第一篇：國美電器電子商務(wù)營銷

國美電器電子商務(wù)營銷論文

班級(jí)：網(wǎng)絡(luò)班

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淺析國美電器電子商務(wù)營銷

摘要：2011年4月，國美電子又對(duì)外宣布其自有的電子商務(wù)平臺(tái)國美電器網(wǎng)上

商城正式上線。未來，國美電器將加大對(duì)線上業(yè)務(wù)的發(fā)展力度。王俊洲稱，從行業(yè)的整體狀況看，未來電子商務(wù)將取得一定的家電零售市場，總體來看，實(shí)體門店銷售和線上銷售的家電產(chǎn)品的比例會(huì)維持在7比3的狀況。關(guān)鍵詞：公司概況、經(jīng)營方式、電子營銷方案

一、國美電器公司概況

國美電器成立于1987年元月一日，是中國最大的以家電及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。

國美電器控股有限公司是在香港交易所上市的綜合企業(yè)公司。公司在百慕大注冊，創(chuàng)始人為黃光?！，F(xiàn)任董事會(huì)主席為張大中。

國美電器在中國大中型城市擁有直營門店1500多家，年銷售能力1500億元以上。

2009年以來，國美電器全面推進(jìn)以網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化和提升單店盈利能力的戰(zhàn)略，以不斷調(diào)整變化的服務(wù)模式滿足客戶的需求，于2010年完成了新的未來五年戰(zhàn)略規(guī)劃并開始了全方位的實(shí)施與推進(jìn)。國美電器持續(xù)的以滿足消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，進(jìn)一步以網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化和提升單店盈利能力為核心，進(jìn)一步擴(kuò)展網(wǎng)絡(luò)覆蓋保持有效規(guī)模增長，并注重精細(xì)化管理，領(lǐng)導(dǎo)中國家電零售市場。

作為中國最大的家電連鎖零售企業(yè)，國美電器直接為社會(huì)創(chuàng)造就業(yè)30萬人，每年為國家上繳稅收達(dá)15億元以上。國美電器是中國企業(yè)500強(qiáng)之一，被中央電視臺(tái)授予“CCTV我最喜愛的中國品牌特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”；睿富全球最有價(jià)值品牌中國榜評(píng)定國美電器品牌價(jià)值為586.26億元，成為中國連鎖零售第一品牌。全球一流的零售洞察力與咨詢公司Kantar Retail發(fā)布的2010年度全球Top50零售企業(yè)榜單，國美電器成為唯一入選的中國零售業(yè)品牌。

奉行成就品質(zhì)生活的企業(yè)使命，本著對(duì)廣大投資者、合作伙伴、員工和社會(huì)負(fù)責(zé)的原則，國美電器將繼續(xù)著力將企業(yè)打造成為一個(gè)備受尊重、健康可持續(xù)發(fā)展的國際優(yōu)秀家電連鎖企業(yè)。

二、公司的發(fā)展（主要排名方面）

1、2003年國美電器在香港開業(yè)，邁出中國家電連鎖零售企業(yè)國際化第一步。2、2004年國美電器在香港成功上市。

3、2006年9月，國美位居亞洲品牌500強(qiáng)第132位，是中國唯一入圍前200名的家電零售商。

4、2007年9月，《蒙代爾》雜志發(fā)布2007年“中國零售500強(qiáng)”榜單，國美榮登首位。

5、2008年9月，國美電器首次入圍福布斯雜志亞太上市公司50強(qiáng)。

6、2009年9月，國美榮獲2009年亞太地區(qū)零售500強(qiáng)中國地區(qū)零售企業(yè)第一名。

7、2010年8月，國美電器入圍中國企業(yè)500強(qiáng)，位列第55位；服務(wù)500強(qiáng)企業(yè)第22位。

8、2010年9月，2010(第四屆)中國CEO年會(huì)上，國美電器入選“2010中國最具創(chuàng)新力公司TOP100強(qiáng)”。

9、2010年11月，國美控股庫巴購物網(wǎng)。

10、2011年9月，《福布斯》雜志公布2011年亞洲上市企業(yè)50強(qiáng)榜單，國美電器位列第14位，成為亞洲唯一入選的家電零售品牌。

三、國美電器經(jīng)營方式

作為具有卓越競爭力的民族連鎖零售企業(yè)，國美電器堅(jiān)持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營理念，依靠準(zhǔn)確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略，引領(lǐng)家電消費(fèi)潮流，為消費(fèi)者提供個(gè)性化、多樣化的服務(wù)，國美品牌得到中國廣大消費(fèi)者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，國美電器與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密、友好、互惠的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經(jīng)銷商。

從控制權(quán)之爭等危機(jī)事件中走出來的國美，將視野回歸到主業(yè)。12月2日，國美電器總裁王俊洲表示，明年將迎來國美成立25周年，在過去25周年中，國美創(chuàng)造性地開拓了中國家電連鎖行業(yè)模式，未來國美將逐步帶動(dòng)行業(yè)的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，由賣場經(jīng)營和供應(yīng)商經(jīng)營的模式向商品經(jīng)營轉(zhuǎn)變。

四、對(duì)于國美電子營銷的評(píng)析

國美電器從2000年開始試電子商務(wù)，從一開始的無人認(rèn)知，不斷摸索，到現(xiàn)在積累了相當(dāng)多的經(jīng)驗(yàn)，并且逐漸走向成熟和成功。

首先，網(wǎng)站的總體規(guī)劃對(duì)于整個(gè)網(wǎng)站的建設(shè)有著相當(dāng)重要的地位，是整個(gè)網(wǎng)站設(shè)計(jì)、建設(shè)和運(yùn)營的基礎(chǔ)，也將直接關(guān)系到網(wǎng)站是否能少走甚至不走彎路、盡快發(fā)展起來。而國美網(wǎng)上商城的定位非常明確，那就是：建設(shè)中國最大的電器零售網(wǎng)上商城。因此，這就將國美網(wǎng)站建設(shè)的基調(diào)給定義清晰了：

①、以電器零售為主要的經(jīng)營模式，家電是第一階段的重點(diǎn)；

②、目標(biāo)客戶群是所有有電器需求的人群，可進(jìn)一步細(xì)分；

③、主要盈利模式為銷售收入，附帶廣告收入；

④、在運(yùn)營策略上，與門店發(fā)展緊密相連但充分利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在商品、價(jià)格、會(huì)員、支付、物流、促銷、客服、推廣這八大要點(diǎn)上。

(一)、運(yùn)營設(shè)計(jì)

總體規(guī)劃是方向，是架構(gòu)；商品規(guī)劃是基礎(chǔ)，是梁柱；而運(yùn)營設(shè)計(jì)就是網(wǎng)站的血肉和靈魂。在國美網(wǎng)上商城的運(yùn)營設(shè)計(jì)中，提出了八大要點(diǎn)：

1.商品管理。商品對(duì)于一個(gè)電子商務(wù)類型網(wǎng)站來講，始終是第一要素，是客戶需求的原動(dòng)力。在國美網(wǎng)上商城的商品管理工作中，除了在商品規(guī)劃中涉及到的商品錄入管理外，還有商品上架管理、選品問題、商品排序管理、商品推薦管理和品牌管理。

2.價(jià)格管理。價(jià)格是直接關(guān)系到客戶購買決策的因素，同時(shí)，價(jià)格也是市場競爭中最為敏感和關(guān)鍵的因素。因此，對(duì)于價(jià)格的管理是重中之重。由于國美網(wǎng)上商城目前的價(jià)格設(shè)定都是由ERP直接導(dǎo)入，因此價(jià)格管理的重點(diǎn)內(nèi)容是特價(jià)的設(shè)置和管理。這包括特價(jià)資源的爭取、分配、使用和評(píng)估四方面的問題，尤其是各分部需要確定商品單品的藍(lán)卡、優(yōu)惠單和紅卡是否使用以及使用的時(shí)間和使用的額度，而總部需監(jiān)管其使用。

3.網(wǎng)站推廣。如何讓更多的客戶知道并愿意來了解國美網(wǎng)上商城？這需要線上宣傳和線下推廣相結(jié)合來進(jìn)行。

4.促銷管理。促銷是整個(gè)運(yùn)營管理中工作量最大、效果最為明顯、涉及內(nèi)容最多的一塊。在國美網(wǎng)上商城的促銷手段主要有：

● 贈(zèng)品：包括單品贈(zèng)品、等級(jí)送贈(zèng)品；

● 套餐：包括國美推薦套餐、最佳組合商品和客戶套購DIY三種形式； ● 團(tuán)購：包括門店團(tuán)購、聚眾團(tuán)購、單品團(tuán)購、自發(fā)團(tuán)購；

● 特價(jià)推薦：限時(shí)驚爆機(jī)、尋寶等活動(dòng)。

5.物流管理。經(jīng)過三年來的運(yùn)營，目前國美電器網(wǎng)上商城的商品配送流程已經(jīng)是比較順暢的，尤其是大件配送。

6.支付管理。國美網(wǎng)上商城的支付流程是比較順暢的，貨到付款、在線支付、銀行電匯、門店付款等，此外貨到付款準(zhǔn)備增加移動(dòng)POS機(jī)刷卡服務(wù)，在線支付也準(zhǔn)備增加分期付款服務(wù)等，將更加滿足客戶需求的多樣性；

7.客戶服務(wù)。尤其是在線客服方面，實(shí)現(xiàn)多方面的客戶服務(wù)，例如，銷售過程中的咨詢回復(fù)、信息提示和導(dǎo)購，售后的訂單跟蹤和客戶回訪，突發(fā)事件的處理等，盡最大可能讓客戶滿意度提升。

8.會(huì)員營銷。會(huì)員營銷是指針對(duì)會(huì)員進(jìn)行的主動(dòng)營銷。進(jìn)行會(huì)員營銷，也就是，在知道我們服務(wù)過的客戶是誰，并且知道他們喜歡什么，他們有可能還需要什么的情況下，對(duì)他們進(jìn)行針對(duì)性的商品推薦。因此，會(huì)員營銷必須是建立在客戶分析的基礎(chǔ)上的。而國美在這一部分是穩(wěn)步進(jìn)行，在第一階段先采用電子幣策略和短信營銷。

任何一個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站的建設(shè)和運(yùn)營，都必須以客戶為中心，從客戶出發(fā)。因此，國美網(wǎng)上商城的運(yùn)營設(shè)計(jì)，需要從前臺(tái)客戶體驗(yàn)出發(fā)，明確網(wǎng)站管理的思想，并且清晰網(wǎng)站日常管理和經(jīng)營活動(dòng)所必須做好的八大要點(diǎn)每個(gè)要點(diǎn)的執(zhí)行、控制思想。

(二)、網(wǎng)站推廣

網(wǎng)站推廣方面，根據(jù)國美的實(shí)際情況來，例如產(chǎn)品線，經(jīng)營模式，服務(wù)特色，發(fā)展目標(biāo)等，國美網(wǎng)上商城的宣傳和推廣是多點(diǎn)開花。

1.網(wǎng)下營銷推廣；

2.網(wǎng)絡(luò)推廣。

國美的網(wǎng)下營銷推廣主要采取的是門店宣傳：門店是國美的最大優(yōu)勢之一，因此必須要充分利用；例如在每個(gè)門店的大LOGO下標(biāo)明國美的網(wǎng)址，這個(gè)是最為顯眼的宣傳；在門店每周的報(bào)廣上加上網(wǎng)購的活動(dòng)內(nèi)容；等等。但是，更多的利用門店的力量，是采用網(wǎng)上和網(wǎng)下相結(jié)合，進(jìn)行促銷活動(dòng)或其他會(huì)員服務(wù)等。

比較典型的一個(gè)網(wǎng)上網(wǎng)下結(jié)合的例子是：

2007年12月，國美網(wǎng)上商城上海分站開展在線團(tuán)購元旦促銷活動(dòng)。只要是國美網(wǎng)站的會(huì)員，在國美網(wǎng)站上海分站的活動(dòng)專區(qū)報(bào)名參與此次團(tuán)購活動(dòng)，就能享受到相應(yīng)的優(yōu)惠。而為了更容易實(shí)現(xiàn)管理，團(tuán)購的最終購買地點(diǎn)是在指定門店?；顒?dòng)時(shí)間為期7天，而在這個(gè)活動(dòng)期間，上海分站的日均IP超過5000，實(shí)際報(bào)名人數(shù)為1200多人，實(shí)際購買客戶為900多人，訂單總金額達(dá)到800多萬，訂單轉(zhuǎn)換率達(dá)3%。

很明顯，此次網(wǎng)上網(wǎng)下的合作，不僅是對(duì)網(wǎng)站的知名度、影響力等方面有著積極的提升作用；更加直接的成果是，通過網(wǎng)上網(wǎng)下結(jié)合的方式，使網(wǎng)站瀏覽量

大增，并產(chǎn)生了非?？捎^的銷售額。

而在網(wǎng)絡(luò)推廣方面，國美是從兩方面著手的：

1.內(nèi)部優(yōu)化：結(jié)構(gòu)優(yōu)化、關(guān)鍵字識(shí)別、網(wǎng)頁內(nèi)容優(yōu)化；

2.外部優(yōu)化：合作推廣、有效外鏈等。

因?yàn)閲谰W(wǎng)站本身的品牌影響力的存在，國美在網(wǎng)絡(luò)推廣方面，更多地是選擇合作推廣的方式。例如，國美電器和團(tuán)購網(wǎng)的合作，國美網(wǎng)上商城各地區(qū)分站和各地團(tuán)購網(wǎng)開展活動(dòng)，由團(tuán)購網(wǎng)利用本身聚集的人氣和大量有著家電購買需求的客戶，一方面可以直接在線提供商品信息供消費(fèi)者直接購買；另一方面團(tuán)購網(wǎng)發(fā)起類似于“國美電器千人大團(tuán)購”的集體購買活動(dòng)，這樣對(duì)于網(wǎng)站流量和實(shí)際銷售額都有積極促進(jìn)作用。

第二篇：國美電器營銷渠道

國美電器營銷渠道

研究背景與問題的提出

家電行業(yè)是目前我國各行業(yè)中競爭最激烈、市場化程度最高的行業(yè)之一，經(jīng)過２０多年的發(fā)展，家電行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了一批全國乃至世界知名品牌，如海爾、格力、格蘭仕、ＴＣＬ等，形成了相對(duì)穩(wěn)定的市場格局，各企業(yè)也根據(jù)自己的特點(diǎn)建立了適合企業(yè)發(fā)展的銷售渠道。但隨著營銷環(huán)境的變化，尤其是連鎖商業(yè)的迅速擴(kuò)張和電子商務(wù)的迅速發(fā)展，傳統(tǒng)的營銷渠道模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。隨著新興渠道的代表國美和蘇寧的迅速壯大，家電連鎖日益成為家電銷售的主渠道。在傳統(tǒng)渠道模式中，生產(chǎn)企業(yè)，特別是強(qiáng)勢品牌生產(chǎn)廠家掌握了渠道的主導(dǎo)權(quán)和話語權(quán)，故其能夠根據(jù)實(shí)際情況靈活加以調(diào)整，也能夠牢牢控制整個(gè)渠道，實(shí)現(xiàn)共贏。但是作為新興渠道的代表國美和蘇寧，在一定程度上卻是以擠壓生產(chǎn)企業(yè)的利潤為運(yùn)作方式的。如國美發(fā)展之初，便打出“堅(jiān)持零售、薄利多銷”的原則，低價(jià)已然成為國美的傳統(tǒng)。隨著國美的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國，“渠道越大，與生產(chǎn)商的議價(jià)能力越強(qiáng)”，在低價(jià)的形象與“吃供銷差價(jià)”的矛盾中，家電企業(yè)的利潤往往受到擠壓。如一家電企業(yè)要進(jìn)國美，要繳納的費(fèi)用有進(jìn)場費(fèi)、上架費(fèi)、管理費(fèi)，可能還有周末促銷費(fèi)。國美還采取先賣貨后結(jié)算的方式，盡顯其主動(dòng)地位。從２００４年開始至今，廠商之間的“碰撞”就一直在持續(xù)。在此環(huán)境下，家電企業(yè)應(yīng)如何調(diào)整自己的渠道策略，在市場競爭中特別是在與家電連鎖渠道的博弈中取得主動(dòng)權(quán)與話語權(quán)，就成為目前家電企業(yè)迫切要解決的重大問題。

２家電業(yè)營銷渠道的現(xiàn)狀分析

目前，我國家電營銷渠道基本有下面幾種模式：

２．１百貨商場家電部

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下產(chǎn)生的百貨商場家電部曾經(jīng)是家電產(chǎn)品的主流渠道之一。作為傳統(tǒng)的家電營銷渠道，其優(yōu)勢主要表現(xiàn)為：①習(xí)慣；②正規(guī)。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，很多消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣到百貨商場購買正規(guī)產(chǎn)品，百貨商場家電部在消費(fèi)者的心目中已形成無假貨、質(zhì)量有保證的形象。缺點(diǎn)為：①經(jīng)營機(jī)制老化；②沒有形成顧客意識(shí)。

２．２批發(fā)商

批發(fā)渠道作為傳統(tǒng)家電渠道之一，為整個(gè)家電行業(yè)的發(fā)展壯大做出了重要貢獻(xiàn)。這種渠道的優(yōu)點(diǎn)是：①能迅速將產(chǎn)品導(dǎo)入市場；②營銷費(fèi)用較低。生產(chǎn)商只需在區(qū)域內(nèi)派駐幾名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)與批發(fā)商聯(lián)絡(luò)，可以使生產(chǎn)商節(jié)約大量的營銷費(fèi)用。缺點(diǎn)是：①易受批發(fā)商左右，網(wǎng)絡(luò)畸形。當(dāng)批發(fā)商回款、銷售額較高時(shí)，在與制造商的談判過程中，會(huì)處于有利的地位。在發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)方面，批發(fā)戶會(huì)比一般網(wǎng)點(diǎn)具有更大的沖動(dòng)性，從而對(duì)現(xiàn)存的網(wǎng)絡(luò)造成沖擊；②制造商終端控制力度較弱。由于批發(fā)商的素質(zhì)以及其對(duì)下屬網(wǎng)點(diǎn)的控制力度等方而的問題，往往比制造商業(yè)務(wù)人員進(jìn)行產(chǎn)品現(xiàn)場布置的效果要差的多。

２．３品牌專賣店

品牌專賣店是制造商針對(duì)對(duì)自己品牌有好感或有依賴性的目標(biāo)顧客群體而建立的。專賣店渠道的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：①控制性好；②品牌效應(yīng)好；③產(chǎn)品利潤率較高。缺點(diǎn)為：①成本高。由于品牌專賣店產(chǎn)品比較單一，故單位產(chǎn)品成本高；②穩(wěn)定性較差。大部分專賣店資金來源于銀行貸款等渠道，資金不是很充足，一旦市場發(fā)生不利的變化，最早低價(jià)拋貨的可能性較大。

２．４國內(nèi)外連鎖超市

沃爾瑪、家樂福等國外連鎖超市的進(jìn)入以及國內(nèi)連鎖超市的發(fā)展壯大，對(duì)國內(nèi)的家電營銷渠道構(gòu)成一定的影響。由于這些連鎖超市在國內(nèi)不同區(qū)域進(jìn)行連鎖經(jīng)營，一旦選擇經(jīng)營某品牌家電，則該品牌的市場很容易在國內(nèi)迅速啟動(dòng)。但由于目前國內(nèi)外連鎖超市的核心優(yōu)勢在于日用品的零售，家電部分由于受到專業(yè)人員、營銷經(jīng)驗(yàn)等方面的制約，其優(yōu)勢沒有發(fā)揮出來，目前的零售量比較低。

２．５國內(nèi)家電連鎖

以國美、蘇寧為首的全國性家電連鎖以及其他地方性家電連鎖，正在迅速瓦解傳統(tǒng)的以百貨店、批發(fā)商等為主的家電渠道。全國性的家電連鎖由于專業(yè)經(jīng)營、零售量大、商業(yè)品牌以及服務(wù)等方而的優(yōu)勢，可以從生產(chǎn)商處得到更低的價(jià)格以及更優(yōu)惠的機(jī)型，從而在消費(fèi)者心目中形成專業(yè)、低價(jià)格、服務(wù)好的品牌形象，使之成為零售量大、最有發(fā)展?jié)摿Φ那乐?。地方性家電連鎖對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者亦形成類似于全國性連鎖的品牌形象。一旦某品牌家電產(chǎn)品進(jìn)入國內(nèi)家電連鎖渠道，其銷量會(huì)很快得到提升。但由于其過于強(qiáng)大的實(shí)力，使得家電生產(chǎn)商在與其談判的過程中處于明顯的劣勢。

２．６自建營銷渠道

以格力、ＴＣＬ為首的家電生產(chǎn)商采用建立自己公司專有渠道的模式。一方面，加強(qiáng)了對(duì)渠道的控制能力；另一方面，渠道建設(shè)成本很高且自建渠道與現(xiàn)有渠道存在著一定的渠道沖突，協(xié)調(diào)的難度加大。

３家電制造企業(yè)渠道創(chuàng)新策略探討

３．１創(chuàng)新營銷觀念

在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的早期，商品處于供不應(yīng)求狀態(tài)，生產(chǎn)商由于能為社會(huì)提供稀缺的商品而在渠道內(nèi)處于支配地位，于是，企業(yè)加大了對(duì)廠房、設(shè)備、技術(shù)的投資以形成較強(qiáng)競爭力的企業(yè)生產(chǎn)制造功能。信息的流向是由生產(chǎn)商向中間商，生產(chǎn)商將自己的營銷戰(zhàn)略強(qiáng)加給中間商，中間商服從生產(chǎn)商，應(yīng)生產(chǎn)商要求調(diào)整營銷策略，同意或被迫進(jìn)行持續(xù)互動(dòng)。但是，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場從賣方市場逐漸發(fā)展為買方市場，在此情況下，消費(fèi)者成為稀缺資源。由于零售商處于渠道的最前沿，最能夠接近和直接影響目標(biāo)市場顧客，因而成為產(chǎn)品流向市場的“守門人”。另外，激烈的市場競爭，促使零售商通過擴(kuò)張兼并、連鎖經(jīng)營、特許經(jīng)營等方式急劇增大了自己的規(guī)模，零售業(yè)的集中程度大大提高?？刂苾r(jià)格的權(quán)力機(jī)制已經(jīng)從生產(chǎn)商轉(zhuǎn)移到了零售商手中。再次，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢加強(qiáng)，地區(qū)之間銷售渠道的差別正日趨減少。零售商業(yè)的國際化發(fā)展，進(jìn)一步帶動(dòng)了生產(chǎn)商開拓國際市場的能力，生產(chǎn)商的國際化也更加依賴渠道網(wǎng)絡(luò)的國際化。

因此，家電制造企業(yè)應(yīng)該敏銳意識(shí)到并高度重視這一變化趨勢，加強(qiáng)企業(yè)的營銷組織、營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，加大對(duì)營銷功能的投資，培養(yǎng)一批具有專業(yè)技能以及創(chuàng)新思維的營銷隊(duì)伍，把能夠有效覆蓋和控制整個(gè)目標(biāo)市場的營銷網(wǎng)絡(luò)及保證這個(gè)營銷網(wǎng)絡(luò)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的營銷管理體制看作是企業(yè)最寶貴、最重要的資本。

３．２建立橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟

目前大家電行業(yè)市場集中度已經(jīng)非常高，市場競爭格局已經(jīng)比較穩(wěn)定。在與連鎖零售商的渠道沖突中，單個(gè)家電企業(yè)的資源和能力無疑具有很大的局限性，從格力與國美之爭就可以看出。在受到連鎖零售商的不斷打壓的情況下，家電生產(chǎn)廠商應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，受損的不是個(gè)別企業(yè)，而是全行業(yè)所有廠家。在此情況下，家電企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，只有大家聯(lián)合起來，合力抗衡，才能在渠道沖突中獲取主動(dòng)。所以，統(tǒng)一思想，建立橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟將是首選策略，而目前的高集中度的市場格局又為建立戰(zhàn)略聯(lián)盟提供了可能。有了聯(lián)盟組織，在與家電連鎖零售商的合作中，不是由單個(gè)廠商與大賣場談判，而是由聯(lián)盟組織與連鎖零售商就涉及共同利益的費(fèi)用、帳期、價(jià)格體系等基礎(chǔ)條款達(dá)成一致，然后再由各個(gè)企業(yè)分別與大賣場簽訂企業(yè)合同。這樣通過聯(lián)盟的力量將會(huì)大大提高家電制造企業(yè)在談判中的地位。

３．３建立聯(lián)合營銷渠道

（１）組建聯(lián)合品牌專賣店。目前單個(gè)家電企業(yè)自建營銷渠道，最大弊端就是產(chǎn)品單一，成本太高。為了解決這個(gè)矛盾，家電制造企業(yè)可以通過組建股份制公司的形式，建立聯(lián)合品牌專賣店。如由行業(yè)中５個(gè)左右知名品牌廠家（海爾、格力、海信、ＴＣＬ、格蘭仕等）以入股的形式組建股份公司，由該股份公司負(fù)責(zé)建立聯(lián)合品牌專賣店，專門銷售入股的品牌產(chǎn)品。這樣通過豐富的品牌產(chǎn)品，既擴(kuò)大了品牌效應(yīng)，又分?jǐn)偭烁甙旱某杀?，從而解決了上述產(chǎn)品單一，成本太高的矛盾。

（２）組建聯(lián)合家電大賣場。如果組建聯(lián)合品牌專賣店取得成功，則可以嘗試吸收家電行業(yè)大部分品牌加入，建立聯(lián)合家電大賣場，并且采取連鎖經(jīng)營的方式。該連鎖家電大賣場也采取股份制公司形式，由進(jìn)入該賣場的家電企業(yè)入股設(shè)立。在經(jīng)營方式上可以采取比國美、蘇寧等更靈活的方式，不需要收取很多額外的費(fèi)用。如果上述聯(lián)合品牌專賣店和聯(lián)合家電大賣場發(fā)展到一定程度，完全可以成為國美、蘇寧等連鎖家電零售商的強(qiáng)有力競爭者。

３．４構(gòu)建與完善電子商務(wù)營銷渠道

（１）利用網(wǎng)絡(luò)營銷。網(wǎng)絡(luò)營銷是一種技術(shù)手段的革命，而且包含了更深層的觀念革命。網(wǎng)絡(luò)營銷正在使?fàn)I銷渠道發(fā)生著變革。由于網(wǎng)絡(luò)營銷可不受地域和時(shí)間的限制，從而使企業(yè)不必借助批發(fā)商和零售商的營銷努力即可實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售。只要網(wǎng)上的客戶有需求，企業(yè)就可以依其需求供貨，在一定條件下，甚至可以實(shí)現(xiàn)定制營銷。不僅如此，網(wǎng)絡(luò)營銷還可以實(shí)現(xiàn)“少環(huán)節(jié)”銷售，甚至可以不必設(shè)置大規(guī)模的產(chǎn)品展示空間和中轉(zhuǎn)倉庫，從而降低渠道運(yùn)行費(fèi)用和交易費(fèi)用。

所以，每一個(gè)家電制造企業(yè)都不應(yīng)忽視網(wǎng)絡(luò)營銷渠道的建立。除了建立自己企業(yè)的電子商務(wù)平臺(tái)外，還應(yīng)與國內(nèi)外知名電子商務(wù)網(wǎng)站建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，進(jìn)一步鞏固和完善自己的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

（２）利用電視購物。電視購物作為一種新型的渠道，目前主要集中于藥品、首飾、保健食品、化妝品、醫(yī)療藥品等領(lǐng)域，還沒有家電制造企業(yè)涉足該渠道。然而，家電制造企業(yè)不應(yīng)該忽視該渠道的存在，而且電視購物可以彌補(bǔ)網(wǎng)絡(luò)營銷在視頻圖像效果及解說方面的不足，相互補(bǔ)充，所以家電企業(yè)也可以借鑒上述企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，與有影響的電視臺(tái)（如中央電視臺(tái)及其他省市電視臺(tái)）合作，構(gòu)建自己的電視購物渠道平臺(tái)。

３．５利用其他營銷渠道

自從２００５年直銷立法以來，直銷業(yè)在我國獲得了法律上的認(rèn)可，我國的直銷從業(yè)人員也不斷增加。隨著一些國際著名直銷企業(yè)在中國的飛速發(fā)展，由千千萬萬直銷人員構(gòu)建了一張張覆蓋全國的直銷網(wǎng)絡(luò)，這些直銷網(wǎng)絡(luò)對(duì)其他企業(yè)來說也是一個(gè)可以利用的巨大資源。所以家電制造企業(yè)可以考慮與其中的直銷巨頭（如安利公司）合作，由安利公司代理其產(chǎn)品。因?yàn)榘怖臼且粋€(gè)多元化公司，其目前在中國上市的產(chǎn)品有廚房用品，但是還沒有家用電器，所以不會(huì)與它自己的產(chǎn)品產(chǎn)生沖突。如此，對(duì)安利公司來說，增加了其直銷人員產(chǎn)品種類，可以增加直銷人員銷售業(yè)績；對(duì)家電企業(yè)來說，通過增加營銷渠道，提高市場覆蓋率。可以說是一種雙贏合作。

４結(jié)語

制造與流通本是產(chǎn)業(yè)鏈上的不同環(huán)節(jié)，相互制約、不可分割、共同創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)整體，雙方應(yīng)該是共存、共榮、共贏的關(guān)系。但是隨著連鎖零售終端的做大做強(qiáng)，共贏關(guān)系無法再現(xiàn)，商業(yè)利益愈加傾斜。面對(duì)規(guī)?；蛯I(yè)化的零售終端的不斷擠壓，家電制造企業(yè)只有通過橫向聯(lián)合，渠道創(chuàng)新，以多元化渠道分散集中在家電連鎖業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，才能扭轉(zhuǎn)目前的被動(dòng)受壓局面，重新獲取渠道主動(dòng)，實(shí)現(xiàn)自身持續(xù)、健康發(fā)展。

摘要：隨著營銷環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的家電行業(yè)營銷渠道模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。以國美和蘇寧為代表的家電連鎖零售企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中日益占據(jù)主導(dǎo)地位，隨著家電連鎖企業(yè)的不斷擴(kuò)展與壯大，家電制造企業(yè)日益失去了對(duì)渠道的控制權(quán)和話語權(quán)。在與家電連鎖渠道的博弈中，家電制造企業(yè)只有創(chuàng)新營銷觀念，進(jìn)行渠道創(chuàng)新，以多元化渠道分散集中在家電連鎖業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，才能在競爭中爭取主動(dòng)，實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展。

第三篇：國美電器營銷模式

國美電器營銷模式

摘要：隨著國家經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，這幾十年來中國的家電連鎖零售業(yè)也得到了迅速地發(fā)展。尤其是中國加入世界貿(mào)易組織十年來，中國家電零售連鎖企業(yè)走過了國際同行三四十年才能走完的路，不僅在行業(yè)規(guī)模上有了質(zhì)的飛躍，而且還實(shí)現(xiàn)了信息技術(shù)與商業(yè)模式的結(jié)合，提升了自身的核心競爭實(shí)力。業(yè)內(nèi)人士分析稱，在龐大的消費(fèi)電子產(chǎn)品市場支撐下，中國有望孕育全球最大的電子家電零售企業(yè)，而積極推進(jìn)供需鏈變革的國美電器則有望成為未來全球電子家電零售行業(yè)的新主導(dǎo)者。因此對(duì)于國美電器來說，隨著跨國家電連鎖零售企業(yè)進(jìn)入中國市場以及面對(duì)中國市場的激烈競爭，如何快速提自身競爭盈利能力，是個(gè)亟待解決的問題。因此本文希望能夠通過對(duì)國美電器的盈利模式的研究，找出其目前盈利模式所存在的問題，分析其原因，并提出策略性建議，以期對(duì)國美電器甚至整個(gè)家電連鎖零售行業(yè)未來長遠(yuǎn)健康發(fā)展給予一些啟示。

關(guān)鍵詞：家電連鎖零售行業(yè)

差價(jià)

非主營業(yè)務(wù)

類金融

債務(wù)結(jié)構(gòu)

一．

我國家電連鎖零售行業(yè)背景

隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷增長，中國家電專門零售商品銷售額也在不斷增長，如圖所示，中國家電連鎖零售行業(yè)是中國競爭最為激烈的行業(yè)之一。，家電連鎖行業(yè)從無到有，從小到大，逐漸發(fā)展壯大，經(jīng)歷了較為充分的市場競爭，最終國美和蘇寧憑借其雄厚的資本實(shí)力和先進(jìn)的管理理念，不斷的擴(kuò)張、并購，在大中城市形成雙寡頭壟斷的市場格局。

從1987年1月1日國美電器連鎖零售的萌芽在不足一百平米的小店成立開始，到1996年，蘇寧全資子公司—揚(yáng)州蘇寧誕生，揭開了蘇寧電器連鎖發(fā)展的序幕，此后永樂電器、大中電器、武漢工貿(mào)、浙江百誠、山東三聯(lián)商社等中堅(jiān)型家電連鎖零售企業(yè)同樣開始書寫下了家電連鎖零售企業(yè)發(fā)展史上的嶄新篇章。

完成對(duì)傳統(tǒng)渠道的“侵略”之后，我國家電連鎖零售業(yè)開始進(jìn)入同業(yè)并購時(shí)代。從2003年12月中永通泰成員間的并購開始，到國美電器借助資本力量大舉并購，將常州金太陽、哈爾濱黑天鵝等區(qū)域連鎖收歸旗下，直至2006年11月國美電器與上海永樂閃電合并，并以迅雷不及掩耳之勢從蘇寧電器“虎口奪食”將北京大中納入囊中。2007年12月國美托管大中，從而使國美電器在家電連鎖零售業(yè)處于絕對(duì)的霸主地位。2008年年初，國美電器陸續(xù)收購山西大同電器、大連迅達(dá)移動(dòng)通訊、陜西蜂星電器以及上市公司三聯(lián)商社，為我國家電連鎖零售業(yè)的業(yè)內(nèi)并購劃上了一個(gè)休止符。從2003年至2008年的6年間，家電連鎖零售行業(yè)遭遇了以國美、蘇寧、永樂為代表的家電連鎖零售企業(yè)瘋狂擴(kuò)張和10多次的收購兼并，行業(yè)格局也由國美、蘇寧、永樂、大中“四方”割據(jù)到“三國鼎立”，最終形成了“美蘇”雙雄對(duì)峙的競爭格局。

在國美、蘇寧兩寡頭的競爭如火如茶的同時(shí)，海外資本滲透也已經(jīng)拉開序幕。2004年12月11日，我國零售業(yè)全面開放。2006年5月，美國最大的電器連鎖百思買集團(tuán)以1.8億美元控股五星電器，2009年2月百思買收購五星電器剩余股權(quán)，全資控股五星電器。2011年2月22日，百思買在官網(wǎng)發(fā)布公告，將關(guān)閉在我國的9家百思買門店，并計(jì)劃于2012財(cái)年在我國開設(shè)將近50家五星電器門店。擁有六大PB品牌，150余種獨(dú)家商品的百思買在我國家電連鎖零售經(jīng)營業(yè)中的競爭將舉足輕重。

2009年末日本家電連鎖零售霸主山田電機(jī)提前進(jìn)軍我國市場，投資6億多元開設(shè)出我國及海外市場首家門店，向我國推介“購物即生活”的領(lǐng)先經(jīng)營服務(wù)理念。日本第三大家電連鎖零售淀橋相機(jī)瞄準(zhǔn)網(wǎng)購商機(jī)，于2008年年末宣布借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，啟動(dòng)我國銀聯(lián)卡結(jié)算服務(wù)、網(wǎng)上訂購服務(wù)，正式進(jìn)軍我國互聯(lián)網(wǎng)郵購市場，開啟其以“網(wǎng)店先行，進(jìn)攻在后”的方式搶食我國家電連鎖零售市場的蛋糕的征程。

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

家電專門零售商品銷售額（億元）

1377.15

1848.43

2178.09

2553.28

1517.69

1768.80

3891.11

3407.71

增長率

34.22%

17.83%

17.23%

-40.56%

16.55%

119.99%

-12.42

二．

國美電器基本狀況

國美電器成立于1987年1月1日，是中國最大的以家電及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。國美電器集團(tuán)在全國280多個(gè)城市擁有直營門店1200多家，旗下?lián)碛袊?、永樂、大中、黑天鵝等全國性和區(qū)域性家電零售品牌，年銷售能力1000億元以上。1993年，黃光裕原來的電器小門面變成了一家大型電器商城；1995年，國美電器商城從一家變成了10家；1999年，國美進(jìn)軍天津，開始從北京走向全國，也開始了大規(guī)模的全國性擴(kuò)張；2001年12月，國美在12個(gè)城市共擁有49家直營連鎖店及33家加盟連鎖店；2003年國美電器在香港開業(yè)，邁出中國家電連鎖零售企業(yè)國際化第一步；2004年國美電器在香港成功上市。2004年12月，國美電器直營門店達(dá)200家，并進(jìn)入音像連鎖業(yè)；2005年，國美進(jìn)軍地產(chǎn)業(yè)，建造國美第一城；隨后3年，分別并購山西北方電器、大中電器和永樂電器；2008年2月，戰(zhàn)勝最大競爭對(duì)手蘇寧電器成功收購三聯(lián)商社。2011年4月，國美電子商務(wù)網(wǎng)站全新上線。2013年，國美門店總數(shù)（含大中電器）達(dá)1,063家，覆蓋全國256個(gè)城市，同時(shí)國美還有542家非上市公司，因此國美集團(tuán)總門店數(shù)為1605家。國美電器在其領(lǐng)導(dǎo)人黃光裕的帶領(lǐng)下，一舉成為中國最大的連鎖零售企業(yè)，2006年-2008年居于中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)榜首，如表1所示。但是由于家電連鎖行業(yè)的激烈競爭，2008年，隨著國美電器領(lǐng)導(dǎo)人黃光裕入獄以及2010年國美電器控股權(quán)之爭，使得國美電器的家電連鎖零售的霸主地位逐漸被同行業(yè)的蘇寧云商所取代。

2006-2012年中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)

單位：億元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

第1名

國美電器

國美電器

國美電器

蘇寧云商

蘇寧云商

百聯(lián)集團(tuán)

蘇寧云商

銷售規(guī)模

8693000

10235000

10459378

11700267

15622292

11820757

12400000

第2名

百聯(lián)集團(tuán)

百聯(lián)集團(tuán)

蘇寧云商

國美電器

國美電器

蘇寧云商

百聯(lián)集團(tuán)

銷售規(guī)模

7709457

8713915

10234242

10680165

15490000

11000000

12205221

第3名

蘇寧云商

蘇寧云商

百聯(lián)集團(tuán)

百聯(lián)集團(tuán)

百聯(lián)集團(tuán)

國美電器

國美電器

銷售規(guī)模

6095237

8547546

9432939

9791537

10369291

11000000

11747974

數(shù)據(jù)來源，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)，三．國美電器盈利模式及其分析

你的盈利能力只能支撐昨天、今天,你的盈利模式才能支撐明天。盈利模式，又稱商業(yè)模式，指按照利益相關(guān)者劃分的企業(yè)的收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的目標(biāo)利潤。簡單的說，盈利模式就是企業(yè)賺錢的渠道，通過怎樣的模式和渠道來賺錢盈利模式在市場競爭的初期和企業(yè)成長的不成熟階段，企業(yè)的贏利模式大多是自發(fā)的，隨著市場競爭的加劇和企業(yè)的不斷成熟，企業(yè)開始重視對(duì)市場競爭和自身盈利模式的研究。國美電器作為目前中國最大的家電零售連鎖企業(yè)，其盈利模式值得我們探究。

3.1

賺取差價(jià)盈利模式

賺取差價(jià)盈利模式，也可叫做“吃差價(jià)”盈利模式，是大多數(shù)零售企業(yè)完成原始資本積累并實(shí)現(xiàn)盈利的“必經(jīng)之路”，也是零售的起點(diǎn)。這種傳統(tǒng)的零售企業(yè)盈利模式是通過零售企業(yè)擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和提高銷售規(guī)模使自身在與供應(yīng)商的議價(jià)中占取主動(dòng)方優(yōu)勢，從而“逼迫”供應(yīng)商降低采購價(jià)格，同時(shí)降低自身其他采購成本，再利用薄利多銷即低價(jià)低利擴(kuò)大銷售的策略獲取采購價(jià)與零售價(jià)的差價(jià)以達(dá)到盈利的目的。

國美電器作為家電零售行業(yè)的龍頭企業(yè)，在中國大中型近全國280多個(gè)城市擁有直營門店1200多家，并且國美電器于2011年4月全新上線電子商務(wù)網(wǎng)站，這種“實(shí)體店+B2C”線上線下的銷售模式，使得國美擁有覆蓋面最廣的銷售網(wǎng)絡(luò)及強(qiáng)大的銷售規(guī)模。薄利多銷是國美電器的經(jīng)營戰(zhàn)略，這使得國美電器更好的拴住更多的消費(fèi)者，同時(shí)國美進(jìn)貨量大，銷售業(yè)績好，強(qiáng)大的銷售能力使得供應(yīng)商愿意與國美合作，國美在與供應(yīng)商的議價(jià)方面擁有主動(dòng)位置，從而供應(yīng)商“自愿”降低采購價(jià)格。銷量越大進(jìn)價(jià)越低，進(jìn)價(jià)越低銷量越大，國美的利潤及銷售規(guī)模也會(huì)逐漸提升，就這樣，國美電器形成了一個(gè)循環(huán)體系，如圖1所示。

圖1.國美電器賺取差價(jià)盈利模式運(yùn)作圖

面對(duì)如此的“價(jià)格壓榨”，供應(yīng)商為什么還要忍受虧損堅(jiān)持與國美合作？因?yàn)閲浪幍倪B鎖零售行業(yè)銷售份額占到城市市場總銷量的40%-50%，供應(yīng)商不敢丟掉這個(gè)市場。所以說國美的價(jià)格優(yōu)勢是建立在規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)之上。為了更加降低自身采購成本，賺取更多的進(jìn)銷差價(jià)，國美針對(duì)傳統(tǒng)采購模式的弊端，果斷地推出了招標(biāo)采購制。這種模式的意義不僅在于采購費(fèi)用的節(jié)約，而更重要的是徹底改變了家電生產(chǎn)廠家與商家之間的地位：不再是你生產(chǎn)什么我賣什么，而是我賣什么你生產(chǎn)什么。

國美電器的薄利多銷策略主要體現(xiàn)在銷售毛利率上。如表2所示，2005年—2012年，國美電器的銷售毛利率平均在10%左右并呈上升狀態(tài)，也就是說，國美電器每有100元的銷售收入可以為公司創(chuàng)造10元錢的毛利潤。如此低的毛利，國美電器卻能在競爭如此之大的家電連鎖行業(yè)立足并且逐漸成為行業(yè)的老大，可見國美電器的資本的強(qiáng)大。同時(shí)，國美電器毛利率的上升，也說明了國美電器其差異化戰(zhàn)略以及定價(jià)策略得到了較好的成效。

表2.2006-2007年國美電器銷售毛利率

單位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

毛利①

2359747

4095247

4508034

4259530

5918790

7556530

6202791

銷售收入②

24729192

42478523

44889257

42667572

50910145

59820789

47867260

銷售毛利率①/②

9.54%

9.64%

9.82%

9.98%

11.63%

12.63%

12.96%

數(shù)據(jù)來源，國美電器2006-2012年年報(bào)

圖2.2006年-2012年國美電器銷售毛利率

3.2

非主營業(yè)務(wù)盈利模式

傳統(tǒng)的銷售行業(yè)都是依靠其主營業(yè)務(wù)來獲得較高的利潤，而家電連鎖行業(yè)多數(shù)零售企業(yè)卻依靠非主營業(yè)務(wù)來賺錢，這種盈利模式被稱為非主營業(yè)務(wù)盈利模式，也被叫做”吃供應(yīng)商”盈利模式，即通過擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和維持對(duì)消費(fèi)者的低價(jià)優(yōu)惠市場策略,不斷提高其渠道終端的市場影響力,在此基礎(chǔ)上,通過提高其銷售規(guī)模,以提高產(chǎn)品絕對(duì)銷量和采購量來要挾供應(yīng)商加大返利力度和交納更多的通道費(fèi)。國美電器用薄利多銷策略的低價(jià)銷售來吸取更多消費(fèi)者以擴(kuò)大銷售規(guī)模，低價(jià)有時(shí)必定會(huì)帶來盈利損失，那么這些損失怎么彌補(bǔ)呢，這就得靠國美電器的非主營業(yè)務(wù)盈利模式，將這些損失巧妙地轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，以信道費(fèi)、返利等方式獲得其他業(yè)務(wù)利潤以彌補(bǔ)損失，其實(shí)這也是對(duì)供貨商的一種”變相“壓榨。國美電器的非主營業(yè)務(wù)盈利模式運(yùn)作過程如圖2所示。

圖3.國美電器非主營業(yè)務(wù)盈利模式運(yùn)作圖

國美電器的非主營業(yè)務(wù)收入主要由促銷收入、進(jìn)場費(fèi)用、管理費(fèi)收入、上架費(fèi)、空調(diào)安裝管理費(fèi)、展臺(tái)費(fèi)、代理費(fèi)收入、廣告費(fèi)等構(gòu)成，這些收入歸根結(jié)底均來源于供應(yīng)商返利及繳納的通道費(fèi)。僅以入場費(fèi)為例，其費(fèi)用率最低為15%，最高可達(dá)30%之多（數(shù)據(jù)來源，http://blog.sina.com.cn/s/blog_3ed685630100kbge.html）。這樣的盈利模式使國美電器不但獲得了豐厚的隱蔽利潤，同時(shí)也很好地解釋了為什么國美頻頻發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)而仍具雄厚的資金保障——低價(jià)帶來的損失被可觀的非主營業(yè)務(wù)贏利成功地彌補(bǔ)了。

表3.國美電器非主營業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)

單位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

其他業(yè)務(wù)收入①

1251297

2548711

3267315

3131800

3239050

3302108

1541326

從供應(yīng)商收入②

887778

1842782

2519320

2222980

2166652

2081763

521753

①/②

70.95%

72.30%

77.11%

70.98%

66.89%

63.04%

33.85%

其他業(yè)務(wù)利潤③

1095297

1943943

2751958

2641738

2863727

2889022

1121998

毛利④

2359747

4095247

4508034

4259530

5918790

7556530

6202790

③/④

46.42%

47.47%

61.05%

62.02%

48.38%

38.23%

18.09%

數(shù)據(jù)來源，國美電器2006-2012年年報(bào)

如表3所示，國美電器從供應(yīng)商處所獲得收入占取了其他業(yè)務(wù)收入的極大部分，約為65%，2008年更為明顯，竟達(dá)到77.11%。我們從表3也不難發(fā)現(xiàn)，2006-2012年國美電器的其他業(yè)務(wù)所帶來的利潤與毛利的比率平均在45%，在2009年達(dá)到了62.02%，可見國美電器從其他業(yè)務(wù)，主要是從供應(yīng)商處獲取了較多的利潤，這為國美的急速擴(kuò)張、擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)及銷售規(guī)模提供了后續(xù)保障，也為國美電器薄利多銷策略所帶來的虧損進(jìn)行了一定程度上的填補(bǔ)。

3.3.“類金融”盈利模式

國美電器的門店急速擴(kuò)張、規(guī)模不斷擴(kuò)大，這些資金來源除了自身資本、非主營業(yè)務(wù)收入、賺取的差價(jià)收入等外，不得不提到國美的“類金融盈利模式”。類金融模式是指零售商與消費(fèi)者之間進(jìn)行現(xiàn)金交易時(shí)，利用供應(yīng)商給予零售商一定時(shí)間內(nèi)一定的信用額度，在此信用額度內(nèi)，零售商可以先貨后款的方式，延期數(shù)月支付上游供應(yīng)商貨款，這使得其賬面上長期存有大量浮存無成本短期融資形成的現(xiàn)金，這樣就形成“規(guī)模擴(kuò)張——銷售規(guī)模提升帶來賬面浮存現(xiàn)金——占用供應(yīng)商資金用于規(guī)模擴(kuò)張或轉(zhuǎn)作他用——進(jìn)一步規(guī)模擴(kuò)張?zhí)嵘闶矍纼r(jià)值帶來更多賬面浮存現(xiàn)金”的資金內(nèi)循環(huán)體系。國美電器就是利用緩期付賬的方式占用供貨商貨款進(jìn)行短期融資，此方式下的資金拖欠期限短則數(shù)日數(shù)周，長則可達(dá)6個(gè)月之久。就這樣，國美像銀行一樣，吸納供應(yīng)商的資金供于自己使用。其基本運(yùn)作過程圖4.所示，圖4.國美電器類金融盈利模式運(yùn)作圖

怎樣才能證明國美電器的類金融盈利模式呢？

表4.國美電器2006-2012年

單位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

短期負(fù)債①

14955396

16180091

15147247

20682377

19556858

22623020

22867586

帶息銀行貸款②

729330

300000

170000

350000

1000000

0

2434374

應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)③

12615000

13556545

12917958

15815261

16899683

17140383

16971671

③/①

84.35%

83.79%

85.28%

76.47%

86.41%

75.77%

74.22%

銷售收入④

24729192

42478523

44889257

42667572

50910145

59820789

47867260

流動(dòng)資產(chǎn)⑤

15497140

22337559

18482711

23272720

23496343

24083984

22974374

③/⑤

81.40%

60.69%

69.89%

67.96%

71.92%

71.17%

73.87%

數(shù)據(jù)來源，國美電器2006-2012年年報(bào)，新浪財(cái)經(jīng)

圖5.國美電器2006-2012短期負(fù)債與銷售收入趨勢圖

表5.國美電器2006-2012年應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)周轉(zhuǎn)天數(shù)

單位：天

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

平均周轉(zhuǎn)天數(shù)

應(yīng)付賬款與應(yīng)付票據(jù)周轉(zhuǎn)天數(shù)

135

124

117

137

135

149

119

130

數(shù)據(jù)來源，國美電器2006-2012年年報(bào)

國美電器的負(fù)債主要為短期負(fù)債，從表4可以看出，應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)占據(jù)了短期負(fù)債的極大部分，構(gòu)成了短期負(fù)債的主體，而帶息銀行存款占短期負(fù)債規(guī)模的比例極小。我從圖5不難看出應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)與銷售收入成正比關(guān)系，國美電器通過賬期方式先貨后款，占用供應(yīng)商資金的同時(shí)與消費(fèi)者進(jìn)行現(xiàn)金交易，國美電器就可以持有大量的浮動(dòng)現(xiàn)金，在一定程度上也促進(jìn)了國美電器銷售規(guī)模的提高以及主營業(yè)務(wù)的發(fā)展。同時(shí)，我們從圖5也可以看出，應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)從2009年開始逐漸上升，這主要是因?yàn)?009年國家實(shí)行相對(duì)寬松貨幣政策，銀行給予承兌匯票的信用額度有所增加，國美電器較多地采用了銀行承兌匯票的方式支付供應(yīng)商的貨款，從而導(dǎo)致短期負(fù)債也隨著大幅增加。就這樣，國美電器不用向銀行或其他企業(yè)借款，也不用付出高額的利息支出，通過應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)就可以獲得無成本的大量資金，就這樣周而復(fù)始形成一個(gè)循環(huán)體系，使得國美電器不斷的擴(kuò)張規(guī)模。以2011年為例，國美每天的銷售額為1.64億元（598.21億元/365天），從圖可得2011年應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)的周轉(zhuǎn)天數(shù)為149天，那么國美電器就有244.36億元的浮動(dòng)資金。這些資金國美電器既可以用于自身擴(kuò)張，又可以投入其他行業(yè)，還可以存入銀行獲得利息收入。

四．

國美電器現(xiàn)有盈利模式存在的問題

家電連鎖零售行業(yè)的快速發(fā)展，使得國美電器在市場上取得了壟斷性地位。其獨(dú)特的盈利模式，使得國美電器的營業(yè)額逐年增長，取的客觀的成就。直到2012年，國美電器出現(xiàn)上市以來的首次虧損，這不是一個(gè)偶然。國美電器對(duì)外稱虧損是受到電子商務(wù)投入、銷售業(yè)績下滑以及運(yùn)營成本過高的影響。其實(shí)我們也可以從此看出國美電器的盈利模式所帶來的僅僅是業(yè)態(tài)的勝利，在快速擴(kuò)張、賺取市場規(guī)模的過程中，存在著許多急需解決的問題。

4.1

企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系緊張

2004年5月，國美電器與其空調(diào)供應(yīng)商、空調(diào)界的老大格力電器決裂，這是因?yàn)閲涝谖唇?jīng)格力允許的情況下，私自對(duì)其銷售的格力空調(diào)大幅度降價(jià)銷售。2011年5月，就在格力與國美的沖突仍然為業(yè)界津津樂道時(shí)，黑電的龍頭企業(yè)創(chuàng)維也與國美公開叫板，國美和永樂的促銷措施使得創(chuàng)維撤掉了河南所有國美永樂賣場的廠家銷售人員，并停止對(duì)國美永樂供貨。同時(shí)，有供應(yīng)商在家電產(chǎn)業(yè)資深觀察人劉步塵的博客中爆料，已經(jīng)有部分供應(yīng)商決定五一之后停止給國美供貨2-3個(gè)月，究其原因，竟然是國美過于高昂的信道費(fèi)、返利等各種費(fèi)用使得供應(yīng)商已經(jīng)無法承擔(dān)。該供應(yīng)商還說到：“供應(yīng)商與大連鎖是唇齒相依的關(guān)系，是共生共存的關(guān)系，大連鎖無論如何也不要把供應(yīng)商逼到絕境。遺憾的是，國美的企業(yè)文化完全是吃、拿、卡、要”。

從上面的種種事件，我們可以看出國美電器與零售商之間的緊張關(guān)系。其實(shí)零售商與供應(yīng)商之間的矛盾一直也是整個(gè)家電連鎖行業(yè)間公開的秘密，這也成為了遏制家電連鎖行業(yè)發(fā)展的大問題。國美電器本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，可近年來，國美電器與零售商之間圍繞著信道費(fèi)、返利、賬期、促銷措施以及采購價(jià)格等問題出現(xiàn)的矛盾沖突一直不斷。但是，這些矛盾沖突的最后，還是以供應(yīng)商的服軟而結(jié)束。這種長期以來被徹底扭曲的零供關(guān)系，使得供應(yīng)商成為國美電器的附庸，也使得國美認(rèn)為供應(yīng)商唯有向其低頭才算正常。2010年，國美電器創(chuàng)始人黃光裕的妻子杜鵑主政國美不久，即喊出“國美與供應(yīng)商之間的關(guān)系，不是談出來的，是打出來的”。國美的霸道，似乎“打”出了企業(yè)的盈利，“打”出了黃光裕危機(jī)后的東山再起。放眼最后，供應(yīng)商終究不會(huì)象國美設(shè)想的那樣任人宰割想打就打，在這個(gè)競爭愈演愈烈的家電連鎖零售行業(yè)，其競爭對(duì)手變得更為強(qiáng)大的時(shí)候，國美高壓式零供關(guān)系死灰復(fù)燃，只能讓更多供應(yīng)商倒向其競爭對(duì)手。這樣，國美電器的“吃”供應(yīng)商盈利模式在給國美電器帶來豐厚利潤的同時(shí)，也相應(yīng)的給國美電器帶來危機(jī)。然而，無論如何變化，家電行業(yè)的產(chǎn)銷雙方總體上應(yīng)是共存共榮的關(guān)系，國外大型連鎖企業(yè)充分發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)之一就是產(chǎn)銷之間在競爭與磨合中形成了相互依存的關(guān)系，相互交惡是不利于雙方健康成長的。

4.2.企業(yè)的債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理

家電連鎖零售行業(yè)的激烈競爭下，家電連鎖零售企業(yè)賺取的似乎不是利潤而是規(guī)模，國美電器亦是如此。加速銷售規(guī)模、網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模的擴(kuò)張使得國美電器對(duì)資金的需求愈來愈強(qiáng)烈，而家電連鎖行業(yè)的激烈競爭下的價(jià)格戰(zhàn)使國美電器通過自身銷售產(chǎn)品獲取的利潤根本無法滿足其規(guī)模擴(kuò)張的需求。國美電器的類金融盈利模式在國美擴(kuò)張的過程中起到了最為關(guān)鍵的作用。以國美電器2011年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為例，一般120天為結(jié)款期限，4個(gè)月的銷售款不用還，如果１天的銷售額是10萬元，９０天就會(huì)有９００萬元。企業(yè)掌握著大額的現(xiàn)金，如果存入銀行，就能獲得源源不斷的利息收入。一旦用于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，與其他企業(yè)使用資金相比，就免除了向銀行支付大量的貸款利息的責(zé)任。可以說，國美已經(jīng)將商品的經(jīng)營運(yùn)作成功地轉(zhuǎn)化為一種短期貨幣經(jīng)營。國美、蘇寧幾乎沒有從銀行進(jìn)行過貸款，其負(fù)債又以短期負(fù)債為主，可以推測兩家公司新增門店的資金主要來源于占用供應(yīng)商資金，一旦資金鏈發(fā)生斷裂，后果將不堪設(shè)想。

第四篇：國美電器的營銷方案

國 美 電 器

毫無疑問，去年夏天那場彩電價(jià)格戰(zhàn)使得國美這家大型家電專營超市聲名鵲起，一連多少個(gè)周末，成百上千的老百姓起大早到國美各家分店排隊(duì)搶購特價(jià)機(jī)，其時(shí)雖有彩電廠家宣稱將對(duì)國美停止供貨，但國美波瀾不驚，依舊我行我素，一副“價(jià)格商家說了算”的自信，難怪媒體稱國美是此次價(jià)格戰(zhàn)的最大獲利者，有關(guān)專家學(xué)者也由此聯(lián)想到“商業(yè)資本重新抬頭”。

國美的”抬頭”。絕非一日之功。

起家

國美誕生于1987年元月1日，其時(shí)它只是一家位于北京宣武區(qū)珠市口東大街的100平方米左右的小門店、經(jīng)營進(jìn)口家電。

國美創(chuàng)始人黃光裕敏銳覺察出北京家電市場的巨大潛力，決計(jì)做長久生意。面對(duì)當(dāng)時(shí)來遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供的賣方市場他并未采用抬高售價(jià)賺取豐厚利潤的做法猛拐一把．而是確定了薄利多銷的經(jīng)營策略。此策略延續(xù)至今，成為國美生命之本。

黃光裕另一個(gè)獨(dú)特之舉是在《北京晚報(bào)》中縫打標(biāo)價(jià)廣告，此舉在當(dāng)時(shí)北京商家中還是獨(dú)一份，其后不少商家開始模仿國美，《北京晚報(bào)》的中縫廣告甚至由此熱鬧起來。

標(biāo)價(jià)廣告登出后，國美電器店生意頗好，“所有存貨一賣而光”。黃光裕乘勝追擊，陸續(xù)開了多家門店，“國華”、”雅華”、”恒基”，店名不一而足。1993年前，小店面已達(dá)七八家。

轉(zhuǎn)折

1993年后，隨著國美電器總公司在前門成立，經(jīng)營不好的店面被關(guān)掉，好的保留，并統(tǒng)一命名“國美電器”，黃光裕開始了對(duì)連鎖店經(jīng)營模式的探索。

1996年初，國美電器王府井商城開業(yè)。此商城在國美發(fā)展史上有著重要意義：營業(yè)面積300O平米，遠(yuǎn)遠(yuǎn)區(qū)別于此前百十平米的小門店；經(jīng)營范圍由黑色家電擴(kuò)展到白色家電、小家電；廣告宣傳投入加大，僅開業(yè)前的廣告費(fèi)就達(dá)100萬無．用國美人的話說，王府井商城“確立了國美電器的形象”。

1996年下半年．以長虹為首的國產(chǎn)家電崛起，面對(duì)國產(chǎn)家電品牌勢不可擋的發(fā)展趨勢、國美開始了經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整、由先前單純經(jīng)營進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向國產(chǎn)、臺(tái)資品牌家電。就在國產(chǎn)家電品牌群雄突起時(shí)，人們發(fā)現(xiàn)似乎是在一夜之間，幾乎所有國產(chǎn)品牌都穩(wěn)穩(wěn)地站在了國美的展示臺(tái)上。如今，國產(chǎn)、合資品牌已占國美所售商品的90%。

當(dāng)國美對(duì)國有、合資品牌有了一定的銷售努力和銷售經(jīng)驗(yàn)后，他們決意創(chuàng)造一個(gè)新的供銷模式：擺脫一切中間商，直接與制造商合作。

通常，銷售商為了減少資金占?jí)?，與廠家合作時(shí)大多采用代銷形式，即使同意經(jīng)銷，也不輕易承諾銷售量。國美經(jīng)過慎重考慮和精心論證，決定以承諾銷量向廠家表示合作誠意。國美與多家生產(chǎn)廠家達(dá)成協(xié)議，廠家給國美以優(yōu)惠政策和優(yōu)惠價(jià)格，而國美則承擔(dān)經(jīng)銷責(zé)任，且保證相當(dāng)大的銷售量。

由于與生產(chǎn)廠家直接貿(mào)易，國美的商品成本比其他零售商低了很多，反映到市場上，就是國美店內(nèi)的家電售價(jià)普遍便宜了幾十元，甚至幾百元、上千元。如此大的價(jià)格優(yōu)勢使得國美的家電賣得多，賣得快。如此一來，形成良性循環(huán)，國美獨(dú)有的營銷模式就能很好地運(yùn)轉(zhuǎn)。

來自國家統(tǒng)計(jì)局中恰康公司的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，國美彩電銷量1998年以來一直占據(jù)國內(nèi)經(jīng)銷商之首，且比第二名高出一倍以上。1998年，國美實(shí)現(xiàn)市場零售總額約14億元，在北京的市場占有率已達(dá)54％．國美贏得了“買東西到國美”的口碑。

當(dāng)然．這口碑的贏得不僅僅緣于價(jià)格的低廉。送禮不如進(jìn)服務(wù)，設(shè)獎(jiǎng)不如設(shè)方便。在價(jià)格戰(zhàn)余燼未消，很多生產(chǎn)商和經(jīng)銷商還忙著用送禮設(shè)獎(jiǎng)促銷時(shí)，國美對(duì)經(jīng)營思想又有了新調(diào)整。

以前國美免費(fèi)送貨只到北京的三環(huán)，出了三環(huán)路，顧客需付一定的費(fèi)用。并且商店負(fù)責(zé)進(jìn)的都是29英寸以上的大彩電。1999年，國美作出承諾，送家電不再分大小，不再分地域，只要是在國美買的家電，哪怕顧客住在遠(yuǎn)郊縣，國美都提供即時(shí)免費(fèi)送貨。為此，國美每月需多支出30多萬元的費(fèi)用，一年就是400多萬，國美只當(dāng)是樹立品牌形象的廣告費(fèi)。國美現(xiàn)擁有150輛送貨車，為即時(shí)送貨提供了保障。

此外，國美還進(jìn)一步完善健全了售后服務(wù)，新增了電腦、發(fā)燒音響器材上門安裝、調(diào)試項(xiàng)目，并開通了免費(fèi)服務(wù)咨詢電話；新增了商品跟蹤服務(wù)，每一位消費(fèi)者的檔案都錄入售后服務(wù)部的電腦，公司擇機(jī)對(duì)顧客進(jìn)行電話回訪，了解商品質(zhì)量和使用情況。這些舉措的實(shí)施使國美的售后服務(wù)比一些大商場還周全。加強(qiáng)了商家和消費(fèi)者的聯(lián)系，更增強(qiáng)了顧客對(duì)商家的信賴。

挫折

當(dāng)被問起在發(fā)展過程中有沒有遭受過挫折，國美電器總公司副總經(jīng)理何炬脫口而出：王府井商城。

由于市場調(diào)研不充分，“樹立了形象”的國美電器王府井商城開業(yè)后局面尷尬：居黃金地段，房租過高：店前無公交車站，交通不便：門前一條街恰是夜市。每到下午4點(diǎn)開市，交通堵塞，貨運(yùn)車無法進(jìn)入。過高的經(jīng)營成本迫使國美提前終止合同，撤出王府井。

王府井商場的挫敗讓國美重視起連鎖店的選址問題?？偨Y(jié)教訓(xùn)，國美制定了選址標(biāo)準(zhǔn)，并把它寫進(jìn)經(jīng)營管理手冊：

1.面積：原則上營業(yè)面積應(yīng)大于1000平方米，其中附屬周轉(zhuǎn)庫房面積應(yīng)大于200平方米．

2.樓層：原則上只選擇前層，可以考慮首層帶二層。

3.交通：具備不少于20個(gè)停車位公共交通便利的商業(yè)區(qū)域?yàn)樽罴选?/p>

4.期限：租賃期限應(yīng)在5年以上，10年以下。

目前，國美在北京的方莊店、前門店、北三環(huán)店，東三環(huán)店等8家分店基本遵循了以上選址原則。

天津受阻

國美的知名度去年夏天曾在天津得到了極大的提高。

在國美天津兩家連鎖店開業(yè)前10天里，勸業(yè)場、百貨大樓、濱江商廈等天津十大商場至少為此召開73次會(huì)議。

國美經(jīng)營的彩電。音響等電訊產(chǎn)品的零售價(jià)居然比天津市場上便宜了100－20O元，有的甚至達(dá)400－500元。十大商場如臨大敵也就不難理解。原來一直互為仇敵的競爭對(duì)手迅速抱團(tuán)成立了商業(yè)聯(lián)合體。達(dá)成天津市家電商業(yè)聯(lián)合協(xié)議：十大商場統(tǒng)一協(xié)商電訊商品市場零售價(jià)：聯(lián)合進(jìn)貨，共同享受廠家優(yōu)惠政策。

協(xié)議達(dá)成幾天后，十大商場電訊部經(jīng)理再次聚會(huì)，草擬了《關(guān)于統(tǒng)一電訊商品零售標(biāo)價(jià)的聯(lián)合聲明》，并傳真給進(jìn)入十大商場銷售的各個(gè)國產(chǎn)及進(jìn)口、合資彩電生產(chǎn)廠家，“望廠家不要因一時(shí)之利。而影響我們多年培育的關(guān)系……我們要求各廠家及供貨商給予商場與該電器公司（國美）同等價(jià)格及返利政策。否則，我們將聯(lián)合提出抗議并采取相應(yīng)的措施……

1999年7月10日，天津國美電器開業(yè)，當(dāng)日下午，十大商場第三次集會(huì)，邀請(qǐng)了廈華、康佳、長虹、海爾、索尼、松下、夏普、日立等駐津代表及天津市商委、天津市家電協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)人，緊急磋商天津電器市場秩序維護(hù)問題。同時(shí)向天津市商委指控國美違背了《反不正當(dāng)競爭法》，以低于成本的價(jià)格銷售商品。

在此期間，天津眾多媒體以極大的熱情關(guān)注事態(tài)的發(fā)展。7月14日，各媒體報(bào)道了“十大商場聯(lián)合抵制國美”的消息后，國美日銷售額職升至140多萬元。創(chuàng)造了天津家電零售業(yè)的新高。

國美副總何炬說：十大商場的聯(lián)手抵制客觀上幫了國美的忙，為國美省了幾百萬無的廣告費(fèi)，因?yàn)樗幸娭T報(bào)端的文字都明白無誤地告訴天津消費(fèi)者，國美店內(nèi)商品價(jià)格低廉。

早在1998年底國美使制定了向外埠擴(kuò)張、在全國建網(wǎng)的發(fā)展計(jì)劃。首站選擇天津，是因?yàn)樗驮诒本└浇?，便于控制。進(jìn)駐天津，預(yù)先半年進(jìn)行了市場調(diào)研，但國美沒想到天津商界的反應(yīng)如此激烈。

國美聲稱是抱著和氣生財(cái)?shù)南敕ㄟM(jìn)津開店的。開業(yè)前，國美曾兩往各大商場登門拜訪，7月3日的新聞發(fā)布會(huì)也曾向各大商場電訊部發(fā)出邀請(qǐng)。只是對(duì)方一律避而不見。

國美對(duì)十大商場的激烈反應(yīng)表現(xiàn)得很低調(diào)，反復(fù)申明：我們不想擠垮誰。

天津十大商場并不理會(huì)這些。它們一方面采取跟蹤策略，家電產(chǎn)品全部實(shí)行平價(jià)銷售，不少商場里三洋、廈華、熊貓、海信、創(chuàng)維、長虹等家電產(chǎn)品均以“全面優(yōu)惠津門父老”、“暑期降價(jià)銷售”的方式刷新原價(jià)，降價(jià)幅度從百元到千元不等；一方面緊盯著家電廠家，讓其在大商場與國美之間作出選擇。

海爾公司率先表態(tài)，不與國美合作堅(jiān)決站在十大商場一邊。國美不賣海爾產(chǎn)品，難怪海爾態(tài)度明朗。

其他國產(chǎn)品牌可就不敢效仿海爾了。來自中怡康的統(tǒng)計(jì)資料顯示，國美已占據(jù)彩電經(jīng)銷商銷售第一的位置，廠家可不想失掉這位合作伙伴。當(dāng)然，廠家也不愿十大商場拿自己開刀，被逐出商場，如此一來，眾廠家左右為難，一邊表面上打著哈哈，一邊暗地里忙不迭地約見雙方人士，希圖通過自己的撮合，抹平雙方的縫隙。

7月20日，天津市向各家電經(jīng)營企業(yè)發(fā)布了“不得以低于成本價(jià)銷售家電產(chǎn)品”的通知后，有關(guān)部門亦對(duì)國美進(jìn)行了檢查，從國美提供的原始憑證上，并未發(fā)現(xiàn)低于成本價(jià)銷售的現(xiàn)象。

借助政府出面干預(yù)的希望落空之后，十大商場更是緊追廠家不放。8月13日，十大商場與長虹、康佳、TCL等7家國內(nèi)彩電企業(yè)簽訂的一份會(huì)議紀(jì)要上明確寫到：“與會(huì)各電視機(jī)生產(chǎn)廠家天津分公司或辦事處不再與國美電器公司發(fā)生業(yè)務(wù)往來，各廠家有責(zé)任采取斷然措施，堅(jiān)決制止北京或其他地區(qū)貨源流入天津”。某商場一位經(jīng)理表達(dá)得更直接：”不是它（國美）完了，就是我（商場）完了”。至此，國美不再保持沉默，向天津法院遞交了一紙?jiān)V狀，控告十大商場采取不正當(dāng)手段競爭。

其實(shí)，早在1999年初國美在北京郊縣大興開設(shè)分店時(shí)也曾受阻。該縣原有的3家經(jīng)營家用電器企業(yè)的部分職工先后到縣商委、縣委、縣政府信訪辦反映價(jià)況，認(rèn)為國美到大興辦店，將會(huì)沖擊本縣電器市場，要求政府部門進(jìn)行干預(yù)。大興縣商委明確表示：區(qū)域商業(yè)市場是封鎖不住的，政府絕不用行政手段干預(yù)正常的競爭秩序。

國美受阻天津時(shí)，曾有業(yè)向人土分析說，國美既然能在北京這樣一個(gè)競爭如此激烈的商

圈中順利成長起來，相信它在天津受阻也只是暫時(shí)現(xiàn)象，天津十大商場為抵制國美而組成的聯(lián)合體的緊密性，長遠(yuǎn)性很值得懷疑。

國美也明確表示：不管遇到什么樣的困難，阻力，只要能被消費(fèi)者認(rèn)可，所有的問題便不再是問題，一切的困難都可以找到途徑解決、克服。

而今時(shí)隔一年，國美在天津的分店增至4家。國家信息中心和中怡康的統(tǒng)計(jì)資料顯示，天津國美電器不僅在天津家電市場牢牢站穩(wěn)了腳跟（排名第一）除彩電、VCD仍保持市場占有事50％的絕對(duì)優(yōu)勢外，微波爐、洗衣機(jī)、空調(diào)器全部躍居天津市首位，且有調(diào)查表明，去國美購物的有47％是回頭客、有45％是朋友或親戚推薦而來的。進(jìn)軍上海

天津受阻并沒讓國美退縮，國美又把眼睛超過天津瞄準(zhǔn)了上海。用何炬的話說，“上海是個(gè)非常大、非常大的市場，比北京大、更比天津大出兩倍多。像國美這樣以低價(jià)見長的家電專營店，必須選擇大市場，攤薄成本，這便是上海的魅力所在，國美也因此格外慎重，稱上海開店“是進(jìn)一步建立全國網(wǎng)絡(luò)邁出的最關(guān)鍵一步?！?/p>

上海市場巨大，但各種商業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)展成熟，消費(fèi)者也很挑剔，進(jìn)入這樣的市場不是易事。但國美還是很有信心，因?yàn)槭袌稣{(diào)研發(fā)現(xiàn)。在上海，家樂福等超市家電銷售已超過大商場，一些家電市場也頗為成功，而國美自信比這些超市及家電市場擁有更多優(yōu)勢。不過，國美也做好了充分思想準(zhǔn)備，如此巨大的市場，會(huì)像開火車似的。啟動(dòng)的要花費(fèi)巨大的力氣，投入不菲，啟動(dòng)的過程會(huì)很長，很慢，但一經(jīng)啟動(dòng)，便會(huì)產(chǎn)生巨大的慣性，持續(xù)不斷地運(yùn)轉(zhuǎn)下去。

何炬曾稱：“國美如果能在上海成功，我們的經(jīng)營生態(tài)能被上海認(rèn)可，那么在全國任何地方開店將都不成問題?！皣郎舷露紝⑸虾ｉ_店當(dāng)作向全國擴(kuò)張的第一大戰(zhàn)役，而天津只不過是個(gè)試點(diǎn)。

將近一年過去了，國美現(xiàn)在上海已開設(shè)了6家分店，今夏賣特價(jià)彩電時(shí)，國美上海分店被擠破了3扇玻璃門，占到國美全國各分店被擠破門總數(shù)的3／4。國美計(jì)劃今年底把上海的門店增至6家。

“插手”價(jià)格

按照國美1999車制訂的計(jì)劃，上海建店成功后，穩(wěn)定兩年，總結(jié)天津、上海兩地外埠開店的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，協(xié)調(diào)內(nèi)部管理機(jī)制，調(diào)整人員配置，提高人員素質(zhì)，協(xié)調(diào)與廠家的關(guān)系。2002年后，加快全國擴(kuò)張的步伐。

計(jì)劃趕不上變化。就在國美打算沉下心來潛心修煉時(shí)，一個(gè)機(jī)會(huì)在國美眼皮底下閃爍。

今年6月9日，九大彩電企業(yè)聚會(huì)深圳、成立彩電限價(jià)聯(lián)盟。一時(shí)間，業(yè)界嘩然，媒

體關(guān)注，彩電價(jià)格成為全社會(huì)屏息注目的焦點(diǎn)。

商家的淡然處之使得彩電提價(jià)成為制造商的一廂情愿，市場波瀾不興，但表面的平靜只是彩電大放水前的短暫沉默。很快，有峰會(huì)成員悄然放水，不時(shí)有跌破限價(jià)的消息見諸報(bào)端。然而，由于事件的發(fā)生地位于南京、四川等地，并未在全國市場引起太大的反響。

這時(shí)候，國美終于不愿放棄眼前的機(jī)會(huì)，開始介入了。具體行動(dòng)，是選擇周末，在京、津、滬3他的連鎖店同時(shí)推出彩電特價(jià)機(jī)，先是廈華、熊貓29英寸彩電賣出1900多元。廈華、熊貓有關(guān)負(fù)責(zé)人出來澄清自己：彩電降價(jià)與我無關(guān)，我亦是受害者，面對(duì)廠家在媒體上表現(xiàn)的“義憤”，國美顯得神情自若：沒有廠家主持，商家怎會(huì)降價(jià)？隨后，國美出售的特價(jià)機(jī)品牌不斷延伸，長虹來了，LG34英寸彩電來了，最后甚至由彩電擴(kuò)展到DVD。

長虹聲稱將對(duì)國美暫停供貨更把國美置于媒體的目光之下。國美依然一副滿不在乎，再次氣定神閑地出來“透底”：市場嚴(yán)重供大于求，經(jīng)商這么多年，廠家拒絕拿著錢提貨的商家的事。還沒見過，砍頭的主意有人做，虧本的生意無人做，商家不可能賠幾百萬去賣彩電，降價(jià)肯定有供貨商的背景。

不久前，國美電器副總何炬與著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家陳淮在中央電視臺(tái)二套的《對(duì)話》節(jié)目中碰面。

陳淮對(duì)何炬聲稱的”流通企業(yè)對(duì)價(jià)格無能為力”的謙虛說辭一語點(diǎn)破：“今年的彩電價(jià)格戰(zhàn)有國美興風(fēng)作浪的成分。”

陳淮進(jìn)一步闡述：價(jià)格戰(zhàn)是好事，推進(jìn)中國彩電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步，而此前生產(chǎn)企業(yè)為何舉步維艱？是因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)資本代替了流通資本的職能，在流通領(lǐng)域競爭，現(xiàn)在有專業(yè)化的流通資本和商家站出來說，我來給你們進(jìn)行規(guī)?；虡I(yè)營銷、規(guī)?；瘡V告營銷，降低你們的交易成本。這種經(jīng)營模式的發(fā)展是非常合理的。陳準(zhǔn)甚至斷言，今后主導(dǎo)消費(fèi)者面對(duì)的市場價(jià)格的正是這樣的商家。

挺進(jìn)西南

就在因在今夏這場彩電價(jià)格戰(zhàn)中引起的關(guān)注尚未消失之時(shí)，國美修正了年初制定的計(jì)劃，決計(jì)提前加速向外埠擴(kuò)張，此回選定的目標(biāo)是大西南，計(jì)劃年底前在成都。重慶兩地至少各開3家連鎖店。

成都商家由此作了窩。

“國美可以一次性吃進(jìn)上萬臺(tái)電器，擺在柜臺(tái)上的售價(jià)比散戶的進(jìn)價(jià)還要低。”有關(guān)國美的消息在私下里傳開，國美業(yè)務(wù)部的電話也一直沒斷過：可以到你們國美租柜臺(tái)嗎？

有媒體形容成都家電市場的經(jīng)銷戶們“一臉悲壯”，在他們看來．在成都電器市場本來

就生意清淡的情況下，又來一個(gè)“巨天霸”，眾多散戶經(jīng)銷商的未來命運(yùn)無疑遭到挑戰(zhàn)，散戶無法在進(jìn)貨規(guī)模上與大戶相比，產(chǎn)品進(jìn)價(jià)與售價(jià)肯定高出一些，毫無競爭優(yōu)勢。但這些散戶經(jīng)銷商表示，一定要戰(zhàn)斗一番，絕不拱手讓出市場。

而今夏一直在搞降價(jià)銷售的成都百貨大樓雖未對(duì)國美的”入侵”作出直接評(píng)價(jià)，但話里話外透露出“從未怕過任何對(duì)手，有競爭著更好”。并稱，年內(nèi)成百還將“讓利消費(fèi)者，幅度也是前所未有的?！庇邢⒄f，近年內(nèi)．百貨大樓將在成都區(qū)域內(nèi)開100家左右的家電連鎖超市，力保在成都市場的獨(dú)有地位。

選擇成都、重慶兩地，國美自有說頭，西南消費(fèi)水平低并不等于沒有消費(fèi)能力，相反，消費(fèi)水平低意味著可以大大降低人員、廣告、房租等經(jīng)營成本，毛利率高，保本點(diǎn)低，競爭不激烈，更好切入，兩地人口集中，是西南重要城市。一旦建成連鎖店，兩地相互呼應(yīng)，可確立國美在西南地區(qū)的地位。

面對(duì)成都當(dāng)?shù)厣碳业姆磻?yīng)，國美已是處亂不驚。經(jīng)歷7去年夏天的“天津阻擊戰(zhàn)”，國美笑稱自己別的經(jīng)驗(yàn)沒有，如何排除阻力倒是有獨(dú)到經(jīng)驗(yàn)。總經(jīng)理張志銘對(duì)此總結(jié)：先是當(dāng)?shù)厣碳艺覐S家，給廠家壓力，讓其阻止國美的低價(jià)位；隨后是拉政府，讓有關(guān)部門出面查賬簿，看國美是否有售價(jià)低于進(jìn)價(jià)的不正當(dāng)競爭行為。政府出面變賬時(shí)，國美就離勝利不遠(yuǎn)了，就可以大踏步往前走了。

只是不知國美此回在四川的情形是否會(huì)按照這一軌跡運(yùn)行。

對(duì)不少人提出的“國美放棄任時(shí)間休整，快速擴(kuò)張，會(huì)不會(huì)犯冒進(jìn)的錯(cuò)誤。成為仟村第二的擔(dān)心，國美副總何炬一口否決，他陳述了五點(diǎn)理由：

其一，國美沒有資金問題，國美電器隸屬的鵬潤投資公司涉足房地產(chǎn)業(yè)、商業(yè)零售、娛樂及IT業(yè)等多個(gè)領(lǐng)域，實(shí)力雄厚，任何時(shí)候都將給予國美強(qiáng)有力的支持。

其二國美是低成本擴(kuò)張，而不是不計(jì)成本擴(kuò)張，單純追求規(guī)模。目前為止，每一個(gè)門店都是盈利的，每開一個(gè)新門店都要進(jìn)行成本效益核算，進(jìn)駐西南雨城市，符合企業(yè)擴(kuò)張?jiān)瓌t，會(huì)很快進(jìn)入贏利期。

其三，國美有自己的企業(yè)特色，具有明顯的業(yè)志優(yōu)勢。全國性連鎖超市的最大特點(diǎn)就是統(tǒng)購分銷，降低成本，低價(jià)是必然的，全國連鎖的發(fā)展模式也是將來商業(yè)企業(yè)發(fā)展的必然。

其四，國美實(shí)施充分的本土化戰(zhàn)略，上至分部老總，下到營業(yè)人員，國美全部使用本地人才，本地化能迅速切入市場，充分利用軟環(huán)境和硬環(huán)境。補(bǔ)充管理能源，降低成本費(fèi)用。

其五，在不斷的調(diào)整、完善中，國美已建立了較為成熟的三級(jí)管理模式及一整套管理制度，跨地區(qū)經(jīng)營體系也逐步形成。

何炬認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展速度取決于人才和管理模式，國美首先靠制度管理企業(yè)，其次以入行使機(jī)制。雙軌并行，絕不會(huì)走亞細(xì)亞仟村百貨的老路。

國美一二三

國美現(xiàn)有的20多家連鎖店，均采用了“正視連鎖”的經(jīng)營形態(tài)，由國美總部或分部全資經(jīng)營，今后，在一些小型城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)或大中城市郊區(qū)發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，則以吸納加盟連鎖店為主，國美電器連鎖系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)縱向設(shè)立，分為三個(gè)層次：

一、總部：負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理，實(shí)行經(jīng)營方針、經(jīng)營規(guī)劃、工作計(jì)劃、人事、培訓(xùn)、采購、配送、廣告宣傳、促銷、財(cái)務(wù)、保險(xiǎn)、法律事務(wù)、店鋪的選擇，設(shè)計(jì)及裝修、商品配置與陳列等工作的規(guī)劃、服務(wù)、調(diào)控和發(fā)展等各項(xiàng)管理職能。

二、地區(qū)分部：依照總部制訂的各項(xiàng)經(jīng)營管理制度和規(guī)定，負(fù)責(zé)對(duì)該地區(qū)的各門店實(shí)行二級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)營及行政管理，并實(shí)施對(duì)所屬門店的監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)、溝通等功能，同時(shí)接受并服從總部各職能部門的職能管理。

三、門店：接受并服從總部及地區(qū)分部的領(lǐng)導(dǎo)和職能管理，依照總部制訂的各項(xiàng)經(jīng)營管理制度和規(guī)定。負(fù)責(zé)對(duì)本門店實(shí)施日常經(jīng)營管理，基本職能是商品銷售。進(jìn)貨及存貨管理，績效評(píng)估。

據(jù)透露，國美還準(zhǔn)備建立連鎖店經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)基金，用于支援持續(xù)按時(shí)交納相關(guān)費(fèi)用的會(huì)員因非人為性經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)造成的企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)停滯，以資金注入的方式幫助該成員恢復(fù)正常的經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)。

“只要把握住終端（零售），上游（貨源）這缺就可以控制，因村我能賣呀。等到廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品必須通過我來賣出去的時(shí)候，我就有資格跟廠家談條件了?！薄扒谶M(jìn)快，以銷定進(jìn)，注意庫存的合理性，以明天能賣多少或后天中午能賣多少來決定今天的進(jìn)貨量。”銷量越大，進(jìn)價(jià)越低，進(jìn)價(jià)越低，銷量越大?！眹揽偨?jīng)理張志銘以生動(dòng)形象的語言解釋了“國美低價(jià)現(xiàn)象。”

如果再用稍稍理性的語言給國美模式總結(jié)個(gè)一二三來，無外乎是“以低價(jià)打市場（以包銷、勤過快銷、薄利多銷為支撐）；以管理服務(wù)穩(wěn)市場（三級(jí)管理體系、獎(jiǎng)懲分明、嚴(yán)密細(xì)致的管理制度），推行全方位本土化策略（管理人員本主化、業(yè)務(wù)本主化）”。

據(jù)透露，國美最新制定的擴(kuò)張計(jì)劃是今年底在全國建立45家連鎖店，明年底翻一番，建8O多家……國美最終的目標(biāo)是：成為中國最大的電器連鎖經(jīng)營公司，與國際接軌，建成跨國公司。

據(jù)悉，國美將在天津與南開大學(xué)合辦國美經(jīng)營管理學(xué)院，屆時(shí)，國美所有員工將進(jìn)學(xué)院

脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。

第五篇：國美電器培訓(xùn)中心

搭建起人才培養(yǎng)框架很關(guān)鍵——訪國美電器有限公司培訓(xùn)中心總監(jiān) 趙克欣

問：機(jī)構(gòu)越龐大，人力資源的管理工作越難做。國美龐大的運(yùn)營體系下，對(duì)于員工的培訓(xùn)有哪些心得可供業(yè)界借鑒？

答：國美對(duì)于員工的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，比較強(qiáng)調(diào)實(shí)用性。

一是實(shí)戰(zhàn)型培訓(xùn)。國美所有的培訓(xùn)，都需要把理論跟實(shí)踐結(jié)合在一起，跟員工的崗位結(jié)合在一起。

國美對(duì)于員工的培訓(xùn)，是一種“倒推式”的培訓(xùn)。先分析員工的工作內(nèi)容，再把這種工作內(nèi)容行為化，行為化之后把這些內(nèi)容“打碎”變成“碎片”。與這些“碎片”所對(duì)應(yīng)的，是員工需要什么樣的能力和知識(shí)，再綜合起來形成培訓(xùn)課件。

在形成課件的過程中，還會(huì)形成一套實(shí)操方案。這一實(shí)操方案可以運(yùn)用到員工的學(xué)習(xí)項(xiàng)目當(dāng)中去。國美當(dāng)前的培訓(xùn)，從一開始就是從員工所需要具備的知識(shí)和內(nèi)容著手，進(jìn)行倒推，因此起到的實(shí)際效果很好。

第二是網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。國美太大了，1200家門店覆蓋了全國各個(gè)城市。這樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化的運(yùn)營系統(tǒng)，必須通過網(wǎng)絡(luò)化的培訓(xùn)方式去滿足培訓(xùn)需求。網(wǎng)絡(luò)體現(xiàn)為兩個(gè)方面，一個(gè)是物理的網(wǎng)絡(luò)，國美目前有72所零售學(xué)校所構(gòu)成的大學(xué)網(wǎng)；另一個(gè)是虛擬的網(wǎng)絡(luò)，就是國美E學(xué)院，即E-LEARNING遠(yuǎn)程教育平臺(tái)。網(wǎng)上大學(xué)的好處是，不用學(xué)員天南海北地到處飛，可以節(jié)省至少50%差旅費(fèi)用，而且學(xué)員完全可以靈活選擇自己方便的時(shí)間去學(xué)習(xí)。

第三是全崗位覆蓋。有人說，不是那么關(guān)鍵和重要的崗位也要培訓(xùn)嗎？答案是一定要。假設(shè)國美運(yùn)營著一架商業(yè)機(jī)器，這架機(jī)器每個(gè)部件的運(yùn)行效率都決定著整體效率，任何一個(gè)崗位不勝任崗位要求，就會(huì)對(duì)整體的效率造成損害，成為木桶效應(yīng)中的“短板”。就是出于這樣的假設(shè)，我們把所有崗位都納入到培訓(xùn)體系中。

最后是低成本驅(qū)動(dòng)。零售業(yè)是個(gè)既忙又微利的行業(yè)，低成本驅(qū)動(dòng)是公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的宗旨，培訓(xùn)業(yè)務(wù)也不例外。不過，培訓(xùn)的低成本不是砍錢，而是優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。最顯著的優(yōu)化就是“網(wǎng)絡(luò)化”措施。原來的培訓(xùn)，學(xué)員天南海北聚到一個(gè)地方，大部分費(fèi)用支付在交通費(fèi)、食宿費(fèi)，我們統(tǒng)計(jì)過，大約達(dá)到75%左右?，F(xiàn)在就不需要了，我們把75%的錢都投入到其他培訓(xùn)項(xiàng)目中去，在總培訓(xùn)預(yù)算不變的情況下，結(jié)構(gòu)優(yōu)化使得培訓(xùn)效果實(shí)現(xiàn)倍增。

問：培訓(xùn)與發(fā)展在企業(yè)人力資源系統(tǒng)里的作用是什么？

答：財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿意指標(biāo)、營運(yùn)指標(biāo)及培訓(xùn)與發(fā)展指標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的四個(gè)方面的指標(biāo)。一個(gè)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青，一定要靠四個(gè)方面的均衡發(fā)展。

開玩笑地說，人力資源管理的工作很簡單，比一個(gè)家庭主婦還簡單。家庭主婦開門七件事，柴米油鹽醬醋茶；而人力資源三件事就搞定了——組織、能力和動(dòng)力系統(tǒng)建設(shè)。這三件事做好了，企業(yè)就風(fēng)聲水起，興旺發(fā)達(dá)。

當(dāng)然，這三件事情做起來并不容易，是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。而培訓(xùn)與發(fā)展，就屬于企業(yè)能力系統(tǒng)建設(shè)的一部分。在能力系統(tǒng)建設(shè)的鏈條上，培訓(xùn)與發(fā)展在最后一個(gè)環(huán)節(jié)。那么，鏈條從哪里開始？它不是從愿景開始，而是從企業(yè)的使命開始。

什么是企業(yè)使命？就是企業(yè)為什么而存在，為什么發(fā)展壯大。沒有這個(gè)使命，就沒有企業(yè)存在的理由。接下來是愿景，是企業(yè)未來10-15年的樣子。再往下是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是選定一個(gè)適合自己的“戰(zhàn)場”，分析在哪里企業(yè)可以戰(zhàn)無不勝。戰(zhàn)略周期大概是三年五載，一個(gè)周期完成，但中間應(yīng)因內(nèi)外環(huán)境的改變而進(jìn)行調(diào)整。

配套戰(zhàn)略的要求，就會(huì)有相應(yīng)的工作流的要求。簡單地說，由工作流導(dǎo)出組織架構(gòu)，由組織架構(gòu)導(dǎo)出崗位序列，由崗位序列導(dǎo)出任職資格，由任職資格導(dǎo)出崗位標(biāo)準(zhǔn)行為，由標(biāo)準(zhǔn)行為導(dǎo)出能力模型和測評(píng)系統(tǒng)，從能力模型向下就導(dǎo)出培訓(xùn)和發(fā)展了。

如果使用這樣的測評(píng)系統(tǒng)對(duì)員工甲進(jìn)行評(píng)估，就可以得出員工甲能力上的長短板，而短板中適合培訓(xùn)解決的部分，就是需要培訓(xùn)和發(fā)展的業(yè)務(wù)范圍。

問：您認(rèn)為一個(gè)好的人力資源管理者，對(duì)企業(yè)發(fā)展起到了怎樣的作用？

答：一個(gè)好的人力資源的管理者，應(yīng)該為一家公司帶來三樣?xùn)|西。有了這三樣?xùn)|西，即使某一位管理者離開，繼任者也能非?？斓厣鲜?，并且在上一任留下的良好基礎(chǔ)上繼續(xù)快速地開展工作，而不是把很多東西推倒重新再來。

一是一整套的標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度和流程。這種既有的標(biāo)準(zhǔn)化流程，可以使管理有標(biāo)準(zhǔn)可依，也可以使后來者不再需要像登山一樣從山腳往上爬，而是在既有的基礎(chǔ)上繼續(xù)攀登。二是一支訓(xùn)練有素、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。三是依據(jù)這種標(biāo)準(zhǔn)化的流程而逐漸形成的一種企業(yè)文化。

問：百貨零售企業(yè)當(dāng)前進(jìn)入新一輪快速擴(kuò)張期。在您看來，不少企業(yè)在培養(yǎng)人才方面的主要欠缺是什么？

答：對(duì)于零售業(yè)人力資源的管理來說，管理者的意識(shí)非常重要。

每個(gè)零售業(yè)高層管理者都有自己的一套管理經(jīng)驗(yàn)，這些東西一經(jīng)提煉和概括，其實(shí)就是一種理論。但對(duì)于不少管理者來說，這一提煉往往沒有完成，他們自身也沒有這樣的意識(shí)。

在這種情況下，要想實(shí)現(xiàn)突破有兩種形式。一是一把手自身要有這種提煉的意識(shí)。但從實(shí)際情況看，更多的是需要有一個(gè)平臺(tái)，需要借助外力，幫助管理者對(duì)其既有的管理和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行提煉。這就如小孩兒練字，需要臨摹，其實(shí)臨摹并不難，但關(guān)鍵的是，臨摹需要的模子首先要有。

所以，在人才培訓(xùn)的過程中，如何能夠搭建起一個(gè)框架非常重要。作為企業(yè)來說，一定要能為員工搭建好一個(gè)框架，這個(gè)框架就好像存了很多個(gè)“抽屜”。不同的員工需要用的時(shí)候，只需要找到自己相對(duì)應(yīng)的“抽屜”，然后拿出來運(yùn)用就可以了。