第一篇：華為國際市場拓展戰(zhàn)略

華為國際市場拓展戰(zhàn)略

*華為的國際化進程：

農(nóng)村包圍城市： 1.香江： 1996年，華為承接了香港和記黃埔電信的訂單，正式開始了國際化之路。2.俄羅斯： 1996年，華為開始進入大獨聯(lián)體市場。3.亞非拉：進入亞非拉地區(qū)，華為帶去的是低價的核心技術(shù)，削減了西方產(chǎn)品的價格，促進當?shù)仉娦女a(chǎn)業(yè)的進步。4.歐洲：2001年開始，以10GSDH光網(wǎng)絡產(chǎn)品進入德國為起點，與當?shù)刂砩毯献?，成功進入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達地區(qū)和國家。5.美國:由于價格低，威脅到美國本土企業(yè)，以及華盛頓針對華為間諜門，安全門等事項，華為始終難以進入美國市場。

細分：

（1）公司層戰(zhàn)略，設立目標體系

（2）跨國戰(zhàn)略

（3）加強戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作和合資經(jīng)營

（4）緊跟國家外交路線

（5）國際化業(yè)務職能層戰(zhàn)略

國際市場拓展經(jīng)營總結(jié)

1.把握國際市場進入的規(guī)律，明確國際市場的戰(zhàn)略投資對象，并避免短期行為，對目標市場予以持續(xù)性的投入。

2.按國際公司的標準優(yōu)化海外市場的運作方式，以此減少拓展國際市場的進入成本。

3.揚長避短、逐級滲透、漸進式地發(fā)展海外市場。

4.借助融資伙伴、強化資本監(jiān)控、剛性貨款回收、保障市場拓展最早。

5.不單純打低價牌，以質(zhì)量好、價格好、服務優(yōu)和快速響應客戶需求贏得競爭優(yōu)勢。

第二篇：華為手機國際市場調(diào)查報告

華為手機國際市場調(diào)查報告 目錄： 1.摘要

（1）調(diào)查目的（2）調(diào)查對象（3）調(diào)查方法

2.華為公司情況分析 3.調(diào)查分析

（1）

國際手機市場分析

（2）

手機消費者購買習慣分析

（3）

華為手機產(chǎn)品優(yōu)劣及發(fā)展前景分析 4．總結(jié)和結(jié)論

1.摘要：深圳市華為技術(shù)有限公司是一家專注于電信設備研究、開發(fā)、制造與銷售的高科技民營企業(yè)。1999年公司銷售收入120億元，是中國最大的通信設備制造商，并且在世界通信設備行業(yè)已經(jīng)取得了一定地位，其中程控交換機在同行業(yè)綜合排名第九。

（1）調(diào)查目的

當今，經(jīng)濟全球化已成為不可逆轉(zhuǎn)的潮流。對于我國已初步具備國際競爭能力的優(yōu)勢企業(yè)來講，“走出去”，積極參與國際競爭、國際分工與合作，走國際化發(fā)展的道路，不斷拓展自身的生存與發(fā)展空間，這既是順應當今世界經(jīng)濟發(fā)展趨勢的戰(zhàn)略選擇，也是企業(yè)不斷成長壯大，成為中國有實力的跨國公司的必由之路。華為作為有實力的中國企業(yè)，如何做好市場調(diào)查，如何更好地走出去，都值得我們認真分析。

（2）調(diào)查對象

手機消費者 各大銷售商

（3）調(diào)查方法

深訪調(diào)查法 定點攔截調(diào)查法 電話調(diào)查法 2.華為公司情況簡介

華為手機作為全球第三大手機制造商，其在全球有著較高的知名度。據(jù)IDC(國際數(shù)據(jù)公司)報告，2012年華為智能手機在北美乃至全球的市場份額都位居全球手機品牌第四名且其發(fā)展趨勢十分迅猛，然而華為手機仍然與其市場的領(lǐng)導者三星和蘋果有一段距離。

華為于1987年成立于中國深圳，全球第二大通訊設備供應商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應商。公司圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡、企業(yè)網(wǎng)絡、消費者和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，并致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的ICT解決方案和服務，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于140多個國家，服務全球 1/3的人口。華為實施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略。我們的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家和地區(qū)。國際市場已成為華為銷售的主要來源。

經(jīng)過10多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長為一個全球化公司。我們在海外設立了22個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)，這使我們可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應。華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了17個研究所，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗和人才來進行產(chǎn)品研究開發(fā)，使我們的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還在全球設立了36個培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營，不僅加深了我們對當?shù)厥袌龅牧私?，也為所在國家和地區(qū)的社會經(jīng)濟發(fā)展作出了貢獻。華為不僅在企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且華為形成了強有力的企業(yè)文化。因為華為人深知，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。華為國際市場拓展，各類產(chǎn)品已經(jīng)進入70多個國家和地區(qū)，包括美國、德國、西班牙、法國、英國、荷蘭、俄羅斯、日本、澳大利亞、巴西、韓國、泰國、沙特、埃及、新加坡等。華為國際化歷程：第一階段(1996年--1999年)，可以理解為一個屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)直到零的突破，零的突破就是華為參與國際的招標，標志著其走上國際的舞臺。第二階段（1999年--2001年），贏得突破。這個階段進一步派人到各個國家，對于通信來講，只要哪一個國家人口多，他們認為電話需求大，就派人做市場。第三階段，（2001年--現(xiàn)在），蘊含著兩條戰(zhàn)線：華為在全球部網(wǎng)以后，在歐美以外的全面突破，大力的拓展歐美市場。隨著我們在國際市場上的品牌的逐步提升以及客戶逐步的買我們的產(chǎn)品，認可華為公司的時候，在這種情況下，原來在全球市場競爭的時候根本不把華為看在眼里過去了，慢慢的感覺到華為將給他們帶來威脅。應當來講，相當多的競爭對手處于競爭的需要，對華為公司進行一些戰(zhàn)略上的遏制和經(jīng)濟上的遏制，來壓制華為公司在各個國家的市場的發(fā)展，這個階段來講，競爭也是相當激烈和殘酷。

3.調(diào)查分析

（1）國際手機市場分析

當今國際手機市場可謂是群雄逐鹿。蘋果三星兩家相爭，各大手機品牌比拼激烈。中國的手機廠商雖然幾年來國際化進程加快，對外出貨量越來越大，但是在產(chǎn)品創(chuàng)新和用戶使用上顯得能力不足，進一步擴大市場份額，加大產(chǎn)品創(chuàng)新，才能有可能在激烈的競爭中與傳統(tǒng)豪強們分一杯羹。

（2）手機消費者購買習慣分析

手機已經(jīng)遍布全球，哪怕是在中國和印度這樣的發(fā)展中國家，人們也幾乎人手一部手機。然而不同國家的人們使用手機的習慣截然不同。在尼爾森公司發(fā)布的最新研究報告《全球手機用戶調(diào)查》中，研究者觀察了美國，英國，澳大利亞，中國，韓國，土耳其，巴西，意大利，俄羅斯和印度10個國家的消費者對手機型號的喜好和使用習慣，得出結(jié)論：“不同國家不同人群的手機使用習慣大不相同”。

在美國和英國，大多數(shù)用戶都選擇使用智能手機，然而在巴西，印度和俄羅斯，性能可靠的傳統(tǒng)功能手機依然是用戶的首選。這主要是因為在這些國家手機網(wǎng)絡基礎設施還不完善，除大城市以外的其他地區(qū)還沒有建立起智能手機所需的手機網(wǎng)絡?？傮w來說，年輕人更喜愛智能手機。隨著這群用戶的年齡增長，他們將成為主流消費人群，可以預見智能手機也將隨之成為主流機型。華為作為敢于沖擊國際手機市場的中國廠商，有必要研究全球各個地區(qū)的消費習慣，進行具體問題具體分析。

消費者在購買手機時，最終的決策主要依據(jù)一下的6個指標（外觀、功能、價格、質(zhì)量、服務和形象），并以之作為判斷手機品牌好換的依據(jù)。顯然，手機的品牌的表現(xiàn)越好，品牌的認知就越高，在消費者的視角上，則手機的品牌價值就更加突。另一方面，手機作為消費品特點來講，也有自身的屬性。其可分為具體的屬性和抽象的屬性。前者直接可以感受的到，而手機的服務、形象和質(zhì)量則屬于他的抽象屬性。

品牌作為企業(yè)的無形資產(chǎn)的重要組成部分，對企業(yè)起著至關(guān)重要的作用，品牌價值只有在基于消費者的基礎上，利用消費者對其產(chǎn)生的認知和表現(xiàn)才能作為他大小的依據(jù)。

從消費者的消費習慣來看,物美價廉的手機更能博得消費者的青睞。相對于手機的多種功能和質(zhì)量安全,消費者更注重手機的性價比是否合理。調(diào)查顯示既經(jīng)濟又實用的手機才是消費者選購的大趨勢。這無疑給了華為更多的機會。

（3）華為手機優(yōu)劣分析與發(fā)展前景 優(yōu)勢：（1）華為作為世界500強，有一定品牌效應。

（2）華為手機價格較低，有價格優(yōu)勢

（3）華為已經(jīng)擁有一定的良好口碑，注重科技研發(fā)與國際合作 劣勢（1）華為作為新興品牌基礎薄弱，創(chuàng)新能力較之較差

（2）大多用戶的第一選擇往往是國外的大品牌。

華為作為基礎薄弱的中國企業(yè)在未來的國際競爭中有不小挑戰(zhàn)與困難。華為在發(fā)達地區(qū)的市場擴張速度過慢，價格優(yōu)勢并不能起到?jīng)Q定性作用，華為手機的創(chuàng)新才是最重要的。而且隨著公司的擴大，先進的管理經(jīng)驗與人才也是華為所缺少的。

4.總結(jié)

華為，可以作為中國公司的榜樣。它的發(fā)展模式經(jīng)營策略值得每個中國公司學習。在科技創(chuàng)新的今天，華為有必要加大科技投入人才投入，積極尋求合作，增強自身核心競爭力，做到產(chǎn)品服務客戶良好地結(jié)合?？吹搅宋磥?，但未來仍需拼搏。

第三篇：華為的人才戰(zhàn)略

華為的人才戰(zhàn)略：發(fā)展?jié)摿χ赜趯W歷經(jīng)驗

我以前在公司多次講過，在下一個世紀(21世紀)的前幾年，應該是華為公司進入成熟的時期。這是百年難逢的良機，我們有可能向外國大公司進行一次挑戰(zhàn)，從而占領(lǐng)國際市場。但是如果你們馬馬虎虎，不求甚解，淺嘗輒止，下個世紀將是災難!我相信希望一定在你們身上，下個世紀華為公司一定會有希望。希望是寄托在全體華為員工身上的。

——任正非

華為的大門隨時敞開

2003年，華為西安研究所只招兩人，報名者卻達二百多人?？粗切┡⒕o張、認真地答題，只為那百里挑一的職位，華為員工劉彥玲感到自己的工作來之不易，應該珍惜、努力。

華為在國內(nèi)外市場上披荊斬棘、聲名顯赫的時候，對各種人才都產(chǎn)生了強烈的吸引力，成為華為的一員是眾多高校畢業(yè)生夢寐以求的。華為則對各類人才敞開了大門。這一年，華為開始大規(guī)模招兵買馬。在北京召開大型招聘會，廣募研發(fā)和營銷人員。在成都、南京、深圳、合肥、廈門等多個城市進行專場招聘，共招1000多名人員，涵蓋技術(shù)研發(fā)、技術(shù)營銷、財務、國際業(yè)務律師、人力資源等數(shù)十個崗位。

2004年5月15日，華為在東莞舉辦了一場現(xiàn)場招聘會。東莞也是珠三角重要的通信電子生產(chǎn)基地，諾基亞的手機生產(chǎn)基地就設在那里。5月22日，華為到惠州舉辦現(xiàn)場招聘會，一次開列了上千個空缺職位，其中大部分與手機設計、制造等專業(yè)有關(guān)?；葜菀彩侵槿侵匾男畔a(chǎn)業(yè)基地，這些人才大部分集中在TCL。此時，TCL某研發(fā)項目正處于緊急關(guān)口，研發(fā)人員都在爭分奪秒地趕工。TCL移動公司突然組織惠州本部的主要技術(shù)、管理骨干及全體研發(fā)人員，前往距惠州大約150公里的南昆山旅游。TCL這是在有意回避來勢兇猛的華為。華為給當?shù)乇姸酀撛诘那舐氄邆円粋€強烈的信號：華為的大門隨時向他們敞開。

在“人才戰(zhàn)略”上，華為是決不含糊的。華為在眾多國內(nèi)企業(yè)還在思考是否給員工增加幾十塊錢工資而猶豫不決的時候，華為就以相當于普通企業(yè)數(shù)倍的高薪“囤積”了一大批重點院校的優(yōu)秀畢業(yè)生。

任正非的概念是：什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不爭，人才不能不爭。

任正非認為，華為公司最寶貴的財富是人才，其次是產(chǎn)品技術(shù)，再其次是客戶資源。只要擁有一批不斷進步成長的人才，華為一定能夠做出任何一項技術(shù)，也一定能夠攻下任何一個客戶。

潛力重于經(jīng)驗

人才的發(fā)展?jié)摿κ亲钪匾?。很多企業(yè)在招聘員工時都非常注重應聘人員的工作經(jīng)驗，在招聘簡章上經(jīng)?？梢钥吹綄臉I(yè)年限的要求。華為公司在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質(zhì)、潛能、品格、學歷，其次才是經(jīng)驗。華為與眾不同，華為邀請一名員工加盟，首先要看他的成長潛力。華為的團隊不唯學歷、不唯經(jīng)驗，只唯發(fā)展?jié)摿?。華為認為：一個可發(fā)展的人才更甚于一個客戶或一項技術(shù)，一個有創(chuàng)造性的人才可以為公司帶來更多的客戶，我們寧愿犧牲一個客戶或一項技術(shù)換一個人才的成長。

1991年，從中國科技大學畢業(yè)的胡紅衛(wèi)順利通過了招聘考試，成為一名華為正式員工，他是華為的第31名員工。順利進入了華為，但胡紅衛(wèi)心里還是有點忐忑不安，他在中國科技大學學的是精密儀器專業(yè)，而華為主要做通信產(chǎn)品，他在華為工作，顯然專業(yè)不太對口。但專業(yè)問題并沒有成為胡紅衛(wèi)晉升的阻礙。胡紅衛(wèi)自最基層干起，以技術(shù)員和助理工程師的身份，參與了華為C&C08數(shù)字程控交換機的開發(fā)，其后又先后擔任了產(chǎn)品試制段長、計劃調(diào)度科長、倉庫部主任、生產(chǎn)部經(jīng)理等職務。不足四年，因能力出眾，胡紅衛(wèi)就被提拔為制造部總經(jīng)理、計劃部總經(jīng)理，1995年榮任華為副總裁。這是華為在用人上不唯經(jīng)驗、注重潛力的典型詮釋。

很多公司只相信老員工的能力，對新員工十分不放心，不敢委派重要任務。華為的做法與眾不同。華為市場部門有一句話：“天下沒有溝通不了的客戶，沒有打不進去的市場?！睘樽屝聠T工得到鍛煉，華為一度不是派有豐富經(jīng)驗的員工，而是派一些剛從學校畢業(yè)、沒有任何社會經(jīng)驗，尤其是沒有任何市場開拓經(jīng)驗的新員工去做市場。目的是訓練新員工開辟新路的勇氣和能力。華為的這種策略使大批新員工在實踐中得到了鍛煉，一批批新員工在磨煉中成熟，成為經(jīng)驗豐富的老員工。這樣，華為員工的整體能力越來越強，綜合素質(zhì)越來越高，避免了新老員工兩極分化問題。

中國還未建立起發(fā)育良好的外部人才市場，華為所需要的人才不能完全依賴在市場上解決。由于新員工經(jīng)驗不足，畢業(yè)學生上手的能力還很弱，潛力需要通過培訓發(fā)掘、訓練，華為公司十分重視對員工的培訓，每年在員工培訓方面的開支都非常龐大。信息技術(shù)更替周期太快，老員工也要不斷地充電。

外界稱華為的待遇很高，實際上，華為待遇標準僅是中國業(yè)界最佳的80％，華為最吸引人才的地方除了相對高薪外，重要的是良好的培訓體系。2000年后，華為每年在新員工培訓上的支出就達數(shù)億元。華為在深圳總部以及全國各地，甚至海外建立了眾多員工培訓基地，這種對員工培訓特別重視的理念，吸引了包括眾多外資企業(yè)員工在內(nèi)的大量人才，這使那些僅僅為掙錢的人不愿到華為，而那些為了干一番事業(yè)的人則十分踴躍到華為。

華為有一個普遍培訓原則是員工之間相互培訓，已形成制度。華為還建立了思想導師的培養(yǎng)制度，中研部黨支部設立以黨員為主的思想導師制度、對新員工進行指導。任正非要求，沒有擔任過思想導師的員工，不得提拔為行政干部，不能繼續(xù)擔負導師的，不能再晉升，要把培養(yǎng)接班人的好制度固化下來。

以貢獻評價員工

以貢獻來評價，而不是以知識來評價員工，這是企業(yè)價值評價體系和價值分配體系公正性和公平性的客觀基礎。

學校和企業(yè)是兩個性質(zhì)不同的機構(gòu)，學習成績、學歷是學校評價學生的重要依據(jù)，但企業(yè)就不是如此了，華為是以員工的貢獻進行評價的。對新員工進行培訓，培訓合格者才能上崗，否則只能繼續(xù)培訓或遭到淘汰。有知識有學歷并不等于已經(jīng)具備了上崗的能力，只有通過培訓，掌握了相應的技術(shù)工具、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、行業(yè)標準，具備了華為的企業(yè)文化特質(zhì)，符合了華為的要求，才能正式上崗。正式上崗后，員工的工資則是按照其對公司做出的貢獻來確定的。這時，華為不再考慮員工的學歷、進公司前的學習成績或經(jīng)營業(yè)績，只看他在華為能做出什么成績。學歷再高、知識再豐富，不能為華為做貢獻，就不能得到相應的評價。如果一名員工滿腹知識，長期學習，也善于學習，但就是不能做出相應的貢獻，只能被華為辭退。

進入華為公司以后，學歷、資歷自動消失，一切根據(jù)實際能力、承擔的責任來考核識別干部。華為是以貢獻定報酬，憑責任定待遇。華為內(nèi)部實行淘汰制，員工年淘汰率在5％左右。正式上崗后的華為員工都必須面對淘汰機制，由于華為也在面臨市場的淘汰，故華為要求員工也必須適應公司的淘汰體制。

任正非告誡華為新員工：不要希望速成，不要什么都想做，一定要踏踏實實、集中精力重點突破某些領(lǐng)域，成為某個領(lǐng)域的專家。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，任何一件事對您都是做初工。努力鉆進去，興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思、有真正動手能力、管理能力的干部。機遇偏多于踏踏實實的工作者。

華為公司員工是一個“開放系統(tǒng)”。善于吸取別人的經(jīng)驗，善于與人合作，借助別人提供的基礎,進步才可能快。如果員工十分封閉、自私，怕自己的貢獻得不到合理的報酬，害怕自己吃一點虧，奢望華為的考核十分精確，則需要較長時間才能適應華為的工作環(huán)境。

華為也是一所大學校。是一所改造、培養(yǎng)和造就人的真正意義上的大學校，只是培養(yǎng)目的、方式不同。

任正非指出：新員工必須在實踐中才能發(fā)現(xiàn)自己的不足、才能進步。實踐是您水平提高的基礎，它充分地檢驗了您的不足，只有暴露出來，您才會有進步。實踐，再實踐，唯有實踐后善于用理論去歸納總結(jié)，才會有飛躍的提高。有一句名言，沒有記錄的公司，遲早要垮掉的。多么尖銳。一個不善于總結(jié)的公司會有什么前途，個人不也是如此嗎

任正非不拘一格提拔人才。一個領(lǐng)導500多人的中央研究部主任，曾經(jīng)是一位年齡只有25歲的華中理工大學畢業(yè)生。任正非說：“年齡小，壓不垮，有了毛病，找來提醒提醒就改了?！?/p>

人力資本增值優(yōu)于財務資本增值

任正非知道，要真正培養(yǎng)一批人，需要數(shù)十年理論與基礎的探索，除了長期培養(yǎng)大量優(yōu)秀人才外，華為別無選擇，他說：人力資本的增長要大于財務資本的增長。追求人才更甚于追求資本，有了人才就能創(chuàng)造價值，就能帶動資本的迅速增長。

知識更新?lián)Q代的頻率不斷加速，如果不及時補充新的知識，人力資本就會貶值，更談不上人力資本的增值。

據(jù)美國國家研究委員會調(diào)查，半數(shù)勞工技能在3～5年內(nèi)就會變得一無所用，而以前這段技能淘汰期是7～14年。特別在工程界，畢業(yè)10年后所學還能派上用場的不足1／4。因此，學生在學校里注重的不是學習具體的知識，重要的是要學習如何“學習”。在走出校園之后，學習也變成隨時隨處的必要選擇。很多美國人的生活經(jīng)歷就是進進出出校門幾十年。

優(yōu)勝劣汰的游戲規(guī)則永遠有效。華為的首要責任是要活下去，而要想在競爭日趨激烈的IT業(yè)長盛不衰，“沒有太懶的羊、太胖的羊的拖累是首要條件”。

《建立學習型組織》的作者明確提出，目前的經(jīng)濟特點是一種高科技的知識型的經(jīng)濟特點，如何依靠高科技的手段來實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，作為一個企業(yè)，尤其是電信企業(yè)，就必須要建立一個學習型的組織，讓每一個人都能在學習的環(huán)境中、學習的氛圍中不斷嚴格要求自己，提升自己，只有每個人都能成為一個學習型的工作者時，企業(yè)才會具備無比強大的競爭力。

《華為基本法》指出：我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織地學習。

任正非將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為可持續(xù)成長的重要條件，永不停息地致力于將華為建設成為一個學習型組織。

任正非說：員工有不學習的權(quán)利，公司也有在選拔干部時不使用的權(quán)利。

招聘優(yōu)秀人才的同時淘汰沉淀層，是華為人力資源的一貫政策。對于員工，不學習將得不到提拔機會；對于干部，無論職位多高、資歷多深，都不能躺在功勞簿上睡大覺，不學習、不進步，就意味著下崗。

任正非告訴華為人，學習是隨時隨地的，永遠沒有晚之說。

華為有名老員工是20世紀60年代的大學生，那個時代不學習英語，因此，他一直是“英語盲”。1999年開始，為適應公司向海外拓展，該員工自費參加英語培訓班，從ABC學起，與一幫二十多歲的年輕人一起同室求學。老人家沒有一點不好意思，當他第一次上臺大聲、流利地用英語演講時，他感到一種莫大的成就感。華為號召員工向該名好學的老員工學習。

在華為，總結(jié)經(jīng)驗與教訓、推進培訓工作、引導員工進步是各級管理者肩負的歷史使命。任正非強調(diào)學習，同時強調(diào)學習不能流于形式，要學以致用。

偉大成就來自點滴進步

任正非提倡既要努力學習，又要“做實”，反對好高騖遠，追求不切實際的目標。要把員工“做實”，工眼高手低的狀況要克服，做一個踏踏實實的、在本職工作中有些作為的人。

楊玉崗1998年剛進華為的時候，正趕上華為提倡“博士下鄉(xiāng)，下到生產(chǎn)一線去實習、去鍛煉”，身為博士，他順理成章地也去生產(chǎn)車間實習。實習完之后，楊玉崗被安排到電磁元件工作崗位上，作為堂堂的電力電子專業(yè)博士，他認為，自己理所當然應該干項目，而且應該干大項目，結(jié)果卻讓他干電磁元件這種“小事”。楊玉崗有一種不被重用、被埋沒的感覺。在他看來，電磁元件的工作既無成就感，又無發(fā)展前途，而且只能用到自己所學的很小的一部分專業(yè)知識，真所謂殺雞用了宰牛刀。出于服從領(lǐng)導的分配，楊玉崗硬著頭皮勉強干上了電磁元件這“不起眼”的行當。后來工作的經(jīng)歷和體驗讓他認識到，電磁元件雖小，學問卻很大。

楊玉崗到電磁元件崗位不久，華為電源產(chǎn)品因某種電磁元件故障，導致運行不穩(wěn)定，在市場上頻頻告急，一度造成某些地方的系統(tǒng)癱瘓。華為因此而丟失了很大的訂單，經(jīng)濟損失巨大。在嚴峻的形勢下，研發(fā)部領(lǐng)導把解決該電磁元件故障的重任交給楊玉崗。當時楊玉崗對公司產(chǎn)品了解不多，沒有設計電磁元件的經(jīng)驗，只是憑著工程部領(lǐng)導和同事的支持與幫助，經(jīng)過多次反復與失敗，設計思路才漸漸清晰。

經(jīng)過60天日夜奮戰(zhàn)，楊玉崗等人硬是把電磁元件這塊硬骨頭啃下來了，使該電磁元件的市場故障率降為零，每年節(jié)約成本110萬元。此后兩年，華為所有的電源系統(tǒng)都采用了這種電磁元件，再未出現(xiàn)過任何故障。

這讓楊玉崗認識到，電磁元件雖小，里面學問卻大。公司發(fā)展無止境，電磁元件的研究也永無止境。做大事，必先從小事做起，否則，在成長與發(fā)展的道路上就要做夾生飯。他發(fā)現(xiàn)當初領(lǐng)導讓他做小事是對的，而自己又能夠堅持下來也是對的。

但是，很多華為人往往一開始只想干大事，而看不起小事，結(jié)果是小事不愿干，大事也干不好，最后只能是大家在這些小事面前束手無策、慌了手腳。在平凡的崗位上也能做出不平凡的業(yè)績，除了基本素質(zhì)，關(guān)鍵看你做事的態(tài)度和方式。

（本文節(jié)錄自《華為經(jīng)營管理智慧》作者程東升劉麗麗）

第四篇：華為集團戰(zhàn)略分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

工商管理

探測制導與控制技術(shù)

華為集團戰(zhàn)略分析

一

公司基本概況

華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應商，圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡、企業(yè)網(wǎng)絡、消費者和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢。華為致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于170 多個國家和地區(qū)，服務全球1/3的人口。華為公司以豐富人們的溝通和生活為愿景，運用信息與通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗，消除數(shù)字鴻溝，讓人人享有寬帶。為應對全球氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過領(lǐng)先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業(yè)降低能源消耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會、經(jīng)濟和環(huán)境效益。

回顧華為創(chuàng)立之初，沒有可以依賴的技術(shù)、人才、資源，全體華為人始終以客戶第一、積極進取、創(chuàng)新求實的信念，依靠艱苦奮斗、不屈不撓的精神，度過了發(fā)展中所面臨的超乎想象的困難和挑戰(zhàn)，贏得了全球越來越多客戶和合作伙伴的信賴。

二

外部環(huán)境分析

政治方面：我國現(xiàn)在仍處于并將長期處于社會主義初級階段，生產(chǎn)力不夠發(fā)達，城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展不平衡，自主創(chuàng)新能力不強，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不合理和粗放型增長方式還沒有根本改變資源、環(huán)境和就業(yè)的壓力較大收入分配中的矛盾突出，涉及群眾切身利益的不少問題亟待解決，特別是制約經(jīng)濟社會發(fā)展的體制機制問題還比較多?？沙掷m(xù)發(fā)展的局面有待進一步形成。

法律方面：我國已于2008年8月1日起正式施行《中華人民共和國反壟斷法》這表明了我國將加大對壟斷和不正當競爭等破壞市場競爭行為的監(jiān)管力度，其必將對國家整個經(jīng)濟生活和所有的經(jīng)濟部門，乃至對所有企業(yè)的市場行為都產(chǎn)生了重要的影響。同其他國家一樣我國的電信行業(yè)本身具有天然的壟斷特點和長期發(fā)展的特性，因此《反壟斷法》的實施必將對我國電信行業(yè)產(chǎn)生非常重大的影響。2

此外，反不正當競爭法以及大量的技術(shù)法規(guī)和標準相繼出臺不斷完善中國的法律環(huán)境。

經(jīng)濟環(huán)境：國際經(jīng)濟環(huán)境進入21世紀以來全球一體化趨勢加快，通信技術(shù)的飛速進展成為現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的重要推動因素，各個國家都把通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作為帶動本國經(jīng)濟增長提高企業(yè)競爭力的“火車頭”。通信產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展促使了經(jīng)濟模式的改變通信成本的下降為經(jīng)濟全球化的加速創(chuàng)造了有利條件。經(jīng)濟全球化帶來的全球通信的，大量需求促進了通信全球化趨勢。經(jīng)濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結(jié)果。十二五規(guī)劃下的國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境十二五規(guī)劃建議中明確要求十二五期間“經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整取得重大進展”改變原有的經(jīng)濟增長模式將對我國維持30年的高增長提出挑戰(zhàn)，經(jīng)濟潛在增長速度將出現(xiàn)下降。國際經(jīng)驗表明，與投資拉動型經(jīng)濟增長相比，消費拉動型經(jīng)濟增速相對較慢未來我國經(jīng)濟增長轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕上M推動后，經(jīng)濟增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我國通信業(yè)未來幾年發(fā)展趨勢預測進入21世紀以來，全球一體化趨勢加快通信技術(shù)的飛速進展成為現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的重要推動因素各個國家都把通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作為帶動本國經(jīng)濟增長，提高企業(yè)競爭力的“火車頭”。通信產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展促使了經(jīng)濟模式的改變通信成本的下降為經(jīng)濟全球化的加速創(chuàng)造了有利條件。經(jīng)濟全球化帶來的全球通信的大量需求促進了通信全球化趨勢。經(jīng)濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結(jié)果。在我國，通信行業(yè)規(guī)劃與國家總體發(fā)展戰(zhàn)略和整體規(guī)劃相銜接，突出通信業(yè)如何落實科學發(fā)展觀、調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式的思想。我國工信部在拉動內(nèi)需的基礎上，還負責優(yōu)化中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重任，用信息化帶動工業(yè)化的發(fā)展成為優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵契機通信、信息化、IT 技術(shù)等對于提升產(chǎn)業(yè)競爭力，提升工業(yè)制造業(yè)的管理水平，拓寬通信能力提升信息化服務水準等都將起到幫助作用。而從通信產(chǎn)業(yè)這個子行業(yè)來看，新技術(shù)引入有利于優(yōu)化競爭格局調(diào)動自主創(chuàng)新積極性，對電信運營業(yè)、電信服務業(yè)、以及電信制造業(yè)在競爭力上的提升都將起到跨時代的作用。

技術(shù)環(huán)境：隨著科學技術(shù)的發(fā)展，信息技術(shù)使信息傳遞更快、更便捷促進了全球經(jīng)濟協(xié)調(diào)機制的形成。世界經(jīng)濟總量的增長大多是由科技進步推動的。隨著商業(yè)競爭的加劇企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新速度的快慢和科技含量的大小決定了企業(yè)的盛衰成

敗。代表性的通信技術(shù)主要有光纖通信、數(shù)據(jù)通信、移動通信、智能網(wǎng)技術(shù)從全球通信技術(shù)發(fā)展趨勢來看，各類通信方式形成了相互滲透，相對競爭的態(tài)勢，同時隨著信息技術(shù)的不斷迅猛發(fā)展數(shù)據(jù)化、寬帶化、光纖化和無線化已經(jīng)成為通信網(wǎng)絡技術(shù)的主流發(fā)展趨勢。

華為行業(yè)環(huán)境分析：五力模型根據(jù)波特的觀點，處于產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)面臨的競爭取決于該產(chǎn)業(yè)的進入壁壘。就電訊產(chǎn)品市場而言，華為公司由于較早地進入該市場，因此建立了較高的市場知名度，培養(yǎng)了顧客對華為品牌較高的忠誠度，這使華為可以在一定程度上避免新進入者的競爭。此外，電訊產(chǎn)品市場需要大量的投資和成熟的分銷渠道，在這兩方面華為也取得了一定的優(yōu)勢，對于新進入者而言，這構(gòu)成了一種進入壁壘。特別重要的是華為經(jīng)過多年的大力發(fā)展，在企業(yè)規(guī)模不斷壯大可以通過達到可比規(guī)模或多元化經(jīng)營使企業(yè)的生產(chǎn)成本得以分攤，取得規(guī)模經(jīng)濟的效益。

一、進入威脅政府政策對于產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)面臨的競爭都有重大影響。由于中央政府近年來，對電訊產(chǎn)業(yè)的支持不斷加大，所以華為在這方面可能面臨較強的競爭。進而要求華為不斷加大科研力度推進產(chǎn)品創(chuàng)新

二、行業(yè)內(nèi)部競爭就國內(nèi)電訊產(chǎn)業(yè)來看，華為公司面對著大唐、中興等幾個老對手的競爭，而這幾個公司由于處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導地位可以對市場價格產(chǎn)生較大的影響，在產(chǎn)業(yè)中建立秩序起到一種協(xié)調(diào)作用。相比而言，國外實力雄厚企業(yè)的進入更可能對產(chǎn)業(yè)中的所有企業(yè)產(chǎn)生較大的競爭。除此之外一些與華為有著極深淵源的新興企業(yè)，尤其是當初從華為分出去的子公司發(fā)展而成的個性十足的中小企業(yè)對華為的盈利、銷售和成本控制有很強的影響。由于電訊產(chǎn)品市場的迅猛增長相對可觀的利潤會鼓勵新進入者和產(chǎn)業(yè)中的現(xiàn)有競爭者會對華為形成很大的競爭。

三、替代威脅按照波特的觀點替代品設置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取的定價上限，從而限制了一個產(chǎn)業(yè)的潛在收益。對于華為而言，雖然已經(jīng)處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導地位，仍然需要注意現(xiàn)有和潛在的替代品的競爭。特別地，對于可以改善現(xiàn)有產(chǎn)品品質(zhì)和具有較高性價比的產(chǎn)品有高度重視，再者如果替代品是由盈利很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的，將更具有競爭力。就此而言，華為應該加大產(chǎn)品研發(fā)力度提高產(chǎn)品技術(shù)含量使產(chǎn)品更具競爭性。

四、客戶價格談判能力波特指出，進行大批量和集中購買產(chǎn)品的客戶購買產(chǎn)品花費占其成本相當大部分數(shù)額的客戶產(chǎn)品質(zhì)量對客戶產(chǎn)品質(zhì)量和服務有重大影響的客戶，具有很強的價格談判能力，這種能力對企業(yè)的盈利

水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤。從實際情況看來華為面對的這種競爭力是巨大的從其和歐洲電信運營商沃達豐合作這一案例表明華為為了取得這一訂單而接受了沃達豐長達一年的覆蓋公司所有業(yè)務部門的考核評價。此外，一些批發(fā)商和零售商也具有很強的價格談判能力，對企業(yè)有較大的影響。

五、供應商價格談判能力供應商具有較強的價格談判能力，這種能力同樣對企業(yè)的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤。根據(jù)經(jīng)驗華為公司提供諸如集成電路板、計算處理器等通訊設備核心產(chǎn)品的供應商對華為而言具有很強的價格談判能力。在此特別指出勞動力作為一種特殊供應商對企業(yè)盈利和成本控制也具有舉足輕重的作用，另外事實表明，高技人才、管理人才和營銷人才是企業(yè)發(fā)展過程中短缺的幾類人才，這些勞動力的供應對企業(yè)具有重大的戰(zhàn)略影響。雖然華為在爭奪人才方面以其較為成熟的招聘培訓制度在國內(nèi)同類企業(yè)中稍占優(yōu)勢，但面對主要競爭對手尤其是外資企業(yè)更加激烈的人才爭奪戰(zhàn)，華為在這方面也面臨著較強的競爭。綜上所述根據(jù)“五力模型”對華為公司的簡要分析可以看出在面對進入威脅、現(xiàn)有競爭對手競爭和替代威脅方面，華為相對于主要競爭對手而言具有優(yōu)勢在面對客戶價格談判能力和供應商價格談判能力方面華為處于劣勢，面臨巨大的競爭?？偟膩碚f，華為面臨的競爭態(tài)勢是較為樂觀的，隨著產(chǎn)業(yè)的進一步增長和成熟，公司仍然有較大的成長空間和盈利空間。

三

華為內(nèi)部環(huán)境

企業(yè)資源：華為擁有通信設備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時間為用戶創(chuàng)造了價值。

企業(yè)能力:華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作,每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發(fā)達國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。

營銷能力：公司重視營銷，營銷和服務人員比重達33%，國內(nèi)營銷網(wǎng)絡健全。33個辦事 處，35個用戶服務中心，營銷人員人海戰(zhàn)術(shù)明顯，營銷成本高。

生產(chǎn)能力：現(xiàn)代化生產(chǎn)基地產(chǎn)能有保障按訂單生產(chǎn)模式生產(chǎn)，積壓少但對管理要求較高生產(chǎn)人員比重低，約占總比重21%。

管理能力：和工程實施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競爭優(yōu)勢。生產(chǎn)管理先進，國內(nèi)率先采用MRPII管理模式，但落實度不夠，人員流動較大。華為的“狼性”文化強調(diào)團結(jié)、奉獻、學習、創(chuàng)新、獲益與公平，更強調(diào)積極進取以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對性地聚焦客戶提升華為形象，增強客戶選擇華為的信心。先進的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應商認證流程保證了產(chǎn)品

核心價值觀：開放進取、自我批判、團隊合作、至誠守信、艱苦奮斗成就客戶

四

SWOT分析

Strength ：

1、華為擁有通信設備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時間，為用戶創(chuàng)造了價值。

2、產(chǎn)品性價比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發(fā)達國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。華為在國際

通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。

3、先進的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應商認證流程保證了產(chǎn)品和工程實施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競爭優(yōu)勢。

4、企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“狼性”文化強調(diào)團結(jié)、奉獻、學習、創(chuàng)新、獲益與公平，更強調(diào)積極進取以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等。為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。

5、華為有一套完善的客戶

參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對性地聚焦客戶提升華為形象增強客戶選擇華為的信心。

W eakness

1、品牌問題。很多發(fā)達國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品在他們看來中國貨是價廉質(zhì)差的代名詞，這個大環(huán)境對于華為電信設備的銷售很不利。此外“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。

2、研發(fā)基礎環(huán)節(jié)薄弱，改進型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設備制造行業(yè)中“三流企業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務、一流企業(yè)賣標準”誰占領(lǐng)了研發(fā)制高點，誰就擁有更多的市場發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。

3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊伍采取與國內(nèi)相同的直接與電信

Opportunity

1、華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通信產(chǎn)業(yè)中，人們交流的需求與日俱增，電信設備制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業(yè)的落后，設備提供能力的空白，使得國家把提升電信業(yè)的技術(shù)水平作為了發(fā)展重點。華為公司最初只是銷售程控交換機、賺取價差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一行業(yè)的巨大潛力，投身通信設備的研發(fā)中去。憑著軍人背景的堅忍不拔和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財力物力和整個中國經(jīng)濟大幅度的增長，可以說華為的機遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實力去拼來的，所以說機遇是留給有準備的人的。

2、中國研發(fā)成本的低廉人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計，華為研發(fā)部門的人均費用為2.5萬美元/年而歐洲企業(yè)研發(fā)部門的人均費用大概為12萬，15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發(fā)人員年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發(fā)人員年均工作時間大約1300—1400小時，人均投入時間之比為2∶1。因此，華為在產(chǎn)品響應速度和客戶服務方面反應較快，這是其能以弱勝強的核心優(yōu)勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業(yè)界形成良好

口碑。

3、近十年來，發(fā)達國家的經(jīng)濟發(fā)展大不如前，物美價廉的“中國制造”產(chǎn)品大大走俏。而2008年由美國引發(fā)的金融海嘯更是導致歐美運營商節(jié)省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設備商業(yè)績大幅降低。在這個機遇下華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場更是利用其“性價比”使得歐美市場份額進一步提高。

4、中國政府給予了通信產(chǎn)業(yè)眾多扶持政策。華為是中國第一家通信行業(yè)的民營企業(yè)，因此國家和政府給予華為的政策性支持起到了至關(guān)重要的作用。

Threats

1、來自通信行業(yè)的威脅。目前有種說法，通信設備制造業(yè)已經(jīng)慢慢變成了夕陽產(chǎn)業(yè)，技術(shù)能力過剩、服務過剩和終端用戶固有消費習慣的慣性使得電信運營商盈利能力的下降，這就必將影響設備制造商的收入和利潤情況。

2、來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外如果，人民幣持續(xù)升值，必將削減華為的競爭力。

3、來自同行競爭的威脅。通過合并和并購，電信設備制造商已經(jīng)漸漸形成競爭集團，但顯然華為被排除在外。來自競爭對手的聯(lián)合打壓，如果華為準備不足的話，是很有可能傷筋動骨的。

4、來自某些歐美國家的政治壁壘。由于金融危機的出現(xiàn)，部分國家出臺相關(guān)行業(yè)的保護性政策。

五、戰(zhàn)略實施

１、基于客戶需求驅(qū)動華為逐步建立起包括電信基礎網(wǎng)絡、業(yè)務與軟件、專業(yè)服務和終端四大業(yè)務領(lǐng)域在內(nèi)的端到端綜合優(yōu)勢致力于為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實現(xiàn)商業(yè)成功。

２、立足電信行業(yè)在相關(guān)行業(yè)實行橫向多元化發(fā)展。a)互聯(lián)網(wǎng)超越人口發(fā)展人物通訊b)云計算超越管道延伸網(wǎng)絡價值c)三網(wǎng)融合超越行業(yè)發(fā)展融合產(chǎn)業(yè)。３、通過兼并與收購的手段調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)利用收購突破貿(mào)易壁壘、突破新的市場。４、持續(xù)部組織變革、流程重整根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)使之更有效、更有針對性。

５、加強在研發(fā)創(chuàng)新方面的投入資源向原創(chuàng)性創(chuàng)新傾斜。

６、戰(zhàn)略控制巨資投入研發(fā)，確保增強企業(yè)核心競爭力華為一直貫徹“領(lǐng)先半步策略”避免研發(fā)人員只追求技術(shù)的新穎、先進而缺乏市場敏感，華為一直堅持研發(fā)戰(zhàn)略要從“技術(shù)驅(qū)動”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鲵?qū)動”規(guī)定每年必須有幾百個研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場，同時有一定比例的市場人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。與此同時華為探索以項目為中心的團隊運作模式。決策權(quán)前置讓聽得見炮聲的人來決策集團戰(zhàn)略管控的立足點就是要對前線的市場信息有充分及時的了解和把握。華為則把它推向極致，要“讓聽得見炮聲的人來決策”。后方配備的先進設備、優(yōu)質(zhì)資源應該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火。搭船出海全球合資我國政府鼓勵企業(yè)“走出去”很多企業(yè)也都做了國際化的勇敢嘗試比如聯(lián)想、TCL等。但是實事求是地講。這些以并購為目標和手段的國家化效果并不好，一方面引起了并購對象所在國的高度敏感和猜忌，另一方面由于國際化經(jīng)驗和企業(yè)自身管理水平的不足，并購后的整合和運營效果都并不理想。反倒是華為的“搭船出海全球合資”的國際化之路越走越歡。

愿景：豐富人們的溝通和生活。使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。繼續(xù)秉承“以客戶為中心”基于客戶需求逐步建立在電信網(wǎng)絡、全球服務和終端三大業(yè)務領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品和解決方案，幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實現(xiàn)商業(yè)成功。低成本戰(zhàn)略華為的低成本戰(zhàn)略充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而制造的產(chǎn)品物廉價美。

一、擁有較長時間的成本價格優(yōu)勢

二、較低成本運營優(yōu)勢

三、外購資源投入成本較低

四、技術(shù)的進步,進一步減低生產(chǎn)成本

五、進行流程再造

六

附注（華為不上市）

話說2001年，華為在內(nèi)部專門成立了一個上市籌備小組，并且確定了“先私募引入戰(zhàn)略投資者，再整體上市”的總體思路。隨后，華為與IBM、摩托羅拉、英特爾、馬可尼、NEC等國際大公司進行了廣泛的接觸，邀請他們?nèi)牍?。其中，華為與“老師”IBM的接觸最為深入。2001年5月，華為董事長孫亞芳和具體負責引資工作的高級副總裁徐文偉曾經(jīng)專程飛赴美國會見當時IBM的首席財務官約翰?喬依斯（JohnR.Joyce）。隨后，喬依斯指派了亞太區(qū)企業(yè)發(fā)展部總監(jiān)黎廣強前往深圳華為總部商談細節(jié)。華為打算通過增發(fā)30%新股的方式引入戰(zhàn)略投資者，也就是說老股東不會套現(xiàn)，而是會將私募得來的資金留在華為來發(fā)展，這符合任正非看重長遠發(fā)展的性格。但是，任正非開出的其他條件卻非常奇怪：華為總共出讓不到30%的股份，卻要同時引入五六家戰(zhàn)略投資者，每家戰(zhàn)略投資者的股份比例不超過5%！這種條件顯然是IBM不能接受的，其他大佬同樣也都無法接受，他們又不是VC，占這么小的股份沒有什么意義，他們大多希望能夠獨家入股，或者能夠和華為組建合資公司。這個私募談判的過程一直持續(xù)了將近一年，來來往往的戰(zhàn)略投資者也談過了五六家，最后卻是無果而終。有關(guān)華為上市的細節(jié)大家可以看看吳建國和我合著的《華為的世界》。任正非又不是不懂資本運作：更早的時候萬科發(fā)行股票賣不出去的時候華為還曾經(jīng)友情贊助了一把并大獲其利，這些年來賣華為電器、賣華為3Com，無不顯示出他對資本市場的精通和對投資時機的良好把握。那么，既然知道這種條件根本不可能引來IBM這樣的“金鳳凰”，他又為什么要一直堅持到底呢？望梅止渴、畫餅充饑。讓我們看看2001年的華為都發(fā)生了哪些大事：2000年8月任正非開始在華為推動“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，他的本意是清楚冗員，卻不料包括李一男、黃耀旭在內(nèi)的一班精兵強將紛紛出走，一下子動搖了華為的人心。還是在2001年，納斯達克股市暴跌，網(wǎng)絡泡沫破滅，任正非發(fā)出了“華為的冬天已經(jīng)來臨”的呼喊。2001年，華為完成營業(yè)額255億元，年增長率從80%下滑到13.7%，第二年更是出現(xiàn)了歷史上的首次負增長。因此，在這樣的一種大形勢下，大張旗鼓地啟動上市，更多地是為了鼓舞士氣和穩(wěn)定人心。到了當年10月，當華為把旗下從事通信電源業(yè)務的華為電器以7.5億美元的高價賣出去之后，任正非果然不再提上市的事情了。前面啰啰嗦嗦說了那么多，說到底華為到底上不上市，關(guān)鍵還是要看任正非。那么，任正非又是如何看待上市的呢？我想，很多企業(yè)的創(chuàng)始人的心中都會有一個不能說出來的秘 10

密，那就是企業(yè)絕對不能脫離自己的控制。這種想法不只是任正非獨有的，其實每一家成功的民營企業(yè)創(chuàng)始人都有類似的想法，像好利來的創(chuàng)始人羅紅也一直堅持不上市，就是因為怕失去對公司的控制。有人說我把股權(quán)設計得更復雜一些，或者我是大股東，不就沒問題了嗎？其實那也沒法完全保證，因為你要上市就必須引進新的投資人，就必須答應他們的一些條件，沒準因為哪個不經(jīng)意的條款，作為創(chuàng)始人的你可能就失去了實際的控制權(quán)。你可能還是名義上的大股東，但是你實際上已經(jīng)不管事了，我想很多人都明白我說的道理。其實，即使是在歐美也有很多這樣的企業(yè)家，他們在某個細分市場做得很牛，但是為了不失去對公司的控制，死活就是不上市，我們把這類公司稱作“小巨人”。即使是像福特這樣的上市公司，其控制權(quán)也一直掌握在福特家族的手中，福特公司的創(chuàng)始人亨利福特直到去世前兩年才離開管理者的崗位。也正是為了保證對公司的控制，任正非曾經(jīng)在華為發(fā)動了很多運動，從早期的市場部集體辭職到引入IPD、ISC，這些運動當然能夠提升華為的整體管理水平，但是同時也能幫助任正非鞏固對華為的控制權(quán)。一位華為人和我聊起IPD的時候就突然冒出來一句，“IPD就是權(quán)力再分配”，它把原來掌握在李一男手中、能夠?qū)θA為的未來產(chǎn)生致命影響的技術(shù)決策權(quán)收回到了任正非的手中。因此，要保證對華為的實際控制權(quán)，整體上市對于任正非來說就不是一個好主意，這是因為華為實行的是全員持股，股權(quán)非常分散，據(jù)說任正非在華為的股權(quán)比例也只有1.1%，剩下98.9%的股份則屬于華為員工持股會。如果不上市的話，任正非就能夠通過某種制度安排，以員工持股會的方式對華為進行控制。而要上市的話，就必須對這個員工持股會進行徹底的梳理和披露，他就有失去控制權(quán)的可能。理解了這一點，大家也就能夠理解海爾為什么不上市了。有人會說你糊涂呀，海爾不是早就在上交所上市了嗎，海爾不是還在有一家香港上市公司海爾電器嗎？可是我要反過來問你，這兩家上市公司就能夠代表整個海爾集團嗎？你把這兩家上市公司的營收加起來，能夠得出海爾集團2008年1220億元的全球營業(yè)額嗎？海爾集團是什么企業(yè)？集體企業(yè)，這是概念最為模糊的一種企業(yè)類型，他的股東不是青島國資委，也不是張瑞敏，而是“集體”。因此，在這個“集體”問題沒有解決之前，估計海爾集團是不會整體上市的。相反，股權(quán)已經(jīng)明晰到個人，而且能夠保證創(chuàng)始人對公司控制權(quán)的公司往往急吼吼地爭著整體上市，比如東軟集團。對于企業(yè)來說，創(chuàng)始人的這種控制欲到 11

底好還是不好？我覺得關(guān)鍵還是要看創(chuàng)始人本身的能力。如果這位創(chuàng)始人能夠像任正非這樣，到了60多歲還能夠保持清醒的頭腦，還能夠發(fā)出“讓聽到炮聲的人呼喚炮火!讓一線直接決策!”的吶喊，那么對于這家企業(yè)來說就是幸事。

第五篇：華為跨國經(jīng)營戰(zhàn)略

目錄

?公司簡介華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡設備、服務和解決方案。總裁任正非，董事長孫亞芳。?

? 華為發(fā)展歷程概述

? 華為國際化經(jīng)營戰(zhàn)略分析

? 國際市場的開拓原則

公司簡介

華為發(fā)展歷程概述

華為發(fā)展歷程概述

華為跨國經(jīng)營戰(zhàn)略分析 華為公司的跨國經(jīng)營 戰(zhàn)略實施背景

華為進軍國際市場路徑圖

華為進軍國際市場路徑圖 華為跨國發(fā)展戰(zhàn)略分析 華為跨國發(fā)展戰(zhàn)略分析

——進入國家的選擇

? 進入國際市場的方式從香港一俄羅斯，南美一東南亞／中東／非洲一歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著“心理距離”由近到遠選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”

——貿(mào)易進入的方式

? 華為“ 農(nóng)村包圍城市” 的戰(zhàn)略決定了華為的漸進式國際化。

? 漸進式—— 以打開國際市場為撬點，采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經(jīng)營的經(jīng)驗，從而進行海外市場的擴張，最終達成占有國際市場份額的目標。在保持貿(mào)易式進入的基礎上，企業(yè)可以根據(jù)客觀需要和主觀可能具體策劃如何逐步地、漸進地向更高的層次過渡，有目的、有計劃地開展跨國經(jīng)營，把握時機，步步為營。

進入國際市場的方式

——貿(mào)易進入的方式

?華為采取貿(mào)易進入的方式進入國際市場，即先通過貿(mào)易作為試探，積累經(jīng)驗，在國內(nèi)外建立起流通渠道和業(yè)務關(guān)系，以便為進一步的跨國經(jīng)營活動鋪平道路。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售／研發(fā)機構(gòu)，隨著華為試驗性活動的增加和對當前經(jīng)營活動的掌握。其對國外市場越來越有信心。也愿意投入更多的資源，同時，華為通過開展國外經(jīng)營來了解外國市場．在經(jīng)營活動中獲得外國市場的實踐經(jīng)驗?？梢哉f，華為國際化過程是一個動態(tài)的學習和反饋過程。路徑選擇

“先易后難”的跨國發(fā)展道路

“ 全盤西化” 跨國發(fā)展戰(zhàn)略

? 華為大力開展與上下游企業(yè)的合作，在海外建立多個科技研發(fā)機構(gòu)，堅持走” 自主核心技術(shù)路線”。簡單地說，華為走出了一條用” 用制度帶動文化和人向西漂移” 的道路，按照任正非的說法，從流程和財務制度這些最標準化甚至不需質(zhì)疑的“ 硬件” 開始，從局部到整體，從制度管理到運營管理逐步“ 西化”，潛移默化地推動” 軟件” 的國際化。

國際市場的開拓原則

?華為的成功正是因為注重對國際市場的開拓，在開拓國際市場方面華為形成了一整套自己的獨特戰(zhàn)略，主要有以下五點: ?

（一）國際市場的開拓堅持契而不舍的精神，能夠經(jīng)得起屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)的考驗和折磨;?

（二）國際市場的開拓遵循市場梯度規(guī)律，也就是先由易于進入的不發(fā)達國家和地區(qū)切入，然后逐漸進入發(fā)達國家和地區(qū): ?

（三）國際市場的開拓要講求比較優(yōu)勢，華為可以說充分發(fā)揮了自己的優(yōu)勢，例如華為利用歐洲廠商對客戶的要求反應比較慢的特點，充分發(fā)揮自己快速反應能力的比較優(yōu)勢;?

（四）國際市場的開拓需要講求策略，要將客戶開拓工作做得細致而深入。相對來說，華為非常注重這一點，比如說華為通過各種渠道把客戶請到國內(nèi)，向客戶展示中國改革開放后的巨大變化，展示華為規(guī)模和實力，改變客戶認為只能生產(chǎn)廉價鞍子的觀念，通過向客戶推銷中國達到推銷企業(yè)的目的;?

（五）國際市場的開拓遵循誠信原則。