第一篇：知識型企業(yè)員工培訓積極性影響因素的研究

知識型企業(yè)員工培訓積極性影響因素的研究

A study on the factors that influence knowledge workers’ training proactiveness

摘要：××××

關(guān)鍵詞：知識型員工 培訓 積極性 影響因素

1.研究問題、背景及目的現(xiàn)今，越來越多的企業(yè)已認識到人力資本對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，體會到培訓對于提供知識及技能的重要作用。因此，建立學習型組織，開展全員培訓，成為了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作的重要內(nèi)容。但是，在實際的企業(yè)開展培訓活動過程中，員工對于培訓的積極性不高，甚至有抵觸情緒的現(xiàn)象較為普遍和突出，嚴重影響了企業(yè)培訓的效果和質(zhì)量。因此，要想提高企業(yè)的培訓效果，最大限度地發(fā)揮培訓的作用，如何激發(fā)員工對于企業(yè)培訓的積極性就成了管理者急待解決的重要問題。

基于這一現(xiàn)實狀況，本文利用文獻閱讀和理論研究的方法對企業(yè)員工的培訓積極性的影響因素展開了專門性研究，并結(jié)合本人多年從事培訓工作的經(jīng)驗重點針對知識型企業(yè)員工展開討論，力求為提高企業(yè)的培訓效果提供必要的依據(jù)。

2.概念界定

知識型員工，知識型員工是隨著知識經(jīng)濟浪潮和知識管理革命而興起的一個概念，至今學術(shù)界對此沒有統(tǒng)一的定義。1959年，彼得·德魯克在《明天的里程碑》（Landmarks of Tomorrow）中最早提出了“知識型員工”的概念?！爸R型員工”（Knowledge Worker），又稱之為“知識工作者”、“知識員工”或“知識工人”，指那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。國際著名企業(yè)安盛咨詢公司在長達數(shù)十年的研究中，提出知識型員工的定義，他們認為知識型工作要求員工具有智力輸入、創(chuàng)造力和權(quán)威來完成工作，而知識型員工主要包括專業(yè)人士、具有深度專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員和中高級管理人員。他們通常在研究開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、工程設計、市場營銷、廣告、銷售、資產(chǎn)管理、會計計劃、法律事務和金融、管理咨詢、課堂教學等領域工作。

培訓的內(nèi)涵，從字面上講是培養(yǎng)、教誨、訓練、栽培的意思，屬于教育的一部分。作為一種社會現(xiàn)象，培訓活動具有源遠流長的發(fā)展歷史，對于其概念的討論也延續(xù)至今。《哈佛管理全集》對培訓概念的界定為:它是指通過各種教導或經(jīng)驗的方式在知識、技能、態(tài)度等諸方面改進職工的行為方式，以達到期望的標準?！冬F(xiàn)代培訓實務》對培訓的解釋為:由組織提供的有計劃、有組織的教育與學習，旨在改進工作人員的知識、技能、工作態(tài)度和行為，從而使其發(fā)揮更大的潛力以提高工作質(zhì)量，最終實現(xiàn)良好組織效能的活動。這個定義指出了培訓的內(nèi)容、參與者、直接目的和間接目的，我們認為在表述上更加清晰明確，因此本論文將采用這一概念對培訓的內(nèi)涵進行界定。

積極性,在《現(xiàn)代漢語詞典》解釋為“進取向上，努力工作的思想和表現(xiàn)”。薛益蓀(2001)指出，人的積極性是指人參與某種社會活動的熱情和主動性。積極性與動力有密切聯(lián)系，可以說積極性是動力作用的結(jié)果，動力是產(chǎn)生積極性的原因1。張艷萍，李海(2003)指出積極性通常是指人們參與某活動所表現(xiàn)出的認真、緊張、主動與頑強的狀態(tài)。這些心理狀態(tài)，通常是以他們對待該活動的注意狀況、情緒傾向與意志毅力等方面來加以說明的2。曹紅光(2005)

指出，積極性這一概念從心理學的角度來看，主要是指人的行動的心理動力問題。心理動力大，積極性就高，心理動力小，積極性就低3。綜合參考各種積極性的定義，本文認為，積極性就是人的心理傾向性，是人參與某一活動的熱情、主動性及努力程度。理解該概念為本文培訓積極性概念的界定及理解奠定了基礎。

3.培訓積極性影響因素的文獻綜述

3.1 培訓動力的意義與重要性研究

Porter和 Lawler(1968)在研究培訓問題時提出了“可培訓度”的概念，這里的“可培訓度”是三個因素相互作用的結(jié)果:能力、動機及對工作環(huán)境的看法。研究指出，個性及動力變量對學習及培訓產(chǎn)出的影響應在今后研究中給予更多的關(guān)注。另外，Kanfer及 Ackerman(1989)也發(fā)現(xiàn)了學習程序中動力和能力變量的相互作用4。Noe(1986)提出，如無培訓動力，最有效的培訓課程也達不到預期的目標。培訓遇到的一個普遍的威脅就是培訓師進入培訓環(huán)境，卻發(fā)現(xiàn)學員幾乎沒有一點學習動力5。

3.2.培訓動力與培訓效果的關(guān)系研究

Noe(1986)提出了培訓效果模型，側(cè)重解釋個人及組織因素對學員動力的影響，驗證了學習動力與學習程序間的關(guān)系，而動力則被認為影響培訓結(jié)果5。Mathieu(1992)等人基于該模型，驗證了學員特征和培訓產(chǎn)出之間聯(lián)系的幾個假設，研究發(fā)現(xiàn)，培訓前動力與培訓反應及學習標準顯著相關(guān)6。Tannenbaum等(1993)也提出了一個有關(guān)培訓效果的綜合模型。根據(jù)此模型，自信心、與任務相關(guān)的態(tài)度、培訓期望、培訓實現(xiàn)及培訓前動力對培訓效果有顯著的影響。他的研究結(jié)果表明無論一個培訓課程的設計有多好，如果不考慮相關(guān)的個人及組織因素，其效果也不會理想7。這些均說明研究者們開始更多注意到動力在培訓效果方面的作用。

3.3培訓動力的構(gòu)成及影響因素研究

Campben(1976)指出，培訓動力是指受訓者在培訓中導致開始、傾向、強烈、堅持等行為的一系列心理過程，個體的培訓動力水平取決于很多內(nèi)部及外部因素4。Mathieu等(1992)學者提出了包括職業(yè)規(guī)劃、工作參與度、任務分配方法及情景限制等在內(nèi)的培訓動力的前提4。Mathieu及 Martineau(1997)又提出了關(guān)于個人及組織因素對培訓動力影響的一個整合的理論框架。他們認為個體在參加培訓前具有由于個體特征及工作環(huán)境造成的不同程度的動力。此模型預測培訓動力水平高的學員學習培訓內(nèi)容及原理要比動力水平低的好8。

Facteau等(1995)檢驗了學員對培訓的總看法、社會支持及任務限制對培訓前動力的影響。他們預測培訓態(tài)度、個體態(tài)度及環(huán)境支持等變量與培訓前動力相關(guān)，最終驗證同事、主管及高層管理者的社會支持與培訓前動力顯著相關(guān)

43.4國內(nèi)相關(guān)研究回顧

在國內(nèi)眾多對于培訓問題的研究中，不乏對于培訓積極性相關(guān)問題的研究。

薛益蓀(2001)在對該問題進行研究時指出了激勵員工培訓積極性的原則，具體為:全員全過程原則、公平原則、情感投入原則、內(nèi)外激勵結(jié)合原則、注意時效原則以及因人而異原則，并針對這些原則提出了激勵員工培訓積極性的方法1。

徐文進(2004)9和李夢楠(2005)10，也分別對該問題進行了一定的闡述。他們經(jīng)研究認為:影響員工參與培訓積極性的主要因素主要包含個人因素、環(huán)境因素及培訓因素，具體來說，主要包括員工對培訓的認識、組織的內(nèi)外部環(huán)境、培訓的原則、方案、方式的合理性以及培訓的保障措施等，李夢楠(2005)10，還指出，員工的個人需要也對于員工的培訓積極性具有重要影響。針對以上各因素，該兩位學者均提出了相應的對策建議。

丁桂鳳(2004)在對國家自然科學基金項目—員工自主學習問題的研究中，提出了影響員工自主學習的動力因素，其認為從個人角度分析，自我效能感、成敗歸因、目標定向等個體因素對于員工的學習動力具有重要影響11。另外，還有不少學者對于培訓積極性問題發(fā)表了自己的觀點，在此不再一一列舉。值得指出的是，以上研究均是本文進行實證研究的重要依據(jù)，同時，本文也在其基礎上進行了必要的修正和補充。但縱觀國內(nèi)學者對于培訓積極性問題的研究，均停留在理論層面，缺乏深入、系統(tǒng)的調(diào)查研究，這也正體現(xiàn)了本文不同于其他相關(guān)研究的可貴之處。

4．本文提出的理論概念模型

本文研究從企業(yè)環(huán)境、個人需要、個人認知和培訓設計本身等四個維度提出了一個關(guān)于員工培訓的積極性影響因素的理論模型如圖（1）

圖

14.1企業(yè)環(huán)境因素主要是指企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境中存在的、對于員工參與培訓的積極性具有影響的因素，分為微觀和宏觀兩個方面。微觀組織環(huán)境主要指企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，包括企業(yè)經(jīng)營狀況、企業(yè)氛圍、崗位競爭狀況及領導重視情況;宏觀組織環(huán)境主要指企業(yè)外部環(huán)境，包括其他企業(yè)培訓狀況及社會競爭壓力。

4.1.1.企業(yè)經(jīng)營狀況：企業(yè)經(jīng)營狀況作為一個客觀因素制約著員工的培訓熱情。企業(yè)經(jīng)營狀況欠佳將會使員工因喪失對于企業(yè)的熱愛而影響與企業(yè)共同發(fā)展的決心和信心，不利于其培訓積極性的調(diào)動;而企業(yè)經(jīng)營狀況良好也可能導致部分員工因滿足現(xiàn)狀而喪失培訓的積極性。

4.1.2.企業(yè)氛圍：一個企業(yè)是否具有濃厚的學習氣氛、是否具有定期培訓員工的傳統(tǒng)以及員工之間是否具有互幫、互學的意愿均在很大程度上潛移默化地影響著員工的培訓熱情。

4.1.3.崗位競爭狀況:激烈的崗位競爭是激發(fā)員工積極參加培訓的動力之一，它會使員工在工作過程中產(chǎn)生壓力，這種壓力將在員工接受培訓、不斷提升自我的情況下得到有效緩解，使員工從“被動培訓”自覺過渡到“主動培訓”，有利于員工培訓積極性的調(diào)動。

4.1.4.領導重視情況:企業(yè)領導對于培訓的重視程度會極大的影響員工對于培訓的重視程度。由于領導對于培訓的重視，培訓將納入企業(yè)發(fā)展的整體規(guī)劃之中，各職能部門也會加強對培訓的支持與協(xié)作，這些都必將引起員工對于培訓的重視，員工只有認識到培訓的重要性，才可能積極參與。

4.1.5.其他企業(yè)培訓狀況及社會競爭壓力：員工對于培訓的積極性也會受到企業(yè)外部因素的影響，同行業(yè)中其它企業(yè)的培訓狀況會影響本企業(yè)內(nèi)員工對待培訓的態(tài)度，另外，當社會競爭壓力較大時，員工參加培訓的積極性會明顯的提高。

4.2.個人需求因素：本文根據(jù)馬斯洛的需求理論將個人需求因素分成生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)這個五個層次。

4.2.1生理需要指受訓者對于培訓所提供的伙食、住宿、地點、環(huán)境以及該學習過程的舒適程度等體現(xiàn)在衣、食、住、行及身體方面最基本的需要;

4.2.2安全需要指員工對于培訓過程中人身安全及心理安全的需要，主要涉及培訓設施的安全可靠、能夠勝任培訓、順利完成考核以及避免被他人就自己的學習狀況進行評價等身心安

全方面的需要

4.2.3社交需要指在培訓過程中獲得友愛、接納和歸屬的需要，具體體現(xiàn)在培訓過程中能夠有同伴陪同，與其他學員融洽相處，能在培訓過程中結(jié)交朋友、形成良好人際關(guān)系以及融入培訓集體、成為組織一員等方面的需要

4.2.4尊重需要指在培訓中被認可、關(guān)注、尊重及獲得地位的需要，具體體現(xiàn)在培訓成績的承認與反饋、在培訓中被賦予一定的職責和權(quán)力以及因表現(xiàn)優(yōu)秀而得到尊重與贊賞的需要

4.2.5自我實現(xiàn)的需要指在培訓中獲得成長、發(fā)揮潛能及提升、實現(xiàn)自我的需要，具體中則表現(xiàn)為能提高個人技能、素質(zhì)，能有機會發(fā)揮自己的潛能和特長，獲得個人成長及體現(xiàn)并提升個人價值的需要。

4.3個人認知因素主要是指員工自身在心理上存在的、對于員工參與培訓的積極性具有影響的因素。

4.3.1.對于培訓的認識：員工對于培訓的認識將直接影響其參與培訓的積極性。認為培訓確實有利于個人發(fā)展的員工，在行為上往往會表現(xiàn)出積極參與的特點，反之，認為培訓無足輕重的員工在培訓中則不會投入過多的熱情。

4.3.2.自我效能感：是指人們對自己實現(xiàn)特定領域行為目標所需能力的信心或信念。[21]具有較低自我效能感的員工在參與培訓時，會過多地想到自己能力的不足及培訓不能順利通過后的場面，將培訓中遇到的困難放大，從而產(chǎn)生消極的情緒，被動參與學習;而具有較高自我效能感的員工則剛好相反。

4.3.3.目標定向：員工對待培訓學習的目標設定，大致可分為兩類:掌握目標與成績目標（24）。具有掌握目標的員工，參與培訓的目的在于知識的理解掌握和技能的提高，在這種目標的驅(qū)使下其往往表現(xiàn)出較高的積極性;而具有成績目標的員工，參與培訓的目的在于表現(xiàn)或證明自己的能力，參與培訓的積極性則相對較低。因此，鼓勵員工形成掌握定向?qū)τ谔岣咂渑嘤柗e極性具有重要意義。

4.3.4.個體職業(yè)生涯規(guī)劃：職業(yè)生涯是指一個人一生連續(xù)擔負的工作職務和工作職業(yè)的發(fā)展道路。具有科學職業(yè)生涯規(guī)劃的員工，在充分了解自身情況的基礎上，能夠清楚地把握 職業(yè)發(fā)展方向，為了實現(xiàn)自身價值，就會產(chǎn)生強烈的學習動力，面對培訓往往

也表現(xiàn)出極強的積極性。

4.4培訓設計因素是指企業(yè)組織培訓過程中存在的、對于員工參與培訓的積極性具有影響的因素。經(jīng)總結(jié)歸納，我們認為培訓時間、培訓地點、培訓課程、培訓教師以及培訓評估機制五個因素對于員工的培訓積極性具有較大影響。

4.4.1.培訓時間：包含三層含義:培訓周期、培訓時機以及培訓持續(xù)時間。培訓周期即兩次培訓的間隔時間，太長或太短均不利于員工培訓積極性的調(diào)動。培訓時機即培訓的適時性，在員工確實需要學習時培訓將有利于調(diào)動其積極性。另外，培訓持續(xù)時間也影響著員工的學習熱情，培訓時間持續(xù)過長將會使員工失去學習的耐心和信心，從而喪失積極性。

4.4.2.培訓地點：在本文中，培訓地點概念包含距離和環(huán)境兩層含義，企業(yè)在組織培訓時應綜合多方面因素選擇培訓地點。首先，培訓地點的遠近應合理。過遠的距離會使員工疲于路上的奔波，從而缺乏精力參與培訓學習，即使再有效的培訓課程也無法調(diào)動員工的培訓積極性。其次，培訓環(huán)境應適于學習。培訓地點的舒適度、硬件條件及安靜程度等將會影響員工的培訓滿意度及學習質(zhì)量，從而影響其培訓積極性。

4.4.3.培訓內(nèi)容：是企業(yè)培訓活動的關(guān)鍵因素，培訓課程的難度是否適中、內(nèi)容是否能夠滿足員工的崗位需要以及授課方式是否生動等均對員工培訓積極性的調(diào)

動具有重要影響。

4.4.4.培訓教師：其個人所具備的能力素質(zhì)往往影響著學員參與培訓的積極性。知識豐富、表達幽默、極具親和力的優(yōu)秀培訓講師將能成功吸引學員的注意力，激發(fā)其參與學習的積極性。

4.4.5.培訓評估機制:可分為培訓中的評估和培訓后的評估。培訓中的評估可用出勤率來保證;培訓后的評估可根據(jù)員工參加培訓后績效的變化給予相應的獎勵或懲罰。是否具有良好的培訓評估機制對于員工的培訓積極性也具有重要影響。

5．總結(jié)及對未來的展望

5.1 總結(jié)

本人通過理論研究和文獻閱讀得出了四個維度的培訓積極性的影響因素的理論模型，從企業(yè)環(huán)境、個人需求、個人認知以及培訓設計本身等方面，從馬斯洛理論及培訓理論的角度，詳細剖析和解釋了各個維度所包含的子影響因素，能夠為企業(yè)未來的人力資源管理及培訓組織提供一定的指導和借鑒。

5.2 未來的展望

就目前為止，我們的研究還停留在理論研究和文獻閱讀的基礎上。雖然本文提出了具有可操作意義的研究模型，但是未來，我們?nèi)匀恍枰ㄟ^不斷的學習和實踐，嘗試利用實證研究的方法，進一步地證明現(xiàn)階段提出的理論模型，那將為企業(yè)的人力資源管理實踐作出更大的貢獻。

參考文獻；

1.薛益蓀。職工培訓積極性激勵的原則與方法。中國電力教育，2001，4:85~87

2.張艷萍，李海.成人學習心理與學習方法.哈爾濱:哈爾濱工程大學出版社，2003.16

3.曹紅光.激勵理論與員工積極性的調(diào)動.赤峰學院學報，2005，26(4):64~65

4.Baldwin T.t., Ford J.K..Transfer of training: A review and directions for future research.Personnel Psychology, 1988, 5:41, 63-105

5.Noe R.A, Sehlnitt.The infiuence of trainee attitudes on training effectiveness test of a model.PersonnelPsychology，1986，39:497~523

6.Mathieu，J.E，Tannenbaum, S.I.，Salas, E.Influences of individual and situational characteristics on measures of training effectiveness.Academy of Management Journal，1992:828~847

7.Tannenbanm，S.I.，Mathieu，J.E.，salas，E.Meeting trainee’s expectations: the influenceOf tralning fulfillment on the development of commitment，self-efficacy，and motivation.Journal of Applied Psychology，1993，76(6):759一769.7.BaldwinT.T, KarlK.A, The development and empirical test of a measure for: assessing motivation to learn in management education.Aeademy of Management Best Paper Proeeeding，1987,5:117~121

8.Mathieu J.E.，MartineauJ.W.Individual and situational influences in training motivation.Improving training effectiveness in work organizations，1997:193一222

9.徐文進.如何激發(fā)員工參加培訓的積極性.現(xiàn)代管理科學，2004，3:88一89

10.李夢楠.淺談如何激發(fā)員工參加企業(yè)培訓的積極性.商場現(xiàn)代化，2005，11(449):279一 280

11.丁桂鳳.員工自主學習研究.北京:中國社會科學出版社，2004.195

第二篇：IT企業(yè)雇員離職影響因素研究

張 勉，張 德.IT企業(yè)雇員離職影響因素研究.清華大學.2003.核心內(nèi)容：本篇論文采用個人訪談和小組深訪兩種質(zhì)化研究方法，通過在西安10家IT企業(yè)的實地調(diào)研，對雇員離職的影響因素進行了探討和分析。研究主要發(fā)現(xiàn)：（1）雇員離職一般性的原因可以歸納為薪酬、管理和個人因素三個大的方面；（2）一些特質(zhì)性的傳統(tǒng)文化因素對主動離職存在影響；（3）個人技術(shù)發(fā)展機會和職業(yè)發(fā)展方向是技術(shù)員工離職的特質(zhì)性重要影響因素。

個人總結(jié)：雇員離職是指 “從組織中獲取物質(zhì)收益的個體終止其組織成員關(guān)系的過程?！北酒撐牟捎脗€訪和組訪兩種質(zhì)化研究方法，通過在西安10家IT企業(yè)的實地調(diào)研，對IT企業(yè)員工離職的影響因素進行了探討和分析。并得出主要的結(jié)論。

本篇論文屬于一項探索性的質(zhì)化研究，主要的不足表現(xiàn)在調(diào)查企業(yè)的選取上。由于實際條件的限制，主要在民營企業(yè)開展調(diào)查，對其它所有制類型的企業(yè)調(diào)查較少，因此難以從企業(yè)的不同所有制類型角度對造成員工離職的影響因素進行對比分析。另外，論文研究選取的企業(yè)全部在西安，可能對由于地區(qū)之間的差異而造成的離職影響因素的不同考慮不足。雇員離職在我國是個研究相對薄弱的領域。然而，隨著市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展和人口結(jié)構(gòu)的變化，雇員離職對于企業(yè)的重要性會逐漸增加。本文的一些發(fā)現(xiàn)將為我國企業(yè)雇員離職的量化研究提供一個參考。另外，從實踐的意義上講，本文可以幫助企業(yè)人力資源管理者加深對雇員離職原因的理解，有助于他們結(jié)合企業(yè)的實際情況制訂有針對性的員工保持策略。

第三篇：知識型員工激勵研究

知識型員工激勵研究

【摘要】知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時，用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加值。管理人員，專業(yè)技術(shù)人員以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。調(diào)查顯示，美國知識型員工己占美國人才市場的59%。在中國，這個數(shù)字也在逐年增長。如何管理知識型員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，已經(jīng)成為新經(jīng)濟時代的管理者們首先要考慮的問題。激勵、引導員工，使員工了解并認同企業(yè)的價值取向，如何創(chuàng)造一種對大集體的歸屬，對組織的認同感，保持其對組織的忠誠是企業(yè)管理中的重要內(nèi)容。如何根據(jù)知識型員工的特點，認真研究用什么來激勵知識型員工，以及如何激勵，這是新時期我們著重研究的課題。

【關(guān)鍵詞】知識型員工；員工激勵

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A

一、知識型員工的含義

隨著知識經(jīng)濟的到來，越來越多的人意識到知識就是財富。員工隊伍的構(gòu)成也隨之發(fā)生了變化，知識型員工的比例不斷提高。知識型員工具有豐富的知識，獨立的觀點，并且利用自己的知識創(chuàng)造財富。達爾?尼夫在《知識經(jīng)濟》導言中所寫“在新的以知識為基礎的經(jīng)濟中，企業(yè)己不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復生產(chǎn)商品來保證增長。今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識。??最能利用其知識優(yōu)勢的個人（或組織）將會增大其產(chǎn)品在整個產(chǎn)業(yè)中的份額。企業(yè)要成為知識型企業(yè)，必須擁有知識型員工。根據(jù)彼得?德魯克的定義，知識型員工屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。從這個概念出發(fā)，當前的很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識型員工。在今天知識型員工實際上己經(jīng)被擴大到大多數(shù)白領。

知識型員工應該是這樣一群人：

1、他們從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；

2、他們的思想有一定的深度或有創(chuàng)造性；

3、他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括的講，他們是追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。

二、知識型員工激勵理論

（一）需求分析理論

一個人為什么要在企業(yè)中勞動？說到底是為了滿足自我需求。自我需求為什么要在企業(yè)中實現(xiàn)，因為企業(yè)具備滿足自我需求的條件。因此，對于每個企業(yè)員工而言，不管他是領導者還是普通員工，既然在企業(yè)中勞動，就必須具有自我需求，而且希望通過在企業(yè)中的勞動，滿足自我需求。企業(yè)員工這種對企業(yè)的需求，是人的一般需求的具體存在形式。企業(yè)只不過是滿足企業(yè)人需求的一種工具而己?？梢约僭O：一個人如果對企業(yè)一無所求，那么這個人肯定不會在企業(yè)中勞動。如果一個企業(yè)對企業(yè)員工的任何需求都無法滿足，那么這個企業(yè)也就沒有存在的價值。所以，企業(yè)是被人利用的一種趨利工具。企業(yè)人員既然為滿足自我需求在企業(yè)中勞動，那么自我需求也就成為企業(yè)人的基本需求，以不同的形式存在。

1.物質(zhì)需求

物質(zhì)需求是人的第一需求，也是人謀生的基本條件。同樣也是企業(yè)員工的第一需求。根據(jù)存在形式劃分，企業(yè)員工的物質(zhì)需求有三種主要形式：

利潤。這是企業(yè)投資者的物質(zhì)條件（包括知識資本投資）。這種需求，一方反映了投資者當初投資于企業(yè)的直接動機；另一方面也反映了企業(yè)中人與人之間的關(guān)系。利潤是產(chǎn)權(quán)價值的體現(xiàn)；也是人與人差別的見證。

報酬。這是企業(yè)勞動者的物質(zhì)需求。既包括管理者，也包括全體員工。勞動者之所以愿意付出勞動，直接動機是為了獲得報酬。報酬本是勞動者創(chuàng)造財富的一部分，也是企業(yè)中人與人關(guān)系的一種連接紐福利。福利是一種以附加形式存在利潤和報酬。

2.制度需求

每個企業(yè)都有自己的管理制度，不管這些制度是成文的還是不成文的，制度本身必不可少。這反映了企業(yè)員工對制度的共同需求。

從作用而言，需要制度的作用為：第一，趨利保證，這是企業(yè)人對管理制度的首要需求；第二，關(guān)系準則，企業(yè)是一個有眾多要素組成的體系，必須用制度來保證企業(yè)的有序運作；第三，行為依據(jù)，管理制度應當對每個人應該做什么，禁止做什么，使每個人的行為都有規(guī)可循。

從內(nèi)容而言，需要制度能夠做到：第一，合理，合理的需求是領導者與員工的共同需求；第二，全面，要求企業(yè)中的每一個人，每一種行為都有相應的規(guī)范； 第三，可行，只有可行的管理，才是有效的管理。

從執(zhí)行的角度，需要制度的實施應該做到：第一，公正，制度一旦確定，就應當在制度面前人人平等；第二，嚴格，制度一旦制定，就應該嚴格執(zhí)行；第三，及時，按既定的時間實施有效的管理。

1.精神需求

企業(yè)員工的精神需求有多種表現(xiàn)形式，主要內(nèi)容有：

承認勞動。每個人不管付出的勞動量多少，都希望能得到客觀的承認。

心理平衡。企業(yè)員工需要企業(yè)對一些現(xiàn)象、行為、舉措進行合理解釋，實現(xiàn)自己的心理平衡。

人格平等。企業(yè)中人與人之間分工不同，角色不同，報酬不同，但人格上平等，彼此之間相互尊重。

三、知識型員工激勵方法

（一）鼓勵主人翁式的思維

如果想激勵員工做得最好，希望員工成為最有價值的資產(chǎn)，那么就應該讓他們感覺和體驗到他們是組織的所有者。讓員工感覺到自己是企業(yè)的合伙人，幫助他們感覺它們對工作具有控制權(quán)，只有這樣，員工才會盡力的為之工作。

1.讓每個人感覺都像合伙人

鼓勵發(fā)起式的思維比利潤分成更有效，是一種尤其適合知識型企業(yè)和知識型員工的激勵方式。有許多公司這樣做并因此受益。這些公司的員工受到激勵后，都對自己的工作引以自豪。因為他們在公司都被當作是企業(yè)的合伙人，而不是雇來幫忙的。

主人翁式的思維是指象企業(yè)所有者一樣進行思考問題，像所有者、合伙人一樣關(guān)心企業(yè)的成敗。如何才能創(chuàng)造這樣一種創(chuàng)業(yè)者似的態(tài)度和自豪感的環(huán)境呢？首先必須意識到現(xiàn)在的員工希望有機會對如何管理組織發(fā)表自己意見。他們的意見也很有價值，特別是在他們知識組織的運行狀態(tài)時更是如此。通過和員工交往，幫助他們象創(chuàng)業(yè)者一樣思考問題，并讓員工感到他們對組織目標的實現(xiàn)負有更大的責任。要想在如今瞬息萬變的工作環(huán)境下取得成功，員工需要了解組織總體情況的心情比只知曉如何做他們具體工作的心情迫切得多。因此必須幫助員工對整個組織有更好的了解，對組織如何運作有更清晰的認識，對競爭狀態(tài)有清醒的認識，鼓勵敢于冒險和創(chuàng)造性的發(fā)揮，幫助員工充分發(fā)揮他們內(nèi)在的潛能，己取得更好的績效。

（二）動態(tài)職務分析激勵

職務分析也稱工作分析，是人力資源開發(fā)與管理最基本的作業(yè)，是人力資源開發(fā)與管理的基礎。職務分析是對組織中各工作職務的特征，規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作的員工的素質(zhì)、知識、技能要求進行描述的過程，他的結(jié)果是產(chǎn)生職務描述和任職說明。

職務分析是人力資源規(guī)劃的基礎，有助于選拔和任用和人員，也有助于設計積極的員工開發(fā)計劃，為績效評估提供標準和依據(jù)。因此在對知識型員工進行管理時，職務分析必不可少，但原有的職務分析方法（筆者稱為靜態(tài)職務分析法）有其局限性，所以本文根據(jù)知識型員工的特點，結(jié)合員工職業(yè)生涯的發(fā)展提出動態(tài)的職務分析法。

動態(tài)職務分析依然以職務描述和任職說明作為其主要內(nèi)容，然而卻有其自身的特點。

第一，職業(yè)生涯設計與職務說明密不可分傳統(tǒng)的職務說明側(cè)重具體描述工作的物質(zhì)特點的環(huán)境特點，主要解決工作內(nèi)容與特征、工作責任與權(quán)力、工作目的與結(jié)果等問題。這種職務分析法沒有注重員工職務發(fā)展變化的趨勢與過程，是一種靜態(tài)的分析法，很難對員工起到持續(xù)的引導，激勵作用。職務生涯一詞通常我們可以把它理解為一個人從一而終的工作經(jīng)歷。實際上，職業(yè)生涯可長可短，它是指在一定的時期內(nèi)，一個人充當一個給定的角色或一系列角色的一系列行為的寫照。個人對自己的職業(yè)發(fā)展有自己的設想，并試圖自己能夠按照這個設想去實現(xiàn)理想中的職業(yè)生涯，從而得到自己所工作的單位、家庭和社會的認可。因此，個人如果能按自己的理想去選擇一條適合其主要能力和價值觀的職業(yè)生涯的話，亦即他自身能控制自己的職業(yè)發(fā)展道路的話，就越能成功，并擁有成就感。

隨著科學技術(shù)的進步與發(fā)展，勞動力素質(zhì)的提高，以及企業(yè)對知識型員工需求的增加，熟練工人、技術(shù)專家以及管理人員越來越認識到自己的價值，他們希望成為自己所在領域有成就的人，并有強烈的意識來控制自己的職業(yè)生涯，希望得到提拔、受到重用。如果企業(yè)不能很好地對其人盡其才，才盡其用，善于發(fā)現(xiàn)其才能與價值，并據(jù)此為其制定職業(yè)生涯發(fā)展計劃，就難以避免另謀高就的現(xiàn)象發(fā)生。因此，如何將員工對自己職業(yè)發(fā)展的要求與企業(yè)的發(fā)展緊密地結(jié)合起來，通過開發(fā)員工職業(yè)生涯計劃，幫助員工在實現(xiàn)自己的職業(yè)價值的同時，為企業(yè)創(chuàng)造出高效益，實現(xiàn)企業(yè)的目標，正在成為人力資源管理探索的重要方面。

所以動態(tài)的職務分析不僅要考具體職務本身，還要考慮職務的發(fā)展變化的過程及要求，通過變化趨勢來引導員工，進而產(chǎn)生長久的激勵作用。在進行職務分析時就因該增加該職務可能的發(fā)展方向與職位一項。

第二，員工發(fā)展與任職說明合而為一靜態(tài)職務分析中的任職說明是針對具體職務的具體要求，而對知識型員工來說，其能力是不斷發(fā)展的，知識是不斷積累的，同時，員工是企業(yè)的主體，知識企業(yè)的重要資源，所以動態(tài)的職務分析方法強調(diào)員工的發(fā)展，以員工發(fā)展為主。就職說明應該符合動態(tài)職務的發(fā)展要求，促使和幫助員工去學習新知識，掌握新的技能，養(yǎng)成良好工作態(tài)度和工作行為。任職說明同時還應該包括企業(yè)采取一種連續(xù)的，戰(zhàn)略的員工發(fā)展規(guī)劃。

（三）情感激勵

情感激勵在現(xiàn)代企業(yè)中是一種愈來愈重要的激勵模式。員工工作效率的提高不僅依靠外力（如各種物資、精神獎勵），更依靠員工的內(nèi)部狀態(tài)，其中包括士氣、情緒等因素。情感激勵就是加強與職工的感情溝通，尊重職工，使職工保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。因此，情緒具有一種動機激發(fā)功能。管理者應有效運用情感激勵模式使職工保持良好的J自態(tài)。

1.情感激勵是“以人為本”的管理思想的具體要求

在信息時代和知識經(jīng)濟時代，人是決定因素。知識的發(fā)展，知識的深化及在此基礎上科技的開發(fā)和應用都是通過人來完成的。根據(jù)對成功企業(yè)的調(diào)查和理論概括；感情激勵能使企業(yè)組織與職工之間的要求相互滿足，這是企業(yè)發(fā)展的動力，管理者不能再用雇傭觀點和等價交換的思想來管理企業(yè)員工，要尊重職工在企業(yè)中的主體地位。

對員工的感情激勵，就是首先要爭得員工的理解和支持，把企業(yè)的決策變成職工的自覺行動，使他們在工作中感到為實現(xiàn)自己的設想而干，無形中感到一種信任感。

對員工在生活上，要把職工日常生活中的“小事”，當成情感交流的大事對待，使職工感受到企業(yè)的情，感受到企業(yè)的愛，感受到大家庭的溫暖。要切實關(guān)心和解決職工生活上的困難，解決他們的后顧之憂，是他們感受到舒適感，同時要注意職工素質(zhì)的提高，不僅提高他們的技能，還要提高他們的文化素養(yǎng)，增強他們對企業(yè)的信任和依賴，在工作中以情感人，以情待人。

1.希望與信任

激勵在某種程度上建立于希望之上―通過努力而希望成功和為有個更好的將來。作為管理者，對員工進行激勵的重要方法之一就是給員工以希望。不僅僅是希望本身，還包括提供指導的希望，信任的希望。對未來充滿希望會增加員工完成工作的熱情和責任感。希望和信任的結(jié)合可以開發(fā)員工的潛能，潛能是指潛在的可能或者不可能開發(fā)的能力，員工的潛能是什么，只能開發(fā)才能知道。信任是指相信員工的正直的能力，包含信念，信心和希望。員工希望管理者信任他們，希望管理者對他們利益給予足夠的關(guān)注。員工是最重要的資源尤其是知識型員工。企業(yè)因為員工的能力而雇傭他們，但關(guān)鍵是員工的態(tài)度。在員工中建立希望和信任方面做得越多，他們則會越受到激勵。

在組織中創(chuàng)造希望和信任的原則方法為：

尊重下屬。

做你說的事。

公開交往。

學會聽但不爭論。

避免挑剔。

指出事情積極的一面。

明白信任是相互的。

展現(xiàn)你人性的一面。

要想讓員工形成共同的價值觀，就要為員工提供一個自由、寬松、和諧的物理環(huán)境和人文環(huán)境，給出一個使人充分發(fā)展的空間，讓員工在充分認識自我，努力完善自我過程中，形成優(yōu)良的企業(yè)共同價值觀。

參 考 文 獻

[1]劉頌.關(guān)于現(xiàn)代激勵理論發(fā)展困境的兒點分析.心理學研究，1998.4

[2]吳云.西方激勵理論的歷史演進及其啟示.學習與探索，1996.4

[3陳明.郭久治.激勵理論在人力資源開發(fā)中的運用.青海師范大學學報，1995.1

[4]彭劍鋒.張望軍.如何激勵知識型員工.中國人力資源開發(fā)，1999.9

[5謝悠棟.許慶瑞.激勵理論新探.科學管理研究，1998.4

[6]孫俊嶺.西方激勵理論探析.學術(shù)交流，2000.3

第四篇：淺談企業(yè)知識型員工的激勵策略研究

淺談企業(yè)知識型員工的激勵策略研究

| 作者:高新芝 | 本文已影響 769 人

[論文關(guān)鍵詞]知識型員工；物質(zhì)激勵；成就激勵；成長激勵；自主激勵

[論文摘要]在知識經(jīng)濟時代，知識型員工成為企業(yè)的重要資源和主導力量。由于知識型員工的特殊性，對知識型員工的激勵除了金錢以外，更重要的是其成長、自主和成就。從知識型員工的特點和激勵因素出發(fā)，提出了應從物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵兩方面激勵知識型員工的有效策略。

在知識經(jīng)濟時代，知識型員工越來越成為一個企業(yè)的重要資源和主導力量。假如有知識，就能夠容易地得到傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素——土地、勞動和資本。正因為知識如此重要，作為知識載體的知識型員工則必須得到企業(yè)的高度重視。如何提高知識型員工的生產(chǎn)力是企業(yè)能否形成核心競爭力的根本。

一、知識型員工的特點

“知識型員工”這個概念是德魯克提出來的，他認為，知識型員工是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。他們一方面能充分利用現(xiàn)代科學技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。知識型員工在個人特質(zhì)、工作特點、心理需求和價值觀念等方面的特殊性使得企業(yè)管理者激勵知識型員工的難度增大。他們的特點不同于一般員工，主要表現(xiàn)在以下方面。

(一)專業(yè)技能強、個人素質(zhì)高

知識型員工絕大多數(shù)受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學歷，掌握著一定的專業(yè)知識和技能。借此會對上級、同級和下屬產(chǎn)生一定影響，使得傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，不隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權(quán)勢或權(quán)威。相反，他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。由于受教育水平較高的緣故，知識型員工往往個人素質(zhì)高，如心胸開闊、視野廣闊、求知愿望強烈、工作極積進取等。另外，知識型員工還具有較強的學習能力和創(chuàng)新能力。

(二)心理期望高、注重自我實現(xiàn)

心理期望高是指知識型員工具有高的報酬期望和成就期望。知識型員工受到的教育水平較高，在自己知識和能力形成的過程中，付出的成本較大，自然要求更多的補償，所以對工資收入要求很高。通過學習，知識型員工增強了認識和改造世界的能力，同時也提升和擴大了自己的需求，事業(yè)心較強，自主意識較高，這就決定了知識型員工有更強的成就動機。他們在工作面前，會表現(xiàn)出更強的求勝心理。同時，知識型員工受到的教育水平較高，對自身能力的認識比較深刻，有強烈地實現(xiàn)自我價值的愿望，熱衷于具有挑戰(zhàn)性的任務。

(三)自主性強、渴望獲得認可與尊重

知識型員工依靠自身占有的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。

因此，知識型員工傾向于擁有寬松、自主的工作環(huán)境，更強調(diào)工作中的自我引導和自我管理。在工作中，他們要求給予自主權(quán)，能按照自己認為最有效的工作方式出色地完成任務。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標，他們并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長的愿望，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認可與尊重。因此，在知識型員工的激勵中，他們更渴望看到工作成果，更注重他人、組織與社會的評價。

(四)工作復雜、監(jiān)控評估困難

知識型員工的工作復雜主要指的是勞動的復雜性。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而工作，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。也就是說，知識型員工進行的大多是前所未有的創(chuàng)造性工作，因此，對勞動過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。而目前一個人的專業(yè)知識早已不能夠滿足完成復雜工作對知識的需要，他們的工作一般以知識團隊的組織形式出現(xiàn)，以便獲得知識綜合優(yōu)勢。團隊工作使得個人的績效評估難度變大。

(五)流動性高、對企業(yè)忠誠度低

知識型員工工作選擇的流動性高，他們更忠誠于自己的職業(yè)而非某個企業(yè)。知識型員工占有知識這種特殊的生產(chǎn)要素，他們往往不追求鐵飯碗，而是追求自我增值和不斷的就業(yè)能力。沒有足夠的吸引力、缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間的工作很容易導致知識型員工的跳槽。跳槽率高是知識型員工的突出行為表現(xiàn)。知識型員工憑借自己的能力，頻繁地跳槽到工作條件好、待遇高的單位。另外，許多企業(yè)不斷開發(fā)企業(yè)外部的人力資源也從另一個側(cè)面加速了知識型員工的流動。流動速度的加快，流動方式的多樣化，流動結(jié)果的失衡，造成了企業(yè)管理和發(fā)展的困難。

二、知識型員工的激勵因素分析

理論界傾向于個體在組織中存在三種期望，即維持生活、發(fā)展自我和承擔社會責任。這三種期望均存在于每個組織和每個個體之中，只是程度不同而已。從知識型員工的特點來看，他們的需求主要集中在發(fā)展自我和承擔社會責任上。如果借用馬斯洛需求層次論來解釋，則他們已上升到了尊重和自我實現(xiàn)的需求高度。金錢本身對他們的工作表現(xiàn)并沒有產(chǎn)生很重要的激勵作用，他們追求在工作中給自己和別人帶來意義。對知識型員工來說，金錢雖然不是第一位的激勵因素，但仍是重要的激勵因素之一。這并不是說高報酬就可以達到激勵的目的，報酬是一種保健因素，有它并不能激發(fā)員工的積極性，但如果沒有它或不能保證公平支付就會導致員工的滿意度下降。在當今知識資產(chǎn)倍受重視的時代，知識型員工的貨幣收入本身就已經(jīng)比較高，其生理層面上的需求已經(jīng)得到滿足，同時，知識型員工需要在人力資本方面進行大量投資，以掌握更為先進的知識和技能，其本身有一股強烈的愿望和沖動，要把所學的知識、技能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，實現(xiàn)自身的社會價值，也就是說有更強的自我實現(xiàn)需要。所以，在重視薪酬水平的同時，更應強調(diào)內(nèi)在激勵因素的作用。因此對知識型員工應該采取靈活的激勵制度，內(nèi)在激勵與外在激勵結(jié)合，注重內(nèi)在激勵。近年來，國內(nèi)外許多學者對知識型員工的激勵因素進行了大量的調(diào)查與研究，其中美國知識管理專家瑪漢·坦姆仆(1989)以大量實證研究認為，知識型員工注重的前四個激勵因素及其比重依次為：個人成長(33．74％)、工作自主(30．51％)、業(yè)務成就(28．69％)和金錢財富(7．07％)；美國安盛咨詢公司(1998)與澳大利亞管理研究院經(jīng)過3年的研究，發(fā)現(xiàn)激勵知識型員工名列前五位的因素分別為：報酬、工作的性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系和影響決策；國內(nèi)學者張望軍、彭劍鋒(2001)研究發(fā)現(xiàn)，激勵中國企業(yè)知識型員工的前五位因素為：工資報酬與獎勵(31．88％)、個人的成長與發(fā)展(23．9l％)、挑戰(zhàn)性的工作(10．15％)、公司的前途(7．98％)，有保障和穩(wěn)定的工作(6．52％)。國內(nèi)學者鄭超、黃攸立(2001)對國有企業(yè)426名知識型員工的調(diào)查結(jié)果也表明，目前我國國有企業(yè)的知識型員工激勵因素依次為：收入(48．12％)、個人成長(23．7l％)、業(yè)務成就(22．30％)、工作自主(5．87％)t2]。國內(nèi)外專家學者對知識型員工激勵因素的研究結(jié)果表明，與其它類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已經(jīng)退居相對次要地位。也就是說，對知識型員工的激勵除了金錢以外，更重要的是其成長、自主和成就。

三、知識型員工的激勵策略

(一)物質(zhì)激勵方面

雖然物質(zhì)激勵對知識型員工來說已經(jīng)不是主要的激勵方式了，但物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事其他活動的基礎，知識型員工也有物質(zhì)需要，因而對知識型員工的激勵當然也離不了物質(zhì)激勵。

1．提高知識型員工的金錢收益

對知識型員工來說，金錢報酬是衡量自身價值的尺度。企業(yè)必須根據(jù)員工貢獻的大小，給予員工與其貢獻相符的金錢報酬。對邊際產(chǎn)出最大的員工要給予高酬。另外，采取股權(quán)激勵的方式，即讓知識型員工通過一定形式獲取公司一部分股權(quán)的長期性激勵制度，使知識型員工與企業(yè)利益共享、風險共擔，從而既提到了知識型員工的金錢收益，又可以長期保留和吸引優(yōu)秀的高級人才。

2．保護員工知識產(chǎn)權(quán)的收益權(quán)

知識產(chǎn)權(quán)保護是與人才激勵機制密切相關(guān)的重要問題，在對知識型員工的激勵中尤其重要。由于知識型員工工作的創(chuàng)造性，在其工作過程中很可能產(chǎn)生一些具有知識產(chǎn)權(quán)的成果，因此，企業(yè)必須遵守知識產(chǎn)權(quán)保護的法律法規(guī)，建立起有效的知識產(chǎn)權(quán)保護機制，保護知識型員工對其知識產(chǎn)權(quán)的收益權(quán)，以激勵員工的工作激情，促進員工的知識共享行為，發(fā)揮知識型員工對企業(yè)發(fā)展的作用。

(二)非物質(zhì)激勵方面

物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但對知識型員工來說已不是主要的激勵因素。對知識型員工精神方面的激勵比物質(zhì)激勵更有效果，可以持久地起作用。主要可從以下幾方面著手。

1．成就激勵

(1)提供有挑戰(zhàn)性的工作。知識型員工一般不滿足于被動地完成常規(guī)性事務，追求的是對自身專項知識創(chuàng)造運用。因此具有挑戰(zhàn)性的工作是他們期待與向往的，攻克難關(guān)更能體現(xiàn)自我價值，激發(fā)工作中的激情。企業(yè)要給具有十分能力的知識型員工提供需要十二分能力的工作，使工作具有充分的挑戰(zhàn)性。另外，還可通過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。當知識型員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，管理者可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個更具有挑戰(zhàn)性的崗位上去。這樣，由工作輪換所帶來的新工作內(nèi)容，就可以減少知識型員工的枯燥感，使積極性得到加強。工作豐富化是對工作內(nèi)容和責任層次的垂直深化，可使知識型員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感和自身發(fā)展。

(2)營造和諧的工作環(huán)境。企業(yè)管理者應經(jīng)常深入組織集體活動，加強人際溝通，把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感。首先，在機構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的競爭機制，讓所有員工在既定的、大家認同的規(guī)則面前，公平、公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間、員工與員工之間的雙向溝通。溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，并滿足了知識型員工的社交需要，使知識型員工取得的成果可以及時得到其他成員和組織的認司。

2．自主激勵

(1)實行彈性工作制。組織中的工作設計應注意考慮體現(xiàn)員工的個人意愿及價值，只要他們能在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成公司的任務，公司應給予他們這個自由。企業(yè)應充分信任它的員工不需要在經(jīng)理的監(jiān)視下也能按時完成工作，并能很好地平衡其個人生活和工作。實行彈性工作制，包括彈性工作時間、在家辦公等多種方式?，F(xiàn)代信息及網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展，為彈性工作制的發(fā)展提供了條件。利用網(wǎng)絡終端在家辦公，不僅滿足了知識型員工的工作特性，而且可以為企業(yè)節(jié)省辦公費用。

(2)鼓勵員工參與管理。知識型員工一般來說不習慣于受指揮，所以，在企業(yè)的人力資

源管理中，要考慮到這一特點，企業(yè)一方面要根據(jù)任務要求，進行充分的授權(quán)，允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法；另一方面為其提供創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對人力資源的調(diào)用；同時，給予知識型員工一定的權(quán)力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論，給其提供一個取得別人重視的機會，從而產(chǎn)生責任感。下放決策權(quán)，謀求決策的科學性，求得知識型員工對決策的理解，使員工感到上級主管的信任，從而體會到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強烈的責任感。

3．成長激勵

(1)加強對員工的培訓。知識型員工對知識不斷學習更新，對新技術(shù)不斷探索追求，以期促進自我發(fā)展和完善。這種自愿提高的動力是自我發(fā)展欲望的自我暗示和激勵結(jié)果，其目標是為未來職業(yè)發(fā)展打下堅實基礎創(chuàng)造條件。如果一個企業(yè)，只給員工使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業(yè)不可能保證員工永遠就業(yè)，當然也就不能指望員工對企業(yè)永遠忠誠。同時，大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個企業(yè)工作，并不僅僅是通過工作掙錢，而是希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業(yè)應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，這可使他們了解其專業(yè)領域的發(fā)展，從而具備終身就業(yè)的能力。

(2)重視員工的職業(yè)發(fā)展。在知識型員工中，一部分人希望成為管理者，有一部分人卻只想成為專業(yè)權(quán)威。因此，企業(yè)可采用雙重職業(yè)途徑的方法，來滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬是可比的。企業(yè)應充分了解員工的職業(yè)發(fā)展意愿，根據(jù)自己的職位資源，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會，包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機制兩個方面。即讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的上升道路，讓員工能隨企業(yè)的成長及所做的貢獻，獲得公平的職位升遷；或是創(chuàng)造新事業(yè)的機會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中有發(fā)展前途，能實現(xiàn)自己的理想，這樣員工就會與組織形成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量。

第五篇：企業(yè)如何管理知識型員工

摘要

20世紀最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實際對管理最重要的貢獻同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產(chǎn)力。20世紀企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設備，而21世紀企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識工作者及其生產(chǎn)力。企業(yè)經(jīng)濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體--知識型的人才，而經(jīng)濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質(zhì)人員的管理--知識型員工的管理，知識型員工管理是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

第1頁

在知識經(jīng)濟時代，推進歷史進步的是知識和人才。而作為知識和人才聚合體的知識型企業(yè)將是未來世界的中流砥柱，而主流生產(chǎn)力的代表階層就是那些一直活躍在一線中的知識型員工。知識型員工指的是“那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人”。從這個概念出發(fā)，當前的很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識型員工。

在新的以知識為基礎的經(jīng)濟中，企業(yè)已不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復生產(chǎn)商品來保證增長。今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識。企業(yè)要成為知識型企業(yè)，必須擁有知識型員工。

一、知識型員工的特點

知識型員工與傳統(tǒng)上聽從命令或按規(guī)定程序進行操作的員工不同。總的來說，知識型員工應該是這樣一群人：

1、他們從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；

2、他們的思想有一定的深度和創(chuàng)造性；

3、他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括的講，他們是追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。知識性員工的特點具體歸納有如下幾點：

1、自主性

知識型員工不再是組織這個大機器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細胞體。與流水線上的操作工人被動地適應諸設備運轉(zhuǎn)相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調(diào)工作中的自我引導。這種自主性也表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。

2、勞動具有創(chuàng)造性

知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進步，不斷使產(chǎn)品和設備得以更新。比如說，一個工廠的機修班就得不斷的從生產(chǎn)線取得經(jīng)驗，為滿足設備的需要而不斷的維護和改裝機器。他們的勞動就得需要創(chuàng)造性。

3、勞動過程很難監(jiān)控

知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定的流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)控既沒意義，也不可能。比如說，廣告商要求廣告公司擬定一個比較有創(chuàng)意的廣告。這創(chuàng)意得來自于靈感，是在不經(jīng)意間的一種觸發(fā)，不是想要有就能立即拿得出來的。

4、勞動成果難以衡量

在知識型企業(yè)，員工一般并不獨立工作，他們往往組成工作團隊，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結(jié)晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因為分割難以進行。除此之外，成果本身有時也是很難度量的。比如，一個模具設計人員的功績就難以衡量，原因不僅在于成品零件的合格率，也在于一套模具從開發(fā)到檢驗、到投入生產(chǎn)是許多人共同合作的結(jié)果。

5、較強的成就動機

與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結(jié)果。因

此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。

6、流動意愿強

知識經(jīng)濟對傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質(zhì)疑。因為在知識經(jīng)濟時代，資本不再是稀缺經(jīng)濟要素，知識取代了它的位置。長期保持雇傭關(guān)系的可能性降低了。

二、知識型員工的管理策略

知識型員工是企業(yè)創(chuàng)造價值最多的人，也是“最難以管理的人”。的確，知識型員工能為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富，但是也可能給你制造最大的災難。因為他們都是一些有創(chuàng)造性而且能獨立思考的人。由于企業(yè)對他們的工作不易做出明確的界定，這就為如何管好用好他們增加了難度。

在以往的組織中，對員工的管理主要強調(diào)控制與服從。知識型員工的自身特點決定了我們不能運用傳統(tǒng)的對操作工人的管理方式來對待他們，作為企業(yè)管理者，在培養(yǎng)和建設自己的企業(yè)文化中，特別是如何管好和用好知識型員工的領導實踐中，請注意如下的策略：

1、管理者不擺架子

知識型員工具有獨立的思考能力，有自己的價值觀和抱負，他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認識，甚至在一些方面要超過他的上級。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁的多，所以他們往往可以發(fā)現(xiàn)管理者的種種不足和弱點，并且不加遮掩的把自己的看法公開交流。明智的管理者應該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起來討論如何改進自己的工作。

2、與員工討論公司發(fā)展

知識型員工對公司的未來發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發(fā)展。你會發(fā)現(xiàn)，在某些問題上，他們可能比你更有創(chuàng)建。把員工當成自己的志同道合的合作者，會更有利于公司的發(fā)展。

3、討論和命令并重

知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據(jù)自己的意愿去做事。但當大家在一起討論而達不成一致時，就需要進行決策，并采用命令方式強制執(zhí)行。對于這一點，管理者掌握起來是比較有困難的，必須學會隨機應變。

4、敢于批評

不必擔心知識型員工害怕批評，其實每個人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待批評可能更加理智和客觀。管理者只要能通過批評把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。對知識型員工進行批評，除了要有理有據(jù)以外，還要注意表達出以

下三條意思：

1、你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠做的更好；

2、我對你的要求和對其他員工的要求是相同的；

3、你們也可以以同樣的要求對我。

5、制度的公正比合理更重要

由于知識型員工的工作是創(chuàng)新性的，所以對他們的管理和業(yè)績考評都很難制定，或很難讓每個人都滿意。其實，制度的公正性比合理性更重要，即便某個制度不盡合理，但只要每位員工一視同仁，往往不會產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性

可以根據(jù)需要不斷改進，但制度執(zhí)行的公正性一定要至始至終堅持下去。

6、必須對知識型員工忠誠

誰都希望別人對自己忠誠，但很難做到自己也對別人忠誠，尤其是老板你自己。首先要做到你對知識型員工忠心耿耿，以換取他們對你的忠心。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖去欺騙他們，否則，你會失去他們對你的支持和信任。你應該像對待自己的朋友一樣對待他們。當出現(xiàn)外界沖突時，你首先應該積極維護他們的利益，在證據(jù)不足時，要假設他們是無辜的。并且要盡量多表揚他們，即使他們工作中出現(xiàn)了差錯，也要積極承擔你作為領導的責任，千萬不要推卸責任。

比如，在一個企業(yè)里，對待知識型員工我們可以采用“處罰”文化，但是第一次千萬不要罰，否則，沒有人愿意承擔責任，只是對重復犯錯的才給予重罰。只有鼓勵創(chuàng)新才可以形成健康的知識文化氛圍，才有利于管好與用好知識型員工.7、參與企業(yè)管理

與一般性人才不同,知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性,所以,在企業(yè)的人力資源管理中要照應到這一特點,給予知識型員工以一定的權(quán)力,參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題,可使員工感到上級主管的信任,從而體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強烈的責任感。同時,主管人員與部屬們商討組織問題,對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會,從而給人以一種成就感。

8、提供自主、寬松的工作環(huán)境

由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業(yè)應更加重視發(fā)揮員工對工作自主性和創(chuàng)新方面的授權(quán)。通過授權(quán)為團隊提供其創(chuàng)新活動所需要的資源,包括資金、物質(zhì)上的支持,也包括對人員調(diào)用，并利用信息技術(shù)來制定他們認為是最好的工作方法,建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業(yè)信息化的要求,能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行,提高企業(yè)的市場快速反應能力和管理效率,并且也能滿足知識型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作,固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義,而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激,以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新性活動,明基建立一種寬松的工作環(huán)境,使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下,自主地完成任務。

比如，在一個企業(yè)里，工會定期舉辦各種宴會、聯(lián)歡會、生日慶祝會、舞會等活動,通過這些活動,不但可以加強人與人之間的聯(lián)系,管理者還可以傾聽員工對企業(yè)的各種意見和建議?？傊?，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈,管理者應經(jīng)常深入下屬,平等對話,并經(jīng)常組織集體活動,加強人際溝通。把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭,使得員工有明顯的歸屬感,而不是成為組織的邊緣人。

9、重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展

經(jīng)濟時代，人才的競爭將更加激烈，人力資源管理的一項重要任務就是要吸引和留住優(yōu)秀人才。為此，企業(yè)應將教育與培訓貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時學習到最先進的知識與技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。

知識型員工更注重的是個體的成長，基于此，首先應該注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業(yè)的能力。員工對知識、個體和事業(yè)的成長不懈地追求，短訓班超過了他對組織目標實現(xiàn)的追求，當員工感覺他僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其能分配到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。也只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

比如說，由于知識型員工極端重視自己的職業(yè)生涯，這要求公司要能幫助員工做好職業(yè)生涯的規(guī)劃，包括：制定企業(yè)員工培訓的整體計劃安排，給予員工國內(nèi)外不斷學習、提高的機會以擴大發(fā)展空間的機會；倡導公司內(nèi)部形成競爭機制，鼓勵員工以多種方式實現(xiàn)就業(yè)后的繼續(xù)深造，強化終生教育的觀念。與員工一起進行職業(yè)生涯的規(guī)劃，并為員工創(chuàng)造機會，使更多的員工成為專業(yè)化方面的專家，并在此基礎上實現(xiàn)公司與個人的共同發(fā)展。

總結(jié)陳詞：

以上提到的一些管理策略只是針對大部分的知識型員工，管理策略也并不是很全面。比如說，除了上述一些管理策略外，我們管理者還千萬不要忽略了用經(jīng)濟、榮譽和提升的激勵方式去管理知識型員工，畢竟現(xiàn)在是一個經(jīng)濟的時代。在一個工廠里面，其實并不是任何一種管理方式都是一塵不變的，每一種管理制度都會有它的局限性。比如說，第四項敢于批評，我們的管理者就不能隨便的亂用。因為并不是全部的知識型員工都能理所應當?shù)慕邮?。一些自命清高的，或自信心比較小的員工就很不容易被接受，如果對樣的員工加以批評，不但達不到預期的效果，反之還會產(chǎn)生敵對情緒。再比如說第一項管理者不擺架子，并不是任何時候都得要這樣做，畢竟我們管理者還要在員工面前樹立起一種威信。當然，最重要的還是要以德服人。

其實，并不是每一種管理策略都能達到管理者預期的目的。我們的管理者要想做到恰倒好處，就得學會抓住員工的新心理，學會隨機應變，尤其是我們的知識型員工，畢竟他們代表的是企業(yè)的競爭力量。那么，在實施管理的過程中，要把握好一個度。純粹的，單一的激勵會讓員工覺得管理者很虛偽，那么就要求我們管理者實施管理過程中要多種管理策略并存，綜合的靈活運用，所以要求管理者要全面的系統(tǒng)的用好每一種管理策略，這與工廠的效益息息相關(guān)，作為管理者，我們更多的是要讓員工感覺我們是在給他們一個安心舒適、可以遮風避雨的家，而不是一個籠子。作到了這一點，他們怎么可能不竭盡所能的為你工作？那么，企業(yè)又怎么可能不蓬勃發(fā)展呢？

參考文獻

[1]雷明秋，張鋼：《淺淡知識型員工的管理》，企業(yè)管理出版社，2001年.[2]呂兵：《企業(yè)知識型員工的激勵機制建設策略》，西北大學出版社，2001年.[3]肖光強：《知識型員工的管理策略》，中國人民大學出版社，2001年.[4]孫建國：《論信息經(jīng)濟條件下知識型員工的管理》，中國人民大學出版社，2001年.[5]張向前：《知識經(jīng)濟與人力資源管理》，湖南大學出版社，2000年.