第一篇：國(guó)美系統(tǒng)價(jià)格體系設(shè)置建議

國(guó)美系統(tǒng)價(jià)格體系設(shè)置建議

我們?cè)趪?guó)美系統(tǒng)終端門(mén)店零售做常規(guī)促銷可以通過(guò)四種形式實(shí)現(xiàn)：藍(lán)卡、優(yōu)惠單、買贈(zèng)、返券。四種形式各有差異：

? 藍(lán)卡為供應(yīng)商事先確認(rèn)，100%由供應(yīng)商承擔(dān)，前期以票折形式兌現(xiàn)，從

6月結(jié)算開(kāi)始改為掛推廣服務(wù)費(fèi)科目開(kāi)普票報(bào)帳（這一點(diǎn)目前對(duì)南京來(lái)說(shuō)影響不大，因?yàn)槟壳胺止驹诳偛糠颠€費(fèi)用是免稅的）。值得注意的是，藍(lán)卡對(duì)系統(tǒng)中的銷售額是沒(méi)有影響的，比如一臺(tái)機(jī)器系統(tǒng)供價(jià)3000貼了500元，藍(lán)卡實(shí)際銷售金額為2500，但在系統(tǒng)中顯示的銷售金額為3000元，藍(lán)卡額是計(jì)算在內(nèi)的（例如：五一期間三星系統(tǒng)銷售額為310萬(wàn)，其系統(tǒng)內(nèi)藍(lán)卡額合計(jì)有51萬(wàn)，那么其有效銷售額應(yīng)為259萬(wàn)）；

? 優(yōu)惠單為國(guó)美自行設(shè)置，一般在終端門(mén)店都會(huì)有3個(gè)點(diǎn)以內(nèi)的優(yōu)惠單權(quán)限，當(dāng)然門(mén)店店長(zhǎng)那塊在國(guó)產(chǎn)品牌上有10個(gè)點(diǎn)的優(yōu)惠單上限權(quán)限，在每月末會(huì)由采銷根據(jù)各種因素申請(qǐng)一部分核銷，核銷比例一般控制在銷售金額的1%到1.2%，具體多少和廠家投入的藍(lán)卡額、負(fù)毛利總額、國(guó)美總部的指導(dǎo)意見(jiàn)有關(guān)，未核銷完部分原則上由供應(yīng)商承擔(dān)，以票折形式兌現(xiàn)，優(yōu)惠單在結(jié)算時(shí)掛負(fù)毛利（補(bǔ)利）科目，在國(guó)美系統(tǒng)內(nèi)是直接沖減系統(tǒng)供價(jià)的，反映的是實(shí)際銷售金額，；

? 買贈(zèng)和返券目前在南京國(guó)美的核算方式是一樣的，都是國(guó)美全品類按各品類銷售金額占比分?jǐn)偟骄唧w每一品類，再在單品類內(nèi)部根據(jù)各品牌銷售金額占比分?jǐn)偅▏?guó)美的綜合查詢系統(tǒng)只支持查詢單件商品參加商場(chǎng)活動(dòng)明細(xì)，對(duì)團(tuán)購(gòu)、套餐無(wú)法準(zhǔn)確查詢）。

針對(duì)以上四種形式的差異，我建議在國(guó)美系統(tǒng)價(jià)格可以考慮做如下設(shè)置：

? 因?yàn)樨?fù)毛利核銷比例會(huì)參照我們投入的藍(lán)卡數(shù)量（藍(lán)卡是我們投入資源多少的體現(xiàn)），同時(shí)藍(lán)卡對(duì)促銷人員做終端銷售是非常必要的，所以藍(lán)卡一定要做。

? 國(guó)統(tǒng)藍(lán)卡分為總額藍(lán)卡和單臺(tái)藍(lán)卡，總額藍(lán)卡是以確認(rèn)函形式統(tǒng)一確認(rèn)統(tǒng)一扣收，跟實(shí)際發(fā)生額沒(méi)有關(guān)系，好處是比較靈活，對(duì)一些臨時(shí)加大藍(lán)卡額的不需要再單獨(dú)補(bǔ)確認(rèn)函錄入，缺點(diǎn)是主動(dòng)權(quán)更多地掌握在國(guó)美手中，有可能會(huì)出現(xiàn)國(guó)美業(yè)務(wù)用總額藍(lán)卡來(lái)亂做單臺(tái)機(jī)器銷售的價(jià)格，并且以確認(rèn)過(guò)后就會(huì)被國(guó)美財(cái)務(wù)扣收，不能反映實(shí)際使用數(shù)量；單臺(tái)藍(lán)卡是供應(yīng)商以每個(gè)機(jī)型可以做藍(lán)卡的最大額度明細(xì)形式來(lái)確認(rèn)，然后由國(guó)美業(yè)務(wù)在系統(tǒng)中錄入上限額度，好處是每臺(tái)使用情況可以事先估算，主動(dòng)權(quán)更多地在供應(yīng)商手中，并且完全和實(shí)際發(fā)生情況一致，是在事后根據(jù)發(fā)生額結(jié)算，缺點(diǎn)是對(duì)臨時(shí)加大藍(lán)卡額比較麻煩，需要國(guó)美業(yè)務(wù)錄入、財(cái)務(wù)審核，而周末國(guó)美財(cái)務(wù)是不上班的。綜上所述，總額藍(lán)卡盡量少做，一般都做單臺(tái)藍(lán)卡。

? 藍(lán)卡是100%由供應(yīng)商承擔(dān)的，所以藍(lán)卡設(shè)置應(yīng)盡量通過(guò)抬高供價(jià)再反貼藍(lán)卡的形式來(lái)做虛藍(lán)，而不是直接按分公司統(tǒng)一供價(jià)供貨再實(shí)打?qū)嵉刭N藍(lán)卡。做這樣的設(shè)置完全不必?fù)?dān)心國(guó)美認(rèn)為你給的供價(jià)高了或是藍(lán)卡是虛的，他們不會(huì)認(rèn)真到市調(diào)每個(gè)型號(hào)的市場(chǎng)供價(jià)，而且大盤(pán)也明確了國(guó)美應(yīng)認(rèn)可各地供價(jià)有差異。

? 設(shè)置好藍(lán)卡額的另一個(gè)前提是把握好每月負(fù)毛利的核銷比例和門(mén)店最大可做優(yōu)惠單權(quán)限，一般情況下核銷比例是銷售總額的1%~~1.2%，最多

1.5%，門(mén)店可做優(yōu)惠單最大權(quán)限是銷售金額的3%，各地可能略有差異。把握好這個(gè)前提對(duì)設(shè)置合適的藍(lán)卡政策是非常重要的。例如：一臺(tái)

LT3219P，分公司規(guī)定市場(chǎng)零售價(jià)為5990元最多貼300元券，實(shí)際可做到5690元。我們可以設(shè)置供價(jià)5990元，藍(lán)卡150元，促銷人員做銷售時(shí)可采取實(shí)際成交價(jià)格在公司允許額度內(nèi)充分浮動(dòng)，如果可以在5840元成交，既可以用藍(lán)卡也可以做優(yōu)惠單，這時(shí)只用做3個(gè)點(diǎn)優(yōu)惠單就可以了，而這3個(gè)點(diǎn)優(yōu)惠單中至少有1個(gè)點(diǎn)是可以核銷的；如果要做到5690元（公司允許的最低成交價(jià)），則在做了3個(gè)點(diǎn)優(yōu)惠單后再用單臺(tái)藍(lán)卡，也不會(huì)影響到終端零售操作。

同時(shí)，采用抬高供價(jià)反貼藍(lán)卡的形式也可以在一定程度上加大門(mén)店亂價(jià)的難度。因?yàn)樵谏鲜隼又虚T(mén)店把3個(gè)點(diǎn)優(yōu)惠單都做完、藍(lán)卡額度也用完才能做到分公司規(guī)定的最低成交價(jià)，再要加大優(yōu)惠單幅度就必須要國(guó)美業(yè)務(wù)審核，一般情況下國(guó)美業(yè)務(wù)對(duì)門(mén)店亂價(jià)還是比較控制的，因?yàn)殚T(mén)店放的火到最后都是要他們撲的。

當(dāng)然，采用這種價(jià)格設(shè)置一定要注意：

? 不能做過(guò)多的優(yōu)惠單，只要控制在核銷過(guò)后不多就OK了，做得過(guò)多，核銷后還有一大堆要分公司兌現(xiàn)的補(bǔ)利費(fèi)用也是沒(méi)有意義的。而且優(yōu)惠單是直接沖減銷售金額的，做一定藍(lán)卡也是必需的。

? 這種價(jià)格設(shè)置要求促銷人員必須樹(shù)立公司利益第一的觀念（因?yàn)樽鰞?yōu)惠單比做藍(lán)卡多一道程序），并且要對(duì)這種設(shè)置的意圖理解到位。? 必須對(duì)公司在各個(gè)機(jī)型上的價(jià)格規(guī)定理解清楚，不能造成促銷人員對(duì)價(jià)格體系理解混亂。

? 對(duì)于樣機(jī)銷售做價(jià)格必須做藍(lán)卡，不可做優(yōu)惠單。因?yàn)樽鰞?yōu)惠單在系統(tǒng)中是直接沖減銷售金額的，可能會(huì)導(dǎo)致國(guó)美業(yè)務(wù)在下定單時(shí)下錯(cuò)價(jià)格，造成不必要的麻煩。

最后，對(duì)于買贈(zèng)、返券，我們應(yīng)要求促銷人員把這些國(guó)美政策當(dāng)做是與藍(lán)卡、優(yōu)惠單互換的選擇。我們應(yīng)讓促銷人員樹(shù)立這樣的觀念：終端銷售抓成交方式的先后選擇順序是：買贈(zèng)（返券）＞優(yōu)惠單＞藍(lán)卡。即能用買贈(zèng)搞定的就不要用優(yōu)惠單，能用優(yōu)惠單搞定的就不要用藍(lán)卡，因?yàn)樗{(lán)卡、負(fù)毛利都是有明細(xì)對(duì)帳的，而買贈(zèng)國(guó)美是不根據(jù)明細(xì)掛帳的。當(dāng)然，對(duì)于某些特殊情況（如滯銷），在現(xiàn)行價(jià)格體系中要加大消化力度，最好也還是首選采用參加商場(chǎng)活動(dòng)。

但是，買贈(zèng)、返券一定要對(duì)終端控制到位，該控制的一定要控制，即使參加也一定是公司通知可以參加，否則會(huì)給促銷人員錯(cuò)誤的信號(hào)（買贈(zèng)、返券可以隨便用，擾亂了市場(chǎng)），長(zhǎng)此以往，買贈(zèng)、返券也將被視為理所當(dāng)然。

以上是我對(duì)目前國(guó)美系統(tǒng)價(jià)格體系設(shè)置的一點(diǎn)體會(huì)和建議，希望對(duì)鎮(zhèn)江揚(yáng)州的兄弟們有所幫助，總之，一個(gè)系統(tǒng)價(jià)格體系設(shè)置合適與否首先看銷量，然后看實(shí)際核算費(fèi)用率，最后一定要盡可能方便終端促銷人員操作。

第二篇：白酒新品如何設(shè)置合理的價(jià)格體系

白酒新品如何設(shè)置合理的價(jià)格體系

白酒行業(yè)上一個(gè)輝煌十年已經(jīng)過(guò)去，面對(duì)新一輪的挑戰(zhàn)，白酒企業(yè)紛紛尋找著下一個(gè)突破點(diǎn)?！懊┡_(tái)”、“五糧液”不斷通過(guò)全國(guó)市場(chǎng)細(xì)分價(jià)位的份額占據(jù)及引領(lǐng)主流價(jià)位提升尋求發(fā)展；“洋河”與“雙溝”并購(gòu)后的蘇酒集團(tuán)選擇了深度全國(guó)化的道路，在每一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)通過(guò)資源的優(yōu)勢(shì)擠占地產(chǎn)品牌的中高價(jià)位市場(chǎng)份額；而“瀘州”、“郎酒”等品牌堅(jiān)持著運(yùn)營(yíng)多年的群狼戰(zhàn)術(shù)，經(jīng)銷商開(kāi)發(fā)產(chǎn)品成為擠占市場(chǎng)份額的中堅(jiān)力量，強(qiáng)力配合著主導(dǎo)系列產(chǎn)品“瀘州老窖特曲”、“頭曲”、“紅花郎”等瓜分次高端價(jià)位；而徽酒、鄂酒、贛酒更多的是本地市場(chǎng)的深耕與機(jī)會(huì)性市場(chǎng)的拓展??

縱觀白酒行業(yè)，拋去外部環(huán)境不論，影響白酒企業(yè)生存和發(fā)展的無(wú)非是七大要素：區(qū)域布局、產(chǎn)品線、價(jià)格體系、渠道設(shè)置、組織架構(gòu)、績(jī)效考核、市場(chǎng)推廣。而在這七大要素中，除去以上提到的一線、二線品牌在市場(chǎng)地位穩(wěn)固、品牌形象成熟的情況下，依靠品牌拉力與區(qū)域布局等因素高速發(fā)展以外，其他大多數(shù)企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)，最青睞的動(dòng)作則非新品開(kāi)發(fā)莫屬。中小型企業(yè)一般組織不夠健全，渠道深耕淪為一紙空談，產(chǎn)品線就成為了其最大的發(fā)展動(dòng)力，一款或一個(gè)系列新品的成功與否，常常決定著一個(gè)企業(yè)是否能獲得更多的生存與發(fā)展空間，能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下尋求

一席之地，而決定新品上市是否能成功的最重要因素，就是價(jià)格體系的設(shè)置。

價(jià)格對(duì)位的決定性作用已經(jīng)被時(shí)間和大量的實(shí)踐證明，在行業(yè)內(nèi)因價(jià)格定位準(zhǔn)確帶來(lái)市場(chǎng)地位大幅提升的現(xiàn)象隨處可見(jiàn)。以北京市場(chǎng)“牛欄山”的“三牛”為例，“三?！庇?003年推向市場(chǎng)，采用了常規(guī)的酒店盤(pán)中盤(pán)進(jìn)行培育，2010年在北京市場(chǎng)的單品銷售額超過(guò)了6個(gè)億，就是這款產(chǎn)品使“牛欄山”取代“紅星”，奠定了在北京市場(chǎng)二鍋頭品牌龍頭老大的地位。八部營(yíng)銷曾經(jīng)在北京市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)白酒多年，通過(guò)消費(fèi)者問(wèn)卷、終端走訪以及各品牌企業(yè)高層的訪談等多種途徑調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該款產(chǎn)品成功最重要的因素是依賴于128元這個(gè)價(jià)位的準(zhǔn)確切入?！凹t星藍(lán)花瓷”系列產(chǎn)品在市場(chǎng)起量之前，“牛欄山”的“三?！痹谏虅?wù)用酒行列幾乎是一枝獨(dú)秀。

成也定價(jià)，敗也定價(jià)。正確的定價(jià)可以提升品牌地位，不合理的定價(jià)也會(huì)導(dǎo)致品牌地位的搖晃。例如“古井年份原漿獻(xiàn)禮”版上市之前，年份系列遇到了巨大的市場(chǎng)挑戰(zhàn)。在這個(gè)過(guò)程中，關(guān)鍵就在于價(jià)格體系的設(shè)置。“年份原漿五年”的終端零售價(jià)最初定在168元，上市之初表現(xiàn)乏善可陳?！肮啪痹诮?jīng)過(guò)多家終端走訪和消費(fèi)者調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，168元這個(gè)價(jià)位超過(guò)了安徽市場(chǎng)主流商務(wù)宴請(qǐng)的價(jià)位，108這個(gè)價(jià)位才是主流，于是開(kāi)發(fā)“獻(xiàn)禮”版補(bǔ)充產(chǎn)品體系，終端零售價(jià)定在了108元。結(jié)果眾所周知，“古井年份原漿”在徽酒的強(qiáng)大陣營(yíng)中脫穎而出，對(duì)競(jìng)品 形成高位壁壘。像“古井年份原漿”原有產(chǎn)品這樣在上市之初寄予厚望最后表現(xiàn)不盡如人意的例子比比皆是。由此我們可以看出，價(jià)格體系的設(shè)置，是影響白酒品牌市場(chǎng)地位的一個(gè)重要因素，“價(jià)”很多時(shí)候決定了

“位”，這便是白酒行業(yè)容易忽視的價(jià)位之道。

那么，新品的價(jià)格體系究竟應(yīng)該如何設(shè)置呢？

外部環(huán)境調(diào)研：把握趨勢(shì)，切入主流

外部環(huán)境調(diào)研要解決的幾大問(wèn)題：新品的定位是什么？市場(chǎng)主流價(jià)格帶在哪？未來(lái)多長(zhǎng)時(shí)間將面臨主流價(jià)格帶的變化？競(jìng)品的價(jià)格體系、利潤(rùn)空間是怎樣的？

1、新品定位是基礎(chǔ)：一般來(lái)說(shuō)，在確立我們要開(kāi)發(fā)一款新品之際，就應(yīng)該已經(jīng)對(duì)市場(chǎng)外部環(huán)境進(jìn)行了調(diào)研。這種調(diào)研可以是任何形式，可以是針對(duì)性市場(chǎng)調(diào)研，可以是機(jī)會(huì)性市場(chǎng)調(diào)研，總之，是發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)或者是遇到了挑戰(zhàn)。新品開(kāi)發(fā)背景有三種情況，第一種情況是消費(fèi)者環(huán)境發(fā)生了變化，如消費(fèi)升級(jí)。第二種情況是競(jìng)品的某款產(chǎn)品表現(xiàn)非常強(qiáng)勢(shì)，我們必須通過(guò)開(kāi)發(fā)新品來(lái)狙擊對(duì)手。第三種情況是企業(yè)自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問(wèn)題，如產(chǎn)品線過(guò)窄或過(guò)短。通過(guò)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的調(diào)研和企業(yè)自身情況的分析，確立新品的定位是戰(zhàn)略產(chǎn)品、格斗型產(chǎn)品或價(jià)位補(bǔ)充產(chǎn)品，還是經(jīng)銷商利潤(rùn)補(bǔ)充產(chǎn)品；

2、主流價(jià)格帶是關(guān)鍵：市場(chǎng)主流價(jià)格帶在產(chǎn)品價(jià)格體系設(shè)置的過(guò)程中起著決定性的作用，無(wú)論產(chǎn)品最終是否落在主流價(jià)格帶，我們都必須要清晰地把握它。尋找主流價(jià)格帶的方式是通過(guò)用途找出主流產(chǎn)品，通過(guò)主流產(chǎn)品找到價(jià)格帶。如婚宴用酒一般用哪款產(chǎn)品？政商務(wù)宴請(qǐng)一般用哪款產(chǎn)品？找出目標(biāo)價(jià)位段的主流產(chǎn)品以后，主流價(jià)格帶便呼之欲出（一般來(lái)說(shuō)，主流產(chǎn)品的流通終端表現(xiàn)價(jià)，就是市場(chǎng)主流價(jià)格帶）；

3、未來(lái)主流價(jià)格帶要預(yù)測(cè)：隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展，物價(jià)持續(xù)上漲，消費(fèi)不斷升級(jí)，我們要通過(guò)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)的分析，了解未來(lái)幾年內(nèi)，市場(chǎng)主流價(jià)格帶是否有上移的可能，如北京“紅星”二鍋頭的“藍(lán)花瓷”，與“牛欄山”的“三?！鄙鲜袝r(shí)間相差甚微，當(dāng)時(shí)“藍(lán)花瓷”的終端零售價(jià)定位在188元，經(jīng)過(guò)為期6~7年的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，目前在北京市場(chǎng)已經(jīng)足以搶占“三?！钡牟糠质袌?chǎng)份額，年單品銷售額在2 個(gè)億以上。而“藍(lán)花瓷”的成功，是對(duì)未來(lái)主流價(jià)格帶的把握；

4、競(jìng)品價(jià)格體系需掌握：任何市場(chǎng)動(dòng)作的參考指標(biāo)都有以下幾點(diǎn)：經(jīng)濟(jì)大環(huán)境、白酒行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、目標(biāo)市場(chǎng)環(huán)境、本品資源盤(pán)點(diǎn)和狀況分析、競(jìng)品的情況分析。設(shè)立新品的價(jià)格體系也是如此，競(jìng)品的價(jià)格體系是我們必須要掌握的信息。通過(guò)深入調(diào)研和細(xì)致研究，了解同價(jià)位競(jìng)品價(jià)格體系的設(shè)置和利潤(rùn)空間。

產(chǎn)品自身定位：確立定位，找準(zhǔn)契機(jī)

很多企業(yè)在設(shè)置新品價(jià)格體系的時(shí)候，他們習(xí)慣先設(shè)置出廠價(jià)，然后往上推。但事實(shí)上，在一款新品確立開(kāi)發(fā)以后，我們第一步要做的是確立它的終端零售價(jià)（一般為流通終端）。而終端零售價(jià)的確立最重要的依據(jù)是產(chǎn)品定位及市場(chǎng)主流價(jià)格帶。根據(jù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目的，產(chǎn)品定位一般分為：戰(zhàn)略主導(dǎo)產(chǎn)品，格斗型產(chǎn)品，價(jià)位補(bǔ)充產(chǎn)品，經(jīng)銷商利潤(rùn)補(bǔ)充產(chǎn)品。

1、戰(zhàn)略主導(dǎo)產(chǎn)品：所謂戰(zhàn)略主導(dǎo)產(chǎn)品，即是未來(lái)企業(yè)的主要形象產(chǎn)品或銷量來(lái)源產(chǎn)品，為企業(yè)未來(lái)發(fā)展提供長(zhǎng)足保障的產(chǎn)品。針對(duì)此類產(chǎn)品，我們不僅要考慮市場(chǎng)目前的主流價(jià)格帶，更多地要去參照未來(lái)1~2年內(nèi)市場(chǎng)的主流價(jià)格帶。因?yàn)樾缕放嘤枰粋€(gè)周期，真正占領(lǐng)市場(chǎng)還需要一段時(shí)間，放量會(huì)在1~2年后。

2、格斗型產(chǎn)品：格斗型產(chǎn)品是指為搶占市場(chǎng)份額專門(mén)針對(duì)競(jìng)品而開(kāi)發(fā)的非利潤(rùn)型產(chǎn)品。此類產(chǎn)品的最終目的是短期內(nèi)狙擊競(jìng)品，而這類產(chǎn)品的終端零售價(jià)制定方式是直接切入所針對(duì)競(jìng)品的價(jià)格帶。在市場(chǎng)表現(xiàn)價(jià)上可以略有浮動(dòng)，但實(shí)際表現(xiàn)價(jià)（扣除渠道政策以后）必須低于競(jìng)品價(jià)格。

3、價(jià)位補(bǔ)充產(chǎn)品：價(jià)位補(bǔ)充產(chǎn)品一般適合區(qū)域市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)品牌或新成立之初的白酒企業(yè)。作為區(qū)域市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)品牌，在大本營(yíng)市場(chǎng)必然是全價(jià)位、全渠道產(chǎn)品覆蓋，隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化和發(fā)展，細(xì)分價(jià)位是必然趨勢(shì)，因此在各個(gè)新出現(xiàn)的細(xì)分價(jià)位都必須有產(chǎn)品出現(xiàn)在消費(fèi)者的視線中。而新成立之初的白酒企業(yè)，由于產(chǎn)品線過(guò)短，切入價(jià)格帶少，需要通過(guò)價(jià)位補(bǔ)充產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)來(lái)完善產(chǎn)品線，并樹(shù)立主導(dǎo)的產(chǎn)品

體系。該類產(chǎn)品與其他三類產(chǎn)品是有重疊的。

4、經(jīng)銷商利潤(rùn)補(bǔ)充型產(chǎn)品：顧名思義，它要解決的關(guān)鍵問(wèn)題是經(jīng)銷商的利潤(rùn)問(wèn)題。這類產(chǎn)品的終端零售價(jià)的定價(jià)關(guān)鍵是盡量不要切入主流價(jià)格帶或未來(lái)主流價(jià)格帶，以免沖擊廠家主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)地位。

控價(jià)模式選擇：廠家控價(jià)？商家控價(jià)？

確立產(chǎn)品定位以后，第二步就是確立控價(jià)模式?？貎r(jià)模式的選取關(guān)鍵在于兩點(diǎn)：第一是廠家對(duì)于目標(biāo)市場(chǎng)的實(shí)際掌控情況，第二是廠家對(duì)于新品在目標(biāo)市場(chǎng)的預(yù)期掌控情況。

了解了控價(jià)模式選擇標(biāo)準(zhǔn)以后，我們同樣以三個(gè)（價(jià)位補(bǔ)充型產(chǎn)品也可納入主導(dǎo)型產(chǎn)品、格斗型產(chǎn)品、經(jīng)銷商利潤(rùn)補(bǔ)充產(chǎn)品之中）產(chǎn)品類型來(lái)分析。一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略主導(dǎo)產(chǎn)品適合使用廠家主導(dǎo)控價(jià)模式，以保證廠家對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)品的絕對(duì)掌控權(quán)。而格斗型產(chǎn)品根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和廠商的優(yōu)劣勢(shì)分析，可以選擇廠家控價(jià)模式，也可以選擇商家控價(jià)模式，因?yàn)閺S家對(duì)新品在目標(biāo)市場(chǎng)的掌控預(yù)期是不一樣的。經(jīng)銷商利潤(rùn)補(bǔ)充型產(chǎn)品對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，量非關(guān)鍵，價(jià)是根本，一般采用經(jīng)銷商控價(jià)模式，給予經(jīng)銷商足夠的自主利潤(rùn)空間。

利潤(rùn)空間設(shè)置：依據(jù)自身，參照競(jìng)品

確立一款新品的終端零售價(jià)以后，我們開(kāi)始考慮利潤(rùn)空間的設(shè)置。利潤(rùn)空間的設(shè)置除了受第三點(diǎn)提到的控價(jià)模式影響外，另外兩個(gè)參考因素是：本品的市場(chǎng)地位與競(jìng)品的利潤(rùn)空間。首先了解競(jìng)品真實(shí)的利潤(rùn)空間（含政策），然后根據(jù)本品不同的市場(chǎng)地位確立價(jià)格體系及利潤(rùn)空間；確定利潤(rùn)空間以后，產(chǎn)品的價(jià)格體系下推即可浮出水面。

1、本品絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)：在目標(biāo)市場(chǎng)，如果本品占據(jù)絕對(duì)的強(qiáng)勢(shì)地位，市場(chǎng)份額大大超越競(jìng)品，那么最基本的條件是利潤(rùn)空間與競(jìng)品持平，那么在強(qiáng)大的市場(chǎng)地位和足夠銷售量支撐下，渠道信心和動(dòng)力足可偏向本品。

2、本品與競(jìng)品持平：在這種情況下，本品的利潤(rùn)空間至少是競(jìng)品的1.2倍才可吸引渠道的偏向。從渠道成員的角度換位思考，他們的積極性無(wú)非來(lái)源于兩個(gè)方面，一是利益，二是客情?？颓槭清\ 上添花，利益才是根本。只有更

高的利潤(rùn)空間，才能截取渠道成員對(duì)競(jìng)品的積極性，轉(zhuǎn)而偏向本品。

3、競(jìng)品絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)：當(dāng)競(jìng)品在市場(chǎng)占據(jù)絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)地位，本品處于挑戰(zhàn)者的情況下，本品的利潤(rùn)空間至少要保證是競(jìng)品的1.5倍。商家利潤(rùn)=單品利潤(rùn)*銷量，當(dāng)銷量不能保證的時(shí)候，我們必須在單品利潤(rùn)上下功夫，保證商家的利潤(rùn)總額。

各渠道差異化：分析環(huán)境，確立差異

以上幾點(diǎn)我們解決了流通渠道價(jià)格體系的完整設(shè)置，那么如何確立其他渠道的價(jià)格體系設(shè)置呢？

1、出廠價(jià)及同一渠道供價(jià)保持統(tǒng)一：八部營(yíng)銷曾經(jīng)服務(wù)一個(gè)山東的小型白酒企業(yè)，該企業(yè)有一款主導(dǎo)產(chǎn)品供經(jīng)銷商***元，自己直供團(tuán)購(gòu)客戶也是***元，最后的結(jié)果是廠家與經(jīng)銷商開(kāi)始搶奪客戶資源，經(jīng)銷商失去了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，無(wú)法與廠家競(jìng)爭(zhēng)，放棄了經(jīng)銷權(quán)，而廠家自身的能量卻不足以輻射大量的團(tuán)購(gòu)客戶。最后無(wú)奈之舉，在原品的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)升級(jí)版，重新設(shè)立價(jià)格體系。因此，為保證市場(chǎng)價(jià)格體系的剛性和保護(hù)各級(jí)渠道成員的利益，出廠價(jià)（不含政策，即開(kāi)票價(jià)）以及同一渠道供價(jià)必須保持統(tǒng)一。

2、商超價(jià)格是標(biāo)桿：商超渠道因其價(jià)格的穩(wěn)定性和產(chǎn)品展示作用，白酒行業(yè)譽(yù)為“價(jià)格標(biāo)桿”。如果一款新品是全渠道運(yùn)作，那么必須發(fā)揮商超剛性的價(jià)格標(biāo)桿作用，先定零售價(jià)，再根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)商超正常的加價(jià)空間設(shè)立供價(jià)。

3、酒店渠道依據(jù)加價(jià)率：價(jià)格體系的設(shè)置要參考酒店渠道加價(jià)率。以鄭州市場(chǎng)為例，平均每十米就是一家煙酒店，酒水自帶率高達(dá)百分之九十以上，酒店渠道的加價(jià)率很低。那么該類市場(chǎng)設(shè)立新品價(jià)格體系，加價(jià)率就不宜過(guò)高。因此，通過(guò)調(diào)研該市場(chǎng)的酒店整體常規(guī)加價(jià)率及目標(biāo)價(jià)位產(chǎn)品的常規(guī)加價(jià)率，同時(shí)考慮瓶蓋費(fèi)、促銷活動(dòng)、進(jìn)貨政策等因素，就可依此設(shè)立酒店價(jià)格體系。

4、團(tuán)購(gòu)價(jià)設(shè)于流通終端售價(jià)與進(jìn)價(jià)之間：團(tuán)購(gòu)價(jià)如果低于流通終端進(jìn)價(jià)，流通終端的銷售勢(shì)必受到?jīng)_擊，而團(tuán)購(gòu)價(jià)如果高于流通終端售價(jià)，團(tuán)購(gòu)渠道便失去了存活空間，因此團(tuán)購(gòu)價(jià)應(yīng)設(shè)于流通終端的售價(jià)與進(jìn)價(jià)之間。

產(chǎn)品上市，有價(jià)才有位。當(dāng)我們轉(zhuǎn)變角色成為消費(fèi)者的時(shí)候，我們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，在進(jìn)行白酒消費(fèi)時(shí)，出現(xiàn)在腦海中的第一個(gè)念頭是我今天要買多少錢的酒，而不是我今天要買什么品牌的酒。定下預(yù)期消費(fèi)價(jià)位以后，我們才會(huì)去思考，這個(gè)價(jià)位都有什么品牌。因此，價(jià)在白酒企業(yè)的提升乃至于整個(gè)白酒行業(yè)的發(fā)展過(guò)程中

都有著至關(guān)重要的地位。

新品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，品牌定位、概念挖掘、包裝設(shè)計(jì)等固然重要，但我們切不可忽視了價(jià)格體系的設(shè)置，其它要素是新品能否成功的影響因素，而價(jià)格體系的設(shè)置，可以說(shuō)起到了決定性的作用。雖然它在眾多營(yíng)銷要素中只占據(jù)一個(gè)小小的位置，但它決定著新品上市的成功與否，而新品上市的成功與否往往決定了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。杜絕拍腦袋設(shè)置價(jià)格體系，認(rèn)真研究每一個(gè)環(huán)節(jié)，用心領(lǐng)會(huì)價(jià)位之道，才能驅(qū)使白酒企業(yè)在未來(lái)行業(yè)發(fā)展中立足不敗之地，在下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈的新十年中創(chuàng)造屬于自己的新輝煌！

第三篇：國(guó)美電器人力資源系統(tǒng)崗位職責(zé)

人力資源系統(tǒng)崗位職責(zé)

分部人力資源部

1、分部人力資源經(jīng)理

直接上級(jí)：分部總經(jīng)理、分部行政總監(jiān)

直接下屬：分部人力資源部-招聘人事主管、薪酬績(jī)效主管、培訓(xùn)與員工關(guān)系主管 崗位職責(zé)：

(1)根據(jù)公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂分部人力資源規(guī)劃；

(2)對(duì)分部人事管理制度的執(zhí)行情況進(jìn)行指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督；

(3)協(xié)助修訂、完善公司的各項(xiàng)人事管理制度并組織實(shí)施；

(4)擬定本部門(mén)的、季度及月度工作計(jì)劃并組織實(shí)施；

(5)組織進(jìn)行工作分析，根據(jù)總部編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)進(jìn)行合理工作配置；

(6)協(xié)調(diào)員工關(guān)系，處理員工投訴，豐富員工精神生活；

(7)合理配置人力資源，控制和降低公司的人力成本；

(8)負(fù)責(zé)分部企業(yè)文化的宣傳，做好分部團(tuán)隊(duì)建設(shè)；

(9)經(jīng)常與總部及其他分部保持溝通，及時(shí)向總部、分部總經(jīng)理反饋相關(guān)信息；

(10)完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。

2、招聘及人事主管

直接上級(jí)：分部-人力資源部經(jīng)理

直接下屬：分部-人力資源部招聘人事專員

崗位職責(zé)：

(1)根據(jù)分部編制和實(shí)際需要，負(fù)責(zé)日常缺崗招聘和離職補(bǔ)充、人員異動(dòng)；

(2)負(fù)責(zé)分部招聘人才庫(kù)的建立；

(3)負(fù)責(zé)分部招聘渠道的維護(hù)和拓展；

(4)負(fù)責(zé)應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘和接收；

(5)負(fù)責(zé)本系統(tǒng)月報(bào)的整理匯總、上報(bào)；

(6)完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。

3、薪酬績(jī)效主管

直接上級(jí)：分部-人力資源部經(jīng)理

直接下屬：分部-人力資源部薪酬績(jī)效專員

崗位職責(zé)：

(1)按總部規(guī)定，實(shí)施對(duì)分部人員的薪酬定級(jí)；

(2)按月匯總、審核員工考勤，核發(fā)工資及獎(jiǎng)金；

(3)負(fù)責(zé)員工各項(xiàng)保險(xiǎn)費(fèi)用的繳納；

(4)負(fù)責(zé)員工勞動(dòng)合同的簽定、續(xù)簽工作；

(5)審核本分部各門(mén)店的各項(xiàng)促銷費(fèi)用；

(6)協(xié)助處理分部出現(xiàn)的各類勞動(dòng)糾紛；

(7)負(fù)責(zé)定期與勞動(dòng)部門(mén)溝通，與其保持良好的合作關(guān)系；

(8)負(fù)責(zé)員工轉(zhuǎn)正、晉級(jí)、異動(dòng)考核及匯總上報(bào)；

(9)組織實(shí)施月度考核、半的考核及匯總上報(bào)；

(10)審核分部及門(mén)店的獎(jiǎng)懲文件、跟進(jìn)落實(shí)獎(jiǎng)懲執(zhí)行、負(fù)責(zé)獎(jiǎng)懲臺(tái)帳；

(11)組織實(shí)施分部及門(mén)店的末位淘汰工作；

(12)定期上報(bào)總部所需的各類報(bào)表；

(13)完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。

4、培訓(xùn)及員工關(guān)系主管

直接上級(jí)：分部-人力資源部經(jīng)理

直接下屬：分部-人力資源部培訓(xùn)及員工關(guān)系專員

崗位職責(zé)：

(1)按照總部布置的培訓(xùn)工作及實(shí)際需求，制定分部、月度培訓(xùn)工作計(jì)劃；

(2)組織實(shí)施分部的各項(xiàng)培訓(xùn)，總結(jié)、分析培訓(xùn)效果，上報(bào)總部培訓(xùn)部；

(3)按總部要求完成培訓(xùn)任務(wù)，及時(shí)上報(bào)分部培訓(xùn)計(jì)劃與總結(jié)；

(4)建立健全分部員工的培訓(xùn)檔案；

(5)進(jìn)行培訓(xùn)項(xiàng)目的信息收集，為分部員工內(nèi)外培訓(xùn)提供決策參考；

(6)完成承接新開(kāi)分部的培訓(xùn)與跟崗實(shí)習(xí)；

(7)有針對(duì)性地搜集和編寫(xiě)培訓(xùn)教材，下發(fā)門(mén)店訓(xùn)導(dǎo)師；

(8)管理和檢查門(mén)店的培訓(xùn)工作進(jìn)行；

(9)分部企業(yè)文化活動(dòng)的策劃、實(shí)施與宣傳，如生日會(huì)、員工座談會(huì)等；

(10)分部企業(yè)文化、員工關(guān)系案例的匯總和檔案的整理；

(11)建立健全分部的溝通渠道，受理員工的具名投訴及調(diào)查；

(12)負(fù)責(zé)挽留政策的執(zhí)行和離職面談；

(13)負(fù)責(zé)正確處理員工關(guān)系矛盾、危機(jī)及糾紛；

(14)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

5、招聘及人事專員

直接上級(jí)：分部-人力資源部-招聘人事主管

直接下屬：無(wú)

崗位職責(zé)：

(1)負(fù)責(zé)面試人員的通知、資料整理、存檔；

(2)負(fù)責(zé)分部招聘人才庫(kù)的維護(hù)；

(3)負(fù)責(zé)本系統(tǒng)月報(bào)的整理收集、整理；

(4)負(fù)責(zé)分部人事檔案的管理；

(5)負(fù)責(zé)文件的歸類存檔；

(6)為入職、異動(dòng)、離職員工進(jìn)行ERP號(hào)碼及權(quán)限的增加、修改及注銷操作；

(7)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

6、薪酬績(jī)效專員

直接上級(jí)：分部-人力資源部薪酬績(jī)效主管

直接下屬：無(wú)

崗位職責(zé)：

(1)協(xié)助上級(jí)公平、公正的執(zhí)行公司的各項(xiàng)績(jī)效考核制度；

(2)按月匯總、審核員工考勤，核發(fā)工資及獎(jiǎng)金；

(3)辦理員工各項(xiàng)保險(xiǎn)費(fèi)用的繳納；

(4)審核本分部各門(mén)店的各項(xiàng)促銷費(fèi)用；

(5)負(fù)責(zé)員工勞動(dòng)合同的簽定、續(xù)簽工作；

(6)建立健全人事檔案，并及時(shí)更新和上報(bào)；

(7)定期與勞動(dòng)部門(mén)溝通，與其保持良好的合作關(guān)系；

(8)定期上報(bào)總部所需的各類報(bào)表；

(9)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

7、培訓(xùn)及員工關(guān)系專員

直接上級(jí)：分部-人力資源部培訓(xùn)及員工關(guān)系主管

直接下屬：無(wú)

崗位職責(zé)：

(1)負(fù)責(zé)檢查門(mén)店的各項(xiàng)培訓(xùn)工作，并總結(jié)、分析培訓(xùn)效果；

(2)建立健全門(mén)店員工的培訓(xùn)檔案，落實(shí)促銷員上崗達(dá)標(biāo)制度；

(3)收集各類信息，為分部員工內(nèi)外訓(xùn)提供決策參考；

(4)不定期與廠商聯(lián)系，組織門(mén)店銷售人員的產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)；

(5)根據(jù)門(mén)店情況，及時(shí)更新調(diào)整培訓(xùn)內(nèi)容；

(6)對(duì)本門(mén)店“蓄水池”工程人員的實(shí)習(xí)進(jìn)行跟蹤；

(7)負(fù)責(zé)臨時(shí)促銷員的管理工作；

(8)負(fù)責(zé)組織門(mén)店團(tuán)隊(duì)活動(dòng)；

(9)協(xié)助進(jìn)行門(mén)店員工溝通談話，掌握員工心態(tài)及反饋；

(10)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。

8、行政檢查主管/專員

直接上級(jí)：分部-人力資源部經(jīng)理

直接下屬：無(wú)

崗位職責(zé)：

(1)對(duì)分部職能部門(mén)進(jìn)行勞動(dòng)紀(jì)律、辦公秩序、環(huán)境衛(wèi)生的檢查和監(jiān)督；

(2)按照總部要求招聘、管理分部的“神秘顧客”工作；

(3)根據(jù)“神秘顧客”的匯總結(jié)果進(jìn)行核查和分析，并提供給相關(guān)部門(mén)；

(4)完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。

第四篇：國(guó)美：管理哲學(xué)的七大系統(tǒng)

國(guó)美：管理哲學(xué)的七大系統(tǒng)

決策系統(tǒng)就是人體的大腦，引領(lǐng)著整個(gè)國(guó)美的方向；營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)就是骨骼，承擔(dān)著企業(yè)增長(zhǎng)的職責(zé)；采銷系統(tǒng)就是血液，承擔(dān)著保持公司效益（利潤(rùn)）的重任；行政系統(tǒng)就是心臟，為企業(yè)輸送和培養(yǎng)人才......國(guó)美管理中心總監(jiān)魏秋立把整個(gè)國(guó)美企業(yè)比擬成一個(gè)人體，那么，決策系統(tǒng)就是人體的大腦，引領(lǐng)著整個(gè)國(guó)美的方向；營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)就是骨骼，承擔(dān)著企業(yè)增長(zhǎng)的職責(zé)；采銷系統(tǒng)就是血液，承擔(dān)著保持公司效益（利潤(rùn)）的重任；行政系統(tǒng)就是心臟，承擔(dān)著造血和供血的功能，為企業(yè)輸送和培養(yǎng)人才；財(cái)務(wù)系統(tǒng)就是呼吸系統(tǒng)，掌握著公司的資金鏈條；監(jiān)察系統(tǒng)就是免疫系統(tǒng)，擔(dān)負(fù)著提高公司生命質(zhì)量、維持整個(gè)肌體健康的重任；員工就是企業(yè)的細(xì)胞，是企業(yè)的最基本組成單位。

國(guó)美只有具有聰明的大腦、堅(jiān)韌的骨骼、優(yōu)質(zhì)的血液、活力的心臟、順暢的呼吸、健全的免疫和健康的細(xì)胞，國(guó)美才能保持旺盛的生命力和強(qiáng)大的成長(zhǎng)動(dòng)能！才能拒絕病菌，拒絕衰老，拒絕蛻變！

“國(guó)美人體”作為商業(yè)企業(yè)的最基本功能就是SEB功能體系，即供應(yīng)鏈管理（SCM）體系、企業(yè)的資源規(guī)劃（ERP）體系和流程再造(BPR)體系。

國(guó)美的大腦―――決策系統(tǒng)

所謂戰(zhàn)略決策系統(tǒng)實(shí)際上就是戰(zhàn)略管理，亦即“戰(zhàn)略+戰(zhàn)術(shù)”。

所謂戰(zhàn)略，也就是“做對(duì)的事”；所謂戰(zhàn)術(shù)，也就是“把事做好”。

作為以黃光裕為核心的國(guó)美決策系統(tǒng)，其戰(zhàn)略重點(diǎn)就是：“做對(duì)的事，找適當(dāng)?shù)娜?。?首先是如何“做對(duì)的事”？一段時(shí)間內(nèi)，許多人，甚至包括國(guó)美內(nèi)部的一些高層管理人員，都認(rèn)為黃光裕很“霸道”，甚至有人將其稱為“大獨(dú)裁者”。其實(shí)這只是看到了一個(gè)側(cè)面，另一個(gè)側(cè)面被忽略了。

所謂“謀貴眾，斷在獨(dú)”，應(yīng)該說(shuō)，在國(guó)美基本上就是如此。國(guó)美的決策程序基本上是：黃光裕先有一個(gè)想法，或者別人有個(gè)想法給黃光裕，接著就是制定一個(gè)目標(biāo)，然后，黃光裕就把這個(gè)想法交給大家去討論，然后就是黃光裕拍板，干，還是不干。最后，他就會(huì)指定他認(rèn)為“適當(dāng)?shù)娜恕比ジ桑瑺柡缶褪窃O(shè)法完成這個(gè)目標(biāo)。

這個(gè)被黃光裕稱之為“中央集權(quán)”的決策系統(tǒng)，大致可分解為以下程序：

第一步，思路產(chǎn)生。作為一個(gè)商業(yè)天分極高的“商圣”，黃光裕的確經(jīng)常有一些新想法，與黃光裕相處有18年之久的李俊濤這樣說(shuō)：“他先有一個(gè)決心，有一個(gè)很超前的想法，然后他再慢慢充實(shí)它、完善它?！秉S光裕不會(huì)花太多時(shí)間在一個(gè)項(xiàng)目策劃書(shū)上，他要的是一種“感覺(jué)”，“跟著感覺(jué)走”，而且是“有三分把握就去做”。

第二步，確定目標(biāo)。黃光裕有了思路后，并不是急著去論證，而是緊接著就是確定目標(biāo)，在確定目標(biāo)時(shí)，他會(huì)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和自身的需求提出一個(gè)“要求”，這個(gè)“要求”很有意思，國(guó)美的人都知道，黃光裕確定的目標(biāo)“剛好是拼命干了還差一點(diǎn)”的感覺(jué)。

第三步，集體討論。過(guò)去有人說(shuō)“國(guó)企會(huì)多”。其實(shí)，國(guó)美的會(huì)也一點(diǎn)不少。在鵬潤(rùn)大廈國(guó)美總部，大大小小的會(huì)議室，絕不少于辦公室，而且這些會(huì)議室?guī)缀鹾苌匍e置過(guò)。本書(shū)寫(xiě)作期間，作者經(jīng)常去采訪一些人，但聽(tīng)到最多的就是“他（她）正開(kāi)會(huì)”。這些會(huì)議可以把很多事情，從很多角度探討得仔仔細(xì)細(xì)。黃光裕對(duì)集體討論的要求基本上是四個(gè)方面的“八度”：

分析要有深度、廣度；

境界要有高度、遠(yuǎn)度；

決策要有尺度、大度；

執(zhí)行要有速度、力度。

第四步，獨(dú)裁決策。與民主集中制不同的是，國(guó)美的集體討論會(huì)決不是“少數(shù)服從多數(shù)”，也決不會(huì)搞“舉手表決”，集體討論的結(jié)果只供決策者參考，大事情還是總裁拿主意！是“一錘定音”，不管你反對(duì)與否，也不管你反對(duì)的人有多少！

第五步，確定干的人。什么樣的人適合干這件事？這是黃光裕決策的關(guān)鍵。人們說(shuō)黃光裕用人就與他的“商術(shù)”一樣，總是“不按常理出牌”。

第六步，實(shí)現(xiàn)方法。

這就是國(guó)美的“六步?jīng)Q策程序”，即：

“干什么？”

“干成什么樣？”

“能干嗎？”

“干不干？”

“誰(shuí)來(lái)干？”

“如何干？”

國(guó)美的骨骼―――營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)

國(guó)美的營(yíng)運(yùn)模式是逐步打造與完善起來(lái)的，其核心就是門(mén)店、賣場(chǎng)、配送中心和售后服務(wù)，是國(guó)美銷售規(guī)模和能力的整體執(zhí)行系統(tǒng)。

“開(kāi)最好的店”，這是國(guó)美一直追求的目標(biāo)。不過(guò)，國(guó)美在具體策略上，起初并不是直插商業(yè)黃金地帶，而是在黃金商圈的周邊，這當(dāng)然是考慮了交通、租金、成本等問(wèn)題。敗走王府井一事，最直接的收獲就是，國(guó)美對(duì)于門(mén)店選址重要性的深刻認(rèn)識(shí)。

門(mén)店選好后，接下來(lái)就是賣場(chǎng)?！秶?guó)美經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)》對(duì)賣場(chǎng)進(jìn)行了較為詳盡的規(guī)定，包括面積、裝修、貨架尺寸、區(qū)域分布、商品布置、擺放要求、價(jià)格標(biāo)牌等都有著極為嚴(yán)格的規(guī)定。

國(guó)美商場(chǎng)員工的分工也極為明晰，有營(yíng)業(yè)員、促銷員、試機(jī)員、導(dǎo)購(gòu)員、收銀員等。顧客進(jìn)入國(guó)美的賣場(chǎng)，立即就有一種明快、寬敞、舒適的感受。

商場(chǎng)是賣東西的，東西的種類與多少自然就是顧客最為關(guān)心的事情了。國(guó)美最初實(shí)際上主要是賣彩電，經(jīng)過(guò)十幾年的不斷豐富，國(guó)美目前的商品組合已逐步達(dá)到了商品的多、全、優(yōu)，總的來(lái)說(shuō)就是“四大品類”，即“黑電”（電視、音響等黑色家電）、“白電”（冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、白色小家電等白色家電）、“信電”（手機(jī)、傳真等通信器材）、“IT”（電腦、數(shù)碼電器等高新技術(shù)產(chǎn)品）。

有過(guò)硬的“硬件”作保證，接下來(lái)就是國(guó)美的“軟件”了，其消費(fèi)服務(wù)原則就是“無(wú)微不至、無(wú)所不在”。

國(guó)美的服務(wù)范疇包括四大內(nèi)容，即服務(wù)規(guī)范、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)承諾。

門(mén)店員工的基本服務(wù)規(guī)范就是國(guó)美員工人人皆知的“三米三聲”，即顧客走近三米，就必須來(lái)有迎聲，問(wèn)有答聲，去有送聲。國(guó)美的服務(wù)理念就是：“沒(méi)有錯(cuò)誤的需求，只有不滿意的服務(wù)?！?/p>

國(guó)美在服務(wù)質(zhì)量的探求上可說(shuō)是下足了功夫，比如繼“彩虹服務(wù)”后，新近又推出了“綠色通道”、“家電醫(yī)院”等新型服務(wù)模式。

營(yíng)運(yùn)工作的另一任務(wù)就是送貨服務(wù)。國(guó)美在全國(guó)33個(gè)分部，每一個(gè)分部都有一個(gè)配送中心，國(guó)美對(duì)于送貨車隊(duì)、送貨服務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)、庫(kù)存管理、安裝服務(wù)都有著嚴(yán)格的規(guī)定。2004年，全國(guó)送貨投訴率竟不到0.05%！

作為戰(zhàn)斗在最前線的國(guó)美營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)，他們的口號(hào)就是：服務(wù)一線，決勝門(mén)店！

國(guó)美血液―――采銷系統(tǒng)

國(guó)美的采銷系統(tǒng)，實(shí)際上就是直接打造LENQ核心競(jìng)爭(zhēng)力，是國(guó)美的戰(zhàn)略擴(kuò)張“別動(dòng)隊(duì)”和“快速反應(yīng)部隊(duì)”。具體來(lái)說(shuō)就是：擴(kuò)張求大、區(qū)域求強(qiáng)、成本求低、供貨求多、供應(yīng)求快、手法求新、服務(wù)求優(yōu)。

所謂“擴(kuò)張求大”，實(shí)際上就是取大勢(shì)，不為“金角銀邊”所迷惑。世界500強(qiáng)榜首國(guó)際連鎖巨頭沃爾瑪?shù)拈_(kāi)店規(guī)則基本上是“農(nóng)村包圍城市”，而國(guó)美則剛好相反，先占據(jù)大城市，然后再輻射發(fā)展。國(guó)美最初基本上走的是這個(gè)套路，北京、天津、上海、重慶、沈陽(yáng)、濟(jì)南、廣州，基本上就是一個(gè)大商圈先布一兩顆棋子，先形成華北、華東、華南大三角布局，先占大勢(shì)，然后再收拾邊角，棋路像極了武宮正樹(shù)的“宇宙流”。所謂“區(qū)域求強(qiáng)”，就是在某一細(xì)分市場(chǎng)快速做強(qiáng)，形成局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)美進(jìn)入一個(gè)城市后，決不是“插一面旗幟”就算“功德圓滿”，而是在該地迅速清理戰(zhàn)場(chǎng)，“建衙設(shè)府”，連續(xù)開(kāi)店，形成局部區(qū)域優(yōu)勢(shì)，打造自己的商圈，并使國(guó)美在該地“數(shù)一數(shù)二”。

所謂“成本求低”，主要是指國(guó)美在采購(gòu)環(huán)節(jié)上的“進(jìn)價(jià)能力”，也就是進(jìn)價(jià)談判能力。在這一點(diǎn)上，國(guó)美可以說(shuō)是令供貨商“又敬又畏又恨”的“高手中的高手”，國(guó)美的令人吃驚的低價(jià)進(jìn)貨，是國(guó)美“價(jià)格殺手”的最重要前提保證。

所謂“供貨求多”，就是指采購(gòu)的量的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，國(guó)美進(jìn)貨的“低價(jià)”與“大量”是以供貨商的技術(shù)水平、服務(wù)水平、品牌水平、信譽(yù)水平等為前提的。

所謂“供應(yīng)求快”，當(dāng)然是指國(guó)美快速的物流系統(tǒng)了。物流配送是連鎖經(jīng)營(yíng)不可或缺的重要組成部分，物流配送的水平，制約著商品庫(kù)存量、資金周轉(zhuǎn)速度等經(jīng)營(yíng)成本的要素，因此，在一定程度上體現(xiàn)并決定著國(guó)美的連鎖經(jīng)營(yíng)水平。故而，國(guó)美從不吝惜在此方面的投入。國(guó)美高效率的物流過(guò)程是：先由采購(gòu)員向廠商采購(gòu)，發(fā)出訂單；廠商將商品統(tǒng)一地送到配送中心；配送中心由運(yùn)輸隊(duì)送到各個(gè)商店；商店通過(guò)ERP系統(tǒng)要求補(bǔ)貨。

所謂“手法求新”，是指國(guó)美不斷創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)策略與決勝戰(zhàn)術(shù)。國(guó)美的創(chuàng)新實(shí)際上是三大方面的創(chuàng)新，即戰(zhàn)略創(chuàng)新、戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新和執(zhí)行力創(chuàng)新。

有一年，美國(guó)著名的杰弗遜大廈墻面出現(xiàn)了裂紋，便趕忙找來(lái)專家進(jìn)行研討，研究發(fā)現(xiàn)是墻體被侵蝕了，原因是每天清潔用的清潔劑對(duì)墻體有酸蝕作用：

為何要每天清潔墻壁呢？是因?yàn)閴ι嫌写罅康镍B(niǎo)糞；

為何會(huì)有那么多鳥(niǎo)糞呢？因?yàn)榇髲B周圍聚集了很多燕子；

為何會(huì)有那么多燕子呢？因?yàn)榇髲B墻上有很多燕子愛(ài)吃的蜘蛛；

為何會(huì)有那么多蜘蛛呢？因?yàn)榇髲B周圍有許多蜘蛛愛(ài)吃的飛蟲(chóng)；

為何會(huì)有那么多飛蟲(chóng)呢？因?yàn)轱w蟲(chóng)在這里繁殖快；

為何飛蟲(chóng)在這里繁殖快呢？因?yàn)檫@里的塵埃最適宜飛蟲(chóng)繁殖；

為何這里最適宜飛蟲(chóng)繁殖呢？因?yàn)檫@里開(kāi)著窗戶，陽(yáng)光充足。

于是，最后決定：“關(guān)上窗簾！”

因此，黃光裕對(duì)于創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)非常獨(dú)特，那就是簡(jiǎn)單、實(shí)用，不需要那么復(fù)雜、高深的理論，這就是所謂的“最簡(jiǎn)單法則”。

所謂“服務(wù)求優(yōu)”，在此就不再贅言了。

國(guó)美心臟―――行政系統(tǒng)

行政系統(tǒng)實(shí)際上就是國(guó)美的“人事系統(tǒng)”。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人，“人力資源已經(jīng)成為企業(yè)的第一資源！”國(guó)美“以人為本”理念的具體體現(xiàn)就是選、用、育、留四個(gè)方面。國(guó)美在營(yíng)造良好的人才環(huán)境和搭建人才平臺(tái)方面，也充分融入了“用心良苦”的創(chuàng)新思維，具有明顯的國(guó)美特色，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

其一是國(guó)美的人才戰(zhàn)略：“總部人才多元化，地區(qū)人才本土化。

雖然黃光裕是潮汕人，但國(guó)美總部的“官方用語(yǔ)”卻是普通話，因?yàn)閲?guó)美總部的人是來(lái)自中國(guó)“五湖四海”的，實(shí)行的是“全國(guó)人力資源共享”策略。不僅如此，國(guó)美正在全球范圍內(nèi)物色高管人員，國(guó)美總部人才全國(guó)化戰(zhàn)略，很有可能會(huì)發(fā)展成為人才國(guó)際化。

國(guó)美地區(qū)“本土化戰(zhàn)術(shù)”其實(shí)早在最初走出北京時(shí)，就已經(jīng)開(kāi)始啟動(dòng)了。1999年春節(jié)剛過(guò)，他們專門(mén)從天津招收了一批商界精英，并專門(mén)在北京進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)半年的培訓(xùn)；現(xiàn)為國(guó)美連鎖中心總監(jiān)的孫一丁就是那個(gè)時(shí)候從頂新跳槽加入國(guó)美的；為攻占海爾、海信、澳柯瑪?shù)燃译娋揞^盤(pán)踞的“家電高地”青島，國(guó)美一次就招聘了200多名山東員工；重慶開(kāi)業(yè)前，黃光裕將國(guó)美重慶店的160名基層員工全部拉到北京進(jìn)行為期3個(gè)月的嚴(yán)格培訓(xùn)。

國(guó)美在地方拓展的人才策略一向?qū)嵭械氖歉吖苤睂伲鶎尤瞬疟就粱膽?zhàn)略。也就是說(shuō)，分部的高級(jí)負(fù)責(zé)人都是由黃光裕直接委任的干將，這樣可以保障“黃指揮”號(hào)令的快速傳達(dá)與貫徹執(zhí)行的效果和力度。而大量的基層人才，包括營(yíng)銷員等，都是從本地直接招聘的。這樣既可以保障公司快速擴(kuò)張時(shí)的人才急需，又因?yàn)楸镜貑T工對(duì)于本地地域文化環(huán)境的駕輕就熟，反過(guò)來(lái)也能給黃光裕提供大量的目標(biāo)市場(chǎng)信息，幫助他快速了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，及時(shí)決策，快速反應(yīng)，加快國(guó)美的地方融入能力和競(jìng)爭(zhēng)力。

其二是國(guó)美的人才能力結(jié)構(gòu)：通才、專才、干才，“三才”共存，合理配置。

黃光裕把人分作天、人、地三大類，即：

天―――高層―――通才―――清清楚楚的含含糊糊。

人―――中層―――專才―――清清楚楚的清清楚楚。

地―――基層―――干才―――含含糊糊的清清楚楚。

其三是國(guó)美的用人策略：合適的人，放到合適的地方。

這個(gè)“合適”實(shí)際上并不是一成不變的，因?yàn)閲?guó)美在發(fā)展，國(guó)美的人也在不斷變化。所以，這個(gè)合適就成了“動(dòng)態(tài)的適合”。

黃光裕對(duì)于人才的使用，常常令人“丈二和尚摸不著頭腦”，有時(shí)也可說(shuō)是“不拘一格降人才”。

其四是國(guó)美的用人技巧：組合合理，搭配有序。

管理學(xué)認(rèn)為“懂戰(zhàn)略者3人，懂戰(zhàn)術(shù)者2人，就可成為人才的‘夢(mèng)幻組合’”。比如威震中原的“劉鄧大軍”，就是毛澤東的一個(gè)用人范例：劉伯承舉輕若重，是一位實(shí)實(shí)在在的“戰(zhàn)術(shù)家”，而鄧小平則是舉重若輕，是一位徹頭徹尾的“戰(zhàn)略家”。

其五是國(guó)美的人才培養(yǎng)：“蓄水池工程”和“兩個(gè)蘿卜一個(gè)坑”。

“蓄水池”工程是國(guó)美電器公司從2002年初開(kāi)始實(shí)施的一項(xiàng)應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)人才競(jìng)爭(zhēng)的重大舉措，是從應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生中挑選優(yōu)秀學(xué)生，通過(guò)有計(jì)劃有步驟地培養(yǎng)，為中層管理人員儲(chǔ)備力量的一項(xiàng)人才工程。

各崗位負(fù)責(zé)人或資深員工實(shí)行“1+1”工程，換句話說(shuō)就是“兩個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，就是每一位“領(lǐng)軍者”要培養(yǎng)一位“接班人”，類似于“師傅帶徒弟”，不過(guò)，在國(guó)美，這個(gè)“徒弟”可是“御遣”的，很可能隨時(shí)會(huì)占據(jù)“師傅”的位置，不但對(duì)“師傅”有威脅，對(duì)“師傅”所領(lǐng)導(dǎo)的整個(gè)部門(mén)也都有威脅，這很有點(diǎn)“鯰魚(yú)效應(yīng)”的意思。

魏秋立說(shuō)：“今年，我們將遴選和培養(yǎng)‘+1’高管人員200名，為現(xiàn)有高管人員的2.5倍?！?其六是國(guó)美的人才挽留：“止血措施”與“人生發(fā)展規(guī)劃”。

國(guó)美“挽留政策”使國(guó)美的挽留意識(shí)得以強(qiáng)化，同時(shí)也加強(qiáng)了人文關(guān)懷，國(guó)美相繼建立了“不能流失人員名單”、“高管沙龍”、“員工發(fā)展沙龍”，定期舉辦“員工生日會(huì)”、“員工年會(huì)”等，使國(guó)美保持著濃濃的人情味。

其七是國(guó)美的人才培訓(xùn)：國(guó)美管理學(xué)院。

國(guó)美為提升員工能力和人才的儲(chǔ)備，相繼打造了公司培訓(xùn)體系、內(nèi)部講師隊(duì)伍和員工指導(dǎo)隊(duì)伍。2005年2月20日，國(guó)美管理學(xué)院的成立，可說(shuō)是標(biāo)志著國(guó)美人才培養(yǎng)體系的一大舉措。這也是中國(guó)家電零售行業(yè)的第一所企業(yè)大學(xué)，既是國(guó)美員工的“充電基地”，也是國(guó)美人才的“黃埔軍?！?。

其八是國(guó)美的人才激勵(lì)：能力與業(yè)績(jī)決定話語(yǔ)權(quán)。

國(guó)美把品德、知識(shí)、能力和業(yè)績(jī)作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不唯學(xué)歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份，只唯業(yè)績(jī)。

在鵬潤(rùn)大廈，人們很難看到，有人“扎堆”聊天。何陽(yáng)青說(shuō)：“每天要做的事情太多，經(jīng)常不知道時(shí)間，有時(shí)，接連幾天忘了回家，困了就打個(gè)盹，餓了就要個(gè)盒飯，也不知道是白天還是黑夜，只有偶爾看看窗外的天色，是明的，還是暗的！”

國(guó)美呼吸―――財(cái)務(wù)系統(tǒng)

財(cái)務(wù)系統(tǒng)的核心任務(wù)就是有效控制成本，保持資金鏈條穩(wěn)定、安全、高速地運(yùn)轉(zhuǎn)，保證企業(yè)的整體效益提升。

國(guó)美的成本控制主要就是上游進(jìn)貨價(jià)格控制、內(nèi)部過(guò)程運(yùn)營(yíng)經(jīng)營(yíng)成本控制和管理體制效能控制，其執(zhí)行核心就是細(xì)節(jié)成本控制。

豐田公司總務(wù)部有位科員，發(fā)現(xiàn)有許多“廢紙”只用計(jì)算機(jī)打印了一面，便建議公司使用這些“廢紙”的另一面，僅此一項(xiàng)，一年就為公司節(jié)約了10萬(wàn)日元。有人計(jì)算過(guò)，假如國(guó)美每名員工每天節(jié)約一張紙，每年就可節(jié)約40余萬(wàn)元。

財(cái)務(wù)系統(tǒng)的另一重大任務(wù)就是資金鏈條的控制。前人曾說(shuō)過(guò)：“做商業(yè)就是用7個(gè)鍋蓋不斷地在15口鍋上蓋來(lái)蓋去。”

當(dāng)然，想蓋是蓋不住的，最好的辦法就是使資金鏈條不要“繃得太緊”，太緊了就容易“繃斷”，也就是說(shuō)要盡力放松。國(guó)美在這一方面，的確是有相當(dāng)準(zhǔn)備的。

事實(shí)上，關(guān)于國(guó)美資金鏈條危機(jī)的傳言似乎一直就未停止過(guò)。

這是可以理解的，因?yàn)橘Y金鏈的確是一個(gè)企業(yè)的生命線。曾與國(guó)美并駕齊驅(qū)的國(guó)通，2000年的銷售額與國(guó)美不相上下，也是高達(dá)30億元，利潤(rùn)額達(dá)到8000萬(wàn)元，但在2001年，因一則“空穴來(lái)風(fēng)”式的倒閉傳言，導(dǎo)致上海供貨商堵門(mén)要債，而國(guó)通一時(shí)卻拿不出幾百萬(wàn)元堵缺口，結(jié)果就造成了國(guó)通的“猝死”上海灘，令正雄心勃勃的國(guó)通老板戴云華“飲恨沙場(chǎng)”。那么，國(guó)美會(huì)不會(huì)步國(guó)通后塵呢？精明如黃光裕者又豈會(huì)不吸取這“血的教訓(xùn)”！

國(guó)美的資金控制系統(tǒng)概括來(lái)說(shuō)就是三大系統(tǒng)：銀行系統(tǒng)保障、多元業(yè)態(tài)互補(bǔ)、資本市場(chǎng)支持。下面就以“銀行系統(tǒng)保障”來(lái)簡(jiǎn)略地分析一下國(guó)美的資金鏈條構(gòu)造體系。

國(guó)美對(duì)廠家支付貨款，一部分是現(xiàn)款，但更多的是賬期和承兌匯票。賬期的周期一般為1個(gè)月左右，承兌匯票期限一般是3個(gè)月左右。由銀行為國(guó)美擔(dān)保，國(guó)美對(duì)銀行一般支付約20%的押金。

銀行給國(guó)美的授信額度大約有50億，分?jǐn)傇诿刻焐希蠹s為1300萬(wàn)元。目前國(guó)美的日均銷售額約為6000萬(wàn)元，而且大多為現(xiàn)金。

顯然，銀行授信還無(wú)法滿足國(guó)美發(fā)展的要求，國(guó)美還必須在資本市場(chǎng)上找到更為保險(xiǎn)的資金鏈條。國(guó)美電器香港上市標(biāo)志著國(guó)美正式步入資本市場(chǎng)。這樣，國(guó)美每制造1元的利潤(rùn)，就可以通過(guò)高市盈率（50倍）制造出50元的市值，通過(guò)配股、增發(fā)等手段，可以實(shí)現(xiàn)5元左右的套現(xiàn)，以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。

雖然國(guó)美的抗風(fēng)險(xiǎn)能力很強(qiáng)，說(shuō)到底，國(guó)美的風(fēng)險(xiǎn)就在于他的整體銷售能力。因而，龐大的國(guó)美商業(yè)母艦要避免中國(guó)“民營(yíng)企業(yè)短命”的怪圈，唯一的出路就是發(fā)展，再發(fā)展！

國(guó)美免疫―――監(jiān)察系統(tǒng)

“吏治”問(wèn)題一直是統(tǒng)治者最為頭疼的要害問(wèn)題。作為一個(gè)初具規(guī)模的商業(yè)帝國(guó)，國(guó)美自然也是無(wú)法回避的。

國(guó)美商業(yè)帝國(guó)已具備相當(dāng)規(guī)模，既然是商業(yè)帝國(guó)，天天離不開(kāi)的自然是錢財(cái)，錢財(cái)自然伴隨著的是“人欲”、“物欲”，從某種方面來(lái)說(shuō)，這就是成本！“欲”的橫流，在帝國(guó)內(nèi)部個(gè)體中，是一種秩序維持的原動(dòng)力，但也是秩序紊亂的激發(fā)器。貪污、腐敗、泄密、作假等等社會(huì)通病，已不可避免地漸漸滲入國(guó)美肌體。

國(guó)美的體制結(jié)構(gòu)，概括起來(lái)說(shuō)就是，橫向業(yè)務(wù)責(zé)任分割與協(xié)調(diào)和縱向權(quán)力監(jiān)督與衡量的經(jīng)緯組合線。

黃光裕絕不允許任何人以權(quán)謀私、拉幫結(jié)派。每位高管人員的名片背后，都印有“廉政承諾”：

本人與貴公司合作中承諾做到“三不”：一不接受客戶禮物；二不收取回扣；三不以權(quán)謀私。

下面還有一行醒目的黑字，總部廉政舉報(bào)電話：010-××××××××。

各要素專業(yè)化的實(shí)施，是由具體業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)完成。共分作四個(gè)管理平臺(tái)，即總部、大區(qū)、分部、門(mén)店。從采購(gòu)到配送一律采用先進(jìn)的ERP智能配送系統(tǒng)，所有細(xì)節(jié)要素及總體管理一律按照《國(guó)美經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)》執(zhí)行?！秶?guó)美經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)》這本國(guó)美“紅寶書(shū)”，作為國(guó)美帝國(guó)的根本“憲法”，也由1998年的320頁(yè)，增厚到了現(xiàn)在的3000多頁(yè)。

為了保證各要素在“細(xì)節(jié)化專業(yè)”上的執(zhí)行力度，同時(shí)也為了避免各種諸如回扣、吃請(qǐng)、面情交易、腐化、不敬業(yè)等弊端滲進(jìn)國(guó)美來(lái)，國(guó)美還設(shè)置了三個(gè)垂直機(jī)構(gòu)。

一是財(cái)務(wù)監(jiān)督。國(guó)美財(cái)務(wù)實(shí)行資金使用授權(quán)審批制，但授權(quán)是變化的，變化的依據(jù)是崗位、職責(zé)、業(yè)績(jī)、執(zhí)行力，包括個(gè)人能力的審批需求和能力。職位高，并不一定授權(quán)就高，因?yàn)樗@個(gè)崗位的需求不一定要高。比如說(shuō)，同等職位的總監(jiān)，一個(gè)負(fù)責(zé)行政，一個(gè)負(fù)責(zé)采購(gòu)，負(fù)責(zé)行政的審批權(quán)限可能只有50元，而負(fù)責(zé)采購(gòu)的可能就是5000萬(wàn)。一個(gè)崗位上的同一負(fù)責(zé)人每一階段的審批權(quán)也不一樣。比如說(shuō)一個(gè)店長(zhǎng)，昨天的審批權(quán)可能是1萬(wàn)元，但今天有可能只有1千元，為什么？因?yàn)槟愕牡曜蛱熨u了200萬(wàn)，而今天卻只賣了50萬(wàn)！

在國(guó)美，審批權(quán)限實(shí)際上就是你包括你的崗位的需求與能力量化，而且是“量的變化”。

二是行政監(jiān)督。類似于政府機(jī)構(gòu)的“紀(jì)律檢查委員會(huì)”和“安全局”，但職責(zé)卻大得多，也細(xì)得多。大到你任務(wù)完成情況，工作業(yè)績(jī)，工作狀態(tài)；小到你的領(lǐng)帶顏色，抽煙地點(diǎn)和“抽了多少支”。這類人員有國(guó)美內(nèi)部的，也有社會(huì)招聘的，他們有時(shí)叫“神秘顧客”。隨著國(guó)美的不斷壯大，“神秘顧客”隊(duì)伍同時(shí)也在不斷加大。在國(guó)美工作的人都有一個(gè)感覺(jué)，似乎茫茫人海中，到處都有人在盯著你的一舉一動(dòng)，甚至于連“最高領(lǐng)袖”黃光裕都能知道你的一舉一動(dòng)。有人戲稱，這叫“泛國(guó)美恐怖”！

三是廉正監(jiān)督。很像政府的“檢察院”、“反貪局”或香港的“廉政公署”，專門(mén)對(duì)國(guó)美的各級(jí)負(fù)責(zé)人進(jìn)行監(jiān)督。一個(gè)負(fù)責(zé)人今天吃了別人的請(qǐng)或者進(jìn)了“卡廳”，很可能第二天黃光裕就知道你吃了誰(shuí)的請(qǐng)，喝了幾杯酒，花了多少錢，你找沒(méi)找小姐，小姐叫什么名字。所以，請(qǐng)國(guó)美人吃飯或者娛樂(lè)，是一件極為困難的事。一位國(guó)美人說(shuō)：“誰(shuí)也弄不清，國(guó)美究竟有多少‘克格勃’，更不知道誰(shuí)是‘國(guó)美克格勃’?！?/p>

企業(yè)監(jiān)察系統(tǒng)就好比一個(gè)熱爐子：

熱爐火紅，會(huì)被傷人―――警告性原則；

碰到熱爐，一定會(huì)被灼傷―――必懲原則；

碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷―――即時(shí)性原則；

不管誰(shuí)碰到熱爐，都會(huì)被灼傷―――公平性原則。

“如果一個(gè)人遲到不受處罰，那么全公司的人都有理由遲到?！眹?guó)美監(jiān)察系統(tǒng)確保了國(guó)美肌體的健康和活力，國(guó)美監(jiān)察系統(tǒng)有一句人人皆知的口號(hào)，叫做：少一個(gè)監(jiān)察對(duì)象，多一個(gè)模范員工！

國(guó)美細(xì)胞―――員工隊(duì)伍

國(guó)美的員工喜歡稱自己為“國(guó)美人”，國(guó)美將國(guó)美人特質(zhì)概括為：敢想、敢做、充滿激情、執(zhí)著、創(chuàng)新，熱愛(ài)零售行業(yè)、熱愛(ài)國(guó)美、熱愛(ài)本職工作。也就是說(shuō)，國(guó)美把“敢”字放在第一位，把“愛(ài)”字放在第一位。

國(guó)美要求國(guó)美人必須具備忠誠(chéng)、敬業(yè)、團(tuán)結(jié)、認(rèn)真，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、反應(yīng)快、創(chuàng)新、敢于承認(rèn)錯(cuò)誤和改進(jìn)，能夠?yàn)榇缶侄艞墏€(gè)人小利。

黃光裕說(shuō)：“國(guó)美努力的目標(biāo)是，一定要讓企業(yè)靠制度、靠機(jī)構(gòu)管理，是一個(gè)社會(huì)化的企業(yè)?！?國(guó)美人的核心價(jià)值觀：顧客是最大的老板，他們可以“開(kāi)除”從基層員工到以黃光裕為代表的高管人員的四萬(wàn)多名國(guó)美人。因此，國(guó)美第一要尊重顧客，要“伺候”顧客，要為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，要為顧客節(jié)省每一分錢，總之，就是要讓顧客超乎想象地滿意。

國(guó)美的基層員工實(shí)行的是本土化的“入鄉(xiāng)隨俗”政策，因?yàn)?，本地員工更了解當(dāng)?shù)氐奈幕?、?xí)慣、風(fēng)俗，更容易使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念融入到經(jīng)營(yíng)中去。

“國(guó)美沒(méi)有打工者，只有商人?！边@是黃光裕的用人理念。每一個(gè)國(guó)美人，只要進(jìn)入工作崗位，只要坐到談判桌上，他們“打工者”的身份意識(shí)就會(huì)突然消失，他們只知道自己是個(gè)商人，他們?nèi)慷际窃谏虉?chǎng)上。商場(chǎng)向來(lái)如戰(zhàn)場(chǎng)，因此，處在工作狀態(tài)中的每一個(gè)國(guó)美人，這時(shí)候都會(huì)變?yōu)椤皯?zhàn)士”。黃光裕稱每一位員工為“商人”，與山姆＆#8226;沃爾頓把沃爾瑪員工稱為“合作伙伴”可以說(shuō)是有異曲同工之處。

從國(guó)美的員工身上，人們可以看到12種動(dòng)物的優(yōu)良特性：

像牧羊犬一樣盡職盡責(zé)

像蜜蜂一樣團(tuán)結(jié)合作

像鮭魚(yú)一樣堅(jiān)忍執(zhí)著

像鴻雁一樣目標(biāo)遠(yuǎn)大

像雄鷹一樣目光銳利

像大象一樣腳踏實(shí)地

像駱駝一樣忍辱負(fù)重

像雄雞一樣嚴(yán)格守時(shí)

像山羊一樣感恩圖報(bào)

像獅子一樣勇敢挑戰(zhàn)

像狐貍一樣機(jī)智應(yīng)變

像海豚一樣善解人意

國(guó)美激勵(lì)員工要“追求卓越”，要“竭盡全力”，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。在國(guó)美，流傳著這樣一個(gè)寓言：

一個(gè)獵人發(fā)現(xiàn)了一只兔子，一槍就把兔子的一條后腿給打斷了。獵人為了節(jié)省子彈，就讓他的獵狗去追兔子，后來(lái)，獵狗卻空手而回。狐貍聽(tīng)說(shuō)了，就感到很奇怪：“四條腿的獵狗為何追不上一只三條腿的兔子呢？”于是，狐貍就去問(wèn)這只受了傷的兔子，兔子說(shuō)：“獵狗抓不到我，也就是完不成任務(wù)受一頓懲罰而已；而我則不然，要是被獵狗追上了，我的小命也就完了！所以，獵狗是盡力而為，而我則是竭盡全力！”

第五篇：小學(xué)生班干部設(shè)置及職責(zé)建議

小學(xué)生班干部設(shè)置及職責(zé)建議

班長(zhǎng)：全面負(fù)責(zé)班級(jí)工作，善于領(lǐng)會(huì)學(xué)校意圖，根據(jù)本班特點(diǎn)，制定班級(jí)工作計(jì)劃。負(fù)責(zé)課堂常規(guī)檢查、督促。密切同班委會(huì)成員聯(lián)系，定期召開(kāi)班委會(huì)，了解情況、檢查工作。及時(shí)溝通師生聯(lián)系，能獨(dú)當(dāng)一面開(kāi)展工作。

副 班 長(zhǎng)：協(xié)助班長(zhǎng)工作，當(dāng)班長(zhǎng)不在時(shí)代理其工作。負(fù)責(zé)出勤統(tǒng)計(jì)，及時(shí)向科任老師報(bào)告每節(jié)課出勤情況。協(xié)助體育委員督促同學(xué)做好“兩操一鍛”，負(fù)責(zé)例行班會(huì)的組織安排事務(wù)。

學(xué)習(xí)委員：密切聯(lián)系各科任老師，及時(shí)反映同學(xué)對(duì)教學(xué)的建議和要求。主動(dòng)關(guān)心學(xué)習(xí)差的同學(xué)，想方設(shè)法為其排憂解難。經(jīng)常檢查、督促各科代表收發(fā)作業(yè)情況，及時(shí)匯總各科階段考（單元考）成績(jī)交班主任。

文娛宣傳委員：定期組織同學(xué)開(kāi)展文娛活動(dòng)，活躍班級(jí)的課外活動(dòng)，負(fù)責(zé)舉辦有特色、有意義的文娛性主題班會(huì)（如聯(lián)歡會(huì)、晚會(huì)等）。及時(shí)發(fā)現(xiàn)、推薦、動(dòng)員文娛骨干積極參與學(xué)校各項(xiàng)文娛活動(dòng)。組織宣傳小組，定期出好黑板報(bào)（墻報(bào)）。有條件的可自辦刊物。利用現(xiàn)有條件設(shè)施，及時(shí)、生動(dòng)、活潑地反映班級(jí)風(fēng)貌，宣傳好人好事，批評(píng)不良現(xiàn)象。負(fù)責(zé)班級(jí)刊物的訂購(gòu)發(fā)行，向同學(xué)推薦健康有益的讀物。凡遇大型集體性活動(dòng)（如校運(yùn)會(huì)）應(yīng)負(fù)責(zé)組織同學(xué)撰寫(xiě)稿件。

生活委員：關(guān)心同學(xué)身體健康，維護(hù)同學(xué)合法權(quán)益。組織安排同學(xué)參加公益性勞動(dòng)，安排督促值日生工作。定期檢查班級(jí)衛(wèi)生環(huán)境美化工作。及時(shí)對(duì)勞動(dòng)情況進(jìn)行小結(jié)并記錄。嚴(yán)格管理，合理使用班級(jí)費(fèi)用。

體育委員：組織同學(xué)積極開(kāi)展體育鍛煉。定期舉行班級(jí)性的體育競(jìng)賽活動(dòng)。認(rèn)真督促同學(xué)參加“兩操”（廣播操、保健操）“一鍛”（體鍛）活動(dòng)，動(dòng)員、組織同學(xué)參加大型群眾性體育活動(dòng)（校、年級(jí)運(yùn)動(dòng)會(huì)），提高體鍛質(zhì)量，增強(qiáng)同學(xué)體質(zhì)。

紀(jì)律安全委員：負(fù)責(zé)班級(jí)日常性治安工作。經(jīng)常提醒同學(xué)注意外出時(shí)教室的門(mén)戶安全、到校的交通安全。發(fā)現(xiàn)同學(xué)遺失東西要及時(shí)報(bào)告老師。對(duì)來(lái)校可疑者要提醒老師同學(xué)注意。對(duì)同學(xué)發(fā)生爭(zhēng)端，要及時(shí)疏導(dǎo)，嚴(yán)重惡性事件要報(bào)告老師。