務(wù)的要求提高

Threats）威 脅（Threats）

1.競(jìng)爭(zhēng)者 1.競(jìng)爭(zhēng)者 2.政府對(duì)醫(yī)療廣告的大力監(jiān)管及出現(xiàn) 2.政府對(duì)醫(yī)療廣告的大力監(jiān)管及出現(xiàn) 誠(chéng)信危機(jī) 3.與公立醫(yī)院之間仍存在不平等 3.與公立醫(yī)院之間仍存在不平等 競(jìng)爭(zhēng) 4.醫(yī)保的限制 4.醫(yī)保的限制 5.潛在進(jìn)入者 外資）潛在進(jìn)入者（5.潛在進(jìn)入者（外資）

發(fā)展的四個(gè)核心 Company name 質(zhì)量(Quality)質(zhì)量(Quality)成本(Cost)成本(Cost)整合（整合（Integration)社區(qū)(Community)社區(qū)(Community)美國(guó)醫(yī)院發(fā)展經(jīng)驗(yàn) Company name 美國(guó)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)通過聯(lián)合和并購(gòu)策方式的集團(tuán)化走向集中，◆美國(guó)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)通過聯(lián)合和并購(gòu)策方式的集團(tuán)化走向集中，醫(yī)療產(chǎn)業(yè) 的經(jīng)濟(jì)學(xué)特征及全球化影響，的經(jīng)濟(jì)學(xué)特征及全球化影響，大陸醫(yī)療管理也會(huì)從單醫(yī)院走向集中化規(guī) 模經(jīng)營(yíng)，目前大陸醫(yī)院處于單醫(yī)院階段，模經(jīng)營(yíng)，目前大陸醫(yī)院處于單醫(yī)院階段，如依照美國(guó)模式發(fā)展則未來發(fā) 展空間巨大

進(jìn)入21世紀(jì)后 21 90年代 80年代 70年代 60年代 醫(yī)院集團(tuán)形成 發(fā)展高潮，形 成超大型醫(yī)院 集團(tuán)，大型醫(yī) 院集團(tuán)

幾家醫(yī)院開始 醫(yī)院各自獨(dú)立 小規(guī)模聯(lián)合

醫(yī)院出臺(tái)單病種 付費(fèi)制，醫(yī)院減 少病人住院天數(shù) 以減少開銷，同 時(shí)?？漆t(yī)院開始 聯(lián)合，醫(yī)院集團(tuán) 開始興起

醫(yī)院集團(tuán)變革為 虛擬一體化，即 醫(yī)院產(chǎn)權(quán)不變，各自 劃分專業(yè) 所長(zhǎng)，盈利統(tǒng)一 分超大型醫(yī)院管 理集團(tuán)逐步分解 形成管理70家左 右的大型醫(yī)院集

面。

團(tuán)均衡的畫面

英國(guó)醫(yī)院發(fā)展趨勢(shì) Company name ◆英國(guó)為全體公民提供免費(fèi)醫(yī)療服務(wù)，公益性的醫(yī)院 國(guó)為全體公民提供免費(fèi)醫(yī)療服務(wù)，仍然可以通過集團(tuán)化規(guī)模經(jīng)營(yíng)使醫(yī)院聯(lián)合體利潤(rùn)率增 長(zhǎng)

120 100 80 60 40 20 銷售收入 凈利潤(rùn)率 凈利潤(rùn)

18% 700 16% 600 14% 500 12% 400 10% 300 8% 200 6% 4% 100 2% 0 0% 40% 30% 20% 10% 0% 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Community Hospitals Group PLC Price(左)Pe Ratio(右）35 30 25 20 15 10 5 0 140 120 100 80 60 40 20 0 銷售收入 收入增長(zhǎng)

凈利潤(rùn) 凈利潤(rùn)增長(zhǎng)

50% 40% 30% 20% 10% 0%-10%-20% 凈利潤(rùn)率-10%-20% 醫(yī)院集團(tuán)化與策略聯(lián)盟的效益 Company name 集團(tuán)化或策略聯(lián)盟可以形成一個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)進(jìn)行資 源交易，以降低醫(yī)院的交易成本。源交易，以降低醫(yī)院的交易成本?？山柚l(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益，可借著發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益，提高醫(yī)院承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 的能力，并降低醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的平均成本。的能力，并降低醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的平均成本。集團(tuán)化與策略聯(lián)盟可以使醫(yī)院借著其所享有的成 本或信息優(yōu)勢(shì)，提高新廠商的進(jìn)入障礙，本或信息優(yōu)勢(shì)，提高新廠商的進(jìn)入障礙，進(jìn)而形 成在位者優(yōu)勢(shì)，確保市場(chǎng)力量。成在位者優(yōu)勢(shì)，確保市場(chǎng)力量。在支付制度不斷 改革的趨勢(shì)下，改革的趨勢(shì)下，確保醫(yī)院市場(chǎng)力量有助于其增加 與保險(xiǎn)人協(xié)商支付標(biāo)準(zhǔn)時(shí)的談判力量。與保險(xiǎn)人協(xié)商支付標(biāo)準(zhǔn)時(shí)的談判力量。集團(tuán)化與策略聯(lián)盟可幫助醫(yī)院建立其品牌聲譽(yù)。集團(tuán)化與策略聯(lián)盟可幫助醫(yī)院建立其品牌聲譽(yù)。

創(chuàng)新管理

Company name 創(chuàng)新是今日醫(yī)院的生存法則，只有「五年」的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新是今日醫(yī)院的生存法則，只有「五年」的優(yōu)勢(shì)，解決之道就是隨時(shí)提出的策略，維持首動(dòng)優(yōu)勢(shì)！解決之道就是隨時(shí)提出的策略，維持首動(dòng)優(yōu)勢(shì)！不 斷在營(yíng)運(yùn)上、策略上進(jìn)行創(chuàng)新，斷在營(yíng)運(yùn)上、策略上進(jìn)行創(chuàng)新，才是醫(yī)院生存的長(zhǎng) 久之道。久之道。競(jìng)爭(zhēng)力取決于積極創(chuàng)新。競(jìng)爭(zhēng)力取決于積極創(chuàng)新。創(chuàng)新對(duì)企業(yè)文化很重要，創(chuàng)新對(duì)企業(yè)文化很重要，并非研發(fā)有形產(chǎn)品才是創(chuàng) 無形的服務(wù)，新。無形的服務(wù)，管理層面上任何新概念的發(fā)掘皆 是創(chuàng)新的表現(xiàn) 要?jiǎng)?chuàng)新，除了多看、多想，還要多做。要?jiǎng)?chuàng)新，除了多看、多想，還要多做。004km.cn 1

第四篇：民營(yíng)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)主任年終工作總結(jié)

篇一：民營(yíng)醫(yī)院院長(zhǎng)十年的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

一位民營(yíng)醫(yī)院院長(zhǎng)十年的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)----------醫(yī)院執(zhí)行力提升方案

很多醫(yī)療行業(yè)經(jīng)理人或企劃部門負(fù)責(zé)人經(jīng)常感到自己的好想法不能實(shí)現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：新的營(yíng)銷策略已經(jīng)開會(huì)說明了，一到下面就走樣；即便確實(shí)按照醫(yī)院的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預(yù)期的結(jié)果；財(cái)務(wù)部對(duì)促銷費(fèi)用審核非常嚴(yán)格，但年終核算時(shí)發(fā)現(xiàn)費(fèi)用增加了但門診量沒增加；部門經(jīng)理或門診主任都簽了目標(biāo)責(zé)任書了，但還是完成不了任務(wù)；醫(yī)院?jiǎn)T工都在忙，但就是不出成績(jī)；一件小事吩咐下去1個(gè)月還解決不了，并且沒有主動(dòng)的反饋，要等到自己過問才知道?? 此時(shí)大部分經(jīng)理人或企劃部門負(fù)責(zé)人都認(rèn)為醫(yī)院執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題，這種觀點(diǎn)是不對(duì)的。執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)。執(zhí)行力強(qiáng)弱是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機(jī)制才是本質(zhì)。實(shí)際上可以這樣認(rèn)為：

個(gè)別員工執(zhí)行力差是能力的問題；醫(yī)院整體執(zhí)行力差就是管理的問題！執(zhí)行力差的五大原因

通過對(duì)大量國(guó)內(nèi)企業(yè)的研究并與外企進(jìn)行對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、員工不知道干什么

有的醫(yī)院沒有明確的能夠落實(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營(yíng)銷策略，甚至沒有營(yíng)銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的醫(yī)院營(yíng)銷策略不符合市場(chǎng)需求，員工只好自發(fā)的進(jìn)行修改；還有一些醫(yī)院政策經(jīng)常變，策略反復(fù)改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點(diǎn)和醫(yī)院脫節(jié)，醫(yī)院的重要工作不能執(zhí)行或完成。

2、不知道怎么干

外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)，比如幾年前外企醫(yī)藥行業(yè)流行招聘非醫(yī)藥專業(yè)的大學(xué)生做代表，但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識(shí)爛熟于胸，都要經(jīng)過1-2周的銷售技巧培訓(xùn)，以后每年都有規(guī)定時(shí)長(zhǎng)（如40小時(shí)/每年）的培訓(xùn)。

而國(guó)內(nèi)企業(yè)則不然，要么沒有培訓(xùn)直接上崗，要么培訓(xùn)沒有針對(duì)性和實(shí)操性，如有的醫(yī)院對(duì)員工做勵(lì)志培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的醫(yī)院給低層員工做一些行業(yè)趨勢(shì)、宏觀戰(zhàn)略的培訓(xùn)，也還是沒有交給他們方法。

當(dāng)然，這里面還有一個(gè)比較普遍的深層次原因，就是中高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)能力差，自己不知道怎么干，就沒法對(duì)下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會(huì)干，有苦說不出。

3、干起來不順暢

如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上，通訊中段，請(qǐng)求支援但是指揮部沒有反應(yīng)，負(fù)傷了得不到快速的救護(hù)，那士兵的斗志顯然會(huì)受到很大的影響。

醫(yī)院亦然，10萬元的廣告促銷費(fèi)用要給院長(zhǎng)批，院長(zhǎng)批完總經(jīng)理批，總經(jīng)理批完財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)批完董事長(zhǎng)批。結(jié)果董事長(zhǎng)出差耽誤了15天，總經(jīng)理出差耽誤了15天，財(cái)務(wù)不懂業(yè)務(wù)，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個(gè)月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個(gè)月，已經(jīng)不需要做促銷了。申請(qǐng)者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動(dòng)做事了。

4、不知道干好了有什么好處

古代作戰(zhàn)時(shí)，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會(huì)下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振，一天城破。國(guó)內(nèi)企業(yè)也大都有對(duì)員工的激勵(lì)措施，尤其是對(duì)市場(chǎng)部更是必不可少的。但是在制定激勵(lì)政策時(shí)卻往往犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是把政策制定的太過復(fù)雜，使員工很難算出來下個(gè)月自己花多少精力達(dá)到什么結(jié)果就能拿多少獎(jiǎng)金。這樣就使激勵(lì)政策的作用大打折扣。

市場(chǎng)永遠(yuǎn)都是只看眼前的，這是工作性質(zhì)決定的，當(dāng)眼前的好處看不到時(shí)自然就沒有太大的興致去做。

5、知道干不好沒什么壞處

如果只有“城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有

“當(dāng)逃兵立斬”的規(guī)定，肯定會(huì)有一部分士兵找機(jī)會(huì)開溜，從而動(dòng)搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個(gè)方面：一是沒有評(píng)估；二是考核指標(biāo)不合理；三是處罰不重或沒有處罰。很多部門的工作成果不適合用硬性的指標(biāo)來考核，比如財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部和后勤部就很難設(shè)定直接的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這些部門的工作就需要懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗(yàn)評(píng)估，如果高管沒有能力做出公允的評(píng)估，內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)的員工就可能懈怠工作。

考核指標(biāo)不合理是民營(yíng)醫(yī)院最常犯的嚴(yán)重錯(cuò)誤，突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多，諸如團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、忠誠(chéng)度等等五花八門，這些指標(biāo)的考核分帶有太多的人為因素，而實(shí)際生活中又偏偏有一個(gè)共性的現(xiàn)象，就是“業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會(huì)造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評(píng)分，個(gè)人利益不受影響。處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關(guān)系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當(dāng)然不能處罰；有的雖然是民營(yíng)醫(yī)院但是保留著國(guó)有作風(fēng)，你好我好大家好。當(dāng)罰而不罰嚴(yán)重破壞了游戲規(guī)則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。解決執(zhí)行差難題的五大方法清楚了執(zhí)行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標(biāo)明確、方法可行、流程合理、激勵(lì)到位、考核有效”。

1、目標(biāo)明確

對(duì)于市場(chǎng)部來說，目標(biāo)明確就是要落實(shí)指標(biāo)。指標(biāo)定的準(zhǔn)確、能落實(shí)，是做預(yù)算、定政策、激勵(lì)考核的基礎(chǔ)，是市場(chǎng)管理中最重要的事。大多數(shù)醫(yī)院的指標(biāo)也都分解到各個(gè)部門，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，市場(chǎng)指標(biāo)要想既準(zhǔn)確又能落實(shí)必須層層分解，直到不能再分。

使目標(biāo)明確的另一個(gè)輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時(shí)限、可用資源、負(fù)責(zé)人、主要協(xié)助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會(huì)發(fā)揮明顯的作用：一是跨部門協(xié)作時(shí)。由于各部門都有自己的重點(diǎn)工作和業(yè)務(wù)側(cè)重，所以各個(gè)部門對(duì)工作的理解很難一致，并且協(xié)作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場(chǎng)部和生產(chǎn)部就包裝改進(jìn)問題的合作中就可用到，包裝如何改動(dòng)，尺寸、色值、字體、字號(hào)等等很多細(xì)節(jié)，如果單純電話溝通會(huì)有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執(zhí)行者下達(dá)指令時(shí)，由于執(zhí)行者的業(yè)務(wù)能力限制可能對(duì)該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執(zhí)行者又不敢仔細(xì)問，造成執(zhí)行不利。

所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實(shí)責(zé)任。

2、方法可行

岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shù)的拐子馬。如果沒有這個(gè)可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執(zhí)行層的任務(wù)既然是執(zhí)行，管理者就應(yīng)該假設(shè)他們沒有思想，從而對(duì)其提供具體的操作方法。

制定一個(gè)可行的方法需要決策、支持、反饋三個(gè)環(huán)節(jié)有效配合。首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門決定，而是要結(jié)合市場(chǎng)情況充分論證；

支持可以是高級(jí)員工給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，其中需要注意的是，對(duì)于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要，勵(lì)志培訓(xùn)不會(huì)帶來多少業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，解決問題更多是靠方法而非熱情；篇二：民營(yíng)醫(yī)院副院長(zhǎng)年終工作總結(jié) 民營(yíng)醫(yī)院副院長(zhǎng)年終工作總結(jié)

尊敬的陳總、各科室主任、各位同仁，大家晚上好！

作為副院長(zhǎng)，很高興能有這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，在此向大家做醫(yī)院季度工作總結(jié)報(bào)告。希望我的報(bào)告能得到大家的認(rèn)同，同時(shí)希望我的報(bào)告對(duì)大家改進(jìn)自己的工作能有所幫助。

我一直在等待一個(gè)機(jī)會(huì)，等待xx醫(yī)院在大家的齊心協(xié)力、共同努力之下，有預(yù)想的知名度、美譽(yù)度和品牌效應(yīng)，所以我們的總結(jié)大會(huì)也一拖再拖。今天，我們?cè)诖苏匍_醫(yī)院季度工作總結(jié)大會(huì)，盡管我們還未迎來醫(yī)院的極大發(fā)展和繁榮昌盛，但我覺得，此時(shí)是我們?cè)摽偨Y(jié)的時(shí)候了。

醫(yī)院從3月份接手至今，無論是門診量還是營(yíng)業(yè)額都一破再破記錄，尤其是3至5月份，我們以最快的速度搶占了市場(chǎng)，業(yè)績(jī)也得到了集團(tuán)其他醫(yī)院的贊賞和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可與肯定。但我們必須清楚地認(rèn)識(shí)到，初入xx，我們的處境如同發(fā)展初期的共產(chǎn)黨軍隊(duì)，沒有知名度，更缺乏老百姓的認(rèn)識(shí)，這也正好驗(yàn)證了“任何事物的發(fā)展都得有個(gè)過程”的道理。盡管醫(yī)院現(xiàn)在的發(fā)展還沒有呈現(xiàn)我們預(yù)想的良好狀態(tài)，但這都是正常的，符合事物發(fā)展的規(guī)律，所以大家的辛苦努力同樣值得尊重和理解。每日更新,如果有找不到的文章,請(qǐng)到商務(wù)問答中心提出。我了解得知，我們的醫(yī)護(hù)人員大多來自不同的地方，是緣分讓五湖四海的我們走到了一起，有的醫(yī)護(hù)人員忍受著和家人、親人、愛人分處異地的思念，還有的處在花枝招展的年齡，也忍受著和男女朋友分離的痛苦。大家無論是在那個(gè)崗位，你們的辛苦和努力都是值得尊重和肯定的，我代表醫(yī)院代表集團(tuán)對(duì)大家的辛苦努力表示由衷的感謝，大家辛苦啦。

在肯定大家的同時(shí)，我也不得不提出，在5月份的基礎(chǔ)上，醫(yī)院6月份的各項(xiàng)工作都沒有新的突破和進(jìn)展，初診量和業(yè)績(jī)都有所下滑，各科室的工作都或多或少存在著這樣那樣的問題，這正是我所擔(dān)心的，同時(shí)也是我們召開本次總結(jié)大會(huì)的必要之所在。我曾經(jīng)無數(shù)次說過，一個(gè)醫(yī)院能否長(zhǎng)久發(fā)展，不在于它服務(wù)過多少患者，而在于它服務(wù)好了多少患者，如果這家醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量跟不上，那么這家醫(yī)院接診的患者越多，就死得越早，這個(gè)道理我相信大家都懂。

更令我痛心疾首的是，總結(jié)過去一個(gè)月的工作，各科室都出現(xiàn)了不同程度的問題：

一、導(dǎo)醫(yī)臺(tái)。導(dǎo)醫(yī)臺(tái)是醫(yī)院的前言窗口，導(dǎo)醫(yī)的服務(wù)態(tài)度和言談舉止直接影響著患者對(duì)醫(yī)院的印象，導(dǎo)醫(yī)的工作是醫(yī)院內(nèi)部營(yíng)銷的第一站，導(dǎo)診工作出了問題就會(huì)影響到患者的就診情緒，但導(dǎo)醫(yī)臺(tái)在6月份的工作中仍然出現(xiàn)上班時(shí)間讀書看報(bào)的情況，患者走進(jìn)大廳，走到導(dǎo)醫(yī)的面前導(dǎo)醫(yī)才知道的情況，時(shí)有發(fā)生。

做一名導(dǎo)醫(yī)很容易，但要做好導(dǎo)醫(yī)的工作的確有很多的學(xué)問。導(dǎo)醫(yī)是一個(gè)新型的崗位，學(xué)校里面沒有開設(shè)這個(gè)專科和相關(guān)課程，這就要求我們不斷去摸索去創(chuàng)新，多思考多總結(jié)。

二、輸液室。盡管我們有規(guī)章制度，盡管我們?cè)?jīng)三申五令，但輸液室還是出現(xiàn)上班時(shí)間閑聊、吃東西、明顯表現(xiàn)拒診情緒、工作積極性不強(qiáng)等問題，輸液室的護(hù)士有的剛走出校門，也許我們應(yīng)該理解她們的年輕和幼稚，但我試問下，我們的患者能因?yàn)槲覀兪莿傋叱鲂ｉT的護(hù)士，就理解和包容我們嗎？還是那句話多思考多總結(jié)。

三、收費(fèi)處。在之前的工作中，收費(fèi)處也不止一次出現(xiàn)收費(fèi)出錯(cuò)的情況，此事我們也做過溝通和協(xié)調(diào)，收費(fèi)處工作人員也不斷改進(jìn)，工作有了新的進(jìn)展。我對(duì)收費(fèi)處還有兩個(gè)要求：一是準(zhǔn)二是快，準(zhǔn)是指收費(fèi)準(zhǔn)確無誤，快是指不斷提高業(yè)務(wù)技能，以最快的速度為患者收費(fèi)劃價(jià)。

四、藥房。藥房的工作之前存在如下幾個(gè)問題：一是不按醫(yī)生處方抓藥，醫(yī)生開膠囊，藥房發(fā)片劑，忽視兩種藥品在屬性和價(jià)格上的差別，導(dǎo)致患者退費(fèi)的情況，對(duì)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和社會(huì)效應(yīng)都造成極大損失。二是醫(yī)生開出處方患者取藥時(shí)，藥房才告之沒有該藥片，同樣對(duì)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和社會(huì)效應(yīng)造成極大損失。我希望類似的問題以后不再發(fā)生，藥房、藥庫及時(shí)清點(diǎn)藥品，新藥到貨馬上告知醫(yī)生，藥品缺貨也得馬上告知醫(yī)生。

五、檢驗(yàn)科、b超室。兩個(gè)科室都配備有電腦，但電腦不是用來玩游戲的，之前的工作中兩個(gè)科室的電腦都有用來玩游戲的情況，有實(shí)習(xí)生玩、本科室人員玩、還有其他科室串崗去玩，大家可能會(huì)說，患者少?zèng)]有事情做，所以玩玩游戲，我實(shí)在不能明白，在眾目睽睽之下，我們的相關(guān)人員為什么玩游戲也能處之泰然，同時(shí)我也想請(qǐng)大家捫心自問一下，上班玩游戲的人能不能算得上一名有執(zhí)業(yè)道德的合格的員工，上班都在玩游戲的醫(yī)院如何在患者心中留下良好的口碑，我們的患者如何能夠滿意我們。

六、后勤。后勤的工作也存在工作積極性差，其他科室移交的工作一拖再拖的情況，再則就是紀(jì)律松散。收費(fèi)處門口明顯寫著“無關(guān)人員禁止入內(nèi)”，但還是能看見后勤部分人員很坦然地進(jìn)出收費(fèi)處，盡管三令五申，但收費(fèi)處、輸液室、診療大廳仍能看見部分人員與醫(yī)護(hù)人員打鬧的身影。

七、最后不得不提的是部分科室的脫崗串崗問題。盡管我曾經(jīng)不止一次提出，上班時(shí)間請(qǐng)不要串崗、集眾閑聊，那樣不僅影響你自己的形象，更加影響醫(yī)院的形象，但還是有脫崗串崗的情況發(fā)生。也許大家會(huì)說，我們是在溝通工作，但我想請(qǐng)問，上班時(shí)間是我們集眾溝通工作的時(shí)間；也許大家也會(huì)說，患者少無聊嘛，也就玩玩游戲啦，那我舉個(gè)不很恰當(dāng)?shù)睦?，一個(gè)部隊(duì)在行軍作戰(zhàn)的過程中，走的多了累了，士氣必然大減，這個(gè)時(shí)侯他們以沒有敵人為理由，坐地休息放松睡覺，那是如果這個(gè)時(shí)侯敵人突然出現(xiàn)，等待他們的將是什么呢？我認(rèn)為那將是全軍覆沒的結(jié)局。同樣的道理，我們患者不多，但不是沒有患者來就診，那患者到醫(yī)院時(shí)，一方面在大家集眾聊天，另一方面找不到醫(yī)生，等待我們又將是什么呢？是患者對(duì)我們醫(yī)生我們醫(yī)院的極不信任，長(zhǎng)此以往，等到我們的更將是醫(yī)院的破滅。同志們，我把各科室存在的問題給大家提了出來，并不是否認(rèn)大家的辛苦付出，我剛才說過，是緣分讓五湖四海的我們走到了一起，我們成了一家人，一家人那就不說兩家人的話，是一家人就好聽的話要說，做的不對(duì)的地方也要指出來，其目的只有一個(gè)，那就是進(jìn)一步改進(jìn)自我的工作，保證以后的工作不斷完善和規(guī)范。

人無完人，孰能無過。犯錯(cuò)不可怕，可怕的是知錯(cuò)而不改，今天我把工作中的問題提出來，同時(shí)也把改錯(cuò)的機(jī)會(huì)給了大家，如果大家仍舊我行我素，那就意味著你沒有責(zé)任心，意味這你沒有把醫(yī)院當(dāng)成自己的家，那么這樣的員工不是我們所能接納的，更不是我們的患者所能滿意的。

同志們，我們?cè)谧挠械囊呀?jīng)工作了多年，有的剛踏如社會(huì)不久，但不管在哪里工作，對(duì)我們而言，最重要的無非是，我們是否工作開心，是否在工作中看見了自己的成長(zhǎng)與進(jìn)步，是否能一天比一天更能接受更有挑戰(zhàn)性的工作；另外大家也得認(rèn)真考慮，在這里上班，是我用自己的工作不認(rèn)真負(fù)責(zé)、做事粗心大意拖累了醫(yī)院，還是我用自己的認(rèn)真負(fù)責(zé)辛勤付出支持著醫(yī)院，這將是兩種不一樣的結(jié)果，一種的醫(yī)院的破滅，另一種則是醫(yī)院的繁榮昌盛和大家的安心開心。只要大家都抱定堅(jiān)定的信念和信心，萬事不自我設(shè)相，萬事都問問自己，我真的認(rèn)真了嗎？我已經(jīng)很用心了嗎？我的工作不能做得再好了嗎？如果這樣，等待我們的必然是醫(yī)院的繁榮昌盛和大家的安心開心。

最后不得不提的是，一個(gè)醫(yī)院要發(fā)展，靠個(gè)人力量肯定是不行的，要求大家不串崗，但并不是要求大家對(duì)其他科室漠不關(guān)心，該溝通要溝通，但不是上班時(shí)間在科室里面溝通，而是在我們的會(huì)議室里面暢所欲言，只有靠團(tuán)隊(duì)的力量，考大家的齊心協(xié)力才能打工作做好的。改正同樣的錯(cuò)誤我們只給一次機(jī)會(huì)，希望大家也都只需要一次。我相信在大家的齊心協(xié)力、共同努力之下，xx醫(yī)院將長(zhǎng)期立足xx，大家都將能安心地在這里工作。

報(bào)告的最后，我對(duì)下一階段的工作做出如下調(diào)整，請(qǐng)相關(guān)科室認(rèn)真落實(shí)：護(hù)士長(zhǎng)：任免xx同志為醫(yī)院護(hù)士長(zhǎng)，分管醫(yī)院導(dǎo)醫(yī)臺(tái)、輸液室、治療室、手術(shù)室護(hù)理及培訓(xùn)各項(xiàng)工作，相關(guān)科室有事請(qǐng)按程序先找護(hù)士長(zhǎng)，解決不了再逐級(jí)反映。后勤工作：后勤的工作多而雜亂，各科室涉及后勤的問題先直接找后勤科長(zhǎng)，再由總務(wù)科長(zhǎng)分配至后勤各相關(guān)人員。

品牌管理中心：涉及到醫(yī)院品牌管理中心的工作，交由xx負(fù)責(zé)，其他人員在沒有得到準(zhǔn)許的情況下不予受理。

藥房：藥房的工作暫由xx負(fù)責(zé)，涉及藥房的工作先找xx同志進(jìn)行溝通，溝通無果請(qǐng)及時(shí)上報(bào)。

醫(yī)院中層領(lǐng)導(dǎo)溝通交流會(huì)：事實(shí)證明，不開會(huì)不溝通，工作必然出現(xiàn)這樣那樣的問題，所以每周的醫(yī)院中層領(lǐng)導(dǎo)溝通交流會(huì)照常召開，時(shí)間定為每周周五下午6點(diǎn)，請(qǐng)之前任免的相關(guān)科室負(fù)責(zé)人做好一周的工作總結(jié)，準(zhǔn)時(shí)參會(huì)匯報(bào)，其目的是有問題提出問題分析問題解決問題，沒有問題也多溝通多協(xié)調(diào)，做到醫(yī)院的和諧發(fā)展。

我的報(bào)道到此結(jié)束，謝謝大家！篇三：2013年年終醫(yī)院工作總結(jié)標(biāo)準(zhǔn)

閬中xxxxx醫(yī)院

二o一三年年終工作總結(jié)

一年來，我院在各級(jí)黨委政府及上級(jí)主管部門的領(lǐng)導(dǎo)下，以新的醫(yī)改政策為指導(dǎo)思想，堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，以“病人為中心，以質(zhì)量為核心”，“內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，外樹形象”，狠抓職工素質(zhì)教育和醫(yī)院制度建設(shè)，建立完善質(zhì)控體系，注重人才培養(yǎng)與引進(jìn)，嚴(yán)格財(cái)務(wù)管理。重抓醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，有效地履行了醫(yī)院的職能，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)總收入450余萬元，其中醫(yī)療收入300余萬元，全面完成了二0一三目標(biāo)工作任務(wù)。(一)主 要 成 績(jī)

1、加強(qiáng)行業(yè)作風(fēng)建設(shè) 樹立醫(yī)院新形象。

加強(qiáng)行業(yè)作風(fēng)建設(shè)，樹立醫(yī)院新形象，全面推進(jìn)衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。（1）、我們組織職工認(rèn)真學(xué)習(xí)衛(wèi)生法律法規(guī)。開展先進(jìn)人物事跡教育，充分利用電視、簡(jiǎn)報(bào)等多種形式介紹醫(yī)院的實(shí)際情況。（2）、自查自糾，針對(duì)醫(yī)院存在的問題，立即進(jìn)行整改。（3）、藥品規(guī)范了采購(gòu)渠道及程序、杜絕了大處方和開單提成。（4）、禁止醫(yī)務(wù)人員收紅包。（5）、建章立制，完善制度。通過加強(qiáng)行業(yè)作風(fēng)建設(shè)工作，提高了職工思想意識(shí)；樹立“八榮八恥”榮辱觀念，增強(qiáng)了職業(yè)責(zé)任感和使命感，強(qiáng)化了誠(chéng)信服務(wù)的行業(yè)理論，重新樹立醫(yī)院新形象，使“白衣天使”的形象得到升華，促進(jìn)了我院醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)健康發(fā)展。

2、加強(qiáng)硬件建設(shè)，實(shí)施人才興院。

醫(yī)院購(gòu)買了dr、500毫安x光機(jī)、c臂、血球儀、b超、心電監(jiān)護(hù)儀及手術(shù)室的建設(shè)擴(kuò)大了輔檢檢測(cè)項(xiàng)目，提高醫(yī)療診斷水平。實(shí)施人才興院戰(zhàn)略，今年培訓(xùn)和引進(jìn)了大批的醫(yī)務(wù)人員外科一人，提高了醫(yī)院整體業(yè)務(wù)水平。

3、加強(qiáng)醫(yī)院環(huán)節(jié)管理，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。

（1）加強(qiáng)有關(guān)法律法規(guī)學(xué)習(xí)。強(qiáng)化各級(jí)醫(yī)護(hù)人員的質(zhì)量意識(shí)、法律意識(shí)、服務(wù)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，將醫(yī)療質(zhì)量管理融入了人力資源管理中。加強(qiáng)普法教育的力度，組織職工學(xué)習(xí)了《醫(yī)療事故處理?xiàng)l例》、《執(zhí)業(yè)醫(yī)師法》、《護(hù)理管理辦法》及《舉證責(zé)任倒置》等醫(yī)療衛(wèi)生相關(guān)法律法規(guī)，嚴(yán)格執(zhí)行行業(yè)準(zhǔn)入制度。結(jié)合醫(yī)院實(shí)際制訂了《醫(yī)療事故預(yù)防和處理預(yù)案》、《醫(yī)療質(zhì)量控制管理方案》，強(qiáng)化了崗前培訓(xùn)，加大了對(duì)醫(yī)療糾紛、醫(yī)療事故預(yù)防和處理的力度。（2）建立健全了較完善的醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)控體系。一是加強(qiáng)和規(guī)范了各種醫(yī)療文件的記錄；二是加強(qiáng)了手術(shù)同意書、麻醉同意書、特殊檢查同意書、重危病人治療同意書等簽字手續(xù)。推行病人“知情權(quán)”和事先告知制度，有效地規(guī)范了醫(yī)療質(zhì)量。

（3）不斷完善護(hù)理模式，提高護(hù)理質(zhì)量。堅(jiān)持三級(jí)護(hù)理管理責(zé)任制，建立完善各級(jí)護(hù)理人員制度、職責(zé)，專科護(hù)理常規(guī)，各級(jí)護(hù)理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，護(hù)理操作常規(guī)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。成立了護(hù)理質(zhì)量考評(píng)組，定期進(jìn)行護(hù)理質(zhì)量檢查或自查，以及醫(yī)療文件書寫講評(píng)。同時(shí)強(qiáng)化了服務(wù)意識(shí)及人文關(guān)懷，有效地與病人溝通，建立了良好的醫(yī)患關(guān)系，病人對(duì)護(hù)理質(zhì)量的滿意率達(dá)95%以上。

（4）建立“綠色導(dǎo)醫(yī)生命通道”。開展心肺復(fù)蘇考試和急診搶救操作比賽，加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，舉行業(yè)務(wù)講座三次，三基考試合格率95%。配制了心電監(jiān)護(hù)儀、裝備了急救電話、向社會(huì)公布了電話號(hào)碼。制定了“急診管理”，明確了急診搶救制度、職責(zé)及操作程序，強(qiáng)化了急診、出診環(huán)節(jié)管理，提高了急診搶救應(yīng)急能力。

4、堅(jiān)持預(yù)防為主的方針，切實(shí)做好醫(yī)院感染管理工作。

（1）強(qiáng)化各種傳染病報(bào)告、措施到位、責(zé)任到人，確保了人民群眾的生命安全。

（2）加強(qiáng)了醫(yī)院感染管理工作，建立了醫(yī)院感染管理委員會(huì)，補(bǔ)充、修改、完善了控制醫(yī)院感染的措施，嚴(yán)格執(zhí)行《消毒技術(shù)規(guī)范》和《醫(yī)院感染診斷標(biāo)準(zhǔn)》。加強(qiáng)了對(duì)一次性衛(wèi)生用品的管理，一次性注射器、輸液器用后消毒毀形率100%，強(qiáng)化了對(duì)醫(yī)院感染管理的日常監(jiān)控監(jiān)測(cè)力度，特別是對(duì)供應(yīng)室、手術(shù)室、治療室重要環(huán)節(jié)的監(jiān)測(cè)，較好地控制了醫(yī)院感染的發(fā)生。

5、加強(qiáng)食品衛(wèi)生監(jiān)督管理。加強(qiáng)經(jīng)常性對(duì)區(qū)域公共衛(wèi)生，醫(yī)院伙食團(tuán)的衛(wèi)生檢查，對(duì)不符合衛(wèi)生要求的提出了整改意見，下發(fā)了整改通知書，限期改進(jìn)。

6、進(jìn)一步完善農(nóng)村合作醫(yī)療工作。

今年是新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度在我醫(yī)實(shí)施的第二年，確實(shí)體現(xiàn)了政府得民心、農(nóng)民得實(shí)惠、醫(yī)院添效益。（1）、是我院完善了各項(xiàng)規(guī)章制度；（2）、是我院完善了新農(nóng)村合的對(duì)碼工作；（3）、是規(guī)范了網(wǎng)絡(luò)報(bào)帳等相關(guān)工作。

7、其他工作。（1）、是依法辦院，規(guī)范行業(yè)執(zhí)業(yè)行為。組織職工認(rèn)真學(xué)習(xí)《執(zhí)業(yè)醫(yī)師法》、《中華人民共和國(guó)護(hù)士管理辦法》以及《衛(wèi)生部關(guān)于醫(yī)學(xué)畢業(yè)生暫未取得醫(yī)師資格從事診療活動(dòng)有關(guān)問題的批復(fù)》等相關(guān)法律法規(guī)，（2）、是為了維護(hù)人民群眾的生命安全，清理和規(guī)范了醫(yī)護(hù)人員的執(zhí)業(yè)和注冊(cè)工作。（3）、是完善了醫(yī)院醫(yī)療機(jī)構(gòu)執(zhí)業(yè)許可證及各種證件的驗(yàn)換證工作。

（二）存在的問題

（1）、國(guó)家沒有財(cái)政投入，醫(yī)院負(fù)債太大，醫(yī)療設(shè)備短缺，制約了醫(yī)院的發(fā)展；（2）、民營(yíng)醫(yī)院條件差，職工待遇較低，?？埔陨蠈W(xué)歷的醫(yī)學(xué)畢業(yè)生不愿意到民營(yíng)醫(yī)院工作，本單位的人才留不住，加之市直轄機(jī)構(gòu)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，民營(yíng)醫(yī)院面臨著人才缺乏的嚴(yán)重困難，同時(shí)由于本院特殊地理位置，病員少，效益差，在發(fā)展上更是舉步維艱；（3）、民營(yíng)醫(yī)院與公立醫(yī)院的不合理的競(jìng)爭(zhēng)越演越烈，特別是醫(yī)改后，消減了民營(yíng)醫(yī)院的就診人次；（4）、民營(yíng)醫(yī)院人力與財(cái)力有限，參加各方面的公益工作十分艱難。

2013年我院在上級(jí)主管部門的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)全院職工齊心努力，全年完成門診1.5萬多人次，全年業(yè)務(wù)總收入450余萬元。在新的一年里，我院將繼續(xù)加強(qiáng)管理、深入開展“醫(yī)院管理年”活動(dòng)、提高醫(yī)護(hù)質(zhì)量、提升服務(wù)水平、強(qiáng)化人才培訓(xùn)與引進(jìn)，加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，力爭(zhēng)在2014年得到更好的發(fā)展。

閬中

二〇一三年十二月二十九日 xxxxx醫(yī)院辦公室

第五篇：關(guān)于民營(yíng)醫(yī)院在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷中的工作總結(jié)

關(guān)于民營(yíng)醫(yī)院在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷中的工作總結(jié)

筆者曾受聘參與山西現(xiàn)代女子醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷部組建及管理運(yùn)營(yíng)工作，從女子醫(yī)院工作的時(shí)間內(nèi)，基本完成院方的業(yè)績(jī)要求，現(xiàn)就成功經(jīng)驗(yàn)整理如下，希望能為民營(yíng)醫(yī)院在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷方面提供借鑒。

首先描述下在筆者管理運(yùn)營(yíng)期間幾個(gè)方面的成功經(jīng)驗(yàn)

1）

組織架構(gòu)

整個(gè)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷部由網(wǎng)絡(luò)推廣組和網(wǎng)絡(luò)咨詢組組成，其主管領(lǐng)導(dǎo)為院方副總經(jīng)理，部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)推廣計(jì)劃制定、日常運(yùn)營(yíng)等工作，并負(fù)責(zé)制定部門考核制度及管理辦法，工作匯報(bào)對(duì)象為副總經(jīng)理、企劃部經(jīng)理。部門內(nèi)設(shè)網(wǎng)絡(luò)推廣組和網(wǎng)絡(luò)咨詢組，各設(shè)主管一名，負(fù)責(zé)兩組日常事務(wù)工作及人員管理、培訓(xùn)工作。工作匯報(bào)對(duì)象為部門負(fù)責(zé)人。

人員編制的調(diào)整（增減），主要集中在咨詢組，其依據(jù)根據(jù)網(wǎng)絡(luò)推廣量的來訪用戶情況進(jìn)行調(diào)整，對(duì)單咨詢員進(jìn)行每日有效咨詢量進(jìn)行控制，要求控制在合理范圍內(nèi)進(jìn)行咨詢，根據(jù)咨詢總量適當(dāng)（增減）人員。

2）

部門管理機(jī)制

網(wǎng)絡(luò)組采用輪班制進(jìn)行日常工作，具體考勤由咨詢組主管負(fù)責(zé)，推廣組采用行政班制進(jìn)行日常工作，具體考勤由推廣組主管負(fù)責(zé)。

咨詢組主管負(fù)責(zé)日常的部分咨詢量，控制在半天咨詢工作量，其余時(shí)間用于整理咨詢過程中出現(xiàn)的咨詢問題進(jìn)行匯總，做好每周培訓(xùn)計(jì)劃，制作答復(fù)模板。

推廣組主管負(fù)責(zé)監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)流量及咨詢量，和企劃部進(jìn)行溝通，明確醫(yī)院現(xiàn)行促銷活動(dòng)，計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)，申報(bào)企劃部，配合工作。每周做好網(wǎng)絡(luò)流量、咨詢量監(jiān)測(cè)報(bào)告，及推廣活動(dòng)計(jì)劃等。

部門負(fù)責(zé)人對(duì)每周匯總的咨詢報(bào)表進(jìn)行分析，并指出各組在工作中存在的問題，對(duì)出現(xiàn)問題的人員進(jìn)行溝通。了解具體情況后做出處理意見及辦法。

3）

考核辦法

采用流量+咨詢量+預(yù)約來診量考核，各部門及崗位均設(shè)置崗位系數(shù)，推廣組以綜合指數(shù)進(jìn)行考核，咨詢組以預(yù)約來診量及綜合指數(shù)進(jìn)行考核。

4）

管理過程

由于組建時(shí)間短促，在前期網(wǎng)站改版及籌備期，主要工作重點(diǎn)：1）推廣組——優(yōu)化網(wǎng)站結(jié)構(gòu)及內(nèi)容形式；2）網(wǎng)絡(luò)組——組織技能培訓(xùn)及職業(yè)導(dǎo)向培訓(xùn)。部門負(fù)責(zé)人——全員溝通，確定目標(biāo)，穩(wěn)定情緒。在籌備期內(nèi)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定調(diào)整，逐步提高業(yè)績(jī)。

籌備期結(jié)束后，推廣組負(fù)責(zé)規(guī)范工作流程，進(jìn)行內(nèi)部流程規(guī)范及網(wǎng)絡(luò)工作平臺(tái)化，提高網(wǎng)絡(luò)咨詢員日常工作統(tǒng)計(jì)效率，減少人工統(tǒng)計(jì)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫管理及分析。通過對(duì)數(shù)據(jù)庫動(dòng)態(tài)監(jiān)控及分析，及時(shí)掌握網(wǎng)站推廣情況及咨詢?nèi)藛T工作質(zhì)量。定期進(jìn)行綜合業(yè)務(wù)能力考核及培訓(xùn)，不斷提供咨詢質(zhì)量和業(yè)務(wù)能力。使網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷業(yè)績(jī)穩(wěn)健上升。

同時(shí)制定合理的績(jī)效考核制度，加強(qiáng)對(duì)人員素質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度等多方面的數(shù)據(jù)考核，提高綜合能力。

在咨詢?nèi)藛T工作能力達(dá)到一定水平時(shí)，逐步調(diào)整網(wǎng)絡(luò)推廣費(fèi)用，同時(shí)關(guān)注網(wǎng)絡(luò)流量、咨詢量、預(yù)約量、來診量的數(shù)據(jù)，并針對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。

通過近半年的調(diào)整，基本達(dá)到穩(wěn)步增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)。

5）

內(nèi)部流通

建立預(yù)約來診確認(rèn)平臺(tái)，規(guī)范登記及確認(rèn)流程，同時(shí)將電話預(yù)約和網(wǎng)絡(luò)預(yù)約合并統(tǒng)一平臺(tái)，減少重復(fù)登記的問題發(fā)生。將原先的手工預(yù)約、來診登記開發(fā)為預(yù)約、來診平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)預(yù)約、來診數(shù)據(jù)及時(shí)登錄，避免手工登記的延遲和漏記等情況發(fā)生。

故民營(yíng)醫(yī)院在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷中，一定要注意一下幾點(diǎn)問題：

1）

人員配置是否合理

2）

推廣費(fèi)用不是越多越好，而是根據(jù)營(yíng)銷情況酌情調(diào)整

3）

考核激勵(lì)政策是否得當(dāng)，人員管理是否到位

4）

各項(xiàng)參數(shù)及指標(biāo)是否合理，發(fā)現(xiàn)問題需及時(shí)處理。

5）

內(nèi)部流程是否簡(jiǎn)單，明確流暢

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷能夠?yàn)獒t(yī)院帶來新的創(chuàng)收渠道，但如果不重視內(nèi)部管理流程再造，各部門之間的協(xié)作能力的話，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷將會(huì)成為一個(gè)雞肋，棄之可惜，食之無味。