第一篇：華為公司的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略報(bào)告

華為公司的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略

一、綜述

深圳市華為技術(shù)有限公司成立于1988年。當(dāng)初由5個(gè)人合伙投資2.4萬(wàn)元，從事小型程控交換機(jī)的研究開發(fā)，歷經(jīng)二十多年的艱苦奮斗，華為的程控交換機(jī)連續(xù) 3 年全球第一，市場(chǎng)占有率達(dá) 32%，智能網(wǎng)用戶數(shù)全球第一，下一代網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品 NGN 出貨量全球第一，市場(chǎng)占有率達(dá) 28% ；第三代用通信系統(tǒng)設(shè)備已躋身全球供應(yīng)商的第一陣營(yíng)，與著名的愛立信、諾基亞、西門子等公司比肩而立。朱銘基總理說(shuō):在華為看到了真正的高科技企業(yè)。

華為公司在短時(shí)間內(nèi)從無(wú)到有，從小到大，從弱到強(qiáng)，崛起為我國(guó)通信領(lǐng)域的大企業(yè)，主要原因是它從成立之日起就實(shí)施了技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理，形成了強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力。

二、技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的理論模型：從技術(shù)驅(qū)動(dòng)到市場(chǎng)驅(qū)動(dòng) 在中國(guó)聯(lián)通 CDMA 項(xiàng)目招標(biāo)中落選曾是華為人心中的隱痛。華為在反思中發(fā)現(xiàn)，失敗的根源是產(chǎn)品開發(fā)的思路錯(cuò)了。過(guò)去的產(chǎn)品開發(fā)是由技術(shù)驅(qū)動(dòng)的，能研發(fā)什么就制造、銷售什么。然而，現(xiàn)在的情況不一樣了，新技術(shù)的不斷問(wèn)世大大超越了人類的現(xiàn)實(shí)需求，超前太多的技術(shù)，如果不能為人們所接受，就要付出大量成本，甚至可能導(dǎo)致公司破產(chǎn)。從此，華為的研發(fā)戰(zhàn)略發(fā)生了根本性的變化，即從技術(shù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)以新的技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)客戶需求。

華為認(rèn)為創(chuàng)新源自客戶需求，在企業(yè)創(chuàng)新中堅(jiān)持客戶導(dǎo)向的原則。這種“客戶導(dǎo)向” 體現(xiàn)在，從研發(fā)的最初就考慮到市場(chǎng)，甚至考慮到后期的客戶如何維護(hù)的問(wèn)題。為此，華為在公司的組織結(jié)構(gòu)中，建立了富有特色的 “戰(zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷” 體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產(chǎn)品投資計(jì)劃和開發(fā)計(jì)劃，以確保以客戶需求來(lái)驅(qū)動(dòng)華為公司戰(zhàn)略的實(shí)施。已立項(xiàng)的產(chǎn)品在開發(fā)過(guò)程的各個(gè)階段，都要基于客戶需求來(lái)決定是否繼續(xù)開發(fā)或停止或加快或放緩。

從 2000 年開始，華為在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了集成產(chǎn)品開發(fā)的變革。這一耗費(fèi)巨資的變革把以前由研發(fā)部門獨(dú)立完成的產(chǎn)品開發(fā)變成跨部門的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。任何產(chǎn)品一經(jīng)立項(xiàng)就成立由市場(chǎng)、開發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、質(zhì)量等人員組成的團(tuán)隊(duì)，對(duì)產(chǎn)品整個(gè)開發(fā)過(guò)程進(jìn)行管理和決策，確保產(chǎn)品一推到市場(chǎng)就滿足客戶需要。通過(guò)服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等流程后端部門的提前加入，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，就充分考慮和體現(xiàn)可安裝、可維護(hù)、可制造的需求，以及成本和投資回報(bào)。這場(chǎng)變革的推行使市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的研發(fā)戰(zhàn)略有了制度和機(jī)制的保障。適應(yīng)市場(chǎng)，而不是單純的就技術(shù)而論技術(shù)； 鼓勵(lì)創(chuàng)新，而不搞盲目出新，這就是華為自主創(chuàng)新的成功之路。

三、技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的機(jī)制

（一）技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)力機(jī)制

技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)力機(jī)制包括內(nèi)部動(dòng)力和外部動(dòng)力。內(nèi)部動(dòng)力：1）明晰的產(chǎn)權(quán)制度是技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部動(dòng)力的基本保證。只有在產(chǎn)權(quán)明晰的前提下，企業(yè)才會(huì)改“政府要我創(chuàng)新”為“我要?jiǎng)?chuàng)新”。華為作為一家民營(yíng)企業(yè)，自負(fù)盈虧，在激烈

1市場(chǎng)的的競(jìng)爭(zhēng)下，只有不斷的技術(shù)創(chuàng)新，才是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的唯一有效途徑。

2）技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部動(dòng)力分為主動(dòng)力和被動(dòng)力。主動(dòng)力就是企業(yè)主動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)新的動(dòng)力，主要包括對(duì)創(chuàng)新可能帶來(lái)的高額風(fēng)險(xiǎn)壟斷利潤(rùn)的追求和追求企業(yè)的發(fā)展。

外部動(dòng)力是指來(lái)自企業(yè)之外的自然環(huán)境、社會(huì)環(huán)境的激勵(lì)和約束構(gòu)成的創(chuàng)新動(dòng)力。華為總部地處深圳--中國(guó)經(jīng)濟(jì)特區(qū)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成熟且有高端的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用環(huán)境和氛圍。且適逢中國(guó)政府大力提倡建設(shè)創(chuàng)新型國(guó)家之際，得到

了政府的資助和優(yōu)惠政策。深圳市為華為提供了高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)享受的財(cái)政、稅

收、土地等優(yōu)惠政策，提供了寬松的外部環(huán)境技術(shù)。正是由于內(nèi)外動(dòng)力的相互作

用，才造就了今天的華為。

以代理產(chǎn)品起家的華為走上自主創(chuàng)新的道路，初始的動(dòng)力完全是為了能夠

“活下去”。那還是上世紀(jì)90年代初，華為所代理的香港公司看到市場(chǎng)局面已

經(jīng)打開，就把代理權(quán)收回去了。在這生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻，成立僅3年的華為公

司決定將代理銷售獲得的微薄利潤(rùn)投入到程控交換機(jī)的自主開發(fā)上，給企業(yè)找一

條生路。

華為人看準(zhǔn)了目標(biāo)就毫不動(dòng)搖，缺乏研發(fā)資金，他們不惜高息融資，甚至把

自己工資的一半也拿了出來(lái)。經(jīng)過(guò)3年的攻關(guān)，華為的程控交換機(jī)帶著自己獨(dú)有的技術(shù)面世了。這款交換機(jī)選擇了光纖作為模塊連接的手段，可以滿足農(nóng)村對(duì)防

雷、功耗、遠(yuǎn)端模塊的特殊要求，就是這樣一個(gè)小小創(chuàng)新，為華為交換機(jī)走“農(nóng)

村包圍城市”的道路添上了重要的籌碼。

華為交換機(jī)迅速走紅，小試牛刀的華為公司看到了創(chuàng)新技術(shù)為企業(yè)發(fā)展注入的巨大活力，從此在自主創(chuàng)新的道路上一發(fā)而不可收。在華為有關(guān)文件中，明確

將“廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品

自立于世界通信列強(qiáng)之林”確定為企業(yè)的核心價(jià)值觀，同時(shí)將“發(fā)展擁有自主知

識(shí)產(chǎn)權(quán)的世界領(lǐng)先的電子和信息技術(shù)支撐體系”作為企業(yè)的基本目標(biāo)。

華為的3G產(chǎn)品能成功地在3G技術(shù)的發(fā)源地獲得商業(yè)應(yīng)用，是歐美對(duì)華為

3G系統(tǒng)技術(shù)領(lǐng)先性的全面認(rèn)可。華為人自豪地說(shuō):“華為公司在歐美市場(chǎng)上的突

破，依靠的不是低價(jià)策略，而是以自有技術(shù)為核心的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，我們的產(chǎn)品在技

術(shù)測(cè)試中獲得了好幾項(xiàng)第一?！比A為在海外市場(chǎng)的成功，是技術(shù)創(chuàng)新成果的全面

體現(xiàn)。

（二）運(yùn)行機(jī)制

1、創(chuàng)新決策：從跟蹤開發(fā)到領(lǐng)先開發(fā)

技術(shù)創(chuàng)新決策是技術(shù)創(chuàng)新行為中最重要的環(huán)節(jié)，決策的正確與否，直接決定

技術(shù)創(chuàng)新的成敗。

與有100多年歷史的跨國(guó)巨頭相比，22歲的華為公司仍然很稚嫩。在華為

發(fā)展的前期，其技術(shù)研發(fā)以跟蹤開發(fā)為主，通過(guò)學(xué)習(xí)、借鑒別人已經(jīng)成熟的技術(shù)，以節(jié)約產(chǎn)品成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力為目的。但隨著華為的發(fā)展，在技術(shù)上拉近了與國(guó)

際先進(jìn)水平的差距，在市場(chǎng)上又逐漸成為跨國(guó)公司的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)而成為其

封鎖和打壓的對(duì)象。跟蹤型的研發(fā)之路走不通了，華為要在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，不能不走領(lǐng)先型研發(fā)之路。

為了打破歐美跨國(guó)公司對(duì)高附加值的高科技產(chǎn)品的壟斷，華為在技術(shù)研發(fā)中

堅(jiān)持高起點(diǎn)，始終瞄準(zhǔn)業(yè)內(nèi)尖端、前沿、最有市場(chǎng)的產(chǎn)品，努力站在與國(guó)際跨國(guó)

公司同一起跑線上。華為在3G上的傾盡全力曾經(jīng)招致過(guò)“戰(zhàn)略失誤”的嘲笑，但他們始終認(rèn)定:“傳統(tǒng)產(chǎn)品的市場(chǎng)格局很難改變，我們只能在新增市場(chǎng)上爭(zhēng)奪一席之地?！闭?0個(gè)春秋，華為在3G研發(fā)上累計(jì)投入超過(guò)50億元，投入研發(fā)人員近6000人，在美國(guó)、瑞典、印度和俄羅斯等國(guó)設(shè)立了多個(gè)研發(fā)中心。目前，他們的奮力追趕終于有了可觀的回報(bào)，華為已擁有2700多項(xiàng)3G專利，其中94%為發(fā)明專利。由于掌握了核心技術(shù)，使華為用很短的時(shí)間，在荷蘭、美國(guó)、阿聯(lián)酋、馬來(lái)西亞等地部署了11個(gè)3G商用網(wǎng)絡(luò)，今年4月底入選英國(guó)電信公司未來(lái)5年優(yōu)先供應(yīng)商，第一次站到了由愛立信、思科、西門子等7家跨國(guó)巨頭組成的頂級(jí)供應(yīng)商行列。

2、創(chuàng)新研究與發(fā)展（R&D）

創(chuàng)新的研究與發(fā)展（R&D），既是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的決策的必要依據(jù)，又是決策的直接延續(xù)。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新R&D,是企業(yè)以自身的研與開發(fā)為基礎(chǔ)，并借助外部的成果引進(jìn)與技術(shù)合作，從開發(fā)研究與設(shè)計(jì)，到樣品、樣機(jī)的研制，直至通過(guò)中間試驗(yàn)的一整套戰(zhàn)術(shù)方案的制定過(guò)程。

先進(jìn)的研發(fā)管理模式是華為公司技術(shù)創(chuàng)新能力提升的加速器。在研究開發(fā)管理方面，華為在1999年初，與IBM咨詢公司合作，全面采用世界領(lǐng)先企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)理念，建立了科學(xué)高效的集成產(chǎn)品開發(fā)流程(IPD)，如圖1所示。IPD主要是適用于研發(fā)管理，華為從項(xiàng)目形成到最終研發(fā)都嚴(yán)格按照該管理系統(tǒng)進(jìn)行，以提高研發(fā)效率。IPD是關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)(從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過(guò)程)的一種理念和方法，它強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì)。更為重要的是，IPD將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資進(jìn)行管理。在產(chǎn)品開發(fā)的每一個(gè)重要階段，都從商業(yè)的角度而不只是從技術(shù)的角度進(jìn)行評(píng)估，以確保產(chǎn)品投資回報(bào)的實(shí)現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。

圖1.華為IPD流程

例如，華為的CDMA開發(fā)進(jìn)程就是嚴(yán)格按照IPD的計(jì)劃進(jìn)行的，這使得華

為CDMAlx產(chǎn)品的開發(fā)、測(cè)試、生產(chǎn)和市場(chǎng)發(fā)布都有條不紊、不急不躁，確保了華為的CDMAIX系統(tǒng)一經(jīng)推出就達(dá)到了可規(guī)模商用化的水平。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，IPD使華為整體研發(fā)成本降低40%。按照華為北京研究所路由器產(chǎn)品線總監(jiān)吳欽明的說(shuō)法，他們?cè)陂_發(fā)路由器時(shí)，通過(guò)實(shí)施IPD，可以把最前端的產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)直接固化在后端產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃中，并保障在開發(fā)路由器時(shí)“一板”成功，大大減少了廢品率，并縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。

IPD也帶來(lái)了研發(fā)人員激勵(lì)方式的改變。在高人力密度研發(fā)時(shí)期，基層研發(fā)人員實(shí)行統(tǒng)一工資制。IPD研發(fā)體系要求高度信息溝通，并對(duì)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)程做詳細(xì)記錄。研發(fā)體系變革后，基礎(chǔ)研發(fā)人員的個(gè)人薪金完全與項(xiàng)目小組的研發(fā)成果和個(gè)人貢獻(xiàn)掛鉤，中層研發(fā)經(jīng)理的薪金則按項(xiàng)目研發(fā)制度和客戶滿意度進(jìn)行考評(píng)。IPD的實(shí)施使華為的創(chuàng)新成果更快、更高質(zhì)量地轉(zhuǎn)化為經(jīng)得起市場(chǎng)考驗(yàn)的產(chǎn)品，這也是最近一兩年來(lái)華為的技術(shù)實(shí)力和產(chǎn)品地位迅速提升的一個(gè)主要因素。

1）自身的高投入的研究與開發(fā)：包括資金與研究人員的投入

自主創(chuàng)新是資金密集型的投資活動(dòng)，離開資金投入就無(wú)從談起，因此華為有關(guān)文件明確規(guī)定:“我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付的比例。”實(shí)際上華為每年的研發(fā)投入不僅比國(guó)內(nèi)一般企業(yè)不足1%的比例高出許多，有些年份其實(shí)際投入比一些跨國(guó)公司還要高。根據(jù)著名的IT研究與顧問(wèn)咨詢公司美國(guó)高德納公司的統(tǒng)計(jì)，華為在電信業(yè)最不景氣的2002年，投入研發(fā)的資金占總營(yíng)業(yè)額的比例為17%。這一比例要高于諾基亞、阿爾卡特和思科。

華為公司的高投入還體現(xiàn)在研發(fā)人員的投入上，近3萬(wàn)員工中，有47%是研發(fā)人員，達(dá)14000多人，其中有3000多名優(yōu)秀的外籍研發(fā)人員。

2）外部的成果引用與技術(shù)合作：華為人習(xí)慣性地稱國(guó)際跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為“友商”。華為人解釋，這并不是什么客套，而是源自于在競(jìng)爭(zhēng)中合作的理念。在堅(jiān)持以我為主、自主研發(fā)的前提下，華為通過(guò)合資、合作等方式，與國(guó)際一流企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)建立了廣泛的聯(lián)系。華為和英特爾聯(lián)合向中國(guó)運(yùn)營(yíng)商及其他國(guó)家運(yùn)營(yíng)商聯(lián)合推出3G混合組網(wǎng)解決方案;華為和西門子共同組建一家合資公司，專注于3G技術(shù)及產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù);華為推出的3G手機(jī)就是與英飛凌、高通等知名廠商合作研發(fā)的產(chǎn)物;華為公司還與高通公司形成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，雙方在解決方案、業(yè)務(wù)、系統(tǒng)芯片、終端芯片方面開展了緊密合作。有的核心技術(shù)，如天線是設(shè)在俄羅斯的研究所設(shè)計(jì)的，芯片是設(shè)在中國(guó)的研究所開發(fā)的，而工藝是由德國(guó)工程師設(shè)計(jì)的，軟件則是由設(shè)在印度的研究所開發(fā)的，可以說(shuō)是集世界最先進(jìn)技術(shù)之大成。華為有關(guān)負(fù)責(zé)人說(shuō)： “如果不是這樣的開放研發(fā)思路，我們?cè)诩夹g(shù)上很難短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)突破和跨越?！?/p>

3、創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)機(jī)制

企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)通過(guò)積極的銷售活動(dòng)和售后服務(wù)，是自己的創(chuàng)新產(chǎn)品迅速的進(jìn)入市場(chǎng)，占有、鞏固并不斷擴(kuò)大市場(chǎng)，以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新所最求的目標(biāo)---是企業(yè)實(shí)際獲得經(jīng)濟(jì)效益的過(guò)程。

健全的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)機(jī)構(gòu)。在深圳設(shè)市場(chǎng)總部，下設(shè)市場(chǎng)策劃、交換系統(tǒng)、傳輸系統(tǒng)、接人網(wǎng)、多媒體、電源、終端、數(shù)據(jù)通訊、海外市場(chǎng)、營(yíng)銷工程、用戶服務(wù)中心等十兒個(gè)部門，統(tǒng)籌國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)拓展工作:在全國(guó)設(shè)立了33個(gè)市場(chǎng)銷售辦事處，負(fù)責(zé)投標(biāo)、竟標(biāo)和向用戶進(jìn)行推廣工作，以拓展市場(chǎng)。設(shè)35個(gè)用戶服務(wù)中心，為全國(guó)各地用戶提供及時(shí)快速的售后服務(wù)和三級(jí)技術(shù)支持:為了快速占領(lǐng)市場(chǎng)，把成熟的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向各地生產(chǎn)，成立了四川華為通信有限公司、天津

華為通信有限公司、北方華為通信有限公司，與國(guó)內(nèi)177個(gè)電信局和專網(wǎng)共同參股組建華為通信股份有限公司、與俄羅斯貝托公司合資成立貝托華為合資公司。

（三）技術(shù)創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制：創(chuàng)新導(dǎo)向的人才激勵(lì)機(jī)制 美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的員工一般僅需 發(fā)揮20%至30%的能力就能保住飯碗但是如果受到充分的激勵(lì)，員工的能力可以發(fā)揮到80%至90%，這說(shuō)明其中50%至60%的差距是激勵(lì)造成的。所以在一定程度上可以說(shuō)，激勵(lì)能極大地促進(jìn)員工績(jī)效。

華為無(wú)疑是我國(guó)企業(yè)自主創(chuàng)新的典型。自主創(chuàng)新能力是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而人才是打造企業(yè)自主創(chuàng)新能力的關(guān)鍵。

華為注重選拔、招聘創(chuàng)新型人才，以優(yōu)厚待遇吸引優(yōu)秀科技人員加盟，獲取對(duì)技術(shù)創(chuàng)新極為重要的人才資源。華為招聘員工的方法主要有兩種方法： 一種是社會(huì)招聘，另外一種就是校園招聘。華為每年都要招聘大量的高校畢業(yè)生，這已經(jīng)形成了自己的招聘模式。

華為還采取多種方式培訓(xùn)、提高研發(fā)人員水平，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系，有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地，所有員工都要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，合格后才可以上崗。華為還有自己的網(wǎng)上學(xué)校，可以在線為分布在全世界各個(gè)地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)。華為每一年的培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)數(shù)億元。

華為還特別注意員工的實(shí)踐磨煉： 鼓勵(lì)員工到一線特別是海外一線工作，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜； 選拔在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊(duì)伍培養(yǎng)。

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的目的是要產(chǎn)生有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)和產(chǎn)品。需求是技術(shù)創(chuàng)新之母，技術(shù)創(chuàng)新必須符合用戶需要，創(chuàng)新產(chǎn)品必須具有市場(chǎng)價(jià)值。這就要求創(chuàng)新者必須有較強(qiáng)的市場(chǎng)洞察力，超前把握市場(chǎng)與用戶的潛在需求，這是技術(shù)創(chuàng)新成功的關(guān)鍵。

客戶滿意度是華為從總裁到各級(jí)干部的重要考核指標(biāo)?？蛻粜枨髮?dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊(yùn)含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評(píng)價(jià)的整個(gè)過(guò)程，并固化到干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。

華為注重以薪酬待遇激勵(lì)人才。華為作為我國(guó)當(dāng)今高科技企業(yè)的佼佼者，是中國(guó)員工收入最高的公司，在外界的傳說(shuō)中，在華為工作5年以上的中層干部可 以支付一條游輪。華為的高薪使得優(yōu)秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵(lì)了人才積極性。近來(lái)華為在國(guó)內(nèi)各大名牌大學(xué)招聘到大量?jī)?yōu)秀學(xué)生，完全歸于“殺手锏”—起薪點(diǎn)高，也就是華為所說(shuō)的有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。在 《華為公司的基本法》 中規(guī)定： “按勞分配的依據(jù)是： 能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。股權(quán)分配的依據(jù)是： 可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配要向核心層和中堅(jiān)層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動(dòng)態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則”。華為員工的薪酬福利形式主要有： 工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。任正非說(shuō)： “我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，并在公司的價(jià)值評(píng)價(jià)及價(jià)值分配體系中體現(xiàn)，絕不讓雷鋒、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)?！?/p>

華為還注重對(duì)員工的精神激勵(lì)。在華為各種各樣的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)接不暇，公司還專門成立了一個(gè)榮譽(yù)部，專門負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行考核、評(píng)獎(jiǎng)。華為的榮譽(yù)獎(jiǎng)有兩個(gè)特點(diǎn)： 第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無(wú)察覺的情況下得知自己

獲得了公司的某種獎(jiǎng)勵(lì)； 第二，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)緊緊綁在一起。

華為還十分重視職業(yè)發(fā)展激勵(lì)，為技術(shù)創(chuàng)新人才暢通職業(yè)發(fā)展通道。在華為有兩條職業(yè)發(fā)展通道： 一是向管理者走，一是向技術(shù)專家走。同等任職的管理者和技術(shù)專家能享受同等待遇。

華為非常崇尚 “狼”，而 “狼” 有 3 種特性： 其一，有良好的嗅覺； 其二，反應(yīng)敏捷； 其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。在創(chuàng)新的方式上，主張團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，不贊成個(gè)人英雄主義。為鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，華為規(guī)定，優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)要出干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，免職的部門副職不能提為正職，業(yè)績(jī)不好的團(tuán)隊(duì)原則上不能提拔干部。

四、結(jié)束語(yǔ)

技術(shù)創(chuàng)新與公司制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新一體化。在知本主義指導(dǎo)下，股份合作制留住了人才，避免了信息資產(chǎn)流失，使公司知識(shí)資本積累下來(lái)，不斷增殖，極大地調(diào)動(dòng)了全體員工的勞動(dòng)創(chuàng)造熱情;能力主義的職能工資制，激烈的競(jìng)爭(zhēng)和淘汰制度，挖掘出員工的巨大潛力。合理的公司組織結(jié)構(gòu)與靈活有競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制成為技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)力來(lái)源。

從創(chuàng)新模式上講，華為也是在國(guó)外技術(shù)基礎(chǔ)上進(jìn)行二次創(chuàng)新。它抓住了世界通訊技術(shù)越來(lái)越依賴信息技術(shù)、集成電路技術(shù)的機(jī)會(huì)，掌握了當(dāng)今世界最先進(jìn)的計(jì)算機(jī)軟硬件和集成電路技術(shù)，并運(yùn)用于通信領(lǐng)域，從而有可能在短時(shí)間內(nèi)站在世界通信技術(shù)前沿，大大縮小了民族通信業(yè)和世界通信業(yè)的距離。

更可貴的是，華為沒有停留于跟蹤世界先進(jìn)技術(shù)的層次上，而是進(jìn)一步作出了原創(chuàng)性的技術(shù)發(fā)明，在程控交換機(jī)、芯片技術(shù)和移動(dòng)通訊等方面擁有了自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，形成了自己的核心技術(shù)，從而在國(guó)內(nèi)外通信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擁有了核心能力。

經(jīng)過(guò)持續(xù)的技術(shù)研發(fā)和積累，如今華為在超長(zhǎng)距DWDM、MSTP、NGN、綜合接入、IP電信網(wǎng)、IP DSLAM、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)等領(lǐng)域，處于世界領(lǐng)先地位;在智能光網(wǎng)絡(luò)ASON、核心骨干路由器、交換機(jī)、WCDMA、CDMA、3G終端等領(lǐng)域，進(jìn)入了世界先進(jìn)的行列;華為已能設(shè)計(jì)近100種特定用途集成芯片(ASIC)，包括3G核心芯片，設(shè)計(jì)水平從0.5微米提升到0.13微米，自主芯片年產(chǎn)量已達(dá)1100萬(wàn)片。

華為的戰(zhàn)略目標(biāo)不僅僅是國(guó)內(nèi)第一，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是西門子、AT&T、阿爾卡特，這些大公司的技術(shù)和產(chǎn)品壟斷著中國(guó)市場(chǎng)，20多年來(lái)華為主要靠技術(shù)創(chuàng)新擠占了部分國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，而要在21世紀(jì)初成為有國(guó)際地位的中等規(guī)模的通信技術(shù)設(shè)備制造公司，華為仍然是以實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管理為唯一競(jìng)爭(zhēng)手段。

第二篇：華為公司戰(zhàn)略分析報(bào)告

華為公司戰(zhàn)略分析報(bào)告

作者：王新博

李林駿 羅忠平導(dǎo)師：顧雷雷

系別年級(jí)：信息學(xué)院電子商務(wù)16班 學(xué)科專業(yè)：電子商務(wù)

完成日期：2016年11月23日

中央財(cái)經(jīng)大學(xué)信息學(xué)院

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目錄

一、公司簡(jiǎn)介...........................................................................................................................4

二、企業(yè)使命...........................................................................................................................4

三、企業(yè)外部環(huán)境分析...........................................................................................................5

（一）宏觀環(huán)境分析——PESTL..................................................................................5

1、政治環(huán)境.....................................................5

2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境.....................................................5

3、社會(huì)文化環(huán)境..................................................6

4、科技環(huán)境.....................................................6

5、環(huán)保因素.....................................................6

6、法律環(huán)境.....................................................6

（二）微觀環(huán)境分析.......................................................................................................6

1、產(chǎn)業(yè)的壽命周期................................................6

2、行業(yè)分析——波特五力模型......................................7

四、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析...........................................................................................................8

(一)企業(yè)資源分析...........................................................................................................8

1、人力資源分析..................................................8

2、物力資源分析..................................................9

3、財(cái)力資源分析.................................................10

4、技術(shù)資源分析.................................................11

5、信息資源分析.................................................13

五、綜合分析——SWOT分析................................................................................................13

1、S—優(yōu)勢(shì).....................................................13

2、W—劣勢(shì).....................................................14

3、O-機(jī)會(huì)......................................................14

4、T-威脅......................................................14

六、公司戰(zhàn)略建議.................................................................................................................15

1、公司層戰(zhàn)略——多業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略.............................................................................15

2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略——差別化戰(zhàn)略.....................................................................................15

3、產(chǎn)品戰(zhàn)略——開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略.................................................................................15

4、人力資源戰(zhàn)略——研發(fā)銷售股權(quán)戰(zhàn)略.....................................................................16

七、參考文獻(xiàn).........................................................................................................................16 / 16

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摘要

通過(guò)對(duì)華為技術(shù)有限公司進(jìn)行外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境分析和綜合分析，為華為公司制定戰(zhàn)略提出幾點(diǎn)建議。

華為目前處于企業(yè)的成熟階段，擁有一般大企業(yè)具有的資金、渠道、市場(chǎng)、技術(shù)等優(yōu)勢(shì)，而且在華為所在的信息與通信技術(shù)(ICT)領(lǐng)域，無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此，目前公司發(fā)展處于樂(lè)觀狀態(tài)，企業(yè)可采取樂(lè)觀戰(zhàn)略。

首先，采取多業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略。在公司原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，進(jìn)軍本行業(yè)其他業(yè)務(wù)，并在每個(gè)業(yè)務(wù)上形成華為的優(yōu)勢(shì)。

第二，采取差別化戰(zhàn)略。大力投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)，發(fā)展獨(dú)特的專利技術(shù)，保證公司的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，并推動(dòng)公司塑造品牌優(yōu)勢(shì)，發(fā)展高端消費(fèi)產(chǎn)品。同時(shí)開發(fā)自主的新產(chǎn)品，使公司形成研發(fā)，生產(chǎn)，銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的完全自主化。

最后，人才方面，繼續(xù)沿用公司現(xiàn)有的管理戰(zhàn)略和引入戰(zhàn)略，同時(shí)不斷在公司發(fā)展過(guò)程中不斷完善。

關(guān)鍵詞: 華為 優(yōu)勢(shì)環(huán)境 樂(lè)觀戰(zhàn)略 / 16

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一、公司簡(jiǎn)介

華為技術(shù)有限公司于1987年在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立。它是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國(guó)廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。

二、企業(yè)使命

為客戶創(chuàng)造價(jià)值。華為和運(yùn)營(yíng)商一起，在全球建設(shè)了1,500多張網(wǎng)絡(luò)，幫助世界超過(guò)三分之一的人口實(shí)現(xiàn)聯(lián)接。華為和企業(yè)客戶一起，以開放的云計(jì)算和敏捷的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，助力平安城市、金融、交通、能源等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)高效運(yùn)營(yíng)和 敏捷創(chuàng)新。華為智能終端和智能手機(jī)，正在幫助人們享受高品質(zhì)的數(shù)字工作、生活和娛樂(lè)體驗(yàn)。

推動(dòng)行業(yè)良性發(fā)展。華為主張開放、合作、共贏，與上下游合作伙伴及友商合作創(chuàng)新、擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)價(jià)值，形成健康良性的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。華為加入300多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)組織、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟和開源社區(qū)，累計(jì)提案4.3萬(wàn)篇。華為的面向云計(jì)算、NFV/SDN、5G等新興熱點(diǎn)領(lǐng)域，與產(chǎn)業(yè)伙伴分工協(xié)作，推動(dòng)行業(yè)持續(xù)良性發(fā)展。

促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。華為為所在國(guó)家不僅帶來(lái)直接的納稅、就業(yè)促進(jìn)、產(chǎn)業(yè)鏈帶動(dòng)效應(yīng)，更重要的是通過(guò)創(chuàng)新的ICT解決方案打造數(shù)字化引擎，推動(dòng)各行各業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，提升人們的生活質(zhì)量 11引自華為2014年報(bào)表 / 16

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與福祉。

促進(jìn)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展。作為負(fù)責(zé)任的企業(yè)公民，華為致力于消除全球數(shù)字鴻溝；在西非埃博拉疫區(qū)、日本海嘯核泄漏、中國(guó)汶川大地震等重大災(zāi)難現(xiàn)場(chǎng)，華為深知災(zāi)難面前通信的重要性，他們選擇了堅(jiān)守；他們?cè)谌蜷_展“未來(lái)種子”項(xiàng)目，為各國(guó)青年學(xué)生提供來(lái)中國(guó)培訓(xùn)實(shí)習(xí)的機(jī)會(huì)。

為奮斗者提供舞臺(tái)。華為堅(jiān)持“以?shī)^斗者為本”，以責(zé)任貢獻(xiàn)來(lái)評(píng)價(jià)員工和選拔干部，為員工提供了全球化發(fā)展平臺(tái)、與世界對(duì)話的機(jī)會(huì)，使大量年輕人有機(jī)會(huì)擔(dān)當(dāng)重任，快速成長(zhǎng)，也使得十幾萬(wàn)員工通過(guò)個(gè)人的努力，收獲了合理的回報(bào)與值得回味的人生經(jīng)歷。

三、企業(yè)外部環(huán)境分析

（一）宏觀環(huán)境分析——PESTL

1、政治環(huán)境

國(guó)家政策支持民族企業(yè)的發(fā)展，并且對(duì)出口企業(yè)也有不少的優(yōu)惠，這對(duì)于華為與外國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)說(shuō)是不小的優(yōu)勢(shì)。但是國(guó)家也大力鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)，并積極扶持中小微型企業(yè)的發(fā)展，這對(duì)于行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)說(shuō)也是有力的優(yōu)勢(shì)，對(duì)于華為的發(fā)展有所威脅。

2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境

我國(guó)經(jīng)濟(jì)近年來(lái)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為核心一直是我們的基本國(guó)策，國(guó)家也已定下目標(biāo)在2020年實(shí)現(xiàn)全面建成小康社會(huì)。國(guó)民收入普遍增長(zhǎng)，人們的購(gòu)買力增強(qiáng)，有利于華為的發(fā)展。/ 16

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3、社會(huì)文化環(huán)境

隨著中國(guó)國(guó)力的逐漸增強(qiáng)，人民的愛國(guó)情感日益高漲，這對(duì)國(guó)貨來(lái)說(shuō)是一種優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，人們的審美也開始追求簡(jiǎn)潔，并且高技術(shù)的產(chǎn)品。而華為一直在這些方面做得不錯(cuò)。

4、科技環(huán)境

在電子行業(yè)科技發(fā)展的速度一直很快，各種新材料和新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，華為在科技這一方面一直處于領(lǐng)頭羊的地位，還需要繼續(xù)保持。

5、環(huán)保因素

華為的產(chǎn)品中部分有毒物質(zhì)的含量超過(guò)了國(guó)家的標(biāo)準(zhǔn)，需要對(duì)廢棄物妥善地處理。

6、法律環(huán)境

我國(guó)企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)有較為悠久的歷史，有關(guān)企業(yè)的法律法規(guī)也已經(jīng)較為完善，所以在我國(guó)華為的發(fā)展是較為有力的。但是在外國(guó)由于政策的不透明，許多的法律法規(guī)存在著不公正的現(xiàn)象，這對(duì)于華為的發(fā)展來(lái)說(shuō)又是一種挑戰(zhàn)。

（二）微觀環(huán)境分析

1、產(chǎn)業(yè)的壽命周期

目前智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)壽命周期所處的階段是處于成長(zhǎng)階段，市場(chǎng)發(fā)展迅速，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增多，產(chǎn)品種類繁多，無(wú)標(biāo)準(zhǔn)化。財(cái)務(wù)上能夠帶來(lái)巨額利潤(rùn)，再投資減少，形成現(xiàn)金來(lái)源。

智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)是華為的重要現(xiàn)金來(lái)源。在技術(shù)研發(fā)方面，華為相比其/ 16

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他智能手機(jī)公司，更加注重技術(shù)的創(chuàng)新，并在這上面投入大量精力。重復(fù)購(gòu)買是顧客行為的重要特征，華為面臨的風(fēng)險(xiǎn)較小。

2、行業(yè)分析——波特五力模型(1)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅小

a．進(jìn)入障礙非常大

結(jié)構(gòu)障礙非常大，第一智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)很顯著，華為企業(yè)相對(duì)于新的進(jìn)入者而言有成本優(yōu)勢(shì)。華為企業(yè)擁有眾多的專利和專有技術(shù)，并且在2015年國(guó)際專利注冊(cè)數(shù)量蟬聯(lián)第一。在市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)方面，華為的品牌優(yōu)勢(shì)非常明顯。這是華為智能手機(jī)產(chǎn)品差異化的結(jié)果。b.行為性障礙較大

雖然華為的手機(jī)普遍價(jià)位比較高，但小米的智能手機(jī)價(jià)位比較低。相比于小米，在沒有產(chǎn)品差異化的情況下，進(jìn)入者的利潤(rùn)非常少。

(2)退出障礙較高

固定資產(chǎn)的專用性程度較高，退出產(chǎn)本較高，內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系小，情感障礙一般，政府和社會(huì)約束小等因素導(dǎo)致智能機(jī)產(chǎn)業(yè)退出成本高，推出障礙大。

（2)替代品的替代威脅小

直接產(chǎn)品替代和其他品牌的產(chǎn)品替代能力較小，間接產(chǎn)品替代基本上不存在。

（3）購(gòu)買者的議價(jià)能力較弱。

購(gòu)買者的議價(jià)能力一般。智能手機(jī)行業(yè)的一級(jí)購(gòu)買者是手機(jī)經(jīng)銷商，分布在全世界的有眾多經(jīng)銷商，大部分的單體經(jīng)銷商對(duì)于智能手/ 16

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機(jī)行業(yè)而言其進(jìn)貨量很小，經(jīng)銷商基本上無(wú)向后一體化。智能手機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化程度低，差異性明顯。購(gòu)買者對(duì)智能手機(jī)的市場(chǎng)價(jià)格和需求了解較多，但對(duì)手機(jī)成本了解較少。

（4）供應(yīng)者的議價(jià)能力一般。

智能手機(jī)部件分為核心和非核心部分。前者供應(yīng)商數(shù)量較多，議價(jià)能力較差。雖然核心部分的壟斷情況比較嚴(yán)重，但華為公司巨大的銷售量可以在一定程度上抵消供應(yīng)商的壟斷優(yōu)勢(shì)。并且在最新發(fā)布的華為Mate9使用的是自己生產(chǎn)的麒麟960芯片，使得供應(yīng)商的議價(jià)能力進(jìn)一步減低。

（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)

在智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)擁有眾多的廠商：華為，小米，魅族，oppo,蘋果，步步高，三星，酷派等，數(shù)量眾多且實(shí)力比較均衡，但華為相比其他公司實(shí)力上升比較明顯。智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，2015年中國(guó)智能手機(jī)出貨量達(dá)到4.3億，而全球的手機(jī)出貨量達(dá)到14.3億。大部分手機(jī)在產(chǎn)品差異化方面很成功，在質(zhì)量,功能等方面各有側(cè)重，購(gòu)買者具有相當(dāng)?shù)钠放浦С侄?。而且智能手機(jī)偏高，轉(zhuǎn)換成本比較高。在庫(kù)存成本方面，因?yàn)楦滤俣瓤?，產(chǎn)品降價(jià)快，因此庫(kù)存成本高。

四、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(一)企業(yè)資源分析

1、人力資源分析

目前，華為有17萬(wàn)多名員工，業(yè)務(wù)遍及全球170多個(gè)國(guó)家和地

22數(shù)據(jù)來(lái)自華為2015年報(bào)表 / 16

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區(qū)，服務(wù)全世界三分之一以上的人口。其中包括大量的工程師、管理者、市場(chǎng)銷售等等。同時(shí)，華為用開放的心胸，引進(jìn)各行業(yè)、各專業(yè)、各事情類別的精英人才。

華為形成以任正非、郭平、孫正芳等為代表的公司高層管理團(tuán)隊(duì)，他們通過(guò)科學(xué)的管理，保證了公司戰(zhàn)略的正確性和有效性。華為堅(jiān)持以客戶為中心、以?shī)^斗者為本，持續(xù)改善公司治理架構(gòu)、組織、流程和考核，使公司長(zhǎng)期保持有效增長(zhǎng)。

（圖1-華為管理體系）

2、物力資源分析

華為擁有先進(jìn)自動(dòng)化生產(chǎn)線及有效封裝的核心工藝能力，保障了華為產(chǎn)品高質(zhì)量、高品質(zhì)，支撐華為制造過(guò)程達(dá)到了 5.99西格瑪?shù)馁|(zhì)量控制水平。

華為目前已在全球設(shè)立大量的研發(fā)中心及聯(lián)合創(chuàng)新中心，她在全球范圍內(nèi)部署了大量的基礎(chǔ)設(shè)施，不斷鞏固著其全球化成果。/ 16

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華為還通過(guò)全球16個(gè)研究院/所、36個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，在全球范圍內(nèi)開展創(chuàng)新合作，通過(guò)共享對(duì)ICT技術(shù)發(fā)展的洞察，推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步以更好地建設(shè)全聯(lián)接世界。

3、財(cái)力資源分析

（圖2-華為五年財(cái)務(wù)概要）

華為五年銷售收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)和總資產(chǎn)表明華為公司不斷增強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，充裕的現(xiàn)金流保證了公司的正常運(yùn)營(yíng)與發(fā)展，同時(shí)也為其加大研發(fā)投入，實(shí)施差異化戰(zhàn)略提供經(jīng)濟(jì)保障。/ 16

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（圖3-華為合并財(cái)務(wù)狀況表）

4、技術(shù)資源分析

華為智能手機(jī)市場(chǎng)占有率目前居全球第三，僅次于蘋果和三星，服務(wù)遍布全球。/ 16

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在運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為通過(guò)實(shí)施產(chǎn)品與服務(wù)雙驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，支撐著全球1,500多張網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)，覆蓋了170多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球超過(guò)三分之一的人口。

（圖2—華為業(yè)務(wù)分布情況）在企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為踐行業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)ICT基礎(chǔ)架構(gòu)(BDII)行動(dòng)綱領(lǐng)，引領(lǐng)企業(yè)IT向云架構(gòu)和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)向SDN轉(zhuǎn)型。

(圖3-華為業(yè)務(wù)的地域分布情況)

2008年，華為的國(guó)際專利申請(qǐng)數(shù)超過(guò)了西門子和豐田，成為全球第一大國(guó)際專利申請(qǐng)公司.另外，華為在無(wú)線網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、固定網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、核心網(wǎng)領(lǐng)域、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、網(wǎng)絡(luò)能源領(lǐng)域、電信軟件領(lǐng)域、云計(jì)算領(lǐng)域、服務(wù) 器領(lǐng)域、大數(shù)據(jù)領(lǐng)域、存儲(chǔ)領(lǐng)域、下一代移動(dòng)通信領(lǐng)域、未來(lái)數(shù)據(jù)中心領(lǐng)/ 16

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域、人工智能領(lǐng)域、電池領(lǐng)域、視頻領(lǐng)域等高新技術(shù)領(lǐng)域均有重大技術(shù)創(chuàng)新，獨(dú)創(chuàng)的技術(shù)幫助華為實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。

5、信息資源分析

華為持續(xù)委托專業(yè)的第三方市場(chǎng)調(diào)研公司，在全球范圍內(nèi)實(shí)施了對(duì)運(yùn)營(yíng)商客戶、行業(yè)客戶、消費(fèi)者的滿意度調(diào)查。根據(jù)客戶反饋，梳理和識(shí)別Top問(wèn)題并進(jìn)行改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)問(wèn)題閉環(huán)管理，持續(xù)提高客戶滿意度。

在公司業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算過(guò)程中，以平衡記分卡為組織績(jī)效管理工具，通過(guò)戰(zhàn)略解碼，將公司戰(zhàn)略目標(biāo) 轉(zhuǎn)變?yōu)楦鲗咏M織的組織績(jī)效目標(biāo)，并通過(guò)層層述職、員工個(gè)人績(jī)效承諾管理、加強(qiáng)組織及個(gè)人績(jī)效結(jié)果運(yùn) 用等方式，保證公司、組織、個(gè)人目標(biāo)的一致性和全體員工對(duì)戰(zhàn)略的有效理解和支撐落實(shí)。

自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨(dú)立審計(jì)師。為公司財(cái)務(wù)審計(jì)提供有力保障。

五、綜合分析——SWOT分析

1、S—優(yōu)勢(shì)

產(chǎn)品和技術(shù)。華為為知識(shí)力密集型企業(yè)，知識(shí)力使得產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的附加值。

高素質(zhì)、低成本的人才優(yōu)勢(shì)。華為公司員工中有85%具有大學(xué)學(xué)歷、碩士以上學(xué)歷及高級(jí)科研管理人員也占到員工總數(shù)的40%。以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)。華為致力于立足用戶需要，努力實(shí)現(xiàn)本土化的/ 16

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服務(wù)。華為產(chǎn)品的開發(fā)一直圍繞著客戶需求，并以創(chuàng)新手段來(lái)提供支持，以及從整體角度去降低客戶成本。

2、W—劣勢(shì)

財(cái)力資源相對(duì)薄弱。由于華為是非上市公司，融資比較困難，相對(duì)其他財(cái)力比較雄厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要薄弱的多。

宣傳力度不足。低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象。

3、O-機(jī)會(huì)

過(guò)硬的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。華為很早就開始WCDMA測(cè)試終端產(chǎn)品的研發(fā)工作，以及在很多城市乃至全球設(shè)立研發(fā)分支機(jī)構(gòu)。

4、T-威脅

a.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

ICT產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速且復(fù)雜多變，電信業(yè)新技術(shù)概念層出不窮IT產(chǎn)業(yè)云服 務(wù)的商業(yè)模式正在飛速發(fā)展，跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)正在發(fā)生。在ICT產(chǎn)業(yè)的變革中，技術(shù)、商業(yè)、交易模式的不確定性大大增加。b.外部風(fēng)險(xiǎn)

宏觀環(huán)境：全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇之路依然挑戰(zhàn)重重，金融和地緣政治風(fēng)險(xiǎn)在加劇,華為所面臨的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)將可能增加。

法律風(fēng)險(xiǎn)：在一些業(yè)務(wù)所在地區(qū)，由于法律環(huán)境的復(fù)雜性，可能存在各種難以預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)。

貿(mào)易壁壘：全球貿(mào)易增速放緩，發(fā)展本地經(jīng)濟(jì)就業(yè)為各國(guó)政策首選。隨著華為業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)，面臨更多更復(fù)雜的貿(mào)易方面的挑戰(zhàn)。/ 16

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自然災(zāi)害：地震、水災(zāi)、疫病等自然災(zāi)害可能影響華為某一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的正常運(yùn)作。

特定國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)：華為目前在世界上170多個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，由于國(guó)際經(jīng)濟(jì)及政治形勢(shì)紛繁復(fù)雜，在不同國(guó)家開展業(yè)務(wù)會(huì)涉及一定的特有風(fēng)險(xiǎn)，例如內(nèi)亂、經(jīng)濟(jì)和政治不穩(wěn)定、貨幣匯率急劇波動(dòng)、外匯管制、主權(quán)債務(wù)危機(jī)、經(jīng) 營(yíng)權(quán)監(jiān)管、勞工問(wèn)題等。

業(yè)務(wù)連續(xù)性：在當(dāng)今高度國(guó)際化的社會(huì)分工背景下，華為的制造、物流及服務(wù)等業(yè)務(wù)都不可避免地依賴于第三方廠商或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)，他們的業(yè)務(wù)中斷將直接或間接對(duì)華為的業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)結(jié)果造成不利影響。C.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

包括流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)和銷售融資風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)是公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中時(shí)刻可能出現(xiàn)的。

六、公司戰(zhàn)略建議

1、公司層戰(zhàn)略——多業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略

在公司原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，進(jìn)軍本行業(yè)其他業(yè)務(wù)，并在每個(gè)業(yè)務(wù)上形成華為的優(yōu)勢(shì)。

2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略——差別化戰(zhàn)略

大力投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)，發(fā)展獨(dú)特的專利技術(shù)，保證公司的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，并推動(dòng)公司塑造品牌優(yōu)勢(shì)，發(fā)展高端消費(fèi)產(chǎn)品。

3、產(chǎn)品戰(zhàn)略——開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略

開發(fā)自主的新產(chǎn)品，使公司形成研發(fā)，生產(chǎn)，銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的完全自主化。/ 16

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4、人力資源戰(zhàn)略——研發(fā)銷售股權(quán)戰(zhàn)略

沿用用華為倒三角人才結(jié)構(gòu)。如2013年華為人才結(jié)構(gòu)：研究和開發(fā)人員占46%，營(yíng)銷、市場(chǎng)和服務(wù)人員占 33%，生產(chǎn)人員只占到12%，管理及其他人員占9%。

同時(shí)，繼續(xù)使用全員利益共同體的股權(quán)結(jié)構(gòu)。華為86%的員工擁有公司98%的分紅權(quán)（虛擬受限股），任正非只占到了華為股權(quán)的1.24% 左右。由此形成了一個(gè)全員的利益共同體，這是華為持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。

七、參考文獻(xiàn)

1.趙麗芬.管理理論與實(shí)務(wù).北京:清華大學(xué)出版社，2010.1 2.[美]詹姆斯·斯通納，愛德華·弗里曼，丹尼爾·小吉爾伯特.管理學(xué)教程.北京華夏出版社，2001.1 3.王玉，王琴.企業(yè)戰(zhàn)略----謀取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2005.11 4.茍敏，“基于SWOT方法的華為公司核心競(jìng)爭(zhēng)力分析”，《現(xiàn)代企業(yè)文化》，2013年15期 / 16

第三篇：技術(shù)創(chuàng)新成就華為

技術(shù)創(chuàng)新成就華為

文/李皞

2010年，美國(guó)知名商業(yè)媒體Fast Company日前評(píng)出了2010年最具創(chuàng)新力公司，前五名分別是Facebook、Amazon、蘋果、google、華為。華為是排名前五的公司中唯一的新上榜企業(yè)。

Fast Company稱，過(guò)去的一年中，華為獲得了一系列有價(jià)值的合同，正是這些合同使得華為的市場(chǎng)份額翻番。Fast Company將華為09年的強(qiáng)勁發(fā)展歸結(jié)為以客戶為中心的創(chuàng)新力。

根據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織(United Nations World Intellectual Property Organization)的統(tǒng)計(jì)，華為09年專利申請(qǐng)總數(shù)為1847，排名世界第二。而在2010年第一季度的華為公司2009年年報(bào)顯示，2009年，華為全球銷售收入高達(dá)1491億人民幣，凈利潤(rùn)183億人民幣，成全球第二大通信設(shè)備提供商?？粗@一份份驕人的華為“成績(jī)單”，讓全球商界對(duì)華為刮目相看的同時(shí)，都用羨慕的眼神關(guān)注著華為的“桂冠”。什么成就了今日的華為呢？

除了華為的管理制勝外，華為最大的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是市場(chǎng)技術(shù)化和技術(shù)市場(chǎng)化，有著一批成千上萬(wàn)的技術(shù)工程商人在團(tuán)隊(duì)作業(yè)。

1987年華為僅有6名員工，注冊(cè)資金2萬(wàn)元。經(jīng)過(guò)幾年代理國(guó)外交換器挖掘到的“第一桶金”之后，華為老總就覺得要在自己研發(fā)國(guó)產(chǎn)交換機(jī)，CC08就是在這樣的環(huán)境下誕生了。在創(chuàng)業(yè)早期，華為就提出要長(zhǎng)期堅(jiān)持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤，不僅如此，還將這一規(guī)定寫入《華為基本法》，在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和公司的規(guī)章制度上體現(xiàn)。

那么華為的研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新有什么特點(diǎn)呢？ 第一、技術(shù)工程商人

華為認(rèn)為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是在技術(shù)的創(chuàng)新，但同時(shí)技術(shù)創(chuàng)新不是為了獲得創(chuàng)新創(chuàng)新、為了論文而創(chuàng)新，任正非很早就對(duì)華為員工告戒““華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來(lái)華為?！彼诳偨Y(jié)了朗訊、貝爾實(shí)驗(yàn)室、IBM等研發(fā)失敗的慘痛教訓(xùn)中得出一個(gè)血的教訓(xùn):“技術(shù)人員不要對(duì)技術(shù)宗教般崇拜,要做工程商人.你的技術(shù)只用來(lái)賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價(jià)值”。

為此，華為的技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新是圍繞著市場(chǎng)的需求而研發(fā)的，如果研發(fā)人員自己閉門造車，結(jié)果可想而知，肯定是一堆擱置在家里的“廢銅爛鐵”。技術(shù)市場(chǎng)化，華為的引進(jìn)IBM的IDP研發(fā)流程，最前端就是客戶的需求。第二、新手也能研發(fā)

無(wú)論是大學(xué)剛畢業(yè)的本科生、還是社會(huì)招聘進(jìn)去的技術(shù)工程師。一名新手都能做研發(fā)，這個(gè)就是華為技術(shù)管理的獨(dú)道之處。為什么呢？這個(gè)在其他公司是不可思議的。原來(lái)這個(gè)是華為經(jīng)歷了過(guò)分“依賴技術(shù)人員”之痛之后才在研發(fā)管理上的一個(gè)跨越。經(jīng)歷了鄭寶用身體的原因、李一男的出走，早期內(nèi)部創(chuàng)業(yè)技術(shù)人才的流失等等，沒有核心技術(shù)人員，華為都瀕臨研發(fā)崩潰的邊緣。任正非就提出我要培養(yǎng)出千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)“鄭寶用”、“李一男”。通過(guò)開發(fā)技術(shù)流程化話、每個(gè)開發(fā)文檔的過(guò)程控制、文檔的建立；每個(gè)開發(fā)工程師成為流程的一道“工序”，研發(fā)新手，拿著這樣流程規(guī)范化的文檔也能研發(fā)了。第三、“技術(shù)拿來(lái)主義”

外界的人都認(rèn)為華為技術(shù)創(chuàng)新能力強(qiáng)，專利第一。其實(shí)華為的技術(shù)創(chuàng)新大都是站立在“偉人的肩膀”之上的。華為認(rèn)為，過(guò)多的“自主”創(chuàng)新情結(jié)，會(huì)影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的形成。在華為看來(lái)，專利并不是一種目的，而是獲得市場(chǎng)進(jìn)入許可，同時(shí)獲得產(chǎn)品以及成本競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)手段。華為的主張，一方面是，“通過(guò)合理付費(fèi)的交叉許可，創(chuàng)造和諧的商業(yè)環(huán)境”；另一方面，則要積極地積累自己的專利池，獲得越來(lái)越多的籌碼，并持之以恒地每年以超過(guò)銷售額10%的比例進(jìn)行研發(fā)投入。任正非特別的強(qiáng)調(diào): “新開發(fā)量高于30%不叫創(chuàng)新,叫浪費(fèi)”,他號(hào)召研發(fā)人員研發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品應(yīng)該盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng)造,而應(yīng)著眼于繼承以往產(chǎn)品的技術(shù)成果,以及對(duì)外進(jìn)行合作或者購(gòu)買.華為的“技術(shù)拿里主義”還表現(xiàn)在與合作伙伴的合作上面，不管是和大學(xué)科研機(jī)構(gòu)、還是同行業(yè)“友商”。華為獨(dú)特的矩陣管理和企業(yè)文化，漫漫就合作伙伴同化為華為的一部分，比如早期和清華大學(xué)合作，清華大學(xué)的博士生鄭寶用就不知不覺的進(jìn)入了華為研發(fā)團(tuán)隊(duì)，到后來(lái)的華為3COM，現(xiàn)在的華賽，華為都是采用相同的技術(shù)合作策略。第四、華為研究所全世界遍地開花

“在全球經(jīng)濟(jì)低迷的背景下，華為仍堅(jiān)持加大研發(fā)投入，2009年研發(fā)費(fèi)用達(dá)到人民幣133億人民幣，同比增加27.4%。”華為研發(fā)人員占公司總?cè)藬?shù)的46%，并在美國(guó)、德國(guó)、瑞典、俄羅斯、印度及中國(guó)等地設(shè)立了17個(gè)研究所，還與領(lǐng)先運(yùn)營(yíng)商成立近20個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心。華為研究多可以說(shuō)是輻射、支撐到全球各個(gè)片區(qū)的客戶?，F(xiàn)在的華為總部?jī)H是一個(gè)行政、研究總部的一個(gè)根據(jù)地、信息樞紐中心了。華為坂田基地，僅有華為南京軟件園的1/3面積。很難想象，其他地區(qū)的研究所了。

第四篇：華為公司質(zhì)量戰(zhàn)略分析

華為公司質(zhì)量戰(zhàn)略分析

機(jī)械1202 馬也 3120301052 摘要：質(zhì)量管理是指“在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動(dòng)”。通常包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)。在中國(guó)的企業(yè)中，華為是一家真正做到了全球化的企業(yè)，業(yè)務(wù)遍布全球五大洲，其管理模式在中國(guó)的企業(yè)中獨(dú)樹一幟，為人們稱道。本文將從質(zhì)量戰(zhàn)略的角度分析華為從一家二十年前的小企業(yè)如何發(fā)展過(guò)來(lái)，成為中國(guó)新興企業(yè)的典范與標(biāo)桿。

關(guān)鍵詞:質(zhì)量;管理；華為

一．引言：質(zhì)量管理是指確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并通過(guò)質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、控制、保證和改進(jìn)來(lái)使其實(shí)現(xiàn)的全部活動(dòng)。隨著時(shí)代的發(fā)展，在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，質(zhì)量管理的方法也在不斷進(jìn)步和發(fā)展，有許多新的理念提出，例如“全面質(zhì)量管理”和“6西格瑪管理”等。這些優(yōu)秀的質(zhì)量管理理念也不斷深入各個(gè)企業(yè)，被企業(yè)接受，并發(fā)揮著重要作用。

二：集團(tuán)介紹

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國(guó)廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，2012年七月華為成為了全球第三大智能手機(jī)廠商，僅次于三星和蘋果。

三:華為公司愿景、使命

3.1 愿景

豐富人們的溝通和生活。

3.2 使命

聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力;提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù);持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。

四：華為質(zhì)量管理目標(biāo)及戰(zhàn)略

4.1質(zhì)量管理體系愿景

樹立以客戶為中心、全員參與的質(zhì)量文化，構(gòu)筑優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，持續(xù)改進(jìn)，追求卓越，成為業(yè)界最佳。

4.2質(zhì)量管理體系中長(zhǎng)期目標(biāo)和規(guī)劃

（1）瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，傾聽、理解和滿足客戶需求，持續(xù)提升客戶滿意度。

（2）提高全流程質(zhì)量能力，一次把事情做好，降低質(zhì)量損失成本，增加公司利潤(rùn)。（3）持續(xù)推動(dòng)質(zhì)量管理在公司全業(yè)務(wù)、全流程、全地域的貫通，并實(shí)現(xiàn)與客戶流程的無(wú)縫對(duì)接，逐步構(gòu)建完整、高效、全球化的端到端質(zhì)量管理體系架構(gòu)。

（4）在保證卓越的產(chǎn)品質(zhì)量的前提下追求零偏差交付，力爭(zhēng)達(dá)到業(yè)界最佳的項(xiàng)目周期和產(chǎn)品可用度.4.3質(zhì)量措施和方法

（1）在公司范圍內(nèi)全面深入推行、有效落實(shí)TL9000體系要求，在流程體系上確保質(zhì)量活動(dòng)融入到市場(chǎng)、研發(fā)、供應(yīng)鏈和技術(shù)服務(wù)等各領(lǐng)域業(yè)務(wù)，并且實(shí)現(xiàn)全流程端到端貫通，同時(shí)通過(guò)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)數(shù)據(jù)的可收集、可分析和可應(yīng)用，瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳Benchmark，持續(xù)推動(dòng)業(yè)務(wù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)公司與客戶共同的最佳績(jī)效。

（2）全面推行、有效執(zhí)行MM、OR流程，質(zhì)量組織和業(yè)務(wù)延伸到市場(chǎng)前端、駐外地區(qū)部，加強(qiáng)產(chǎn)品前端環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理，確保質(zhì)量在源頭上得到保證。

（3）深入夯實(shí)IPD和CMMI流程的執(zhí)行。在流程中清晰地定義產(chǎn)品級(jí)、項(xiàng)目級(jí)的質(zhì)量控制和質(zhì)量保證活動(dòng)，對(duì)每個(gè)活動(dòng)、每個(gè)階段明確嚴(yán)格的進(jìn)入和退出準(zhǔn)則，嚴(yán)格執(zhí)行檢視、評(píng)審和審計(jì)等活動(dòng)，實(shí)施高質(zhì)量的設(shè)計(jì)和開發(fā)。同時(shí)在設(shè)計(jì)階段就充分考慮可制造性、可服務(wù)性等需求，確保產(chǎn)品全流程質(zhì)量。

（4）通過(guò)ISC的運(yùn)作，在供應(yīng)商到客戶的采購(gòu)、制造、發(fā)貨等各個(gè)中間環(huán)節(jié)，通過(guò)完備的質(zhì)量控制活動(dòng)、成熟的工藝和裝備技術(shù)、優(yōu)良的生產(chǎn)設(shè)備，實(shí)施完整的供應(yīng)鏈計(jì)劃.在制造全過(guò)程中設(shè)立質(zhì)量控制點(diǎn)，包括IQC、IPQC、PQC、FQC和OQC等，同時(shí)定期對(duì)檢驗(yàn)?zāi)芰M(jìn)行評(píng)估、改進(jìn)，動(dòng)態(tài)調(diào)整檢驗(yàn)方式，確保向客戶提供卓越的品質(zhì)、及時(shí)和柔性的供應(yīng)交付。（5）通過(guò)客戶服務(wù)流程的運(yùn)作，在服務(wù)流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)全面建立相應(yīng)的質(zhì)量控制點(diǎn)，制訂完整的項(xiàng)目計(jì)劃來(lái)實(shí)施工程安裝的質(zhì)量保證和風(fēng)險(xiǎn)管理；在全球建立三級(jí)客戶支持系統(tǒng)，建立800號(hào)24小時(shí)客戶熱線，向客戶提供對(duì)問(wèn)題快速的響應(yīng)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

（6）在公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域、各產(chǎn)品線建立一支專門的質(zhì)量工程師隊(duì)伍，負(fù)責(zé)產(chǎn)品全過(guò)程的質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證活動(dòng)，同時(shí)帶動(dòng)業(yè)務(wù)人員，利用內(nèi)部評(píng)審和專項(xiàng)審計(jì)、6Sigma、根因分析和SPC控制等各種手段和方法，全員開展糾正、預(yù)防和持續(xù)改進(jìn)工作。

（7）充分調(diào)動(dòng)和利用公司各級(jí)相關(guān)平臺(tái)，通過(guò)質(zhì)量專刊宣傳、中基層質(zhì)量培訓(xùn)、中高層質(zhì)量專題研討、部門宣傳專欄和內(nèi)部滿意度調(diào)查等形式，強(qiáng)化全員參與和持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量意識(shí)，并通過(guò)公司質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)選和產(chǎn)品質(zhì)量通報(bào)等各種質(zhì)量激勵(lì)活動(dòng)，在公司范圍內(nèi)樹立結(jié)果導(dǎo)向的質(zhì)量文化。

五：華為質(zhì)量戰(zhàn)略帶給我們的啟示

華為公司時(shí)常主動(dòng)去做那些一般公司常忽略的事情，強(qiáng)調(diào)主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，而不是出現(xiàn)問(wèn)題再去救火。

華為始終活在危機(jī)中，不斷喊“冬天來(lái)了”。企業(yè)要求員工廣泛展開對(duì)危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的那一點(diǎn)有什么危機(jī)。還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？還能提高人均效益嗎？自從《華為的冬天》問(wèn)世后，這篇不是案例的文章便成了許多企業(yè)家、學(xué)者研究的典型案例，爾后借著媒體的傳播，成為家喻戶曉的經(jīng)典之作。

質(zhì)量管理是企業(yè)素質(zhì)的綜合反映，企業(yè)的各級(jí)各類人員都要做好本職工作，關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，并通過(guò)做好本職工作來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的保證。從對(duì)華為的管理模式研究可以看出，華為公司真正實(shí)現(xiàn)了全員參加質(zhì)量管理，質(zhì)量意識(shí)、思想和業(yè)務(wù)素質(zhì)貫徹企業(yè)上下各類人員，并且提供了豐富的管理工具，為員工創(chuàng)造了優(yōu)秀的質(zhì)量管理氛圍，鼓勵(lì)員工積極投入、奮發(fā)進(jìn)取，充分發(fā)揮，使他們?cè)跒轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值、為企業(yè)增加效益上作出更大貢獻(xiàn)?？梢娙A為的質(zhì)量管理水平已經(jīng)走在世界前列。

參考文獻(xiàn)：

[1]任正飛.華為的冬天.海天出版社.2015 [2]候世旺，李夢(mèng)群.質(zhì)量管理與可靠性 國(guó)防工業(yè)出版社.2015 [3] 秦振友.質(zhì)量管理體系及應(yīng)用: 北京理工大學(xué)出版社.2015 [4] 王偉立，李慧群.華為的管理模式（第三版）.海天出版社.2012

第五篇：華為的技術(shù)創(chuàng)新之路

易經(jīng)六十四卦中有一卦叫大過(guò)卦。易經(jīng)專家解析，大過(guò)卦意為創(chuàng)新、改革，中間四陽(yáng)、上下兩陰的爻看似一座棺材，對(duì)于大智大勇的人來(lái)說(shuō)，則是一座橋梁——通往未來(lái)成功的橋梁。成功或成仁，就在同一卦之中，真正能夠走向成功的是少數(shù)，走向成仁的一批又一批。

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在中國(guó)企業(yè)或行業(yè)的創(chuàng)新中，走向成功的也為數(shù)極少，無(wú)數(shù)企業(yè)在這個(gè)過(guò)程中成為先烈。究其原因，不外乎幾種：一，因?yàn)橛袊?guó)外現(xiàn)成的技術(shù)和產(chǎn)品可以引進(jìn)，導(dǎo)致企業(yè)不想創(chuàng)新、不愿創(chuàng)新。產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，同樣嚴(yán)重的是同赴黃泉的競(jìng)爭(zhēng)后果。比如中國(guó)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)開創(chuàng)者們長(zhǎng)城電腦、實(shí)達(dá)電腦，同創(chuàng)，東海，康佳，熊貓，創(chuàng)維等等；二，不能立足市場(chǎng)持續(xù)創(chuàng)新。比如推出04機(jī)萬(wàn)門程控交換機(jī)開啟中國(guó)通信業(yè)興起之路，但現(xiàn)在已經(jīng)消失的巨龍通信；

三、創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新機(jī)制不健全。如中國(guó)人首次運(yùn)用數(shù)字壓縮和解碼技術(shù)研制的VCD整機(jī)技術(shù)發(fā)明，由于該技術(shù)發(fā)明人沒有申請(qǐng)專利，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)幾百個(gè)廠家生產(chǎn)VCD，市場(chǎng)一片混亂的結(jié)果是整個(gè)產(chǎn)業(yè)的凋零；

四、產(chǎn)業(yè)崛起之后遭遇國(guó)外利益集團(tuán)以高昴專利池收費(fèi)、貿(mào)易保護(hù)措施等形式加以阻撓和削弱。比如2004年中國(guó)DVD產(chǎn)量占全球總產(chǎn)量的2/3時(shí)，向中國(guó)DVD廠商收取專利許可費(fèi)的跨國(guó)企業(yè)由最初的1家增加到40家，總共專利許可費(fèi)用超過(guò)20美元，中國(guó)DVD企業(yè)生產(chǎn)一臺(tái)DVD利潤(rùn)僅為30元人民幣，中國(guó)DVD企業(yè)難以為繼，最終導(dǎo)致從輝煌走向沒落。

中國(guó)通信業(yè)發(fā)展30年，取得了全球矚目的成就，通信業(yè)的創(chuàng)新也走在了所有行業(yè)的前面。歷程中雖然充滿艱險(xiǎn)，典型例證有巨龍的消亡、凱明的轟然倒下，但也成就了像華為技術(shù)有限公司(以下簡(jiǎn)稱華為)這類在國(guó)際通信舞臺(tái)上長(zhǎng)袖擅舞、獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的中國(guó)企業(yè)。2009年華為實(shí)現(xiàn)全年300億美元的銷售額，成為全球第二大移動(dòng)設(shè)備商；在光傳輸、光接入、移動(dòng)寬帶核心網(wǎng)、移動(dòng)基站等諸多領(lǐng)域，華為2009年的出貨量位居全球首位。如今的華為，不僅成為中國(guó)通信企業(yè)的成功典范，其在技術(shù)創(chuàng)新方面取得的努力和成績(jī)，也使它正在成長(zhǎng)為全球通信行業(yè)的引領(lǐng)者。

企業(yè)在創(chuàng)新方面的大智大勇體現(xiàn)在能不能創(chuàng)新(是否有創(chuàng)新環(huán)境、和創(chuàng)新背景)，想不想創(chuàng)新(創(chuàng)新動(dòng)力在哪里、動(dòng)力足不足)，敢不敢創(chuàng)新(是否敢投入、投入力度有多大)，會(huì)不會(huì)創(chuàng)新(創(chuàng)新管理和機(jī)制是否健全、創(chuàng)新策略是否正確)等方面。在明確“能創(chuàng)新”和“想創(chuàng)新”之后，華為在創(chuàng)新方面的大智慧更多地體現(xiàn)在堅(jiān)定不移的創(chuàng)新大投入，規(guī)范化的創(chuàng)新流程管理，以客戶需求為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新理念，創(chuàng)新之后的進(jìn)一步開放創(chuàng)新等等。從創(chuàng)立之初注冊(cè)資本僅有2.4萬(wàn)的民營(yíng)高科技企業(yè)，到如今讓人尊敬的國(guó)際通信巨頭，華為的創(chuàng)新應(yīng)該能給中國(guó)的通信企業(yè)帶來(lái)一些啟示和借鑒。然而后起國(guó)家的企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的崛起，必然會(huì)遭遇先機(jī)占據(jù)利益者的阻礙，來(lái)自國(guó)際環(huán)境的壓力將會(huì)讓中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。我們也期盼，中國(guó)通信企業(yè)的創(chuàng)新之路和發(fā)展之路，能在政府和本土市場(chǎng)的保駕護(hù)航之下，涌現(xiàn)出更多的“華為”。到那個(gè)時(shí)候，中國(guó)通信業(yè)、中國(guó)通信企業(yè)屹立不倒的巔峰時(shí)代就將真正到來(lái)。持之以恒的創(chuàng)新投入

作為一個(gè)高科技企業(yè)，華為從成立之初就將使命鎖定在通信核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研究和開發(fā)上，明確技術(shù)創(chuàng)新是決定企業(yè)生死存亡的生命線。擁有企業(yè)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和核心技術(shù)的產(chǎn)品，是華為技術(shù)創(chuàng)新的一個(gè)重要目標(biāo)。華為明白，作為后起之秀，在科技含量高的通信領(lǐng)域，要

實(shí)現(xiàn)與強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力，一定要形成自己企業(yè)的核心技術(shù)產(chǎn)品，才能贏得市場(chǎng)支持。通信設(shè)備的技術(shù)主要體現(xiàn)在硬件和軟件上，而硬件和軟件的核心技術(shù)又分別體現(xiàn)在芯片和核心軟件(如基本算法、協(xié)議、信令等)上。1993年華為成立了基礎(chǔ)研究部，專門負(fù)責(zé)研發(fā)華為通信設(shè)備所需要的專用集成電路(ASIC)。大量ASIC芯片的推出，不僅構(gòu)筑了華為在硬件方面的核心技術(shù)基礎(chǔ)，而且大大降低了成本。1996年任正非提出了華為著名的“壓強(qiáng)原則”，那就是通過(guò)持續(xù)的、大規(guī)模科研投入和集中精力突破一點(diǎn)的方法，使華為與世界著名公司相比，部分產(chǎn)品達(dá)到先進(jìn)水平，局部領(lǐng)先，從而獲得市場(chǎng)的支持。2009年，任正非又提到了“深淘灘，低作堰”。他說(shuō)，深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入，確保對(duì)未來(lái)的投入，即使在金融危機(jī)時(shí)期也不動(dòng)搖；低作堰就是不要因短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。

持之以恒、周而復(fù)始、心無(wú)旁騖的技術(shù)研發(fā)高投入為華為取得技術(shù)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。從1993年起，華為堅(jiān)持以每年超過(guò)銷售額10%的比例投入到技術(shù)研發(fā)中。截止2009年末，華為共有10,000多名工程師從事移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研發(fā)工作，此外，華為5000多名的市場(chǎng)人員，又是技術(shù)研發(fā)的先導(dǎo)與檢驗(yàn)人員。規(guī)范化的創(chuàng)新管理流程

“核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)企業(yè)來(lái)講是多方面的，技術(shù)與產(chǎn)品僅僅是一個(gè)方面，管理與服務(wù)的進(jìn)步遠(yuǎn)比技術(shù)進(jìn)步重要。華為取得既往成功的關(guān)鍵因素，除了技術(shù)、人才、資本，更有管理與服務(wù)”，任正非曾這樣總結(jié)華為的管理經(jīng)驗(yàn)?！爱a(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向；企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)”，這兩句話貫穿在華為20年的發(fā)展歷程，也由此形成了華為在復(fù)雜、激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得卓越成績(jī)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在技術(shù)研發(fā)管理方面，華為花重金從1998年開始總共用了5年的時(shí)間，來(lái)引進(jìn)、推行IBM的IPD集成管理模式。IPD讓華為從技術(shù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向了市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，徹底改變了華為的技術(shù)管理和項(xiàng)目研發(fā)流程。華為的技術(shù)管理體系包含了業(yè)務(wù)與產(chǎn)品分層，技術(shù)與平臺(tái)規(guī)劃，研發(fā)流程與項(xiàng)目管理，CBB管理，技術(shù)管理組織與績(jī)效管理等五大方面，使華為形成了從立項(xiàng)，到開發(fā)，到將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，再到量產(chǎn)的項(xiàng)目管理，實(shí)現(xiàn)了公司范圍內(nèi)的跨部門協(xié)作，為華為在技術(shù)和產(chǎn)品上的成功奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。IPD技術(shù)管理體系強(qiáng)調(diào)的核心思想如技術(shù)開發(fā)是一項(xiàng)投資行為；基于市場(chǎng)的技術(shù)研發(fā)；業(yè)務(wù)分層管理；技術(shù)重用(CBB)；跨部門團(tuán)隊(duì)技術(shù)研發(fā)；結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程；開放式創(chuàng)新等，在華為的技術(shù)創(chuàng)新管理中發(fā)揮著重要作用。

IPD技術(shù)管理規(guī)范了華為的技術(shù)創(chuàng)新流程，保證了“以客戶需求為導(dǎo)向”的技術(shù)創(chuàng)新，讓華為的技術(shù)創(chuàng)新做到在準(zhǔn)確理解客戶需求之后，再將客戶的需求準(zhǔn)確傳遞，然后根據(jù)市場(chǎng)需求，準(zhǔn)確進(jìn)行創(chuàng)新取舍評(píng)判，并且保證了人力、能力的全面支持。全流通的創(chuàng)新管理保證了華為能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)，優(yōu)良服務(wù)客戶，成就了華為在滿足客戶需求方面“讓客戶驚嘆，讓對(duì)手心寒”的高效配合能力。以客戶需求為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新

任正非在2009年最后一天向華為內(nèi)部員工發(fā)送題為“春風(fēng)送暖入屠蘇”的新年賀詞表示，華為在全球的增長(zhǎng)得益于“基于客戶的持續(xù)創(chuàng)新”。

技術(shù)驅(qū)動(dòng)型在通信業(yè)發(fā)展型期一度盛行，企業(yè)往往是先行研發(fā)出來(lái)產(chǎn)品，然后再去向客戶進(jìn)行推銷，華為早期也習(xí)慣于這種模式。但技術(shù)驅(qū)動(dòng)模式在通信市場(chǎng)日益成熟，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇之后，常常顯現(xiàn)出技術(shù)與市場(chǎng)脫節(jié)的短板，往往企業(yè)埋頭幾年研發(fā)出的新技術(shù)新產(chǎn)品并不能為市場(chǎng)接受，不僅造成人才、財(cái)力、資源的巨大浪費(fèi)，也沉重考驗(yàn)企業(yè)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展能力。怎樣才能提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)生存、發(fā)展能力的不斷提升，是華為在技術(shù)驅(qū)動(dòng)盛行期就開始苦苦思索的課題。

“作為一個(gè)商業(yè)群體必須擁有兩個(gè)要素才能活下去，一是客戶，二是貨源?！?998年，華為果斷地從IBM引入IPD集成研發(fā)模式，開始以“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”向“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”的全面轉(zhuǎn)型。“堅(jiān)持以客戶價(jià)值觀為導(dǎo)向，持續(xù)不斷地提高客戶滿意度”的技術(shù)創(chuàng)新理念也在那個(gè)時(shí)候確立。比如獲得2008中國(guó)國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)的華為分布式基站就是在仔細(xì)分析了客戶需求的基礎(chǔ)上研發(fā)出來(lái)的。華為發(fā)現(xiàn)歐洲移動(dòng)營(yíng)運(yùn)商花在租用機(jī)房、設(shè)備用電、安裝維護(hù)等方面的費(fèi)用成為其最大的支出。基于歐洲客戶這種需求，華為研發(fā)團(tuán)隊(duì)積極創(chuàng)新，開發(fā)出了分布式無(wú)線基站解決方案，設(shè)備可以安裝在過(guò)道、樓梯間和地下室等狹小的空間，大大降低了機(jī)房的建設(shè)與租用成本，并且易于安裝。

華為規(guī)定每年有5%的研發(fā)人員去做市場(chǎng)，每年有5%的市場(chǎng)人員去做研發(fā)。研發(fā)與市場(chǎng)的緊密結(jié)合，讓華為能夠準(zhǔn)確地針對(duì)不同的客戶需求，提供實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)需要的解決方案，根據(jù)解決方案開發(fā)出優(yōu)先滿足客戶需求的質(zhì)量好、運(yùn)作成本低、服務(wù)好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。創(chuàng)新產(chǎn)品成為市場(chǎng)利器

近幾年來(lái)，華為以市場(chǎng)為導(dǎo)向的創(chuàng)新產(chǎn)品逐漸獲得市場(chǎng)認(rèn)可和歡迎，市場(chǎng)業(yè)績(jī)也節(jié)節(jié)攀升，并出現(xiàn)快速增長(zhǎng)勢(shì)頭：2005年，華為全年銷售額82.5億美元；06年為84.5億美元，07年全年銷售額首破百億，達(dá)160億美元；08年在全球金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)逆勢(shì)上漲，全年銷售額達(dá)183.3億美元，同比增長(zhǎng)42.7%；2009年華為一舉創(chuàng)下300億美元的銷售收入，超過(guò)諾西成為全球排名第二的通信企業(yè)，其中在無(wú)線通信設(shè)備領(lǐng)域的全年銷售額達(dá)到100億美元，無(wú)線基站發(fā)貨量居全球首位，成為全球最大的無(wú)線設(shè)備供應(yīng)商。華為基于智能架構(gòu)的整體移動(dòng)寬帶網(wǎng)絡(luò)解決方案、全套室內(nèi)覆蓋解決方案、綠色移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)解決方案等業(yè)界領(lǐng)先的創(chuàng)新型解決方案和產(chǎn)品受到全球客戶的歡迎，成為華為實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)突破的利器。

以華為整體移動(dòng)寬帶網(wǎng)絡(luò)解決方案為例，整體移動(dòng)寬帶網(wǎng)絡(luò)解決方案通過(guò)“SingleRAN”、“高速云”和“連續(xù)云”、“IPTime”、“IPN(智能分組網(wǎng)絡(luò))”等多種方案，幫助運(yùn)營(yíng)商以最經(jīng)濟(jì)的方式來(lái)保證用戶體驗(yàn)，同時(shí)在向未來(lái)演進(jìn)時(shí)保護(hù)現(xiàn)有的投資。由于采用了華為HSPA+，LTE/SAE，F(xiàn)emtocell等下一代移動(dòng)通信技術(shù)，在提升用戶體驗(yàn)的同時(shí)能大幅度提高無(wú)線的空口使用效率，降低每Bit成本；同時(shí)通過(guò)華為的IPN解決方案能有效識(shí)別P2P流量并進(jìn)行管理，緩解“流量的提高與收入的增長(zhǎng)不成正比”的狀況。更為重要的是，通過(guò)IPN解決方案進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，能夠?qū)τ脩魧?shí)施個(gè)性化的運(yùn)營(yíng)策略，能夠按不同SP/CP的內(nèi)容和流量制定不同的分成模式，并可依據(jù)商業(yè)智能獲得廣告的精準(zhǔn)目標(biāo)受眾，精確有效地實(shí)施移動(dòng)廣告，為用戶、SP/CP、移動(dòng)廣告商等價(jià)值鏈上的伙伴帶來(lái)的新的價(jià)值，從而開拓了新的收入來(lái)源，有力地提升了運(yùn)營(yíng)商在移動(dòng)寬帶產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的地位和作用。

華為業(yè)界首創(chuàng)的整體移動(dòng)寬帶網(wǎng)絡(luò)解決方案由于深諳運(yùn)營(yíng)商需求，一經(jīng)推出就獲得全球運(yùn)營(yíng)商的認(rèn)可，在O2、中國(guó)聯(lián)通、Telenor、TeliaSonera、比利時(shí)電信、Net4Mobility、美國(guó)

移動(dòng)等運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)獲得大規(guī)模應(yīng)用。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至2009年上半年，華為已經(jīng)獲得UMTS/HSPA合同150個(gè)。截至2009年12月，華為已經(jīng)獲得5個(gè)LTE商用合同和1個(gè)預(yù)商用合同，為全球最多。同時(shí)，也全球運(yùn)營(yíng)商合作部署的LTE商用網(wǎng)絡(luò)和試驗(yàn)網(wǎng)超過(guò)42個(gè)。華為在LTE的技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)領(lǐng)先，標(biāo)志著華為已經(jīng)成為下一代移動(dòng)通信技術(shù)的領(lǐng)跑者。開放性創(chuàng)新匯聚創(chuàng)新合力

在創(chuàng)新取得成績(jī)和積累之后，華為積極開展了與其他企業(yè)和國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織之間的合作與開放式創(chuàng)新。從上世紀(jì)90年代中期開始啟動(dòng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，至2009年6月，華為已加入ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF等123個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織。在光纖傳輸、光纖接入、核心網(wǎng)、無(wú)線接入網(wǎng)、業(yè)務(wù)應(yīng)用、下一代網(wǎng)絡(luò)、IPQoS和安全領(lǐng)域等，共申請(qǐng)專利39184件，其中LTE專利申請(qǐng)全球前三，擁有的LTE核心專利居全球通信設(shè)備商之首。但在華為看來(lái)，專利并不是一種目的，而是獲得市場(chǎng)進(jìn)入許可，同時(shí)獲得產(chǎn)品以及成本競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)手段。華為主張一方面“通過(guò)合理付費(fèi)的交叉許可，創(chuàng)造和諧的商業(yè)環(huán)境”，另一方面，則要積極地積累自己的專利池，獲得越來(lái)越多的籌碼。通過(guò)專利許可談判，至今華為已與通信行業(yè)幾乎所有主要的IPR擁有者，如愛立信，諾基亞、北電、阿爾卡特、高通等公司達(dá)成IPR交叉許可協(xié)議。2008年僅支付給西方公司的專利許可費(fèi)用就超過(guò)2億美元。

為吸納國(guó)際高級(jí)人才，充分利用全球人才與技術(shù)資源平臺(tái)，進(jìn)一步提高研發(fā)水平和能力，華為在美國(guó)、印度、瑞典、俄羅斯及中國(guó)等地建立起全球性的研發(fā)體系，目前華為在全球共設(shè)立了14個(gè)研究所和海外研發(fā)中心。此外華為還與包括沃達(dá)豐、西班牙電信、意大利電信等在內(nèi)的國(guó)際領(lǐng)先運(yùn)營(yíng)商合作成立了近20個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，開展與客戶的聯(lián)合創(chuàng)新和共同創(chuàng)新。持續(xù)創(chuàng)新引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展

2010年新年伊始，華為發(fā)布了下一個(gè)十年通信行業(yè)趨勢(shì)展望。華為認(rèn)為，在一個(gè)電信滲透率飽和時(shí)代即將來(lái)臨之際，“超越人口，發(fā)展用戶”，“超越語(yǔ)音，發(fā)展業(yè)務(wù)”，“超越管道，發(fā)掘價(jià)值”，“超越行業(yè)，發(fā)展行業(yè)”等“四個(gè)超越”，將幫助運(yùn)營(yíng)商突破“人口、語(yǔ)音、管道、行業(yè)”的天花板，把電信行業(yè)帶到新高度。華為預(yù)計(jì)，物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)寬帶、云計(jì)算、家庭網(wǎng)絡(luò)等四類創(chuàng)新型技術(shù)，將可以幫助運(yùn)營(yíng)商實(shí)現(xiàn)“四個(gè)超越”。在通信行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的下一個(gè)十年中，華為表示，將會(huì)一如既往地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、架構(gòu)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，制定面向未來(lái)的Single網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略，支撐未來(lái)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)的持續(xù)發(fā)展。創(chuàng)新發(fā)展面臨挑戰(zhàn)

然而，中國(guó)的崛起，和中國(guó)通信企業(yè)的崛起，對(duì)于中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)而言，是一把雙刃劍。一方面，實(shí)力的增強(qiáng)有利于更快、更好的發(fā)展，另一方面，中國(guó)通信企業(yè)的強(qiáng)大，勢(shì)必造成與先進(jìn)國(guó)家既得利益者的利益沖突。中國(guó)通信企業(yè)的發(fā)展面臨中國(guó)威脅論夸大化，以及貿(mào)易保護(hù)日漸抬頭的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。據(jù)悉，歐洲金屬工人聯(lián)合會(huì)和歐洲電信設(shè)備商下面的歐洲雇員委員會(huì)向歐洲議會(huì)已正式提交請(qǐng)?jiān)笗髲恼叻矫嬷С謿W盟電信企業(yè)的發(fā)展；歐盟將對(duì)中國(guó)企業(yè)展開阻撓和限制，表現(xiàn)在經(jīng)費(fèi)支持本土企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，更多采購(gòu)本土企業(yè)產(chǎn)品，對(duì)外來(lái)企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)限制，對(duì)專利采取重新審查措施等等。

當(dāng)前形勢(shì)下，中國(guó)通信企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新期待本國(guó)政策和市場(chǎng)的全力呵護(hù)和保護(hù)。我國(guó)知名創(chuàng)新專家，清華大學(xué)技術(shù)創(chuàng)新研究中心研究員高旭東教授表示，發(fā)展中國(guó)家相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)保護(hù)是本土企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件。高旭東認(rèn)為，一個(gè)行業(yè)的創(chuàng)新離不開穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和環(huán)境，一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新除了有技術(shù)投入、市場(chǎng)需求、創(chuàng)新機(jī)制和創(chuàng)新管理之外，更需要依靠本國(guó)的市場(chǎng)基礎(chǔ)來(lái)支撐。華為人也說(shuō)，當(dāng)初我們敢于巨資創(chuàng)新投入，成功轉(zhuǎn)戰(zhàn)國(guó)際市場(chǎng)，是因?yàn)橛袕?qiáng)大、穩(wěn)定的本土市場(chǎng)做靠山。

20多年來(lái)，華為走過(guò)的道路并不平坦，未來(lái)還要面對(duì)來(lái)自國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的更多挑戰(zhàn)，強(qiáng)大、穩(wěn)定的本土市場(chǎng)仍將是華為在國(guó)際市場(chǎng)取得成功的堅(jiān)強(qiáng)后盾，也是華為未來(lái)技術(shù)創(chuàng)新的一塊基石。我們相信，有了穩(wěn)定的本國(guó)市場(chǎng)背景做支撐，我國(guó)通信企業(yè)的創(chuàng)新步子將會(huì)越邁越堅(jiān)實(shí)、創(chuàng)新之路也才能越走越廣闊。