第一篇：剖析GE公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)

剖析GE公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)

案例GE公司原走一個(gè)典型的傳統(tǒng)制造型企業(yè)，20世紀(jì)80、90年代該企業(yè)在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)過(guò)一系列變革，完成了向信息經(jīng)濟(jì)的過(guò)渡，創(chuàng)造了利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)的驕人業(yè)績(jī)，為全球所矚目。在GE公司的各項(xiàng)管理經(jīng)驗(yàn)中，如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才是一個(gè)非常重要的方面。我們從企業(yè)文化角度分析GE公司領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)，可以看出GE公司的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)靠的是一整套各部分互相支撐的完整體柬：既有堅(jiān)定的理念、細(xì)化的具體原則和充足的財(cái)力支持，又有正確的開(kāi)發(fā)策略、領(lǐng)導(dǎo)者和員工的真誠(chéng)實(shí)踐、獨(dú)特而有效的培訓(xùn)方法、完善的制度和配套措施。這些東西不是孤立存在的，而是通過(guò)公司上上下下的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有機(jī)整合在一起的，從而滲透到企業(yè)靈魂和血液中，形成一套別人難以模仿的培訓(xùn)文化。案例分析對(duì)GE公司的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)作出分析，以求更準(zhǔn)確地把握GE公司人力資源管理的真諦。

一、確立“領(lǐng)導(dǎo)者是公司最重要產(chǎn)品”的理念GE公司的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己最擅長(zhǎng)的事情，就是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。GE公司由于長(zhǎng)期重視領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)，不但懂得人力資源是信息時(shí)代企業(yè)最重要的資源，而且懂得領(lǐng)導(dǎo)人才作為企業(yè)的核心人力資本必須放到首要位置來(lái)考慮，堅(jiān)持“領(lǐng)導(dǎo)者是公司最重要產(chǎn)品”的理念，松下公司曾提出“造產(chǎn)品先要造人”，而GE公司更進(jìn)了一步，實(shí)行了“造人先造領(lǐng)導(dǎo)者”的信條。一流的企業(yè)要有一流的領(lǐng)導(dǎo)者，不可能由二、三流的領(lǐng)導(dǎo)人去領(lǐng)導(dǎo)一流企業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向與前途，是一項(xiàng)十分重要的管理，可是正確的企業(yè)戰(zhàn)略既來(lái)自高水平的領(lǐng)導(dǎo)者，也需要恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者去實(shí)施、實(shí)現(xiàn)，否則就會(huì)落空。韋爾奇在20世紀(jì)80年代制定了“第一，第二”戰(zhàn)略之后，正是因?yàn)閺牡讓优囵B(yǎng)了大批忠實(shí)執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略和堅(jiān)持企業(yè)價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者，才保證了GE公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、建立一套培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的基本原則GE公司建立了一套培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的基本原則，這就是：第一，招聘聰明而有進(jìn)取心的優(yōu)秀人才；第二，創(chuàng)建強(qiáng)有力的績(jī)效文化，以績(jī)效作為評(píng)價(jià)人的標(biāo)準(zhǔn)；第三，不僅看業(yè)績(jī)，也要看價(jià)值觀，用誠(chéng)信、注重業(yè)績(jī)和渴望變革的共同價(jià)值觀去規(guī)范管理者的行為；第四，為管理者(特別是年輕管理者)提供表現(xiàn)機(jī)會(huì)，同時(shí)也提供培訓(xùn)機(jī)

會(huì)；第五，建立一套完整的人才評(píng)估、獎(jiǎng)懲、升遷制度。這些原則為GE公司培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才提供了一套細(xì)化的價(jià)值觀和行動(dòng)指南，指明了在培訓(xùn)管理中企業(yè)最重視和應(yīng)遵循的是什么，從而使導(dǎo)人才培養(yǎng)有了清楚的方向和可操作的行為規(guī)范，而不至于落為空泛的理念。應(yīng)注意的是，以上這些原則之間既有聯(lián)系又有區(qū)別，例如第二條“重視績(jī)效”雖然在第三條中也有體現(xiàn)．可是如果管理者只強(qiáng)調(diào)績(jī)效而忽視誠(chéng)信或其他公司重視的價(jià)值觀，就會(huì)受到批評(píng)和懲罰。有一年韋爾奇解除了三位經(jīng)理人員職務(wù)，其中有兩位并不是因?yàn)闃I(yè)績(jī)差而是因?yàn)閮r(jià)值觀與公司不一致而被免職。細(xì)心觀察，我們還可以從這些看似簡(jiǎn)單的原則中發(fā)現(xiàn)一些不同尋常的做法：首先，GE公司挑選人才的標(biāo)準(zhǔn)是聰明、有進(jìn)取心，顯示出該企業(yè)重視所招聘員工的基本素質(zhì)和個(gè)性特征，它并不急于直接從市場(chǎng)中獲得有經(jīng)驗(yàn)的人才去填補(bǔ)職位空缺，而走的是一條費(fèi)力的、擇優(yōu)才而精心培養(yǎng)的道路，為企業(yè)尋找符合長(zhǎng)期戰(zhàn)略需要的人才；其次，GE重視通過(guò)培訓(xùn)讓員工接受企業(yè)的文化和價(jià)值觀，讓他們與企業(yè)融合在一起，而不單單強(qiáng)調(diào)員工對(duì)知識(shí)、技能的接收。也就是說(shuō)，GE主張人才的全面素質(zhì)培訓(xùn)，而非單一的技術(shù)培訓(xùn)；再其次，GE建立了完善的評(píng)估、獎(jiǎng)懲、升遷制度，使培訓(xùn)管理得到了有力支撐，而不是培訓(xùn)與其他人力資源管理脫節(jié)，使員工缺少參與培訓(xùn)和運(yùn)用培訓(xùn)所學(xué)知識(shí)的積極性。這套原則使培訓(xùn)管理更加細(xì)化，保證了GE公司的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)既有明確的方向，又有很高的效率。

三、給人才培訓(xùn)提供充足的財(cái)力支持當(dāng)年韋爾奇上任之初一邊大張旗鼓削減業(yè)務(wù)、裁減人員．一邊卻頂住被人譏諷為“中子杰克”的嘲笑，撥款4600萬(wàn)美元修繕克勞頓村，大力發(fā)展公司的培訓(xùn)體系，這的確需要無(wú)比的勇氣、超人的遠(yuǎn)見(jiàn)和堅(jiān)毅的決心。因?yàn)楫?dāng)時(shí)韋爾奇完全可以下令關(guān)閉克勞頓開(kāi)發(fā)學(xué)院，理由是該學(xué)院開(kāi)支太大，對(duì)企業(yè)沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)。然而韋爾奇沒(méi)有這樣做。后來(lái)克勞頓開(kāi)發(fā)管理學(xué)院被人譽(yù)為商界的哈佛商學(xué)院，成為GE公司發(fā)動(dòng)改革和經(jīng)營(yíng)人力資本的中心，證明其投資所創(chuàng)造的價(jià)值是難以估量的，是值得的。企業(yè)要舍得為培養(yǎng)人才花錢(qián)，否則人力資本的投資就是一句空話。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人葉公好龍，一邊大談人力資本的重要性，一邊又吝嗇金錢(qián)不愿向培訓(xùn)投入，就不可能建立強(qiáng)有力的培訓(xùn)體系，也就難以培養(yǎng)出適合發(fā)展需要的領(lǐng)導(dǎo)人才。GE公司為培訓(xùn)提供充足的經(jīng)費(fèi)，不僅反映出領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人力資本的認(rèn)識(shí)是十分明確的，而且證明了他們對(duì)自己信奉的理念是非常真誠(chéng)的。表里一致的理念才能產(chǎn)生出現(xiàn)實(shí)的威力。

四、采取以內(nèi)部為主、從基履培養(yǎng)的策略采取主要從內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的策略，這是目前許多先進(jìn)企業(yè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的通行做法，GE公司也采用了這一策

略。GE公司的內(nèi)部培養(yǎng)是從基層堵養(yǎng)做起，雖然公司每年只向4％左右的員工提供管理開(kāi)發(fā)培訓(xùn)，可是這一小部分人的選拔卻是向基層每一個(gè)員工敞開(kāi)的。GE公司的哲學(xué)是每一個(gè)進(jìn)入公司的員工都是領(lǐng)導(dǎo)者，他們領(lǐng)導(dǎo)自己的思想、行動(dòng)和主張，員工要想在GE獲得成功就必須朝領(lǐng)導(dǎo)者努力，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)為他們提供管理開(kāi)發(fā)培訓(xùn)課程。GE向基層員工提供的管理開(kāi)發(fā)課程有許多種，但是并不是硬性規(guī)定的，員工可以自行選擇想要上的課程。員工由基層經(jīng)理人員培訓(xùn)進(jìn)入中高層經(jīng)理人員培訓(xùn)則要經(jīng)過(guò)層層選拔，選拔采用360度評(píng)估的方法，由上級(jí)、同事和顧客來(lái)打分，得分高的人才有希望獲得更高層次的管理開(kāi)發(fā)培訓(xùn)。不過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者仍然在人才選拔中扮演重要角色，企業(yè)還專(zhuān)門(mén)設(shè)立了杰出領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些能夠從各個(gè)方面舉薦優(yōu)秀人才的經(jīng)理人員。

五、高層領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，身先士卒抓培訓(xùn)在GE公司培訓(xùn)管理不僅是人力資源職能培訓(xùn)部門(mén)的職責(zé)，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者耍抓的重要工作。高層領(lǐng)導(dǎo)不但要為經(jīng)理人員講授課程，而且還要參與培訓(xùn)人員的選拔，這是GE公司培訓(xùn)文化的一大特色，也進(jìn)一步顯示出其領(lǐng)導(dǎo)者在行動(dòng)上對(duì)人才理念的真誠(chéng)實(shí)踐。GE公司的領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)課程分為兩大類(lèi)，一類(lèi)是供尚未走上管理崗位但有領(lǐng)導(dǎo)潛能的人修讀的初級(jí)課程，另一類(lèi)是供經(jīng)理以上的現(xiàn)任企業(yè)管理人員修讀的高級(jí)課程，而公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)課程幾乎有一半以上都是由公司領(lǐng)導(dǎo)講授的。韋爾奇在親自授課方面更是身先士卒，他承擔(dān)了4門(mén)課．幾乎每周都要到克勞頓管理開(kāi)發(fā)學(xué)院講一次課，一講就是幾個(gè)小時(shí)。在21年中先后教了1．8萬(wàn)名經(jīng)理人員。除了親自授課之外，GE公司的領(lǐng)導(dǎo)者還要花大量時(shí)間參與經(jīng)理人員的績(jī)效評(píng)估，從中挑選出有發(fā)展?jié)摿Φ娜藚⒓涌藙陬D管理開(kāi)發(fā)學(xué)院的高層培訓(xùn)課程。通常這樣的人力資源會(huì)議在每年3月提出討論，到6至7月最后結(jié)束，要花費(fèi)領(lǐng)導(dǎo)者很多精力。對(duì)于培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔工作，韋爾奇是非常重視的，他曾表示自己最重要的一項(xiàng)工作就是確保把賭注押對(duì)了人。為做到這一點(diǎn)就要挑選出優(yōu)秀的人才，并給他們提供充足的裝備和支持，而培訓(xùn)正是其中之一。韋爾奇在工作時(shí)間上的分配大致用三分之一的時(shí)間研究企業(yè)戰(zhàn)略，三分之一的時(shí)間走訪基層企業(yè)和客戶，三分之一的時(shí)間抓培訓(xùn)和選拔領(lǐng)導(dǎo)者?？梢?jiàn)培訓(xùn)管理是GE公司高層領(lǐng)導(dǎo)者要抓的一項(xiàng)重要工作。

六、采取“干中學(xué)、學(xué)中干”的培養(yǎng)方

法GE公司的培訓(xùn)之所以非常有成效，還在于該公司在領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)中采取了“干中學(xué)、學(xué)中干”的方法，不僅通過(guò)培訓(xùn)向?qū)W員提供知識(shí)與技能，而且努力把課堂與企業(yè)實(shí)際問(wèn)題結(jié)合起來(lái)，讓他們能將學(xué)到的知識(shí)技能變?yōu)樵诓淮_定環(huán)境中處理實(shí)際問(wèn)題的本領(lǐng)。為了把“學(xué)”與“用”結(jié)合起來(lái)，GE公司主要抓了兩個(gè)方面，一是在培訓(xùn)中力求理論與實(shí)際相結(jié)合；二是向接受過(guò)培訓(xùn)的人提供進(jìn)一步發(fā)展的鍛煉機(jī)會(huì)。在理論與實(shí)際相結(jié)合方面，GE公司的培訓(xùn)并不是簡(jiǎn)單把案例帶到課堂來(lái)討論，而是采取了三個(gè)有效的措施：第一是設(shè)立“工作外露”的培訓(xùn)課程，讓參加培訓(xùn)的學(xué)員把自己工作中的問(wèn)題帶到課堂來(lái)與老師一起討論；第二是直接把企業(yè)面臨的重要發(fā)展問(wèn)題拿到高級(jí)管理開(kāi)發(fā)課程來(lái)討論，學(xué)員通過(guò)學(xué)習(xí)理論和研究相關(guān)信息后提出解決問(wèn)題的辦法，并對(duì)各種具體解決辦法進(jìn)行爭(zhēng)論，最后向企業(yè)高層提交對(duì)策建議，GE的許多變革意見(jiàn)就是這樣產(chǎn)生的；第三是讓有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人員擔(dān)當(dāng)培訓(xùn)教師，GE公司除了高層領(lǐng)導(dǎo)者要親自授課之外，還聘請(qǐng)公司一線課頓管理開(kāi)發(fā)學(xué)院的教學(xué)人員只有一半是專(zhuān)職教員，而另一半教員則是從全球各地GE各分公司的一線經(jīng)理中抽調(diào)

來(lái)的時(shí)教員．他們要在管理開(kāi)發(fā)學(xué)院擔(dān)任約2年的教作．這樣做的好處不僅能使教員講課內(nèi)容接近現(xiàn)實(shí)，而且還可以用來(lái)自全球各地的多元化點(diǎn)去審視問(wèn)題．同時(shí)鍛煉了經(jīng)理人員的培訓(xùn)能力。在提供發(fā)展機(jī)會(huì)方面，GE公司對(duì)參加過(guò)培訓(xùn)的管理者都會(huì)提供進(jìn)一步表現(xiàn)才能的舞臺(tái)。GE公司對(duì)經(jīng)過(guò)初級(jí)管理開(kāi)發(fā)培訓(xùn)的人．會(huì)給予項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者或團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的崗位去鍛煉；對(duì)經(jīng)過(guò)高級(jí)管理開(kāi)發(fā)培訓(xùn)的人，會(huì)給予部門(mén)或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位去鍛煉；再往上又會(huì)給予不同職能部門(mén)或不同地區(qū)、行業(yè)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位的鍛煉機(jī)會(huì)，直到送到總公司的 領(lǐng)導(dǎo)崗位。韋爾奇本人就是通過(guò)這樣的途徑走過(guò)來(lái)的，他先從項(xiàng)目經(jīng)理做起，后來(lái)又在塑料事業(yè)部，化學(xué)與冶金事業(yè)部、組件與材料事業(yè)部、消費(fèi)品及服務(wù)事業(yè)部等多個(gè)部門(mén)工作過(guò)。

七、完善培訓(xùn)管理，建立相關(guān)的人力資源管理配套措施培訓(xùn)管理是一項(xiàng)專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的管理工作，它不僅本身涉及多種專(zhuān)業(yè)技術(shù)，而且還和其他的人力資源管理工作密切相連。GE公司之所以能夠在領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)上取得顯著成績(jī)，還在于它的人力資源管理者很好掌握了各項(xiàng)培訓(xùn)與人才開(kāi)發(fā)技術(shù)，建立了配套的人力資源管理制度，形成了嚴(yán)密的培訓(xùn)體系。為了使培訓(xùn)的內(nèi)容與現(xiàn)實(shí)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)密切結(jié)合，GE公司在領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)計(jì)劃制定之前首先要對(duì)公司內(nèi)外的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查，確定當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)者需要進(jìn)行什么培訓(xùn)，有的放矢地開(kāi)展培訓(xùn)，而不是盲目地根據(jù)固定的課程計(jì)劃安排培訓(xùn)。在課程設(shè)計(jì)過(guò)程中，克勞頓管理開(kāi)發(fā)學(xué)院非常重視引進(jìn)專(zhuān)家，不僅請(qǐng)培訓(xùn)專(zhuān)家授課，而且與大批學(xué)者保持著密切的合作關(guān)系．領(lǐng)導(dǎo)者親自授課時(shí)也要由專(zhuān)家來(lái)幫助營(yíng)造恰當(dāng)?shù)男袨閷W(xué)習(xí)環(huán)境，使領(lǐng)導(dǎo)者能在講課中與受訓(xùn)者一起分享經(jīng)驗(yàn)、掌握通過(guò)解決實(shí)際問(wèn)題去學(xué)習(xí)的方法。為了保證培訓(xùn)效果，GE公司還針對(duì)培訓(xùn)課程普遍建立了對(duì)照檢查行為變化的評(píng)估制度，即使用360度信息反饋收集受訓(xùn)人員在培訓(xùn)前、培訓(xùn)剛結(jié)束和培訓(xùn)6個(gè)月后的行為變化情況，通過(guò)對(duì)照行為變化來(lái)了解課程的長(zhǎng)期效果，不斷對(duì)課程進(jìn)行改進(jìn)。在建立相關(guān)的人力資源配套制度方面，GE公司更是在招聘、選拔、晉升、績(jī)效評(píng)估、薪酬激勵(lì)等環(huán)節(jié)上都建立了相應(yīng)的措施，保證了領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)能夠積極有效地進(jìn)行。

八、GE公司的培訓(xùn)文化啟示以上各個(gè)方面的分析雖然不能完全反映GE公司培訓(xùn)管理經(jīng)驗(yàn)．卻可以勾畫(huà)出一個(gè)基本框架，使我們看到GE公司的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)能夠取得如此巨大成績(jī)，是與該企業(yè)形成了成熟的培訓(xùn)文化分不開(kāi)的，它反映出了一個(gè)企業(yè)的高水平管理。管理是文化，文化可以用作管理，而且是一種更高層次、全面系統(tǒng)的管理。分析GE公司的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)，可以清楚看到該公司的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)非一孔之見(jiàn)或一得之功所能奏效，僅僅幾項(xiàng)有效的措施也不可能起作用，它靠的是一整套各部分互相支撐的完整體系：既有堅(jiān)定的理念、細(xì)化的具體原則和充足的財(cái)力支持，又有正確的開(kāi)發(fā)策略、領(lǐng)導(dǎo)者和員工的真誠(chéng)實(shí)踐、獨(dú)特而有效的培訓(xùn)方法、完善的制度和配套措施，這些東西不是孤立

存在的，而是通過(guò)公司上上下下的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有機(jī)整合在一起的，從而形成了一套別人難以模仿的培訓(xùn)文化。當(dāng)我試圖從萊一兩方面來(lái)學(xué)習(xí)GE公司的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，似乎是容易的，可是要整體上運(yùn)作這一套東西就困難了?？梢?jiàn)管理不僅是制定程序化的模式、方法，而且也包括將有理念，有目標(biāo)、有情感的人的活動(dòng)與程序化的模式、方法結(jié)合起來(lái)，這是一種更高層次、全面系統(tǒng)的管理。同時(shí)我們也看到，GE公司的培訓(xùn)文化與眾不同，它在各個(gè)方面都有自己的獨(dú)特性，非長(zhǎng)期悉心探求和真誠(chéng)付諸實(shí)踐難以求其成。這樣一種培訓(xùn)文化不是短期內(nèi)策劃和塑造出來(lái)的，而是靠領(lǐng)導(dǎo)者率領(lǐng)員工在競(jìng)爭(zhēng)中不斷探索和鍛造出來(lái)的，因?yàn)槠溆行В瑢?dǎo)致了企業(yè)成功，因而被大家所接受，才能化人組織成員的心靈，成為內(nèi)在化的精神力量，滲透到企業(yè)每日的活動(dòng)中，形成為企業(yè)的習(xí)慣行為和管理個(gè)性?？梢?jiàn)經(jīng)由群體奮斗的歷史累積沉淀的企業(yè)文化，才能具有強(qiáng)大的生命力，才能成為企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。GE公司的培訓(xùn)文化從一個(gè)側(cè)面向我們很好地展示了一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)人力資源管理的榜樣。

文

第二篇：美國(guó)GE人才培養(yǎng)

美國(guó)GE人才培訓(xùn)制度

三、培訓(xùn)課程

GE的培訓(xùn)課程體系分為：

1、基礎(chǔ)培訓(xùn)

A、新員工入職培訓(xùn)

a、讓新員工了解GE的企業(yè)文化與價(jià)值觀。GE會(huì)請(qǐng)到高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人不斷強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀的重要性。每個(gè)新員工都必須知道要在GE成長(zhǎng)，恪守價(jià)值觀將起到關(guān)鍵的作用。

b、內(nèi)部語(yǔ)言。即GE在管理和技術(shù)上的縮略語(yǔ)和特殊詞語(yǔ)。

c、其他。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、好員工的標(biāo)準(zhǔn)，以及宏觀管理體系。

B、誠(chéng)信的培訓(xùn)。GB有一個(gè)誠(chéng)信守則，里面有十多項(xiàng)不同法則，所有新員工都必須知道如果違反這些原則隨時(shí)都有被開(kāi)除的可能性。

C、六西格瑪。6σ管理法是一種統(tǒng)計(jì)評(píng)估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場(chǎng)占有率，提高顧客滿意度和忠誠(chéng)度。6σ管理既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，又關(guān)注過(guò)程的改進(jìn)。

2、職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)

包括溝通能力與技巧，指導(dǎo)能力與技巧，管理項(xiàng)目與程序的能力與技巧。

3、專(zhuān)業(yè)技能知識(shí)培訓(xùn)。

主要是針對(duì)不同的職能崗位進(jìn)行的培訓(xùn)。GE要求每一名員工都能跨部門(mén)、跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域、跨文化開(kāi)展工作，做一名“多面手”，能夠隨時(shí)接受公司挑戰(zhàn)，滿足GE業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

4、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)

說(shuō)到領(lǐng)導(dǎo)力，不得不提的就是GE發(fā)展中心（克勞頓村）?！陡２妓埂冯s志稱(chēng)其為“美國(guó)企業(yè)界的哈佛”，是世界上第一個(gè)大公司的管理學(xué)院。每年在克勞頓村接受培訓(xùn)的高級(jí)經(jīng)理人員達(dá)5000—6000人，他們分別來(lái)自GE在全球的業(yè)務(wù)部門(mén)，而克勞頓村的教員，50%來(lái)自高層經(jīng)營(yíng)人員，包括韋爾奇和伊梅爾特。在1990—2008的18年內(nèi)，韋爾奇曾250多次出現(xiàn)在克羅頓維爾的教室里，向通用電氣公司大約18000名經(jīng)理和行政管理人員授過(guò)課?？藙陬D村的課程分三類(lèi)：

第一類(lèi)是專(zhuān)業(yè)知識(shí)類(lèi)，如財(cái)務(wù)、人事管理等，目的是使GE員工在某一技術(shù)領(lǐng)域

更精通、更深入。

第二類(lèi)是針對(duì)員工某一事業(yè)事業(yè)發(fā)展階段而設(shè)計(jì)的課程，如新經(jīng)理發(fā)展課程、高級(jí)經(jīng)理課程等。

第三類(lèi)是為推廣全世界范圍的舉措而設(shè)置的課程，如加速變革流程、最佳實(shí)踐等。在教學(xué)方式上，學(xué)員被要求以行動(dòng)為導(dǎo)向，帶著問(wèn)題來(lái)學(xué)習(xí)，學(xué)完之后帶著行動(dòng)計(jì)劃回去。除此之外，課程強(qiáng)調(diào)案例研究，強(qiáng)調(diào)傳播GE的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和最佳做法。在一些課程中，業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)擬出具體的項(xiàng)目讓學(xué)員去做，還會(huì)組織學(xué)員與業(yè)務(wù)部門(mén)一起針對(duì)實(shí)際問(wèn)題開(kāi)展研究與討論。2001年9月，培訓(xùn)中心被重新命名為約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心。

GE公司六級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力人才培訓(xùn)體系

初級(jí)課程，后四個(gè)等級(jí)則是以經(jīng)理以上現(xiàn)任企業(yè)管理人員為對(duì)象的高級(jí)課程。培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的原則：

1、招聘聰明而有進(jìn)取心的優(yōu)秀人才

2、創(chuàng)建強(qiáng)有力的績(jī)效文化，以績(jī)效作為評(píng)價(jià)人的標(biāo)準(zhǔn)

3、不僅看業(yè)績(jī)，也要看價(jià)值觀，用誠(chéng)信、注重業(yè)績(jī)和渴望變革的共同價(jià)值觀去規(guī)范管理者的行為

4、為管理者(特別是年輕管理者)提供表現(xiàn)機(jī)會(huì)，同時(shí)也提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)

5、建立一套完整的人才評(píng)估、獎(jiǎng)懲、升遷制度

杰出代表學(xué)員：McNerney 隨后去了 3M 公司擔(dān)任 CEO，后來(lái)他擔(dān)任了波音公司的 CEO，扭轉(zhuǎn)了波音對(duì)空中客車(chē)的頹勢(shì)。另一位候選人 Nardelli 離開(kāi) GE 后曾擔(dān)任克萊斯勒公司的 CEO

四、獨(dú)特的人才發(fā)展的架構(gòu)模塊

GE之所以能培養(yǎng)出世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人才，與它的獨(dú)特的人才發(fā)展的架構(gòu)模塊有關(guān)。首先是識(shí)別、獲取領(lǐng)導(dǎo)人才的基礎(chǔ)架構(gòu)。GE提出了“A級(jí)人才標(biāo)準(zhǔn)”，這需要具有4E品質(zhì)，即Energy（充沛的活力、精力）、Energizing(激發(fā)他人的力量和能力)、Edge（有棱有角）、Execution（執(zhí)行力）

其次是課堂之外的課堂。GE利用其多元化的業(yè)務(wù)、區(qū)域和職能來(lái)發(fā)展不同的領(lǐng)導(dǎo)技能。例如通過(guò)家電或照明設(shè)備業(yè)務(wù)來(lái)培養(yǎng)運(yùn)營(yíng)的能力。利用運(yùn)輸系統(tǒng)或飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)來(lái)培養(yǎng)管理周期性業(yè)務(wù)的能力。GE還會(huì)執(zhí)行每?jī)赡昊蛉甑膽?zhàn)略舉措，例如六西格瑪質(zhì)量體系、CAP（加速變革流程）。GE還會(huì)將人才借給各個(gè)業(yè)務(wù)單位使用，定期地人才會(huì)進(jìn)行跨業(yè)務(wù)單位輪崗，而不局限于一個(gè)單位。

再次是克羅頓維爾的培訓(xùn)體系。

最后是高層領(lǐng)導(dǎo)的教學(xué)和參與。在GE教導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)是不可分割的，領(lǐng)導(dǎo)者的功能是通過(guò)他人完成工作，改變?nèi)藗兊乃季S方式，幫助他們看到以前沒(méi)看到的機(jī)會(huì)和危機(jī)，激勵(lì)他們采取行動(dòng)而不是簡(jiǎn)單地發(fā)布命令，進(jìn)行控制。此外，在課上領(lǐng)導(dǎo)者還會(huì)分享個(gè)人經(jīng)歷和傳授重要價(jià)值觀和理念，交流成功故事和最佳實(shí)踐，把每一個(gè)場(chǎng)合和機(jī)會(huì)變成彼此學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。具體做法包括戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算審核和C會(huì)議。所謂“C會(huì)議”是GE公司的人力資源評(píng)估與組織檢查會(huì)議,也叫人事考察會(huì)議,實(shí)質(zhì)上就是員工績(jī)效和組織績(jī)效評(píng)估會(huì)議。GE公司“C會(huì)議”的成功所在,是其將“C會(huì)議”運(yùn)作的程序和支持這一工作所采用的技術(shù)工具做得科學(xué)、系統(tǒng)、認(rèn)真、扎實(shí)——把平凡的工作做得非常優(yōu)秀。

上述模塊的特點(diǎn)在于，架構(gòu)完整。人才培訓(xùn)不只靠人力資源部門(mén)的驅(qū)動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)也貢

獻(xiàn)了支持和投入。人才發(fā)展不再以經(jīng)驗(yàn)為本，而是鼓勵(lì)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新思維。理論與實(shí)際相結(jié)合。

五、發(fā)揮的作用

1、對(duì)于剛?cè)肼毜膯T工來(lái)說(shuō)，可以迅速熟悉公司情況，受公司價(jià)值觀的熏陶后可以迅速適應(yīng)企業(yè)的工作環(huán)境和工作節(jié)奏，在一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)融入到公司這個(gè)群體中，進(jìn)入角色。同時(shí)對(duì)于基本技能的學(xué)習(xí)也可以迅速的提升員工的工作能力。

2、對(duì)于中層職員來(lái)說(shuō)，參加公司的培訓(xùn)可以對(duì)自己原有掌握的技能進(jìn)一步加深、精通，從“好手”變?yōu)椤皩?zhuān)家”。與此同時(shí)，由于課程涉及到其他領(lǐng)域、其他部門(mén)甚至其他文化的的課程，可以拓展自己的能力，從“I”型人才變?yōu)椤癟”型的一專(zhuān)多能復(fù)合型人才。

3、對(duì)于有潛力的或正處于管理層的員工，通過(guò)參加培訓(xùn)可以迅速提高自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，提升自己的知識(shí)儲(chǔ)備。而對(duì)于已經(jīng)有一定能力的高層管理者來(lái)說(shuō)，參加這樣的培訓(xùn)無(wú)疑為自己最后成為一名真正CEO遞上了最后一塊敲門(mén)磚，為自己的職業(yè)生涯爬上頂峰奠定了基礎(chǔ)。

4、對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，擁有這樣的人才培訓(xùn)制度，可以滿足各個(gè)層級(jí)對(duì)于人才的需求。尤其是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)之后，GE可以從上到下建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)人才，以支持組織的轉(zhuǎn)型和成長(zhǎng)。例如：20世紀(jì)80年代，GE進(jìn)行了兩次重組，甩掉了低利潤(rùn)、競(jìng)爭(zhēng)激烈的彩電業(yè)務(wù)，獲得了兩個(gè)高利潤(rùn)而且有前景的醫(yī)療儀器業(yè)務(wù)和電視網(wǎng)業(yè)務(wù)，后來(lái)還將消費(fèi)產(chǎn)品貸款部門(mén)擴(kuò)展成商業(yè)銀行，取得了令人矚目的業(yè)績(jī)成果。

六、特點(diǎn)與啟示

1、點(diǎn)面結(jié)合，針對(duì)性強(qiáng)。

GE的人才培養(yǎng)有著廣闊的涉及范圍，從剛?cè)肼毜膯T工到未來(lái)CEO的候選人，而GE又以領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)為重點(diǎn)。針對(duì)每個(gè)職位的性質(zhì)和特點(diǎn)，GE的培訓(xùn)采用不同的授課內(nèi)容和授課方式。而且對(duì)于員工的培訓(xùn)不僅限于本職位的知識(shí)，還涉及到別的部門(mén)的相關(guān)知識(shí)。力圖培養(yǎng)綜合人才，為公司不斷的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。

2、采取“干中學(xué)、學(xué)中干”的培養(yǎng)方法

不僅通過(guò)培訓(xùn)向?qū)W員提供知識(shí)與技能，而且努力把課堂與企業(yè)實(shí)際問(wèn)題結(jié)合起來(lái)，讓他們能將學(xué)到的知識(shí)技能變?yōu)樵诓淮_定環(huán)境中處理實(shí)際問(wèn)題的本領(lǐng)。為了把“學(xué)”與“用”結(jié)合起來(lái)，GE公司主要抓了兩個(gè)方面，一是在培訓(xùn)中力求理論與實(shí)

際相結(jié)合；二是向接受過(guò)培訓(xùn)的人提供進(jìn)一步發(fā)展的鍛煉機(jī)會(huì)。

3、領(lǐng)導(dǎo)者親力親為

GE的領(lǐng)導(dǎo)者們不僅僅將培訓(xùn)作為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)部分，而是視其為自己的使命，視其為決定企業(yè)在未來(lái)能否持續(xù)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。高層領(lǐng)導(dǎo)不但要為經(jīng)理人員講授課程，而且還要參與培訓(xùn)人員的選拔，這是GE公司培訓(xùn)文化的一大特色，也進(jìn)一步顯示出其領(lǐng)導(dǎo)者在行動(dòng)上對(duì)人才理念的真誠(chéng)實(shí)踐。GE公司的領(lǐng)導(dǎo)者還要花大量時(shí)間參與經(jīng)理人員的績(jī)效評(píng)估，從中挑選出有發(fā)展?jié)摿Φ娜藚⒓涌藙陬D管理開(kāi)發(fā)學(xué)院的高層培訓(xùn)課程。通常這樣的人力資源會(huì)議在每年3月提出討論，到6至7月最后結(jié)束，要花費(fèi)領(lǐng)導(dǎo)者很多精力。

4、充足的財(cái)力支持

當(dāng)年韋爾奇上任之初一邊大張旗鼓削減業(yè)務(wù)、裁減人員．一邊卻頂住被人譏諷為“中子杰克”的嘲笑，撥款4600萬(wàn)美元修繕克羅頓維爾，大力發(fā)展公司的培訓(xùn)體系。這的確需要無(wú)比的勇氣、超人的遠(yuǎn)見(jiàn)和堅(jiān)毅的決心。因?yàn)楫?dāng)時(shí)韋爾奇完全可以下令關(guān)閉克羅頓維爾開(kāi)發(fā)學(xué)院，理由是該學(xué)院開(kāi)支太大，對(duì)企業(yè)沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)。然而韋爾奇沒(méi)有這樣做。后來(lái)克羅頓維爾開(kāi)發(fā)管理學(xué)院成為GE公司發(fā)動(dòng)改革和經(jīng)營(yíng)人力資本的中心，證明其投資所創(chuàng)造的價(jià)值是難以估量的，是值得的。存在問(wèn)題：人才留不住

GE花了很多資金去培訓(xùn)、發(fā)展員工，但員工忠誠(chéng)度卻很低。在中國(guó)招了很多人，給員工提供了很好的培訓(xùn)系統(tǒng)和成長(zhǎng)環(huán)境，但仍未能阻止他們流向小公司，他們當(dāng)中有些人是為了獲得更好的薪酬。在歐洲也有類(lèi)似的困難，讓員工從倫敦去布魯塞爾很難，因?yàn)樗麄冞m應(yīng)了倫敦的生活環(huán)境，正如上海的員工習(xí)慣了上海的生活環(huán)境后，就不愿去烏魯木齊。

第三篇：關(guān)于對(duì)公司人才培養(yǎng)方面的建議

關(guān)于對(duì)公司人才培養(yǎng)方面的建議

近年來(lái)，從中央到地方都十分重視人才，總書(shū)記提出“不拘一格，慧眼識(shí)才”，成都市近期出臺(tái)“人才優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃”。對(duì)于企業(yè)而言，人才是一種資本，也是寶貴資源。公司要贏得未來(lái)發(fā)展，需要堅(jiān)持“以人為本”，需要培養(yǎng)更多綜合人才，需要積蓄沖刺發(fā)展的能量。

“有用即是才”。公司可通過(guò)創(chuàng)新人才資源要素供給，實(shí)施人才綜合能力提升培養(yǎng)計(jì)劃，構(gòu)建企業(yè)人才培養(yǎng)體系，推進(jìn)人才再學(xué)習(xí)、再整合、再創(chuàng)新，形成依靠人才驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的源動(dòng)力。

作為剛?cè)肼毑痪玫墓締T工，特提出以下幾點(diǎn)建議：

一是提倡考取工作領(lǐng)域相關(guān)證書(shū)。榮譽(yù)證書(shū)雖不是衡量個(gè)人能力的唯一標(biāo)準(zhǔn)，但通過(guò)相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)，不僅能提升員工學(xué)習(xí)動(dòng)力和專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)，更可能涌現(xiàn)出一些“金點(diǎn)子”并運(yùn)用到實(shí)際工作中。同時(shí)專(zhuān)業(yè)考試基本緊跟市場(chǎng)變化，可轉(zhuǎn)變考證員工的“故步自封”思維，主動(dòng)適應(yīng)和把握經(jīng)濟(jì)發(fā)展新趨勢(shì)。

建議公司制定相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制，為員工考證安排學(xué)習(xí)時(shí)間，獎(jiǎng)勵(lì)成功考證員工。

二是提倡共享學(xué)習(xí)機(jī)制?！熬o跟時(shí)代，永不退步”。當(dāng)前，“共享”已成為現(xiàn)代社會(huì)的常見(jiàn)操作模式。個(gè)體的知識(shí)量可以借助“共享”機(jī)制得以擴(kuò)充，個(gè)體的見(jiàn)識(shí)也可以借助“共享”機(jī)制得以提升。

建議，公司通過(guò)微信平臺(tái)、微信群分享有用且合規(guī)的知識(shí)，如辦公室的綜合辦公技能提升、工程運(yùn)營(yíng)小竅門(mén)、金融市場(chǎng)新型融資小貼士等，在線上快速傳播，讓公司員工第一時(shí)間掌握時(shí)代新潮流，做到全公司思想與行動(dòng)相統(tǒng)一，進(jìn)一步激發(fā)公司員工為公司發(fā)展獻(xiàn)智獻(xiàn)力的熱情。

建設(shè)圖書(shū)室，配套辦公、工程及金融行業(yè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域相關(guān)書(shū)籍，日常時(shí)間供員工借閱，讓書(shū)本專(zhuān)業(yè)知識(shí)服務(wù)工作。

“致天下之治者在人才，成天下之才者在教化”。長(zhǎng)久的發(fā)展，公司應(yīng)避免落入“只使用不培養(yǎng)”的過(guò)去式，需確保后期再教育的多層次全方面培養(yǎng)，進(jìn)一步優(yōu)化完善“人才”利用能效，確保“人盡其才”。公司應(yīng)采取相應(yīng)舉措，積極調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)積極性，樹(shù)立統(tǒng)一的企業(yè)文化觀、認(rèn)識(shí)觀，增強(qiáng)員工使命感，最終實(shí)現(xiàn)員工學(xué)習(xí)的“量變”到人才發(fā)展的“質(zhì)變”。

第四篇：GE公司知識(shí)管理之道

公司的知識(shí)管理之道

自從100多年前美國(guó)第一個(gè)股票交易所成立，從一開(kāi)始就上市，并且一直存活到今天的企業(yè)只有一家，這唯一的長(zhǎng)青樹(shù)就是美國(guó)的通用電氣公司（GE）。而能使這家百年老店長(zhǎng)盛不衰的關(guān)鍵人物，就是1981年至2001年通用電氣的總裁杰克·韋爾奇。

在韋爾奇執(zhí)掌帥印的20年中，通用電氣的市場(chǎng)價(jià)值由他上任時(shí)的130億美元上升到5000億美元，增長(zhǎng)了30多倍。排名也從原來(lái)的世界第十位提升至第二位。并連續(xù)多年被多家權(quán)威機(jī)構(gòu)列為全球杰出公司之首：包括《財(cái)富》雜志評(píng)出的“全球、全美最受推崇的公司”；《金融時(shí)報(bào)》的“世界最受尊敬的公司”；《福布斯》雜志“全球超級(jí)50強(qiáng)”之首等。

今天的通用電氣已是全球最大的多元化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)集團(tuán)，其產(chǎn)品和服務(wù)包括飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備、金融服務(wù)、醫(yī)療設(shè)備、廣播電視、家用電器、塑料產(chǎn)品等等，在多方面確立了世界公認(rèn)的領(lǐng)先地位，通用電氣公司的企業(yè)遍布全球，有20多家公司集團(tuán)，34萬(wàn)多員工，在世界上156個(gè)國(guó)家開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，營(yíng)業(yè)額大概是1300億銷(xiāo)售收入，利潤(rùn)大概是130億左右。

為什么通用電氣能保持如此長(zhǎng)久的生命力？韋爾奇又是如何將美國(guó)一家老式的大企業(yè)改變成具有很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、帶動(dòng)全球發(fā)展的火車(chē)頭的？美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)大師菲利普·科特勒說(shuō)過(guò)：“韋爾奇那一套無(wú)與倫比的管理手段和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的熱情是他取得成功的唯一秘密”。縱覽在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)通用的20年中，不僅為通用的股東創(chuàng)造了巨大財(cái)富，還塑造了一個(gè)最優(yōu)秀的企業(yè)文化，開(kāi)創(chuàng)了獨(dú)特的 “無(wú)邊界”的管理模式，以一種對(duì)人的熱情關(guān)注以及一種非正式的、平等交流的風(fēng)格，把一個(gè)歷史悠久的工業(yè)帝國(guó)，變革成為一個(gè)富有朝氣與活力，善于變中求勝，發(fā)展?jié)摿o(wú)窮的企業(yè)楷模。成為全球最有價(jià)值的公司。通用公司的管理之道，一直被業(yè)界奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作。

在通用電氣，并沒(méi)有處處刻意提到知識(shí)管理，但是從公司的管理理念，到企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)，到業(yè)務(wù)流程的變革，無(wú)不體現(xiàn)著知識(shí)管理思想的精髓。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)力——勇于變革，鼓勵(lì)創(chuàng)新

韋爾奇利用二十年的時(shí)間創(chuàng)造出這些成就，主要在于他勇于變革、大膽創(chuàng)新，他曾形容“GE是創(chuàng)意(idea)與學(xué)習(xí)共煮的大火鍋”。他喜歡創(chuàng)新，喜歡改革，他認(rèn)為一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)必須有持續(xù)增長(zhǎng)的收益和利潤(rùn)，收益的增加來(lái)自于源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新。沒(méi)有變革，企業(yè)就是維持現(xiàn)狀，原地踏步，而當(dāng)大環(huán)境不斷變遷時(shí)，不變的企業(yè)只有衰退。只有不斷的變革創(chuàng)新，才能保持企業(yè)的活力。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人你的責(zé)任不是要準(zhǔn)確的向員工預(yù)測(cè)什么事，而是要一只手抓種子，另一只手拿著水和化肥，讓你的公司發(fā)展，讓你的員工和團(tuán)隊(duì)，把每一次變革作為一次快速發(fā)展的機(jī)遇，不斷的發(fā)展和創(chuàng)新，而不是控制你身邊的人。GE認(rèn)為作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人需要具有4E品質(zhì)，即：充沛的精力(Energy)；激發(fā)別人的能力(Energi zer)；敢于提出強(qiáng)硬要求——要有棱角(Edge)；執(zhí)行的能力(Excute)——不斷將遠(yuǎn)

4種特質(zhì)中，最重要的則是激發(fā)別人的能力。作為公司的領(lǐng)導(dǎo)，你是不是很有激情，當(dāng)你的員工有一個(gè)非常好的創(chuàng)意的時(shí)候，你是不是感到非常的振奮，是不是可以承認(rèn)他的創(chuàng)意，能不能祝賀他并給予獎(jiǎng)勵(lì)，這一點(diǎn)非常重要。同時(shí)還要將這種激情傳遞給下屬，讓他們?nèi)ス奈?、發(fā)現(xiàn)、激勵(lì)好的典型和團(tuán)隊(duì)，在組織當(dāng)中樹(shù)立起一些榜樣，把他們成功的經(jīng)驗(yàn)在整個(gè)公司宣傳，調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓越來(lái)越多的人認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新的重要性并參與到?jīng)Q策中來(lái)。在這一點(diǎn)上，中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)人做的不是特別出色，他們很多是企業(yè)家，或者管理員，他們服從上司，但是沒(méi)有調(diào)動(dòng)別人的積極性。

“群策群力”計(jì)劃

在美國(guó)企業(yè)中，通用電氣以鼓勵(lì)員工高度參與企業(yè)運(yùn)作而著稱(chēng)。韋爾奇在1989年發(fā)起了“群策群力”（Work-Out）活動(dòng)，意在集中公司內(nèi)外、上下各方面的智慧，培植、收集和實(shí)施好點(diǎn)子，集思廣益，使員工們共享自己的知識(shí)，為公司帶來(lái)效益。這是一個(gè)為期10年的雄心勃勃的計(jì)劃，它的主要目標(biāo)是：

● 建立信賴：鼓勵(lì)所有員工更開(kāi)放、更坦誠(chéng)的溝通，保持不分彼此的關(guān)系，反對(duì)盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)反對(duì)意見(jiàn)的自由和自信，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論?！?賦予員工權(quán)力：最基層的人對(duì)他們工作的了解比老板多，要讓員工提供這些知識(shí)給他們上級(jí)的唯一方法，就是賦予員工更多的權(quán)力，讓他們都有機(jī)會(huì)以創(chuàng)意的思考為改善GE的營(yíng)運(yùn)模式出謀劃策； 同時(shí)也要擔(dān)負(fù)起更大的責(zé)任。

● 改善組織的運(yùn)作流程，消除不必要的工作：要求更高的生產(chǎn)效率只是推動(dòng)目標(biāo)的理由之一，另一個(gè)原因是要緩解員工過(guò)度的負(fù)荷。

● 建立GE的新范式：活動(dòng)的最終目標(biāo)為公司創(chuàng)造出全新的文化──一個(gè)無(wú)界限的文化；

一個(gè)鼓勵(lì)員工追求速度、簡(jiǎn)單與自信的文化；一個(gè)開(kāi)放且不拘形式的文化，并且要求每個(gè)人都能互相分享想法、彼此學(xué)習(xí)。在這種文化下，每個(gè)人的想法都有價(jià)值，每個(gè)人都是企業(yè)的一部分，領(lǐng)導(dǎo)是在領(lǐng)導(dǎo)而不是在控制、在教練而不是旁觀。‘群策群力’計(jì)劃是要開(kāi)發(fā)存在于每個(gè)工人當(dāng)中的創(chuàng)造力和生產(chǎn)力。

因?yàn)椤叭翰呷毫Α庇?jì)劃的成功實(shí)施，給GE帶來(lái)了重大的效益：生產(chǎn)力提高了；無(wú)謂的工作減少了；員工有更大的滿足感。更重要的是：新的全方位管理評(píng)價(jià)制度使領(lǐng)導(dǎo)注重發(fā)現(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)出這樣一種能力的人：他們能夠使公司內(nèi)的每一個(gè)人每天都在不懈地尋找新創(chuàng)意──尋找更好的方法。例如，在一個(gè)渦輪廠里，工人咒罵他們使用的銑床，經(jīng)過(guò)“群策群力”，他們獲準(zhǔn)改換機(jī)器的規(guī)格并自行測(cè)試新機(jī)器，盡管改換費(fèi)用高達(dá)2000萬(wàn)美元。結(jié)果是切削鋼件的操作時(shí)間減少了80％，不僅更快地滿足了客戶的需求，也降低了庫(kù)存的成本。

在傳統(tǒng)理論和實(shí)踐中，企業(yè)是一個(gè)邊界分明、等級(jí)森嚴(yán)的組織，不僅有內(nèi)外的邊界阻隔著企業(yè)與客戶和供應(yīng)商之間的聯(lián)系，而且有地理上不同國(guó)家和地區(qū)之間的邊界割斷了相互之間的交流，更重要的是存在著各種各樣的內(nèi)部邊界，如縱向的等級(jí)邊界和橫向的(職能)部門(mén)邊界，形成了上下左右之間的障礙和壁壘，以及一些有礙于企業(yè)績(jī)效的其他邊界。GE是個(gè)規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場(chǎng)要求組織必須簡(jiǎn)潔，于是GE開(kāi)始進(jìn)行新的變革，提出21世紀(jì)的企業(yè)特色就在于不分界限。無(wú)邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時(shí)又具有小型公司的效率、靈活性和自信。企業(yè)必須在自由和控制之間取得平衡。韋爾奇就是要透過(guò)“無(wú)邊界企業(yè)”，以小公司的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)GE。他主張取消任何限制思想和學(xué)習(xí)自由流動(dòng)的東西；他推動(dòng)了全球化進(jìn)程，打破了通用電氣與世界其他地方分隔開(kāi)來(lái)的地理界限。無(wú)邊界成為杰克．韋爾奇在GE的一個(gè)重要策略。

韋爾奇有一個(gè)形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板，墻壁分開(kāi)了職務(wù)，地板則區(qū)分了層級(jí)，而我要將所有的人全都聚在一個(gè)打通的大房間里。”從各個(gè)企業(yè)、各個(gè)層次來(lái)的員工濟(jì)濟(jì)一堂，提出各種建議，創(chuàng)造出一個(gè)更開(kāi)放、不拘形式的企業(yè)環(huán)境。GE“無(wú)邊界企業(yè)”的具體作法是：

● 推行“零管理層”變革，鏟除官僚體制和等級(jí)制度。通過(guò)變革，撤銷(xiāo)了“部門(mén)、小組、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位以及大量的無(wú)所不在的指揮機(jī)構(gòu)”，拆除組織或管理階層間的藩籬；將原來(lái)的12個(gè)層次、500多個(gè)高管人員、100多個(gè)副主席和25000名管理者，精減為 5 個(gè)層次，裁掉了1/3以上的員工，降低了成本，提高了效率，使通用成為世界一流的競(jìng)爭(zhēng)者?！?企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化，達(dá)到公司內(nèi)部的無(wú)邊界化。當(dāng)公司遇有重大策略調(diào)整或重要事件發(fā)生時(shí)，可以通過(guò)手機(jī)、PAD直接收發(fā)電子郵件與全體員工溝通，保證決策的民主性與科學(xué)性。

● 利用QuickPlace建立虛擬團(tuán)隊(duì)，使其全球34萬(wàn)職員提高了企業(yè)內(nèi)部信息共享的能力，并能夠打破地域和文化的限制，利用Sametime進(jìn)行廣泛的實(shí)時(shí)協(xié)作，提高企業(yè)的工作效率和競(jìng)爭(zhēng)能力。

● 建立“創(chuàng)新產(chǎn)品小組”。在GE，創(chuàng)新就像是公司的生命一樣重要，而讓他們始終保持創(chuàng)新活力的就是“創(chuàng)新產(chǎn)品小組”，這些小組的成員來(lái)自公司內(nèi)部的很多部門(mén)，包括技術(shù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)等等。他們?nèi)亲栽竻⒓有〗M活動(dòng)的，領(lǐng)導(dǎo)授予他們充分的權(quán)力，在很多事情上可以自主決斷。

● 創(chuàng)立聽(tīng)證會(huì)制度。聽(tīng)證會(huì)通過(guò)給予那些離顧客和工作最近的人在公司運(yùn)營(yíng)上以發(fā)言的機(jī)會(huì)，會(huì)議的目的是分享最佳的營(yíng)運(yùn)做法，促成GE多樣化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)之間能夠有更好的協(xié)調(diào)。在公司定期召開(kāi)的研討會(huì)上，管理高層負(fù)責(zé)從公司中挑選出40至100名員工，組成研討團(tuán)。然后讓他們自行分成幾個(gè)小組，每組由一名會(huì)議協(xié)調(diào)員帶領(lǐng)，進(jìn)行為期一天的討論。在第三

討。

● 非正式溝通。韋爾奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式溝通的企業(yè)文化。他用40%的時(shí)間與員工相處，有效地避免了信息化所帶來(lái)的低接觸弊端。他最獨(dú)特的方式的莫過(guò)于“聚會(huì)”、“突然視察”、“手寫(xiě)便條”了。他常?！拔⒎鲇巍焙涂偛客獾膯T工見(jiàn)面。他每周都會(huì)突然視察工廠和辦公室，與比他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無(wú)數(shù)次向公司從直接的匯報(bào)者到小時(shí)工，幾乎所有員工突然發(fā)出手寫(xiě)的整潔醒目的便條。主要是為了鼓勵(lì)和鞭策員工，還經(jīng)常是為了促使和要求部下做什么事。所有這一切都讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)并對(duì)公眾的行為施加影響。韋爾奇對(duì)員工的關(guān)懷，已從主管和下屬的關(guān)系，升華為人與人之間的關(guān)系。這種非正式的溝通，實(shí)在是最好的溝通。

● 廣泛的橫向交流。打破了各大業(yè)務(wù)集團(tuán)之間的界限，并廣泛地進(jìn)行橫向交流。其中年會(huì)就是這些業(yè)務(wù)集團(tuán)精英們定期溝通的主要場(chǎng)所。做為一個(gè)有20多個(gè)集團(tuán)的大公司，有做電燈泡的，有做發(fā)動(dòng)機(jī)的，有做醫(yī)療設(shè)備的，他們?cè)谝黄鹑绾芜M(jìn)行交流？公司規(guī)定每次每個(gè)集團(tuán)老總只準(zhǔn)備五張片子、30分鐘的演講：第一，在過(guò)去一年或一季度中，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了什么？第二，同期你根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化采取了什么行動(dòng)？第三，未來(lái)一年或三年對(duì)你構(gòu)成威脅的風(fēng)險(xiǎn)、障礙、挑戰(zhàn)是什么？第四，你如何應(yīng)付這些挑戰(zhàn)？第五，你有什么經(jīng)驗(yàn)可以與其他人分享？這樣目標(biāo)是明確具體、可衡量和執(zhí)行的，思想方法是統(tǒng)一的，也很容易判斷出水平高低，這是GE企業(yè)文化的一個(gè)亮點(diǎn)，同時(shí)也是公司進(jìn)行業(yè)績(jī)考核的場(chǎng)所之一?！?與顧客發(fā)展正式結(jié)盟或非正式情誼。GE在企業(yè)文化當(dāng)中，始終把客戶排在最核心最關(guān)鍵的地位，把GE的生存和客戶的生存聯(lián)在一起。韋爾奇三分之一的時(shí)間用在走訪客戶，他要越過(guò)所有環(huán)節(jié)，扎到最終用戶那里去。他希望最終客戶告訴他用了GE產(chǎn)品以后有什么感受，希望GE做什么改進(jìn)。他推行顧客至上和服務(wù)第一，主張?zhí)嵘蛻舻纳a(chǎn)力，建立了企業(yè)與顧客之間的聯(lián)系和交流；客戶在與GE建立合作關(guān)系以后，GE會(huì)把成功的經(jīng)驗(yàn)和一些行之有效的方法，介紹到客戶那里去，希望他們能夠發(fā)展和成功，保持長(zhǎng)期的關(guān)系。

通過(guò)上述這些方式，韋爾奇創(chuàng)造了一個(gè)無(wú)邊界的企業(yè)，使得“無(wú)論是某個(gè)同事、通用電氣的另一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)、街道那邊的另一家公司抑或地球另一端的某個(gè)公司，都會(huì)分享其最好的思想和實(shí)踐”。

創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

韋爾奇最重要的變革是把GE公司變成了一家全球化的學(xué)習(xí)型企業(yè)。他認(rèn)為一個(gè)組織的學(xué)習(xí)能力，是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心，學(xué)習(xí)“就是持續(xù)不斷地提高公司的基本智力”，它是使公司取勝的法寶。他擔(dān)任GE公司的CEO后，一直致力于在公司內(nèi)培育、創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)的氛圍。使公司成為一個(gè)以創(chuàng)新為指向的“學(xué)校”，使工作成為“被支付報(bào)酬的學(xué)習(xí)”，就是被稱(chēng)為“韋爾奇主義”的GE文化的核心。

韋爾奇非常重視學(xué)習(xí)和知識(shí)，重視思想和人，他認(rèn)為對(duì)新想法的渴求是領(lǐng)導(dǎo)能力價(jià)值的最重要的決定因素，“商業(yè)就是攫取智慧”，文化是企業(yè)無(wú)法替代的資本。他要求每個(gè)

不但內(nèi)部要相互學(xué)習(xí)，而且要向外部學(xué)習(xí)，向全世界的優(yōu)秀公司學(xué)習(xí)，吸取其他公司的新思想和最好的實(shí)踐，并且能夠把學(xué)到的新知識(shí)、新經(jīng)驗(yàn)、新做法在實(shí)踐中加以運(yùn)用。比如，GE對(duì)資產(chǎn)管理的科學(xué)方法，是從本田公司學(xué)來(lái)的；快速了解市場(chǎng)情報(bào)的做法，是借鑒沃爾瑪公司的；而“六西格瑪”的質(zhì)量管理辦法，是從摩托羅拉公司“拿來(lái)”的，并且在實(shí)踐中還有新的創(chuàng)意、新的發(fā)展。他們的目標(biāo)就是不斷追尋世界上最新最好的東西，為我所用。他不僅鼓勵(lì)人們“竊取”最好的思想，還確信員工們知道挖掘偉大的思想是他們的責(zé)任，并且?guī)ь^學(xué)習(xí)。

GE的學(xué)習(xí)型組織具備有幾個(gè)基本特征，一是信息分享的開(kāi)放性，二是通過(guò)投資于學(xué)習(xí)來(lái)兌現(xiàn)學(xué)習(xí)的承諾，三是不懲罰錯(cuò)誤或者失敗，將教訓(xùn)融入整個(gè)組織中，每個(gè)人都可以從前車(chē)之鑒中學(xué)習(xí)，四是不斷地學(xué)習(xí)，使之成為文化的一部分。這樣，韋爾奇就將一個(gè)百年老店塑造成世界上最大的學(xué)習(xí)型組織，并形成了一種思想和智慧超越傳統(tǒng)和層級(jí)的學(xué)習(xí)型文化。

GE建立學(xué)習(xí)型組織的具體作法是：

● 參加產(chǎn)業(yè)界的聚會(huì)，以便有機(jī)會(huì)接觸其它公司的員工，說(shuō)不定下一個(gè)石破天驚的好點(diǎn)子就是他們想出來(lái)的。

● 找時(shí)間打電話給十位與你最常接觸的企業(yè)伙伴，問(wèn)問(wèn)他們最近是否在他們的公司里施行了什么新點(diǎn)子。

● 每周花

一、兩小時(shí)上網(wǎng)逛逛競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的網(wǎng)站，看看是不是有什么值得你學(xué)習(xí)的東西?！?注意雜志的封面故事，尤其是那些有關(guān)創(chuàng)新商業(yè)點(diǎn)子的報(bào)導(dǎo)更要加倍注意。● 要經(jīng)常閱讀最新的企管書(shū)籍，尤其是那些介紹創(chuàng)新概念與最先進(jìn)科技的書(shū)籍。

學(xué)習(xí)文化讓GE在以下幾方面的表現(xiàn)都有長(zhǎng)足進(jìn)步：

● 營(yíng)運(yùn)獲利：在過(guò)去一個(gè)世紀(jì)里，GE的營(yíng)運(yùn)獲利都低于10%，但在1998年則升到了16.7%。● 存貨周轉(zhuǎn)：這是評(píng)量資產(chǎn)運(yùn)用靈活與否的重要標(biāo)準(zhǔn)，一世紀(jì)以來(lái)，GE的存貨周轉(zhuǎn)都在3~4之間，但目前已達(dá)9.2。

● 公司營(yíng)收：在整個(gè)80年代里都只有個(gè)位數(shù)的成長(zhǎng)，但從1992年開(kāi)始達(dá)到兩位數(shù)的成長(zhǎng)規(guī)模。

發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才

“員工第一，策略第二”是韋爾奇的經(jīng)營(yíng)信念。他將大部分時(shí)間花費(fèi)在與人有關(guān)的問(wèn)題上。

他極重視培養(yǎng)人才，更了解把對(duì)的人放在對(duì)的位置上的重要性。他認(rèn)為，挑選最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)。他說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才招攬過(guò)來(lái)。他們必須熱愛(ài)自己的員工，擁抱自己的員工，激勵(lì)自己的員工。”他把自己當(dāng)成園丁，親手培育出許多最頂尖的人才和團(tuán)隊(duì)。在任職的20年中，韋爾奇曾250多次出現(xiàn)在教室里，親自向通用電氣公司大約18000名經(jīng)理和行政管理人員授課。他認(rèn)為一生中最偉大的成就莫過(guò)于物色和培養(yǎng)了大批杰出的人才。此外，韋爾奇常觀察員工的個(gè)性和特質(zhì)，讓他們適才適所，發(fā)揮所長(zhǎng)。

GE公司每年花費(fèi)在員工在職訓(xùn)練的費(fèi)用不止億萬(wàn)，今天美國(guó)很多大公司的高層主管都來(lái)自GE。GE公司在紐約歐辛寧（Ossining）有面積廣達(dá)五十二英畝的克羅頓維爾教育訓(xùn)練中心，韋爾奇投下重金，整修大型階梯教室、興建直升機(jī)升降場(chǎng)以及斥資4600萬(wàn)美元興建宿舍，并聘請(qǐng)密西根大學(xué)管理系的教授改革課程內(nèi)容，打造世界級(jí)的教育訓(xùn)練中心。每年招聘4000多人參加管理培訓(xùn)項(xiàng)目，包括金融方面、人力資源方面、工程和制造以及信息科技方面的發(fā)展培訓(xùn)。GE讓員工參加兩年輪訓(xùn)計(jì)劃，在4個(gè)不同的工作崗位工作。他們邊學(xué)習(xí)，邊在不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)工作，同時(shí)還有機(jī)會(huì)與一些GE的領(lǐng)導(dǎo)人共事。

GE在培養(yǎng)公司高層管理人才上，更是舍得花本錢(qián)、下功夫。GE公司第四任董事長(zhǎng)拉夫·卡迪納(Ralph Codiner)曾指出，“經(jīng)理人可能會(huì)成為GE增長(zhǎng)的瓶頸”。韋爾奇進(jìn)一步提出，一個(gè)優(yōu)秀的管理者“可以提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)”。正是出于這樣的考慮，GE公司早在20世紀(jì)50年代就開(kāi)始對(duì)高層管理人才進(jìn)行專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)。1965年以來(lái)，他們采取分層次、分階段的培訓(xùn)，總共培訓(xùn)了約6000名高級(jí)管理人員。為GE培養(yǎng)造就了具有世界一流水平的高級(jí)管理人員隊(duì)伍，特別是各部門(mén)的CEO。韋爾奇本人也特別重視接班人的培養(yǎng)，他的主要工作就是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。培養(yǎng)接班人也是GE每個(gè)經(jīng)理人的責(zé)任，GE規(guī)定，經(jīng)理人升職之前，必須培養(yǎng)出幾個(gè)接班人，如果培養(yǎng)不出接班人，他就永無(wú)升遷之日。

GE之所以能成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”、“商界的西點(diǎn)軍?！?，能有超過(guò)1/3的CEO都是從這家公司中走出，與GE嚴(yán)格淘汰的人才體制有關(guān)。GE每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡?？ㄖ袑?duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是招GE招聘員工和決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。有GE價(jià)值觀又能為公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)的人才，就是重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象；有GE價(jià)值觀但不能立即為公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)的，GE會(huì)給他們一定時(shí)間和機(jī)會(huì)，進(jìn)行培訓(xùn)。一個(gè)價(jià)值觀與GE不相一致的候選人，即使是一上任就可以帶來(lái)利潤(rùn)的老手，GE也絕對(duì)不會(huì)錄用。

六個(gè)西格瑪消除一切誤差

所謂六西格瑪，是指在100萬(wàn)次生產(chǎn)或服務(wù)作業(yè)中的瑕疵率不超過(guò)6次。1996年，韋爾奇把這一質(zhì)量管理方法引入GE公司，自上而下、由內(nèi)向外地進(jìn)行推廣。他在“將出錯(cuò)率壓低到百萬(wàn)分之三”上的應(yīng)用已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了該理論的始作俑者摩托羅拉，并且把這套原本只應(yīng)用于生產(chǎn)管理領(lǐng)域的方法大范圍地?cái)U(kuò)延到客戶服務(wù)、合作伙伴管理、行政管理等領(lǐng)域，應(yīng)用于公司所經(jīng)營(yíng)的一切活動(dòng)，地區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理可以用六西格瑪來(lái)預(yù)測(cè)可靠性、定價(jià)政策或價(jià)格方差；人力資源經(jīng)理可以用它來(lái)減少聘用員工所需的時(shí)間；工廠經(jīng)理可以用它來(lái)減少?gòu)U物，提高生產(chǎn)能力；而汽車(chē)修理工和園藝工人也可以用它提高服務(wù)和滿足顧客。

GE公司投入巨資對(duì)全體員工進(jìn)行“六個(gè)西格瑪”的培訓(xùn)，要求每個(gè)員工包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員和勤雜工，都能掌握這一質(zhì)量管理的基本概念、運(yùn)作方法。他們還培養(yǎng)了一支名為“黑

種項(xiàng)目之中，努力消除一切誤差和缺陷，從而將這種質(zhì)量管理方式普及到了所有員工之中，貫穿到了全公司的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)和每一級(jí)別的服務(wù)之中。基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一產(chǎn)品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。

如今六西格瑪已經(jīng)成為這家大公司一切理想和愿望的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作方法。實(shí)施 “六個(gè)西格瑪”質(zhì)量管理戰(zhàn)略，給GE帶來(lái)了巨大的利益：從企業(yè)內(nèi)部來(lái)講，可以減少失誤、降低成本，最終提高生產(chǎn)率，使公司的質(zhì)量管理水平和服務(wù)水平都上了一個(gè)大臺(tái)階。一個(gè)明顯的例子是實(shí)施六西格瑪后，GE塑料業(yè)務(wù)的交貨期從50天減少到5天，飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)從80天減少到5天，而抵押保險(xiǎn)業(yè)務(wù)從54天減少到1天。從外部來(lái)講，可以提高顧客滿意度，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力并獲得顧客和市場(chǎng)份額，公司的效益大大增加。1996年，GE公司從與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約2億美元的收益；1997年，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率突破了當(dāng)時(shí)被認(rèn)為高不可及的15%大關(guān)；1998年，所節(jié)省的費(fèi)用超過(guò)7.5億美元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)升至創(chuàng)紀(jì)錄的16.7%；2000年再創(chuàng)新高，“六個(gè)西格瑪”給公司帶來(lái)收益達(dá)到30億美元。

規(guī)范業(yè)務(wù)流程

● 書(shū)面回答問(wèn)題。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書(shū)面形式回答5個(gè)策略性問(wèn)題，問(wèn)題涉及到自身的過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)，以及對(duì)手的過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)。扼要的問(wèn)題使你明白自己真正該花時(shí)間去思考的到底是什么；而書(shū)面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整理得更清晰條理。

● 工作流程圖。韋爾奇要求為各項(xiàng)工作勾畫(huà)出“流程圖”，從而能清楚地揭示每一個(gè)細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。當(dāng)流程圖完成后，員工便可以對(duì)全局一目了然，也可以清理哪些環(huán)節(jié)是可以被刪除、合并與擴(kuò)展的，使作業(yè)的速度與效率大大提高。

● 推廣創(chuàng)新流程。當(dāng)GE的某一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元開(kāi)發(fā)出某種創(chuàng)新的業(yè)務(wù)流程(如有效的顧客服務(wù)流程)時(shí)，該業(yè)務(wù)單元會(huì)將這一業(yè)務(wù)流程推薦給總部的評(píng)價(jià)中心?？偛客ㄟ^(guò)認(rèn)真的評(píng)估，在確認(rèn)該流程創(chuàng)新具有推廣價(jià)值之后，會(huì)對(duì)這一業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，并將它推廣到公司內(nèi)部的其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中去。如果某個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元不想采納這一已通過(guò)檢驗(yàn)的流程創(chuàng)新，必須提出站得住腳的理由。

● 沉淀員工的價(jià)值。GE通過(guò)崗位調(diào)換制將員工的價(jià)值沉淀下來(lái)。在GE，員工在某一崗位滿2年，就可以考慮交換崗位；工作滿4年，就必須輪換崗位。不管你在這個(gè)崗位業(yè)績(jī)多么輝煌，都必須移交給下一任，包括其關(guān)系網(wǎng)、建立的規(guī)章制度、成功的流程模式等等。對(duì)于難以傳遞的主觀知識(shí)，GE也會(huì)用六西格瑪模式，盡可能地把員工所有的能量細(xì)化、量化、程序化，把它轉(zhuǎn)化為具有可操作性的流程。將員工的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)沉淀下來(lái)，重新設(shè)計(jì)后傳授給下一任。

總之，GE在知識(shí)管理的理念探索和實(shí)踐中，取得了巨大的成功，也給我們帶來(lái)了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，值得中國(guó)的企業(yè)家學(xué)習(xí)和借鑒

第五篇：GE公司的員工激勵(lì)機(jī)制

GE公司的員工激勵(lì)機(jī)制

入庫(kù)時(shí)間：2004年12月9日

韋爾奇用一個(gè)形象的比喻道出了管理的真諦：“你要勤于給花草施肥澆水，如果他們茁壯成長(zhǎng)，你會(huì)有一個(gè)美麗的花園，如果他們不成材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情。”

從管理一個(gè)人到管理GE近20年來(lái)，作為通用電氣公司董事長(zhǎng)兼總裁，杰克？韋爾奇通過(guò)600多次收購(gòu)擴(kuò)大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng)新高。但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵(lì)員工及對(duì)他們工作表現(xiàn)作出正確的評(píng)估，為此他付出了大量的時(shí)間。最近，華爾街日?qǐng)?bào)記者就員工激勵(lì)問(wèn)題采訪了韋爾奇先生。

問(wèn)：第一次從事管理工作，你是如何調(diào)動(dòng)員工積極性的？

韋爾奇：我非常幸運(yùn)地成為GE的一個(gè)新部門(mén)——塑料制品部的第一任經(jīng)理。當(dāng)我雇傭第一名員工時(shí)，我們組成了一個(gè)兩人團(tuán)隊(duì)，我從沒(méi)把自己看作老板。而后我們雇傭了一個(gè)又一個(gè)新員工，大家一起去我家吃飯，一起過(guò)周末，一起參加社交活動(dòng)，一起在星期六加班。我們不用備忘錄來(lái)交流消息，整個(gè)部門(mén)就象一個(gè)家庭雜貨店，大家共同出謀劃策，而無(wú)等級(jí)之分。我想一個(gè)企業(yè)就應(yīng)該這樣運(yùn)作。

問(wèn)：現(xiàn)在仍象個(gè)雜貨店嗎？

韋爾奇：事業(yè)走一正軌，難免會(huì)出現(xiàn)些等級(jí)制度問(wèn)題，但我們的團(tuán)隊(duì)精神仍在，每當(dāng)我們?nèi)〉靡恍┏煽?jī)，我們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來(lái)，大家一起出去慶祝。今天在GE的各個(gè)部門(mén)，這種精神仍然存在。

問(wèn)：你對(duì)雇員有什么忠告？

韋爾奇：我讓他們了解到在這個(gè)公司不能甘于碌碌無(wú)為，我鼓勵(lì)他們勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭(zhēng)取上司的賞識(shí)。我告訴他們：“如果GE不能讓你改變窩囊的感覺(jué)，你就應(yīng)該另謀高就。我會(huì)辭掉那些讓員工產(chǎn)生這樣心態(tài)的經(jīng)理和那些不能與員工打成一片的經(jīng)理?！?/p>

問(wèn)：你一般花多少時(shí)間用于對(duì)雇員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估？

韋爾奇：至少一半的時(shí)間，你看（他掏出一個(gè)大筆記本，上面畫(huà)滿了圖表，每個(gè)部門(mén)都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況）這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類(lèi)占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類(lèi)，占15%；第三類(lèi)是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來(lái)是占15%的第四類(lèi)，需要對(duì)他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類(lèi)是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，每個(gè)員工

都會(huì)知道他們處在哪一類(lèi)，這樣沒(méi)有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。

問(wèn)：你的評(píng)估將決定是否給予他們的股票期權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)，是嗎？

韋爾奇：第一類(lèi)員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類(lèi)中的大約90%和第三類(lèi)中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類(lèi)員工沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。

問(wèn)：讓員工們相互競(jìng)爭(zhēng)，面臨被淘汰的危險(xiǎn)，這對(duì)他們是不是壓力太大了？

韋爾奇：不是的。這有很大的空間，比如第三類(lèi)員工，不會(huì)有什么處罰。我不知道這是否比別的公司殘酷。但這是我們的方式。

問(wèn)：你是如何調(diào)動(dòng)一般員工的積極性的？

韋爾奇：讓他們明白他們有上升到第一或第二類(lèi)的可能，他們有機(jī)會(huì)選擇何去何從，他們中最好的那些人才會(huì)得到股票期權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)。

問(wèn)：事實(shí)上有多少人能得到股票期權(quán)呢？

韋爾奇：我們大約有85000名專(zhuān)業(yè)員工，每年有10000到12000人會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，入選的員工經(jīng)常變動(dòng)。到目前為止，大約有29000人獲得股票期權(quán)，占總?cè)藬?shù)的三分之一。問(wèn)：你是否會(huì)給員工制定目標(biāo)，來(lái)提高他們的業(yè)務(wù)能力？

韋爾奇：使員工們意識(shí)到他們有潛力不斷進(jìn)步化制定目標(biāo)更為重要。使公司以最快的速度發(fā)展就是我們的目標(biāo)，我希望員工能夠發(fā)揮主動(dòng)性，出謀劃策促進(jìn)公司發(fā)展。如果事事都要我來(lái)做，要他們何用？一些公司與他們的雇員簽約，而我不喜歡這樣的方式。如果我和你簽約，我就成了你的老板。那么來(lái)見(jiàn)我之前你會(huì)做什么呢？你會(huì)制作50份圖表向我證明你已經(jīng)全力以赴了，而我一定會(huì)要求你做得更多，最后只能采取折中的辦法。換一種方式，我希望你能充分發(fā)揮潛能，提出你的建議，而我會(huì)為你提供各種資源。這樣你給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會(huì)說(shuō)：“我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好”。這樣的交流更有創(chuàng)意。

問(wèn)：在要求實(shí)際成果的同時(shí)，你是如何鼓勵(lì)員工勇于冒險(xiǎn)、不怕犯錯(cuò)的呢？

韋爾奇：剛才我說(shuō)到在大公司工作的不利之處，你會(huì)感到人才濟(jì)濟(jì)而無(wú)出頭之日，但是大有大的好處。去年，我們耗資近210億進(jìn)行了108次收購(gòu)活動(dòng)，每個(gè)收購(gòu)都有很好的計(jì)劃，但其中大約有20%到30%將被證明是失敗的。一般的小公司只能賭一、二回，而我們能隨住更多的失誤，甚至可以瀟灑的放棄一些。有些大公司陷入困境，是因?yàn)樗麄冎恢谰S持現(xiàn)狀，而不是勇于開(kāi)拓。

問(wèn)：你是如何使你的指令順利地向下傳達(dá)的呢？

韋爾奇：每年大約有5，000人在科羅頓威爾（GE的經(jīng)理培訓(xùn)中心）接受培訓(xùn)。經(jīng)過(guò)

培訓(xùn)和平時(shí)的交往，我與下屬的交流會(huì)比較有默契。

問(wèn)：當(dāng)你成為公司總裁的時(shí)候，你采取與前任完全不同的管理模式。你是如何讓你的員工接受這種模式的？

韋爾奇：這確實(shí)不容易。但我有25%到30%的核心員工，他們給予我很大的支持。我的宗旨是：使公司不斷增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，以更快的速度向全球擴(kuò)展。我會(huì)不斷重復(fù)我要傳達(dá)的信息，直到大家都接受為止。

問(wèn)：有很多人怨恨你，是嗎？

韋爾奇：我討厭被人稱(chēng)作“好好先生”，當(dāng)然每個(gè)人都希望被人喜歡。

問(wèn)：在員工獎(jiǎng)勵(lì)方面，你認(rèn)為物資獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓勵(lì)哪個(gè)更重要？

韋爾奇：對(duì)一位表現(xiàn)出色的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)是管理過(guò)程中一個(gè)很重要的部分。獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過(guò)去那樣，我希望他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。我遇到過(guò)只給員工發(fā)獎(jiǎng)?wù)碌睦习澹J(rèn)為多給錢(qián)是愚蠢的。我認(rèn)為這大錯(cuò)特錯(cuò)，金錢(qián)和精神鼓勵(lì)應(yīng)雙管齊下。問(wèn)：你是如何評(píng)價(jià)你的高層管理人員？你也鼓勵(lì)他們相互競(jìng)爭(zhēng)嗎？

韋爾奇：我鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ魃舷嗷ジ?jìng)爭(zhēng)，但不要有個(gè)人恩怨。我們的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門(mén)的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門(mén)業(yè)績(jī)很好，但對(duì)公司發(fā)展不利，則資金為零。皮之不存，毛將焉附？問(wèn)：你認(rèn)為與下屬關(guān)系融洽有多重要？

韋爾奇：你可以不參與下屬的社交活動(dòng)，不跟他們一起打棒球、參觀博物館、出外野餐，這些都沒(méi)關(guān)系。但如果你與下屬在經(jīng)營(yíng)觀念上有分歧，或?qū)ζ髽I(yè)的文化不認(rèn)同，這就有問(wèn)題了，在這些事情上大家必須達(dá)成共識(shí)。

問(wèn)：如果你在場(chǎng)，員工感到不自在，你如何處理呢？

韋爾奇：這倒難住我了，我不知道他們是否會(huì)覺(jué)得不自在，公司的氣氛還是比較輕松的。我們?cè)陂_(kāi)會(huì)時(shí)也不總是一本正經(jīng)的，就拿一個(gè)星期一的會(huì)議來(lái)說(shuō)，我們花了半小時(shí)談?wù)撔瞧诹母郀柗蜓h(huán)賽，大家都很興奮。

問(wèn)：身為總裁20年，你是否在不同的業(yè)務(wù)階段改變你的策略呢？

韋爾奇：沒(méi)有，我總是力求使公司的每項(xiàng)業(yè)務(wù)都做到最好。我們并不是每月都翻新花樣，像進(jìn)軍亞洲市場(chǎng)，退出亞洲市場(chǎng)或開(kāi)發(fā)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)等并不改變我們的基本策略，這些只是戰(zhàn)術(shù)變化而已。20年里公司主要完成了兩件大事：第一是精減機(jī)構(gòu)，取消過(guò)多的管理等級(jí)和剝離經(jīng)營(yíng)不利的業(yè)務(wù)；第二是不斷改進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)制度。目前我們的重點(diǎn)是提高質(zhì)量，我們正不斷改進(jìn)經(jīng)營(yíng)方式。

韋爾奇激勵(lì)員工的經(jīng)驗(yàn)：

1、告誡員工不要甘于碌碌無(wú)為，有這樣想法的員工應(yīng)促其另謀高就。

2、不斷提高員工隊(duì)伍素質(zhì)，提升好的，解雇差的。

3、通過(guò)給每個(gè)部門(mén)的員工劃分等級(jí)來(lái)評(píng)估員工業(yè)績(jī)。

4、不要給員工制定太多的目標(biāo)，而要鼓勵(lì)他們充分發(fā)揮潛能和創(chuàng)造性。

5、不僅要給予員工精神鼓勵(lì)，還要給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

韋爾奇金言

韋爾奇期望GE人能夠清清白白地獲勝，要求每個(gè)GE人接受所謂的清白測(cè)試（Mirror test）：你能每天面對(duì)鏡子反省自己的所作所為后，還感到驕傲嗎？即使是將公司的文具偶爾帶回家使用之類(lèi)的小事。韋爾奇利用所有可用媒體來(lái)傳達(dá)他的思想，他說(shuō)：“你無(wú)法將清白的監(jiān)督建立在制度上，要通過(guò)堅(jiān)持不懈、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，不容許放縱部屬、曲解法令或走旁門(mén)左道，以此來(lái)改變文化?！?/p>

杰克.韋爾奇相信：“卓越和競(jìng)爭(zhēng)力與誠(chéng)實(shí)和清白是可以完全相容的；一個(gè)全球化的企業(yè)，不靠賄賂也能獲勝……不論在任何情況下，只要同時(shí)擁有質(zhì)量、價(jià)格和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，便能贏得勝利?！?/p>

企業(yè)文化與價(jià)值觀是企業(yè)管理中最模糊的領(lǐng)域，也是迄今為止最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)。它關(guān)系到如何指導(dǎo)組織行為，有難以言偉的價(jià)值和意義。

在改革企業(yè)文化方面，韋爾奇是從指揮全企業(yè)的理念對(duì)話著手的。他能夠讓員工思考大組織理念，讓他們習(xí)慣有關(guān)自己工作的革命性思考理念。韋爾奇推行公司全面的辯論，探討GE的價(jià)值觀應(yīng)該是什么，并始終堅(jiān)信最好的主意經(jīng)得起公開(kāi)的討論。這些方法合起來(lái)足以使理念轉(zhuǎn)變成可以接受的習(xí)慣；當(dāng)習(xí)慣養(yǎng)成時(shí)，文化也已經(jīng)改變了。

目前，GE公司每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡。卡中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)于21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人，GE提出了“A級(jí)人才標(biāo)準(zhǔn)”并向各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)和全球推廣。這種領(lǐng)導(dǎo)人需要具有4E品質(zhì)，即：充沛的精力（Energy）；激發(fā)別人的能力（Energizer）；敢于提出強(qiáng)硬要求——要有棱角（Edge）；執(zhí)行的能力（Excute）——不斷將遠(yuǎn)見(jiàn)變?yōu)閷?shí)績(jī)的能力。