第一篇：商院案例：華為的終極邏輯艱苦奮斗

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商院案例：華為的終極邏輯艱苦奮斗

假如德魯克還活著

1999年，彼得·德魯克在評(píng)論互聯(lián)網(wǎng)的繁榮時(shí)說：“獲取信息的途徑并不是最重要的，組織、企業(yè)和每個(gè)人如何進(jìn)行調(diào)整變革以應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展才是最重要的”。

讀到這段貌似平淡無(wú)奇的話，筆者內(nèi)心掀起了強(qiáng)大的風(fēng)暴式震撼：13年前，一位90歲的老人，竟然以先知般的睿智洞悉到了21世紀(jì)的組織、企業(yè)以及個(gè)人的困局與變局。自這番預(yù)言之后，10多年來(lái)，有多少曾經(jīng)無(wú)比顯赫的大企業(yè)如雪人一般地融化了。從東方到西方，從美國(guó)到歐洲、到日本、到中國(guó)，這10多年，幾乎是人類商業(yè)史上最密集的企業(yè)死亡期，兼并、收購(gòu)、裁員、破產(chǎn)成為資本界最熱門的詞匯；龐然大物常常在瞬間坍塌，這與歷史上的普遍規(guī)律完全悖異??家業(yè)大了，總是能支撐一段時(shí)日的；互聯(lián)網(wǎng)與全球化的最可畏懼之處：它總在顛覆規(guī)律和時(shí)空觀，總是不留給人們?nèi)魏蔚幕孟搿Ｖ行∑髽I(yè)的命運(yùn)則更顯無(wú)常，興之亦快，敗之亦速：眼見它起高樓，眼見它宴賓客，眼見它樓塌了！但中小企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的敏銳與快速響應(yīng)，也使得少數(shù)中小企業(yè)得以迅速壯大，并成長(zhǎng)為大中型公司，這在IT等新興行業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯。華為即是一例。

德魯克另一段著名的觀點(diǎn)是，“20世紀(jì)中 ‘管理’的最重要、最獨(dú)特的貢獻(xiàn)，就是在制造業(yè)里，將體力工作者的生產(chǎn)效率提高了50倍之多”。由此想到富士康，這個(gè)在中國(guó)內(nèi)地倍受爭(zhēng)議的加工型企業(yè)，能夠在三個(gè)月、半年之內(nèi)將一個(gè)個(gè)初、高中畢業(yè)的鄉(xiāng)村青年，訓(xùn)練成為向全球制造和輸送第一流的現(xiàn)代電子產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)大軍，最多時(shí)接近百萬(wàn)員工。不能不承認(rèn)，富士康高水準(zhǔn)的制造業(yè)管理能力。放大點(diǎn)想象，這百萬(wàn)甚至更多的經(jīng)過現(xiàn)代制造業(yè)、流水線訓(xùn)練的產(chǎn)業(yè)工人，對(duì)未來(lái)中國(guó)農(nóng)村的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)進(jìn)步意味著什么？

德魯克進(jìn)一步說：“21世紀(jì)，管理所能做的與此同樣重要的貢獻(xiàn)，就是必須提高知識(shí)工作者和知識(shí)工作的效率”，“提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率，是21世紀(jì)管理學(xué)的最大挑戰(zhàn)”。這位站在管理巔峰的大師對(duì)知識(shí)管理也不得不表現(xiàn)出一種無(wú)奈，德魯克認(rèn)為：“關(guān)于知識(shí)工作者的生產(chǎn)率的研究才剛剛起步。在研究知識(shí)工作者的生產(chǎn)率方面，我們?cè)?000年取得的進(jìn)度大概只相當(dāng)于一個(gè)世紀(jì)以前，即1900年我們?cè)谘芯矿w力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率方面所取得的成就”。理論尚且如此，遑論知識(shí)管理的實(shí)踐了。

假如彼得·德魯克還活著(可惜他在2005年以95歲高齡辭世)，任正非應(yīng)該邀請(qǐng)這位“大師中的大師”考察華為。必須承認(rèn)，華為在“知識(shí)工作者”的管理方面是成功的：大學(xué)本科學(xué)歷以上的知識(shí)分子人群在華為15萬(wàn)多名員工中占據(jù)了80%以上，這個(gè)比例從創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直沒有多大變化。華為是如何管理“知識(shí)工作者”的呢？本書在前面10章有大量論述，不再贅言。這里要進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)的是華為的核心價(jià)值觀：“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”。這些年，關(guān)于“改造”一詞人們很少提了，文革及之前的反右運(yùn)動(dòng)提出的“改造知識(shí)分子”的口號(hào)，至今仍令一代人、兩代人心有余悸。然而，單就“改造”本身的詞義而言，它并非那么恐怖和嚴(yán)酷?！案摹闭?，改變也；“造”者，造就也。人總是要被環(huán)境改變的，總是為了某個(gè)人生目標(biāo)或某個(gè)群體目標(biāo)而改變舊的自我、造就新的自我的，無(wú)論一個(gè)人怎么標(biāo)榜所謂的“自由個(gè)性”、“獨(dú)立自我”，其實(shí)都很難做到完全的“獨(dú)立于世”。關(guān)鍵在于“改造”的手段與路徑是否是兩廂情愿的，是否與“改造者”與“被改造者”的目標(biāo)訴求而言是相一致的，而非對(duì)立的，是否既有利于組織的發(fā)展又有利于個(gè)人的成長(zhǎng)，這才是問題的根本。筆者認(rèn)為，任正非一貫倡導(dǎo)的艱苦奮斗精神是華為從小到大、從弱到強(qiáng)的基礎(chǔ)價(jià)值觀，或者叫最原始的文化基因，但如何讓10多萬(wàn)富于不同個(gè)性與不同人格的知識(shí)分子認(rèn)可并奉行不悖，就必須“以?shī)^斗者為本”。這是一種赤裸裸的交換原則，但這恰恰是商業(yè)的本質(zhì)所在；華為所推行的“工者有其股”不是簡(jiǎn)單的“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的社會(huì)主義大鍋飯”，而是有差別的、建立在奮斗文化基因之上的、科學(xué)化的人力資源激勵(lì)政策。

“艱苦奮斗”與“以?shī)^斗者為本”構(gòu)成了華為創(chuàng)立的初始邏輯。華為的20多年經(jīng)歷了http:///http:///http:///http:///

兩個(gè)世紀(jì)，在20世紀(jì)的最后12年，華為盡管面對(duì)的是“知識(shí)工作者”群體，但相對(duì)而言，他們?nèi)允莻鹘y(tǒng)中國(guó)文化背景下成長(zhǎng)起來(lái)的一代知識(shí)分子，“艱難困苦，玉汝于成”的艱苦奮斗哲學(xué)是中華民族的千年積淀，以艱苦奮斗為內(nèi)核的雷鋒精神曾經(jīng)影響了幾代人、10億人。上世紀(jì)最后12年的華為員工無(wú)不是在這樣的文明熏陶下成長(zhǎng)起來(lái)的。雷鋒文化是幾代中國(guó)人的世俗宗教，也代表著我們民族至高的道德追求，否定雷鋒精神就是在當(dāng)代中國(guó)日益稀薄的道德空氣中制造更多的文明潰瘍。任正非當(dāng)然是推崇雷鋒精神的，主張奉獻(xiàn)與犧牲精神的。然而在一個(gè)商業(yè)組織中，“不能讓雷鋒吃虧”則是必須的，“義利均衡”是商業(yè)的基本法則。所以，一方面華為大肆張揚(yáng)“艱苦奮斗”的旗幟，一方面大張旗鼓地堅(jiān)持以?shī)^斗者為本??“不讓雷鋒穿破襪子”，從而形成了華為文化的核心價(jià)值觀：既是傳統(tǒng)的，又是現(xiàn)代的；既是理想主義的，又是功利主義的。

但是，這樣一種“初始邏輯”在演變和固化為華為成功的“成長(zhǎng)邏輯”時(shí)，歷史步入到了21世紀(jì)??一代互聯(lián)網(wǎng)文化背景下培養(yǎng)起來(lái)的新型“知識(shí)工作者”群體，成為華為組織文化中新的血液。德魯克關(guān)于21世紀(jì)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)變革的挑戰(zhàn)和知識(shí)型工作者對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)，華為在21世紀(jì)的過去12年全遭遇了，應(yīng)該說也都應(yīng)對(duì)成功了。我們?cè)谇懊鎻?qiáng)調(diào)，“文化是人群為了生存而對(duì)環(huán)境作出的適應(yīng)方式”。筆者認(rèn)為，華為過往的20多年正是不斷調(diào)整自我、以適應(yīng)外部商業(yè)環(huán)境劇烈變化的20多年。但我們同時(shí)也堅(jiān)定的認(rèn)為，被動(dòng)與簡(jiǎn)單的“適應(yīng)”對(duì)組織與個(gè)人來(lái)說，就是熵死，就是災(zāi)難：身段可以柔軟再柔軟一些，方式可以靈動(dòng)再靈動(dòng)一些，但靈魂永遠(yuǎn)不可改變。對(duì)華為來(lái)說，所謂“靈魂”就是艱苦奮斗；對(duì)任何企業(yè)乃至于國(guó)家與民族的靈魂來(lái)說，也都只能是“艱苦奮斗”，舍此別無(wú)出路。

華為總在適應(yīng)變化，但華為也從來(lái)未停止過用“艱苦奮斗”這個(gè)基礎(chǔ)價(jià)值觀“改造”和同化一代又一代的華為人：從上世紀(jì)的“傳統(tǒng)知識(shí)工作者”胡厚崑、徐直軍、郭平那一代，到本世紀(jì)初以來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)、全球化文化滋養(yǎng)下的“80后”一代“網(wǎng)絡(luò)人”，應(yīng)該說過往的兩個(gè)12年，華為的“初始邏輯”與“成長(zhǎng)邏輯”一脈相承，從而保障了華為的成功。還能復(fù)制嗎？在未來(lái)，“艱苦奮斗”能否成為華為的終極邏輯？

“第一排水果”與裸露的側(cè)翼

“一個(gè)國(guó)外笑話是，有長(zhǎng)官視察部隊(duì)，發(fā)現(xiàn)被排在隊(duì)列最前排的都是相貌堂堂身材挺拔的軍人，于是叫來(lái)該部隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者詢問，得到的回答是，排隊(duì)列的那個(gè)軍官，以前是擺水果攤的！”

刊載于《青年文摘》2011年第12期的文章《你看到的只是第一排水果》，很值得推薦給企業(yè)家們閱讀。

任正非以前是擺水果攤的嗎？非也。所以，他總是很直接地對(duì)華為進(jìn)行批判和抨擊，什么“裹著白頭巾，拿著盒子槍的土八路”啦、“前方吃緊，后方緊吃”啦、“惰怠與腐敗”等等，無(wú)不是大聲地吶喊出來(lái)。任正非說：不要管別人說你美不美，我們要的是繼續(xù)前進(jìn)，發(fā)展才是硬道理??

《你看到的只是第一排水果》的作者韓松落在文章的結(jié)尾寫道：“??不要迷戀傳說，不要為任何神話心蕩神馳，不論那是與一個(gè)人、一件事，或者一個(gè)時(shí)代有關(guān)的傳說，更不要試圖在其中尋找真意，尋找企及之道，那些傳說、神話，都是被制造出來(lái)的，而造就傳說的方法，也非常簡(jiǎn)單：把所有好看的水果，擺在第一排”。

任正非說：“華為沒有神話，更沒有傳說中的什么背景，我們就是一個(gè)根本，長(zhǎng)期堅(jiān)持核心價(jià)值觀不動(dòng)搖”。真正了解華為發(fā)展歷史的人都知道，華為從來(lái)都是一個(gè)危機(jī)接著一個(gè)危機(jī)，任正非與華為的高層團(tuán)隊(duì)們也從來(lái)沒有過氣定神閑、從容自若的大段時(shí)間，即使到了20多年后的今天，他們的神經(jīng)也幾乎難以松弛下來(lái)，甚至比過去還要緊繃許多。

本書系統(tǒng)論述了任正非20多年來(lái)所形成的企業(yè)管理哲學(xué)，這的確對(duì)華為來(lái)說，都是好看的“第一排水果”。思想總是理想化的，但在華為企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)行為的實(shí)踐過程中，常

常要被打折扣，甚至被久而久之束之高閣，或者被時(shí)間所厭棄所麻木，而這也正是一個(gè)組織最危險(xiǎn)的征兆。任正非和華為高層們忙來(lái)忙去最重要的一件事，就是如何在迅速變化的商業(yè)環(huán)境中，始終能夠?qū)⑷A為的核心價(jià)值觀貫徹落實(shí)到整個(gè)組織的神經(jīng)末梢，并不斷以此來(lái)抵御企業(yè)內(nèi)部的疲勞與惰怠。

除了華為的企業(yè)管理哲學(xué)以外，華為的國(guó)際行業(yè)地位，20多年來(lái)的高速成長(zhǎng)，技術(shù)實(shí)力等等，都可以稱作“第一排水果”，但華為的高層們總是越過“第一排”，看到的是華為“裸露的側(cè)翼”，正如任正非所說的：“我對(duì)成功從來(lái)視而不見，我的眼中全是危機(jī)”。那么，在今天和未來(lái)，什么是華為“裸露的側(cè)翼”呢？

為了敘述方便，我們把與華為直接相關(guān)的“外部商業(yè)環(huán)境”稱之為“裸露的左側(cè)翼”，將內(nèi)部環(huán)境稱作“裸露的右側(cè)翼”。在“左側(cè)翼”方面，華為的戰(zhàn)略回旋余地到底是大了還是小了？應(yīng)該兩面來(lái)看。正面看，船大了，抗風(fēng)險(xiǎn)的能力強(qiáng)了，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略平衡也相對(duì)容易達(dá)成，另外，企業(yè)20多年所形成的價(jià)值體系、管理體系、制度與文化等也有利于在極端惡劣的外部挑戰(zhàn)出現(xiàn)時(shí)，實(shí)現(xiàn)包括產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型等一系列的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。反面看，企業(yè)大了，目標(biāo)也大了，對(duì)手們的驚戄與警覺意識(shí)、圍剿與打擊的力量也大大加強(qiáng)了。如果說，華為在10年前聚焦北美市場(chǎng)，資源的集中度向北美傾斜，也許不會(huì)遇到這兩年如此大規(guī)模、高效率的來(lái)自美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)烈打壓，畢竟那時(shí)候的華為尚不足以對(duì)他們構(gòu)成全面的威脅。但是，那畢竟是歷史的假定，而且華為的資本、人力、文化資源等也不足以讓華為四面出擊，尤其是在10年前。但今天，北美市場(chǎng)的確是華為難以在短期內(nèi)攻克的高地，因?yàn)樗呀?jīng)不僅是單純的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)了，美國(guó)人賦予了它多義的對(duì)抗色彩，并且力圖也將它傳導(dǎo)給北美其他市場(chǎng)以及歐洲市場(chǎng)。尤其是全球經(jīng)濟(jì)日趨惡化的今后幾年，貿(mào)易保護(hù)主義很可能蔚為潮流，對(duì)華為而言，這將是又一個(gè)嚴(yán)峻的冬天。

其次，華為在運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)是否已到了天花板？華為2011年的銷售額已達(dá)到324億美元，位居行業(yè)第二位，在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大背景下，華為能維持年均15%左右的增長(zhǎng)嗎？即便出現(xiàn)所謂數(shù)據(jù)流量的“井噴式發(fā)展”，運(yùn)營(yíng)商有多少能力加速建設(shè)“太平洋一樣粗”的數(shù)據(jù)管道？很可能，在持續(xù)20年的高速發(fā)展后，全球的基礎(chǔ)通信建設(shè)要進(jìn)入一個(gè)相對(duì)平緩的時(shí)期，對(duì)華為而言，這又是一大制約。

也許，正是在意識(shí)到市場(chǎng)增長(zhǎng)的有限性時(shí)，華為在兩年前，開始向企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)和消費(fèi)品市場(chǎng)拓展。但也必須意識(shí)到，這也是很困難的挑戰(zhàn)。一個(gè)值得注意的現(xiàn)象是，全球范圍內(nèi)，以運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)為主戰(zhàn)場(chǎng)的企業(yè)一般很難在企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域獲得成功；而思科在涉足運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)時(shí)也鮮有斬獲。概言之，這是兩種不同的文化所致。企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)更注重個(gè)人英雄與人脈網(wǎng)絡(luò)，而運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)更推崇團(tuán)隊(duì)精神和集體協(xié)作。華為正是在優(yōu)化流程，否定個(gè)人英雄的過程中贏得了運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的巨大成功，那么在企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域，華為如何形成一種既有傳承又有創(chuàng)新的適應(yīng)型文化？這顯然是不容易的事情。

可以預(yù)見，未來(lái)兩到三年，外部環(huán)境對(duì)華為的壓力是全方位的。

然而，最根本的還是企業(yè)自身。外部的商業(yè)環(huán)境永遠(yuǎn)都是起伏不定的，但總有少數(shù)企業(yè)能夠走出危機(jī)，甚至在危機(jī)中抓住機(jī)會(huì)，乘勢(shì)崛起。華為20多年來(lái)不正是如此嗎？但是，內(nèi)部的“裸露的側(cè)翼”如果出現(xiàn)致命的硬傷，那則是最危險(xiǎn)的，特別是，在企業(yè)步入所謂“輝煌時(shí)代”時(shí)，各種問題最容易滋生。恰如西方諺語(yǔ)所云：“精美的地毯下掩藏著大量細(xì)菌”，遇到天氣陰濕時(shí)，更會(huì)迅速繁殖。對(duì)于華為來(lái)說，如果增長(zhǎng)趨緩了，甚至嚴(yán)重衰退了，出現(xiàn)類似于2000年至2003年的困難期，華為所賴以生存的價(jià)值觀會(huì)不會(huì)遭到削弱？“以?shī)^斗者為本”的動(dòng)力系統(tǒng)會(huì)不會(huì)大大弱化？艱苦奮斗的優(yōu)良傳統(tǒng)會(huì)不會(huì)衰變？以 “客戶為中心”的常識(shí)與真理會(huì)不會(huì)扭曲、焦點(diǎn)會(huì)不會(huì)模糊起來(lái)？惰怠現(xiàn)象會(huì)不會(huì)普遍化公開化？山頭主義、企業(yè)政治、權(quán)力腐敗等組織環(huán)境中的“多足章魚”會(huì)不會(huì)大量繁殖??總而言之，我們所謂的“組織疲勞癥”、“領(lǐng)袖疲勞癥”會(huì)不會(huì)規(guī)模性地蔓延開來(lái)？

這也許有些危言聳聽，但卻有可能發(fā)生在未來(lái)，發(fā)生于華為的“下半場(chǎng)”。

終極邏輯：呼喚奮斗精神

尼采說：“當(dāng)你凝望深淵時(shí)，深淵也在凝視著你”。正確的態(tài)度是，正視困難，并挺身前行。任正非歷來(lái)的作派是：逆向思維。在順境時(shí)，大講危機(jī)；逆境時(shí)，鼓吹理性的樂觀主義。但不管怎樣，他始終抓著一個(gè)根本：奮斗精神。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰·梅納德·凱恩斯用“動(dòng)物精神”來(lái)突出個(gè)人(企業(yè)家)信心對(duì)經(jīng)濟(jì)后果的重要作用：如果要使國(guó)家恢復(fù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序，帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)走向繁榮，投資家和企業(yè)家必須在預(yù)期并不明朗時(shí)依靠他們的勇氣或冒險(xiǎn)精神，把他們的錢再度投入到市場(chǎng)之中。

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主、加州伯克利大學(xué)的喬治·阿可洛夫教授和行為金融學(xué)的代表人物、耶魯大學(xué)的羅伯特·希勒教授在他們近期暢銷的《動(dòng)物精神》一書中，對(duì)凱恩斯的動(dòng)物精神一說作了這樣的闡述：“動(dòng)物精神這一術(shù)語(yǔ)在古語(yǔ)和中世紀(jì)拉丁文中被寫成Spiritus animalis，其中animal 一詞是指心靈的，或是 ‘有活力的’。它指的是一種基本精神和生命力”。筆者在這里試圖將“動(dòng)物精神”和任正非所推崇的“奮斗精神”劃等號(hào)，它們都是一種“基本精神”，源自人類的動(dòng)物本能，其內(nèi)涵及外延大致包括：冒險(xiǎn)、進(jìn)攻、趨利避害、單向度追求、犧牲精神，以及單純的樂觀和生命力。一切人類組織包括國(guó)家，企業(yè)，乃至于家庭的最終解體，大多源于構(gòu)成組織的核心元素—激情與奮斗的精神消失了。在這里我們不能簡(jiǎn)單地講，是由于“動(dòng)物精神”消失了，這是因?yàn)榧兇獾摹皠?dòng)物精神”如果沒有法律、宗教、道德的約束，它的破壞性無(wú)疑是巨大的。

但是，“動(dòng)物精神”于企業(yè)和企業(yè)家來(lái)說，幾乎是天然的要素。經(jīng)濟(jì)環(huán)境動(dòng)蕩不定，反復(fù)無(wú)常，企業(yè)家如果沒有強(qiáng)烈的冒險(xiǎn)精神，企業(yè)團(tuán)隊(duì)如果不具備強(qiáng)大的進(jìn)攻力和必勝的激情，那對(duì)企業(yè)來(lái)說，無(wú)疑是死路一條。

一般而言，企業(yè)在早期，并不匱乏“動(dòng)物精神”，絕大多數(shù)企業(yè)的誕生大都來(lái)自于創(chuàng)始人內(nèi)在的本能沖動(dòng)和冒險(xiǎn)熱情；而相當(dāng)多的企業(yè)早天的原因，是由于過剩的動(dòng)物能量所導(dǎo)致：一味地被賺錢，快速發(fā)展的本能所驅(qū)使，以至于漠視或破壞秩序與規(guī)則，結(jié)果“動(dòng)物法則”被“社會(huì)法則”所打敗。但是，企業(yè)在做到一定規(guī)模，并擁有較長(zhǎng)的歷史后，又往往受困于秩序的暮氣和“社會(huì)法則”的僵化，被一套所謂的煩瑣文明—官僚主義、文牘主義、形式主義所束縛，“動(dòng)物精神”受到壓抑，乃至于漸漸步入衰滅。到這個(gè)階段，企業(yè)的靈魂也就沒了，離死期也就不遠(yuǎn)了。

任正非是提倡動(dòng)物精神的。媒體只是片面地肯定或否定華為的“狼文化”，豈不知，任正非對(duì)“狼精神”之外的其他一些動(dòng)物精神也有激賞，比如關(guān)于蜘蛛：“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風(fēng)暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網(wǎng)破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細(xì)的絲織補(bǔ)??”，企業(yè)家一生的使命不就如此嗎？

關(guān)于螞蟻與大象：“我們的競(jìng)爭(zhēng)伙伴都是年銷售值幾百億美元的廠商，我們整個(gè)市場(chǎng)加起來(lái)，還不到10億美元。因此，和國(guó)際大公司相比來(lái)說，我們還非常非常小。我認(rèn)為3年之后，華為公司的銷售額會(huì)在20億~ 30億美元之間，我們還是一只很小的螞蟻，很容易被愛立信、AT&T這些大象踩死，所以說，我們一點(diǎn)不敢睡覺，我們要隨時(shí)注意大象什么時(shí)候走過來(lái)，不要讓大象踩死”?！拔覀兪抢鲜?，我們爬到大象的耳朵里去，我們?cè)谝恍┨厥獾能浖?，加上香檳，加上茅臺(tái)，加上俄羅斯的伏特加，這樣我們就可以在大象的耳朵里挖出一塊市場(chǎng)來(lái)??”

這段關(guān)于“企業(yè)生存機(jī)制”的論述講于1997年。15年過去了，AT&T已經(jīng)不復(fù)存在了，昔日的大象們盡顯疲態(tài)，或已消亡。華為這只螞蟻、這只老鼠演進(jìn)成了大象，華為還能如螞蟻那樣“不敢睡覺”、戒懼戒惕，如老鼠那樣靈動(dòng)、并具備頑強(qiáng)不息的適應(yīng)能力嗎？關(guān)于羚羊與獅子：“羚羊要跑得比獅子快，才不會(huì)被獅子吃掉；獅子要跑得比羚羊快，才不會(huì)被餓死；但如果羚羊和獅子跑得一樣快，兩者都會(huì)累死。競(jìng)爭(zhēng)的目的，是為了在有限的資源下，為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。我們是支持競(jìng)爭(zhēng)的，因?yàn)樗欣谏鐣?huì)的發(fā)展，有利于促進(jìn)要素的組合效率，有利于創(chuàng)造更多的財(cái)富。但過度的競(jìng)爭(zhēng)，也會(huì)對(duì)產(chǎn)業(yè)和資源產(chǎn)生破壞。競(jìng)爭(zhēng)中也要合作，例如在標(biāo)準(zhǔn)的擬定，IPR的交叉許可，配套零部件的共享??又要有適當(dāng)?shù)暮侠肀Ｗo(hù)，特別是對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)和建設(shè)投資的保護(hù)。因此，開放、競(jìng)爭(zhēng)、合作應(yīng)該相輔相成，成為主流”。

這是任正非2012年初在歐盟一次高峰會(huì)上講話的開場(chǎng)白。有學(xué)者與筆者討論時(shí)說道：任正非將“動(dòng)物法則”與“社會(huì)法則”結(jié)合起來(lái)了，標(biāo)志著華為真正成為了一家國(guó)際化公司。這一說法是偏頗的，至少過去10年，華為與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的關(guān)系主要是一種競(jìng)合模式，而非你死我活。任正非不過是把已經(jīng)在開展中的實(shí)踐總結(jié)出來(lái)、并在國(guó)際論壇講了出來(lái)而已。回到華為的“狼文化”。任正非比較系統(tǒng)的論述如下：

—我們把目標(biāo)瞄準(zhǔn)世界上最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不斷靠攏并超越它，才能生存下去。因此，公司在研發(fā)、市場(chǎng)系統(tǒng)必須建立一個(gè)適應(yīng)“狼”生存發(fā)展的組織和機(jī)制，吸引，培養(yǎng)大量具有強(qiáng)烈求勝欲的進(jìn)攻型，擴(kuò)張型干部，激勵(lì)他們像狼一樣嗅覺敏銳，團(tuán)結(jié)作戰(zhàn)，不顧一切地捕捉機(jī)會(huì)，擴(kuò)張產(chǎn)品和市場(chǎng)。同時(shí)培養(yǎng)一批善統(tǒng)籌、會(huì)建立綜合管理平臺(tái)的狽，以支持狼的進(jìn)攻，形成狼狽之勢(shì)。狽在進(jìn)攻時(shí)與狼是形成一體的，只是這時(shí)狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進(jìn)。但這種組織建設(shè)模式，不適合其他部門。

—我用一個(gè)典型的例子來(lái)說明，狼是很厲害的，它有靈敏的嗅覺，有很強(qiáng)的進(jìn)攻性，而且它們不是單獨(dú)出擊，而是群體作戰(zhàn)，前赴后繼，不怕犧牲。這三大精神，就構(gòu)成了華為公司在新產(chǎn)品技術(shù)研究上領(lǐng)先的機(jī)制。我們按這個(gè)原則來(lái)建立我們的組織，因此，即使暫時(shí)沒有狼，也會(huì)培養(yǎng)出狼，或吸引狼加入到我們中間來(lái)。也就是說，我們事先并不知道誰(shuí)是狼，也不可能知道誰(shuí)是狼，但確立了這個(gè)機(jī)制，好狼也會(huì)主動(dòng)來(lái)找我，有了一個(gè)好狼，就會(huì)有一群好的小狼。

—現(xiàn)在我們有一個(gè)明確的任務(wù)就是：未來(lái)信息世界的發(fā)展變化速度非常之快，不一定是老狼，不一定是最有經(jīng)驗(yàn)的狼，也不一定是國(guó)際水平的狼才能發(fā)現(xiàn)這個(gè)世界，很可能是一匹小狼突然發(fā)現(xiàn)了食物，然后帶領(lǐng)所有的狼去捕捉食物。這個(gè)小狼是誰(shuí)呢？美國(guó)是比爾·蓋茨，中國(guó)呢？當(dāng)然也有。

—比爾·蓋茨是一匹小狼，一匹在白茫茫、一無(wú)所有的北極圈里發(fā)現(xiàn)了一堆食物的小狼，所有的狼都跟著他享受這堆食物。他就是信息潮頭的領(lǐng)頭人。

——我們還要培養(yǎng)、尋找更多的好的小狼，還要研究擁有先進(jìn)思想、充滿個(gè)性的人，怎么群體合作。許多優(yōu)秀的狼不合作，就是狼吃狼，那樣的狼的目標(biāo)不是擴(kuò)張，而是霸住自己的家。它已不是狼，狼的天性是合作。

??這既是華為的“狼哲學(xué)”、“狼文化”，或者叫“狼道”，包含著四層意思：一是建立一個(gè)適合“狼”生存和發(fā)展的組織和機(jī)制；二是倡導(dǎo)狼的三大精神：敏銳的嗅覺，強(qiáng)烈的進(jìn)攻性、群體合作與犧牲精神；三是在一個(gè)快速變化的世界中，小狼超越老狼不但是可能的，而且會(huì)成為普遍規(guī)律； 四是華為還是要呼喚“動(dòng)物精神”，尤其要培養(yǎng)、尋找更多的好的小狼。

任正非關(guān)于“狼精神”的表達(dá)是在1995年。但這些年，華為不大強(qiáng)調(diào)“動(dòng)物精神”了，那是否意味著華為不再需要“狼文化”了？或者更準(zhǔn)確地說，在抽掉了“狼文化”的概念之后，華為依然擁有敏銳的嗅覺、強(qiáng)烈的進(jìn)攻性、合作以及個(gè)人犧牲精神？換句話說，成為全球行業(yè)笫二的華為，還有10多年前那種激情、那種士氣，那種戰(zhàn)斗力以及那種快速反應(yīng)能力嗎？

華為在流程變革之后，推崇群體英雄的作法沒有錯(cuò)，但華為真的不需要“小狼式”的個(gè)人英雄了？當(dāng)華為進(jìn)入企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域之后，一線指揮的將軍們將會(huì)發(fā)現(xiàn)，這會(huì)是華為文化的一塊“短板”—但曾經(jīng)，“個(gè)人英雄”是華為文化最長(zhǎng)的那塊“木板”。

在國(guó)際市場(chǎng)上，華為與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們達(dá)到了脆弱的“恐怖平衡”，那是靠合作與妥協(xié)的商業(yè)外交實(shí)現(xiàn)的，但更是靠產(chǎn)品實(shí)力、技術(shù)實(shí)力以及前方將士不妥協(xié)的進(jìn)攻精神打出來(lái)的。在這個(gè)憑實(shí)力說話的時(shí)代，不進(jìn)則意味著退?？渴裁辞斑M(jìn)？奮斗精神，或者叫“動(dòng)物精神”。經(jīng)過10多年的管理變革，華為已經(jīng)形成了行之有效的一整套制度與流程，這對(duì)‘提升華為的管理能力、防止組織崩潰、進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)起到了巨大作用。然而，這還是那個(gè)“適合‘狼’生存和發(fā)展的組織和機(jī)制”嗎？與10多年前那個(gè)“小狼”相比，華為的艱苦奮斗精神是強(qiáng)化了，還是弱化了？

2011年末，任正非滿懷信心地說：明年(2012年)我們將招聘28000名新員工，3年后，他們就是28000只老虎??

這的確令人振奮，但他們必須是真正的老虎，而不是動(dòng)物園里的“大貓”。2010年的虎年春節(jié)，南方某動(dòng)物園上演了一出老虎向游人叩首拜年的鬧劇，令不少觀者唏噓感嘆。老狼老矣，待到小狼們接班時(shí)，華為的未來(lái)會(huì)如何？

第二篇：華為的終極邏輯：艱苦奮斗

華為的終極邏輯：艱苦奮斗！(一)收藏到手機(jī) 轉(zhuǎn)發(fā)(1)評(píng)論(1)04月24日 17:19

華為的終極邏輯：艱苦奮斗！來(lái)源：i黑馬作者：田濤/吳春波 假如德魯克還活著

1999年，彼得·德魯克在評(píng)論互聯(lián)網(wǎng)的繁榮時(shí)說：“獲取信息的途徑并不是最重要的，組織、企業(yè)和每個(gè)人如何進(jìn)行調(diào)整變革以應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展才是最重要的”。

讀到這段貌似平淡無(wú)奇的話，筆者內(nèi)心掀起了強(qiáng)大的風(fēng)暴式震撼：13年前，一位90歲的老人，竟然以先知般的睿智洞悉到了21世紀(jì)的組織、企業(yè)以及個(gè)人的困局與變局。自這番預(yù)言之后，10多年來(lái)，有多少曾經(jīng)無(wú)比顯赫的大企業(yè)如雪人一般地融化了。從東方到西方，從美國(guó)到歐洲、到日本、到中國(guó)，這10多年，幾乎是人類商業(yè)史上最密集的企業(yè)死亡期，兼并、收購(gòu)、裁員、破產(chǎn)成為資本界最熱門的詞匯;龐然大物常常在瞬間坍塌，這與歷史上的普遍規(guī)律完全悖異……家業(yè)大了，總是能支撐一段時(shí)日的;互聯(lián)網(wǎng)與全球化的最可畏懼之處：它總在顛覆規(guī)律和時(shí)空觀，總是不留給人們?nèi)魏蔚幕孟?。中小企業(yè)的命運(yùn)則更顯無(wú)常，興之亦快，敗之亦速：眼見它起高樓，眼見它宴賓客，眼見它樓塌了!但中小企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的敏銳與快速響應(yīng)，也使得少數(shù)中小企業(yè)得以迅速壯大，并成長(zhǎng)為大中型公司，這在IT等新興行業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯。華為即是一例。

德魯克另一段著名的觀點(diǎn)是，“20世紀(jì)中 ?管理?的最重要、最獨(dú)特的貢獻(xiàn)，就是在制造業(yè)里，將體力工作者的生產(chǎn)效率提高了50倍之多”。由此想到富士康，這個(gè)在中國(guó)內(nèi)地倍受爭(zhēng)議的加工型企業(yè)，能夠在三個(gè)月、半年之內(nèi)將一個(gè)個(gè)初、高中畢業(yè)的鄉(xiāng)村青年，訓(xùn)練成為向全球制造和輸送第一流的現(xiàn)代電子產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)大軍，最多時(shí)接近百萬(wàn)員工。不能不承認(rèn)，富士康高水準(zhǔn)的制造業(yè)管理能力。放大點(diǎn)想象，這百萬(wàn)甚至更多的經(jīng)過現(xiàn)代制造業(yè)、流水線訓(xùn)練的產(chǎn)業(yè)工人，對(duì)未來(lái)中國(guó)農(nóng)村的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)進(jìn)步意味著什么? 德魯克進(jìn)一步說：“21世紀(jì)，管理所能做的與此同樣重要的貢獻(xiàn)，就是必須提高知識(shí)工作者和知識(shí)工作的效率”，“提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率，是21世紀(jì)管理學(xué)的最大挑戰(zhàn)”。

這位站在管理巔峰的大師對(duì)知識(shí)管理也不得不表現(xiàn)出一種無(wú)奈，德魯克認(rèn)為：“關(guān)于知識(shí)工作者的生產(chǎn)率的研究才剛剛起步。在研究知識(shí)工作者的生產(chǎn)率方面，我們?cè)?000年取得的進(jìn)度大概只相當(dāng)于一個(gè)世紀(jì)以前，即1900年我們?cè)谘芯矿w力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率方面所取得的成就”。理論尚且如此，遑論知識(shí)管理的實(shí)踐了。

假如彼得·德魯克還活著(可惜他在2005年以95歲高齡辭世)，任正非應(yīng)該邀請(qǐng)這位“大師中的大師”考察華為。必須承認(rèn)，華為在“知識(shí)工作者”的管理方面是成功的：大學(xué)本科學(xué)歷以上的知識(shí)分子人群在華為15萬(wàn)多名員工中占據(jù)了80%以上，這個(gè)比例從創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直沒有多大變化。華為是如何管理“知識(shí)工作者”的呢?本書在前面10章有大量論述，不再贅言。這里要進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)的是華為的核心價(jià)值觀：“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”。這些年，關(guān)于“改造”一詞人們很少提了，文革及之前的反右運(yùn)動(dòng)提出的“改造知識(shí)分子”的口號(hào)，至今仍令一代人、兩代人心有余悸。然而，單就“改造”本身的詞義而言，它并非那么恐怖和嚴(yán)酷?！案摹闭?，改變也;“造”者，造就也。人總是要被環(huán)境改變的，總是為了某個(gè)人生目標(biāo)或某個(gè)群體目標(biāo)而改變舊的自我、造就新的自我的，無(wú)論一個(gè)人怎么標(biāo)榜所謂的“自由個(gè)性”、“獨(dú)立自我”，其實(shí)都很難做到完全的“獨(dú)立于世”。關(guān)鍵在于“改造”的手段與路徑是否是兩廂情愿的，是否與“改造者”與“被改造者”的目標(biāo)訴求而言是相一致的，而非對(duì)立的，是否既有利于組織的發(fā)展又有利于個(gè)人的成長(zhǎng)，這才是問題的根本。筆者認(rèn)為，任正非一貫倡導(dǎo)的艱苦奮斗精神是華為從小到大、從弱到強(qiáng)的基礎(chǔ)價(jià)值觀，或者叫最原始的文化基因，但如何讓10多萬(wàn)富于不同個(gè)性與不同人格的知識(shí)分子認(rèn)可并奉行不悖，就必須“以?shī)^斗者為本”。這是一種赤裸裸的交換原則，但這恰恰是商業(yè)的本質(zhì)所在;華為所推行的“工者有其股”不是簡(jiǎn)單的“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的社會(huì)主義大鍋飯”，而是有差別的、建立在奮斗文化基因之上的、科學(xué)化的人力資源激勵(lì)政策?！捌D苦奮斗”與“以?shī)^斗者為本”構(gòu)成了華為創(chuàng)立的初始邏輯。華為的20多年經(jīng)歷了兩個(gè)世紀(jì)，在20世紀(jì)的最后12年，華為盡管面對(duì)的是“知識(shí)工作者”群體，但相對(duì)而言，他們?nèi)允莻鹘y(tǒng)中國(guó)文化背景下成長(zhǎng)起來(lái)的一代知識(shí)分子，“艱難困苦，玉汝于成”的艱苦奮斗哲學(xué)是中華民族的千年積淀，以艱苦奮斗為內(nèi)核的雷鋒精神曾經(jīng)影響了幾代人、10億人。上世紀(jì)最后12年的華為員工無(wú)不是在這樣的文明熏陶下成長(zhǎng)起來(lái)的。雷鋒文化是幾代中國(guó)人的世俗宗教，也代表著我們民族至高的道德追求，否定雷鋒精神就是在當(dāng)代中國(guó)日益稀薄的道德空氣中制造更多的文明潰瘍。任正非當(dāng)然是推崇雷鋒精神的，主張奉獻(xiàn)與犧牲精神的。然而在一個(gè)商業(yè)組織中，“不能讓雷鋒吃虧”則是必須的，“義利均衡”是商業(yè)的基本法則。所以，一方面華為大肆張揚(yáng)“艱苦奮斗”的旗幟，一方面大張旗鼓地堅(jiān)持以?shī)^斗者為本……“不讓雷鋒穿破襪子”，從而形成了華為文化的核心價(jià)值觀：既是傳統(tǒng)的，又是現(xiàn)代的;既是理想主義的，又是功利主義的。

但是，這樣一種“初始邏輯”在演變和固化為華為成功的“成長(zhǎng)邏輯”時(shí)，歷史步入到了21世紀(jì)……一代互聯(lián)網(wǎng)文化背景下培養(yǎng)起來(lái)的新型“知識(shí)工作者”群體，成為華為組織文化中新的血液。德魯克關(guān)于21世紀(jì)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)變革的挑戰(zhàn)和知識(shí)型工作者對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)，華為在21世紀(jì)的過去12年全遭遇了，應(yīng)該說也都應(yīng)對(duì)成功了。我們?cè)谇懊鎻?qiáng)調(diào)，“文化是人群為了生存而對(duì)環(huán)境作出的適應(yīng)方式”。筆者認(rèn)為，華為過往的20多年正是不斷調(diào)整自我、以適應(yīng)外部商業(yè)環(huán)境劇烈變化的20多年。但我們同時(shí)也堅(jiān)定的認(rèn)為，被動(dòng)與簡(jiǎn)單的“適應(yīng)”對(duì)組織與個(gè)人來(lái)說，就是熵死，就是災(zāi)難：身段可以柔軟再柔軟一些，方式可以靈動(dòng)再靈動(dòng)一些，但靈魂永遠(yuǎn)不可改變。對(duì)華為來(lái)說，所謂“靈魂”就是艱苦奮斗;對(duì)任何企業(yè)乃至于國(guó)家與民族的靈魂來(lái)說，也都只能是“艱苦奮斗”，舍此別無(wú)出路。

華為總在適應(yīng)變化，但華為也從來(lái)未停止過用“艱苦奮斗”這個(gè)基礎(chǔ)價(jià)值觀“改造”和同化一代又一代的華為人：從上世紀(jì)的“傳統(tǒng)知識(shí)工作者”胡厚崑、徐直軍、郭平那一代，到本世紀(jì)初以來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)、全球化文化滋養(yǎng)下的“80后”一代“網(wǎng)絡(luò)人”，應(yīng)該說過往的兩個(gè)12年，華為的“初始邏輯”與“成長(zhǎng)邏輯”一脈相承，從而保障了華為的成功。

還能復(fù)制嗎?在未來(lái)，“艱苦奮斗”能否成為華為的終極邏輯? 華為的終極邏輯：艱苦奮斗！(二）

收藏到手機(jī) 轉(zhuǎn)發(fā)(1)評(píng)論(1)04月24日 17:21 “第一排水果”與裸露的側(cè)翼

“一個(gè)國(guó)外笑話是，有長(zhǎng)官視察部隊(duì)，發(fā)現(xiàn)被排在隊(duì)列最前排的都是相貌堂堂身材挺拔的軍人，于是叫來(lái)該部隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者詢問，得到的回答是，排隊(duì)列的那個(gè)軍官，以前是擺水果攤的!” 刊載于《青年文摘》2011年第12期的文章《你看到的只是第一排水果》，很值得推薦給企業(yè)家們閱讀。任正非以前是擺水果攤的嗎?非也。所以，他總是很直接地對(duì)華為進(jìn)行批判和抨擊，什么“裹著白頭巾，拿著盒子槍的土八路”啦、“前方吃緊，后方緊吃”啦、“惰怠與腐敗”等等，無(wú)不是大聲地吶喊出來(lái)。任正非說：不要管別人說你美不美，我們要的是繼續(xù)前進(jìn)，發(fā)展才是硬道理??

《你看到的只是第一排水果》的作者韓松落在文章的結(jié)尾寫道：“??不要迷戀傳說，不要為任何神話心蕩神馳，不論那是與一個(gè)人、一件事，或者一個(gè)時(shí)代有關(guān)的傳說，更不要試圖在其中尋找真意，尋找企及之道，那些傳說、神話，都是被制造出來(lái)的，而造就傳說的方法，也非常簡(jiǎn)單：把所有好看的水果，擺在第一排”。

任正非說：“華為沒有神話，更沒有傳說中的什么背景，我們就是一個(gè)根本，長(zhǎng)期堅(jiān)持核心價(jià)值觀不動(dòng)搖”。真正了解華為發(fā)展歷史的人都知道，華為從來(lái)都是一個(gè)危機(jī)接著一個(gè)危機(jī)，任正非與華為的高層團(tuán)隊(duì)們也從來(lái)沒有過氣定神閑、從容自若的大段時(shí)間，即使到了20多年后的今天，他們的神經(jīng)也幾乎難以松弛下來(lái)，甚至比過去還要緊繃許多。

本書系統(tǒng)論述了任正非20多年來(lái)所形成的企業(yè)管理哲學(xué)，這的確對(duì)華為來(lái)說，都是好看的“第一排水果”。思想總是理想化的，但在華為企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)行為的實(shí)踐過程中，常常要被打折扣，甚至被久而久之束之高閣，或者被時(shí)間所厭棄所麻木，而這也正是一個(gè)組織最危險(xiǎn)的征兆。任正非和華為高層們忙來(lái)忙去最重要的一件事，就是如何在迅速變化的商業(yè)環(huán)境中，始終能夠?qū)⑷A為的核心價(jià)值觀貫徹落實(shí)到整個(gè)組織的神經(jīng)末梢，并不斷以此來(lái)抵御企業(yè)內(nèi)部的疲勞與惰怠。

除了華為的企業(yè)管理哲學(xué)以外，華為的國(guó)際行業(yè)地位，20多年來(lái)的高速成長(zhǎng)，技術(shù)實(shí)力等等，都可以稱作“第一排水果”，但華為的高層們總是越過“第一排”，看到的是華為“裸露的側(cè)翼”，正如任正非所說的：“我對(duì)成功從來(lái)視而不見，我的眼中全是危機(jī)”。那么，在今天和未來(lái)，什么是華為“裸露的側(cè)翼”呢? 為了敘述方便，我們把與華為直接相關(guān)的“外部商業(yè)環(huán)境”稱之為“裸露的左側(cè)翼”，將內(nèi)部環(huán)境稱作“裸露的右側(cè)翼”。在“左側(cè)翼”方面，華為的戰(zhàn)略回旋余地到底是大了還是小了?應(yīng)該兩面來(lái)看。正面看，船大了，抗風(fēng)險(xiǎn)的能力強(qiáng)了，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略平衡也相對(duì)容易達(dá)成，另外，企業(yè)20多年所形成的價(jià)值體系、管理體系、制度與文化等也有利于在極端惡劣的外部挑戰(zhàn)出現(xiàn)時(shí)，實(shí)現(xiàn)包括產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型等一系列的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。反面看，企業(yè)大了，目標(biāo)也大了，對(duì)手們的驚戄與警覺意識(shí)、圍剿與打擊的力量也大大加強(qiáng)了。如果說，華為在10年前聚焦北美市場(chǎng)，資源的集中度向北美傾斜，也許不會(huì)遇到這兩年如此大規(guī)模、高效率的來(lái)自美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)烈打壓，畢竟那時(shí)候的華為尚不足以對(duì)他們構(gòu)成全面的威脅。但是，那畢竟是歷史的假定，而且華為的資本、人力、文化資源等也不足以讓華為四面出擊，尤其是在10年前。但今天，北美市場(chǎng)的確是華為難以在短期內(nèi)攻克的高地，因?yàn)樗呀?jīng)不僅是單純的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)了，美國(guó)人賦予了它多義的對(duì)抗色彩，并且力圖也將它傳導(dǎo)給北美其他市場(chǎng)以及歐洲市場(chǎng)。尤其是全球經(jīng)濟(jì)日趨惡化的今后幾年，貿(mào)易保護(hù)主義很可能蔚為潮流，對(duì)華為而言，這將是又一個(gè)嚴(yán)峻的冬天。

其次，華為在運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)是否已到了天花板?華為2011年的銷售額已達(dá)到324億美元，位居行業(yè)第二位，在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大背景下，華為能維持年均15%左右的增長(zhǎng)嗎?即便出現(xiàn)所謂數(shù)據(jù)流量的“井噴式發(fā)展”，運(yùn)營(yíng)商有多少能力加速建設(shè)“太平洋一樣粗”的數(shù)據(jù)管道?很可能，在持續(xù)20年的高速發(fā)展后，全球的基礎(chǔ)通信建設(shè)要進(jìn)入一個(gè)相對(duì)平緩的時(shí)期，對(duì)華為而言，這又是一大制約。

也許，正是在意識(shí)到市場(chǎng)增長(zhǎng)的有限性時(shí)，華為在兩年前，開始向企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)和消費(fèi)品市場(chǎng)拓展。但也必須意識(shí)到，這也是很困難的挑戰(zhàn)。一個(gè)值得注意的現(xiàn)象是，全球范圍內(nèi)，以運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)為主戰(zhàn)場(chǎng)的企業(yè)一般很難在企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域獲得成功;而思科在涉足運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)時(shí)也鮮有斬獲。概言之，這是兩種不同的文化所致。企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)更注重個(gè)人英雄與人脈網(wǎng)絡(luò)，而運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)更推崇團(tuán)隊(duì)精神和集體協(xié)作。華為正是在優(yōu)化流程，否定個(gè)人英雄的過程中贏得了運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的巨大成功，那么在企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域，華為如何形成一種既有傳承又有創(chuàng)新的適應(yīng)型文化?這顯然是不容易的事情?？梢灶A(yù)見，未來(lái)兩到三年，外部環(huán)境對(duì)華為的壓力是全方位的。然而，最根本的還是企業(yè)自身。外部的商業(yè)環(huán)境永遠(yuǎn)都是起伏不定的，但總有少數(shù)企業(yè)能夠走出危機(jī)，甚至在危機(jī)中抓住機(jī)會(huì)，乘勢(shì)崛起。華為20多年來(lái)不正是如此嗎?但是，內(nèi)部的“裸露的側(cè)翼”如果出現(xiàn)致命的硬傷，那則是最危險(xiǎn)的，特別是，在企業(yè)步入所謂“輝煌時(shí)代”時(shí)，各種問題最容易滋生。恰如西方諺語(yǔ)所云：“精美的地毯下掩藏著大量細(xì)菌”，遇到天氣陰濕時(shí)，更會(huì)迅速繁殖。對(duì)于華為來(lái)說，如果增長(zhǎng)趨緩了，甚至嚴(yán)重衰退了，出現(xiàn)類似于2000年至2003年的困難期，華為所賴以生存的價(jià)值觀會(huì)不會(huì)遭到削弱?“以?shī)^斗者為本”的動(dòng)力系統(tǒng)會(huì)不會(huì)大大弱化?艱苦奮斗的優(yōu)良傳統(tǒng)會(huì)不會(huì)衰變?以 “客戶為中心”的常識(shí)與真理會(huì)不會(huì)扭曲、焦點(diǎn)會(huì)不會(huì)模糊起來(lái)?惰怠現(xiàn)象會(huì)不會(huì)普遍化公開化?山頭主義、企業(yè)政治、權(quán)力腐敗等組織環(huán)境中的“多足章魚”會(huì)不會(huì)大量繁殖??總而言之，我們所謂的“組織疲勞癥”、“領(lǐng)袖疲勞癥”會(huì)不會(huì)規(guī)模性地蔓延開來(lái)? 這也許有些危言聳聽，但卻有可能發(fā)生在未來(lái)，發(fā)生于華為的“下半場(chǎng)”。

終極邏輯：呼喚奮斗精神

尼采說：“當(dāng)你凝望深淵時(shí)，深淵也在凝視著你”。正確的態(tài)度是，正視困難，并挺身前行。任正非歷來(lái)的作派是：逆向思維。在順境時(shí)，大講危機(jī);逆境時(shí)，鼓吹理性的樂觀主義。但不管怎樣，他始終抓著一個(gè)根本：奮斗精神。經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰·梅納德·凱恩斯用“動(dòng)物精神”來(lái)突出個(gè)人(企業(yè)家)信心對(duì)經(jīng)濟(jì)后果的重要作用：如果要使國(guó)家恢復(fù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序，帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)走向繁榮，投資家和企業(yè)家必須在預(yù)期并不明朗時(shí)依靠他們的勇氣或冒險(xiǎn)精神，把他們的錢再度投入到市場(chǎng)之中。

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主、加州伯克利大學(xué)的喬治·阿可洛夫教授和行為金融學(xué)的代表人物、耶魯大學(xué)的羅伯特·希勒教授在他們近期暢銷的《動(dòng)物精神》一書中，對(duì)凱恩斯的動(dòng)物精神一說作了這樣的闡述：“動(dòng)物精神這一術(shù)語(yǔ)在古語(yǔ)和中世紀(jì)拉丁文中被寫成Spiritus animalis，其中animal 一詞是指心靈的，或是 ‘有活力的’。它指的是一種基本精神和生命力”。筆者在這里試圖將“動(dòng)物精神”和任正非所推崇的“奮斗精神”劃等號(hào)，它們都是一種“基本精神”，源自人類的動(dòng)物本能，其內(nèi)涵及外延大致包括：冒險(xiǎn)、進(jìn)攻、趨利避害、單向度追求、犧牲精神，以及單純的樂觀和生命力。一切人類組織包括國(guó)家，企業(yè)，乃至于家庭的最終解體，大多源于構(gòu)成組織的核心元素—激情與奮斗的精神消失了。在這里我們不能簡(jiǎn)單地講，是由于“動(dòng)物精神”消失了，這是因?yàn)榧兇獾摹皠?dòng)物精神”如果沒有法律、宗教、道德的約束，它的破壞性無(wú)疑是巨大的。

但是，“動(dòng)物精神”于企業(yè)和企業(yè)家來(lái)說，幾乎是天然的要素。經(jīng)濟(jì)環(huán)境動(dòng)蕩不定，反復(fù)無(wú)常，企業(yè)家如果沒有強(qiáng)烈的冒險(xiǎn)精神，企業(yè)團(tuán)隊(duì)如果不具備強(qiáng)大的進(jìn)攻力和必勝的激情，那對(duì)企業(yè)來(lái)說，無(wú)疑是死路一條。

一般而言，企業(yè)在早期，并不匱乏“動(dòng)物精神”，絕大多數(shù)企業(yè)的誕生大都來(lái)自于創(chuàng)始人內(nèi)在的本能沖動(dòng)和冒險(xiǎn)熱情;而相當(dāng)多的企業(yè)早天的原因，是由于過剩的動(dòng)物能量所導(dǎo)致：一味地被賺錢，快速發(fā)展的本能所驅(qū)使，以至于漠視或破壞秩序與規(guī)則，結(jié)果“動(dòng)物法則”被“社會(huì)法則”所打敗。但是，企業(yè)在做到一定規(guī)模，并擁有較長(zhǎng)的歷史后，又往往受困于秩序的暮氣和“社會(huì)法則”的僵化，被一套所謂的煩瑣文明—官僚主義、文牘主義、形式主義所束縛，“動(dòng)物精神”受到壓抑，乃至于漸漸步入衰滅。到這個(gè)階段，企業(yè)的靈魂也就沒了，離死期也就不遠(yuǎn)了。任正非是提倡動(dòng)物精神的。媒體只是片面地肯定或否定華為的“狼文化”，豈不知，任正非對(duì)“狼精神”之外的其他一些動(dòng)物精神也有激賞，比如關(guān)于蜘蛛：“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風(fēng)暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網(wǎng)破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細(xì)的絲織補(bǔ)??”，企業(yè)家一生的使命不就如此嗎? 關(guān)于螞蟻與大象：“我們的競(jìng)爭(zhēng)伙伴都是年銷售值幾百億美元的廠商，我們整個(gè)市場(chǎng)加起來(lái)，還不到10億美元。因此，和國(guó)際大公司相比來(lái)說，我們還非常非常小。我認(rèn)為3年之后，華為公司的銷售額會(huì)在20億~ 30億美元之間，我們還是一只很小的螞蟻，很容易被愛立信、AT&T這些大象踩死，所以說，我們一點(diǎn)不敢睡覺，我們要隨時(shí)注意大象什么時(shí)候走過來(lái)，不要讓大象踩死”?！拔覀兪抢鲜?，我們爬到大象的耳朵里去，我們?cè)谝恍┨厥獾能浖?，加上香檳，加上茅臺(tái)，加上俄羅斯的伏特加，這樣我們就可以在大象的耳朵里挖出一塊市場(chǎng)來(lái)??”

這段關(guān)于“企業(yè)生存機(jī)制”的論述講于1997年。15年過去了，AT&T已經(jīng)不復(fù)存在了，昔日的大象們盡顯疲態(tài)，或已消亡。華為這只螞蟻、這只老鼠演進(jìn)成了大象，華為還能如螞蟻那樣“不敢睡覺”、戒懼戒惕，如老鼠那樣靈動(dòng)、并具備頑強(qiáng)不息的適應(yīng)能力嗎?關(guān)于羚羊與獅子：“羚羊要跑得比獅子快，才不會(huì)被獅子吃掉;獅子要跑得比羚羊快，才不會(huì)被餓死;但如果羚羊和獅子跑得一樣快，兩者都會(huì)累死。競(jìng)爭(zhēng)的目的，是為了在有限的資源下，為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。我們是支持競(jìng)爭(zhēng)的，因?yàn)樗欣谏鐣?huì)的發(fā)展，有利于促進(jìn)要素的組合效率，有利于創(chuàng)造更多的財(cái)富。但過度的競(jìng)爭(zhēng)，也會(huì)對(duì)產(chǎn)業(yè)和資源產(chǎn)生破壞。競(jìng)爭(zhēng)中也要合作，例如在標(biāo)準(zhǔn)的擬定，IPR的交叉許可，配套零部件的共享??又要有適當(dāng)?shù)暮侠肀Ｗo(hù)，特別是對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)和建設(shè)投資的保護(hù)。因此，開放、競(jìng)爭(zhēng)、合作應(yīng)該相輔相成，成為主流”。這是任正非2012年初在歐盟一次高峰會(huì)上講話的開場(chǎng)白。有學(xué)者與筆者討論時(shí)說道：任正非將“動(dòng)物法則”與“社會(huì)法則”結(jié)合起來(lái)了，標(biāo)志著華為真正成為了一家國(guó)際化公司。這一說法是偏頗的，至少過去10年，華為與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的關(guān)系主要是一種競(jìng)合模式，而非你死我活。任正非不過是把已經(jīng)在開展中的實(shí)踐總結(jié)出來(lái)、并在國(guó)際論壇講了出來(lái)而已。

回到華為的“狼文化”。任正非比較系統(tǒng)的論述如下： —我們把目標(biāo)瞄準(zhǔn)世界上最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不斷靠攏并超越它，才能生存下去。因此，公司在研發(fā)、市場(chǎng)系統(tǒng)必須建立一個(gè)適應(yīng)“狼”生存發(fā)展的組織和機(jī)制，吸引，培養(yǎng)大量具有強(qiáng)烈求勝欲的進(jìn)攻型，擴(kuò)張型干部，激勵(lì)他們像狼一樣嗅覺敏銳，團(tuán)結(jié)作戰(zhàn)，不顧一切地捕捉機(jī)會(huì)，擴(kuò)張產(chǎn)品和市場(chǎng)。同時(shí)培養(yǎng)一批善統(tǒng)籌、會(huì)建立綜合管理平臺(tái)的狽，以支持狼的進(jìn)攻，形成狼狽之勢(shì)。狽在進(jìn)攻時(shí)與狼是形成一體的，只是這時(shí)狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進(jìn)。但這種組織建設(shè)模式，不適合其他部門?！矣靡粋€(gè)典型的例子來(lái)說明，狼是很厲害的，它有靈敏的嗅覺，有很強(qiáng)的進(jìn)攻性，而且它們不是單獨(dú)出擊，而是群體作戰(zhàn)，前赴后繼，不怕犧牲。這三大精神，就構(gòu)成了華為公司在新產(chǎn)品技術(shù)研究上領(lǐng)先的機(jī)制。我們按這個(gè)原則來(lái)建立我們的組織，因此，即使暫時(shí)沒有狼，也會(huì)培養(yǎng)出狼，或吸引狼加入到我們中間來(lái)。也就是說，我們事先并不知道誰(shuí)是狼，也不可能知道誰(shuí)是狼，但確立了這個(gè)機(jī)制，好狼也會(huì)主動(dòng)來(lái)找我，有了一個(gè)好狼，就會(huì)有一群好的小狼。

—現(xiàn)在我們有一個(gè)明確的任務(wù)就是：未來(lái)信息世界的發(fā)展變化速度非常之快，不一定是老狼，不一定是最有經(jīng)驗(yàn)的狼，也不一定是國(guó)際水平的狼才能發(fā)現(xiàn)這個(gè)世界，很可能是一匹小狼突然發(fā)現(xiàn)了食物，然后帶領(lǐng)所有的狼去捕捉食物。這個(gè)小狼是誰(shuí)呢?美國(guó)是比爾·蓋茨，中國(guó)呢?當(dāng)然也有。

—比爾·蓋茨是一匹小狼，一匹在白茫茫、一無(wú)所有的北極圈里發(fā)現(xiàn)了一堆食物的小狼，所有的狼都跟著他享受這堆食物。他就是信息潮頭的領(lǐng)頭人。

——我們還要培養(yǎng)、尋找更多的好的小狼，還要研究擁有先進(jìn)思想、充滿個(gè)性的人，怎么群體合作。許多優(yōu)秀的狼不合作，就是狼吃狼，那樣的狼的目標(biāo)不是擴(kuò)張，而是霸住自己的家。它已不是狼，狼的天性是合作。

??這既是華為的“狼哲學(xué)”、“狼文化”，或者叫“狼道”，包含著四層意思：一是建立一個(gè)適合“狼”生存和發(fā)展的組織和機(jī)制;二是倡導(dǎo)狼的三大精神：敏銳的嗅覺，強(qiáng)烈的進(jìn)攻性、群體合作與犧牲精神;三是在一個(gè)快速變化的世界中，小狼超越老狼不但是可能的，而且會(huì)成為普遍規(guī)律;四是華為還是要呼喚“動(dòng)物精神”，尤其要培養(yǎng)、尋找更多的好的小狼。

任正非關(guān)于“狼精神”的表達(dá)是在1995年。但這些年，華為不大強(qiáng)調(diào)“動(dòng)物精神”了，那是否意味著華為不再需要“狼文化”了?或者更準(zhǔn)確地說，在抽掉了“狼文化”的概念之后，華為依然擁有敏銳的嗅覺、強(qiáng)烈的進(jìn)攻性、合作以及個(gè)人犧牲精神?換句話說，成為全球行業(yè)笫二的華為，還有10多年前那種激情、那種士氣，那種戰(zhàn)斗力以及那種快速反應(yīng)能力嗎? 華為在流程變革之后，推崇群體英雄的作法沒有錯(cuò)，但華為真的不需要“小狼式”的個(gè)人英雄了?當(dāng)華為進(jìn)入企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域之后，一線指揮的將軍們將會(huì)發(fā)現(xiàn)，這會(huì)是華為文化的一塊“短板”—但曾經(jīng)，“個(gè)人英雄”是華為文化最長(zhǎng)的那塊“木板”。在國(guó)際市場(chǎng)上，華為與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們達(dá)到了脆弱的“恐怖平衡”，那是靠合作與妥協(xié)的商業(yè)外交實(shí)現(xiàn)的，但更是靠產(chǎn)品實(shí)力、技術(shù)實(shí)力以及前方將士不妥協(xié)的進(jìn)攻精神打出來(lái)的。在這個(gè)憑實(shí)力說話的時(shí)代，不進(jìn)則意味著退?？渴裁辞斑M(jìn)?奮斗精神，或者叫“動(dòng)物精神”。

經(jīng)過10多年的管理變革，華為已經(jīng)形成了行之有效的一整套制度與流程，這對(duì)‘提升華為的管理能力、防止組織崩潰、進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)起到了巨大作用。然而，這還是那個(gè)“適合‘狼’生存和發(fā)展的組織和機(jī)制”嗎?與10多年前那個(gè)“小狼”相比，華為的艱苦奮斗精神是強(qiáng)化了，還是弱化了? 2011年末，任正非滿懷信心地說：明年(2012年)我們將招聘28000名新員工，3年后，他們就是28000只老虎?? 這的確令人振奮，但他們必須是真正的老虎，而不是動(dòng)物園里的“大貓”。2010年的虎年春節(jié)，南方某動(dòng)物園上演了一出老虎向游人叩首拜年的鬧劇，令不少觀者唏噓感嘆。老狼老矣，待到小狼們接班時(shí)，華為的未來(lái)會(huì)如何?(本文節(jié)選自《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》原稿未刊發(fā)章節(jié))

第三篇：華為的終極邏輯：艱苦奮斗!

華為的終極邏輯：艱苦奮斗！

2013-04-23 11:08:3

3[導(dǎo)讀]1999年，彼得·德魯克在評(píng)論互聯(lián)網(wǎng)的繁榮時(shí)說：獲取信息的途徑并不是最重要的，組織、企業(yè)和每個(gè)人如何進(jìn)行調(diào)整變革以應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展才是最重要的。

讀到這段貌似平淡無(wú)奇的話，筆者內(nèi)心掀起了強(qiáng)大的風(fēng)......【科技頻道網(wǎng)訊】

1999年，彼得·德魯克在評(píng)論互聯(lián)網(wǎng)的繁榮時(shí)說：“獲取信息的途徑并不是最重要的，組織、企業(yè)和每個(gè)人如何進(jìn)行調(diào)整變革以應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展才是最重要的”。

讀到這段貌似平淡無(wú)奇的話，筆者內(nèi)心掀起了強(qiáng)大的風(fēng)暴式震撼：13年前，一位90歲的老人，竟然以先知般的睿智洞悉到了21世紀(jì)的組織、企業(yè)以及個(gè)人的困局與變局。自這番預(yù)言之后，10多年來(lái)，有多少曾經(jīng)無(wú)比顯赫的大企業(yè)如雪人一般地融化了。從東方到西方，從美國(guó)到歐洲、到日本、到中國(guó)，這10多年，幾乎是人類商業(yè)史上最密集的企業(yè)死亡期，兼并、收購(gòu)、裁員、破產(chǎn)成為資本界最熱門的詞匯;龐然大物常常在瞬間坍塌，這與歷史上的普遍規(guī)律完全悖異……家業(yè)大了，總是能支撐一段時(shí)日的;互聯(lián)網(wǎng)與全球化的最可畏懼之處：它總在顛覆規(guī)律和時(shí)空觀，總是不留給人們?nèi)魏蔚幕孟?。中小企業(yè)的命運(yùn)則更顯無(wú)常，興之亦快，敗之亦速：眼見它起高樓，眼見它宴賓客，眼見它樓塌了!但中小企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的敏銳與快速響應(yīng)，也使得少數(shù)中小企業(yè)得以迅速壯大，并成長(zhǎng)為大中型公司，這在IT等新興行業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯。華為即是一例。

德魯克另一段著名的觀點(diǎn)是，“20世紀(jì)中 ?管理?的最重要、最獨(dú)特的貢獻(xiàn)，就是在制造業(yè)里，將體力工作者的生產(chǎn)效率提高了50倍之多”。由此想到富士康，這個(gè)在中國(guó)內(nèi)地倍受爭(zhēng)議的加工型企業(yè)，能夠在三個(gè)月、半年之內(nèi)將一個(gè)個(gè)初、高中畢業(yè)的鄉(xiāng)村青年，訓(xùn)練成為向全球制造和輸送第一流的現(xiàn)代電子產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)大軍，最多時(shí)接近百萬(wàn)員工。不能不承認(rèn)，富士康高水準(zhǔn)的制造業(yè)管理能力。放大點(diǎn)想象，這百萬(wàn)甚至更多的經(jīng)過現(xiàn)代制造業(yè)、流水線訓(xùn)練的產(chǎn)業(yè)工人，對(duì)未來(lái)中國(guó)農(nóng)村的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)進(jìn)步意味著什么?

德魯克進(jìn)一步說：“21世紀(jì)，管理所能做的與此同樣重要的貢獻(xiàn)，就是必須提高知識(shí)工作者和知識(shí)工作的效率”，“提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率，是21世紀(jì)管理學(xué)的最大挑戰(zhàn)”。

這位站在管理巔峰的大師對(duì)知識(shí)管理也不得不表現(xiàn)出一種無(wú)奈，德魯克認(rèn)為：“關(guān)于知識(shí)工作者的生產(chǎn)率的研究才剛剛起步。在研究知識(shí)工作者的生產(chǎn)率方面，我們?cè)?000年取得的進(jìn)度大概只相當(dāng)于一個(gè)世紀(jì)以前，即1900年我們?cè)谘芯矿w力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率方面所取得的成就”。理論尚且如此，遑論知識(shí)管理的實(shí)踐了。

假如彼得·德魯克還活著(可惜他在2005年以95歲高齡辭世)，任正非應(yīng)該邀請(qǐng)這位“大師中的大師”考察華為。必須承認(rèn)，華為在“知識(shí)工作者”的管理方面是成功的：大學(xué)本科學(xué)歷以上的知識(shí)分子人群在華為15萬(wàn)多名員工中占據(jù)了80%以上，這個(gè)比例從創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直沒有多大變化。華為是如何管理“知識(shí)工作者”的呢?本書在前面10章有大量論述，不再贅言。這里要進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)的是華為的核心價(jià)值觀：“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”。這些年，關(guān)于“改造”一詞人們很少提了，文革及之前的反右運(yùn)動(dòng)提出的“改造知識(shí)分子”的口號(hào)，至今仍令一代人、兩代人心有余悸。然而，單就“改造”本身的詞義而言，它并非那么恐怖和嚴(yán)酷?！案摹闭撸淖円?“造”者，造就也。人總是要被環(huán)境改變的，總是為了某個(gè)人生目標(biāo)或某個(gè)群體目標(biāo)而改變舊的自我、造就新的自我的，無(wú)論一個(gè)人怎么標(biāo)榜所謂的“自由個(gè)性”、“獨(dú)立自我”，其實(shí)都很難做到完全的“獨(dú)立于世”。關(guān)鍵在于“改造”的手段與路徑是否是兩廂情愿的，是否與“改造者”與“被改造者”的目標(biāo)訴求而言是相一致的，而非對(duì)立的，是否既有利于組織的發(fā)展又有利于個(gè)人的成長(zhǎng)，這才是問題的根本。筆者認(rèn)為，任正非一貫倡導(dǎo)的艱苦奮斗精神是華為從小到大、從弱到強(qiáng)的基礎(chǔ)價(jià)值觀，或者叫最原始的文化基因，但如何讓10多萬(wàn)富于不同個(gè)性與不同人格的知識(shí)分子認(rèn)可并奉行不悖，就必須“以?shī)^斗者為本”。這是一種赤裸裸的交換原則，但這恰恰是商業(yè)的本質(zhì)所在;華為所推行的“工者有其股”不是簡(jiǎn)單的“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的社會(huì)主義大鍋飯”，而是有差別的、建立在奮斗文化基因之上的、科學(xué)化的人力資源激勵(lì)政策。

“艱苦奮斗”與“以?shī)^斗者為本”構(gòu)成了華為創(chuàng)立的初始邏輯。華為的20多年經(jīng)歷了兩個(gè)世紀(jì)，在20世紀(jì)的最后12年，華為盡管面對(duì)的是“知識(shí)工作者”群體，但相對(duì)而言，他們?nèi)允莻鹘y(tǒng)中國(guó)文化背景下成長(zhǎng)起來(lái)的一代知識(shí)分子，“艱難困苦，玉汝于成”的艱苦奮斗哲學(xué)是中華民族的千年積淀，以艱苦奮斗為內(nèi)核的雷鋒精神曾經(jīng)影響了幾代人、10億人。上世紀(jì)最后12年的華為員工無(wú)不是在這樣的文明熏陶下成長(zhǎng)起來(lái)的。雷鋒文化是幾代中國(guó)人的世俗宗教，也代表著我們民族至高的道德追求，否定雷鋒精神就是在當(dāng)代中國(guó)日益稀薄的道德空氣中制造更多的文明潰瘍。任正非當(dāng)然是推崇雷鋒精神的，主張奉獻(xiàn)與犧牲精神的。然而在一個(gè)商業(yè)組織中，“不能讓雷鋒吃虧”則是必須的，“義利均衡”是商業(yè)的基本法則。所以，一方面華為大肆張揚(yáng)“艱苦奮斗”的旗幟，一方面大張旗鼓地堅(jiān)持以?shī)^斗者為本……“不讓雷鋒穿破襪子”，從而形成了華為文化的核心價(jià)值觀：既是傳統(tǒng)的，又是現(xiàn)代的;既是理想主義的，又是功利主義的。

但是，這樣一種“初始邏輯”在演變和固化為華為成功的“成長(zhǎng)邏輯”時(shí)，歷史步入到了21世紀(jì)……一代互聯(lián)網(wǎng)文化背景下培養(yǎng)起來(lái)的新型“知識(shí)工作者”群體，成為華為組織文化中新的血液。德魯克關(guān)于21世紀(jì)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)變革的挑戰(zhàn)和知識(shí)型工作者對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)，華為在21世紀(jì)的過去12年全遭遇了，應(yīng)該說也都應(yīng)對(duì)成功了。我們?cè)谇懊鎻?qiáng)調(diào)，“文化是人群為了生存而對(duì)環(huán)境作出的適應(yīng)方式”。筆者認(rèn)為，華為過往的20多年正是不斷調(diào)整自我、以適應(yīng)外部商業(yè)環(huán)境劇烈變化的20多年。但我們同時(shí)也堅(jiān)定的認(rèn)為，被動(dòng)與簡(jiǎn)單的“適應(yīng)”對(duì)組織與個(gè)人來(lái)說，就是熵死，就是災(zāi)難：身段可以柔軟再柔軟一些，方式可以靈動(dòng)再靈動(dòng)一些，但靈魂永遠(yuǎn)不可改變。對(duì)華為來(lái)說，所謂“靈魂”就是艱苦奮斗;對(duì)任何企業(yè)乃至于國(guó)家與民族的靈魂來(lái)說，也都只能是“艱苦奮斗”，舍此別無(wú)出路。

華為總在適應(yīng)變化，但華為也從來(lái)未停止過用“艱苦奮斗”這個(gè)基礎(chǔ)價(jià)值觀“改造”和同化一代又一代的華為人：從上世紀(jì)的“傳統(tǒng)知識(shí)工作者”胡厚崑、徐直軍、郭平那一代，到本世紀(jì)初以來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)、全球化文化滋養(yǎng)下的“80后”一代“網(wǎng)絡(luò)人”，應(yīng)該說過往的兩個(gè)12年，華為的“初始邏輯”與“成長(zhǎng)邏輯”一脈相承，從而保障了華為的成功。

還能復(fù)制嗎?在未來(lái)，“艱苦奮斗”能否成為華為的終極邏輯?

“第一排水果”與裸露的側(cè)翼

“一個(gè)國(guó)外笑話是，有長(zhǎng)官視察部隊(duì)，發(fā)現(xiàn)被排在隊(duì)列最前排的都是相貌堂堂身材挺拔的軍人，于是叫來(lái)該部隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者詢問，得到的回答是，排隊(duì)列的那個(gè)軍官，以前是擺水果攤的!”

刊載于《青年文摘》2011年第12期的文章《你看到的只是第一排水果》，很值得推薦給企業(yè)家們閱讀。

任正非以前是擺水果攤的嗎?非也。所以，他總是很直接地對(duì)華為進(jìn)行批判和抨擊，什么“裹著白頭巾，拿著盒子槍的土八路”啦、“前方吃緊，后方緊吃”啦、“惰怠與腐敗”等等，無(wú)不是大聲地吶喊出來(lái)。任正非說：不要管別人說你美不美，我們要的是繼續(xù)前進(jìn)，發(fā)展才是硬道理……

《你看到的只是第一排水果》的作者韓松落在文章的結(jié)尾寫道：“……不要迷戀傳說，不要為任何神話心蕩神馳，不論那是與一個(gè)人、一件事，或者一個(gè)時(shí)代有關(guān)的傳說，更不要試圖在其中尋找真意，尋找企及之道，那些傳說、神話，都是被制造出來(lái)的，而造就傳說的方法，也非常簡(jiǎn)單：把所有好看的水果，擺在第一排”。

任正非說：“華為沒有神話，更沒有傳說中的什么背景，我們就是一個(gè)根本，長(zhǎng)期堅(jiān)持核心價(jià)值觀不動(dòng)搖”。真正了解華為發(fā)展歷史的人都知道，華為從來(lái)都是一個(gè)危機(jī)接著一個(gè)危機(jī)，任正非與華為的高層團(tuán)隊(duì)們也從來(lái)沒有過氣定神閑、從容自若的大段時(shí)間，即使到了20多年后的今天，他們的神經(jīng)也幾乎難以松弛下來(lái)，甚至比過去還要緊繃許多。

本書系統(tǒng)論述了任正非20多年來(lái)所形成的企業(yè)管理哲學(xué)，這的確對(duì)華為來(lái)說，都是好看的“第一排水果”。思想總是理想化的，但在華為企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)行為的實(shí)踐過程中，常常要被打折扣，甚至被久而久之束之高閣，或者被時(shí)間所厭棄所麻木，而這也正是一個(gè)組織最危險(xiǎn)的征兆。任正非和華為高層們忙來(lái)忙去最重要的一件事，就是如何在迅速變化的商業(yè)環(huán)境中，始終能夠?qū)⑷A為的核心價(jià)值觀貫徹落實(shí)到整個(gè)組織的神經(jīng)末梢，并不斷以此來(lái)抵御企業(yè)內(nèi)部的疲勞與惰怠。

除了華為的企業(yè)管理哲學(xué)以外，華為的國(guó)際行業(yè)地位，20多年來(lái)的高速成長(zhǎng)，技術(shù)實(shí)力等等，都可以稱作“第一排水果”，但華為的高層們總是越過“第一排”，看到的是華為“裸露的側(cè)翼”，正如任正非所說的：“我對(duì)成功從來(lái)視而不見，我的眼中全是危機(jī)”。那么，在今天和未來(lái)，什么是華為“裸露的側(cè)翼”呢?

為了敘述方便，我們把與華為直接相關(guān)的“外部商業(yè)環(huán)境”稱之為“裸露的左側(cè)翼”，將內(nèi)部環(huán)境稱作“裸露的右側(cè)翼”。在“左側(cè)翼”方面，華為的戰(zhàn)略回旋余地到底是大了還是小了?應(yīng)該兩面來(lái)看。正面看，船大了，抗風(fēng)險(xiǎn)的能力強(qiáng)了，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略平衡也相對(duì)容易達(dá)成，另外，企業(yè)20多年所形成的價(jià)值體系、管理體系、制度與文化等也有利于在極端惡劣的外部挑戰(zhàn)出現(xiàn)時(shí)，實(shí)現(xiàn)包括產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型等一系列的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。反面看，企業(yè)大了，目標(biāo)也大了，對(duì)手們的驚戄與警覺意識(shí)、圍剿與打擊的力量也大大加強(qiáng)了。如果說，華為在10年前聚焦北美市場(chǎng)，資源的集中度向北美傾斜，也許不會(huì)遇到這兩年如此大規(guī)模、高效率的來(lái)自美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)烈打壓，畢竟那時(shí)候的華為尚不足以對(duì)他們構(gòu)成全面的威脅。但是，那畢竟是歷史的假定，而且華為的資本、人力、文化資源等也不足以讓華為四面出擊，尤其是在10年前。但今天，北美市場(chǎng)的確是華為難以在短期內(nèi)攻克的高地，因?yàn)樗呀?jīng)不僅是單純的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)了，美國(guó)人賦予了它多義的對(duì)抗色彩，并且力圖也將它傳導(dǎo)給北美其他市場(chǎng)以及歐洲市場(chǎng)。尤其是全球經(jīng)濟(jì)日趨惡化的今后幾年，貿(mào)易保護(hù)主義很可能蔚為潮流，對(duì)華為而言，這將是又一個(gè)嚴(yán)峻的冬天。

其次，華為在運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)是否已到了天花板?華為2011年的銷售額已達(dá)到324億美元，位居行業(yè)第二位，在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大背景下，華為能維持年均15%左右的增長(zhǎng)嗎?即便出現(xiàn)所謂數(shù)據(jù)流量的“井噴式發(fā)展”，運(yùn)營(yíng)商有多少能力加速建設(shè)“太平洋一樣粗”的數(shù)據(jù)管道?很可能，在持續(xù)20年的高速發(fā)展后，全球的基礎(chǔ)通信建設(shè)要進(jìn)入一個(gè)相對(duì)平緩的時(shí)期，對(duì)華為而言，這又是一大制約。

也許，正是在意識(shí)到市場(chǎng)增長(zhǎng)的有限性時(shí)，華為在兩年前，開始向企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)和消費(fèi)品市場(chǎng)拓展。但也必須意識(shí)到，這也是很困難的挑戰(zhàn)。一個(gè)值得注意的現(xiàn)象是，全球范圍內(nèi)，以運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)為主戰(zhàn)場(chǎng)的企業(yè)一般很難在企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域獲得成功;而思科在涉足運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)時(shí)也鮮有斬獲。概言之，這是兩種不同的文化所致。企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)更注重個(gè)人英雄與人脈網(wǎng)絡(luò)，而運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)更推崇團(tuán)隊(duì)精神和集體協(xié)作。華為正是在優(yōu)化流程，否定個(gè)人英雄的過程中贏得了運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的巨大成功，那么在企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域，華為如何形成一種既有傳承又有創(chuàng)新的適應(yīng)型文化?這顯然是不容易的事情。

可以預(yù)見，未來(lái)兩到三年，外部環(huán)境對(duì)華為的壓力是全方位的。

然而，最根本的還是企業(yè)自身。外部的商業(yè)環(huán)境永遠(yuǎn)都是起伏不定的，但總有少數(shù)企業(yè)能夠走出危機(jī)，甚至在危機(jī)中抓住機(jī)會(huì)，乘勢(shì)崛起。華為20多年來(lái)不正是如此嗎?但是，內(nèi)部的“裸露的側(cè)翼”如果出現(xiàn)致命的硬傷，那則是最危險(xiǎn)的，特別是，在企業(yè)步入所謂“輝煌時(shí)代”時(shí)，各種問題最容易滋生。恰如西方諺語(yǔ)所云：“精美的地毯下掩藏著大量細(xì)菌”，遇到天氣陰濕時(shí)，更會(huì)迅速繁殖。對(duì)于華為來(lái)說，如果增長(zhǎng)趨緩了，甚至嚴(yán)重衰退了，出現(xiàn)類似于2000年至2003年的困難期，華為所賴以生存的價(jià)值觀會(huì)不會(huì)遭到削弱?“以?shī)^斗者為本”的動(dòng)力系統(tǒng)會(huì)不會(huì)大大弱化?艱苦奮斗的優(yōu)良傳統(tǒng)會(huì)不會(huì)衰變?以 “客戶為中心”的常識(shí)與真理會(huì)不會(huì)扭曲、焦點(diǎn)會(huì)不會(huì)模糊起來(lái)?惰怠現(xiàn)象會(huì)不會(huì)普遍化公開化?山頭主義、企業(yè)政治、權(quán)力腐敗等組織環(huán)境中的“多足章魚”會(huì)不會(huì)大量繁殖……總而言之，我們所謂的“組織疲勞癥”、“領(lǐng)袖疲勞癥”會(huì)不會(huì)規(guī)模性地蔓延開來(lái)?

這也許有些危言聳聽，但卻有可能發(fā)生在未來(lái)，發(fā)生于華為的“下半場(chǎng)”。

(責(zé)任編輯：科技資訊)

第四篇：華為案例

華為薪酬制度：高工資是第一推動(dòng)力

不可否認(rèn)，即便在事事超前的深圳，華為也算得上是一家名副其實(shí)的“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。任正非堅(jiān)信，高工資是第一推動(dòng)力，重賞之下才有勇夫。華為能將大量國(guó)內(nèi)名牌大學(xué)優(yōu)秀學(xué)生盡收囊中，很大程度上就是得益于它“有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇”。

薪酬是市場(chǎng)行情的晴雨表，通過薪酬調(diào)查不僅可以了解市場(chǎng)薪酬福利狀況，還可了解到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向、業(yè)務(wù)拓展重心，以及由此引發(fā)的高級(jí)人才和專業(yè)人才的競(jìng)爭(zhēng)。薪酬調(diào)查為企業(yè)人力資源管理者所用，也為企業(yè)管理層決策提供參考依據(jù)。

推動(dòng)力：人高我高

華為的高薪主要是來(lái)源于總裁任正非的企業(yè)精神?！度A為基本法》第六十九條：華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。

正是基于這樣一種政策，一直以來(lái)，華為的工資在深圳哪怕是全國(guó)所有同行業(yè)公司中都是排在前列的。在2000年左右，國(guó)內(nèi)電子通信類人才奇缺，且通信行業(yè)擴(kuò)容量大也急需人才的中小企業(yè)，所以在那個(gè)時(shí)期，為了能擁有優(yōu)秀的通信人才，各公司開出的薪資都非常優(yōu)厚。在廣州，一個(gè)普通院校畢業(yè)的計(jì)算機(jī)專業(yè)本科生，起薪至少都能夠達(dá)到2500～3000元左右，但是，在這場(chǎng)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，華為開出的條件尤為突出，待遇最好的研發(fā)人員、市場(chǎng)人員能拿到8000元～9000元/月，比通信行業(yè)的普遍工資高出3000～4000元。

之所以要這么做，主要是因?yàn)槿A為很清楚地認(rèn)識(shí)到，在企業(yè)組織形成和發(fā)展的歷程中，薪酬一直充當(dāng)支持和服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角色，在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的今天，要想能夠吸引客戶，必須有一支精英團(tuán)隊(duì)來(lái)打造自己的企業(yè)，而高工資就是企業(yè)對(duì)人力資源很重要的一個(gè)投資行為。在高薪的推動(dòng)下，企業(yè)就能積聚到更多的優(yōu)秀人才，激發(fā)出他們的斗志，組成自己強(qiáng)大的研發(fā)隊(duì)伍，為企業(yè)推出先進(jìn)的技術(shù)和一流的產(chǎn)品。

核心推動(dòng)力：人低我亦高

由于我國(guó)從2000年起在各大高校開始大面積擴(kuò)招，所以從2003年開始，人才市場(chǎng)明顯呈現(xiàn)供過于求的局面，即使是重點(diǎn)院校的本科生，起薪大多數(shù)也不過2000元左右。而計(jì)算機(jī)專業(yè)的大專生，起薪一般只有1000～1200元左右。到了2005年，本科生月薪低于千元更是屢見不鮮。更有甚者，2005年3月，河南曾經(jīng)出現(xiàn)過一些用人單位在招聘會(huì)上以600元月薪招聘應(yīng)屆大學(xué)生的現(xiàn)象。而同年9月，廣州竟然也出現(xiàn)了用人單位用500元月薪招聘大學(xué)生的事情。

經(jīng)過前幾年的大規(guī)模招聘的華為也放緩了自己擴(kuò)招的腳步，并且2001年以后招聘的員工的待遇較之以前也有了不少下降，本科的起薪點(diǎn)被調(diào)至4000元，碩士5000元，較之以往有相當(dāng)幅度的下調(diào)。但是比起其他企業(yè)，華為在珠江三角洲地區(qū)無(wú)疑還是一家起薪點(diǎn)非常高的公司，所以在2004年華為在海外市場(chǎng)取得突破，開始恢復(fù)校園招聘之后，所到之處，招聘現(xiàn)場(chǎng)無(wú)一不是被擠得水泄不通。

在各大企業(yè)紛紛將人才的價(jià)格壓到一個(gè)難以想象的底線時(shí)，華為卻依然定出了高出一般通信企業(yè)1到2倍的底薪，主要是華為認(rèn)為，作為一個(gè)把自己定位于國(guó)際知名通信廠商的企業(yè)而言，人才無(wú)疑是企業(yè)今后繼續(xù)前進(jìn)的原動(dòng)力，如果為了區(qū)區(qū)一兩千元而與一個(gè)極具潛質(zhì)的人才失之交臂，那么對(duì)企業(yè)今后的發(fā)展將產(chǎn)生不可估量的損失。此外，華為不壓價(jià)還有一個(gè)很重要的原因就是，因?yàn)槠淇紤]到，如果新招聘來(lái)的員工和以前的老員工相比，在起薪點(diǎn)上差距過大，這些新員工的內(nèi)心就會(huì)產(chǎn)生巨大的落差，在工作中就會(huì)缺乏華為傳統(tǒng)的狼的拼搏精神，甚至?xí)斐善髽I(yè)內(nèi)部員工之間產(chǎn)生矛盾，這都將在很大程度上影響企業(yè)的發(fā)展。

因華為最基本的工資制度可以看出，任正非掌握了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)根本的東西，那就是價(jià)值分享，要敢于與他人分享財(cái)富和事業(yè)的價(jià)值。

華為的高薪，讓人全身心地投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于管理的投入，無(wú)論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化。高薪成為華為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也避免了人才流失帶來(lái)的損失。

《走出華為》主編楊東龍認(rèn)為：“企業(yè)雇傭一個(gè)人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢？就是錢?！惫ぷ髋c薪酬密不可分，如果員工為生活擔(dān)憂的多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發(fā)揮30%，給他5000元真的能發(fā)揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心地投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于管理的投入，無(wú)論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也避免了人才流失帶來(lái)的損失。因此，華為人的流動(dòng)性雖然也比較大，但絕大多數(shù)人都是在積累了一定的經(jīng)驗(yàn)后自己出去創(chuàng)業(yè)，被其他企業(yè)用錢挖走的少之又少！

第五篇：華為案例

一、華為簡(jiǎn)介

華為技術(shù)有限公司是總部位于中國(guó)廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國(guó)深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)（PBX）的香港公司的銷售代理，注冊(cè)資本2.1萬(wàn)元。現(xiàn)任總裁為任正非，董事長(zhǎng)為孫亞芳。華為是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商，全球第一大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第四大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。

華為的發(fā)展是從“農(nóng)村開始的”。正如紅軍一樣，先建立根據(jù)地，做好群眾運(yùn)動(dòng)，壯大自己后，在進(jìn)入大城市，并最終獲得全國(guó)的勝利。在國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)上華為的這種戰(zhàn)略取得了空前的成功，可以說熟讀毛澤東選集的任正非把毛主席的戰(zhàn)略思想運(yùn)用得爐火純青。國(guó)際化戰(zhàn)略中，華為公司仍然把這個(gè)戰(zhàn)略用于國(guó)際市場(chǎng)。畢竟在華為之前沒有一家中國(guó)通信設(shè)備制造企業(yè)在世界上享有聲譽(yù)，華為要想一不登天顯然是不現(xiàn)實(shí)的。華為首先選擇從香港起步，再戰(zhàn)俄羅斯、亞非拉，東南亞國(guó)家，最后進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。

任正非，1944年出生于貴州省鎮(zhèn)寧縣。1963年就讀于重慶建筑工程學(xué)院(現(xiàn)已并入重慶大學(xué))，畢業(yè)后就業(yè)于建筑工程單位。1974年為建設(shè)從法國(guó)引進(jìn)的遼陽(yáng)化纖總廠，應(yīng)征入伍加入承擔(dān)這項(xiàng)工程建設(shè)任務(wù)的基建工程兵，歷任技術(shù)員、工程師、副所長(zhǎng)(技術(shù)副團(tuán)級(jí))，無(wú)軍銜。任正非也因工程建設(shè)中的貢獻(xiàn)出席了1978年的全國(guó)科學(xué)大會(huì)和1982年的中共第十二次全國(guó)代表大會(huì)。1987年，任正非集資21000元人民幣創(chuàng)立華為公司，1988年任華為公司總裁。2011年《財(cái)富》雜志“中國(guó)最具影響力的商界領(lǐng)袖”，任正非居首。

孫亞芳畢業(yè)于成都電子科技大學(xué)。畢業(yè)后先后做過技術(shù)員、教師、工程師。1989年，孫亞芳參加華為技術(shù)有限公司工作，先后擔(dān)任市場(chǎng)部工程師，培訓(xùn)中心主任，采購(gòu)部主任，武漢辦事處主任，市場(chǎng)部總裁，人力資源委員會(huì)主任，變革管理委員會(huì)主任，戰(zhàn)略與客戶委員會(huì)主任，華為大學(xué)校長(zhǎng)等。自1999年起任華為技術(shù)有限公司董事長(zhǎng)。2015年亞洲商界權(quán)勢(shì)女性的50位榜單孫亞芳排名第9位。

三、企業(yè)文化

1.狼狽組織計(jì)劃，狼性文化

華為的每個(gè)部門都要有“狼狽組織計(jì)劃”，既要有進(jìn)攻性的狼，又要有精于算計(jì)的狽。一個(gè)人再有本事，也得通過所在社會(huì)的主流價(jià)值認(rèn)同，才能有機(jī)會(huì)。（據(jù)說狽一旦出生，就成了狼群的軍師。狽是很狡猾的動(dòng)物，其聰明的程度遠(yuǎn)超過了狼和狐貍，可以很容易的逃脫人類的追擊。狽的前腿不能行走，所以必須有狼駝著它。）

企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗。企業(yè)要擴(kuò)張，必須有這三要素。

2.壓強(qiáng)原則

（壓強(qiáng)原則）在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。

只有企業(yè)的員工真正認(rèn)為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有了基礎(chǔ)，沒有這樣的基礎(chǔ)，權(quán)力分下去就會(huì)亂。讓有個(gè)人成就欲望者成為英雄，讓有社會(huì)責(zé)任者（指員工對(duì)組織目標(biāo)有強(qiáng)烈的責(zé)任心和使命感）成為領(lǐng)袖?；鶎硬荒軟]有英雄，沒有英雄就沒有動(dòng)力。管理層要淡化英雄色彩，實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的流程管理。即使需要一個(gè)人去接受鮮花，他也僅僅是代表，而不是真正的英雄。3.核心價(jià)值觀

成就客戶

為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。我們堅(jiān)持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值進(jìn)而成就客戶。為客戶提供有效服務(wù)，是我們工作的方向和價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)尺，成就客戶就是成就我們自己。艱苦奮斗

我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)中，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程中為充實(shí)提高自己而做的努力。我們堅(jiān)持以?shī)^斗者為本，使奮斗者得到合理的回報(bào)。

自我批判

自我批判的目的是不斷進(jìn)步，不斷改進(jìn)，而不是自我否定。只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。

開放進(jìn)取

為了更好地滿足客戶需求，我們積極進(jìn)取、勇于開拓，堅(jiān)持開放與創(chuàng)新。任何先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理，只有轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價(jià)值。我們堅(jiān)持客戶需求導(dǎo)向，并圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。

至誠(chéng)守信

我們只有內(nèi)心坦蕩誠(chéng)懇，才能言出必行，信守承諾。誠(chéng)信是我們最重要的無(wú)形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏得客戶。

團(tuán)隊(duì)合作

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團(tuán)隊(duì)合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。

四、華為為什么不上市

任正非曾幾次表示，華為不會(huì)上市。至于不會(huì)上市的原因，任正非是這樣回答的：“這可能會(huì)讓我們?cè)絹?lái)越怠惰，失去奮斗者的本質(zhì)色彩”。華為到底為什么選擇不上市呢？

1.華為在創(chuàng)辦的初期，作為民營(yíng)企業(yè)融資困難，同時(shí)為了吸引人才，任總大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股，因此華為能萬(wàn)眾一心，蓬勃向上，企業(yè)的執(zhí)行力特別強(qiáng)。任正非曾透露稱自己只持有1.4%股份，其余都是由公司員工持股。對(duì)于持有企業(yè)干股的員工來(lái)說，華為上市后，股份立即被兌現(xiàn)。當(dāng)公司遇到瓶頸或危機(jī)時(shí)，可能有許多人會(huì)套現(xiàn)走人，不再與企業(yè)共渡危機(jī)，肯定會(huì)使得企業(yè)雪上加霜。所以，企業(yè)上市，在遇到困境時(shí)，會(huì)降低企業(yè)的凝聚力。也就是任正非所得說上市的造富效應(yīng)可能會(huì)使得員工失去奮斗精神是有某些可能性的。

2.上市會(huì)促使華為進(jìn)入陌生的環(huán)境和文化中運(yùn)行，具有很大的不確定性，自然風(fēng)險(xiǎn)不可測(cè)、不可控。上市將徹底改變?nèi)A為熟悉的、一直浸泡其中的環(huán)境與文化。從一個(gè)對(duì)外比較封閉的公司變成完全透明的公司，會(huì)改變?nèi)A為的管理文化。在上市之前，華為可以按照創(chuàng)始人和高層的意愿行事，沒有外界的壓力，行為模式可能比較長(zhǎng)期化，但是一旦上市，股東和大眾就會(huì)對(duì)于華為產(chǎn)生業(yè)績(jī)的壓力，促使管理層迎合股東和大眾，行為必然短期化。這種經(jīng)營(yíng)模式的變化，對(duì)于華為無(wú)疑是有很大的風(fēng)險(xiǎn)的。

五、組織結(jié)構(gòu)

電信行業(yè)，每隔三個(gè)月就會(huì)發(fā)生一次技術(shù)革新，因此華為必須采取措施應(yīng)對(duì)技術(shù)的改變。華為占線拉得很長(zhǎng)，在海外擁有很大的市場(chǎng)，且為了應(yīng)對(duì)行業(yè)環(huán)境的快速變化，華為就需要一個(gè)扁平的、可變化的、靈活的組織結(jié)構(gòu)。

在直線職能式垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，它由職能部門系列和完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，從而同時(shí)實(shí)現(xiàn)了事業(yè)部式與職能式組織結(jié)構(gòu)特征的組織結(jié)構(gòu)形式。矩陣式組織結(jié)構(gòu)也可以稱之為非長(zhǎng)期固定性組織結(jié)構(gòu)。就是說，當(dāng)出現(xiàn)某項(xiàng)新的市場(chǎng)業(yè)務(wù)需求時(shí)，華為就會(huì)從各個(gè)職能部門抽出一些人員組建成一個(gè)臨時(shí)的事務(wù)部門來(lái)應(yīng)對(duì)，當(dāng)該業(yè)務(wù)進(jìn)入常規(guī)化的運(yùn)行的時(shí)候，臨時(shí)實(shí)務(wù)部門的人員就會(huì)回到原部門。

華為每次的產(chǎn)品創(chuàng)新都肯定伴隨最值架構(gòu)的變化，而在華為每3個(gè)月就會(huì)發(fā)生一次大的技術(shù)創(chuàng)新。這更類似于某種進(jìn)退自如的創(chuàng)業(yè)管理機(jī)制。一旦出現(xiàn)機(jī)遇，相應(yīng)的部門便迅速出擊、抓住機(jī)遇。在這個(gè)部門的牽動(dòng)下，公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生一定的變形，但流程沒有變化，只是部門與部門之間聯(lián)系的次數(shù)和內(nèi)容發(fā)生了變化，但這種變化是暫時(shí)的，當(dāng)階段性的任務(wù)完成后，整個(gè)組織結(jié)構(gòu)又會(huì)回復(fù)到常態(tài)。

華為的扁平組織結(jié)構(gòu)可以更快的感知到各種環(huán)境因素的變化，由于其決策鏈縮短，華為可以及時(shí)對(duì)外界環(huán)境的變化做出反應(yīng)，對(duì)運(yùn)營(yíng)管理中出現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，降低環(huán)境高度不確定性給華為造成的威脅。所以華為的每次產(chǎn)品創(chuàng)新都肯定伴隨著組織架構(gòu)的變化，而這些變化一般都是隨著業(yè)務(wù)的需要而進(jìn)行的。

其次，各地市場(chǎng)存在很大差異，客戶對(duì)產(chǎn)品的需求不同，各地經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政府政策不同。所以要抓住本土市場(chǎng)就不能將其與全球化一視同仁，華為橫向的區(qū)域組織正逐步向一線轉(zhuǎn)移，有利于加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的組織和管理，及時(shí)捕捉到本地市場(chǎng)信息，快速響應(yīng)本地市場(chǎng)的需求。