第一篇：一個(gè)曾在華為工作的網(wǎng)友的文章

一個(gè)曾在華為工作的網(wǎng)友的文章

華為往事(一): 序

很高興在這里看到這么多前華為人,有些人很熟悉,有些人更本就不認(rèn)識(shí),但都感到很親切.這讓我不禁回憶起很多的華為往事.有一位作家曾經(jīng)說過:人的一生很漫長,但關(guān)鍵的選擇就那么幾個(gè),這些選擇決定了他的一生.確實(shí),在我一生不多的選擇中,1993年決定進(jìn)入華為是我最正確的選擇,它徹底改變了我的命運(yùn).我在華為的時(shí)候曾經(jīng)寫過一篇文章,名字叫做《華為,夢想實(shí)現(xiàn)的地方》.這篇文章先在《華為人》報(bào)上登出,后來被收錄在《華為文摘> ,并成為新員工培訓(xùn)的資料.這篇文章是我當(dāng)時(shí)發(fā)自肺腑的聲音:我確實(shí)是在華為實(shí)現(xiàn)了我的人生理想.有在華為工作的那九年經(jīng)歷,我的人生足矣!

我是1993年春節(jié)后進(jìn)入華為的,那一年正是華為開始大規(guī)模招兵買馬,開發(fā)數(shù)字程控交換機(jī)的時(shí)候.那時(shí)候,華為每天都派車到人才中心拉人回來面試.現(xiàn)在華為的很多高級(jí)干部都是那一批來的:李一男,費(fèi)敏,洪天峰,徐直軍,鄭樹生……我剛到華為的職務(wù)是軟件高級(jí)工程師,從事C&C08數(shù)字程控交換機(jī)的開發(fā).幾個(gè)月后擔(dān)任萬門機(jī)的軟件項(xiàng)目經(jīng)理.在萬門機(jī)開發(fā)完成后,任交換機(jī)業(yè)務(wù)部付總工程師.在1995年,華為開始大力發(fā)展交換業(yè)務(wù)部以外的業(yè)務(wù),成立了新業(yè)務(wù)部,包含會(huì)議電視,傳輸,數(shù)據(jù)通訊等新業(yè)務(wù),我任總工程師,負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù).在1995年底,華為在北京成立了北京研究所,主要負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的開發(fā).我就自然地被派往北京.1996年,我到北京,任北京研究所所長.在北京一直待到2000年.這期間擔(dān)任華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品線總監(jiān),中央研究部常務(wù)副總裁,公司執(zhí)行副總裁.2001年回公司后,擔(dān)任對(duì)外合作部部長.不知不覺離開華為已經(jīng)8年了.這些年始終沒有忘記華為,在華為的那些歲月,那些奮斗的日子總是瀝瀝在目.我想在這里把我的記憶寫下來,和前華為人一起分享.華為往事

（二）：到華為面試

年輕的時(shí)候都不信命。但經(jīng)歷了很多事情后，越來越相信命運(yùn)這個(gè)東西。如果不是命運(yùn)，很難解釋我當(dāng)時(shí)為什么會(huì)去華為，后來為什么又離開華為。

我在上海交通大學(xué)讀完本科，碩士后，和導(dǎo)師一起創(chuàng)辦了交大計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)研究所。我們是國內(nèi)最早一批從事計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)研究的人。當(dāng)時(shí)參加了國家重點(diǎn)攻關(guān)項(xiàng)目－“軍用數(shù)據(jù)網(wǎng)”的研發(fā)以及上海市公共數(shù)據(jù)網(wǎng)的建設(shè)。我已經(jīng)可以看到我的未來：副教授，教授，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的專家，在導(dǎo)師退休后，成為網(wǎng)絡(luò)研究所的所長。但在交大當(dāng)了8年老師，突然厭倦了。毫不猶疑地丟掉鐵飯碗，加入了當(dāng)時(shí)隨時(shí)都會(huì)破產(chǎn)的華為公司。我在華為工作了8年后，已經(jīng)進(jìn)入公司高層，每年有上百萬的收入，還持有公司3百多萬的股票。但我還是令人難以理解的離開了華為。我現(xiàn)在都想不明白我當(dāng)初為什么做出這個(gè)決定，并且那么義無返顧。這大概就是我的命運(yùn)吧。

當(dāng)我決定離開學(xué)校，去深圳闖一闖的時(shí)候，我在圖書館查閱《深圳特區(qū)報(bào)》，在那里看到了華為的招聘廣告，是招聘開發(fā)程控交換機(jī)的開發(fā)工程師。我看和我的專業(yè)相近，就投了簡歷。但沒收到回信。等到春節(jié)后，我回家探親，順便到深圳看一看。一到深圳，買了一份《深圳特區(qū)報(bào)》，又看到華為的招聘廣告，我就直接找到華為去了。

當(dāng)時(shí)華為在南山深意工業(yè)大廈五樓。從深圳市區(qū)坐中巴到那里要一個(gè)多小時(shí)。那時(shí)沒人知道華為，坐車是到億利達(dá)站下來。深意工業(yè)大廈就在前面。大廈樓頂有一個(gè)標(biāo)牌，是繁體字的“華為”。遠(yuǎn)遠(yuǎn)看上去，一不小心會(huì)看成“華鳥”。后來，我們經(jīng)常打趣說，我們是華鳥公司的。

一上到五樓，迎面看到的是一面墻，上面是張愛萍將軍的題字：“有朋自遠(yuǎn)方來不亦樂乎”。據(jù)說當(dāng)時(shí)華為主管財(cái)務(wù)的副總朱奔和張愛萍有親戚關(guān)系，所以有這個(gè)題字。

聽說我是來面試開發(fā)的，門衛(wèi)把我領(lǐng)到開發(fā)經(jīng)理室。當(dāng)時(shí)經(jīng)理室里坐著兩個(gè)個(gè)人，一個(gè)是任育勝，一個(gè)常容新。一聊，才知道，任育勝還是我的交大學(xué)生，從上海郵電一所跳過來的，他已經(jīng)是用戶交換機(jī)的硬件經(jīng)理了。他非常熱心，去叫來局用交換機(jī)的軟件項(xiàng)目經(jīng)理李儀來面試我。李儀看了我的簡歷后，簡單地問了我?guī)讉€(gè)問題，主要是編過多少代碼等等，就走了。估計(jì)是覺得我不滿意了。我后來問李儀，對(duì)我哪里不滿意，他說沒印象了。

任育勝又幫我找來另外一個(gè)人來面試我。這次來的人看上去就像個(gè)小孩。他就是李一男。這時(shí)的李一男正在華為實(shí)習(xí)，鄭寶用讓他負(fù)責(zé)萬門機(jī)的方案設(shè)計(jì)。他看到我簡歷中做過X.25協(xié)議，Intel Multibus等的開發(fā)，和他在設(shè)計(jì)萬門機(jī)的方案有關(guān)，所以他對(duì)我感興趣。他帶

我去總工辦，見了鄭寶用。鄭總跟我說了一番話，令我記憶深刻，我后來招聘新員工的時(shí)候也經(jīng)常跟他們說這番話。鄭總說：“我們公司是沒有任何背景的，一切都靠自己奮斗。在這里工作，不需要拍馬屁，拉關(guān)系，只要你好好干，公司就會(huì)給你回報(bào)”。我這個(gè)人最不善于去和領(lǐng)導(dǎo)搞關(guān)系了。所以鄭總的一番話讓我決定選擇這個(gè)公司。

華為往事

（三）：初入華為

華為

回到學(xué)校后，我馬上辦理了離職手續(xù)，把檔案放在人才交流中心，就準(zhǔn)備去華為上班了。那時(shí)候我對(duì)華為的了解除了知道是搞程控交換機(jī)開發(fā)的以外，其他的如公司的運(yùn)營情況，待遇，發(fā)展前景等都一無所知。就這樣把發(fā)展穩(wěn)定的教師職位丟掉，令我身邊的很多朋友感到不解。

作者：劉平文章出處：前華為人網(wǎng) 回到 1993年2月27日，我?guī)е幌湫欣?，來到了深圳，身上只?00元，連回上海的飛機(jī)票錢都不夠了。我做夢都沒想到，八年多后，我離開華為時(shí)會(huì)有上千萬的身家。

這時(shí)候華為有200多人，總部在南山深意工業(yè)大廈，在西鄉(xiāng)還有一個(gè)工廠。開發(fā)部的負(fù)責(zé)人是總工鄭寶用。開發(fā)部下面有三個(gè)部門：模擬交換部，數(shù)字交換部和通信電源部。模擬交換部的負(fù)責(zé)人是徐文偉，數(shù)字交換業(yè)務(wù)部的負(fù)責(zé)人是曹貽安。這兩個(gè)部門下面都有用戶交換機(jī)和局用交換局項(xiàng)目組。我的第一個(gè)職位是數(shù)字交換部局用交換機(jī)項(xiàng)目組的高級(jí)軟件工程師。

那時(shí)華為新招人員的工資標(biāo)準(zhǔn)是本科1000，碩士1500，博士2000，特招人員除外。我在學(xué)校的工資是400多元。我在華為2月份的工資是1500元，但我二月份只上了一天班，結(jié)果還拿到了半個(gè)月的工資。第二個(gè)月，我的工資就漲到了2600元。那時(shí)候，令我激動(dòng)的是，每個(gè)月工資都會(huì)上漲，到年底時(shí)，工資已經(jīng)漲到6000元。不過，這些工資并沒有拿到手，每個(gè)月只能拿到一半的現(xiàn)金，另一半只是記在帳上。領(lǐng)工資的時(shí)候，也沒有工資單，大家在財(cái)務(wù)部門前排隊(duì)領(lǐng)工資。每個(gè)人只能看到自己的工資額，可以自己拿筆記一下，然后領(lǐng)走一半的工資。后來任正非跟我們聊天時(shí)，說：“我們現(xiàn)在就像紅軍長征，爬雪山過草地，拿了老百姓的糧食沒錢給，只有留下一張白條，等革命勝利后再償還”。這些帳上的工資后來變成了華為的股份，最后都得到了回報(bào)。任總實(shí)現(xiàn)了他的諾言。

學(xué)校后，我馬上辦理了離職手續(xù)，把檔案放在 我在華為看到的第一份產(chǎn)品宣傳資料，是一本紅皮的資料?？赡苁且?yàn)榇硐愀郛a(chǎn)品的緣故，那時(shí)華為的資料都是繁體字的。這份資料給我印象最深的是兩點(diǎn)。一個(gè)是封底上的一段宣傳口號(hào)：“到農(nóng)村去，到農(nóng)村去，廣闊天地大有作為”。另一段話是：“凡購買華為產(chǎn)品，可以無條件退貨，退貨的客人和購貨的客人一樣受歡迎”。

我對(duì)華為第一印象最好的是食堂。那時(shí)候到食堂吃飯不用先付錢，也沒有工卡，大家打完飯菜，在食堂師傅那里報(bào)個(gè)工號(hào)就可以了。食堂的飯菜非常豐富可口，比在學(xué)校時(shí)吃的要好多了。我第一次見任總就是在食堂里。當(dāng)時(shí)我們正在排隊(duì)打飯，就看到一個(gè)微胖的中年人站在隊(duì)伍旁邊，一邊看做大家打飯，一邊大聲地叫著：“我看誰打肉多的，誰就是新來的”。我看那個(gè)人頭發(fā)亂亂的，臉上胡子拉碴，身上穿的衣服皺巴巴的，我以為他是食堂做飯的師傅，所以也沒怎么理會(huì)。過兩天開會(huì)，才知道這個(gè)人是任正非，華為的老板。

華為往事

（四）--我來之前的華為

華為

到華為一段時(shí)間后，通過與一些老員工聊天，了解了很多華為的過去。任正非是學(xué)習(xí)建筑專業(yè)的。轉(zhuǎn)業(yè)前是鐵道兵某研究所的副所長。八十年代初，解放軍大裁軍，任正非從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)。由于他太太在深圳南油集團(tuán)任工會(huì)主席，所以他隨太太轉(zhuǎn)到深圳，在南油集團(tuán)下面的一家電子公司任副總經(jīng)理。但不久，在做一筆生意的時(shí)候，被別人騙了，有兩百多萬貨款收不回來。他被公司開除了。

沒辦法，在1988年和幾個(gè)人合伙，每人2萬元，在南油新村一個(gè)居民樓里成立了華為技術(shù)有限公司（這套房子后來賣給華為的一個(gè)老員工楊明駿）。公司雖然名為技術(shù)公司，但開始做的都是貿(mào)易的生意。也沒什么方向，什么賺錢做什么，還賣過減肥藥。一次偶然的機(jī)會(huì)，經(jīng)遼寧省農(nóng)話處的一位處長介紹，開始代理香港一家公司的用戶交換機(jī)產(chǎn)品（就是單位里轉(zhuǎn)分機(jī)的PBX）。開始走上銷售電信設(shè)備的道路。經(jīng)過幾年的銷售，華為建立了一定的銷售網(wǎng)絡(luò)。這時(shí)任正非開始考慮做自己的產(chǎn)品，但華為沒有任何技術(shù)力量，于是他和清華大學(xué)的一個(gè)教授簽定了合作開發(fā)用戶交換機(jī)的協(xié)議。那位教授派了他的一個(gè)博士生來華為開發(fā)。那個(gè)學(xué)生就是鄭寶用。鄭寶用是在華中科技大學(xué)讀的本科和碩士，畢業(yè)后留校當(dāng)老師，剛考上清華大學(xué)博士沒多久。鄭寶用來華為后，成為華為開發(fā)的領(lǐng)軍人物，就再也不回清華大學(xué)了，博士學(xué)位也不要了。鄭寶用為人隨和，性格直率，大家都稱他為“阿寶”。

在鄭總的帶領(lǐng)下，華為開發(fā)出了自己的用戶交換機(jī)HJD48（模擬交換機(jī)），并利用已經(jīng)建立的銷售網(wǎng)絡(luò)取得了一定的銷售業(yè)績。但任總并沒有止步于此，在1992年做出開發(fā)局用交換機(jī)的決策。這是華為的一個(gè)重大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這意味著華為正式進(jìn)入電信設(shè)備供應(yīng)商的行列。因?yàn)橛脩艚粨Q機(jī)的客戶是各種各樣的單位，和電信局關(guān)系不大。而局用交換機(jī)的用戶就是各級(jí)的電信局。

但華為在開始開發(fā)局用交換機(jī)時(shí)，卻犯了一個(gè)重大的錯(cuò)誤：開發(fā)模擬局用交換機(jī)JK1000。當(dāng)時(shí)數(shù)字交換機(jī)的技術(shù)已經(jīng)成熟，模擬交換技術(shù)處于淘汰的邊緣。華為肯定是根據(jù)當(dāng)時(shí)的本身的技術(shù)能力，決定開發(fā)模擬局用交換機(jī)。如果沿著這個(gè)方向走下去的話，華為很快會(huì)被

淘汰。

所幸這時(shí)出現(xiàn)了一個(gè)人物---曹貽安。曹原來是生產(chǎn)線的一名工人，沒有文憑。他多次向任總進(jìn)言，力主開發(fā)數(shù)字交換機(jī)。任總被他打動(dòng)，在模擬交換機(jī)交換機(jī)還在開發(fā)的時(shí)候，同時(shí)開始了數(shù)字交換機(jī)的開發(fā)。曹貽安也因此從一名工人升為開發(fā)部付總工，數(shù)字交換機(jī)部的負(fù)責(zé)人。這是華為不拘一格使用人才的一個(gè)例子。不過畢竟技術(shù)能力有限，在我來華為幾個(gè)月后，曹的位置被毛生江代替。曹也逐步淡出華為人的視野。后來的華為人很少有人知道他。我后來幾次出差的時(shí)候碰到他，他都是背著高爾夫球桿。還有一次就是他可能經(jīng)常發(fā)牢騷，被任總狠批了一通，寫了一份檢討，任總批示給公司中高層干部傳閱。

后來，在談及華為的創(chuàng)業(yè)時(shí)，任總多次說道： “當(dāng)時(shí)我們不懂事，誤上了電信設(shè)備這條賊船，現(xiàn)在想下都下不來了”?？吹饺A為發(fā)展得這么好，也許會(huì)覺得他這句話有些嬌情。但華為一路走來，任總受了多少磨難只有他知道。

華為往事

（五）－－C&C08

華為的數(shù)字交換機(jī)在開發(fā)的過程中用過幾個(gè)名字。在交換機(jī)開發(fā)快結(jié)束，即將出去開局之前，在全公司征集名字，最終采用了C&C08這個(gè)名字。C&C有兩個(gè)含義：一是 Country&City(農(nóng)村&城市），表達(dá)了華為人從農(nóng)村走向城市的渴望；二是 Computer&Communication(計(jì)算機(jī)&通信）,數(shù)字程控交換機(jī)就是計(jì)算機(jī)和通信的組合。C&C的格式是模擬當(dāng)時(shí)電信業(yè)的老大AT&T而來的。至于08沒什么具體的含義，只是討個(gè)吉利。當(dāng)時(shí)國內(nèi)自主研發(fā)的數(shù)字交換機(jī)中，最牛的是巨龍集團(tuán)的交換機(jī)。它的交換機(jī)命名為04交換機(jī)。結(jié)果幾年后，04機(jī)就死掉了，而華為的08機(jī)卻大發(fā)了。你可以不用迷信數(shù)字，但冥冥之中，數(shù)字卻決定了你的命運(yùn)。

C&C08對(duì)華為來說，不是一個(gè)簡單的產(chǎn)品，它是華為后來發(fā)展的基石。華為后來的一切都是從這里發(fā)展出來的。

C&C08是華為的黃浦軍校，為華為培養(yǎng)了一大批的干部。華為的大部分副總裁都是從這個(gè)產(chǎn)品中出來的：鄭寶用，毛生江，聶國良，李一男，楊漢超，姜明武，鄭樹生，洪天峰，徐志軍，費(fèi)敏，陳會(huì)榮，李曉濤，黃耀旭，劉平。中研部的歷任負(fù)責(zé)人更是全部由C&C08出來的人擔(dān)任：鄭寶用，黎鍵，楊漢超，李一男，李曉濤，洪天峰，費(fèi)敏。至于在公司各部門當(dāng)總監(jiān)的就更數(shù)不勝數(shù)。

C&C08是華為的產(chǎn)品平臺(tái)，華為后來的所有產(chǎn)品：傳輸，移動(dòng)，智能，數(shù)據(jù)通信等等產(chǎn)品都是在這個(gè)平臺(tái)上發(fā)展起來的。

當(dāng)然，C&C08更是華為第一個(gè)大規(guī)模進(jìn)入電信市場的產(chǎn)品，為華為帶來可觀的收入?，F(xiàn)在在全國很多的電信機(jī)房里都能看到C&C08的身影。我離開華為后，曾去過幾個(gè)地方的電信局，在那里看到C&C08的時(shí)候，心里還會(huì)感到很驕傲：這是我參與開發(fā)的產(chǎn)品。對(duì)一個(gè)開發(fā)人員來說，沒有什么比自己開發(fā)的產(chǎn)品被成千上萬的人使用更有成就感了。

華為往事

（六）－－開發(fā)C&C08的日子

華為開發(fā)數(shù)字交換機(jī)是先開發(fā)2千門的交換機(jī)，然后再搞一個(gè)中央控制模塊把多個(gè)2千門的交換機(jī)連在一起，形成萬門交換機(jī)。

我去的時(shí)候，所有的開發(fā)力量都放在2千門交換機(jī)的開發(fā)上。只有李一男在考慮萬門機(jī)的方案。李一男招了我和余厚林兩個(gè)人，我負(fù)責(zé)萬門機(jī)的軟件，余負(fù)責(zé)硬件。余厚林和我年紀(jì)差不多，是從武漢一個(gè)研究所過來的，是一個(gè)很有經(jīng)驗(yàn)的硬件工程師。我清楚地記得李一男第一次召集我們開會(huì)的情景。李一男是華中科技大學(xué)少年班的學(xué)生，15歲就上了大學(xué)。那一年剛研究生畢業(yè)，22歲，比我們倆小10歲。大概是他頭一回當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)召集開會(huì)，在給我們倆講話的時(shí)候有點(diǎn)緊張。他說話的聲音很小，好像有氣無力的樣子，要很注意才聽得清楚。他說話的時(shí)候，手還有點(diǎn)發(fā)抖。后來，他的官越當(dāng)越大，領(lǐng)導(dǎo)的人越來越多，口才也就越來越好了。雖然他說話的聲音不大，但他的眼神很厲害。從此以后，李一男在華為的時(shí)候就一直是我的頂頭上司：他當(dāng)萬門機(jī)項(xiàng)目經(jīng)理，我是萬門機(jī)軟件項(xiàng)目經(jīng)理；他當(dāng)交換機(jī)業(yè)務(wù)部總經(jīng)理，我是交換機(jī)業(yè)務(wù)部的副總工程師；他當(dāng)中研部總裁時(shí)，我是數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)部總監(jiān)；他當(dāng)公司常務(wù)副總裁時(shí)，我是公司執(zhí)行副總裁。在94－95年間，我們還同住一個(gè)宿舍。

由于開發(fā)人力緊張，我們?cè)谧鋈f門機(jī)方案的同時(shí)，也被安排參加2千門交換機(jī)的開發(fā)。我在2千門交換機(jī)里擔(dān)任了單板軟件項(xiàng)目經(jīng)理，開發(fā)了主節(jié)點(diǎn)軟件。當(dāng)時(shí)2千門交換機(jī)開發(fā)人員大部分都是年輕人，最小的唐新兵只有19歲，是中國科技大學(xué)少年班畢業(yè)的。只有我和楊漢超年紀(jì)比較大了。不過大家在一起開發(fā)合作還是非常融洽。

在開發(fā)C&C08的三年日子，是我在華為過的最開心，最充實(shí)，最難忘的日子，盡管那段時(shí)間是條件最艱難的，最沒錢的。大部分的華為人都在公司周圍租住在農(nóng)民房里，周圍的南園村，南新村的房子租金因此不斷上漲。我住的宿舍里除了一張床，就沒有什么了。任總把公司打造成像一個(gè)家。公司食堂的早，中，晚飯菜都很豐盛，晚上9點(diǎn)后還有宵夜，周末也是如此。公司里還有洗澡和看電視的地方。在公司大廳還有一個(gè)乒乓球桌可以打球。所以那時(shí)候我們除了睡覺，大部分時(shí)間都呆在公司里。公司還給每個(gè)人買了床墊。任總說，你們開發(fā)人員搞累了，隨時(shí)可以躺在地上休息一會(huì)。有時(shí)候加班晚了，就睡在公司。這實(shí)際是公司對(duì)開發(fā)人員的關(guān)懷。后來外界有人指責(zé)華為公司的“床墊文化”是華為強(qiáng)迫員工加班，實(shí)際上是不了解情況的誤解。

我非常喜歡華為那時(shí)候的開發(fā)氛圍，和我在學(xué)校的開發(fā)習(xí)慣相同。開發(fā)人員上下班不用打卡，完成任務(wù)就行。我們常常是晚上搞得很晚，早上睡到11，12點(diǎn)才起來，吃了中飯接著干。那時(shí)候大家目標(biāo)明確，就是盡快把交換機(jī)搞出來。為此大家加班加點(diǎn)，半夜2，3點(diǎn)鐘才回去是常有的事。那時(shí)的加班也沒有人強(qiáng)迫，都是大家自覺自愿的。任總經(jīng)常到開發(fā)組來，和大家聊天，有時(shí)晚上還請(qǐng)我們?nèi)コ韵?。任總真是一個(gè)很好的鼓動(dòng)家，每次聽他講話都搞得我熱血沸騰的。那是支撐我在華為干下去的精神力量。物質(zhì)力量是每個(gè)月都上漲的工資。他也在給我們壓力，他說，搞交換機(jī)的錢都是高利息借來的，如果搞不成功的話，他第一個(gè)從五樓跳下去。

那時(shí)候的任總雖然壓力很大，但脾氣還沒以后那么大，很少看到他發(fā)脾氣罵人。他還常常拍鄭寶用的馬屁，在會(huì)上會(huì)下說：“阿寶是一千年才出一個(gè)的天才”。親切地稱呼李一男為“紅孩兒”。

華為往事

（七）－－動(dòng)蕩的歲月

1993－1995年，對(duì)華為來說是動(dòng)蕩的歲月。每天都有新的員工進(jìn)來，每天都有老的員工離去。每過一兩個(gè)月就要搬一次辦公室。當(dāng)時(shí)，國內(nèi)程控交換機(jī)市場被國外七國八制交換機(jī)占領(lǐng)。國內(nèi)只有上海貝爾生產(chǎn)的S1240交換機(jī)，還是法國阿爾卡特的產(chǎn)品。鄭州通信兵工程學(xué)院鄔****生產(chǎn)的04機(jī)。鄔教授因此被授予少將軍銜。04機(jī)的成功給國內(nèi)其他搞程控交換機(jī)開發(fā)的研究所，公司予極大的鼓舞和信心，紛紛加大力量開發(fā)。在深圳就有好多家搞程控交換機(jī)的。搞得最好的是長虹公司（不是四川那個(gè)生產(chǎn)電視機(jī)的長虹）。長虹公司是深圳市政府和長春郵電學(xué)院合辦的公司。在華為剛剛開始搞程控交換機(jī)的時(shí)候，他們的產(chǎn)品就已經(jīng)賣了一個(gè)億了?？上麄冎桓懔?千門，賺了一點(diǎn)錢，就忙著分利和內(nèi)部斗爭了，后來就沒有再發(fā)展。中興的交換機(jī)也比華為發(fā)展的早。華為在技術(shù)，資金，政府支持等各個(gè)方面都比別人落后很多。

華為程控交換機(jī)最早的開發(fā)人員來自西安郵電十所（西安大唐的前身）。華為剛開始是與十所合作開發(fā)交換機(jī)，后來把來合作的人員都挖過來了。那些十所來的人每年回去過年的時(shí)候都有一個(gè)任務(wù)，就是帶幾個(gè)十所的同事到華為來。以后，這幾乎成了華為對(duì)外合作的模式：先合作，后吃掉你。我后來負(fù)責(zé)華為的對(duì)外合作部，每次去和別人談合作的時(shí)候，對(duì)方最大的憂慮就是：你會(huì)不會(huì)吃了我！

除了十所，華為積極地從其他相關(guān)企業(yè)挖人。郵電部在西安舉辦一個(gè)程控交換機(jī)學(xué)習(xí)班，全國從事交換機(jī)開發(fā)的單位都派技術(shù)骨干來參加。這正好是華為挖人的好機(jī)會(huì)。華為去的人，白天學(xué)習(xí)，晚上就到各個(gè)宿舍去招人。毛生江就是在那次會(huì)議上被華為從長春電信設(shè)備廠挖過來的。徐文偉是華為從深圳億利達(dá)公司挖過來的。當(dāng)時(shí)億利達(dá)算是南山比較大的外企，就在華為旁邊。億利達(dá)通過當(dāng)?shù)嘏沙鏊研旖o抓了起來，在看守所關(guān)了一段時(shí)間。后來反過來，UT STARCOM 從華為挖人，華為也通過派出所把人給抓了起來。

華為的另一個(gè)人才來源是和高校合作。當(dāng)時(shí)合作較多的是北郵，華中工學(xué)院，中國科技大學(xué)。通過跟高校合作，既可以拿到一些技術(shù)，又可以培養(yǎng)后續(xù)人才，對(duì)華為的后續(xù)發(fā)展起到了極大的作用。與高校的合作一直是華為對(duì)外合作的重點(diǎn)。剛開始的時(shí)候，高校還能給華為帶來一些新的技術(shù),如ISDN是和北郵程時(shí)端教授合作，ATM是和西安電子科技大學(xué)的周代琪教授合作，但后來華為的技術(shù)開發(fā)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于各高校。我在當(dāng)對(duì)外合作部部長的時(shí)候，曾經(jīng)走訪了所有合作的高校，想找一些華為沒有的新技術(shù)，結(jié)果一無所獲。這時(shí)華為和高校的合作僅僅是人才的培養(yǎng)了。

當(dāng)然，華為大批的人員還是從社會(huì)上招聘。我就是其中一個(gè)。很多開發(fā)人員都不知道交換機(jī)是怎么回事，就邊學(xué)邊干起來。那時(shí)我們每人手邊都有一本程控交換機(jī)的國內(nèi)規(guī)范，因?yàn)槟潜緯羌t皮的，更因?yàn)槟鞘俏覀兠刻煲吹臅覀兎Q之為“紅寶書”。不管硬件還是軟件，開發(fā)水平很低，干到哪算哪。最高目標(biāo)就是能打通電話，交換機(jī)死機(jī)是家常便飯。

最大的問題是人心不穩(wěn)。雖然說工資不低，但只能拿一半，而且這一半還不知道哪一天發(fā)下來。華為那時(shí)候是發(fā)了這個(gè)月的工資，下個(gè)月的工資還不知道在哪里。很多員工私下議論的最多的是公司哪一天會(huì)破產(chǎn)，帳上那一半的工資能否拿到。一到公司發(fā)年終獎(jiǎng)的時(shí)候（年底發(fā)去年的年終獎(jiǎng)），就有好多人辭職，在財(cái)務(wù)部門口排長隊(duì)領(lǐng)帳上的工資。華為盡管沒錢，但也決不拖欠辭職人員的工資。當(dāng)時(shí)我問過幾個(gè)辭職的員工，他們說拿到的錢比他們想象的還多。這一點(diǎn)對(duì)穩(wěn)定人心起到了很大的作用。

還有一個(gè)問題是深圳戶口。華為是民營的小公司，不受政府重視，深圳戶口名額很少。只有少數(shù)幾個(gè)核心人員有深圳戶口，大部分員工都要每年去辦暫住證。那時(shí)候深圳查得又很嚴(yán)，經(jīng)常有保安半夜敲門來查證件。沒有證件的會(huì)被抓到東莞的樟木頭去。經(jīng)常會(huì)有華為人被抓進(jìn)去，包括毛生江也被抓過。那時(shí)負(fù)責(zé)人事工作的是曾信富老師，他的一個(gè)主要工作是去派出所撈人。如果有哪位員工沒來上班，我們就會(huì)說，可能是被抓去扛木頭了（樟木頭的聯(lián)想）。

令任總心焦的是C&C08交換機(jī)遲遲出不來。華為的銷售很厲害，在交換機(jī)還沒開發(fā)出來的時(shí)候，已經(jīng)為第一個(gè)交換機(jī)找好了開機(jī)的地方－－浙江義烏。但交換機(jī)非常不穩(wěn)定，呼損大，斷線，死機(jī)。計(jì)劃5，6月出去開局的，一直拖到十月份。那時(shí)候，看到任總好像一下老了十歲。阿毛（毛生江）每天看到我們都要說一句，“再不出去開局，老板要?dú)⒘宋摇薄?/p>

十月后，實(shí)在在公司待不住了，盡管交換機(jī)還沒穩(wěn)定，第一臺(tái)C&C08交換機(jī)終于到義烏開局了。開發(fā)組的大部分人員帶著開發(fā)工具都跟著去，等于是把開發(fā)的戰(zhàn)場放到電信局去了。這個(gè)局開了兩個(gè)多月才完成。后來還經(jīng)常出毛病，經(jīng)常需要開發(fā)人員去維護(hù)。直到幾年后，華為給他全部換了新版本的交換機(jī)，才穩(wěn)定下來。

華為往事

（八）－－C&C08 萬門機(jī)的開發(fā)

我沒有去義烏參加參加2千門的開局，因?yàn)檫@時(shí)候萬門機(jī)的開發(fā)已經(jīng)展開。

從2千門向萬門機(jī)擴(kuò)展，在當(dāng)時(shí)的主要做法是用內(nèi)部的高速總線將多個(gè)2千門交換模塊連接在一起。像上海貝爾的S1240,富士通的交換機(jī)都是這種結(jié)構(gòu)。李一男最初做的萬門機(jī)方案也是考慮采用總線的方式。那時(shí)候公開的總線標(biāo)準(zhǔn)速度就快的是Intel的Multibus II總線。所以李一男決定用Multibus 來實(shí)現(xiàn)萬門機(jī)。花幾十萬買來了開發(fā)設(shè)備，但研究了幾個(gè)月后發(fā)現(xiàn)華為根本就沒有技術(shù)能力來實(shí)現(xiàn)這么快的總線。

李一男和鄭寶用都是華中工學(xué)院光學(xué)物理專業(yè)畢業(yè)的。這時(shí)候他們想到能否用光纖來把多個(gè)模塊連接在一起。這是一個(gè)大膽的想法，因?yàn)楫?dāng)時(shí)光傳輸技術(shù)還不是非常成熟，在交換機(jī)中采用光傳輸技術(shù)的只有AT&T的5號(hào)交換機(jī)。但正是這一個(gè)歪打正著的方案為華為后來的發(fā)展打開了局面。華為后來的遠(yuǎn)端模塊，接入網(wǎng)，光傳輸產(chǎn)品也因此發(fā)展起來。

方案確定后，萬門機(jī)項(xiàng)目組開始招兵買馬。項(xiàng)目經(jīng)理是李一男，我是軟件項(xiàng)目經(jīng)理，余厚林是硬件項(xiàng)目經(jīng)理。軟件項(xiàng)目主要成員有：洪天峰，周元，李海波，陳輝，伍能鵬。硬件項(xiàng)目組成員有：黃耀旭，朱天文，張?jiān)?，李建國。后?千門開發(fā)結(jié)束后，費(fèi)敏調(diào)到萬門機(jī)項(xiàng)目組來任后臺(tái)軟件項(xiàng)目經(jīng)理。這個(gè)項(xiàng)目組最后產(chǎn)生了華為3個(gè)常務(wù)副總裁，3任中研部總裁（李一男，洪天峰，費(fèi)敏），一個(gè)高級(jí)副總裁（黃耀旭）和一個(gè)執(zhí)行副總裁（劉平）(在華為的高級(jí)干部中，常務(wù)副總裁相當(dāng)于政治局常委，只有5，6個(gè)；高級(jí)副總裁相當(dāng)于政治局委員；執(zhí)行副總裁相當(dāng)于中央委員）。

洪天峰也是華中科技大學(xué)畢業(yè)的研究生。畢業(yè)后分配到南京郵電大學(xué)當(dāng)老師。由于他的太太在深圳工作，所以經(jīng)他的同班同學(xué)郭平介紹進(jìn)入華為。洪長得五大三粗的，滿臉的絡(luò)腮胡子，很像他的名字。但一說起話來，卻是輕聲細(xì)氣的，還常常會(huì)臉紅，像個(gè)女孩子。他的性格也是那種很柔順的那種。做事情很慢但很細(xì)，什么事情都要考慮半天才做出決定。但正是他的這種性格，和性格剛烈的任正飛能夠很好地配合，并得到他長久的賞識(shí),長期擔(dān)任華為的COO.華為當(dāng)時(shí)銷售的主要市場在農(nóng)村，鄉(xiāng)級(jí)以下的電信局。很多人（包括毛生江）都覺得2千門交換機(jī)就足夠了，開發(fā)萬門機(jī)根本就賣不出去。這樣對(duì)萬門機(jī)開發(fā)人員的信心就有了影響。為了給萬門機(jī)開發(fā)人員鼓勁，李一男特地請(qǐng)鄭寶用來給大家開會(huì)，鄭總說，“你們盡管開發(fā)，開發(fā)出來，我保證幫你們賣掉十臺(tái)”。當(dāng)時(shí)聽了還覺得很受鼓舞。大家都沒想到，后來萬門機(jī)不是賣十臺(tái)，而是成千上萬臺(tái)地賣，成了國內(nèi)電話網(wǎng)中的主流交換機(jī)。

1994年，萬門機(jī)的開發(fā)進(jìn)入最后聯(lián)調(diào)階段，正是最緊張的時(shí)候。這時(shí)，世界杯在美國開打。我是足球迷，既要做好萬門機(jī)的開發(fā)，又不想錯(cuò)過看世界杯。我就向李一男建議，我們項(xiàng)目組每天加班到晚上2，3點(diǎn)，然后看一場世界杯的轉(zhuǎn)播。第二天睡到中午再上班。就這樣，萬門機(jī)的開發(fā)進(jìn)度沒有耽誤，世界杯的轉(zhuǎn)播一場不拉地看了。當(dāng)時(shí)我和李一男同租一套兩房一廳的房子，他被我拉著也一塊看了轉(zhuǎn)播。李一男說他以前從來沒看過這么多的足球轉(zhuǎn)播。我相信他以后也沒有再看過了。

華為往事

（九）－－邳州開局

萬門機(jī)的第一個(gè)試驗(yàn)局選在邳州。這是華為的交換機(jī)第一次進(jìn)城，安裝在縣級(jí)電信機(jī)房中。

在九十年代初，中國的電信網(wǎng)絡(luò)非常不發(fā)達(dá)，只有有權(quán)有勢的人才能在家中安裝電話。為了發(fā)展電信網(wǎng)絡(luò)，國家給電信部門一個(gè)優(yōu)惠政策，可以向申請(qǐng)安裝電話的用戶收取5千元的初裝費(fèi)。這樣，電信局拿著用戶的錢以1－2千元/線的價(jià)格向交換機(jī)廠商購買交換機(jī)，而交換機(jī)廠商生產(chǎn)交換機(jī)的成本是1－2百元/線。因此對(duì)電信運(yùn)營商和設(shè)備商來說，都有很大的利潤空間。這正是華為得以發(fā)展的肥沃的土壤。

邳州電信局之前采購過一批上海貝爾的S1240交換機(jī)。但很快容量就不夠了。擴(kuò)容時(shí)他們當(dāng)然想再買上海貝爾的交換機(jī)，不過這時(shí)上海貝爾的交換機(jī)訂貨已經(jīng)排到了第二年。他們等不及了，加上華為南京辦事處做了很多工作，最后決定采用華為的交換機(jī)試一下。當(dāng)時(shí)華為南京辦事處的主任是徐旭波（他后來成為任總的乘龍快婿），負(fù)責(zé)邳州項(xiàng)目的銷售人員是楊軍。

華為的交換機(jī)就這樣和上海貝爾的交換機(jī)放在了一個(gè)機(jī)房。當(dāng)C&C08在機(jī)房里安裝起來的時(shí)候，和上海貝爾的機(jī)器一比，一下子讓我們感到自慚形愧，我們的交換機(jī)太土了！機(jī)柜又矮又小，顏色灰不溜秋的，機(jī)架導(dǎo)軌松軟，電路板插進(jìn)去拔不出來，拔出來后插不進(jìn)去。光是形象上就輸給上海貝爾了，在功能上那就更不能比了。那時(shí)候的C&C08能保證穩(wěn)定地打通電話就謝天謝地了，很多新業(yè)務(wù)根本就不能實(shí)現(xiàn)。一年后，我再去邳州看的時(shí)候，我們的那個(gè)機(jī)柜已經(jīng)被放在機(jī)房門口當(dāng)鞋柜了。華為給他們換了新的機(jī)柜，新的機(jī)柜和上海貝爾的交換機(jī)很相像。

機(jī)器開始調(diào)試后，碰到了一個(gè)大問題，和徐州那邊的上級(jí)局聯(lián)不上，打不了跨局電話（長途電話）。一開始懷疑是中繼板有問題，從公司調(diào)來了新的中繼板，還是解決不了。又懷疑是中繼線有問題，派人去徐州買了新的中繼線，不行，又從公司派人帶了新的中繼線，還是

不行。公司派來了一撥又一撥的硬件開發(fā)人員，都沒有解決問題。一個(gè)多星期過去了，毫無進(jìn)展。大家都有點(diǎn)絕望了。有一天，李一男對(duì)我說，“我可能干不下去了，以后你接著干”。但天無絕人之路，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，余厚林發(fā)現(xiàn)交換機(jī)接地沒接好。把地線接好后問題迎刃而解。很小的一個(gè)問題。

大的問題在軟件上了。由于局方急于放號(hào)，因?yàn)橐呀?jīng)收了用戶的錢了，在交換機(jī)剛能打通電話，還沒有詳細(xì)測試的時(shí)候，就割接上線了。但交換機(jī)還有很多問題，我們只好白天睡覺，晚上看沒什么人打電話的時(shí)候就開始調(diào)試，解決遺留的問題。最大的問題是時(shí)隙被占用而沒有釋放。在程控交換機(jī)里，一個(gè)話路占用一個(gè)時(shí)隙。當(dāng)用戶撥打電話的時(shí)候申請(qǐng)一個(gè)時(shí)隙，掛機(jī)時(shí)釋放時(shí)隙。由于程序處理的錯(cuò)誤，有時(shí)會(huì)忘記釋放時(shí)隙。這個(gè)問題在模擬調(diào)試的時(shí)候沒有出現(xiàn)，但在真實(shí)的環(huán)境中出現(xiàn)了，并且不知道是在什么情況下出現(xiàn)的，很難跟蹤和解決。在跟蹤了一個(gè)多星期后，我們放棄了。考慮到這個(gè)問題如果累計(jì)下去，所有時(shí)隙會(huì)被用完，整個(gè)交換機(jī)就等于癱瘓了，于是我們采用了一個(gè)臨時(shí)的解決方案，在軟件中設(shè)置了每天夜里2：00軟件重啟動(dòng)，我們稱為“半夜雞叫”。如果有用戶這時(shí)候正在打電話，那對(duì)不起了，突然斷線。在C&C08交換機(jī)中，“半夜雞叫”維持了有大半年的時(shí)間，經(jīng)過了多次版本升級(jí)后才得予解決。

我們是94年8月到邳州的，原來想能回深圳過國慶節(jié)。沒想到，到十月中旬才開局結(jié)束。在最后驗(yàn)收的時(shí)候，任總，鄭寶用都來了。晚上在我們的住處，任總來跟我們聊天，任總激昂地說，“我們以后要把上海貝爾遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面，要追上AT&T!”.當(dāng)時(shí)我們哄然大笑，心想： “老板真能吹”。要知道，當(dāng)時(shí)我們要把頭抬得高高的才能仰視到上海貝爾，而AT&T，當(dāng)時(shí)的電信老大，我們把頭抬得再高，也看不到它在哪里。但現(xiàn)在華為的發(fā)展已經(jīng)證明任正非當(dāng)年不是吹牛，有志者事竟成！

第二篇：華為內(nèi)部教育文章

華為內(nèi)部教育文章：華為如何把15萬秀才變成兵？

中國企業(yè)家網(wǎng)發(fā)布了一篇演講稿，根據(jù)華為公司高級(jí)顧問、《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》作者田濤在華西希望集團(tuán)的講演整理而成。中國企業(yè)家網(wǎng)稱這是任正非欽定的文章。

華為是怎么把15萬知識(shí)分子變成“土匪”，又把“土匪”變成能打仗的兵的？華為是如何建成了自己“警惕與自我批判”的深厚企業(yè)文化的？華為從不講“創(chuàng)新”和“變革”的情況下是如何做到創(chuàng)新和變革的？華為向共產(chǎn)黨學(xué)了什么又向西方學(xué)了什么？

一、組織黑洞：山頭，腐敗，惰怠

生理學(xué)家認(rèn)為，每個(gè)人與生俱來都是帶著病毒來到這個(gè)世界。馬克思說“人從出生之日起，就大踏步地向墳?zāi)惯~進(jìn)”。一個(gè)組織又何嘗不是如此？政治組織、社會(huì)組織、企業(yè)概莫如此。當(dāng)它生機(jī)勃勃的誕生之時(shí)，腐蝕、侵蝕這個(gè)組織的各種病癥也都相伴而發(fā)生了。

組織的病癥源于人，源于人性。西方組織管理學(xué)認(rèn)為，人天生是自私的，懶惰的，貪婪的，正因?yàn)閱蝹€(gè)的個(gè)人與生俱來的自私、貪婪、惰怠，所以，當(dāng)這些攜帶著同樣病毒的一群人，構(gòu)成一個(gè)組織的時(shí)候，也同樣就構(gòu)成了對(duì)組織從發(fā)生、發(fā)展到終結(jié)的全部生命過程的挑戰(zhàn)。

最大的挑戰(zhàn)是什么呢？疲勞。一個(gè)人保持階段性的活力、激情是容易做到的，一個(gè)組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對(duì)容易的。但是，持久地保持激情與活力，大概是組織領(lǐng)袖們所隨時(shí)面臨的難題。

員工疲勞癥。一個(gè)新員工剛進(jìn)到公司，開始是積極、向上的，八點(diǎn)上班他七點(diǎn)半就到，晚上下班以后還照樣在辦公室加班，但當(dāng)一個(gè)新士兵變成一個(gè)“兵痞”，他就缺乏活力與激情了。當(dāng)一匹馬從戰(zhàn)馬變成懶馬，變成病馬的時(shí)候，這個(gè)馬群一定會(huì)出現(xiàn)類似于傳染病一般的普遍惰怠與散漫，普遍的不想作為。

比員工疲勞癥更可怕的是領(lǐng)袖疲勞癥，也就是管理者的疲勞癥。領(lǐng)袖是一幫什么人？是一幫永遠(yuǎn)富于妄想癥的冒險(xiǎn)家，中國社會(huì)最缺乏的是企業(yè)家精神，企業(yè)家精神中最重要的第一是冒險(xiǎn)精神，第二是永不懈怠的持續(xù)的冒險(xiǎn)精神，也就是說領(lǐng)袖必須像永動(dòng)機(jī)一般的思考和行動(dòng)。所以，組織的領(lǐng)袖是否能夠保持持續(xù)的激情與活力，持續(xù)的奮斗精神，才是一個(gè)組織的關(guān)鍵，但是光有這個(gè)關(guān)鍵還不行，還必須點(diǎn)燃起整個(gè)組織的全體參與者、追隨者們持續(xù)的夢想，持續(xù)的激情。

我們把組織的惰怠現(xiàn)象稱作“組織黑洞”——類似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天體黑洞的物質(zhì)與能量都會(huì)被瞬間吞沒掉。所以組織要遠(yuǎn)離“黑洞”，通過強(qiáng)健組織的正能量以戰(zhàn)勝“暗能量”。

組織黑洞的第二點(diǎn)就是山頭主義。組織中的山頭、體系、派別幾乎是普遍存在的。組織變革的大多數(shù)指向是圍繞著鏟山頭而進(jìn)行的，山頭是人類心理、生理現(xiàn)象的必然產(chǎn)物。這一問題在華為早期的十多年曾經(jīng)也是嚴(yán)重的，這跟華為早期的歷史有很大關(guān)系。兩萬人民幣起家，不到十個(gè)人，做交換機(jī)的倒買倒賣，活下去是這個(gè)企業(yè)的唯一使命。怎么活下來呢？誰能為公司拿到合同，拿到救命錢，誰能為公司帶來產(chǎn)品，從一無所有到有產(chǎn)品，誰就是公司的英雄。幾乎所有的中國民營企業(yè)，原始積累階段都是個(gè)人英雄主義文化所主導(dǎo)的。

這樣一種個(gè)人英雄主導(dǎo)的文化帶來了企業(yè)的高速發(fā)展，從1988年成立，到1998年這十年時(shí)間，華為超越了中國的所有對(duì)手（當(dāng)時(shí)的巨大中華，巨龍是軍隊(duì)企業(yè)，大唐是國有企業(yè)，中興是處在深圳的國有企業(yè)），然后成為中國第一。但是，這種中國第一帶給任正非的是什么呢？

任正非在《一江春水向東流》那篇文章里講，華為當(dāng)時(shí)山頭林立，主義盛行，真不知道該朝哪兒走。很多組織，包括很多企業(yè)，當(dāng)大家一起共患難時(shí)，上下一心，有高度的凝聚力，但是當(dāng)它稍稍有一點(diǎn)兒基礎(chǔ)，有一些財(cái)富的時(shí)候，英雄們的那種英雄情結(jié)所衍生的欲望、野心和利益集團(tuán)之間的那種貪婪的訴求，就常常把這個(gè)組織撕裂了，把這個(gè)組織的團(tuán)隊(duì)精神、凝聚力扭曲了。

第三個(gè)組織黑洞是腐敗。腐敗問題也是人類組織與生俱來的問題。國家有，社會(huì)組織有，一個(gè)以財(cái)富的增長為核心目標(biāo)的功利性組織中，腐敗更是普遍存在的現(xiàn)象。華為歷史上這種問題也不少，比如關(guān)聯(lián)交易，每年的銷售額，十年前也是五六百億人民幣，五六百億人民幣要靠大量的供應(yīng)商支撐的。這里面當(dāng)然就會(huì)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)交易問題。2006年，在馬爾代夫的一家度假酒店，公司召開了一次高層會(huì)議，專門討論清理關(guān)聯(lián)交易。從任正非開始，所有公司高層跟華為有關(guān)聯(lián)交易的親戚朋友的公司全部進(jìn)行清理。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行從上到下的干部廉政宣誓活動(dòng)，從此這個(gè)事情就堅(jiān)持下來了。今天還有沒有？我相信現(xiàn)在少多了，但是，關(guān)鍵還需在制度上解決問題。

華為的審計(jì)部是一個(gè)很厲害的機(jī)構(gòu)，任正非有一次到日本去出差，被審計(jì)出來在酒店洗的衣服放在報(bào)銷里面，審計(jì)部的頭兒就找任正非談話，對(duì)不起得退回來，退回來還得寫檢討。

華為所有的人不能坐飛機(jī)頭等艙，任正非畢竟69歲了，到全世界各地他得坐頭等艙，對(duì)不起，多出的錢你自己朝里填。所以，每出一次國任正非就“虧損”一次。

在我們稱之為組織的三個(gè)黑洞中，其實(shí)最最可怕的還不是腐敗和山頭問題，而是惰怠，是組織疲勞。歷史是最可怕的敵人，一個(gè)人青少年時(shí)期生機(jī)勃勃，什么錯(cuò)誤都可以犯，也敢犯，也犯得起，一個(gè)組織也是如此，早期可以不斷去嘗試失敗，在失敗中找到成功的路徑。但到一定階段，當(dāng)這個(gè)組織有了歷史，組織就開始慢慢變的板結(jié)起來?？刂贫嘁稽c(diǎn)兒，還是控制弱一點(diǎn)兒，常常是一個(gè)無解的話題。

二、警惕意識(shí)與自我批判

一個(gè)企業(yè)，一個(gè)組織，如果總是背負(fù)成功與輝煌的包袱，這個(gè)企業(yè)其實(shí)也離死亡不遠(yuǎn)了。所以，任正非講華為是沒有歷史的公司。

在華為的任何角落看不到華為過去的歷史，沒有一張圖片有任正非的形象，全球各地的辦公場所看不到哪個(gè)中央領(lǐng)導(dǎo)視察華為的照片??華為也是一個(gè)沒有功臣的公司，華為一位高管對(duì)我說，華為是一個(gè)不承認(rèn)功臣的公司，老板也是，也就是說當(dāng)任正非退休以后，任正非也不會(huì)被供在華為的殿堂里。

任正非說過，我從來不在乎媒體現(xiàn)在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在乎接班人是否忠誠，接班人都是從底層打出來的，打出來的英雄同時(shí)又能夠進(jìn)行自我否定，自我批判，同時(shí)又有開放的胸懷，又有善于妥協(xié)的精神，同時(shí)在看人的問題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自然而然成長的領(lǐng)袖。領(lǐng)袖不是選拔出來的，是打出來的。

恐懼造就偉大，任何組織，包括個(gè)人，如果沒有與你成長所相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著你的不安的影子，你可能就變的很放松，很悠閑。但是，這種放松跟悠閑可能的結(jié)果是：

在一個(gè)猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對(duì)危險(xiǎn)的麻木，會(huì)導(dǎo)致組織快速的崩潰掉。

我們生存于一個(gè)叢林世界，每一天，每一時(shí)，每一刻實(shí)際上都在被危險(xiǎn)所包圍著。如果你不始終保持對(duì)危險(xiǎn)的警覺，變的麻木，麻痹，危險(xiǎn)可能就悄無聲息地由一個(gè)黑點(diǎn)變成黑影，由一個(gè)黑影變成巨大的威脅籠罩在組織的頭上，所以，戰(zhàn)勝恐懼，戰(zhàn)勝不安全感的過程，其實(shí)就是企業(yè)走向成功的過程。

華為今天是事實(shí)上全球電信制造領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，但今天的華為恰恰可能是最脆弱的時(shí)候。為什么呢？成功容易讓人變的惰怠和自大，讓組織變的盲目驕傲和固步自封。精美的地毯下布滿了細(xì)菌，一個(gè)國家如此，一個(gè)組織如此，一個(gè)企業(yè)同樣如此。警惕這些細(xì)菌的滋生繁衍就是在為企業(yè)加固未來。

華為過去的成功靠眼睛對(duì)著客戶，屁股對(duì)著老板，但今天的華為是不是還是這樣一種文化？今天的華為是不是也大量存在下級(jí)總是把自己的成長與提拔，寄托在某一個(gè)上司賞識(shí)自己呢？今天的華為是不是還是那種前方作戰(zhàn)的人有充分的指揮權(quán)、決策權(quán)，和打仗的主動(dòng)權(quán)呢？

愛立信是這個(gè)行業(yè)的老大，愛立信只有七萬多員工，愛立信在機(jī)關(guān)里的干部只有一萬多人，華為的機(jī)關(guān)里有三萬多人。三萬多人在一個(gè)像大花園般的后方，看著PPT，喝著咖啡，要告訴前方怎么打仗。那華為未來能不倒下嗎？所以，這幾年任正非反復(fù)講，要讓聽得見炮火的人來指揮炮火，也多次講，我們現(xiàn)在上下彌漫著一種前方吃緊，后方緊吃的國民黨風(fēng)氣。

三、警惕意識(shí)的源起

首先是現(xiàn)實(shí)因素。華為由當(dāng)年的那種海盜文化、草寇文化，個(gè)人英雄主義主導(dǎo)的文化發(fā)展到后來十年以后，企業(yè)做起來了，有一定規(guī)模了，山頭文化一定是尖銳存在的問題。一個(gè)企業(yè)長期保持對(duì)山頭文化的警覺，是必須的。

由山頭文化衍生出游擊隊(duì)文化，而與之對(duì)應(yīng)的正規(guī)軍文化則是把野馬變成戰(zhàn)馬，把一幫土匪變成戰(zhàn)士。中國歷史，尤其是中國共產(chǎn)黨的歷史，給我們現(xiàn)代的組織領(lǐng)袖們提供了很多有益的借鑒。中國是一個(gè)缺乏商業(yè)歷史和商業(yè)管理理論的國家，但是，組織與組織之間，它在根本的方面是相似的，相通的。所以，博大精深的中國歷史，從《史記》、《資治通鑒》到《毛澤東選集》，應(yīng)該說都提供了大量的關(guān)于如何防止組織惰怠、組織山頭、組織腐敗的重要的觀點(diǎn)與經(jīng)驗(yàn)。

在研究組織興起、組織異化、組織變革方面，毛澤東絕對(duì)是大師。很多中國企業(yè)家喜歡看中共黨史，是有一定道理的。

十多年前經(jīng)常聽任正非講，1974年，毛主席把八大軍區(qū)司令召到北京開會(huì)，先起立唱《國際歌》，完了以后就宣布各大軍區(qū)司令員對(duì)調(diào)，只準(zhǔn)帶一個(gè)勤務(wù)兵，其他的一兵一卒不準(zhǔn)帶，然后再宣布鄧小平做軍委副主席，兼總參謀長。

在華為，1996年，搞了一次市場部大辭職，一千多人，市場部的干部員工，主要是正職干部，集體辭職，寫兩份報(bào)告，一份辭職報(bào)告，另外一份是述職報(bào)告。過去30年，大多數(shù)有一點(diǎn)兒規(guī)模的中國公司都發(fā)生過銷售團(tuán)隊(duì)集體嘩變的現(xiàn)象，在華為25年的歷史上卻從來沒有發(fā)生過。市場部大辭職的結(jié)果是什么呢？形成了華為組織文化中的”能上能下”，這是非常關(guān)鍵的第一步。

第二步，打掉幫派，打掉山頭，這大概是更主要的。華為各地辦事處主任只能做四到五年，除了極個(gè)別的，調(diào)動(dòng)的時(shí)候不準(zhǔn)帶一兵一卒。我們現(xiàn)在經(jīng)常存在的問題是兩個(gè)現(xiàn)象，一個(gè)現(xiàn)象是某個(gè)人在某個(gè)地方營造了一片市場，然后就說這個(gè)關(guān)系是我的，很多企業(yè)都有這個(gè)問題。第二個(gè)就是對(duì)曾經(jīng)成功過的英雄，護(hù)著呵著，沒有人敢去碰撞他，就是因?yàn)樗麚碛泻芏嗟氖裁搓P(guān)系資源、銷售資源，等等。

我們講華為把15萬知識(shí)分子，15萬秀才變成了“土匪”，這些“土匪”一旦匪性大張，就是野火遍地?zé)臅r(shí)候。所以，要給野馬套上籠頭，要把土匪變成有紀(jì)律、守規(guī)則的戰(zhàn)士。

軍隊(duì)是一個(gè)很奇妙的組織。軍隊(duì)這個(gè)大熔爐改造了一個(gè)人身上的很多所謂的個(gè)性、自由精神，但是你看哪一個(gè)軍人是沒有個(gè)性的？如果軍人沒有個(gè)性，沒有血性，怎么去戰(zhàn)場廝殺呢？所以，軍隊(duì)文化賦予了一個(gè)戰(zhàn)士，一個(gè)將軍的個(gè)性中軍隊(duì)的共性，就是服從精神，統(tǒng)一的價(jià)值觀，同時(shí)又不泯滅激情和斗志。企業(yè)組織如果能把軍隊(duì)文化中這樣一些東西學(xué)到十分之一，五分之一，戰(zhàn)斗力一定要強(qiáng)大許多。

四、自我批判：戰(zhàn)勝組織黑洞的法寶

任正非向中國共產(chǎn)黨學(xué)到了兩個(gè)重要法寶，一是艱苦奮斗，一是自我批判。但是，這兩個(gè)法寶，其實(shí)也是人類普適的觀念與文化。

三百年前，歐洲的那些傳教士們到非洲，假定說他去了一百個(gè)人，從歐洲的海岸千難萬險(xiǎn)到達(dá)非洲海岸時(shí)，可能就剩下五十人，這五十人登上陸地，走進(jìn)森林，再走出森林，可能就剩了二十個(gè)人，這二十個(gè)人可能有十八個(gè)人，十九個(gè)人對(duì)現(xiàn)實(shí)的困境絕望，所以，要重返歐洲，重返英倫。結(jié)果重返的過程中可能又死掉了一大半，留下的那一個(gè)人就在非洲建教堂，一磚一瓦地建教堂。這種精神就是清教徒主義執(zhí)著的奮斗精神。

所以，奮斗精神不只是中國人，不只是共產(chǎn)黨，是人類普適的價(jià)值追求，不管你是任何種族，任何民族。懶惰的民族和懶惰的組織都是沒有前途的。

同樣，自我批判，有人總以為這是中國共產(chǎn)黨獨(dú)有的武器，其實(shí)西方文明兩個(gè)最核心的元素，一是清教徒主義精神，奮斗精神，另外一個(gè)就是自我批判，西方能夠走到今天，就是它總在對(duì)自身發(fā)展過程中所攜帶的病毒基因，進(jìn)行不斷清洗。它整個(gè)的制度設(shè)計(jì)，比如美國的兩黨制，媒體對(duì)政府的監(jiān)督，學(xué)者們對(duì)政府的各種批評(píng)，都是自我批判。美國的強(qiáng)盛，就是因?yàn)槿A盛頓的上空總有烏鴉在叫，總是在傳播一種不祥的警告，給所謂的盛世敲警鐘。

所以，有人說任正非是靠學(xué)毛選把企業(yè)做到這么大，非也。華為文化是一種非中非西、非驢非馬的文化，西方的，東方的，歷史的，現(xiàn)代的，軍隊(duì)的，等等，凡是對(duì)華為的組織建設(shè)，文化建設(shè)有益的東西，都拿來為我所用。理想主義為旗幟，實(shí)用主義為綱領(lǐng)，拿來主義為原則。

所謂美國夢，就是美國的理想主義，惟有在美國那個(gè)地方，可以不問出身，不問背景，不問學(xué)歷，你把夢想講給某位投資者，然后投資者愿意給你錢，然后你通過“忽悠”拿到了錢，然后把不可能實(shí)現(xiàn)的東西最后變成了微軟，有了比爾?蓋茨，有了谷歌，有了Facebook這樣一些影響人類交流方式、思維方式的偉大公司和偉大的企業(yè)家。

但是實(shí)用主義又是美國非常重要的思想綱領(lǐng)，杜威的實(shí)用主義哲學(xué)是奠定美國現(xiàn)代發(fā)展的重要理論基石，還有杜威的實(shí)驗(yàn)哲學(xué)。鄧小平也是偉大的理想主義者，同時(shí)又是堅(jiān)定的實(shí)用主義者。同時(shí)，鄧小平也是一位實(shí)驗(yàn)大師。深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)就是實(shí)驗(yàn)的結(jié)果，農(nóng)村包產(chǎn)到戶也是實(shí)驗(yàn)的結(jié)果，中國后來一系列的改革都是建立在實(shí)驗(yàn)基礎(chǔ)上的。

華為這么多年來也是這么過來的：理想主義+實(shí)用主義+實(shí)驗(yàn)精神，還有就是拿來主義，一切對(duì)我有用的都拿過來，然后一個(gè)大雜燴就是創(chuàng)造。什么叫創(chuàng)造和創(chuàng)新？“1+1=2”是幾千年來人類的發(fā)明，為什么還要自主創(chuàng)新呢？所以，在別人的肩膀上，進(jìn)行拿來主義的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)成長就是最小代價(jià)的實(shí)用主義，也是最小代價(jià)的成功的路徑。

自我批判是任正非從中國共產(chǎn)黨學(xué)來的，也是向西方人學(xué)來的。華為文化的許多方面也都是向西方學(xué)來的，向美國學(xué)來的。

五、自我批判的方向與原則

華為的自我批判有非常清晰的方向，就是一切圍繞著核心價(jià)值觀去踐行，這個(gè)核心價(jià)值觀就是幾句話，以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗。

一些企業(yè)界的老板問道，為什么我們也有價(jià)值觀，但是華為能把別人洗了腦，我們就做不到？企業(yè)家可以去看看教堂，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)寺廟，要研究一下，那些牧師，和尚們，怎么能夠把一個(gè)宗教理念幾千年來流傳至今，即使到了互聯(lián)網(wǎng)顛覆人類很多思維方式與傳統(tǒng)價(jià)值觀的時(shí)代，幾大宗教的信徒照樣是有增無減，什么原因？當(dāng)然，一是因?yàn)樽诮淌紫仁窃V諸于人性，訴諸于人對(duì)不安全感、對(duì)前途未卜的恐懼感，對(duì)死亡的畏懼，等等這樣一些人類本性的基礎(chǔ)之上，這是根本。反過來，企業(yè)如果找到一種能夠訴諸于人性，植根于人性，打動(dòng)人性，并穿透人性的價(jià)值力量的時(shí)候，你不照樣也是商業(yè)宗教嗎？

組織，尤其是商業(yè)組織是最讓人難以琢磨的事兒，百年老店我們就覺得很榮耀了，大多數(shù)的企業(yè)，它可能活了三十年，也可能活兩三年，三五年，沒有規(guī)律。組織生命的機(jī)理到現(xiàn)在為止還沒有研究出一二三來，不是歷代的管理學(xué)家無能，是因?yàn)榻M織是由無數(shù)人千奇百怪的個(gè)性所構(gòu)成的。所以，組織這個(gè)東西是個(gè)怪物。怎么能夠讓它活的久一點(diǎn)兒，活的健康一點(diǎn)兒，根本上就是價(jià)值觀傳承。

價(jià)值觀的傳承方法等等都很重要，但根本之點(diǎn)就是長期堅(jiān)持自我批判，自我批判的方向就是，不管你是誰，不管你是哪個(gè)部門，違背了以客戶為中心，以奮斗者為本，你就是自我批判的對(duì)象。

自我批判主要是防止組織病變，組織病變我們講它有天然攜帶，每個(gè)人進(jìn)入這個(gè)組織時(shí)，都帶去了這個(gè)人個(gè)性中好的一面，同時(shí)也帶來了病毒的一面，比如貪婪，懶惰，狹隘，自私，等等這樣一些東西，這些東西就得靠不斷進(jìn)行自我批判來預(yù)防和矯正。

要忌諱什么呢？運(yùn)動(dòng)。自我批判本來是很好的武器，但在過去多少年，特別是文化大革命，批評(píng)與自我批評(píng)被用到了極端，尤其是用運(yùn)動(dòng)式的方式，叫做人人運(yùn)動(dòng)，運(yùn)動(dòng)人人，導(dǎo)致人與人之間的互相傷害非?？膳?，后果是很嚴(yán)重的。

所以，自我批判很重要，但自我批判不能用運(yùn)動(dòng)的方式。任正非談到“耗散理論”時(shí)，講的“運(yùn)動(dòng)”是比喻的方式。就是一個(gè)人從一生下來，就大踏步的像馬克思所說的，向墳?zāi)惯~進(jìn)，很殘酷吧，但的確如此。那么，要想使自己活的長一點(diǎn)兒，健康一點(diǎn)兒，你就得跑步呀，游泳呀，跳繩呀，等等，一邊你在補(bǔ)充營養(yǎng)，五谷雜糧，但是五谷雜糧又給你的體內(nèi)積累了毒素。同時(shí)，飲食不當(dāng)，帶來高血壓、肥胖癥、高血糖，”三高”，等等，保持有節(jié)奏的、有規(guī)律的體能運(yùn)動(dòng)，大概是抵制這些衰老病癥的很重要的藥方，體育運(yùn)動(dòng)是最大的生命保健藥方，這跟政治運(yùn)動(dòng)是兩碼事兒。

即使如此，天天運(yùn)動(dòng)的人最終也要走向衰老，還有遺傳，各種各樣的因素，可能會(huì)使人出現(xiàn)一些大的病癥，這時(shí)候就要?jiǎng)邮中g(shù)，住醫(yī)院。我們把動(dòng)手術(shù)、住醫(yī)院這樣的概念移植到組織中就叫做組織變革。變革既是激發(fā)組織活力的重要武器，同時(shí)，變革也是雙刃劍，也可能會(huì)殺傷組織的良性細(xì)胞。很多組織搞了一次變革以后就發(fā)現(xiàn)士氣低落一次，搞了第二次發(fā)現(xiàn)組織開始崩潰。所以，不輕言變革，變革是當(dāng)組織出現(xiàn)大規(guī)模病變時(shí)，才成為必需。

華為歷史上兩個(gè)詞兒講的最少，一個(gè)是“創(chuàng)新”，一個(gè)是“變革”，但是華為25年來，也的的確確進(jìn)行過幾次在外部人士看來驚世駭俗的變革，是市場部集體大辭職，涉及到一千多人。2009年又搞了一次七千人集體大辭職，貌似很極端的變革措施。外面的媒體都以為任正非是一個(gè)激進(jìn)的革命型商業(yè)領(lǐng)袖，但是這樣一些在外部看來很激進(jìn)的變革，在華為卻是風(fēng)平浪靜地渡過，而且還激起了整個(gè)組織廣泛的正能量。原因有很多，但相當(dāng)重要的一點(diǎn)就是華為長期進(jìn)行的自我批判活動(dòng)，給這個(gè)組織的每個(gè)機(jī)體，每一個(gè)人傳導(dǎo)、奠定了一種心理基礎(chǔ)、文化基礎(chǔ)。當(dāng)然，還有華為特殊的員工持股制度，15萬人里有7萬多人持股，企業(yè)里一半以上的人都是股東，都是老板或者準(zhǔn)老板。那么，你就要做出選擇，你抗拒變革，就在損害自身的利益。

所以，支持變革、參與變革在華為就成為它的習(xí)慣性文化。但是不輕言變革，不輕易啟動(dòng)變革的手術(shù)刀，是任何組織都要謹(jǐn)慎對(duì)待的。問題在于你不進(jìn)行規(guī)律性、經(jīng)常性的體能運(yùn)動(dòng)，組織不進(jìn)行經(jīng)常性的自我批判，小病慢慢地，甚至很快地就會(huì)積成大病。當(dāng)你進(jìn)行變革時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)到處都是抵抗，所以，變革可能就會(huì)失敗，甚至注定要失敗。

軍隊(duì)文化對(duì)華為的影響很深，過去十多年美國的軍事變革文化對(duì)華為的影響更為深刻，西點(diǎn)軍校校長亨利中將在2011年講，美國軍隊(duì)未來的核心思維是批判性思維。適應(yīng)不斷變化的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，新型軍人的時(shí)代特點(diǎn)，進(jìn)行美國軍隊(duì)的組織變革，這是美國過去二十年來一直在進(jìn)行的事情。所以，那么富裕的國家，卻有一批強(qiáng)悍的不畏生死的軍人，這在人類過去兩千多年的歷史上也是不多見的。靠的是什么？亨利中將講的批判性思維。這個(gè)觀點(diǎn)對(duì)任正非和華為是有很大震撼和啟發(fā)作用的。

六、自我批判的方法與手段

民主生活會(huì)是華為25年來始終堅(jiān)持的一個(gè)老掉牙的自我批判方式，這個(gè)方式很顯然是向中國共產(chǎn)黨學(xué)來的。現(xiàn)在主要是在中高管理層，每三個(gè)月或半年，不管任何人，包括任正非都必須參加民主生活會(huì)。

民主生活會(huì)是中國式的，而且是中國共產(chǎn)黨式的一種自我批判方式。各位讀大量的西方管理學(xué)著作時(shí)，一定看不到類似于像民主生活會(huì)這種自我批評(píng)、尤其是針對(duì)個(gè)人的自我批評(píng)的管理理論和方法。在基督教文明國家，一個(gè)人被要求在小團(tuán)體里進(jìn)行自我批評(píng)是觸及個(gè)人隱私的，這是不被提倡的。所以，西方管理學(xué)更多強(qiáng)調(diào)的是組織批判，更多是通過制度來約束人性中某些惡的方面。

為什么在中國，在華為要用民主生活會(huì)這樣一種自我批判方式呢？我們一定要把它放在一個(gè)大背景去看。世界范圍內(nèi)，企業(yè)的成功，根本上是戰(zhàn)略的成功，是戰(zhàn)略家?guī)ьI(lǐng)一個(gè)商業(yè)組織獲得的成功，很少有西方的企業(yè)家同時(shí)是思想家。

為什么在中國的很多商人都是思想家？任正非是，柳傳志是，馮侖是，相當(dāng)重要的原因是我們是沒有宗教文化的民族。在西方企業(yè)，一個(gè)人的隱私，個(gè)人心理問題，等等，他有一個(gè)很重要的疏解管道，就是教堂。個(gè)人在牧師面前可以把自己內(nèi)心任何真實(shí)的想法，乃至于丑陋完全暴露出來，來獲得牧師的某種引導(dǎo)，然后自己獲得靈魂的解脫。還有西方的社區(qū)組織很健全，所以，員工很多與商業(yè)、與工作無關(guān)的問題都是通過教堂，通過社區(qū)去解決的。但中國大大小小的企業(yè)家都像一個(gè)開中藥鋪的，又像一位總理，你既要解決公司的發(fā)展動(dòng)力問題，同時(shí)，還要關(guān)注組織內(nèi)的所有方面，員工家庭問題，思想問題，等等各種各樣的問題，尤其是人性問題。人性問題在西方基督社會(huì)里主要是宗教去解決的，但在中國這個(gè)世俗文明國家里，很多問題都要組織去承擔(dān)。

海航在解決人性問題上的方法，是宗教式的，兩個(gè)老板都信佛教，到處拜大師，高管隔一半年拉到寺廟去搞幾天修心訓(xùn)練，打坐念經(jīng)。

華為找到的方法是向共產(chǎn)黨學(xué)來的民主生活會(huì)，包括自律宣言、整風(fēng)大會(huì)等，這些都是中國式的。如果說華為在對(duì)人的管理方面與西方公司有什么不同的話，類似于民主生活會(huì)這樣的清洗自我缺點(diǎn)，清洗組織病斑、組織問題的手段，是與他們的不同。但也恰恰是這個(gè)作法代表著華為文化密碼中的東方因素。這也是華為和它的競爭對(duì)手們?cè)谖鞣绞袌錾洗蛄耸嗄?，二十年，華為能夠打敗他們、戰(zhàn)勝他們的很重要的思想武器。

流程、制度，很多東西你西方有的我都有，這些是向美國學(xué)來的，向IBM學(xué)來的，任正非說華為與西方的不同就是我們皮膚黃一點(diǎn)兒，鼻子塌一點(diǎn)兒，你們就是皮膚白，鼻子高而已，我們跟你們是一樣的?? 但是任正非沒有給外國人講我們中國的密碼——民主生活會(huì)，講了他們也聽不懂，甚至覺得你是侵犯人權(quán)，侵權(quán)個(gè)人隱私，但是這一作法恰恰是保持華為的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者的激情與活力的重要的手段。

我們千萬不要走入一種誤區(qū)，認(rèn)為任何西方的東西都是正確的。管理的核心就是管人，管理學(xué)這么多年的歷史，對(duì)人性的研究、對(duì)組織生命機(jī)理的研究1%都不到，為什么中國歷史上很多好的方式方法、理論觀點(diǎn)，盡管是對(duì)政治組織、社會(huì)組織研究的結(jié)果，但是我們講組織是相通的，中國的歷史文化積淀為什么就不能對(duì)中國企業(yè)有用呢？當(dāng)然，對(duì)西方的要很好學(xué)習(xí)，華為能走到今天是向IBM學(xué)習(xí)，向美國學(xué)習(xí)的結(jié)果。但如果只學(xué)IBM，只學(xué)美國，華為就是一個(gè)教條的失敗者樣本。因?yàn)楹芎唵?，你面?duì)的都是有百年歷史的那些貴族，巨頭，你學(xué)了他的東西，你再跟他一起競賽，大概必死無疑。所以，你一定要有自己獨(dú)特的東西，學(xué)到了他的東西，也有自己的東西，結(jié)果形成了一個(gè)雜交的華為文化基因。我們說雜交物種最有活力，最有競爭力，就在這個(gè)地方。所以，華為文化是不中不西，非驢非馬。

各位可以關(guān)注一下華為的心聲社區(qū)，這是華為的內(nèi)部網(wǎng)站?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，要靠十多年以前那種高度集權(quán)的方式去管理十幾萬知識(shí)分子，對(duì)于任正非和華為的管理層來說，其實(shí)是巨大的挑戰(zhàn)。所以，適應(yīng)變化，迎接變化，主動(dòng)的追隨變化是華為必須要面對(duì)的選擇。在中國的企業(yè)內(nèi)網(wǎng)中，很少有像華為“心聲社區(qū)”這樣開放的氣氛，任何員工可以就公司的任何一項(xiàng)政策、決定在內(nèi)網(wǎng)上指手劃腳，有時(shí)批評(píng)的很尖銳，很刺耳。

任正非遇到過這樣的事情，心聲社區(qū)的負(fù)責(zé)人找他，說有一條信息批評(píng)了公司某一位高管，這位高管就要查發(fā)信息的員工的工號(hào)。老任說好啊，把我的工號(hào)告訴他。這個(gè)人拿著任正非的工號(hào)去查的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)是老板的工號(hào)。在這個(gè)平臺(tái)上什么話你都可以講，但誰都不允許去查是誰說的。我們把華為的心聲社區(qū)稱作“透明的玻璃社區(qū)”。

什么叫透明的玻璃社區(qū)呢？全世界任何一個(gè)人都可以看華為的心聲社區(qū)，看員工們?cè)趺磁u(píng)自己的公司，批評(píng)公司的方針決定政策，同時(shí)，也在看群眾怎么斗群眾。當(dāng)然，真理會(huì)越辨越明，在員工的互相辯論中，公司不斷吸收正確的有益的營養(yǎng)，這樣一種廣泛參與的自我批判活動(dòng)，對(duì)華為的很多重大政策的調(diào)整起到了重要作用，第二個(gè)作用是，讓員工中的不滿、怨氣得到了宣泄。但是它又是個(gè)玻璃外衣，外面的人你可以看，卻不能參與討論。

講講華為的自律宣誓活動(dòng)，從2007年到現(xiàn)在為止，一直堅(jiān)持了六年。高層自律宣誓以后，各片區(qū)、部門也都要搞自律宣誓活動(dòng)。今年高層的自律宣誓對(duì)外公布后媒體中有很多不同聲音。一些人認(rèn)為華為還是不行，還是中國那套，跟西方比差多了，這顯然是一種教條主義的誤判。我們中國企業(yè)畢竟在改革開放后，有三十多年歷史，像華為，聯(lián)想，海爾等，畢竟有一批企業(yè)成長起來了，而且在各自領(lǐng)域都形成了對(duì)西方公司的追趕。像聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)，現(xiàn)在是排名第一了，海爾的家電也在世界排名前列，哈佛商學(xué)院請(qǐng)張瑞敏去講學(xué)，請(qǐng)王石去講學(xué)，而中國一些管理學(xué)家和某些人士，卻不關(guān)注中國的企業(yè)包括華為這樣的企業(yè)怎么成長起來的，就關(guān)注你這個(gè)東西還是共產(chǎn)黨的做法，傳統(tǒng)的中式作法，所以沒希望。成功重要的是看結(jié)果，用什么樣的管理方法，通過什么樣的路徑獲得成功，固然我們要去研究它，但重要的是你是否獲得了成功。

拿來主義只是針對(duì)拿來西方的嗎？鄧小平的偉大就在于當(dāng)他看到一個(gè)封閉落后的中國面對(duì)開放發(fā)展的世界時(shí)，鄧小平果斷啟動(dòng)了改革開放這樣一個(gè)歷史大幕，但鄧小平給它定義叫做“中國式”的，這是有深刻的道理的，不僅僅是意識(shí)形態(tài)原因，很多因素是基于我們幾千年的歷史，我們中國人的人性，我們中國文化的很多特殊性這個(gè)基礎(chǔ)之上。我們要向西方虛心學(xué)習(xí)，但也不能妄自菲薄。

七、自我批判與灰度

任正非一個(gè)很重要的觀點(diǎn)，叫做從泥土里爬出來的人是圣人。華為能夠把15萬知識(shí)分子凝聚在統(tǒng)一的旗幟下，形成統(tǒng)一的意志和共同的價(jià)值觀，重要的一點(diǎn)就是灰度理論。如果任正非拿著顯微鏡、放大鏡，每天站在門口看每一位華為人時(shí)，任正非一定會(huì)瘋掉的。所以任正非講，我們不是培養(yǎng)和尚、圣人，我們培養(yǎng)的是一支軍隊(duì)，一支商業(yè)部隊(duì)。戰(zhàn)斗力是軍隊(duì)的靈魂，活力是組織之魂，在為組織建功立業(yè)的過程中，對(duì)華為員工來說，只要堅(jiān)持堅(jiān)守了公司的核心價(jià)值觀，有萬千種缺點(diǎn)，也都應(yīng)該被包容。簡單的黑與白，是與非，常常會(huì)使組織和個(gè)人變得狹隘。我們的歷史哲學(xué)講中庸，但我們民族其實(shí)經(jīng)常容易走極端，尤其對(duì)人，總是用極端化的標(biāo)尺去衡量。

任正非最近經(jīng)常講一個(gè)例子，與奧巴馬同臺(tái)競爭總統(tǒng)寶座的共和黨候選人麥凱恩，競選時(shí)的口號(hào)之一就是我在越南打過仗，我曾經(jīng)做過俘虜，所以，我有資格做美國總統(tǒng)。朝鮮戰(zhàn)爭結(jié)束后，中國的戰(zhàn)俘回國，無一例外被打上叛徒的紋章，改革開放前幾十年，二十多年翻不過身來。戰(zhàn)爭要么就是戰(zhàn)死，要么就是逃兵，要么就是俘虜，要么就是英雄，無非是這樣幾種結(jié)局。是英雄當(dāng)然更好，當(dāng)逃兵自然不可饒恕，戰(zhàn)死肯定是英雄，但是做了俘虜，他又不是叛變，怎么評(píng)價(jià)？東西方有截然不同的標(biāo)準(zhǔn)。美國戰(zhàn)俘們回到美國本土受到了不亞于英雄般的歡迎。

企業(yè)是功利組織，如果不能把三教九流、雞鳴狗盜之輩包容到組織中，打掉它身上的不良習(xí)氣，克服掉他身上的缺點(diǎn)，匪性，那是管理的失敗；但如果把這些雞鳴狗盜之輩，用好了，改造好了，給野馬套上籠頭，他們就是組織中最具戰(zhàn)斗力的一群人。然而，重要的前提是包容和寬容，要給一個(gè)人最大的個(gè)性發(fā)揮和施展的空間。

建立在灰度理論基礎(chǔ)上的華為的自我批判有這樣幾條規(guī)定：第一條是不搞人人過關(guān)，不發(fā)動(dòng)群眾，這顯然跟文化大革命的做法不一樣。第二是更多的自我批判，不要批判別人。第三是強(qiáng)調(diào)一個(gè)“真”字，要實(shí)事求是。第四是不無限上綱、無情打擊，把握適度。第五是善意與建設(shè)性是大前提。

鳥類最長壽的動(dòng)物是老鷹，老鷹到了40歲，開始喙就變的越來越長，越來越厚，爪子變的越來越遲鈍，身上的羽毛積的越來越厚，飛行起來越來越笨重。兩個(gè)選擇，選擇之一就是等死，第二個(gè)選擇是挑戰(zhàn)自我。老鷹在自我戰(zhàn)勝這個(gè)問題上比我們?nèi)祟悾谝宦斆?，第二意志?jiān)定。當(dāng)40歲到來時(shí)，老鷹就開始很艱難地飛行到某一處布滿巖石的山區(qū)，然后把喙在巖石上來回磕打，最終把自己的喙打掉。過了一段時(shí)間，喙稍微硬了一點(diǎn)兒，又用喙一點(diǎn)一點(diǎn)地把爪子上的指甲拔掉，再一點(diǎn)一點(diǎn)地把身上的很多羽毛拔掉，這時(shí)候的老鷹變的極其衰弱，但是一次痛苦的自我改造和自我批判，帶來的是150天之后，老鷹的重生。所以，接著它還可以活30歲。老鷹尚且如此，萬物之靈的人類為什么就不能做到自我批判、自我挑戰(zhàn)，在痛苦中自我更新呢？ 來源：觀察者網(wǎng)

第三篇：華為IPD的介紹文章

華為：骨子里的中華魂

華為成立于1988年，從事通信行業(yè)，趕上了有利的天時(shí)——通信產(chǎn)業(yè)正處于開始替代PC產(chǎn)業(yè)，成為全球經(jīng)濟(jì)新的龍頭產(chǎn)業(yè)的階段，華為面臨的市場環(huán)境（地利）是一方面中國通信市場正處于高速發(fā)展時(shí)期，另一方面已占據(jù)中國市場的國際巨頭如朗訊，愛立信，西門子，都是實(shí)力異常強(qiáng)大的跨國公司。華為的老板任正非，是如何領(lǐng)導(dǎo)這么一個(gè)無人知道的小民營企業(yè)，來打敗這些國際巨頭，占領(lǐng)中國市場的呢？在華為的成長歷史中，任正非用了哪些主要的管理方法來管理華為？這此管理的方法有哪些好處？又遇到了哪些問題？

第一階段（1988—1995）草創(chuàng)階段

任正非帶領(lǐng)華為以弱勝強(qiáng)，打敗了跨國企業(yè)，占領(lǐng)了中國市場，華為發(fā)展為一個(gè)中型企業(yè)（銷售額14億元，員工800多人）。這一階段充分體現(xiàn)了任正非對(duì)中國國情的熟悉，以及他在中國傳統(tǒng)文化上的過人的悟性。

例如：華為的“普遍客戶”原則，與客戶（電信局）成立合資公司（1997年），“人海戰(zhàn)術(shù)”，又如華為員工能把電信管理局上上下下領(lǐng)導(dǎo)的兒女上大學(xué)、愛人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務(wù)事都包了，這是典型的只有在中國文化環(huán)境下才可能發(fā)生的事。

任正非之所以對(duì)中國國情如此熟悉，以及對(duì)中國文化領(lǐng)悟如此之深，完全是由于他在青少年時(shí)代經(jīng)歷了中國的苦難。任正非念高中時(shí)，趕上了中國由于大躍進(jìn)的失誤造成的三年自然災(zāi)害，是一家人（特別是父母親）的互相關(guān)心，相依為命，使這個(gè)家庭度過了難關(guān)，中國文化就是從家庭開始的（孝悌是為人之本），由此，他體會(huì)到了中國文化中最獨(dú)特的親情，中國文化的基因就這樣在他的身上發(fā)芽，生長。讀大學(xué)時(shí)遇上了文化大革命，開始使他洞察社會(huì)的復(fù)雜，人性的復(fù)雜，“文革使我政治上成熟起來，不再是單純的一個(gè)書呆子”（《我的父親母親》），探究復(fù)雜系統(tǒng)的思維方式（儒學(xué)思維）開始形成。

任正非大學(xué)在重慶郵電大學(xué)學(xué)的是自然科學(xué)，但他也閱讀了大量如邏輯、哲學(xué)等書籍，使他在掌握了西方的科技知識(shí)的同時(shí)，也接受了西方的不變式還原法的思維，后來進(jìn)入軍隊(duì)，任正非在軍隊(duì)中搞的技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補(bǔ)過國家空白，說明他對(duì)西學(xué)學(xué)的是非常好的，拿現(xiàn)在的話說，是一個(gè)優(yōu)秀的科技型人才；他所領(lǐng)導(dǎo)的集體中，戰(zhàn)士們立三等功、二等功、集體二等功，幾乎每年都大批涌出。說明任正非不僅是一個(gè)技術(shù)型人才，而且是一個(gè)有組織管理能力的管理型人才。迄今為止，世界上最有效率的組織就是軍隊(duì)，他在軍隊(duì)中學(xué)到了如何管理一個(gè)高效組織的經(jīng)驗(yàn)。很多人認(rèn)為任正非帶領(lǐng)著華為，就象帶領(lǐng)著一支軍隊(duì)。

“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚”，孟子的這句話再一次在任正非身上得到驗(yàn)證。所以他才能在創(chuàng)業(yè)之初就給華為定下了明確目標(biāo)：發(fā)展民族工業(yè)，立足于自己科研開發(fā)，緊跟世界先進(jìn)技術(shù)，目標(biāo)是占領(lǐng)中國市場，開拓海外市場，與國外同行抗衡。

在這一階段，任正非管理華為的主要模式是所謂“三高”：高效率、高壓力、高工資。其中，高工資是推動(dòng)高效率、高壓力的核心動(dòng)力。有很多人不理解為什么很多老板對(duì)員工很小氣，而任正非卻如此大方。其實(shí)，這是由于任正非對(duì)人性深刻了解的結(jié)果，“有錢能使鬼推磨”，當(dāng)時(shí)中國的通信市場有著巨大的空間，任正非需要他的員工去奮斗，去拼命地?fù)屨歼@個(gè)空間，憑什么？錢。對(duì)那個(gè)年代的中國人來說，高工資確實(shí)有著巨大的吸引力，很好地幫助華為完了高速擴(kuò)張的任務(wù)。我給你2萬，然后你給我把放在那里的200萬拿回來。這就是任正非的大氣，他比其他的老板看得更加深遠(yuǎn)，所以他的成就也超出了其他人。

天下沒有免費(fèi)的午餐。與高工資伴隨而來的當(dāng)然就是高效率、高壓力。任正非為了貫徹高效率、高壓力而提出了著名的狼文化：“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。”任正非通過寓言式的擬人化比喻，給員工樹立了一個(gè)學(xué)習(xí)的榜樣——狼，這種教育員工的方法在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下起到了較好的效果。中國在文化大革命結(jié)束后，改革開放，走上市場經(jīng)濟(jì)，當(dāng)時(shí)的中國人對(duì)如何管理好一個(gè)企業(yè)，怎么樣才算是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)員工等問題，認(rèn)識(shí)還很膚淺。其實(shí)就算到今天，中國人也未見得把這些問題弄明白了。可任正非是一個(gè)注重實(shí)際的人，要帶領(lǐng)員工們?nèi)プ鲬?zhàn)，不可能等把這些問題都搞明白了再行動(dòng)，于是他用這種淺顯易懂的方式來打造他的隊(duì)伍，好處很明顯：直觀，簡單，易懂。弊端也很明顯，人怎么能向狼學(xué)呢？狼子野心，在中國人的心目中可是個(gè)不好的東西。從復(fù)雜系統(tǒng)的等級(jí)來看，人類社會(huì)比狼群社會(huì)更為復(fù)雜得多，人類的文明也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于狼群的“文明”。如果要求人去向狼學(xué)習(xí)，豈不是好比要求一個(gè)大學(xué)生去向小學(xué)生學(xué)習(xí)？華為的副總裁李玉琢離開華為，有一個(gè)重要的原因是他看到了狼文化的弊端，因而不能接受狼文化。其實(shí)任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限，所以他規(guī)定市場部的一線員工不能超過三年。為什么任正非喜歡用新來的大學(xué)生？因?yàn)榇髮W(xué)生在沒踏入社會(huì)以前，頭腦還比較簡單，比較容易接受華為的這套理念灌輸。反過來看，如果一個(gè)員工接觸社會(huì)現(xiàn)實(shí)幾年以后，華為類似狼文化這類理念已經(jīng)很難在他們身上發(fā)揮作用了。為什么？因?yàn)椴荒敲春妹闪?，他已?jīng)學(xué)會(huì)在心里去算這筆帳劃算還是不劃算了。劃算，我就聽；不劃算，我當(dāng)然不聽了。

這種管理模式帶來的后果是華為的人員開支成本，管理成本一直居高不下，更危險(xiǎn)的是如果一旦市場環(huán)境惡化，例如通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展減速，或者華為的擴(kuò)張速度減速或停滯（這一天是必然到來的，因?yàn)槿澜鐩]有任何一家企業(yè)可以永遠(yuǎn)地?cái)U(kuò)張），華為將無法支撐依靠高工資來凝聚員工的模式，從而導(dǎo)致效率低下，管理問題叢生。

第二階段（1995—1998）基本法階段

隨著華為的擴(kuò)張，人員規(guī)模的擴(kuò)大，華為面臨的組織管理問題越來越多，也越來越復(fù)雜，光靠狼文化這樣簡單的概念已經(jīng)無法解決華為面臨的問題，更加不能帶領(lǐng)華為繼續(xù)擴(kuò)大，例如，華為的快速擴(kuò)張，導(dǎo)致成熟的管理干部奇缺.象原來的辦事處人手少，辦事處主任從機(jī)器組裝、銷售、檢測、維護(hù)，什么都要干，干的是一個(gè)工程師的腳色.現(xiàn)在人員擴(kuò)張很快，辦事處主任必須領(lǐng)導(dǎo)大批手下人去干，干的是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的腳色.狼文化僅僅提出一個(gè)群體奮斗的意識(shí)，顯然不能告訴辦事處主任如何才能帶好這支狼隊(duì)伍，也就是如何才能當(dāng)好一匹頭狼.再如，華為擴(kuò)大后，上下級(jí)之間的沖突，部門之間的沖突，員工之間的沖突，都越來越多，如何來協(xié)調(diào)他們的矛盾，如何來統(tǒng)一他們的認(rèn)識(shí)，拿現(xiàn)在的流行術(shù)語來說，就是如何在華為建立起自己的企業(yè)文化，包括愿景，使命，價(jià)值觀等，這顯然也是狼文化回答不了的。

以上原因?qū)е铝恕度A為基本法》的出臺(tái)?！度A為基本法》是人民大學(xué)一些教授以西方的企業(yè)管理理論為框架，對(duì)任正非個(gè)人的價(jià)值取向和思考結(jié)果做的一次梳理和總結(jié)。

《華為基本法》曾經(jīng)一度風(fēng)靡全國，很多企業(yè)家都爭相學(xué)習(xí)。其實(shí)，《華為基本法》的作用是被媒體的渲染夸大了，連任正非都承認(rèn)《基本法》沒起到很大的作用。什么原因？根據(jù)復(fù)雜第三規(guī)律（相生相克規(guī)律），整體制約局部，目前整個(gè)中國社會(huì)的動(dòng)態(tài)核心（孝、悌、仁愛）都是缺位的，作為生存于中國社會(huì)當(dāng)中的華為公司（微觀粒子），當(dāng)然很難建立起被中國人認(rèn)同的核心價(jià)值觀。例如，華為的愿景是豐富人們的溝通和生活，華為的使命是實(shí)現(xiàn)客戶的夢想。作為華為的老板，任正非宣布華為的愿景，使命是一件容易的事情，可問題是這樣的愿景和使命，會(huì)在華為員工的心中留下多深的印象呢? 也就是說，華為的員工會(huì)打心眼里相信它嗎?事實(shí)上，目前中國企業(yè)的大部分員工會(huì)這樣想：“這個(gè)愿景和使命是你老板的還差不得。豐富人們的溝通和生活，實(shí)現(xiàn)客戶的夢想，跟我的愿望有什么關(guān)系？我的愿望可不是這個(gè)?！比绻窃谖鞣降钠髽I(yè)，這種同樣的愿景和使命，為什么西方人能夠接受，中國人就不行呢? 那是因?yàn)槲鞣饺说侥壳盀橹挂矝]有拋棄掉自己的文化核心—基督教，去過美國的人就知道，美國的教堂多過銀行和米鋪，很多美國人從小就被父母帶去教堂，接受基督教的教育和熏陶，所以西方人容易從西方的動(dòng)態(tài)核心（悔罪、愛人）出發(fā)，去理解并接受 “實(shí)現(xiàn)客戶的夢想”，就是愛人的一種方式。同理，中國人必須要從中國的動(dòng)態(tài)核心（已欲立而立人，已欲達(dá)而達(dá)人——仁愛的一種表現(xiàn)）出發(fā)，才能夠接受及認(rèn)同實(shí)現(xiàn)客戶的夢想，也是仁愛的一種方式?？蓡栴}是目前中國的教育體制里，從小學(xué)，中學(xué)，到大學(xué)，都沒有教育和熏陶中國文化的核心價(jià)值觀的內(nèi)容，也沒有西方文化核心價(jià)值觀的內(nèi)容，我們只是學(xué)習(xí)了一些西方的科學(xué)技術(shù)知識(shí)，從表四看，目前的中國社會(huì)這個(gè)最大的復(fù)雜系統(tǒng)的陰陽五行，缺了其中的一行—火(動(dòng)態(tài)核心)，才會(huì)導(dǎo)致其他的四行出問題.再舉一例，華為要求員工忠誠公司?，F(xiàn)在很多企業(yè)老板抱怨難找到忠誠的員工，殊不知員工會(huì)這樣想：“憑什么要我忠誠于你的企業(yè)？我首先得忠于我自己啊，先忠誠企業(yè)，那不是傻瓜一個(gè)？”這同樣是由于中國的核心價(jià)值觀缺位引起的。有句古話說“忠臣必出于孝子之門”，意思是說大凡對(duì)上級(jí)忠誠的人，在家里一定是個(gè)孝敬父母的人。孝道在今天的中國已經(jīng)隨風(fēng)遠(yuǎn)去了，今天的中國人在精神發(fā)育、人格培養(yǎng)的青少年時(shí)代，大都沒有體會(huì)到什么是孝、悌、仁愛，拿現(xiàn)代術(shù)語來說，就是一個(gè)人格不完整的人，怎么可能要求這樣的人在踏上社會(huì)以后忠于企業(yè)，忠于上級(jí)，忠于顧客呢？ 在基本法的定稿過程中，有一個(gè)細(xì)節(jié)，充分地反映出任正非對(duì)中國文化精髓領(lǐng)悟之深。關(guān)于華為的“凝聚力”源泉。最初的表述是：“愛祖國、愛人民是我們凝聚力的源泉。”任正非親自在后來加上了“愛公司、愛自己的親人”。他解釋說：“我這個(gè)人的思想是灰色的，我愛祖國、愛人民，但我也愛公司、愛自己的親人，我對(duì)自己子女的愛，總還是勝過對(duì)一般員工的愛。這才是實(shí)事求是，實(shí)事求是才有凝聚力。公司一方面使員工的目標(biāo)遠(yuǎn)大化，使員工感知他的奮斗與祖國的前途、民族的前途聯(lián)系在一起的；另一方面，公司堅(jiān)決反對(duì)空洞的理想。要培養(yǎng)員工從小事開始關(guān)心他人，要尊敬父母，幫助弟妹，對(duì)親人負(fù)責(zé)……實(shí)事求是合乎現(xiàn)階段人們的思想水平?！?/p>

首先是要學(xué)會(huì)愛自己的親人，包括子女，然后把這種愛推廣擴(kuò)大到公司中的員工，然后再擴(kuò)大到祖國和人民，這是典型的儒學(xué)的思維方式—推己及人(齊家---治國---平天下)，這跟西方的基督教文化的思維方式是不一樣的，基督教強(qiáng)調(diào)的愛人是要對(duì)所有的人無等差的愛，這種愛不是來源于家庭，不是父母之愛，兄弟之愛，子女之愛，而是直接聽命于上帝或耶穌的教誨。實(shí)事求是就是儒學(xué)中強(qiáng)調(diào)的誠意精神（科學(xué)精神）.反對(duì)空洞的理想，就是反對(duì)那些無法被中國人理解、接受并執(zhí)行的理想；要尊敬父母，幫助弟妹，就是儒學(xué)中的“孝悌”。

為什么任正非悟到的儒學(xué)的精華，無法傳遞給他的員工呢?因?yàn)槿握鞘强克麄€(gè)人的聰明及悟性，以及他過去的特殊的經(jīng)歷所悟到的，而他的員工在聰明及悟性上不及他，又沒有類似他那樣的經(jīng)歷，再加上從小學(xué)習(xí)的都是西方文化，當(dāng)然總覺得任正非在講 “鳥語”，聽不懂，而任正非呢，總覺得員工笨得象豬一樣.任正非在發(fā)現(xiàn)基本法不能起到它應(yīng)起的作用后，被逼無奈，只好帶領(lǐng)華為進(jìn)入第三階段.第三階段（1998—現(xiàn)在）管理西化階段 一方面由于《基本法》達(dá)不到預(yù)期的效果，而華為的人員規(guī)模，銷售額更加龐大，“華為由于短暫的成功，員工暫時(shí)的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請(qǐng)示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話，生怕丟了自己的烏紗帽?！保ㄈ握钦Z）；另一方面華為開始大規(guī)模進(jìn)軍海外市場，試圖成為一家國際化公司，所以任正非急于找到能夠幫助華為提升管理能力，培養(yǎng)管理人才的辦法。在尋求中國的管理咨詢顧問幫助失效后，任正非把目光投向了海外，耗費(fèi)巨資，先后通過與包括IBM在內(nèi)的世界知名企業(yè)如HAY（在人力資源管理方面）、PWC（在財(cái)物管理方面）、德國FHG（在生產(chǎn)管理及品質(zhì)管理方面）合作，學(xué)習(xí)和引進(jìn)西方企業(yè)管理模式。所謂西方企業(yè)管理的先進(jìn)到底在哪里？我們中國人能不能學(xué)到手？學(xué)出來的效果又如何？讓我們以IBM輔導(dǎo)的集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）為例來分析一下。

1998年，華為與IBM公司合作啟動(dòng)了“IT策略與規(guī)劃（IT S）”項(xiàng)目，開始規(guī)劃華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)項(xiàng)目，IPD和ISC是其中的重點(diǎn)。

2003年上半年，數(shù)十位IBM專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目暫告一個(gè)段落。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時(shí)5年，耗資數(shù)億元，涉及公司價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠(yuǎn)的一次管理變革。

理論上，IPD能夠在研發(fā)前期就避免以前需要投入市場后才會(huì)暴露的重大問題。以前華為的產(chǎn)品開發(fā)都在中研部(中央研究部)，現(xiàn)在改由PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))來承擔(dān)。每個(gè)產(chǎn)品都有各自的PDT，每一個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)由研發(fā)、市場、財(cái)務(wù)、采購、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等各部門抽調(diào)的代表組建，像一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，從研發(fā)開始，對(duì)市場、利潤、產(chǎn)品生命周期等全程負(fù)全部責(zé)任，共同協(xié)作完成一個(gè)產(chǎn)品從概念、研發(fā)，到生產(chǎn)、上市的全過程，從而真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)和市場的同步進(jìn)行。

中研部是華為頭一個(gè)面臨IPD挑戰(zhàn)的部門。以前中研部全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)，市場部門負(fù)責(zé)銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么?，F(xiàn)在，產(chǎn)品做成什么樣完全由不得研發(fā)人員，別人都得參與，而這些“別人”在以前都是和研發(fā)根本不搭界的人。

新的運(yùn)作流程變?yōu)?，市場代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息到市場上搜集客戶反饋，據(jù)此考慮市場空間、客戶需求的排序，哪些需求會(huì)對(duì)未來產(chǎn)品的市場潛力和競爭力產(chǎn)生重大影響等等。在市場人員的強(qiáng)烈參與下，產(chǎn)品的概念得以形成。

接著，財(cái)務(wù)代表根據(jù)市場代表提供的市場數(shù)據(jù)算賬：需投入多少研發(fā)工程師、儀器設(shè)備成本、制造成本、物料成本、產(chǎn)品生命周期內(nèi)銷售額、利潤等，一份“商業(yè)計(jì)劃書”誕生了，用以說服IPMT(投資管理委員會(huì)，分產(chǎn)品線設(shè)立，共有9個(gè))同意為該產(chǎn)品投資。

用戶服務(wù)工程師以前對(duì)中研部意見最大，因?yàn)楫a(chǎn)品出了問題，沒完沒了替中研部兜著的是他們。推行IPD后，在產(chǎn)品策劃階段，用戶服務(wù)代表“新愁舊恨一起算”，一口氣提出100多條可維護(hù)性需求，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就考慮這些可維護(hù)需求，對(duì)提高產(chǎn)品未來的市場競爭力極有好處。

采購人員也沒等項(xiàng)目開始研發(fā)，就引入了元器件供應(yīng)商的競爭和談判，結(jié)果使整個(gè)產(chǎn)品的成本降低了40%還多。而以往元器件的選擇往往由研發(fā)人員決定，他們更多地是想如何使產(chǎn)品功能更強(qiáng)大，很少從降低成本角度考慮。財(cái)務(wù)和采購的及早加入，使產(chǎn)品的成本競爭力提高了許多。

這樣，以前貼近市場需求的企業(yè)文化和自發(fā)行為，以流程的方式固化下來了。華為實(shí)施IPD的效果任何呢?

一位參與華為IPD變革的華為員工說：“由于執(zhí)行IPD的基層管理者還沒有完全認(rèn)同IPD，或者是為了維護(hù)小集體利益，造成縱橫制管理帶來的多頭領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)品線和資源線可能為了各自利益，對(duì)處于交匯點(diǎn)上的人員提出不同甚至相互矛盾的工作牽引，使得產(chǎn)品線人員經(jīng)常感到無所適從。”

5年時(shí)間過去了。“華為聘請(qǐng)IBM的專家給自己的各個(gè)部門做管理評(píng)分（TPM），以滿分5分計(jì)，華為2003年的平均分只有1.8，2004年上半年才達(dá)到2.3，而2004年的目標(biāo)是2.7。按照IBM的意見，一家真正管理高效規(guī)范的跨國公司，其TPM分值應(yīng)達(dá)到3.5。另外，根據(jù)IBM專家的評(píng)測，華為人均工作效率只有國際一流公司的1/2.5?！?華為副總徐直軍對(duì)此結(jié)果并不滿意。

有熟悉任正非的人說：對(duì)于任正非來說，IPD是旗臶，不會(huì)影響華為的核心優(yōu)勢。他并不認(rèn)為IPD能深刻改變?nèi)A為，他所要求的只是有所提升。這個(gè)常常將手下煽動(dòng)得無比激昂的教父式領(lǐng)袖，其人生基調(diào)是：灰色但不乏激情。他不會(huì)把一個(gè)事物看得很有用，也不會(huì)輕易判斷為沒用；不會(huì)被美好理想沖昏頭腦，也不會(huì)固步自封。這一點(diǎn)，從外界流傳的任氏系列文章中屢屢流露出的“情形不好，但沒到最壞”的情緒中，可以得到印證。任正非認(rèn)定的事，必定會(huì)堅(jiān)持做下去。但他非常明白，華為真正的變革不是單靠外力就能夠推動(dòng)的，不會(huì)是突變，只能是演進(jìn)。正在攀巖的任正非，絕不會(huì)在另一只腳還沒踩穩(wěn)之前，挪動(dòng)現(xiàn)在賴以支撐的這只腳。在各項(xiàng)業(yè)務(wù)的支撐體系上，華為真心實(shí)意地做著IPD。但在市場上，任正非帶領(lǐng)著他依然驍勇善戰(zhàn)的狼群，以自己的方式繼續(xù)擴(kuò)張。IPD顧問說要追求效率，控制成本，但華為今年的市場投入依然是不計(jì)成本；后方的產(chǎn)品線改來改去，一線的辦事處該怎么干還怎么干；IPD顧問說產(chǎn)品需要嚴(yán)格按照IPD模式進(jìn)行規(guī)范研發(fā)，但在2001年，當(dāng)某高端路由器產(chǎn)品出手速度落伍于競爭對(duì)手時(shí)，任正非一聲令下，所有程序打亂，突擊搞研發(fā)，產(chǎn)品得以在極短時(shí)間內(nèi)鋪向市場。

讀到這里，讀者一定會(huì)產(chǎn)生一個(gè)疑惑：任正非花了那么多的錢請(qǐng)那些大名鼎鼎的外國公司來幫華為提升管理水平，為什么在關(guān)鍵的部門，在關(guān)鍵的時(shí)刻，還是要按自己的打法來打？如果說外國公司的方法沒有用的話，他又為什么要花那么多錢請(qǐng)他們呢？相信任正非絕不是在照顧這些公司的生意。

讓我們先來分析一下IPD能否解決華為的問題。

華為遇到的問題是: 中研部全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)，市場部門負(fù)責(zé)銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么，所以導(dǎo)致中研部做的產(chǎn)品和市場脫節(jié)，或者產(chǎn)生很多售后服務(wù)的問題。

這個(gè)問題很好解決，就是在中研部做新產(chǎn)品的決策的時(shí)候，讓市場部，售后服務(wù)部，或其他相關(guān)部門的人加入進(jìn)來討論，一起決策就行了?？蛇@個(gè)看起來很容易的事情，為什么難做到呢? 因?yàn)槠髽I(yè)都是按直線職能制設(shè)臵部門，企業(yè)的決策必然帶來各部門的立場、利益沖突，所以往往由企業(yè)的最高管理層（總經(jīng)理層）協(xié)調(diào)解決。當(dāng)企業(yè)變大以后，每個(gè)職能部門的層級(jí)增多，從下往上信息傳遞效率越來越低，使得最高層的決策越來越慢，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)市場的變化、客戶的需求反應(yīng)遲鈍。IPD的設(shè)計(jì)思想在于，通過一系列事先規(guī)定好的制度、流程、表格(人算)，將原來由企業(yè)最高層決策的事情下放到PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）來決策?？涩F(xiàn)實(shí)情況是，無論多么詳盡的事先規(guī)定，都不可能涵蓋可能發(fā)生的各種情況，總有例外發(fā)生，正如中國的一句俗話：“人算不如天算”(復(fù)雜現(xiàn)象的因素相關(guān)是非線性的，即使對(duì)于已列出的細(xì)節(jié)，也不可能人為地算清一切)。當(dāng)這種事先沒有規(guī)定，或者規(guī)定得不很詳細(xì)的情況發(fā)生時(shí)，就意味著要由PDT中各部門的代表來協(xié)調(diào)各部門的立場、利益沖突。IBM作為一家美國公司，所設(shè)計(jì)的流程管理也是建立在美國人的溝通協(xié)調(diào)方式之上的。美國人在溝通協(xié)調(diào)時(shí)的特點(diǎn)是，雙方各自站在自己的立場，就事論事、直截了當(dāng)、針鋒相對(duì)，拒理力爭，所拒的理主要是數(shù)據(jù)或事實(shí)，最終雙方找到一個(gè)平衡點(diǎn)而相互妥協(xié)，這個(gè)平衡點(diǎn)也往往是用金錢來衡量。而中國人在溝通協(xié)調(diào)時(shí)往往不像美國人那樣頭腦簡單，直率，中國人會(huì)考慮很多其他的因素，例如，會(huì)考慮我和對(duì)方的關(guān)系是很鐵，還是一般，或是很僵；我所面對(duì)的是我的上級(jí)，平級(jí)，還是下級(jí)；他今天的心情是好還是壞；甚至還會(huì)考慮到在溝通現(xiàn)場的旁人是些什么關(guān)系的人。在“組織的內(nèi)外溝通”一章有更詳細(xì)的說明?？偠灾袊艘脒_(dá)到良好的溝通，必須掌握更復(fù)雜的方法，即構(gòu)造性整合法，對(duì)各種事實(shí)進(jìn)行整合，再從整體到局部，因此必須要從儒學(xué)中去學(xué)習(xí)。由于現(xiàn)代中國人在西學(xué)教育中受到不變式還原法的影響，所以在溝通時(shí)常常出現(xiàn)誤解，導(dǎo)致關(guān)系緊張、惡化。在實(shí)達(dá)公司的案例中，我們也可以看到這點(diǎn)。

那么，是不是說象IPD這樣的西方式的流程管理方法，中國的企業(yè)就無法學(xué)習(xí)和運(yùn)用呢？絕對(duì)不是。西方的流程管理的特點(diǎn)是把一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作分析解剖為一個(gè)個(gè)步驟，每個(gè)步驟都有詳細(xì)的規(guī)定和說明，每個(gè)步驟的結(jié)果主要是依據(jù)客觀的數(shù)據(jù)。可以這么說，西方管理的厲害之處就是程序化，明確化，精細(xì)化，然后可以從程序化，明確化中構(gòu)建起龐大的企業(yè)，西方的跨國大公司都這么來的，例如麥當(dāng)勞這個(gè)跨國公司，在全世界這么多店里，規(guī)定炸雞的程序都是一樣的。西方管理的優(yōu)點(diǎn)是這個(gè)，同時(shí)缺點(diǎn)也是這個(gè)，程序化，明確化必然導(dǎo)致靈活性不夠，不能很快適應(yīng)外界環(huán)境的變化，也不能發(fā)揮員工的最大能力。

從儒家管理來看，中國企業(yè)完全可以引進(jìn)IPD，學(xué)習(xí)它的程序化，明確化，精細(xì)化，但是，要運(yùn)用好IPD的前提是企業(yè)要培養(yǎng)出一批通才型的管理干部，只有通才型的人才才不會(huì)只是站在本部門立場考慮問題（已欲立而立人，已欲達(dá)而達(dá)人，己所不欲，勿施于人），那恰好是專業(yè)型人才最喜歡做的，只有通才型人才才會(huì)站在全局的角度考慮，才能整合及協(xié)調(diào)各部門的利益沖突，從而提高決策效率，而儒學(xué)恰好是培養(yǎng)通才型人才的學(xué)問。

任正非花那么大的價(jià)錢來學(xué)習(xí)西方企業(yè)的管理模式，實(shí)是出于無奈。他在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》中寫道： “中國五千年來就沒有產(chǎn)生過象美國IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業(yè)。因此中國的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國產(chǎn)生一個(gè)大產(chǎn)業(yè)。我們只有靠自己進(jìn)步，否則一點(diǎn)希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而之?！?/p>

正非清楚地知道華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低三倍以上，那么如何提高華為的管理能力和競爭能力呢?中國既然沒有這樣的管理方法，那只有向西方學(xué)習(xí)了。

任先生的這種看法只對(duì)了一半，以前的中國確實(shí)沒有能夠支撐中國產(chǎn)生一個(gè)大產(chǎn)業(yè)的一套中國的管理體系和管理規(guī)則。但現(xiàn)在不同了，我們正在整理和創(chuàng)建的儒家管理學(xué)，就正是能夠支撐中國產(chǎn)生一個(gè)大產(chǎn)業(yè)的中國的管理體系和管理規(guī)則，同時(shí)也能夠培養(yǎng)適應(yīng)這種管理的人才。儒家管理學(xué)之所以有這么強(qiáng)大的功能，內(nèi)因是中國文化自身蘊(yùn)涵著強(qiáng)大的生命力，外因是近代以來西方對(duì)中國的挑戰(zhàn)使中國遇到了空前的危機(jī)，中國文化被打入谷底，經(jīng)過了100多年的調(diào)整，中國文化自身蘊(yùn)涵著強(qiáng)大的生命力使它死而復(fù)生，重新煥發(fā)出巨大的生機(jī)。華為正在艱難地殺進(jìn)歐美市場，華為的國際競爭對(duì)手們?nèi)匀槐热A為強(qiáng)大很多，為著跟國外競爭對(duì)手抗衡，為著打造一個(gè)百年華為，為著實(shí)現(xiàn)任正非振興民族工業(yè)的夢想計(jì)，任正非應(yīng)當(dāng)像他在創(chuàng)業(yè)的第一階段那樣，再繼續(xù)從儒學(xué)中吸取更多的資源或營養(yǎng)，試舉幾例如下：

一．老板要培養(yǎng)士魂商才

作為企業(yè)的領(lǐng)航人，應(yīng)該學(xué)習(xí)和掌握復(fù)雜科學(xué)的基本規(guī)律，意識(shí)到不變式還原法思維的局限性，培養(yǎng)構(gòu)造性整合法思維方式，提高自己的修養(yǎng)(道行)，涵養(yǎng)心靈，增長對(duì)事物的敏悟能力，才能理解人生使命，才能正心，才能修身律己，同時(shí)在理性的邊界上留出信仰的余地。正如日本的大企業(yè)家松下。。論語加算盤。

這里試舉一例來說明。

1．李玉琢是一個(gè)比較優(yōu)秀的通才型的管理人才，可是任正非卻沒能留住他，根本原因還是任正非對(duì)李玉琢的思想，情緒把握不住，不了解李玉琢真正想要的是什么，也就是說對(duì)事物的敏銳程度不夠，俗話說就是修養(yǎng)(道行)還不夠，因此無法整合更多，更優(yōu)秀的人才進(jìn)來，一起打造華為（構(gòu)造性整合法思維有待加強(qiáng)）

二．樹立起適合中國人的企業(yè)文化—正名順言

樹立起適合中國人的企業(yè)文化，以解決華為員工的人心問題，即企業(yè)凝聚力的問題。例如，中國人最重視的是家庭，所以華為的管理目標(biāo)可以定為: 華為公司是華為人真正的家園。

這里試舉一例。1．據(jù)說任正非喜歡罵人。原因，把自己當(dāng)成華為的大家長。可由于沒有正名，所以部下不能接受，如果任正非給華為正名：華為公司是華為人的家，那么這個(gè)家的家長當(dāng)然就是任正非了。而作為一個(gè)家長—父親，當(dāng)他認(rèn)為兒子犯錯(cuò)誤的時(shí)候，罵一罵自己的兒子，哪怕罵的地方和方式不怎么對(duì)，中國人也是比較容易理解和接受的。當(dāng)然，這不是說任正非罵人就是一種好的管理方式。任正非罵人是由于對(duì)構(gòu)造性整合法掌握得不夠，構(gòu)造性整合法的第一步就是對(duì)事實(shí)求同存異，而任正非卻要以自己的水平來衡量和要求他的部下，這就不是存異了。人是個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，不會(huì)象電腦那樣，你要它干啥就干啥，因此對(duì)人的管理一定要求同存異，然后就是“進(jìn)行整合”，對(duì)不同的人才，要有不同的方式去管理（整合的方式不一樣），例如對(duì)李玉琢為了使這個(gè)管理目標(biāo)深入華為人的心里，即讓華為人信它，就必須在華為設(shè)立中國人的核心價(jià)值觀：孝悌仁愛。孝悌是中國人在家庭中培養(yǎng)出來的道德仁義，正如，悔罪愛人是西方人在教堂中培養(yǎng)出來的道德仁義。對(duì)于中國人來說，有了孝悌謹(jǐn)信，才有其他更廣泛的道德仁義，例如，忠、信、禮、義、廉、恥。也就是說，華為只有先要求員工孝敬自己的父母，然后員工才可能做到忠于華為公司，忠于自己的上級(jí)，禮讓自己的同事，培養(yǎng)自己的下級(jí)。

要使孝、悌、忠、信、禮、義、廉、恥這些價(jià)值觀得到員工的認(rèn)同，首先必須正名。其實(shí)，正名是一切組織管理的基礎(chǔ)。我們可以看到今天的中國出現(xiàn)了很多自說自話，自我陶醉，互相扯皮，隔靴搔癢的現(xiàn)象，其原因就是名不正，則言不順。這些現(xiàn)象，早在中國的戰(zhàn)國時(shí)期就出現(xiàn)過，荀子就對(duì)此有過精辟的總結(jié)：“名詞的應(yīng)有詞意被輕視，花樣翻新的行為指令層出不窮，名稱和現(xiàn)實(shí)的關(guān)系混亂不堪.”(譯自《荀子〃正名2209》:“名守慢，奇辭起，名實(shí)亂.”其中，“辭”的原意是管理者發(fā)布口頭指令進(jìn)行指揮，相應(yīng)地，被管理者對(duì)口令的否定性表態(tài)也稱為辭.當(dāng)今中國名不正，言不順的主要原因是中國人受西學(xué)不變式還原法思維的影響，把本來只該用在簡單科學(xué)上的不變式還原法，也用到了復(fù)雜現(xiàn)象上，例如，如果把員工和企業(yè)的關(guān)系，僅僅看成是雇傭和被雇傭的關(guān)系，那就是用企業(yè)給員工發(fā)工資這一個(gè)孤立事實(shí)來定義員工和企業(yè)的關(guān)系，也可以說是把員工和企業(yè)的關(guān)系還原到金錢這個(gè)基本因子上，這是典型的西方不變式還原法思維。如果一個(gè)老板把員工和企業(yè)的關(guān)系看成是雇傭和被雇傭的關(guān)系，同時(shí)又要求員工忠于自己的企業(yè)，這就是典型的名不正，言不順，員工又怎么可能為這個(gè)企業(yè)賣命呢？這就是言不順，則事不成。

第四篇：一個(gè)在華為工作十年員工的感悟

一個(gè)在華為工作十年員工的感悟

一、“從小事做起，學(xué)會(huì)吃虧，與他人合作”，這是研究生畢業(yè)前最后一堂課，電子電路的老師最后送給我們幾句話，雖然我忘了這位老師的名字，但這幾句話卻至今銘記。在華為的工作實(shí)踐，越發(fā)感受到這簡單的幾條的道理深刻。從小事做起不是一直滿足于做小事，也不是夸夸其談好高騖遠(yuǎn)。學(xué)會(huì)吃虧不是忍受吃虧，是不斤斤計(jì)較于一時(shí)一地的是非得失，是有勇氣關(guān)鍵時(shí)候的放棄。

二、“好好學(xué)習(xí)，天天向上”，這句話用來形容對(duì)IT人的要求，最貼切不過了。真正的成功者和專家都是“最不怕學(xué)習(xí)”的人，啥東西不懂，拿過來學(xué)唄。我們IT現(xiàn)在有個(gè)技術(shù)大牛譚博，其實(shí)他不是天生大牛，也是從外行通過學(xué)習(xí)成為超級(jí)專家的，他自己有一次跟我說，當(dāng)年一開始做UNIX系統(tǒng)管理員時(shí)，看到＃提示符大吃一驚，因?yàn)樽约河眠^多年在UNIX下搞開發(fā)都是％提示符，從未有過管理員權(quán)限?？纯磳＜业漠?dāng)初就這水平！當(dāng)年跟我做備份項(xiàng)目時(shí)，我讓他研究一下ORALCE數(shù)據(jù)庫時(shí)點(diǎn)回退的備份和恢復(fù)方法，他望文生義，以為數(shù)據(jù)庫的回退是象人倒退走路一樣的，這很有點(diǎn)幽默的味道了，但他天天早上起來，上班前先看一小時(shí)書，多年積累下來，現(xiàn)在在系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、開發(fā)等多個(gè)領(lǐng)域已成為沒人挑戰(zhàn)的超級(jí)專家了。但是，學(xué)習(xí)絕對(duì)不是光從書本學(xué)習(xí)，其實(shí)更重要的是從實(shí)踐工作中學(xué)習(xí)，向周邊學(xué)習(xí)。比如說我在華為覺得學(xué)到最重要的一個(gè)理念是“要善于利用逆境”，華為在冬天的時(shí)候沒有天天強(qiáng)調(diào)困難，而是提出“利用冬天的機(jī)會(huì)扭轉(zhuǎn)全球競爭格局”并真的取得成功，如果沒有這個(gè)冬天，華為可能還要落后業(yè)界大腕更多年份；華為在被CISCO起訴時(shí)沒有慌亂，而是積極應(yīng)對(duì)，利用了這次起訴達(dá)到了花幾億美金可能達(dá)不到的提高知名度的效果。等等這些，把幾乎是滅頂之災(zāi)的境遇反而轉(zhuǎn)化為成功的有利條件，對(duì)我留下的印象十分深刻，也對(duì)公司高層十分佩服。

三、勇于實(shí)踐，勇于犯錯(cuò)，善于反思。很多事情知易行難，關(guān)鍵是要有行動(dòng)，特別是管理類的一些理論、方法、觀念?？照劇⒖找?guī)劃一點(diǎn)用處都沒有，不如實(shí)際把它做出來，做出來后不斷反思改進(jìn)，實(shí)實(shí)在在最有說服力。沒有實(shí)踐中的反復(fù)演練和反思，即使是人人皆知的東西要做好都其實(shí)不容易，舉個(gè)小例子，比如做管理者要會(huì)傾聽，我想華為99。9%的管理者都很懂這一點(diǎn)，但實(shí)際做的如何呢？華為有多少管理者做到了不打斷別人講話？不急于下結(jié)論給定義？不急于提供解決方案？有多少管理者能夠做到自然地引導(dǎo)對(duì)方表達(dá)？問問對(duì)方感受？確認(rèn)自己明白對(duì)方？

四、要有方法、有套路，對(duì)問題系統(tǒng)思考、對(duì)解決方案有戰(zhàn)略性的設(shè)計(jì)。在前幾年的工作中，由于取得了一點(diǎn)成功，技術(shù)上也有了一點(diǎn)研究，就開始夜郎自大起來了，后來公司化重金請(qǐng)來了大批顧問，一開始對(duì)有些顧問還真不怎么感冒。后來幾年公司規(guī)模越來越大、IT的復(fù)雜性越來越增加的情況下，逐漸理解了很多。西方公司職業(yè)化的專家，做任何事情都有方法論、有套路，甚至于如何開一個(gè)會(huì)都有很多套路，后來我對(duì)這些套路的研究有了興趣，自己總結(jié)出了不少套路并給部門的骨干培訓(xùn)和討論。在一個(gè)復(fù)雜的環(huán)境下，很多問題已經(jīng)不能就事論事來研究和解決，非常需要系統(tǒng)性的方法和戰(zhàn)略性的眼光。對(duì)于一個(gè)組織的運(yùn)作來講，制度和流程的設(shè)計(jì)尤其需要這一點(diǎn)。愛恩斯坦說過： We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.五、獨(dú)立思考，不人云亦云。公司大了，人多了，混日子也容易了。人很容易陷入隨波逐流、不深入業(yè)務(wù)的境地，而看不到問題和危險(xiǎn)。專家有過一個(gè)研究，雪崩發(fā)生時(shí)，一般受害者都是一批一批的，很少有單個(gè)人的受害者，原因很簡單，單個(gè)人在雪崩多發(fā)地會(huì)相當(dāng)小心和警覺。但一個(gè)群體，群體越大，每個(gè)個(gè)體就會(huì)有一種虛幻的安全感和人云亦云的判斷，但現(xiàn)實(shí)是不管群體的力量有多大，雪崩都是不可抵抗的。因此我覺得在大的機(jī)構(gòu)里，保持獨(dú)立思考的能力尤為重要。

六、少抱怨、少空談、積極主動(dòng)，多干實(shí)事。我曾經(jīng)是個(gè)抱怨很多的憤青，經(jīng)常容易陷入抱怨之中。但多年的工作使得我有所轉(zhuǎn)變，因?yàn)橹懒吮г故亲顭o濟(jì)于事的。世界上永遠(yuǎn)有不完美的事情，永遠(yuǎn)有麻煩，唯一的解決之道是面對(duì)它，解決它。做實(shí)實(shí)在在的事情，改變我們不滿的現(xiàn)狀，改變我們不滿的自己。實(shí)際上也有很多值得抱怨的事情都是我們自己一手搞出來的，比如社會(huì)上很常見的是高級(jí)干部退下來了，抱怨人心不古、感慨世態(tài)炎涼，如果好好去探究一下，原因很可能是他權(quán)位在手春風(fēng)得意時(shí)不可一世、視他人如糞土造成的。

七、對(duì)職業(yè)負(fù)責(zé)、對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，對(duì)自己負(fù)責(zé)，成功者往往自覺自律、信守承諾、心無旁騖。大企業(yè)肯定會(huì)有績效考核、會(huì)有論功行賞、會(huì)有KPI、會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)指示、甚至?xí)幸稽c(diǎn)企業(yè)政治，但如果我們片面地追求考核成績、片面追求KPI指標(biāo)、片面追求權(quán)錢利益，片面地對(duì)上負(fù)責(zé)、對(duì)別人負(fù)責(zé)，而不對(duì)自己負(fù)責(zé)、不對(duì)自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)，失去工作的使命感、責(zé)任心、熱情和好奇心，必將不能達(dá)到自己的最佳境界。而一個(gè)企業(yè)如何能夠成功營造一個(gè)環(huán)境，讓每個(gè)個(gè)體盡量發(fā)揮到最佳境界，企業(yè)也會(huì)戰(zhàn)無不勝。

八、多點(diǎn)人文修養(yǎng)和審美情趣，看起來與工作不怎么相關(guān)，其實(shí)太相關(guān)了。杰出成就的取得離不開對(duì)美的境界的追求，最偉大的科學(xué)發(fā)現(xiàn)，往往蘊(yùn)涵著秩序、簡潔和美。缺乏一點(diǎn)審美的追求，什么UGLY的事情都敢做、不擇手段、凡事湊合，一點(diǎn)都不“高雅”，必將不能長久。

九、“大家好，才是真的好”，關(guān)注人，幫助人，真誠待人，厚道做人?？焖侔l(fā)展的現(xiàn)代社會(huì)，由于媒體的作用，過分渲染了人與人之間日益冷漠、詭詐的關(guān)系，但實(shí)際的社會(huì)、社區(qū)可能真的不是那么回事，起碼我來華為之前，對(duì)一個(gè)大企業(yè)中工作的人事關(guān)系開始還有點(diǎn)未知的恐懼，但實(shí)際上在這個(gè)集體中的感覺幾乎人人都能開放、真誠相待，關(guān)系融洽和諧。所以關(guān)鍵是我們自己要能夠真誠對(duì)待他人，在與他人互動(dòng)中將心比心。當(dāng)然，工作中的沖突是不可避免的，實(shí)際上沖突也是沒有必要去避免，甚至很多沖突對(duì)組織來講，是大有益處的。就象夫妻吵一架后感情往往更好。只要我們掌握兩大原則：1）對(duì)事不對(duì)人，2）與人為善。就肯定能把適度的沖突引導(dǎo)到對(duì)自己、對(duì)組織都有利的方向。

十、開放和分享的態(tài)度，在一個(gè)高科技公司工作，如果報(bào)著保守和封閉的心態(tài)，成長肯定會(huì)受阻。

十一、做好時(shí)間管理。在華為工作十年，3650天，工作日3000天左右，這些時(shí)間是不是花在最重要的事情上了，有效的、有產(chǎn)出的工作時(shí)間究竟有多少，實(shí)在值得懷疑。時(shí)間管理是我在華為工作當(dāng)中最大的教訓(xùn)之一，可能也是公司整體性的問題，工作缺乏計(jì)劃，經(jīng)常是面臨不斷的被打斷；或者是不斷去打斷同事下屬；或者是不斷的會(huì)議、討論，占去絕大部分的時(shí)間；或者是被自己的興趣所牽引，花大量時(shí)間搞一些不著邊際的事情；或者是花很多時(shí)間在一些細(xì)枝末節(jié)的事情上，把很難很重要的事情一直拖到非解決不可的地步然后被迫倉促行事?，F(xiàn)在回想，如果真的能管理好這十年時(shí)間，我覺得成就應(yīng)該大很多。

第五篇：華為工作心得體會(huì)

在華為工作心得體會(huì)

在華為工作心得體會(huì)

一、華為成功靠的是什么?

有人首先會(huì)提到“狼”性文化，有人又概括為“高工資、高壓力、高效率”這九個(gè)字。這個(gè)文化特征是和華為的行業(yè)特點(diǎn)，以及它自身的資源劣勢所決定的，但也過于籠統(tǒng)。華為靠的是“成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進(jìn)取、至誠守信、團(tuán)隊(duì)合作”核心價(jià)值觀，這是華為文化的精髓之處和成功之要素。

在華為的文化中，結(jié)合了中西、多元、包容、和諧的內(nèi)容。正如任正非所說：“人類所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會(huì)開采光，而唯有知識(shí)會(huì)越來越多，唯有文化才能生生不息?！?華為的文化實(shí)際上就是企業(yè)沉淀的集體人格，具體體現(xiàn)在：

1.成就客戶就是成就自己。

華為以為客戶服務(wù)為生存唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)

力，堅(jiān)持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價(jià)值進(jìn)而成就客戶。為客戶提供有效服務(wù)，是華為員工的工作方向和價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)尺，在成就客戶的同時(shí)，也創(chuàng)造了自己的價(jià)值。

2.唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。

華為深知沒有任何稀缺的資源可以依賴，把奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)

造價(jià)值的任何微小活動(dòng)中，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程中為充、實(shí)提高自己而做的努力，堅(jiān)持以奮斗者為本，并使奮斗者得到合理的回報(bào)。如華為的“毯子文化”，就是一例。

3.善于總結(jié)，批判自己，不斷改進(jìn)，不斷進(jìn)步。

華為提倡的自我批判的目的不是自我否定，是傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，使得更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。自我批判能力，實(shí)質(zhì)上也是一個(gè)人自我領(lǐng)導(dǎo)、自我管理的理智力、自律力和內(nèi)控力的表現(xiàn)。自我批判與思想品德、領(lǐng)導(dǎo)能力構(gòu)成了一個(gè)華為優(yōu)秀員工的三要素。

4.以客戶需求為導(dǎo)向，圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。

聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服

務(wù)，以為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值為使命和客戶為中心為戰(zhàn)略目標(biāo)，積極進(jìn)取、不斷開拓，努力將先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理轉(zhuǎn)化

為商業(yè)價(jià)值。華為視人力資源為最寶貴的財(cái)富，在員工努力創(chuàng)造這一價(jià)值的同時(shí)，為優(yōu)秀員工提供充足的發(fā)展空間和足額的回報(bào)。

5.以誠致信，贏得客戶。

華為承諾對(duì)客戶誠信，對(duì)社會(huì)誠信，對(duì)政府誠信，對(duì)利益相關(guān)者

誠信，對(duì)員工誠信。要求每一位領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)是華為誠信文化建設(shè)的倡導(dǎo)者和身體力行的模范，每一位員工都應(yīng)是誠信文化的承傳者和實(shí)踐者。這一價(jià)值觀和踐行為企業(yè)的高速發(fā)展打下了扎實(shí)的根基。

6.勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

以豐富人們的溝通和生活為愿景，在為客戶服務(wù)是華為存在的唯

一理由的目標(biāo)下，大力提倡勇于拼搏、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的狼性文化，努力使團(tuán)隊(duì)合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也成為打破部門墻、提升流程效率的有力保障。

總之，IT 行業(yè)絕對(duì)是適者生存的寫照，特別是華為所處的細(xì)分

行業(yè)更加是一個(gè)高利潤行業(yè)。因此它一開始進(jìn)入市場，就已經(jīng)和國際頂尖的跨國公司同臺(tái)競爭，而華為創(chuàng)業(yè)時(shí)又恰恰是最沒有背景和實(shí)力的一家民營企業(yè)，這就決定了要生存下來需要有自己的文化基礎(chǔ)。就也就是概括起來的狼性文法，為達(dá)目的，不擇手段，聽起來好像是貶義，但其實(shí)是褒義。一家沒有任何背景的企業(yè)，能夠在國際一流企業(yè)必爭之地生存并形成對(duì)它們的威脅，這就是它讓人驕傲之處，也是它讓人非常值得學(xué)習(xí)之處。

在華為工作心得體會(huì)

離開互聯(lián)網(wǎng)公司來到傳統(tǒng)企業(yè)做事，感覺既陌生又熟悉。陌生的業(yè)務(wù)場景、陌生的公司體制，而熟悉之處在于，有一批優(yōu)秀的同事，大家在工作態(tài)度和做事方法上常有共鳴。

行勝于言。一個(gè)人哪怕能力再強(qiáng)技術(shù)再好，光說不做也是難以讓人信服的，相反只要實(shí)實(shí)在在帶頭做一點(diǎn)事，哪怕結(jié)果跟預(yù)期有差距，也能收獲信任。

人力有窮。做事的心態(tài)越熱切，就越發(fā)意識(shí)到自身能力的局限。常感覺想做的事情一件一件積成山，正在做的事情卻屢屢耗費(fèi)比預(yù)期更多的時(shí)間，再偶爾加上沒空讀書學(xué)習(xí)帶來的焦慮，結(jié)合成精神上的壓力。我還在逐漸熟悉和學(xué)習(xí)應(yīng)對(duì)這種壓力。

做項(xiàng)目還是做產(chǎn)品。兩者之間的差別能在**遺留的桶水項(xiàng)目里體會(huì)出來——目前在我看來，這種差別實(shí)質(zhì)上就是誰為生產(chǎn)出來的代碼負(fù)責(zé)的問題。“業(yè)務(wù)方的要求”至高無上么?如果抱著做項(xiàng)目的心態(tài)，大抵應(yīng)該如此，因?yàn)轫?xiàng)目歸根結(jié)底還是交付委托方的。但如果從做產(chǎn)品、身為產(chǎn)品 owner 的角度看，就要更多考慮到業(yè)務(wù)需求的合理和內(nèi)恰，“業(yè)務(wù)方的要求”未必符合業(yè)務(wù)方自身的利益——可能他們自己也還沒有想清楚。

理想和現(xiàn)實(shí)的差距。慣性的力量很強(qiáng)大，我想可能每個(gè)人工作都有自己獨(dú)特的理由和目標(biāo)，所以即使是一項(xiàng)實(shí)施之后可以馬上帶來好處的改變，也要花費(fèi)很多力氣才可能被接受。比如說用 junit 代替 main 函數(shù)來做自測，雖然說過幾次了，還有人習(xí)慣性地用后者…

工作中的主動(dòng)和擔(dān)當(dāng)精神。最近對(duì)“主動(dòng)”和“擔(dān)當(dāng)”的感受很深。突出體現(xiàn)在，我很希望能有需要幫助或者僅僅是想征求意見的同事主動(dòng)來找我說出狀況——一般來說我是一定會(huì)有辦法解決問題的。反過來，如果同事們不主動(dòng)而我過分主動(dòng)，特別在具體問題上，因?yàn)槊總€(gè)人內(nèi)心想法不同，就不好拿捏信任和控制之間的分寸，而且精力有限，必然會(huì)有很多時(shí)間上的浪費(fèi)。

在華為工作心得體會(huì)

月 27 日，有幸到寧波聆聽了李俊才老師講的《狼性的華為，奮斗的華為》，時(shí)間雖短，收獲卻非常大，華為的拼搏文化、制度文化、合規(guī)文化、團(tuán)隊(duì)打造文化讓我感到震撼，收獲很大，仿佛打開了一道心靈的窗戶。作為一名奧園法務(wù)人，對(duì)合規(guī)工作非?？粗?，現(xiàn)結(jié)合華為合規(guī)文化，談一談自己對(duì)合規(guī)工作的體會(huì)。

華為有一支“藍(lán)軍部隊(duì)”，模擬競爭對(duì)手，專業(yè)找茬，目的是研究如何打敗華為，打敗任正非。華為的慣例是，要想升官，先到“藍(lán)軍”去，不把“紅軍”打敗就不要升司令，現(xiàn)任“紅軍”的司令如果沒有“藍(lán)軍”的經(jīng)歷，也不再提拔了——都不知道如何打敗華為，說明水平已經(jīng)到天花板了。華為內(nèi)部瘋傳的“人力資源 2.0 總綱研討班對(duì)任總的批判意見”對(duì)任正非的批判毫不留情，任正非認(rèn)真查看后甚為臉紅，同時(shí)認(rèn)為有點(diǎn)道理，于是親筆簽發(fā)，全員學(xué)習(xí)。

聽到這個(gè)故事的時(shí)候，我震驚了。勇敢面對(duì)自己的缺點(diǎn)，促使企業(yè)始終在合規(guī)的道路上奔跑，一個(gè)偉大的企業(yè)能始終堅(jiān)持自以為非，是值得尊敬的。

前幾天，成本部一女同事在下班前攔住我說，你不著急下班吧，能不能 6 點(diǎn)再走。我就納悶了，為什么非要讓我 6 點(diǎn)再走。她著急的說，你別問了，我沒時(shí)間解釋，你就先別走，也不要打卡。然后她匆匆忙忙的跑回工位。到了 6 點(diǎn)，我才知道她不讓我走的原因：下午有個(gè)工程招標(biāo)工作已完成開標(biāo)和簽字，領(lǐng)導(dǎo)要求

當(dāng)天完成議標(biāo)分析和發(fā)標(biāo)，但是到下班時(shí)候還沒有編輯好郵件，如果我下班打卡后她才發(fā)送議標(biāo)分析，則可能被內(nèi)審判定為開標(biāo)弄虛作假。

為了那微不可查的時(shí)間差，我必須無條件等待半小時(shí)。得知事情緣由的那一刻，我被同事質(zhì)樸而可愛的責(zé)任心感動(dòng)了。雖是攝于制度的威嚴(yán)，但卻不失對(duì)合規(guī)理念的貫徹和落實(shí)。

對(duì)一個(gè)追求成功的企業(yè)來講，建立健全有效的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，事前防范、事中控制和事后補(bǔ)救三個(gè)方面，一個(gè)也不能少。對(duì)企業(yè)管理者來說，無論從經(jīng)濟(jì)效益還是從成本角度考慮，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制，事后補(bǔ)救不如事中控制，事中控制不如事前預(yù)防。

合規(guī)應(yīng)從高層做起，并成為企業(yè)文化的一部分。當(dāng)企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)誠信與正直的道德行為準(zhǔn)則，并由合伙人會(huì)議和高級(jí)管理層如董事會(huì)作出表率時(shí)，合規(guī)才最為有效。

合規(guī)管理、合規(guī)工作本就是每一個(gè)工作人員應(yīng)盡的本分，現(xiàn)在卻成了老板們的一種渴求和奢望。企業(yè)飛速擴(kuò)張追求的是業(yè)績，為了在發(fā)展的同時(shí)做好風(fēng)控，上級(jí)部門花費(fèi)大量精力研究制定各項(xiàng)規(guī)章制度，但最難的不是制度，而是制度的執(zhí)行。為此制定出的制度是否切合實(shí)際、制度是否得到有效貫徹，卻沒有引起足夠的關(guān)注。由于合規(guī)不被重視，業(yè)務(wù)部門恣意妄為的行為得不到有效遏制，直到出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，觸碰到企業(yè)的`痛點(diǎn)，所有人才開始注意到合規(guī)的重要性。

朋友們，請(qǐng)靜下心反思我們的工作，頻繁的應(yīng)付各種報(bào)表、做活動(dòng)要出彩、刷屏稿必須足夠炫、ppt 做的足夠華麗，種種職場惡習(xí)已經(jīng)讓我們走向了迷失自我的道路?；貞浺幌?，過了 24 小時(shí)，誰還會(huì)再打開朋友圈看你發(fā)表的內(nèi)容究竟是什么?各種表面工作是否讓自己的素質(zhì)得到了較大提高?花費(fèi)那么多精力和經(jīng)費(fèi)打造一個(gè)花團(tuán)錦簇的團(tuán)隊(duì)能否應(yīng)對(duì)激烈競爭的市場環(huán)境?

今年是集團(tuán)合規(guī)年，對(duì)每個(gè)職場精英提出了更高的要求?；貧w初心，靜心思考，回憶一下剛剛步入職場時(shí)自己的夢想，重新制定自己做一個(gè)精英的計(jì)劃，像嬰兒學(xué)步一樣認(rèn)真學(xué)習(xí)制度，貫徹合規(guī)理念，把奧園特色的文化體系、制度體系植入我們的骨髓。

不為差錯(cuò)找理由，只為合規(guī)找準(zhǔn)則。讓我們把工作重心投入到加強(qiáng)自身業(yè)務(wù)能力上來吧，腳踏實(shí)地，苦練基本功，從每一個(gè)細(xì)微的工作做起，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，落實(shí)規(guī)章制度要求，找到屬于自己的合規(guī)之路。