第一篇：案例搞員工培訓(xùn)值得嗎

案例搞員工培訓(xùn)值得嗎？

青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的國有企業(yè)。公司創(chuàng)辦于1981年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營女用系列化妝品和幼兒保健用品。在創(chuàng)辦初期的十幾年里，該公司每年以25%的速度迅速發(fā)展，產(chǎn)品不但銷往全國各地，而且銷往國外十多個(gè)國家和地區(qū)，成為一家國內(nèi)外享有聲譽(yù)的化妝品公司。

1995年，原來負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理張一民退休后，由原銷售部經(jīng)理?xiàng)钚窠尤呜?fù)責(zé)銷售部的副總經(jīng)理，而原來銷售部的負(fù)責(zé)國外地區(qū)銷售副主任春花被提升為銷售部經(jīng)理。春花上任后不久，即參照國外的經(jīng)驗(yàn)制定了有關(guān)銷售人員的培訓(xùn)計(jì)劃。計(jì)劃規(guī)定對銷售人員每年集中培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次是在六月份最后的一個(gè)星期，每次時(shí)間為3-5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關(guān)當(dāng)前國內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，再結(jié)合公司的銷售實(shí)際進(jìn)行討論。每次都聘請一些專家顧問參加講座和討論。盡管這樣，每年集中培訓(xùn)兩次的費(fèi)用卻不大（每次40多人，費(fèi)用只用了六千多元），但培訓(xùn)效果卻很顯著。近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，國家又要緊縮財(cái)政支出，公司在經(jīng)濟(jì)上陷入了困境。為了扭轉(zhuǎn)局面，總經(jīng)理下令，要求各副總經(jīng)理都要相應(yīng)地削減各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域的費(fèi)用開支。

在這種情況下，負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理?xiàng)钚癖阏忆N售部經(jīng)理春花商討，他們兩人在討論是否應(yīng)削減銷售人員的培訓(xùn)問題上進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。楊旭建議把銷售人員原來一年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目削減為一次。楊旭提出：“春花，你知道，我們目前有著經(jīng)濟(jì)上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支，二則希望通過其他方式，如削減培訓(xùn)項(xiàng)目來減少不必要的開支。你我都知道，公司的銷售任務(wù)很重，目前40多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過來，所以，人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓(xùn)項(xiàng)目了。我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進(jìn)來的大學(xué)畢業(yè)生，他們在學(xué)校都已經(jīng)學(xué)過關(guān)于銷售方面的最新理論知識(shí)，他們中有些人對這種培訓(xùn)的興趣也不很大，而少數(shù)一些銷售人員雖不是大學(xué)畢業(yè)，但他們在銷售方面已有豐富的經(jīng)驗(yàn)，因此，我認(rèn)為，銷售人員的培訓(xùn)項(xiàng)目是不必要的開支，可以取消或縮減?！?/p>

春花回答道：“老楊，我知道，我們大多數(shù)銷售人員都是近幾年來的大學(xué)畢業(yè)生。但是，要知道，他們在大學(xué)里學(xué)的只是書本上的理論知識(shí)，只是抽象的概念，只有當(dāng)他們在第一線干一時(shí)期的銷售工作以后，才能真正理解在學(xué)校里學(xué)到的理論知識(shí)。再則，我們正在處于由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的過渡階段，我們對市場經(jīng)濟(jì)條件下進(jìn)行銷售的技術(shù)還了解很少，對國外銷售方面的最新技術(shù)知道了解的更少。你是知道的，在培訓(xùn)中，我們讓從學(xué)校出來的人與有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員一起工作一段時(shí)間，他們在實(shí)際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎(chǔ)上再參加我們的培訓(xùn)，一邊聽取有關(guān)最新銷售知識(shí)的講座和報(bào)告，一邊結(jié)合我們公司的具體實(shí)際與專家們共同研討。正是由于我們堅(jiān)持不懈地進(jìn)行培訓(xùn)，我們才在國內(nèi)和國際市場上擴(kuò)大了我們的銷售量，也才減少了顧客對我們的抱怨，贏得了顧客的信譽(yù)。因此，我認(rèn)為，我們決不能削減我們這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目！”

“對不起，春花?？偨?jīng)理要我們必須削減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們的銷售任務(wù)很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只得下死心只有通過削減銷售人員培訓(xùn)計(jì)劃來縮減開支了。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓(xùn)費(fèi)用要削減50%-60%。也許，待公司的經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)之后，我們再考慮是否恢復(fù)或增加銷售人員的培訓(xùn)費(fèi)用問題?！?/p>

問題：

1．你是否同意在公司經(jīng)濟(jì)困難的情況下，人員的培訓(xùn)計(jì)劃可以被擠掉？為什么？

不同意。

答題要點(diǎn)

1、人員培訓(xùn)的重要作用

2、人員培訓(xùn)是增加人力資本的途徑，人力資本的增加可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展

3、針對本案例中的銷售人員更不應(yīng)該擠掉培訓(xùn)計(jì)劃。企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品必須被客

戶接受和認(rèn)可才能轉(zhuǎn)化為資金實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營的流轉(zhuǎn)，產(chǎn)品因?yàn)殇N售人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)不能夠及時(shí)銷售出去，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營就無法獲得下一輪周轉(zhuǎn)的資金，企業(yè)的經(jīng)營狀況無法好轉(zhuǎn)

2．你有沒有辦法使這兩個(gè)經(jīng)理都能感到滿意？

促使兩個(gè)經(jīng)理都滿意的辦法就是使用盡量低的成本完成員工培訓(xùn)

可以采取的辦法：

1、培訓(xùn)內(nèi)部培訓(xùn)師：培訓(xùn)師由以前接受過外部培訓(xùn)的員工和業(yè)績較好的員工擔(dān)任

2、學(xué)徒式培訓(xùn)

以上兩種方式只需要少量成本，主要表現(xiàn)為培訓(xùn)期間，培訓(xùn)員工的績效短暫降低 每年選拔最優(yōu)秀的員工參加外部培訓(xùn)，參加外部培訓(xùn)的員工

3.你是否同意春花把培訓(xùn)和實(shí)踐相結(jié)合的培訓(xùn)方法？有無補(bǔ)充？

同意，培訓(xùn)和實(shí)踐結(jié)合的辦法是當(dāng)前最有效解決該企業(yè)資金和員工培訓(xùn)沖突問題的途徑。

補(bǔ)充主要根據(jù)書P178頁在職輔導(dǎo)培訓(xùn)的內(nèi)容結(jié)合本案例提出具體實(shí)施方法的補(bǔ)充意見

第二篇：員工培訓(xùn)案例

某大型超市為了減少顧客在收銀臺(tái)結(jié)賬排除的等待時(shí)間，調(diào)整了收銀臺(tái)通道的整體布局，使通道總數(shù)由原來的16個(gè)增加到24個(gè)，并新招聘了一批收銀員，人力資源部對收銀員的入職培訓(xùn)以及入職后的技能培訓(xùn)非常重視。為了保證收銀員的培訓(xùn)能夠切實(shí)達(dá)到預(yù)期效果，人力資源部決定加大培訓(xùn)評估工作，要求培訓(xùn)主管盡快設(shè)計(jì)出收銀員培訓(xùn)的技能成果評估方案。請結(jié)合本案例回答以下問題：

（1）收銀員培訓(xùn)的技能成果評估應(yīng)包括哪些內(nèi)容？試舉例說明。（12分）（2）培訓(xùn)的技能成果可采用哪些方法進(jìn)行評估？（6分）參考答案：

（1）收銀員培訓(xùn)的技能成果評估內(nèi)容應(yīng)包括3個(gè)方面：

①技能成果可以用來評價(jià)收銀員對培訓(xùn)項(xiàng)目中所強(qiáng)調(diào)的操作技巧、技術(shù)或技能以及行為方式等所達(dá)到的水準(zhǔn)。（2分）

②收銀員培訓(xùn)后所獲得的技能成果，主要表現(xiàn)在所掌握的技能水平，以及在實(shí)踐工作中被應(yīng)用的程度，即技能學(xué)習(xí)與技能轉(zhuǎn)換兩個(gè)方面。（2分）

③對應(yīng)于培訓(xùn)效果評估的四個(gè)層級，收銀員培訓(xùn)的技能成果評估應(yīng)包括學(xué)習(xí)評估和行為評估。其中，學(xué)習(xí)評估的內(nèi)容，即評估收銀員在知識(shí)、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲。行為評估的內(nèi)容，即評估收銀員在工作中的行為方式有多大程度的改變，這是收銀員技能成果評估的重點(diǎn)內(nèi)容。（2分）

收銀員培訓(xùn)的技能成果評估內(nèi)容，舉例說明。

①收銀員學(xué)習(xí)評估的內(nèi)容。例如：對收銀員作業(yè)守則、退貨流程的熟悉程度等。（2分）②收銀員行為評估的內(nèi)容。例如：對收銀設(shè)備如收款機(jī)、POS機(jī)的操作、商品掃描、商品消磁、商品裝袋、改口令、條碼輸入、刷卡、點(diǎn)鈔、驗(yàn)鈔等基本操作是否熟練，對清點(diǎn)、上繳營業(yè)款等是否熟練。（2分）

③收銀員工作過程中是否注意使用禮貌用語，著裝與儀表是否符合規(guī)范等的評估。（2分）（2）培訓(xùn)的技能成果可采用以下6種方法進(jìn)行評估。（6分）

①現(xiàn)場觀察法。②工作抽樣法?，F(xiàn)場觀察、工作抽樣的方法，既可用來評判收銀員掌握技能的真實(shí)水平，也可以用來評判收銀員所掌握的技能實(shí)際被應(yīng)用的程度③專家評定。主要包括負(fù)責(zé)收銀培訓(xùn)的內(nèi)、外部教師對收銀員的評價(jià)。④筆試法?？梢栽谂嘤?xùn)過程中或者培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行，一般由培訓(xùn)教師或者培 1

訓(xùn)管理人員組織實(shí)施。⑤主管評價(jià)。⑥客戶評價(jià)。

解析：對于本章卷冊二考試的技能大題而言，簡答題基本上都有教材相對應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)。所以，綜合題是考試的難點(diǎn)所在，尤其是涉及到非教材中的知識(shí)點(diǎn)，考查的就是學(xué)員的案例解析能力、綜合分析能力，考查的就是學(xué)員的培訓(xùn)管理工作實(shí)踐能力和廣泛閱讀的積累。

下面這道模擬試題，請?jiān)诮庾x案例背景的基礎(chǔ)上，結(jié)合教材相關(guān)知識(shí)點(diǎn)和實(shí)際工作技巧再進(jìn)行解答（相關(guān)答案要點(diǎn)及具體解析供參考）。

2.（模擬題）F公司是一家專門提供有線通信網(wǎng)絡(luò)整體解決方案的高科技公司。成立之初，就擁有多項(xiàng)高新技術(shù)專利。近年來，憑借其領(lǐng)先的科技實(shí)力，取得了良好的效益。公司高層管理者充分認(rèn)識(shí)到，作為新興高科技產(chǎn)業(yè)，只有迅速提高員工的素質(zhì)才能在未來的通信產(chǎn)業(yè)中立于不敗之地。

因此，F(xiàn)公司近兩年與頗具知名度的H培訓(xùn)公司合作，組織了幾次大型培訓(xùn)。但是，令高層領(lǐng)導(dǎo)困惑不解的是，錢投了不少，可效果卻都不理想。

小劉在參加技能培訓(xùn)前就向培訓(xùn)負(fù)責(zé)人反映：“新機(jī)器比我原來操作的那臺(tái)復(fù)雜多了，并且按照說明書和規(guī)范進(jìn)行操作時(shí)也總是出錯(cuò)?！迸嘤?xùn)負(fù)責(zé)人說：“也許你尚未完全掌握操作要領(lǐng)和操作技巧，而這次我們安排的培訓(xùn)就是幫助你的?！?/p>

培訓(xùn)結(jié)束后，小胡滿是疑問：“在本次培訓(xùn)中，我們操作演練使用的那幾臺(tái)機(jī)器與我們正在使用的型號(hào)完全不同！?！绷碛屑夹g(shù)骨干老張反映：“直屬上司似乎并不支持我來參加這次培訓(xùn)，在培訓(xùn)期間不斷布置新任務(wù)，我根本沒有精力，也沒辦法靜下心來聽課呀！”

此外，公司還為中高層管理人員安排了MBA課程?？膳嘤?xùn)還未開始，一批老員工就聲明：“我們不參加培訓(xùn)，自己的能力也就這樣了，沒什么好培訓(xùn)的?！苯Y(jié)果，培訓(xùn)過程中，有的老員工推脫說工作太忙了，有的干脆請病假不來了。請結(jié)合案例回答以下問題：

（1）請對F公司培訓(xùn)管理方面存在的問題進(jìn)行分析。（8分）

（2）假設(shè)你是F公司的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人，請針對以上問題提出系統(tǒng)的培訓(xùn)管理解決方案。（8分）解析：對于綜合題，尤其是案例分析的題型，考查的重點(diǎn)是對案例背景的解讀，包括案例中涉及到的人力資源管理現(xiàn)狀、存在的問題、具體問題現(xiàn)象的描述以及解決要求等。所以，類似這種綜合型較強(qiáng)的綜合題，解答思路是：（1）認(rèn)真解讀案例背景。（2）根據(jù)所給分值總結(jié)出相對應(yīng)的條目，比如，第（1）2

問8分，至少要總結(jié)出4條及以上的內(nèi)容。（3）每條均需描述案例背景中的內(nèi)容。

參考答案：

（1）通過對F公司培訓(xùn)管理現(xiàn)狀的梳理，可以看出其存在以下4大方面的問題。

①培訓(xùn)縱向管理不暢。培訓(xùn)中如果忽視了決策層、管理層和操作層之間的聯(lián)系，就會(huì)導(dǎo)致“好的想法得不到貫徹”。例如，F(xiàn)公司受訓(xùn)員工一旦察覺到他們將要參加的培訓(xùn)并未引起管理層或者直屬領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和重視，他們的積極性就會(huì)受到重挫。同時(shí)，培訓(xùn)效果不好無助于戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，決策層也會(huì)對培訓(xùn)工作失去信心。（2分）

②培訓(xùn)計(jì)劃沒有針對性。F公司培訓(xùn)計(jì)劃不是深入基層調(diào)研后制定的，再加上員工素質(zhì)參差不齊，培訓(xùn)需求各異，就造成了一部分自身素質(zhì)較高、又有充電需求的員工因工作繁忙失去參加的機(jī)會(huì)，而另一部分員工則因培訓(xùn)與需求的脫節(jié)，導(dǎo)致效果不佳。（2分）

③培訓(xùn)效果沒有嚴(yán)格評估。例如，F(xiàn)公司花了許多的時(shí)間、精力和金錢在培訓(xùn)上，卻輕視了對培訓(xùn)結(jié)果的總結(jié)與反思，考核與評估，在一輪又一輪的培訓(xùn)中，相同的問題和損失不斷重復(fù)。（2分）

④培訓(xùn)成果難以轉(zhuǎn)化為績效。F公司管理層僅希望培訓(xùn)后的員工工作的更好，員工學(xué)習(xí)的知識(shí)不知融會(huì)貫通又無用武之地，員工對培訓(xùn)不重視或產(chǎn)生排斥、敷衍了事就成了意料之中的事。（2分）

（2）可以通過以下4方面培訓(xùn)機(jī)制的建立解決F公司存在的培訓(xùn)問題。

①建立領(lǐng)導(dǎo)支持鼓勵(lì)的機(jī)制。成功的培訓(xùn)尤其需要企業(yè)決策層和管理層的參與和支持，否則培訓(xùn)工作從源頭上就會(huì)被卡死。企業(yè)各層級之間需要進(jìn)行培訓(xùn)溝通、坦誠相待，同時(shí)，把是否重視培訓(xùn)列入各部門管理者的績效考核指標(biāo)中。（2分）

②建立規(guī)范的需求分析機(jī)制。培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)管理的首要環(huán)節(jié)，培訓(xùn)需求報(bào)告的有效性直接決定了培訓(xùn)內(nèi)容的選定、培訓(xùn)方法的選擇、效果評估手段的確定。所以，必須建立科學(xué)、有效、規(guī)范的需求分析機(jī)制，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、管理者對員工工作業(yè)績的要求、員工行為準(zhǔn)則、工作職責(zé)、顧客的需要和員工自我評價(jià)等信息進(jìn)行分析。（2分）

③建立嚴(yán)格的效果評估機(jī)制。建立全面、科學(xué)、有效的三級評價(jià)指標(biāo)體系。對員工參加培訓(xùn)的態(tài)度、考試、考核的成績、成果進(jìn)行評價(jià)，對各職能部門或主管人員的培訓(xùn)參與度、支持程度進(jìn)行評價(jià)，對公司整體培訓(xùn)效果進(jìn)行評價(jià)，并且把定性評價(jià)與定量評價(jià)、短期評價(jià)與長期評價(jià)結(jié)合起來。（2分）

④建立有效的成果轉(zhuǎn)化機(jī)制。為加速培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化，在進(jìn)行培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)就應(yīng)該注重培訓(xùn)活動(dòng)、環(huán)境、反應(yīng)與工作狀態(tài)的相似性。同時(shí)，還要建立起適時(shí)進(jìn)行反饋和培訓(xùn)激勵(lì)的子機(jī)制。（2分）

【應(yīng)用型案例】

MG公司是一家生產(chǎn)電腦及數(shù)碼產(chǎn)品配件的企業(yè)。公司有5個(gè)生產(chǎn)車間，共有員工900多人。2011年5月至2012年10月，因產(chǎn)品質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，公司連續(xù)失去了2個(gè)大客戶。為此，廠領(lǐng)導(dǎo)非常惱火，廠長要求生產(chǎn)部、質(zhì)量部與人力資源部門共同調(diào)查，2周內(nèi)找出問題所在并提出解決方案。

生產(chǎn)部、質(zhì)量部與人力資源部3部門聯(lián)合選出6人組成質(zhì)量問題調(diào)查小組。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：公司目前的生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備和采購的原材料沒有問題，問題出在生產(chǎn)線上的工人及質(zhì)檢人員缺乏質(zhì)量管理意識(shí)、疏忽大意上。調(diào)查小組向廠長匯報(bào)后，廠長要求人力資源部立即采取有效措施解決這一問題。

人力資源經(jīng)理馬上召開緊急會(huì)議，研討解決方案。招聘專員小劉和培訓(xùn)專員小李認(rèn)為：員工缺乏質(zhì)量管理意識(shí)，應(yīng)進(jìn)行質(zhì)量管理培訓(xùn)?？己酥鞴苄》J(rèn)為：員工不認(rèn)真工作，應(yīng)制定更為嚴(yán)格的考核制度。人力資源經(jīng)理考慮到時(shí)間的緊迫性，決定采取小劉和小李的建議，進(jìn)行員工質(zhì)量管理培訓(xùn)。

培訓(xùn)時(shí)間：歷時(shí)3周，分別為周一、周三、周五晚上19：00~21：00。培訓(xùn)地點(diǎn)：分別為一車間、二車間、三車間。

公司不給付聽課員工額外的薪水，但是，培訓(xùn)記錄將被記入員工個(gè)人培訓(xùn)檔案中，并在今后的加薪、晉升時(shí)予以重點(diǎn)考慮。

第一天聽課人數(shù)很多，但上課期間有員工早退，結(jié)束時(shí)聽課人數(shù)已經(jīng)減少了三分之一。以后的培訓(xùn)，員工參與的積極性越來越低，最后一天聽課的人數(shù)還不到一半。培訓(xùn)結(jié)束后，人力資源部對參訓(xùn)者的行為改變情況進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)參訓(xùn)人員行為并未因培訓(xùn)發(fā)生明顯的改變。面對這一結(jié)果，人力資源部經(jīng)理陷入了沉思。

案例分析：通過對MG公司質(zhì)量管理培訓(xùn)全過程的梳理，可見主要存在四個(gè)方面的問題。1.人力資源部未進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)需求調(diào)查分析，僅通過部門內(nèi)部討論就決定組織開展了質(zhì)量管理培訓(xùn)，為培訓(xùn)失敗埋下了隱患。

2.培訓(xùn)時(shí)間安排不合理。員工工作一天后，還需要進(jìn)行長達(dá)2個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)，受訓(xùn)員工心不在焉，早退、缺勤的情況就再所難免。

3.培訓(xùn)獎(jiǎng)懲和激勵(lì)管理不到位。未對員工培訓(xùn)期間的待遇、獎(jiǎng)懲進(jìn)行合理規(guī)劃，導(dǎo)致員工參與培訓(xùn)的積極性大大降低。

4.培訓(xùn)效果跟蹤和評估不到位。未做好培訓(xùn)實(shí)施管理工作，在培訓(xùn)過程中未及時(shí)監(jiān)控，未對員工早退等情況進(jìn)行及時(shí)處理，導(dǎo)致參訓(xùn)人數(shù)減少，嚴(yán)重影響了培訓(xùn)效果。

那么，針對MG公司培訓(xùn)管理中出現(xiàn)的問題和生產(chǎn)企業(yè)員工的特點(diǎn)，建議MG公司采取以下措施構(gòu)建培訓(xùn)體系，進(jìn)行規(guī)范化的培訓(xùn)運(yùn)作管理。

1.進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析。MG公司的生產(chǎn)操作人員的工作具有一定的特殊性，在對其進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時(shí)，可以采用問卷調(diào)查法、訪談法或者觀察法，也可以2種方法相結(jié)合。以達(dá)到深入了解培訓(xùn)對象的真正需求，從根本上調(diào)動(dòng)參訓(xùn)人員的積極性。

2.做好培訓(xùn)計(jì)劃。合理預(yù)算培訓(xùn)費(fèi)用、安排培訓(xùn)時(shí)間、設(shè)置培訓(xùn)課程等，以確保培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.設(shè)置實(shí)用的培訓(xùn)課程。生產(chǎn)操作人員培訓(xùn)課程應(yīng)視企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要，并結(jié)合其培訓(xùn)目標(biāo)與培訓(xùn)需求進(jìn)行重點(diǎn)設(shè)置。

4.選擇適用的培訓(xùn)方法。針對生產(chǎn)操作人員的質(zhì)量管理培訓(xùn)，可以采用課堂講授法、現(xiàn)場演示法、工作指導(dǎo)法與多媒體教學(xué)法相結(jié)合的形式。

5.做好培訓(xùn)實(shí)施管理工作。制定明確的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)紀(jì)律，選派合適的人員對培訓(xùn)過程進(jìn)行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題后應(yīng)及時(shí)、妥善的處理。

6.進(jìn)行科學(xué)的培訓(xùn)效果評估。包括建立培訓(xùn)效果評估標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)培訓(xùn)效果評估表，定期觀察受訓(xùn)員工行為的改變，創(chuàng)造良好的新知識(shí)、新技術(shù)運(yùn)用的環(huán)境和條件，撰寫培訓(xùn)效果評估報(bào)告等。

第三篇：員工培訓(xùn)案例

開發(fā)與培訓(xùn)案例

案例

一、別具一格的杜邦培訓(xùn)

作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨(dú)具特色。其中，公司為每一位員工提供獨(dú)特的培訓(xùn)尤為突出。因而杜邦的“人員流動(dòng)率”一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續(xù)工作30年以上的員工隨處可見，這在“人才流動(dòng)成災(zāi)”的美國是十分難得的。

杜邦公司擁有一套系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。雖然公司的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員只有幾個(gè)人，但他們卻把培訓(xùn)工作開展得有聲有色。每年，他們會(huì)根據(jù)杜邦公司員工的素質(zhì)、各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展需求等擬出一份培訓(xùn)大綱。上面清楚地列出該培訓(xùn)課程的題目、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)教員、授課時(shí)間及地點(diǎn)等。并在年底前將大綱分發(fā)給杜邦各業(yè)務(wù)主管。根據(jù)員工的工作范圍，結(jié)合員工的需求，參照培訓(xùn)大綱為每個(gè)員工制定一份培訓(xùn)計(jì)劃，員工會(huì)按此計(jì)劃參加培訓(xùn)。

杜邦公司還給員工提供平等的、多元化的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。每位員工都有機(jī)會(huì)接受像公司概況、商務(wù)英語寫作、有效的辦公室工作等內(nèi)容的基本培訓(xùn)。公司還一直很重視對員工的潛能開發(fā)，會(huì)根據(jù)員工不同的教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、職位需求提供不同的培訓(xùn)。培訓(xùn)范圍從前臺(tái)接待員的“電話英語”到高級管理人員的“危機(jī)處理”。此外，如果員工認(rèn)為社會(huì)上的某些課程會(huì)對自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，公司就會(huì)合理地安排人員進(jìn)行培訓(xùn)。

為了保證員工的整體素質(zhì)，提高員工參加培訓(xùn)的積極性，杜邦公司實(shí)行了特殊教員制。公司的培訓(xùn)教員一部分是公司從社會(huì)上聘請的專業(yè)培訓(xùn)公司的教師或大學(xué)的教授、技術(shù)專家等，而更多的則是杜邦公司內(nèi)部的資深員工。在杜邦公司，任何一位有業(yè)務(wù)或技術(shù)專長的員工，小到普通職員，大到資深經(jīng)理都可作為知識(shí)教師給員工們講授相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)。

1.杜邦公司的培訓(xùn)體系有什么特點(diǎn)？

2.簡述完善的培訓(xùn)體系給公司和員工帶來的影響？

案例

二、培訓(xùn)就是智力的儲(chǔ)蓄

福建東百集團(tuán)股份有限公司位于福建省省會(huì)福州市最繁華的東街口，是一家創(chuàng)建于1957年具有47年歷史的大型商貿(mào)企業(yè)。1992年東百集團(tuán)開始進(jìn)行規(guī)范化股份制改革，并于1993年10月公開發(fā)行股票。東百集團(tuán)自在上海證券交易所上市以來，已由單一的經(jīng)營百貨業(yè)發(fā)展成集國內(nèi)貿(mào)易、廣告、租賃、進(jìn)出口、高新技術(shù)為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。東百集團(tuán)堅(jiān)持以“市場為導(dǎo)向”作為企業(yè)經(jīng)營理念之一，努力營建“一流商品、一流服務(wù)、一流環(huán)境、一流管理”的服務(wù)體系。

對于歷史悠久的東百集團(tuán)來說，其經(jīng)歷了由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的全過程。面對激烈的市場競爭，不論是商品、服務(wù)、環(huán)境還是管理，歸根結(jié)底是員工綜合素質(zhì)水平的競爭。隨著公司的不斷發(fā)展和壯大，老員工要跟上新的形式，更新知識(shí)；而不斷充實(shí)進(jìn)來的新員工急需提高業(yè)務(wù)技能和了解企業(yè)文化，迅速融入企業(yè)，使企業(yè)團(tuán)結(jié)向上、充滿活力和希望，所有這些成為東百集團(tuán)人力資源管理的首要課題。

公司領(lǐng)導(dǎo)從實(shí)踐中領(lǐng)悟到：通過員工的培訓(xùn)，可以幫助員工充分發(fā)揮和利用其潛能，更大程度上實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，增強(qiáng)對企業(yè)的責(zé)任感；另一方面，通過員工的培訓(xùn)，可以提高工作效率，增強(qiáng)企業(yè)的活力和競爭力。

員工的培訓(xùn)和教育是企業(yè)抓根本、管長遠(yuǎn)、打基礎(chǔ)、上水平的大事。因此，在實(shí)際工作中，由總經(jīng)理親自掛帥，工會(huì)主席具體分管職工教育培訓(xùn)中心，形成以培訓(xùn)中心為主體、各職能部門分工協(xié)作、齊抓共管的立體交叉的人才培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。為了將培訓(xùn)工作落到實(shí)處，把教育與培訓(xùn)工作作為單項(xiàng)指標(biāo)列入經(jīng)理任期目標(biāo)責(zé)任制，進(jìn)入公司重要議事日程。

公司圍繞“全面提高企業(yè)職工素質(zhì)，服從服務(wù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展”這一職教目標(biāo)，認(rèn)真制定職工教育培訓(xùn)長遠(yuǎn)規(guī)劃和短期目標(biāo)，建立健全了一整套保證職教目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的規(guī)章制度。制定了職工教育條例、長期和短期培訓(xùn)制度、考核制度、獎(jiǎng)懲制度。其中規(guī)定一般員工每年要保證10天的培訓(xùn)時(shí)間，中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)時(shí)間不少于20天。為使培訓(xùn)不流于形式，實(shí)行“兩掛鉤制度”，即：職工培訓(xùn)與崗位技能工資掛鉤；考核成績與晉級、升資、職務(wù)掛鉤。一系列規(guī)章制度均提交工會(huì)職代會(huì)審議通過，從而使教、學(xué)、用、考、獎(jiǎng)走上有章可循的道路。

東百集團(tuán)的培訓(xùn)方案如下:

1、崗位培訓(xùn)

公司根據(jù)“干什么，學(xué)什么；缺什么，補(bǔ)什么”的原則，定期培訓(xùn)柜組長、中級技術(shù)工人，培訓(xùn)面100%，使員工的崗位技能水平不斷提高，把好新員工“先培訓(xùn)，再上崗”的關(guān)，并根據(jù)業(yè)務(wù)需要，及時(shí)進(jìn)行企業(yè)文化、相關(guān)法律法規(guī)、安保知識(shí)、服務(wù)規(guī)范的學(xué)習(xí)。

2、等級培訓(xùn)

集團(tuán)對營業(yè)員實(shí)行等級上崗制度，營業(yè)員共分為見習(xí)、初級、中級、高級四個(gè)等級。營業(yè)員實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，堅(jiān)持每兩年一考，從政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力、服務(wù)態(tài)度、完成任務(wù)四個(gè)方面綜合考評，評定結(jié)果張榜公布，并直接與年終榮譽(yù)評定和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。

3、超前培訓(xùn)

針對對外開放需要，公司還開辦了為期三個(gè)月的商業(yè)柜臺(tái)英語口語培訓(xùn)班，編印了具有“東百”特色的柜臺(tái)英語會(huì)話三百句，通過培訓(xùn)，大部分學(xué)員已能直接接待外國顧客。

4、中層干部培訓(xùn)

為使中層干部更新知識(shí)，開闊眼界，提高管理能力，集團(tuán)先后開辦了領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、營銷戰(zhàn)略、公共關(guān)系、商業(yè)法規(guī)、信息技術(shù)等培訓(xùn)班。

隨著集團(tuán)經(jīng)營的迅速發(fā)展，需要一大批高、精、尖的營銷專業(yè)人才。公司決定和福州商貿(mào)高級職業(yè)中學(xué)實(shí)行聯(lián)合辦學(xué)。雙方在資金、生源、師資等硬軟件設(shè)施上優(yōu)勢互補(bǔ)，使“東百”的職業(yè)教育工作上了一個(gè)臺(tái)階。近幾年來，集團(tuán)和商校聯(lián)辦了計(jì)算機(jī)、商業(yè)會(huì)計(jì)、市場營銷、財(cái)會(huì)電算、商貿(mào)業(yè)務(wù)、廣告信息、電器維修等學(xué)科，畢業(yè)的優(yōu)秀學(xué)生被集團(tuán)優(yōu)先錄用。通過聯(lián)辦的方式，不僅花錢少、產(chǎn)出快，而且實(shí)用性強(qiáng)，收到了事半功倍的效果。案例討論：

1、東百集團(tuán)的培訓(xùn)體系是否合理？你如何評價(jià)？有哪些需要進(jìn)一步改進(jìn)？

2、如果你是東百集團(tuán)的人力資源部門經(jīng)理，你如何對本公司的培訓(xùn)效果進(jìn)行考評

案例

三、徹底改造Apex門業(yè)公司的習(xí)慣做法

Apex門業(yè)公司總裁吉姆有一個(gè)問題。按他的說法就是，無論他怎樣不斷地告訴雇員如何工作，他們都總是“決定按他們自己的方式做”，繼而在吉姆、雇員以及雇員的上級之間發(fā)生了爭論。門設(shè)計(jì)部門是一個(gè)例子。在該部門，期望設(shè)計(jì)師與建筑師一起進(jìn)行門的設(shè)計(jì)工作，以便使門符合規(guī)格要求。正如吉姆所說，這雖然不是“火箭科學(xué)”，但是設(shè)計(jì)師還總是犯錯(cuò)誤，比如說設(shè)計(jì)要用過多的鋼鐵。試想一下，在一棟30層的寫字樓里有多少門，這個(gè)問題可能要使該公司浪費(fèi)掉數(shù)萬美元。

訂單處理部門也是一個(gè)例子。吉姆希望用一種非常明確而具體的方式來詳細(xì)描述訂單，但是大多數(shù)訂單處理員不理解如何實(shí)際使用這種多頁的訂購表。在出現(xiàn)詳細(xì)的具體提問時(shí)（比如是將客戶分為“工業(yè)”客戶還是“商業(yè)”客戶），他們只是臨時(shí)應(yīng)付一下。

目前的培訓(xùn)過程如下。雖然有幾種職位有某種過時(shí)的工作說明書，但是沒有一個(gè)職位有自己的培訓(xùn)手冊。對新人的所有培訓(xùn)都是在崗進(jìn)行的。通常是由一個(gè)將要離職的人用1周～2周的交接時(shí)間來培訓(xùn)新人。但是如果交接期間沒有人員重疊，那么就可能由以往偶然做過這個(gè)工作的其他雇員來對新人進(jìn)行培訓(xùn)。在整個(gè)公司培訓(xùn)的做法基本上是一樣的，例如，對機(jī)械工、秘書、裝配工以及會(huì)計(jì)員等都一樣。

問題：

1.為何在培訓(xùn)后還出現(xiàn)雇員“以自己的方式做事”的現(xiàn)象？你認(rèn)為Apex公司的培訓(xùn)過程如何？

2.工作說明書在培訓(xùn)中的作用是什么？

案例

四、恒偉公司的培訓(xùn)困境

培訓(xùn)的狀況

1998年，中國的微波爐行業(yè)有幾家大型的廠家競相角逐，競爭趨向白熱化。每個(gè)廠商都面臨著如何加大培訓(xùn)力度，以在未來的競爭中獲得優(yōu)勢。恒偉在進(jìn)行ISO9001認(rèn)證前已進(jìn)行了多年的培訓(xùn)，并對部分管理人員進(jìn)行了MBA的課程培訓(xùn)，但公司總感到已有的培訓(xùn)效果不理想，培訓(xùn)總是缺乏主動(dòng)性，常常跟著業(yè)務(wù)變化及公司大的決策變動(dòng)而變化，計(jì)劃性較差，隨意性和變動(dòng)性很大；而且公司也感到將來競爭優(yōu)勢的取得要依靠人員素質(zhì)的大幅度提高，同時(shí)在公司的經(jīng)營與發(fā)展中也遇到了一些現(xiàn)實(shí)的問題，希望能夠通過培訓(xùn)加以解決。鑒于此，公司決定開展為期三年的公司全員大培訓(xùn)。

在培訓(xùn)計(jì)劃的制定方面，每年年底由各部門、各分廠及車間分別上報(bào)自己下一的培訓(xùn)計(jì)劃，由人力資源部匯總，并根據(jù)公司整個(gè)培訓(xùn)的資源與發(fā)展需要進(jìn)行一定的調(diào)整，從而制定出下一的培訓(xùn)計(jì)劃。但在執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，還會(huì)根據(jù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的需要進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整與改變。公司還與安徽大學(xué)合作，建立恒偉經(jīng)濟(jì)學(xué)院與恒偉未來學(xué)院，每年都要為公司人員，尤其是中高層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。

培訓(xùn)存在和面臨的問題

（1）中層管理人員工作繁忙，工作量大，對他們進(jìn)行培訓(xùn)是一個(gè)難題，即培訓(xùn)與提高沒有時(shí)間進(jìn)行。如公司在1997年初實(shí)施的中層管理人員MBA培訓(xùn)，由于他們都是各部門的骨干，所以很多人常常沒時(shí)間參加，效果自然也就不理想。公司對管理人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)還面臨一些其他困難：部門之間的工作職責(zé)與人員的專業(yè)都不一樣，放在一起培訓(xùn)，缺乏針對性；單獨(dú)培訓(xùn)成本又太高。

（2）技術(shù)人員分為兩塊，一塊在技術(shù)研究與開發(fā)部，另一塊則是分布在車間里，是車間的技術(shù)員。研究與開發(fā)部的技術(shù)人員重在研究與開發(fā)，而車間技術(shù)人員重在解決車間里的技術(shù)問題，但兩類人員還會(huì)相互流動(dòng)。對這兩類人員的培訓(xùn)該不該有所區(qū)別呢？此外，還有新老技術(shù)員培訓(xùn)的差異問題。

（3）公司的一線員工有正式工與臨時(shí)工。臨時(shí)工大多是農(nóng)民，流動(dòng)性很強(qiáng)，對他們的培訓(xùn)往往由于頻繁的流動(dòng)而無法收回成本。

（4）銷售人員常年在外分散于全國各地。由于公司其他部門與崗位轉(zhuǎn)過去的部分人，對公司的文化有一定的認(rèn)同感；但另一部分新進(jìn)入公司的員工，一般只接受一個(gè)月的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與文化的教育，對恒偉沒有很深入的體驗(yàn)和認(rèn)識(shí)。當(dāng)他們在工作中遇到問題，需要學(xué)習(xí)新的知識(shí)與技能時(shí)，由于工作地點(diǎn)較為分散，很難進(jìn)行集中培訓(xùn)，這就導(dǎo)致一些問題反復(fù)出現(xiàn)而得不到解決。如，有的問題在同一個(gè)地方反復(fù)出現(xiàn)，有的問題在此地解決了，在彼地又出現(xiàn)。

（5）對成批進(jìn)來的員工可以一下子集中培訓(xùn)，但對分散的、零星進(jìn)來的員工卻不能對他們進(jìn)行及時(shí)培訓(xùn)，只能等人數(shù)湊到一定數(shù)量以后再集中培訓(xùn)。這會(huì)產(chǎn)生有些人進(jìn)廠以后很長時(shí)間對企業(yè)都不甚了解的情況。

由于過去的培訓(xùn)系統(tǒng)性不強(qiáng)，效果不理想，計(jì)劃常常因情況變化而變化，沒有形成一個(gè)培訓(xùn)方面的有效制度，激勵(lì)與監(jiān)督機(jī)制也沒有建立起來，培訓(xùn)往往有走過場的味道。培訓(xùn)完了就完了，沒有效果。到底怎樣培訓(xùn)才能起到理想的效果，一直是困擾公司的難題。

問題：

（1）結(jié)合本章所學(xué)的培訓(xùn)的基本理論，分析恒偉出現(xiàn)上述問題的根本原因是什么？

（2）假如你是恒偉人力資源部的員工，你認(rèn)為恒偉要改善目前的問題應(yīng)該從哪些方面著手？

案例

五、人才六級培訓(xùn)系統(tǒng) ——美國通用電氣的培訓(xùn)體系

世界500強(qiáng)公司中排名前列的美國通用電氣公司之所以持久而強(qiáng)大，很重要的原因在于人才培訓(xùn)，尤其是在培訓(xùn)管理人員上的一貫投入。美國通用電氣公司每年花在培訓(xùn)方面的費(fèi)用超過6億美元，約為它研究與開發(fā)費(fèi)用的一半。美國通用電氣公司的培訓(xùn)體系可概括為“六級人才、五大法則”。

美國通用電氣公司管理發(fā)展學(xué)院是公司最重要的“領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)基地”，公司每年向該學(xué)院撥款10億美元，每年在此接受培訓(xùn)的人數(shù)超過1萬人，包括新任經(jīng)理和高級管理人員。韋爾奇曾說：“美國通用電氣公司是由人才經(jīng)營的。我的最大成就就在于發(fā)現(xiàn)一大批這樣的人才。他們遠(yuǎn)比大多數(shù)公司的總裁更優(yōu)秀、更精明。這些第一流領(lǐng)導(dǎo)人才在美國通用電氣公司中如魚得水?！?/p>

第一級：是“領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)”課程。參加培訓(xùn)的是在美國通用電氣公司工作了6個(gè)月至3 年、有培養(yǎng)前途的20來歲的年輕職員。該課程每年舉辦16次，約有800多人參加，具體內(nèi)容有：答辯技巧、與不同國籍的學(xué)員組成小組順利開展教學(xué)活動(dòng)的方法、財(cái)務(wù)分析方法等。

第二級：是以未來經(jīng)理為培養(yǎng)對象的“新經(jīng)理成長”課程。參加者都是具有較高潛力、在公司內(nèi)達(dá)到“A”級的30歲左右的職員。這一階段主要學(xué)習(xí)經(jīng)營決策的方法、成功案例分析、評價(jià)下屬的方法、財(cái)務(wù)知識(shí)等。

第三級：則是進(jìn)入了美國通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇親自參與執(zhí)教的現(xiàn)任經(jīng)理培訓(xùn)隊(duì)伍。這個(gè)課程每年舉辦7次，由六七十人組成一個(gè)班，進(jìn)修期為3個(gè)星期。參加學(xué)習(xí)的是在通用工作8～10年、持有本公司股份購股權(quán)資格的職員，其中大約有30％是來自美國以外的員工。主要學(xué)習(xí)：經(jīng)營戰(zhàn)略的制定方法、如何管理國際性集團(tuán)、為解決目前通用面臨的問題提供思路等。

第四級：是以來自世界各地的美國通用電氣公司下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人為對象的“全球性經(jīng)營管理”課程。每年舉辦3次，每屆3個(gè)星期，一個(gè)班級40人，學(xué)員要求至少在通用工作8年。

美國通用電氣公司在全世界擁有30余萬名員工，每個(gè)人平時(shí)都隨身攜帶一張卡，名為“美國通用電氣價(jià)值觀”卡?？ㄖ袑芾砣藛T的警戒是：（1）痛恨官僚主義；（2）開明；（3）講究速度；（4）自信；（5）高瞻遠(yuǎn)矚；（6）精力充沛；（7）果敢地設(shè)定目標(biāo)；（8）視變化為機(jī)遇；（9）適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是美國通用電氣公司進(jìn)行培訓(xùn)的主題，也是決定公司職員能否晉升的最重要的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

第五級：是在領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)中最重視的“在實(shí)踐中學(xué)習(xí)”課程。這種學(xué)習(xí)差不多就是一種共同探究通用電氣公司面臨的問題及解決方法的智囊團(tuán)活動(dòng)。學(xué)員們同奮戰(zhàn)在海外第一線市場的經(jīng)理們對話，具體的學(xué)習(xí)課程有：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方法、美國通用電氣所處的競爭環(huán)境、組織變革、企業(yè)倫理學(xué)、財(cái)務(wù)分析以及戰(zhàn)略運(yùn)作方式等。

第六級：是以高級企業(yè)負(fù)責(zé)人為對象的“經(jīng)營發(fā)展”課程。一年舉辦一次，一個(gè)班級40人，歷時(shí)3周。學(xué)員都是通用電氣公司有10年以上工齡的高級經(jīng)營管理者。這項(xiàng)培訓(xùn)由通用電氣公司所屬集團(tuán)CEO提供贊助資金，將自己行業(yè)發(fā)展的某個(gè)設(shè)想提交給這個(gè)班級進(jìn)行研討，提出實(shí)施方案。

問題：運(yùn)用所學(xué)知識(shí)，試評價(jià)美國通用電氣公司的培訓(xùn)體系。

第四篇：員工培訓(xùn)案例

員工培訓(xùn)案例那些

１.試述企業(yè)培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施？

依法建立勞動(dòng)，培訓(xùn)關(guān)系；加強(qiáng)企業(yè)文化教育，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力；建立有效的激勵(lì)機(jī)制；鼓勵(lì)學(xué)習(xí)，加大崗位培訓(xùn)力度；加大考核力度，提高整體素質(zhì)；完善培訓(xùn)制度，提高培訓(xùn)質(zhì)量；增強(qiáng)企業(yè)職工專利意識(shí)教育，運(yùn)用法律手段保護(hù)企業(yè)的專利技術(shù)。２.培訓(xùn)的方法有哪些？

理念性知識(shí)培訓(xùn)可用講授法；技能速成培訓(xùn)易用演示法；專題培訓(xùn)易用研討法；培訓(xùn)一線員工易用實(shí)習(xí)法；視聽法和網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法。３.培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化有哪幾個(gè)層面？

依樣畫瓢即受訓(xùn)者的工作內(nèi)容和環(huán)境條件與培訓(xùn)時(shí)的情況都完全相同時(shí)才能將培訓(xùn)學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化；舉一反三即推廣；融會(huì)貫通即受訓(xùn)者在實(shí)際工作中遇到的問題或狀況完全不同于培訓(xùn)過程的特征時(shí)，也能回憶起培訓(xùn)中的學(xué)習(xí)成果，建立起所學(xué)知識(shí)，技能與現(xiàn)實(shí)應(yīng)用之間的聯(lián)系，并恰當(dāng)加以應(yīng)用。

４.制定獎(jiǎng)懲制度應(yīng)包括哪幾方面的內(nèi)容？

制度制定的目的；制度的執(zhí)行程序；獎(jiǎng)懲對象說明；獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)；獎(jiǎng)懲的執(zhí)行方式和方法。５.培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)的原則是什么？ 符合企業(yè)和學(xué)習(xí)者的需求；培訓(xùn)課程設(shè)置要符合成人學(xué)習(xí)的認(rèn)知規(guī)律；體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目標(biāo)。

６.企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師的臨場技巧有哪些？

讓學(xué)員積極參與；提升學(xué)員自信；傾聽和回答問題；確保學(xué)員理解；時(shí)間管理；緊急情況處理。

7．簡述培訓(xùn)的流程。

（1）前期準(zhǔn)備階段：①培訓(xùn)需求分析；②培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置；③培訓(xùn)計(jì)劃的擬定；（2）培訓(xùn)實(shí)施階段：①選擇培訓(xùn)的具體負(fù)責(zé)人；②選擇師資隊(duì)伍；③選擇受訓(xùn)人員（3）培訓(xùn)評估階段。

8．簡述員工培訓(xùn)中的主要目標(biāo)?！?/p>

通過培訓(xùn)要達(dá)到的目標(biāo)有：1）改變員工工作態(tài)度，從而加大提高企業(yè)利潤的可能性；2)提高整個(gè)企業(yè)員工的工作知識(shí)和技能水平,帶來更高的生產(chǎn)率；3）使員工之間更好地合作和信任，改善上下級關(guān)系；4）使員工理解并執(zhí)行企業(yè)的政策和制度規(guī)定以及發(fā)展目標(biāo)；5）促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，是企業(yè)能更有效地作出決策并解決困難；6）開發(fā)培養(yǎng)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)技能、管理能力、忠誠度、提高工作效率及質(zhì)量，降低成本等。

（四）案例分析題 案例1：

南方電器公司成立于2000年，在過去的10年中，由最初總資產(chǎn)幾百萬元發(fā)展成為現(xiàn)在總資產(chǎn)為200多萬元的大型電器公司。但最近南方公司遇到了比較麻煩的問題。公司經(jīng)常出現(xiàn)熟練工人短缺的問題。產(chǎn)生這個(gè)問題的原因是公司從國外引進(jìn)了世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，而且生產(chǎn)的產(chǎn)品品種也比以前更多，這些變化要求生產(chǎn)工人需要掌握更為先進(jìn)的技術(shù)，而從人才市場上招進(jìn)的員工很難在短期內(nèi)符合公司的需要。于是，公司總經(jīng)理王明要求人事部寫一個(gè)對生產(chǎn)工人的短期培訓(xùn)計(jì)劃，以滿足公司對人力資源的需要。人事部經(jīng)理王明把此事交給了張萍，張萍是由技術(shù)人員提拔上來的人事管理者，對人事管理工作也是剛接觸。

問題：王明應(yīng)當(dāng)怎樣指導(dǎo)張萍做這個(gè)計(jì)劃？

答：（1）調(diào)查分析培訓(xùn)需求。通過訪談、觀察等方法了解員工現(xiàn)有技術(shù)水平及新工作對員工的要求數(shù)據(jù)；分析現(xiàn)實(shí)與理想狀態(tài)間的差距，明確工作對培訓(xùn)的要求。（2）課程設(shè)計(jì)。根據(jù)工作和員工的現(xiàn)狀，有針對性的設(shè)計(jì)課程。

（3）了解培訓(xùn)環(huán)境支持體系。內(nèi)部環(huán)境：公司培訓(xùn)政策、經(jīng)費(fèi)情況、內(nèi)部培訓(xùn)師資、培訓(xùn)場地、組織的支持表現(xiàn)；外部環(huán)境：專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)師資、培訓(xùn)費(fèi)用。（4）確定培訓(xùn)計(jì)劃的各要素。培訓(xùn)對象、人數(shù)、時(shí)間、地點(diǎn)、課程設(shè)計(jì)、師資、費(fèi)用、培訓(xùn)項(xiàng)目工作人員。

（5）設(shè)計(jì)培訓(xùn)評估工具。（6）考試與實(shí)操。案例2：

問題：米拉日湖度假村通過培訓(xùn)提高服務(wù)質(zhì)量從而取得成功的案例對我們有什么啟發(fā)？ 答：隨著人力資源管理日益成為管理學(xué)的核心，人們對培訓(xùn)與開發(fā)的觀點(diǎn)也發(fā)生了改變。雇員的培訓(xùn)與開發(fā)是幫助企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和提高競爭力的有力手段，米拉日湖度假村利用培訓(xùn)獲得了比對手更好的經(jīng)營業(yè)績。培訓(xùn)正在成為企業(yè)適應(yīng)不斷變化和日趨復(fù)雜環(huán)境過程中日益重要的核心職能。誰擁有高質(zhì)量的培訓(xùn)者，誰就擁有培訓(xùn)的競爭優(yōu)勢，就擁有了高質(zhì)量的員工隊(duì)伍，就會(huì)促進(jìn)組織的健康、快速、高效發(fā)展，更好地實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)。案例3：

大華公司在全國內(nèi)營銷自己的產(chǎn)品。公司推行異地輪訓(xùn)制，西北市場的負(fù)責(zé)人李軍上一年開始負(fù)責(zé)上海市場，但是上海市場的業(yè)務(wù)卻比較底，公司財(cái)務(wù)主管堅(jiān)持認(rèn)為需要將李軍撤換，人事主管認(rèn)為，李軍在西北市場做的很好，且深得業(yè)務(wù)員們的擁護(hù)；而且，正是因?yàn)槔钴娫谖鞅笔袌龉ぷ鞯臅r(shí)間太長，才導(dǎo)致他與上海的發(fā)展無形中脫節(jié)。如果把李軍調(diào)開而隨便安排一個(gè)位置，這顯然與公司長期培養(yǎng)人才的政策相矛盾。對李軍的不當(dāng)安排，立刻會(huì)使公司的異地輪訓(xùn)制度面臨信任危機(jī)，公司其他員工會(huì)認(rèn)為異地輪訓(xùn)是一種變相的淘汰方法，對公司人員的穩(wěn)定極為不利。但財(cái)務(wù)主管堅(jiān)持認(rèn)為是李軍的工作跟不上上海的發(fā)展，需要換人，同時(shí)推薦李軍的副手代替他的位置，但是李軍的副手認(rèn)為以自己的臨時(shí)身份很難發(fā)揮作用，委婉地拒絕了這一要求。公司吳經(jīng)理聽到了兩人的辯論，覺得都有道理。問題：

1、吳總該采取什么樣的行動(dòng)呢？ 答：主要從以下三個(gè)方面來著手：

（1）耐心輔導(dǎo)。吳總不能聽信財(cái)務(wù)主管而撤換李軍。他應(yīng)當(dāng)和李軍親自談一談，告訴李軍他目前的處境，以幫助他克服現(xiàn)在的困難，建立新的業(yè)績。如果盲目撤換李軍，會(huì)給公司帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。

（2）發(fā)展培訓(xùn)有潛能的領(lǐng)導(dǎo)者。從案例中可以看出，李軍是公司重要的工作人員。決定不改變上海市場的負(fù)責(zé)人，并不是要回避李軍業(yè)績不好的事實(shí)。吳總要讓李軍知道，身為上海市場的主管，光靠“人和”的長處是不夠的，他還需要適應(yīng)市場的能力。也就是李軍需要改變，提高自己的能力，有所作為。

（3）才智應(yīng)用恰到好處。吳總可以建議李軍和副手更好地合作（案例中可看出，李軍的副手是一名不錯(cuò)的員工）。經(jīng)過一短時(shí)間，吳總已經(jīng)盡力協(xié)助，而李軍仍然沒有起色，面對新的挑戰(zhàn)又不能適應(yīng)，吳總就必須調(diào)整上海地區(qū)的負(fù)責(zé)人，畢竟不能因?yàn)槔钴娨粋€(gè)人而使公司的整體利益受到傷害。處理李軍的問題，最好的方式是用錢請人走路。因?yàn)槔钴娙绻粼诠緝?nèi)部，一方面沒有合適的位置，另一方面也會(huì)產(chǎn)生對異地輪訓(xùn)制度的負(fù)面影響。

2、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？

答(1)公司的決策影響員工的進(jìn)步，公司應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；(2)企業(yè)必須堅(jiān)持長期的政策，保持政策的穩(wěn)定性；

(3)公司應(yīng)當(dāng)幫助重要工作人員適應(yīng)變化的環(huán)境，因?yàn)檫@也是公司的事情。論述題論述管理人員開發(fā)的方法（152頁的）

作為管理人員本身,還要注意通過日常的自我開發(fā),養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣,通過不斷的學(xué)習(xí)來實(shí)現(xiàn)自我能力的提升.在管理開發(fā)培訓(xùn)中,常見的培訓(xùn)開發(fā)方法主要有: 1.工作輪換法,輪換的職位一年內(nèi)不得少于兩個(gè),一個(gè)職業(yè)的任職時(shí)間不應(yīng)少于3個(gè)月.2.替補(bǔ)訓(xùn)練.這個(gè)替補(bǔ)訓(xùn)練的優(yōu)點(diǎn)是有利于管理的連續(xù)性,并且訓(xùn)練周密,管理人員在預(yù)定接替的工作環(huán)境和職位上工作,為其指明了一條明確的晉升路線,具有很強(qiáng)的針對性.3.行動(dòng)學(xué)習(xí)法.尤其適用于接班人的領(lǐng)導(dǎo)能力(尤其是跨部門領(lǐng)導(dǎo)能力)、解決問題的能力的培訓(xùn)和訓(xùn)練.4.管理顧問.這種培訓(xùn)方式主要適用于高級管理人員、企業(yè)家的開發(fā)創(chuàng)新能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、現(xiàn)代管理知識(shí)、經(jīng)營決策能力等培訓(xùn)和訓(xùn)練.5.沙盤模擬.沙盤模擬這種方式適用于企業(yè)中層管理者`高層決策者`財(cái)務(wù)人員和非財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)

6.敏感性訓(xùn)練`敏感性訓(xùn)練法適用于管理人員人之關(guān)系與溝通技能的訓(xùn)練,特別適用于培訓(xùn)管理人員跨文化的敏感性,但是這種方法經(jīng)常要使人處于焦躁的狀態(tài)以促進(jìn)學(xué)習(xí),承受很大的壓力,甚至造成心理傷害而受到人們的懷疑和批評.此外還可以攻讀EMBA和參加全國性的技術(shù)研討會(huì)等等 做一份新員工培訓(xùn)計(jì)劃（30分)

一、錦盛新員工培訓(xùn)程序 第一是企業(yè)文化學(xué)習(xí)

內(nèi)容有：《員工須知》、“六個(gè)一流”、靜怡經(jīng)理在江蘇經(jīng)貿(mào)學(xué)院的報(bào)告、《錦盛人》報(bào)紙、《錦石博覽》雜志、公司概況、崗位知識(shí)、公司運(yùn)行流程、部門職能等 第二是業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)

認(rèn)識(shí)板材、行吊知識(shí)、銷售基本知識(shí)、精品車間加工知識(shí)、家裝安裝施工知識(shí) 第三是體驗(yàn)學(xué)習(xí)

幫廚、打掃衛(wèi)生、清洗工具設(shè)備、銷售體驗(yàn)、車間實(shí)習(xí)、與一線工人同吃、參加考勤 第四是考評

認(rèn)識(shí)板材知識(shí)考核、學(xué)習(xí)企業(yè)文化考核、體驗(yàn)學(xué)習(xí)考核?？己诵问接校簜€(gè)人講演、寫學(xué)習(xí)體會(huì)文章、寫實(shí)習(xí)報(bào)告、互評、專家評定。

二、新員工培訓(xùn)內(nèi)容

1、就職前培訓(xùn)（靜怡經(jīng)理負(fù)責(zé)）致新員工歡迎詞，公司讓本部門其他員工知道新員工的到來；準(zhǔn)備好新員工學(xué)習(xí)場所、辦公用品，準(zhǔn)備好給新員工培訓(xùn)的培訓(xùn)資料；指定許竹坪為新員工培訓(xùn)負(fù)責(zé)人。

2、到職后第二、三天：公司組織班組長以上人員參加新員工培訓(xùn)大會(huì)，第三天到部門報(bào)到，部門經(jīng)理代表全體部門員工歡迎新員工到來，介紹新員工認(rèn)識(shí)本部門員工，介紹本部門的工作任務(wù)和工作特點(diǎn)等。

3、第四天參觀企業(yè)。由培訓(xùn)負(fù)責(zé)人介紹公司結(jié)構(gòu)與功能、各部門內(nèi)的特殊規(guī)定；新員工工作描述、職責(zé)要求；討論新員工的第一項(xiàng)工作任務(wù)等。

4、到職后第五天

一周內(nèi)，部門經(jīng)理與新員工進(jìn)行非正式談話，重申工作職責(zé)，談?wù)摴ぷ髦谐霈F(xiàn)的問題，回答新員工的提問。對新員工一周的表現(xiàn)做出評估，并確定一些短期的績效目標(biāo)，設(shè)定下次績效考核的時(shí)間。

到職后第30天

部門經(jīng)理與新員工面談，討論試用期一個(gè)月來的表現(xiàn)，填寫評價(jià)表。到職后第60天

靜怡經(jīng)理與部門經(jīng)理一起討論新員工表現(xiàn)，是否合適現(xiàn)在崗位，填寫試用期考核表，并與新員工就試用期考核表現(xiàn)談話，告之新員工公司績效考核要求與體系。

三、培訓(xùn)教師安排

靜怡主講——“平臺(tái)與舞臺(tái)”、“三個(gè)認(rèn)同”

王經(jīng)理主講——公司歷史與愿景、績效考核、公司組織架構(gòu)、公司政策與福利、公司相關(guān)程序

許竹坪主講——公司文化（報(bào)紙、雜志、網(wǎng)站、親子團(tuán)活動(dòng)）

王登樓主講——以人為本（清潔工在錦盛的地位與榮譽(yù)、自己親身感受）顧艷萍主講——大理石家裝市場

楊靜主講——來到錦盛，是如何度過第一個(gè)三八婦女節(jié)的

方賢忠主講——自己如何見證錦盛發(fā)展的、10年老工人的體會(huì)與感受

四、新員工培訓(xùn)反饋與考核

每天培訓(xùn)后要有反饋，大家討論，寫學(xué)習(xí)心得體會(huì)。許竹坪要對新學(xué)員進(jìn)行講評。

要設(shè)計(jì)崗位培訓(xùn)反饋表（到職后一周內(nèi)）

新員工試用期內(nèi)表現(xiàn)評估表（到職后30天）；新員工試用期績效考核表（到職后60天

第五篇：創(chuàng)維：值得借鑒的基層員工培訓(xùn)

創(chuàng)維：值得借鑒的基層員工培訓(xùn)

作為中國電子顯示領(lǐng)域第一陣營中唯一一個(gè)地道的民營企業(yè)，創(chuàng)維以謹(jǐn)慎務(wù)實(shí)的作風(fēng)立足市場并獲得尊敬，這個(gè)從百十人小工廠起家的電子設(shè)備制造商，目前已經(jīng)成為下轄十幾家產(chǎn)業(yè)公司，擁有超過3萬名員工的大型企業(yè)集團(tuán)。這家勞動(dòng)密集型的制造業(yè)巨頭，在向千億規(guī)模進(jìn)軍的過程中，在員工教育和培訓(xùn)上，特別是對數(shù)量眾多的基層員工培訓(xùn)方面頗有心得。

有效的新員工價(jià)值觀宣貫

創(chuàng)維人數(shù)最多的是生產(chǎn)線上的操作員工和終端賣場的營銷人員，他們辦理完入職手續(xù)之后，都要接受企業(yè)的新入職員工培訓(xùn)。對于每一位創(chuàng)維員工來說，都是從入職開始就不斷地接受集團(tuán)企業(yè)價(jià)值觀的灌輸與熏陶。

對于創(chuàng)維的新員工而言，軍訓(xùn)、企業(yè)文化、規(guī)章制度和安全知識(shí)是同等重要的科目，在每一項(xiàng)學(xué)習(xí)和訓(xùn)練之后，人力資源部門都會(huì)安排考試，只有通過考試的員工才能夠上崗。創(chuàng)維的企業(yè)文化簡單而務(wù)實(shí)，員工們通過基礎(chǔ)的軍訓(xùn)學(xué)會(huì)團(tuán)隊(duì)合作，學(xué)會(huì)承受壓力，規(guī)章制度和安全知識(shí)能在生產(chǎn)中保護(hù)他們。

同時(shí)，為幫助新員工更快更好地認(rèn)知企業(yè)、融入團(tuán)隊(duì)、掌握崗位技能，創(chuàng)維集團(tuán)系統(tǒng)的建立了“新員工三級培訓(xùn)體系”和轉(zhuǎn)正管理機(jī)制，通過明確規(guī)范的“以師帶徒”培養(yǎng)要求，幫助他們從老員工的身上，從團(tuán)隊(duì)的氛圍中，去體會(huì)和感受這個(gè)企業(yè)，去了解創(chuàng)維這個(gè)“新家”的文化。幫助新人實(shí)現(xiàn)從校園人到職業(yè)人的轉(zhuǎn)變。

此外，創(chuàng)維擁有行業(yè)內(nèi)極富競爭力的薪酬、福利、股權(quán)、長期服務(wù)獎(jiǎng)等激勵(lì)機(jī)制，努力為員工營造公平、公開、公正的競爭環(huán)境，讓員工與企業(yè)共享發(fā)展和成長。

豐富的企業(yè)文化活動(dòng)形式

創(chuàng)維將企業(yè)價(jià)值觀固化到各式各樣的企業(yè)文化活動(dòng)和儀式之中。一年一度的集體婚禮讓

員工真正感受到“家”的氛圍；春節(jié)過后的開工儀式不但使員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，更讓員工充分體會(huì)到自己在集體中的存在和重要性；作為企業(yè)窗口的《創(chuàng)維報(bào)》和《創(chuàng)維視窗》，在讓員工了解企業(yè)動(dòng)態(tài)的同時(shí)，接受并歡迎廣大員工熱情投稿，表達(dá)自己的工作和生活感悟，既豐富了員工的業(yè)余生活，也在潛移默化中將企業(yè)的價(jià)值觀傳播給所有員工；創(chuàng)維之星、技能比武、員工生日會(huì)等等一系列的員工活動(dòng)更是幫助企業(yè)員工更好地融入到創(chuàng)維的企業(yè)文化環(huán)境中。

各種具有創(chuàng)維特色的儀式和活動(dòng)，與謀求企業(yè)和員工共同發(fā)展的規(guī)章制度相結(jié)合，創(chuàng)維的員工不斷地接受著企業(yè)價(jià)值觀的熏陶，最終融入創(chuàng)維這個(gè)大家庭，為個(gè)人的發(fā)展和企業(yè)的進(jìn)步而不斷努力著。

系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)和提升計(jì)劃

創(chuàng)維建立了管理、技術(shù)等不同通道的職業(yè)發(fā)展體系，將集團(tuán)的職位劃分為六大職位體系二十個(gè)職位族，將員工的個(gè)人發(fā)展納入集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的軌道，讓員工的發(fā)展和成長與集團(tuán)的需求相結(jié)合，最大限度發(fā)揮人才的創(chuàng)造力，促進(jìn)人才保留，讓人才和企業(yè)共贏，從而贏得公司長遠(yuǎn)發(fā)展。

為了打造高效、穩(wěn)定的干部隊(duì)伍，由集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)親自開發(fā)課程并授課，通過“潛龍”、“騰龍”、“巨龍”的系列領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)項(xiàng)目，在逐步完善集團(tuán)管理干部梯隊(duì)建設(shè)的同時(shí)，推動(dòng)管理實(shí)踐問題的解決，從而促進(jìn)集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定的增長。

其中，潛龍計(jì)劃是專門針對基層的骨干和基層管理者量身定制的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計(jì)劃。潛龍計(jì)劃的三大目標(biāo)是“鼓足動(dòng)力、提升能力、群策群力”，創(chuàng)維希望通過讓集團(tuán)“基層重要人才”學(xué)習(xí)管理概論和練習(xí)分析，并將解決問題的方法作為培訓(xùn)培養(yǎng)的重點(diǎn)內(nèi)容。不僅在培訓(xùn)課程大綱上設(shè)計(jì)了《問題分析與解決》的培訓(xùn)課程，而且在各級領(lǐng)導(dǎo)授課內(nèi)容中穿插案例列舉和問題分析等環(huán)節(jié)，讓集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)能夠深入基層管理層，及時(shí)了解基層骨干和管理者的想法

以及基層管理過程中存在的問題。在學(xué)習(xí)中，通過企業(yè)創(chuàng)始人黃宏生先生親自授課的“超越自我、贏得未來”的課程，潛龍班的學(xué)員討論輸出了100條創(chuàng)維的十大“隱性”殺手，人力資源中心歸納整理出集中度高的15條并在集團(tuán)經(jīng)營分析會(huì)議上進(jìn)行了匯報(bào)，引起集團(tuán)中高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，并及時(shí)在經(jīng)營管理過程中進(jìn)行改進(jìn)或修正。

另外，通過潛龍計(jì)劃的培訓(xùn)課程，那些平時(shí)直接在生產(chǎn)一線，卻沒有機(jī)會(huì)接觸更多管理原理和理論的基層骨干和基層管理者，豐富了管理知識(shí)，并有機(jī)會(huì)將所學(xué)運(yùn)用到生產(chǎn)中去。許多潛龍計(jì)劃學(xué)員表示，通過《問題分析與解決》等課程，學(xué)到了金字塔分析方法、矩陣圖分析方法、樹形圖分析方法等分析問題的方法，也學(xué)到了一些好的解決問題的方法。

為了更好地促進(jìn)學(xué)員學(xué)以致用，創(chuàng)維的人力資源中心擬定了潛龍計(jì)劃培訓(xùn)學(xué)員的評估辦法，其中“課后成果反饋”占70%，分別為作業(yè)評分40分和培訓(xùn)日志質(zhì)量30分，其中培訓(xùn)日志這30分主要是由學(xué)員所在單位直接領(lǐng)導(dǎo)打分，對培訓(xùn)后能夠制定改進(jìn)計(jì)劃并取得一定成效的得高分：“學(xué)員內(nèi)部評價(jià)”占20%，得分主要是體現(xiàn)在學(xué)員主動(dòng)發(fā)言、主動(dòng)思考并主動(dòng)幫助其他學(xué)員等方面。

這樣的評估方案讓培訓(xùn)切實(shí)有效地落地到能力的提升和問題解決等方面，也讓集團(tuán)更好地發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，為后備梯隊(duì)搭建過程中的優(yōu)秀人才資源池建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。