第一篇：華為消費者BG戰(zhàn)略

任正非談華為消費者BG戰(zhàn)略

2014-04-18 09:19 佚名 huxiu 字號：T | T

此文為華為總裁任正非面對消費者BG的講話，要求在大機(jī)會時代，千萬不要機(jī)會主義，要有戰(zhàn)略耐性，希望在將蘋果、三星、小米作為目標(biāo)時，不要迷失自己，學(xué)習(xí)其優(yōu)點，但不要盲目對標(biāo)他們。

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在大機(jī)會時代，千萬不要機(jī)會主義，我們要有戰(zhàn)略耐性。

消費者BG一定要堅持自己的戰(zhàn)略，堅持自己的價值觀，堅持自己已經(jīng)明晰的道路與方法，穩(wěn)步地前進(jìn)。成吉思汗的馬蹄聲已經(jīng)遠(yuǎn)去，現(xiàn)代的躁動也會平息，活下去才是勝利。

消費者BG這兩年來，從過去的低能狀態(tài)已經(jīng)開始走到有一定能量的狀態(tài)，如果沒有你們上萬員工的努力，也就沒有消費者BG的今天，這一點我們要肯定并祝賀!但是我們現(xiàn)在要清楚“我是誰，從哪里來，準(zhǔn)備到哪里去？”

今天之所以與大家溝通，就是擔(dān)心你們?nèi)プ非笠?guī)模，把蘋果、三星、小米作為目標(biāo)，然后就不知道自己是誰了。當(dāng)然要向蘋果、三星、小米學(xué)習(xí)他們的優(yōu)處，但不要盲目對標(biāo)他們。

一、“我是誰？”

消費者BG應(yīng)該堅持走自己的路，我就是我！

你 們說要做世界第二，我很高興。為什么呢？蘋果年利潤500億美金，三星年利潤400億美金，你們每年若是能交給我300億美金利潤，我就承認(rèn)你們是世界第 三。你們又說電商要賣2000萬部手機(jī)，純利潤是1億美金，一個手機(jī)賺30元，這算什么高科技、高水平？若果以己之長比人之短，我們中任何人都可能是奧運 會所有科目的世界冠軍，只要限定別的運動員只能是1周歲以下?，F(xiàn)在你們賺個幾億美金就開始牛起來了，拿自己的長板去比別人的短板，還沾沾自喜。堅持走一條 正確的路是非常困難的，我希望消費者BG不要在勝利之后就把自己泡沫化，不要走偏了。所以電商也不要說銷售額，以后匯報就說能做到多少利潤。

銷售額是為了實現(xiàn)利潤需要的，不是奮斗的目標(biāo)。終端沒有粘性，量大而質(zhì)不優(yōu)，口口相傳反而會跌下來。不要著急，慢慢來，別讓互聯(lián)網(wǎng)引起你們發(fā)燒。

華為公司要堅持跑馬拉松，要具有馬拉松精神，慢慢跑，要持續(xù)盈利?；ヂ?lián)網(wǎng)的特性是對標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化的內(nèi)容傳輸?shù)谋憷院鸵?guī)?；?。它是促進(jìn)實業(yè)在挖掘、消化信息后的改進(jìn)，所謂互聯(lián)網(wǎng)時代，是信息促進(jìn)人類社會進(jìn)步，促進(jìn)實業(yè)、服務(wù)??的進(jìn)步，并不是僅指網(wǎng)絡(luò)商本身。

我 們只要手機(jī)做到高質(zhì)量，又適配了全球一部分人的需求，就奮力在網(wǎng)上銷售就行了。我們與京東、阿里是不一樣的，我們能控制交易質(zhì)量，而且有一把知識產(chǎn)權(quán)大傘 罩著全球市場。僅僅是一個交易平臺是有一定風(fēng)險的。大家一定要相信汽車首先必須是汽車，金融必須首先是金融，豆腐必須首先是豆腐??，別的不能取代汽車，如果能取代，那就是阿拉伯飛毯。

二、“我到哪里去？”

我們要活下去。消費者BG要以利潤為中心，嚴(yán)格控制庫存風(fēng)險。

活 不下去就沒有未來！我們的價值評價體系要改變過去僅以技術(shù)為導(dǎo)向的評價，大家都要以商業(yè)成功為導(dǎo)向。消費者BG已經(jīng)進(jìn)入到公司主航道了，但主航道是要創(chuàng)造 價值，價值并不僅僅是技術(shù)領(lǐng)先。未來還有很長的路要走。你們應(yīng)該是給主航道貢獻(xiàn)能量，而不是拖后腿。主航道的能量一旦發(fā)散后，就很難聚焦起來達(dá)成目標(biāo)。

一年之計在于春，希望你們在春天播的是好種子，發(fā)的是好芽，秋天能給我們收獲。若是你們在秋天收不到糧食，我們一定是要餓死的。漲工資的錢來自哪里？（徐直軍：貢獻(xiàn)利潤不是凈利潤，從貢獻(xiàn)利潤到凈利潤還要打七折，減掉員工分紅，剩下的才是真實貢獻(xiàn)。）

你 們說榮耀與華為其他產(chǎn)品有沖突，要平衡好電商和公開渠道的產(chǎn)品。我認(rèn)為只要有利于發(fā)展，各自也可以考慮獨立運作，目的是要能賺錢。你們看重過程，但我看重 的是結(jié)果，從結(jié)果來選拔干部。另外，高端手機(jī)若以技術(shù)為導(dǎo)向，賺不了錢，那你們的高端是沒有價值的，過不了三個月，高端就成低端了。

如果只是戰(zhàn)略MKTG投入來試探著科研，我們不反對，但是你們?nèi)粢龀梢粋€產(chǎn)品，需要別的業(yè)務(wù)來補(bǔ)貼，我認(rèn)為有必要在策略上好好分析。你 們說現(xiàn)在中國做手機(jī)的小廠家有幾百家，價格非常低，你們就想把最好的手機(jī)在一個比較適當(dāng)?shù)膬r格范圍內(nèi)做好。若按你們這個原則，愛馬仕早就垮了，但現(xiàn)在垮掉 的是小廠家。在座有誰愿意去磨豆腐？今年允許你在公司里搭個棚，只要質(zhì)量好，我還可以動員員工買一點，二分五一斤，那能否支撐現(xiàn)在的人力資源架構(gòu)？肯定不 能。

如果你做豆腐渣，整個公司會被拖垮。我們賺的超額利潤怎么辦？投入未來的科學(xué)研究，構(gòu)建未來十年、二十年的理論基礎(chǔ)，公司要從工程師創(chuàng)新走向科學(xué)家與工程師一同創(chuàng)新，我們已經(jīng)浩浩蕩蕩地走在大路上了，全世界有哪家公司敢像我們這樣漲工資，還有誰有我們這么瀟灑？

今 年我在巴展看了我們的有線網(wǎng)、無線網(wǎng)，對它們非常有信心。有線網(wǎng)的改革就是模塊化的開發(fā)，拼組集成后，形成新產(chǎn)品，這樣它的能力很快提升，測試速度很快，那么這個變革就是成功的。無線產(chǎn)品的變革就是基礎(chǔ)平臺要做“萬里長城”，板凳坐十年冷。應(yīng)用平臺做雪豹突擊隊，敢沖敢闖，那么無線也成功了。所以現(xiàn)在我們 希望消費者BG也能找到成功的戰(zhàn)略作戰(zhàn)方向。我認(rèn)為三亞會議精神和主題思想已經(jīng)很清晰，年輕人若想當(dāng)將軍，肯定早就逐字背得，甚至能深刻去理解它?，F(xiàn)在是 信息化社會，二十幾歲的年輕人為什么就不能當(dāng)將軍？

三、消費者BG產(chǎn)品要繼續(xù)聚焦

聽說你們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在整合，我很高興，整合以后，形不成戰(zhàn)略地位的小產(chǎn)品就沒有必要去做了。

我認(rèn)為有幾類一定要做到世界領(lǐng)先：

第一，物聯(lián)網(wǎng)的芯片（通 信模塊和數(shù)據(jù)卡）要做到長期世界領(lǐng)先，控制好成本，價格盡量賣低，但是要盈利。質(zhì)量好、價格低、服務(wù)好，逐漸全世界就都在使用，提高了競爭對手進(jìn)入的門 檻。我們可以把數(shù)據(jù)卡做到各種車輛、物聯(lián)網(wǎng)里去，空間非常大；而且數(shù)據(jù)卡不一定需要標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，各業(yè)務(wù)各自也可以有專門的設(shè)計，把硬件成本降低下來。你們要 把戰(zhàn)略想清楚。

第二，手機(jī)的通信平臺應(yīng)該要做到世界最好。手機(jī)三大功能：通信、圖 像、操作系統(tǒng)。通信功能：華為本來就是做通信技術(shù)出身，通信平臺也不涉及操作軟件的問題，做不好是沒有理由的。圖像功能：圖像是模糊數(shù)學(xué)，是目前誰都做得 不太好的新事物，我們有希望突破。操作系統(tǒng)：我們不可能做得全球最好，因此堅決不做，就與微軟、安卓??系統(tǒng)捆綁，他們積淀了幾十年的經(jīng)驗。我們省些力，搭搭車，何必一定要“自主”的光榮呢？

我們集中力量在自己能突破的地方，取得機(jī)會窗的利益。華為手機(jī)進(jìn)步了這么多年，但總是追求新，不追求可靠，還是存在很多問題。

研 發(fā)了這么多功能，其實很多功能很少使用。在應(yīng)用上，我認(rèn)為還是要以客戶需求為中心，客戶需求應(yīng)該有個正態(tài)分布規(guī)律，可以用數(shù)學(xué)方法來分析人類信息需求的軌 跡。在最終用戶使用量最大的功能這塊，我們要下決心做好；對于邊緣部分，即使高技術(shù)、高水平的需求，有點問題也沒關(guān)系。應(yīng)用平臺不一定要自己開發(fā)，誰做得 好就跟誰捆綁，一定不能捆綁垃圾應(yīng)用。我們要集自己的優(yōu)勢和別人的優(yōu)勢。若我的車沒油了，搭上有優(yōu)勢的車，也就有優(yōu)勢了。（徐直軍：我們是給消費者提供產(chǎn) 品，應(yīng)用預(yù)裝要調(diào)整策略，要以客戶體驗為中心，不是以掙錢為中心。手機(jī)的禮品和配件也要追求精品，否則就不要贈送，扎扎實實做好手機(jī)。）

我 們一定要堅持做好一個消費平臺，平臺是需要像修“萬里長城”一樣慢慢修的。最終消費者的消費內(nèi)容非常多，不要讓消費的內(nèi)容牽著我們走。蘋果有很多內(nèi)容，但 并非一兩天爆發(fā)出來的，它堅持用40年做好了一個平臺，粘結(jié)了非常多的內(nèi)容廠家才構(gòu)建了今天?？v向整合，蘋果是很成功的；橫向整合，三星是很成功的。

我們不要讓別人牽著我們走，第一，我們在短時間內(nèi)縱向整合不了，做不了蘋果；第二，我們橫向整合不了，三星是依靠國家力量在支持，我們也做不了三星。所以不要只看到別人成功，就重走別人的的路，要找找自己該走什么路。

今天不是打擊和批評你們，是希望消費者BG能清醒地找到適合自己的發(fā)展方向。華為堅持二十幾年不動搖，才走到今天，你知道有多難？當(dāng)我們像烏龜一樣在爬的時候，中國可是四處都是鮮花，我們?nèi)?dāng)作沒有看到，至今還在艱苦奮斗。

終端與我們同甘共苦這么多年，要繼續(xù)堅持走一條好路，這條好路就是能一直有錢發(fā)。我們要找到自己存在的問題和缺點，認(rèn)識到自己是誰，堅持走自己的道路，才能構(gòu)建成功，才能構(gòu)建未來。只要二十年以后我們還活著，就是“一覽眾山小”！

這次公司評選“藍(lán)血十杰”，把離職、退休人員也評上了，讓作戰(zhàn)人員感受到極大鼓舞。未來你們成功了，也要關(guān)懷到每一個員工，正確對待和我們一個戰(zhàn)壕爬過的戰(zhàn)友，不要“一將功成萬骨枯”。

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第二篇：任正非談消費者BG戰(zhàn)略：華為不要盲目對標(biāo)蘋果、三星、小米

任正非談消費者BG戰(zhàn)略：華為不要盲目對標(biāo)蘋果、三星、小米

2014-04-18 虎嗅網(wǎng)

虎嗅注：此文為華為總裁任正非面對消費者BG的講話，要求在大機(jī)會時代，千萬不要機(jī)會主義，要有戰(zhàn)略耐性，希望在將蘋果、三星、小米作為目標(biāo)時，不要迷失自己，學(xué)習(xí)其優(yōu)點，但不要盲目對標(biāo)他們。

在大機(jī)會時代，千萬不要機(jī)會主義，我們要有戰(zhàn)略耐性。

消費者BG一定要堅持自己的戰(zhàn)略，堅持自己的價值觀，堅持自己已經(jīng)明晰的道路與方法，穩(wěn)步地前進(jìn)。成吉思汗的馬蹄聲已經(jīng)遠(yuǎn)去，現(xiàn)代的躁動也會平息，活下去才是勝利。

消費者BG這兩年來，從過去的低能狀態(tài)已經(jīng)開始走到有一定能量的狀態(tài)，如果沒有你們上萬員工的努力，也就沒有消費者BG的今天，這一點我們要肯定并祝賀!

但是我們現(xiàn)在要清楚“我是誰，從哪里來，準(zhǔn)備到哪里去？” 今天之所以與大家溝通，就是擔(dān)心你們?nèi)プ非笠?guī)模，把蘋果、三星、小米作為目標(biāo)，然后就不知道自己是誰了。當(dāng)然要向蘋果、三星、小米學(xué)習(xí)他們的優(yōu)處，但不要盲目對標(biāo)他們。

一、“我是誰？”

消費者BG應(yīng)該堅持走自己的路，我就是我！

你們說要做世界第二，我很高興。為什么呢？蘋果年利潤500億美金，三星年利潤400億美金，你們每年若是能交給我300億美金利潤，我就承認(rèn)你們是世界第三。你們又說電商要賣2000萬部手機(jī)，純利潤是1億美金，一個手機(jī)賺30元，這算什么高科技、高水平？若果以己之長比人之短，我們中任何人都可能是奧運會所有科目的世界冠軍，只要限定別的運動員只能是1周歲以下?，F(xiàn)在你們賺個幾億美金就開始牛起來了，拿自己的長板去比別人的短板，還沾沾自喜。堅持走一條正確的路是非常困難的，我希望消費者BG不要在勝利之后就把自己泡沫化，不要走偏了。所以電商也不要說銷售額，以后匯報就說能做到多少利潤。

銷售額是為了實現(xiàn)利潤需要的，不是奮斗的目標(biāo)。終端沒有粘性，量大而質(zhì)不優(yōu)，口口相傳反而會跌下來。不要著急，慢慢來，別讓互聯(lián)網(wǎng)引起你們發(fā)燒。

華為公司要堅持跑馬拉松，要具有馬拉松精神，慢慢跑，要持續(xù)盈利?；ヂ?lián)網(wǎng)的特性是對標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化的內(nèi)容傳輸?shù)谋憷院鸵?guī)模化。它是促進(jìn)實業(yè)在挖掘、消化信息后的改進(jìn)，所謂互聯(lián)網(wǎng)時代，是信息促進(jìn)人類社會進(jìn)步，促進(jìn)實業(yè)、服務(wù)??的進(jìn)步，并不是僅指網(wǎng)絡(luò)商本身。

我們只要手機(jī)做到高質(zhì)量，又適配了全球一部分人的需求，就奮力在網(wǎng)上銷售就行了。我們與京東、阿里是不一樣的，我們能控制交易質(zhì)量，而且有一把知識產(chǎn)權(quán)大傘罩著全球市場。僅僅是一個交易平臺是有一定風(fēng)險的。大家一定要相信汽車首先必須是汽車，金融必須首先是金融，豆腐必須首先是豆腐??，別的不能取代汽車，如果能取代，那就是阿拉伯飛毯。

二、“我到哪里去？”

我們要活下去。消費者BG要以利潤為中心，嚴(yán)格控制庫存風(fēng)險。

活不下去就沒有未來！我們的價值評價體系要改變過去僅以技術(shù)為導(dǎo)向的評價，大家都要以商業(yè)成功為導(dǎo)向。消費者BG已經(jīng)進(jìn)入到公司主航道了，但主航道是要創(chuàng)造價值，價值并不僅僅是技術(shù)領(lǐng)先。未來還有很長的路要走。你們應(yīng)該是給主航道貢獻(xiàn)能量，而不是拖后腿。主航道的能量一旦發(fā)散后，就很難聚焦起來達(dá)成目標(biāo)。

一年之計在于春，希望你們在春天播的是好種子，發(fā)的是好芽，秋天能給我們收獲。若是你們在秋天收不到糧食，我們一定是要餓死的。漲工資的錢來自哪里？（徐直軍：貢獻(xiàn)利潤不是凈利潤，從貢獻(xiàn)利潤到凈利潤還要打七折，減掉員工分紅，剩下的才是真實貢獻(xiàn)。）

你們說榮耀與華為其他產(chǎn)品有沖突，要平衡好電商和公開渠道的產(chǎn)品。我認(rèn)為只要有利于發(fā)展，各自也可以考慮獨立運作，目的是要能賺錢。你們看重過程，但我看重的是結(jié)果，從結(jié)果來選拔干部。另外，高端手機(jī)若以技術(shù)為導(dǎo)向，賺不了錢，那你們的高端是沒有價值的，過不了三個月，高端就成低端了。

如果只是戰(zhàn)略MKTG投入來試探著科研，我們不反對，但是你們?nèi)粢龀梢粋€產(chǎn)品，需要別的業(yè)務(wù)來補(bǔ)貼，我認(rèn)為有必要在策略上好好分析。

你們說現(xiàn)在中國做手機(jī)的小廠家有幾百家，價格非常低，你們就想把最好的手機(jī)在一個比較適當(dāng)?shù)膬r格范圍內(nèi)做好。若按你們這個原則，愛馬仕早就垮了，但現(xiàn)在垮掉的是小廠家。在座有誰愿意去磨豆腐？今年允許你在公司里搭個棚，只要質(zhì)量好，我還可以動員員工買一點，二分五一斤，那能否支撐現(xiàn)在的人力資源架構(gòu)？肯定不能。

如果你做豆腐渣，整個公司會被拖垮。我們賺的超額利潤怎么辦？投入未來的科學(xué)研究，構(gòu)建未來十年、二十年的理論基礎(chǔ)，公司要從工程師創(chuàng)新走向科學(xué)家與工程師一同創(chuàng)新，我們已經(jīng)浩浩蕩蕩地走在大路上了，全世界有哪家公司敢像我們這樣漲工資，還有誰有我們這么瀟灑？

今年我在巴展看了我們的有線網(wǎng)、無線網(wǎng)，對它們非常有信心。有線網(wǎng)的改革就是模塊化的開發(fā)，拼組集成后，形成新產(chǎn)品，這樣它的能力很快提升，測試速度很快，那么這個變革就是成功的。無線產(chǎn)品的變革就是基礎(chǔ)平臺要做“萬里長城”，板凳坐十年冷。應(yīng)用平臺做雪豹突擊隊，敢沖敢闖，那么無線也成功了。所以現(xiàn)在我們希望消費者BG也能找到成功的戰(zhàn)略作戰(zhàn)方向。我認(rèn)為三亞會議精神和主題思想已經(jīng)很清晰，年輕人若想當(dāng)將軍，肯定早就逐字背得，甚至能深刻去理解它?，F(xiàn)在是信息化社會，二十幾歲的年輕人為什么就不能當(dāng)將軍？

三、消費者BG產(chǎn)品要繼續(xù)聚焦

聽說你們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在整合，我很高興，整合以后，形不成戰(zhàn)略地位的小產(chǎn)品就沒有必要去做了。

我認(rèn)為有幾類一定要做到世界領(lǐng)先：

第一，物聯(lián)網(wǎng)的芯片（通信模塊和數(shù)據(jù)卡）要做到長期世界領(lǐng)先，控制好成本，價格盡量賣低，但是要盈利。質(zhì)量好、價格低、服務(wù)好，逐漸全世界就都在使用，提高了競爭對手進(jìn)入的門檻。我們可以把數(shù)據(jù)卡做到各種車輛、物聯(lián)網(wǎng)里去，空間非常大；而且數(shù)據(jù)卡不一定需要標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，各業(yè)務(wù)各自也可以有專門的設(shè)計，把硬件成本降低下來。你們要把戰(zhàn)略想清楚。第二，手機(jī)的通信平臺應(yīng)該要做到世界最好。手機(jī)三大功能：通信、圖像、操作系統(tǒng)。通信功能：華為本來就是做通信技術(shù)出身，通信平臺也不涉及操作軟件的問題，做不好是沒有理由的。圖像功能：圖像是模糊數(shù)學(xué)，是目前誰都做得不太好的新事物，我們有希望突破。操作系統(tǒng)：我們不可能做得全球最好，因此堅決不做，就與微軟、安卓??系統(tǒng)捆綁，他們積淀了幾十年的經(jīng)驗。我們省些力，搭搭車，何必一定要“自主”的光榮呢？

我們集中力量在自己能突破的地方，取得機(jī)會窗的利益。華為手機(jī)進(jìn)步了這么多年，但總是追求新，不追求可靠，還是存在很多問題。

研發(fā)了這么多功能，其實很多功能很少使用。在應(yīng)用上，我認(rèn)為還是要以客戶需求為中心，客戶需求應(yīng)該有個正態(tài)分布規(guī)律，可以用數(shù)學(xué)方法來分析人類信息需求的軌跡。在最終用戶使用量最大的功能這塊，我們要下決心做好；對于邊緣部分，即使高技術(shù)、高水平的需求，有點問題也沒關(guān)系。應(yīng)用平臺不一定要自己開發(fā)，誰做得好就跟誰捆綁，一定不能捆綁垃圾應(yīng)用。我們要集自己的優(yōu)勢和別人的優(yōu)勢。若我的車沒油了，搭上有優(yōu)勢的車，也就有優(yōu)勢了。（徐直軍：我們是給消費者提供產(chǎn)品，應(yīng)用預(yù)裝要調(diào)整策略，要以客戶體驗為中心，不是以掙錢為中心。手機(jī)的禮品和配件也要追求精品，否則就不要贈送，扎扎實實做好手機(jī)。）

我們一定要堅持做好一個消費平臺，平臺是需要像修“萬里長城”一樣慢慢修的。最終消費者的消費內(nèi)容非常多，不要讓消費的內(nèi)容牽著我們走。蘋果有很多內(nèi)容，但并非一兩天爆發(fā)出來的，它堅持用40年做好了一個平臺，粘結(jié)了非常多的內(nèi)容廠家才構(gòu)建了今天。縱向整合，蘋果是很成功的；橫向整合，三星是很成功的。

我們不要讓別人牽著我們走，第一，我們在短時間內(nèi)縱向整合不了，做不了蘋果；第二，我們橫向整合不了，三星是依靠國家力量在支持，我們也做不了三星。所以不要只看到別人成功，就重走別人的的路，要找找自己該走什么路。今天不是打擊和批評你們，是希望消費者BG能清醒地找到適合自己的發(fā)展方向。華為堅持二十幾年不動搖，才走到今天，你知道有多難？當(dāng)我們像烏龜一樣在爬的時候，中國可是四處都是鮮花，我們?nèi)?dāng)作沒有看到，至今還在艱苦奮斗。

終端與我們同甘共苦這么多年，要繼續(xù)堅持走一條好路，這條好路就是能一直有錢發(fā)。我們要找到自己存在的問題和缺點，認(rèn)識到自己是誰，堅持走自己的道路，才能構(gòu)建成功，才能構(gòu)建未來。只要二十年以后我們還活著，就是“一覽眾山小”！

這次公司評選“藍(lán)血十杰”，把離職、退休人員也評上了，讓作戰(zhàn)人員感受到極大鼓舞。未來你們成功了，也要關(guān)懷到每一個員工，正確對待和我們一個戰(zhàn)壕爬過的戰(zhàn)友，不要“一將功成萬骨枯”。

第三篇：華為國際化戰(zhàn)略分析

華為國際化戰(zhàn)略分析

班級：2011級會計2班姓名：馬成祥學(xué)號：P112315719

一、簡介

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。現(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球150多個國家，服務(wù)全球運營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。

2013年《財富》世界500強(qiáng)中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位

二、華為的全球化戰(zhàn)略

（一）國際化指導(dǎo)方針

1、拒絕機(jī)會主義，踏踏實實做準(zhǔn)備。華為總裁任正非說：“海外市場拒絕機(jī)會主義。”憑著這個信念，華為依靠自己的實力和堅韌不拔的精神，將海外市場一點一點啃了下來（如進(jìn)軍俄羅斯、歐盟、泰國）。

2、以土地?fù)Q和平。對手都是相對的和暫時的，為了長遠(yuǎn)利益，應(yīng)該與對手建立長期戰(zhàn)略關(guān)系。而為了達(dá)到這一目標(biāo)，暫時犧牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序漸進(jìn)樹立國際品牌。國際化是一步一步完成的，是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。華為在走向國際化的路程中通過兩種途徑樹立國際化品牌，一是通過獨立的凈銷售在海外打折銷售中國產(chǎn)品，贏得客戶，另一個通過并購獲得一個國際品牌的使用權(quán)利。

4.以客戶需求為基礎(chǔ)

（二）研究開發(fā)

1.華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。

2.華為主動應(yīng)對未來網(wǎng)絡(luò)融合和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的趨勢，從業(yè)務(wù)與應(yīng)用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來網(wǎng)絡(luò)融合的獨特優(yōu)勢。

3.華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，通過跨文化團(tuán)隊合作，實施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認(rèn)證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達(dá)到業(yè)界先進(jìn)水平。

（三）國際化進(jìn)程的方式

為了走向全球化，任正非不斷尋找這自己的方法。任正非非常崇拜毛澤東主席，因此在華為身上你總能感到毛澤東思想的存在。

1、英文化：國際化中影響效率的原因很多，如：員工職業(yè)化，管理體系建設(shè)，對本地文化的理解等等，英文能力是影響效率因素之一，它雖然不是最主要的，但影響很大。尤其是隨著全球化的加深，英文化越來越重要。

2、“摻沙子”行動：摻沙子：所有通過改變組織機(jī)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)，注入不同于原有班子的新因素，達(dá)到改變某組織的力量對比、改變其性質(zhì)、方向之目的的辦法，都可以稱之為“摻沙子”。核心是打破單一政治勢力集聚，從不同派系的制衡中尋求控制權(quán)。

隨著華為的壯大，為了更好的管理龐大的華為，任正非采取了摻沙子行動，雖然降低了管理層的效率，但卻更好的有利于華為管理層的穩(wěn)定，尤其是對于華為地方性機(jī)構(gòu)的管理。

3、包容不同文化

4、在艱苦的地方奮斗

由于華為采取了農(nóng)村包圍城市的全球化策略，這無疑要求員工有吃苦耐勞的精神。

（四）華為國際化路徑

? 進(jìn)入香港市場

? 1997年進(jìn)入俄羅斯

? 1998年進(jìn)入印度

? 2000年進(jìn)入中東和非洲

? 2001年迅速擴(kuò)大到中南亞、歐洲等40多個國家和地區(qū)

? 與西門子于2003年12月簽署合作協(xié)議

? 2004年在英國設(shè)立歐洲地區(qū)總部

? 2005年獲得了最佳中國投資者大獎

? 2006年與歐洲無線通信企業(yè)，全球最大移動通信運營商沃達(dá)豐簽訂3G

手機(jī)戰(zhàn)略合作協(xié)議

? 2007年12月24日，華為成為無線接入網(wǎng)中標(biāo)運營商

? 2008年贏得了歐洲市場300億美元合同中得30億美元

? 2009年與沃達(dá)豐簽署加深雙方戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的協(xié)議

? 2010年華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立

信的第二大通信設(shè)備制造商。

? 2011年華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購華賽49%的股權(quán)達(dá)成協(xié)議

? 2012年,當(dāng)時最薄智能手機(jī)華為Ascend P1 S發(fā)布，厚度6.7mm。

? 2013年6月18日在倫敦發(fā)布，華為Ascend P6以6.18mm的機(jī)身厚度成為全球最薄手機(jī)

（五）國際化突破

1、抓住機(jī)遇。

在2G時代，華為只是全球電信行業(yè)的闖入者，因為起步比別人晚，雖然苦苦追趕，但已不可能成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商。真正扭轉(zhuǎn)乾坤的機(jī)遇是3G，華為雖然沒能參與3G的標(biāo)準(zhǔn)制訂，但它緊跟國際巨頭，憑借全球大規(guī)模的3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，華為的排名不斷上升。

2、涉足新的領(lǐng)域。

“華為終端公司不是一個簡單的手機(jī)供應(yīng)商，而是秉承伙伴、定制、價值來服務(wù)于全球運營商和終端用戶。我們提供不單單是手機(jī)產(chǎn)品，而是全球運營商發(fā)展業(yè)務(wù)所需的端到端終端產(chǎn)品及解決方案。”

3、取得領(lǐng)先。

2009年，華為在移動通信設(shè)備出貨躍居全球第二。華為終端公司總裁陶景文在接受新浪科技采訪時說道：“華為終端總共有6000多人，2008年銷售額40億美元，今年（2009年）我們的銷售額將達(dá)約50億美元”。

4、優(yōu)勢的體現(xiàn)。

華為專業(yè)高效的交付能力和分布式基站的優(yōu)勢使得網(wǎng)絡(luò)的快速部署成為現(xiàn)實。2007年5月，華為完成了1400多個站點和多個基站控制器的建設(shè)。

三、華為的全球化戰(zhàn)略啟示

1、我們總不能等到?jīng)]有問題才去進(jìn)攻，而是要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養(yǎng)和造就干部隊伍。

若三至五年之內(nèi)建立不起國際化的隊伍，中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃。抓住機(jī)會窗的時間差，一邊打仗（搶市場），一邊練兵（管理變革），這成為華為早期國際化的顯要特點。

2、華為理念。（1）、抓住走出去的機(jī)會（2）、向競爭對手學(xué)習(xí)（3）、走出去，活下去（4）、價格戰(zhàn)略性價比

3、適者生存。只有生存下來，才能談發(fā)展?！耙坏﹪鴥?nèi)市場萎縮，企業(yè)將何去何從?！比握钦J(rèn)為，只有走出去才有活路。一個企業(yè)只有時時刻刻有危機(jī)感，才能不被眼前的利益沖昏了頭腦，才能跟好的應(yīng)對環(huán)境的變化，走得更遠(yuǎn)。

第四篇：華為國際市場拓展戰(zhàn)略

華為國際市場拓展戰(zhàn)略

*華為的國際化進(jìn)程：

農(nóng)村包圍城市： 1.香江： 1996年，華為承接了香港和記黃埔電信的訂單，正式開始了國際化之路。2.俄羅斯： 1996年，華為開始進(jìn)入大獨聯(lián)體市場。3.亞非拉：進(jìn)入亞非拉地區(qū)，華為帶去的是低價的核心技術(shù)，削減了西方產(chǎn)品的價格，促進(jìn)當(dāng)?shù)仉娦女a(chǎn)業(yè)的進(jìn)步。4.歐洲：2001年開始，以10GSDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國為起點，與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，成功進(jìn)入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達(dá)地區(qū)和國家。5.美國:由于價格低，威脅到美國本土企業(yè)，以及華盛頓針對華為間諜門，安全門等事項，華為始終難以進(jìn)入美國市場。

細(xì)分：

（1）公司層戰(zhàn)略，設(shè)立目標(biāo)體系

（2）跨國戰(zhàn)略

（3）加強(qiáng)戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作和合資經(jīng)營

（4）緊跟國家外交路線

（5）國際化業(yè)務(wù)職能層戰(zhàn)略

國際市場拓展經(jīng)營總結(jié)

1.把握國際市場進(jìn)入的規(guī)律，明確國際市場的戰(zhàn)略投資對象，并避免短期行為，對目標(biāo)市場予以持續(xù)性的投入。

2.按國際公司的標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化海外市場的運作方式，以此減少拓展國際市場的進(jìn)入成本。

3.揚長避短、逐級滲透、漸進(jìn)式地發(fā)展海外市場。

4.借助融資伙伴、強(qiáng)化資本監(jiān)控、剛性貨款回收、保障市場拓展最早。

5.不單純打低價牌，以質(zhì)量好、價格好、服務(wù)優(yōu)和快速響應(yīng)客戶需求贏得競爭優(yōu)勢。

第五篇：華為的人才戰(zhàn)略

華為的人才戰(zhàn)略：發(fā)展?jié)摿χ赜趯W(xué)歷經(jīng)驗

我以前在公司多次講過，在下一個世紀(jì)(21世紀(jì))的前幾年，應(yīng)該是華為公司進(jìn)入成熟的時期。這是百年難逢的良機(jī)，我們有可能向外國大公司進(jìn)行一次挑戰(zhàn)，從而占領(lǐng)國際市場。但是如果你們馬馬虎虎，不求甚解，淺嘗輒止，下個世紀(jì)將是災(zāi)難!我相信希望一定在你們身上，下個世紀(jì)華為公司一定會有希望。希望是寄托在全體華為員工身上的。

——任正非

華為的大門隨時敞開

2003年，華為西安研究所只招兩人，報名者卻達(dá)二百多人?？粗切┡⒕o張、認(rèn)真地答題，只為那百里挑一的職位，華為員工劉彥玲感到自己的工作來之不易，應(yīng)該珍惜、努力。

華為在國內(nèi)外市場上披荊斬棘、聲名顯赫的時候，對各種人才都產(chǎn)生了強(qiáng)烈的吸引力，成為華為的一員是眾多高校畢業(yè)生夢寐以求的。華為則對各類人才敞開了大門。這一年，華為開始大規(guī)模招兵買馬。在北京召開大型招聘會，廣募研發(fā)和營銷人員。在成都、南京、深圳、合肥、廈門等多個城市進(jìn)行專場招聘，共招1000多名人員，涵蓋技術(shù)研發(fā)、技術(shù)營銷、財務(wù)、國際業(yè)務(wù)律師、人力資源等數(shù)十個崗位。

2004年5月15日，華為在東莞舉辦了一場現(xiàn)場招聘會。東莞也是珠三角重要的通信電子生產(chǎn)基地，諾基亞的手機(jī)生產(chǎn)基地就設(shè)在那里。5月22日，華為到惠州舉辦現(xiàn)場招聘會，一次開列了上千個空缺職位，其中大部分與手機(jī)設(shè)計、制造等專業(yè)有關(guān)。惠州也是珠三角重要的信息產(chǎn)業(yè)基地，這些人才大部分集中在TCL。此時，TCL某研發(fā)項目正處于緊急關(guān)口，研發(fā)人員都在爭分奪秒地趕工。TCL移動公司突然組織惠州本部的主要技術(shù)、管理骨干及全體研發(fā)人員，前往距惠州大約150公里的南昆山旅游。TCL這是在有意回避來勢兇猛的華為。華為給當(dāng)?shù)乇姸酀撛诘那舐氄邆円粋€強(qiáng)烈的信號：華為的大門隨時向他們敞開。

在“人才戰(zhàn)略”上，華為是決不含糊的。華為在眾多國內(nèi)企業(yè)還在思考是否給員工增加幾十塊錢工資而猶豫不決的時候，華為就以相當(dāng)于普通企業(yè)數(shù)倍的高薪“囤積”了一大批重點院校的優(yōu)秀畢業(yè)生。

任正非的概念是：什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不爭，人才不能不爭。

任正非認(rèn)為，華為公司最寶貴的財富是人才，其次是產(chǎn)品技術(shù)，再其次是客戶資源。只要擁有一批不斷進(jìn)步成長的人才，華為一定能夠做出任何一項技術(shù)，也一定能夠攻下任何一個客戶。

潛力重于經(jīng)驗

人才的發(fā)展?jié)摿κ亲钪匾?。很多企業(yè)在招聘員工時都非常注重應(yīng)聘人員的工作經(jīng)驗，在招聘簡章上經(jīng)?？梢钥吹綄臉I(yè)年限的要求。華為公司在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷，其次才是經(jīng)驗。華為與眾不同，華為邀請一名員工加盟，首先要看他的成長潛力。華為的團(tuán)隊不唯學(xué)歷、不唯經(jīng)驗，只唯發(fā)展?jié)摿?。華為認(rèn)為：一個可發(fā)展的人才更甚于一個客戶或一項技術(shù)，一個有創(chuàng)造性的人才可以為公司帶來更多的客戶，我們寧愿犧牲一個客戶或一項技術(shù)換一個人才的成長。

1991年，從中國科技大學(xué)畢業(yè)的胡紅衛(wèi)順利通過了招聘考試，成為一名華為正式員工，他是華為的第31名員工。順利進(jìn)入了華為，但胡紅衛(wèi)心里還是有點忐忑不安，他在中國科技大學(xué)學(xué)的是精密儀器專業(yè)，而華為主要做通信產(chǎn)品，他在華為工作，顯然專業(yè)不太對口。但專業(yè)問題并沒有成為胡紅衛(wèi)晉升的阻礙。胡紅衛(wèi)自最基層干起，以技術(shù)員和助理工程師的身份，參與了華為C&C08數(shù)字程控交換機(jī)的開發(fā)，其后又先后擔(dān)任了產(chǎn)品試制段長、計劃調(diào)度科長、倉庫部主任、生產(chǎn)部經(jīng)理等職務(wù)。不足四年，因能力出眾，胡紅衛(wèi)就被提拔為制造部總經(jīng)理、計劃部總經(jīng)理，1995年榮任華為副總裁。這是華為在用人上不唯經(jīng)驗、注重潛力的典型詮釋。

很多公司只相信老員工的能力，對新員工十分不放心，不敢委派重要任務(wù)。華為的做法與眾不同。華為市場部門有一句話：“天下沒有溝通不了的客戶，沒有打不進(jìn)去的市場?！睘樽屝聠T工得到鍛煉，華為一度不是派有豐富經(jīng)驗的員工，而是派一些剛從學(xué)校畢業(yè)、沒有任何社會經(jīng)驗，尤其是沒有任何市場開拓經(jīng)驗的新員工去做市場。目的是訓(xùn)練新員工開辟新路的勇氣和能力。華為的這種策略使大批新員工在實踐中得到了鍛煉，一批批新員工在磨煉中成熟，成為經(jīng)驗豐富的老員工。這樣，華為員工的整體能力越來越強(qiáng)，綜合素質(zhì)越來越高，避免了新老員工兩極分化問題。

中國還未建立起發(fā)育良好的外部人才市場，華為所需要的人才不能完全依賴在市場上解決。由于新員工經(jīng)驗不足，畢業(yè)學(xué)生上手的能力還很弱，潛力需要通過培訓(xùn)發(fā)掘、訓(xùn)練，華為公司十分重視對員工的培訓(xùn)，每年在員工培訓(xùn)方面的開支都非常龐大。信息技術(shù)更替周期太快，老員工也要不斷地充電。

外界稱華為的待遇很高，實際上，華為待遇標(biāo)準(zhǔn)僅是中國業(yè)界最佳的80％，華為最吸引人才的地方除了相對高薪外，重要的是良好的培訓(xùn)體系。2000年后，華為每年在新員工培訓(xùn)上的支出就達(dá)數(shù)億元。華為在深圳總部以及全國各地，甚至海外建立了眾多員工培訓(xùn)基地，這種對員工培訓(xùn)特別重視的理念，吸引了包括眾多外資企業(yè)員工在內(nèi)的大量人才，這使那些僅僅為掙錢的人不愿到華為，而那些為了干一番事業(yè)的人則十分踴躍到華為。

華為有一個普遍培訓(xùn)原則是員工之間相互培訓(xùn)，已形成制度。華為還建立了思想導(dǎo)師的培養(yǎng)制度，中研部黨支部設(shè)立以黨員為主的思想導(dǎo)師制度、對新員工進(jìn)行指導(dǎo)。任正非要求，沒有擔(dān)任過思想導(dǎo)師的員工，不得提拔為行政干部，不能繼續(xù)擔(dān)負(fù)導(dǎo)師的，不能再晉升，要把培養(yǎng)接班人的好制度固化下來。

以貢獻(xiàn)評價員工

以貢獻(xiàn)來評價，而不是以知識來評價員工，這是企業(yè)價值評價體系和價值分配體系公正性和公平性的客觀基礎(chǔ)。

學(xué)校和企業(yè)是兩個性質(zhì)不同的機(jī)構(gòu)，學(xué)習(xí)成績、學(xué)歷是學(xué)校評價學(xué)生的重要依據(jù)，但企業(yè)就不是如此了，華為是以員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行評價的。對新員工進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)合格者才能上崗，否則只能繼續(xù)培訓(xùn)或遭到淘汰。有知識有學(xué)歷并不等于已經(jīng)具備了上崗的能力，只有通過培訓(xùn)，掌握了相應(yīng)的技術(shù)工具、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，具備了華為的企業(yè)文化特質(zhì)，符合了華為的要求，才能正式上崗。正式上崗后，員工的工資則是按照其對公司做出的貢獻(xiàn)來確定的。這時，華為不再考慮員工的學(xué)歷、進(jìn)公司前的學(xué)習(xí)成績或經(jīng)營業(yè)績，只看他在華為能做出什么成績。學(xué)歷再高、知識再豐富，不能為華為做貢獻(xiàn)，就不能得到相應(yīng)的評價。如果一名員工滿腹知識，長期學(xué)習(xí)，也善于學(xué)習(xí)，但就是不能做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)，只能被華為辭退。

進(jìn)入華為公司以后，學(xué)歷、資歷自動消失，一切根據(jù)實際能力、承擔(dān)的責(zé)任來考核識別干部。華為是以貢獻(xiàn)定報酬，憑責(zé)任定待遇。華為內(nèi)部實行淘汰制，員工年淘汰率在5％左右。正式上崗后的華為員工都必須面對淘汰機(jī)制，由于華為也在面臨市場的淘汰，故華為要求員工也必須適應(yīng)公司的淘汰體制。

任正非告誡華為新員工：不要希望速成，不要什么都想做，一定要踏踏實實、集中精力重點突破某些領(lǐng)域，成為某個領(lǐng)域的專家。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，任何一件事對您都是做初工。努力鉆進(jìn)去，興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思、有真正動手能力、管理能力的干部。機(jī)遇偏多于踏踏實實的工作者。

華為公司員工是一個“開放系統(tǒng)”。善于吸取別人的經(jīng)驗，善于與人合作，借助別人提供的基礎(chǔ),進(jìn)步才可能快。如果員工十分封閉、自私，怕自己的貢獻(xiàn)得不到合理的報酬，害怕自己吃一點虧，奢望華為的考核十分精確，則需要較長時間才能適應(yīng)華為的工作環(huán)境。

華為也是一所大學(xué)校。是一所改造、培養(yǎng)和造就人的真正意義上的大學(xué)校，只是培養(yǎng)目的、方式不同。

任正非指出：新員工必須在實踐中才能發(fā)現(xiàn)自己的不足、才能進(jìn)步。實踐是您水平提高的基礎(chǔ)，它充分地檢驗了您的不足，只有暴露出來，您才會有進(jìn)步。實踐，再實踐，唯有實踐后善于用理論去歸納總結(jié)，才會有飛躍的提高。有一句名言，沒有記錄的公司，遲早要垮掉的。多么尖銳。一個不善于總結(jié)的公司會有什么前途，個人不也是如此嗎

任正非不拘一格提拔人才。一個領(lǐng)導(dǎo)500多人的中央研究部主任，曾經(jīng)是一位年齡只有25歲的華中理工大學(xué)畢業(yè)生。任正非說：“年齡小，壓不垮，有了毛病，找來提醒提醒就改了。”

人力資本增值優(yōu)于財務(wù)資本增值

任正非知道，要真正培養(yǎng)一批人，需要數(shù)十年理論與基礎(chǔ)的探索，除了長期培養(yǎng)大量優(yōu)秀人才外，華為別無選擇，他說：人力資本的增長要大于財務(wù)資本的增長。追求人才更甚于追求資本，有了人才就能創(chuàng)造價值，就能帶動資本的迅速增長。

知識更新?lián)Q代的頻率不斷加速，如果不及時補(bǔ)充新的知識，人力資本就會貶值，更談不上人力資本的增值。

據(jù)美國國家研究委員會調(diào)查，半數(shù)勞工技能在3～5年內(nèi)就會變得一無所用，而以前這段技能淘汰期是7～14年。特別在工程界，畢業(yè)10年后所學(xué)還能派上用場的不足1／4。因此，學(xué)生在學(xué)校里注重的不是學(xué)習(xí)具體的知識，重要的是要學(xué)習(xí)如何“學(xué)習(xí)”。在走出校園之后，學(xué)習(xí)也變成隨時隨處的必要選擇。很多美國人的生活經(jīng)歷就是進(jìn)進(jìn)出出校門幾十年。

優(yōu)勝劣汰的游戲規(guī)則永遠(yuǎn)有效。華為的首要責(zé)任是要活下去，而要想在競爭日趨激烈的IT業(yè)長盛不衰，“沒有太懶的羊、太胖的羊的拖累是首要條件”。

《建立學(xué)習(xí)型組織》的作者明確提出，目前的經(jīng)濟(jì)特點是一種高科技的知識型的經(jīng)濟(jì)特點，如何依靠高科技的手段來實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，作為一個企業(yè)，尤其是電信企業(yè)，就必須要建立一個學(xué)習(xí)型的組織，讓每一個人都能在學(xué)習(xí)的環(huán)境中、學(xué)習(xí)的氛圍中不斷嚴(yán)格要求自己，提升自己，只有每個人都能成為一個學(xué)習(xí)型的工作者時，企業(yè)才會具備無比強(qiáng)大的競爭力。

《華為基本法》指出：我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)。人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織地學(xué)習(xí)。

任正非將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為可持續(xù)成長的重要條件，永不停息地致力于將華為建設(shè)成為一個學(xué)習(xí)型組織。

任正非說：員工有不學(xué)習(xí)的權(quán)利，公司也有在選拔干部時不使用的權(quán)利。

招聘優(yōu)秀人才的同時淘汰沉淀層，是華為人力資源的一貫政策。對于員工，不學(xué)習(xí)將得不到提拔機(jī)會；對于干部，無論職位多高、資歷多深，都不能躺在功勞簿上睡大覺，不學(xué)習(xí)、不進(jìn)步，就意味著下崗。

任正非告訴華為人，學(xué)習(xí)是隨時隨地的，永遠(yuǎn)沒有晚之說。

華為有名老員工是20世紀(jì)60年代的大學(xué)生，那個時代不學(xué)習(xí)英語，因此，他一直是“英語盲”。1999年開始，為適應(yīng)公司向海外拓展，該員工自費參加英語培訓(xùn)班，從ABC學(xué)起，與一幫二十多歲的年輕人一起同室求學(xué)。老人家沒有一點不好意思，當(dāng)他第一次上臺大聲、流利地用英語演講時，他感到一種莫大的成就感。華為號召員工向該名好學(xué)的老員工學(xué)習(xí)。

在華為，總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)、推進(jìn)培訓(xùn)工作、引導(dǎo)員工進(jìn)步是各級管理者肩負(fù)的歷史使命。任正非強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)，同時強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)不能流于形式，要學(xué)以致用。

偉大成就來自點滴進(jìn)步

任正非提倡既要努力學(xué)習(xí)，又要“做實”，反對好高騖遠(yuǎn)，追求不切實際的目標(biāo)。要把員工“做實”，工眼高手低的狀況要克服，做一個踏踏實實的、在本職工作中有些作為的人。

楊玉崗1998年剛進(jìn)華為的時候，正趕上華為提倡“博士下鄉(xiāng)，下到生產(chǎn)一線去實習(xí)、去鍛煉”，身為博士，他順理成章地也去生產(chǎn)車間實習(xí)。實習(xí)完之后，楊玉崗被安排到電磁元件工作崗位上，作為堂堂的電力電子專業(yè)博士，他認(rèn)為，自己理所當(dāng)然應(yīng)該干項目，而且應(yīng)該干大項目，結(jié)果卻讓他干電磁元件這種“小事”。楊玉崗有一種不被重用、被埋沒的感覺。在他看來，電磁元件的工作既無成就感，又無發(fā)展前途，而且只能用到自己所學(xué)的很小的一部分專業(yè)知識，真所謂殺雞用了宰牛刀。出于服從領(lǐng)導(dǎo)的分配，楊玉崗硬著頭皮勉強(qiáng)干上了電磁元件這“不起眼”的行當(dāng)。后來工作的經(jīng)歷和體驗讓他認(rèn)識到，電磁元件雖小，學(xué)問卻很大。

楊玉崗到電磁元件崗位不久，華為電源產(chǎn)品因某種電磁元件故障，導(dǎo)致運行不穩(wěn)定，在市場上頻頻告急，一度造成某些地方的系統(tǒng)癱瘓。華為因此而丟失了很大的訂單，經(jīng)濟(jì)損失巨大。在嚴(yán)峻的形勢下，研發(fā)部領(lǐng)導(dǎo)把解決該電磁元件故障的重任交給楊玉崗。當(dāng)時楊玉崗對公司產(chǎn)品了解不多，沒有設(shè)計電磁元件的經(jīng)驗，只是憑著工程部領(lǐng)導(dǎo)和同事的支持與幫助，經(jīng)過多次反復(fù)與失敗，設(shè)計思路才漸漸清晰。

經(jīng)過60天日夜奮戰(zhàn)，楊玉崗等人硬是把電磁元件這塊硬骨頭啃下來了，使該電磁元件的市場故障率降為零，每年節(jié)約成本110萬元。此后兩年，華為所有的電源系統(tǒng)都采用了這種電磁元件，再未出現(xiàn)過任何故障。

這讓楊玉崗認(rèn)識到，電磁元件雖小，里面學(xué)問卻大。公司發(fā)展無止境，電磁元件的研究也永無止境。做大事，必先從小事做起，否則，在成長與發(fā)展的道路上就要做夾生飯。他發(fā)現(xiàn)當(dāng)初領(lǐng)導(dǎo)讓他做小事是對的，而自己又能夠堅持下來也是對的。

但是，很多華為人往往一開始只想干大事，而看不起小事，結(jié)果是小事不愿干，大事也干不好，最后只能是大家在這些小事面前束手無策、慌了手腳。在平凡的崗位上也能做出不平凡的業(yè)績，除了基本素質(zhì)，關(guān)鍵看你做事的態(tài)度和方式。

（本文節(jié)錄自《華為經(jīng)營管理智慧》作者程東升劉麗麗）