第一篇：HR培訓與開發(fā)

案例

1、國內(nèi)某公司與英國某大學簽訂了一項培訓協(xié)議，每年選派2-3名管理人員到該學校攻讀管理碩士學位。學業(yè)完成后，員工必須回公司服務5年，服務期滿方可調(diào)離。2002年5月，銷售部助理小張經(jīng)過公司幾輪挑選，終于與其他兩位同事一起獲得了推薦。但小張早有預謀，在此之前已獲取了英國另一所學院管理碩士的錄取通知書。雖然該校的學費較高，但其聲譽好，教學質(zhì)量高，還能幫助學生申請到數(shù)額可觀的助學貸款。經(jīng)過公司人事部的同意，小張用公司提供的獎學金交了學費，又申請了3萬美金的助學貸款，以解決和妻子在英國的生活費。按照目前小張的收入水平，需要8年時間才能還清貸款，如果他在一家外資公司工作，不到4年便可還清貸款。行期將近，公司人事部多次催促與其簽訂培訓合同書，一直到離開公司的前一天小張才在協(xié)議書上簽了字。

2003年9月末，小張學成回國，并馬上回公司報到。不過，10月初，他便向公司人事部遞交了辭呈，并按合同還清了公司為其支付的英語培訓考試費、赴英簽證費、學費等一切費用。不久，他便在一家美國大公司得到一個年收入20萬以上的職位。

根據(jù)本案例，請回答下列問題：

⑴該公司在選派員工出國培訓的工作中主要存在哪些問題？

⑵該公司采取哪些措施才能確立更有效的培訓體系，防止此類的事件發(fā)生？

解析：

⑴該公司在組織員工出國培訓方面主要存在的問題：

①未進行必要的培訓需求分析，選派員工出國培訓的目的不明確。

②未選擇適宜的培訓方式，應當根據(jù)具體的培訓目的和要求，選擇投入較少，收益較大的培訓方式，對員工進行有針對性培訓。

③沒有確立有效的人才選拔機制，象出國培訓這樣高投入具有一定風險的培訓項目，為了提高培訓效果，應當選派那些具有很高忠誠度和很強事業(yè)心的員工作為培養(yǎng)對象。

④沒有建立規(guī)避培訓風險機制，如培訓合同管理不夠健全完善，協(xié)議書約定條款缺乏合理性，對違約責任沒有明確的規(guī)定。

⑵可以采取的措施：

①建立培訓需求分析系統(tǒng)，明確公司培訓目標，制定公司的中長期培訓規(guī)劃。②確立公司培訓評估系統(tǒng)，選擇適合的培訓方式方法，提高培訓效果。

③完善各類培對象的選拔機制，注重對后備人才的甄靠選，確保人才選拔的可靠性 ④建立培訓風險防范機制，完善培訓合同管理，運用多種手段制止違約行為。

⑤采取多種渠道、手段和方法有效激勵員工，避免優(yōu)秀人才的流失，如加強企業(yè)文化建設，與員工之間確立遵守承諾的互信機制，構建公正公平的薪酬福利制度，等等。

第二篇：hr開發(fā)小結

HR信息類型增強

信息類型是SAP HR模塊數(shù)據(jù)單元，用于對人員數(shù)據(jù)的記錄和維護，是HR的基礎。信息類型按照其創(chuàng)建方式的不同可以分為：人事信息類型、組織信息類型。信息類型數(shù)據(jù)的維護主要在事物碼PA30、PA40、po10、P013 中進行。信息類型的創(chuàng)建

信息類型的創(chuàng)建涉及到的兩個事務碼：PM01，PPCI。分別對應人事主數(shù)據(jù)與組織、職位主數(shù)據(jù)的增強。

人事信息類型在生成時，系統(tǒng)會自動生成2000、1000、3000等屏幕，以及相應的類，和PR模塊。其中2000屏幕是我們在PA30中(對人事信息類型來說)編輯或查看時看到的屏幕，一般做好信息類型增強后需要對2000屏進行修改，像設置下拉框、設置單選按鈕組、制作樹型結構F4等；3000屏為列表屏幕，是我們點擊概覽時所看到的屏幕。PR模塊用于信息類型的顯示（具體的我也不清楚）。

組織信息或職位信息類型，有時需要創(chuàng)建7000屏，也就是我們常見的PPOSE屏，這個屏幕可以在生成信息類型時直接在PPCI里生成（點擊菜單欄中，信息類型—創(chuàng)建子屏幕 即可，當然邏輯流要與2000屏的邏輯流保持一致）。人事信息類型的創(chuàng)建 創(chuàng)建信息類型

HR本身提供一些常用的信息類型，但當有特殊的需求時需要進行信息類型的創(chuàng)建。自己創(chuàng)建的信息類型編碼是以?9?開頭的四位數(shù)字，其他數(shù)字開頭的信息類型為系統(tǒng)自帶的。像9025、9195、9135等。創(chuàng)建步驟如下（以9001為例）:TCODE PM01 PM01——》創(chuàng)建IT——》輸入9001——》選擇PS結構——》編輯，進入ps9001編輯界面。維護后點擊 ；

信息類型增強時，需要創(chuàng)建一個結構，用于說明該信息類型有哪些字段，結構的名稱格式為：”PS+信息類型”。實例結構如下： 保存，激活后返回PM01界面，點擊生成對象，同前。維護信息類型特征：

系統(tǒng)會按照你提供的字段生成2000屏、3000屏；其中2000屏為我們在PA30中進行維護（查看）時展現(xiàn)出的屏幕，3000屏即列表屏，當我們選擇概覽時的所看到屏幕。

詳細設置如下：（我們可以通過SM30維護V_T582A中信息從而實現(xiàn)對信息類型的屬性的維護）

維護完保存，進入PA30，效果如下：

信息類型自動生成完成。由于屏幕是自動生成，屏幕中的所有字段均由結構中的字段生成。所以需要對屏幕進行修改。（像：屏幕字段描述的修改、F4幫助、下拉列表等）增強單個屏幕 當某些信息類型的字段不能滿足當前的業(yè)務需求時，需要對這個信息類型進行增強。單個屏幕增強的步驟如下（以信息類型0529為例）。PM01——》單個屏——》信息類型號0529——》客戶包含——》編輯，這時進入CI_P0529結構的創(chuàng)建。

CI_0529結構中的字段即為需要在屏幕中增強的附加字段。CI_0529結構如下：

創(chuàng)建完成后，保存，激活，回到PM01初始界面，點擊生成對象，這時系統(tǒng)會給出一系列提示消息框，不要理會，點確定直到不出現(xiàn)。這時相關的屏幕、結構、表都已經(jīng)創(chuàng)建完畢，但要在前臺界面顯示出來還需做一定的設置。

PM01——》分配增強——》新條目。

維護好之后，保存，退出，現(xiàn)在可在事務碼PA30里看到效果了。注： 屏幕自動生成的字段的輸入/輸出以及可修改性是可以在屏幕修正（v_t588m/t588m）里進行設置。組織職位信息類型的創(chuàng)建 創(chuàng)建信息類型

組織信息信類型的創(chuàng)建TCODE為：PPCI 信息類型以9開頭，最好與人事的信息類型編碼區(qū)分開。

首先要創(chuàng)建HRIXXXX結構。SE11 根據(jù)業(yè)務字段進行HRI結構的創(chuàng)建.（在創(chuàng)建組織信息類型時要，收集好需求，避免遺漏字段。組織信息類型后期刪除比較麻煩。）創(chuàng)建信息類型 PPCI 進行檢查 生成信息類型

維護信息類型視圖（SM30 —— T777I），維護時間限制和信息類型類型 組織職位中子屏幕（7000）屏幕的創(chuàng)建

進入PPCI，填寫信息類型，點擊創(chuàng)建，點擊菜單欄中的“信息類型”，選擇“創(chuàng)建子屏幕”。

創(chuàng)建完子屏幕后，對新生成屏幕的邏輯流及屏幕進行修改。HR出口（CMOD）增強 HR出口增強中常用的 方法有：

1、cl_hr_pnnnn_type_cast=>prelp_to_pnnnn “ 獲取數(shù)據(jù)

2、cl_hr_pnnnn_type_cast=>pnnnn_to_prelp “寫入數(shù)據(jù) HR中常用的BADI

1、HRBAS00INFTY “ 作用于 OM

2、HRPAD00INFTY “ 作用于 PA 原始字段描述修改增強

1、CMOD HR程序開發(fā)

HR程序開發(fā)如其他模塊開發(fā)有些不同。主要是因為HR模塊中引入了信息類型、邏輯數(shù)據(jù)庫和宏。2.1 邏輯數(shù)據(jù)庫

HR中常用的邏輯數(shù)據(jù)庫為：PNP、PCH、PNPCE、PAP，其中PNP及PCH用的最多。PNP 用于獲取人員信息，PCH用于獲取組織信息。2.2 Provide PROVIDE常用于HR的取數(shù)中。

一般provide和end provide用于處理時間限制是1和2的infotype.會一筆一筆的循環(huán)該infotype.provide endprovide 會將符合條件的記錄進行分段，因此會改變pnnnn-begda 或 pnnnn-endda 的值，使用時要注意。2.3 HR報表常用的宏

1、rp_provide_from_last 用于獲取信息類型中的最新的一筆數(shù)據(jù)

2、rp_provide_from_frst 用法與rp_provide_from_last 相同，用于獲取信息類型中的第一筆數(shù)據(jù) 與HR相關的FM

1、RH_STRUC_GET 用于獲取組織單元下的職位及人員信息

2、CU_READ_RGDIR 薪資報表中用于獲取期間

3、PYXX_READ_PAYROLL_RESULT 根據(jù)索引號得到工資數(shù) 一般與CU_READ_RGDIR一起用

4、RP_LAST_DAY_OF_MONTHS 獲取一個月的最后一天

5、HR_GET_TIME_BETWEEN_DATES 獲取日期 年月差

6、RH_OBJID_REQUEST 獲取組織對象

7、HR_HCP_READ_OBJECT_TEXT 獲取對象文本

8、RP_HIRE_FIRE 獲取0041中的日期

9、HR_AUPBS_AGE 計算員工年齡

第三篇：培訓與開發(fā)

淺析人力資源管理的培訓

隨著競爭的日趨激烈，國際化和一體化的趨勢使得企業(yè)之間的競爭表現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈和供應鏈之間的競爭，企業(yè)從全球的角度去考慮資源配置，與此同時，人力資源部門在企業(yè)中由“費用中心”的角色向“利潤中心”轉變，一方面是激烈的競爭增強了企業(yè)對人才的爭奪，另一方面是大量跨國企業(yè)的進入紛紛加劇了對國內(nèi)人才的搶占，使得企業(yè)紛紛加強了對人力資源部門的建設和對人力資源的系統(tǒng)管理。從理論上看，系統(tǒng)的人力資源管理主要職能包括人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、職務分析、員工招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯管理、員工關系等，并從企業(yè)內(nèi)部延伸到企業(yè)員工的離職管理等方面，密切關注員工的關系。

當前在相關的人力資源管理培訓中，主要圍繞在績效管理、薪酬設計、平衡計分卡、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、招聘技巧等等方面，大多都是一些職能性的專項培訓，還有一些是與管理技能有效結合在一塊的。如對角色的認知，企業(yè)的高、中、基層管理者如何才能在工作中各盡其職、各盡所能，達成企業(yè)的經(jīng)營目標。角色認知誤區(qū)的表現(xiàn)為如何各盡所能、各盡其職；對時間的管理，培訓良好的個人習慣、ABC分析法、重要和緊急的四象限劃分法等；對管理溝通，溝通藝術的培訓、溝通對象分析、溝通的幾種方式分析、與上下級溝通的技能等；對目標的管理，包括目標管理的原則、設定目標的步驟、如何建立目標體系、目標的執(zhí)行等等；有關激勵、加薪、晉升等等方面，包括激勵是什么、激勵的方式方法分析、激勵的策略、動態(tài)激勵、靜態(tài)激勵等方面；對領導魅力和藝術的培育，如權力戒律、幾種領導風格、下屬發(fā)展的幾個階段、領導魅力和影響力的塑造等等；對于團隊的建設，如如何打造雁一般的團隊、團隊的角色、組織角色與團隊角色、處理團隊沖突的方式等等。

一、對人力資源管理不同職能的分析

對于績效考核，主要有考核方法比較、絕對的考核方法、相對的考核方法，還有尺度評價表法GRS；行為瞄定等級評價法BARS；行為觀察量表法BOS；BSS考核法；目標管理MBO法等等。對于尋找考核中的KPI，常見的工具有價值樹法；魚骨圖與頭腦風暴法；關鍵結果領域法；關鍵成功因素法；目標策略法。推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，還應關注推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；推行績效管理在溝通上的難點；績效管理與企業(yè)文化間關系等等。

對平衡計分卡的培訓，主要圍繞從四個角度去分析：(1)顧客如何看我們？(顧客角度)；(2)我們必須擅長什么？(內(nèi)部角度)；(3)我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？(創(chuàng)新和學習角度)；(4)我們怎樣滿足股東？(財務角度)。但平衡計分卡關鍵是要從戰(zhàn)略的角度去考慮，從企業(yè)利益相關者的角度分析。

對于工作分析與工作說明書設計，主要是革新工作說明書與業(yè)務流程；搜集職位分析信息；訪談法(如提問題庫)；問卷法設計PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述職位的方法；確定任職者資格；進行工作職責設計分配的技巧，如工作職責豐富化、職責多樣化等等；崗位描述的難點；如何提高指標的質(zhì)量(SMART等)等等。

對于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，應從長期考慮，動態(tài)設計，能夠讓員工看到愿景，讓員工具有創(chuàng)業(yè)精神和內(nèi)企業(yè)家精神，讓員工有充足的發(fā)展空間。建立基于戰(zhàn)略的激勵機制，用“情景人”的觀點去實施人性化管理，不僅在經(jīng)濟方面的激勵上，更應在精神、情感方面去激勵，從細節(jié)方面去執(zhí)行和考慮，從勝任力、敬業(yè)度等方面去培育員工，給予充分的發(fā)展空間和環(huán)境，讓其發(fā)揮其主觀能動性，使?jié)撃馨l(fā)揮最大化。

對于薪酬的設計，目標是符合公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略需要；保證公司的薪酬水平對外具有競爭性；保證公司的薪酬體系對內(nèi)具有公平性；提供薪酬決策的管理工具。對于企業(yè)在設計營銷人員的薪酬時，主要考慮的標準主要有：一是工作評價。工作評價也稱為職務評價或崗位評價，是采用一定的方法，來確定一個組織內(nèi)各種工作崗位的重要性，以及其相對價值或比較價值，以作為對組織中各種崗位員工等級評定和工資分配的依據(jù)；工作評價旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及各項工作的成效怎樣；工作評價是建立一種公平合理薪水制度的基礎，而由工作分析所得到的工作說明又是工作評價的基礎。二是同行業(yè)水準。如果薪酬水準較同行業(yè)類似工作的薪酬水準低，則難以吸引或保留可用的優(yōu)秀人員；如果薪酬水準較同行業(yè)類似工作的薪酬水準高，則必將增加人才成本。對于參考同行業(yè)水準，是有一定困難的，這主要是因為同行業(yè)間各種工作仍有較大的差異，而且又不易獲得可靠的資料。在實踐中是，在參照同行業(yè)的薪酬水準的同時也應該與公司總體的戰(zhàn)略目標相結合。也就是說，實際薪酬水準不能完全依賴于市場價格，而是要綜合考慮，如能夠吸引和保持所需要的員工；本組織有支付的能力；能實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。當然，確定薪酬水準時也要注意配合企業(yè)內(nèi)其他工作的薪酬水準，特別要注意的是銷售部門內(nèi)各種工作薪酬的一致性。在具體的薪酬設計過程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎金、獎金、法定的福利與保險、總經(jīng)理特別獎。但有些企業(yè)把員工的薪酬與當前業(yè)績和未來發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起，體現(xiàn)了三個方面的功能：一是薪酬的標準符合多勞多得的分配原則；二是建立一個能夠激勵員工不斷奮發(fā)向上的心理環(huán)境；三是使員工能夠與公司共同分享企業(yè)發(fā)展所帶來收益。

對于員工培訓與發(fā)展，主要包括培訓體系的建立與實施、如何成為專業(yè)的內(nèi)部培訓講師、培訓人員和預算制定、如何實施培訓與評估、培訓追蹤輔導技巧、如何進行職業(yè)生涯規(guī)劃、自身職業(yè)生涯管理的指導方針、晉升和轉崗管理；員工關系的處理主要包括公司政策與員工關系、員工爭議與訴怨處理、部門內(nèi)員工的溝通、員工入職與離職的訪談等

二、系統(tǒng)思考人力資源管理

一個企業(yè)的人力資源管理工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不僅取決于人力資源管理部門及其工作成效，更多的取決于企業(yè)各部門及部門經(jīng)理在人力資源管理方面的意識和作為，非人力資源經(jīng)理對人力資源部門的工作和人力資源管理制度和工作流程的了解得越多，有助于跟人事部門配合得越緊密、交流越融洽，對整個企業(yè)在人力資源管理方面的幫助就越大。人力資源管理是一項系統(tǒng)工作，不僅僅是人力資源部門的工作，在一個不斷發(fā)展的企業(yè)中，人力資源部越來越多的承擔了人力資源政策的制定與推行，職能部門作為“人力資源”的最終用戶，越來越多的承擔了人力資源管理的執(zhí)行的功能，從職位的設置、人才的選擇、員工的發(fā)展與培養(yǎng)、考核等等保證部門目標的實現(xiàn)。在具體人力資源的管理工作過程中，應系統(tǒng)思考，站在企業(yè)的整體角度去考慮，如在薪酬管理過程中，由于員工不僅要橫向比較，還要縱向比較，因此，在設計薪酬過從中：一是要考慮目前就業(yè)市場上的絕對工資及相對工資的因素，并根據(jù)員工本身的資歷、經(jīng)驗能力及工作內(nèi)容的差異，決定其工資水平。二是對于不同的企業(yè)，應結合自身實際和行業(yè)性質(zhì)，采取不同的薪酬制度，如對于營銷人員，針對工業(yè)客戶的企業(yè)與針對最終用戶的企業(yè)在營銷模式上存在不同，因而應采取不同的薪酬制度；一些知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶群相對穩(wěn)定的企業(yè)，其銷售額更大程度上是來自于公司整體規(guī)劃和推廣投入，采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業(yè)維護和鞏固現(xiàn)有的市場渠道和客戶關系，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展；反之，如果一個企業(yè)處

于起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產(chǎn)品性質(zhì)決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯(lián)系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。三是要具有靈活性，動態(tài)調(diào)整，在獎金發(fā)放的時機、量等的方面都要靈活可動態(tài)調(diào)整。如當前大多數(shù)企業(yè)采取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，當達到既定銷售目標70—75%的水平時，發(fā)放獎金能產(chǎn)生適當?shù)耐苿恿?；等?00%完成目標時才發(fā)獎金，又會銷售人員喪失信心。雖然在100%上下獎金額是相同的，但超額完成定額應能獲得更多的額外獎勵。為了使推動力最大化，最好的方法就是按季度或半發(fā)放獎金。但是，應該到年終再付清所有的獎金，每個季度可以留下一小部分至年終，這樣就能即能避免發(fā)放的金額超過全年的獎金總額，又可以起到控制銷售人員由于目標的壓力而人為調(diào)整目標的完成。四是要建立合理考核指標，個性化的薪酬設計。在考核指標設計上將不同銷售崗位的工作分解成一系列具體指標，并依其對本企業(yè)的相對價設定一個工資總額。然后，根據(jù)每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上，銷售人員要為了完成這些指標而積極努力工作以便于滿足自己的需要。同時要具有個性化，對于不同的崗位采取不同的薪酬制度，如對于銷售經(jīng)理、總監(jiān)一般采取年薪制辦法；對于銷售管理人員，一般采取混合工資制；對于內(nèi)勤及新手，一般采用固定工資制，另外分配相應額外的獎金。

總之，對于人力資源管理，應在人性的假設上以“復雜人”、“情景人”的觀點去思考，從整體考慮，不能分開，如薪酬設計與績效考核是有效結合在一塊的；員工的培訓與開發(fā)又是與其工作的績效相聯(lián)的；崗位的設計與職責的界定又與工作的效率和績效有關。同時要對不同的職能進行延伸，如在對員工關系的管理方面，要實施離職管理；對于員工的開發(fā)，要從長遠去培育，學習教育后提升工作效率，同時又進一步培訓和學習，突破自我，獲取更大的成功，建立學習型的組織和個人，從在校期間就開始培育，在技巧、技能、企業(yè)文化、理念等等方面；對于激勵，應該關注細節(jié)，關注人在不同階段的需求和在同一階段不同場合的需求，把握員工的心理，滿足并引導其合理需求，塑造鷹一般的員工。

第四篇：員工培訓與開發(fā)

名詞解釋

學習：對學習的界定一般有兩種，一種側重能力角度，另一種側重行為角度。從能力角度界

定學習是指相對長且不屬于自然成長過程結果的人的能力的變化。從行為角度界定學習是一種獲得知識的過程，得到的經(jīng)歷體驗導致持續(xù)的行為改變。

正強化：是指在預期行為發(fā)生后予以獎勵和表彰的反應。在這種刺激作用下，個體感到對自

己有利，很能滿足他的需要，從而增強行為的強度（頻率）。

情景模擬法：指通過把培訓對象臵于模擬的現(xiàn)實工作環(huán)境中，讓他們依據(jù)模擬現(xiàn)實中的情景

作出即時的反應，分析實際工作中可能出現(xiàn)的各種問題，解決問題，為進入實際工作崗位打下基礎的一種培訓方法。

管理開發(fā)培訓：是針對員工管理能力、綜合素質(zhì)提升的一整套培訓與開發(fā)計劃和管理過程的總稱，是組織為了提高其生產(chǎn)力和盈利能力，確定和持續(xù)追蹤高潛能、高績效員工，幫助組織內(nèi)經(jīng)理成長和提高的項目。

TTT培訓：為了讓培訓與開發(fā)人員能夠勝任越來越具有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略性培訓與開發(fā)工作，首

先要對他們進行培訓，這種項目通常被稱為“培訓培訓者”。

企業(yè)導師制：是指企業(yè)中富有經(jīng)驗、有良好管理技能的資深管理者或技術專家，與新員工或

極具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工建立的支持性關系。

勝任力：是指在一項工作或一定條件下和標準有效的或優(yōu)秀的業(yè)績有因果關系的個體

潛在和外在的特點，它可以是動機、特性、技能、自我反映或社會角色的形象，或者所使用的知識、技能。

同化：是指把外部環(huán)境中的有關信息吸收進來并整合到兒童已有的認知結構，即個體

把外界刺激所提供的信息整合到自己原有認知結構的過程。

簡答

1、現(xiàn)代培訓與傳統(tǒng)培訓的區(qū)別

?現(xiàn)代培訓更關注企業(yè)的戰(zhàn)略目標和長遠發(fā)展，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃為依據(jù)制定的培訓與開發(fā)計劃把培訓目標與公司的長遠目標、戰(zhàn)略、愿景緊密得聯(lián)系在一起，加以系統(tǒng)思考。

?現(xiàn)代培訓已經(jīng)不是對于單個個人的獨立的培訓。

?現(xiàn)代培訓更注重激發(fā)員工的學習動機，強調(diào)員工有自我發(fā)展的主觀能動性與獲取新知識、新技能的極大支持性。

?現(xiàn)代培訓更關注人的生理與心理的特點，強調(diào)以人為本，不僅要使培訓這一需要學習者花費體力、腦力、時間的任務更為有效，而且要把培訓演繹成學習者喜聞樂見、感到身心愉悅的一種活動，乃至一種享受，一種公司對員工貢獻的回報與激勵措施。?現(xiàn)代培訓已大大突破了崗位技能的范圍，更注重提高人的勝任能力。

2、了解體驗式培訓特點、種類

體驗式培訓法又稱“成人教育的參與培訓”，是目前國際流行的一種成人教學模式，這種方法調(diào)動了受訓者作為學習主體的積極性，提倡學員在做中學，在實踐中領悟。

特點：

(1)學員參于培訓建立在兩個假定的基礎上：

成人學習者需要有顯示自己個性的自由

成人學習者能在一起研究如何工作和學習，不會傷害體面和尊嚴，能適應與其他學習者一起協(xié)作.(2)培訓的目的是幫助人們學會如何去學習

(3)通過參與培訓，成員們可以學到有關：

組織管理、團隊領導的方法；溝通的技巧；如何解決沖突；團隊合作；分析判斷及

表達；解決問題思維方法-----

種類：

小 組 競 賽 法；角 色 扮 演；情 景 模 擬；團 隊 游 戲；沙 盤 模 擬；參 觀 訪 問； 戶 外 拓 展……

3、企業(yè)培訓需求的影響因素

? 常規(guī)性影響因素：企業(yè)戰(zhàn)略，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，崗位勝任能力，社會環(huán)境、法

律法規(guī)制度，評估考核，競爭對手的變化，新技術的應用、新產(chǎn)品的開發(fā)，客戶偏好的變化，企業(yè)培訓資源的限制；

? 事件性影響因素：新員工的加入，員工職位的調(diào)整，顧客的投訴、抱怨，生產(chǎn)意外

事故，產(chǎn)品質(zhì)量下降，產(chǎn)品銷售量下降，企業(yè)內(nèi)部損耗增加，員工效率下降，士氣降低，外部重大偶發(fā)事件。

4、怎么做培訓需求分析

培訓需求分析主要從組織、工作和人員三個層面進行分析

（1）組織層面的培訓需求分析

培訓需求的組織分析依據(jù)組織目標、組織資源、組織特征、組織所處的環(huán)境：新市場、新業(yè)務、新產(chǎn)品及新法規(guī)

（2）工作層面的培訓需求分析

培訓需求的工作分析主要從工作的復雜程度、工作的飽和程度、工作內(nèi)容和形式的變化等方面展開。

（3）、人員層面的培訓需求分析

人員層面的培訓需求分析主要是對員工的知識、員工的專業(yè)（專長）、員工年齡結構、員工個性、員工能力分析等方面進行分析

5、戰(zhàn)略性培訓特點

戰(zhàn)略契合性，系統(tǒng)結構性，資源開發(fā)性。

6、成人學習的特點

（一）學習能力較強1達到頂峰2處于高原期350歲后下降

（二）學習目的明確1勝任目前工作2立足長遠發(fā)展

（三）學習精力不足1責任重2要求高

（四）關注問題的解決1勝任目前工作2立足長遠發(fā)展

7、培訓可能帶來的收益與風險

收益：

對于員工個人來說：學到新的知識或技能，可能使自己的工作更有效率，或更有動力，從而提高業(yè)績；

對于公司來說，包括銷售的增加，生產(chǎn)力的提高，產(chǎn)品質(zhì)量的提升，費用的降低，時間的節(jié)省顧客滿意度的提高等。

風險：

培訓風險的類型

1、成本風險：

——直接成本：企業(yè)為舉辦培訓活動，向培訓公司和培訓導師支付的先進報酬；——機會成本：當受訓者抽出時間參與培訓，在培訓時間段里，這些參與者有可能為企業(yè)創(chuàng)造的價值和收益；

——沉沒成本：在培訓時段里，企業(yè)為受訓者群體支付的工資、福利等。

2、質(zhì)量風險：

這里的質(zhì)量主要體現(xiàn)在兩個方面：

——課堂現(xiàn)場質(zhì)量：——實踐應用指導：

3、服務風險

培訓風險內(nèi)容：一)培訓達不到應有效果的風險、二)人才流失風險、三)為競爭對手培養(yǎng)人才的風險(四)專有技術泄密風險(五)知識更新風險(六)企業(yè)戰(zhàn)略風險

8、培訓的成果

? 認知成果:學員在培訓后對事物的原理、事實、技術或過程的熟悉的程度

? 技能成果:學員在培訓后技能的習得和技能的遷移兩個方面

? 情感成果:學員在培訓后態(tài)度和動機態(tài)度動機的變化

? 績效成果：培訓對企業(yè)的貢獻

? 投資回報率：培訓給企業(yè)帶來的貨幣收益與培訓成本的比較。

論述

1、學習理論

行為主義學習理論

? 主要特點：強調(diào)學習是剌激與反應之間形成聯(lián)結的過程，強調(diào)強化學習。

認知主體學習理論

（一）學習的實質(zhì)在于構造一種完形，而非形成S-R聯(lián)結。

（二）學習是一個頓悟過程而非試誤過程。

（三）刺激與反應間的聯(lián)系不是直接的，而是以意識、觀念為中介。

構建主義學習理論

? 建構主義是學習理論從行為主義發(fā)展到認知主義后，朝著與客觀主義更為對立方向的發(fā)展。

? 理論要點：知識和意義不是獨立于我們而存在的，而是由人建構起來的，對事物的理解不是簡單由事物本身決定的，而是人以原有的知識經(jīng)驗為基礎所建構的自己對現(xiàn)實世界的解釋和理解。

? 建構主義的基本觀點

建構主義的知識觀:知識的動態(tài)性

建構主義學生觀:學生經(jīng)驗世界的豐富性和差異性

建構主義的學習觀 :學習的主動性、情境性、社會性。

2、培訓評估的過程與方式

有效的培訓評估應該包括七個基本步驟：

第一步 管理培訓需求分析

第二步 確定企管理培訓目標

第三步 選擇評估方法

第四步 設計管理培訓評估方案

第五步 實施管理培訓評估

第六步 撰寫培訓評估報告

第七步 溝通培訓項目結果

培訓有效性評估應該始于培訓目標，而培訓目標又是和前面的培訓需求評估聯(lián)系起來，通過這樣的連接，使得組織中的培訓更加與組織戰(zhàn)略和目標掛起鉤來。根據(jù)培訓目標，確定預期的培訓結果，然后采用適當?shù)呐嘤栍行栽u估設計收集信息和數(shù)據(jù)，并對之進行分析，最后實施評估并給予反饋。評估的結果又可以為下一輪的培訓提供信息。

培訓評估的方式：柯氏評估模型、反應評估、學習評估、行為評估、結果評估

3、新技術培訓種類特點：

（1）計算機輔助培訓：主要通過設計一些課程程序和軟件幫助學員進行自主學習；計算機培訓往往是自適應培訓，學員可以根據(jù)自己學習的步調(diào)，調(diào)整學習進度

（2）e-learning：靈活選擇學習進度、靈活選擇學習的時間和地點、靈活選擇學習內(nèi)容、學習效果顯著、大大提升組織整體培訓效能

（3）多媒體遠程培訓：跨地域性、溝通的多向性、及時同步性、便捷性

項目策劃題

培訓計劃書的編寫（第五講 49頁）

? 項目名稱要盡可能詳細寫出，不宜含糊不清。

? 應寫明培訓計劃者所屬部門、職務、姓名。若是團隊形式，就寫出團隊名稱、負責

人、成員姓名。

? 培訓計劃目的要盡可能地簡明扼要，突出核心要點。

例如：

? A公司培訓政策

? 培訓開發(fā)框架

? 公司培訓目標

? 培訓焦點

? 以能力為基礎的培訓課程

? 領導和管理技術培訓

? 專業(yè)技術培訓

計算題

計算步驟：

?

1、確定成果

?

2、給每一個成果確定一個權重

?

3、消除其他潛在因素對成果的影響后，確定績效的變化

?

4、通過比較培訓前后的結構，獲得單位時間的收益數(shù)額

?

5、確定培訓成本

?

6、計算總的結余，收益減去成本

?

7、計算投資回報率，收益除以成本

例一：

某工廠主要生產(chǎn)一種面板，有300名工人，和48位基層主管，7名監(jiān)管和1名經(jīng)理。公司經(jīng)營中出現(xiàn)了三個問題：第一，每天有2%的面板因為質(zhì)量問題而報廢；第二，生產(chǎn)區(qū)環(huán)境管理混亂，物品亂堆亂發(fā)，絆倒人甚至放在高處的產(chǎn)品倒下來砸到人；第三，事故發(fā)生率高于行業(yè)平均水平；

于是，經(jīng)理經(jīng)過思考后，決定對管理人員進行如下培訓：第一，與產(chǎn)品質(zhì)量問題以及員工不良工作習慣相關的績效管理培訓和人際關系技能培訓；第二，如何激勵員工的培訓。培訓師是外部請來的專家，地點在一家酒店，所有管理人員都參加，還購買了錄像資料。

該培訓項目成本如下：

一、直接成本

培訓師的工資1500元，相關福利375元，材料費56名受訓者每人60元，共計3360元；教室及設備租賃600元，餐費672元，共計6507元；

培訓管理費（員工及管理人員的工資，電話、交通等費用）1161元；

二、間接成本

項目開發(fā)成本6756元

組織支持及高層管理者的時間成本1443元

受訓者的薪酬16969元

總成本32836元

每個受訓者的成本587元

產(chǎn)品質(zhì)量：培訓前，2%的廢品率，培訓后1.5%的廢品率，收益0.5%，換算為360塊面板，每塊2元，每天收益為720元，每年172800元。

環(huán)境管理：培訓前，10處有問題，培訓后2處有問題，收益值，難以計算。

事故率：培訓前，平均每年24，損失144000元，培訓后，每年16次，損失96000元，收益值，48000元

產(chǎn)品質(zhì)量和事故率在培訓后帶來的收益為220800元，減去培訓費用32836元，培訓為工廠節(jié)約共計187964元

ROI= 220800/32836=6.7

例題二：

1、關注績效的度量：

2、確定單位價值：讓內(nèi)部專家評估，考慮時間成本和直接成本，團隊發(fā)生沖突一次的成本為6500元

3、技術績效改進數(shù)據(jù)：培訓完成后六個月，每個月沖突減少10次。由主管確定這下降的10次有7次和培訓有關（分離培訓效果）

4、確定績效變化的數(shù)值：全年減少沖突12×7=84次

5、計算培訓帶來的績效改進總價值：84×6500=546000元

第五篇：員工培訓與開發(fā)

員工培訓與開發(fā)

作為即將進入社會組織工作的我們——新員工，最關心的是學會如何去做自己的工作和與自己的角色相應的行為。因此，有效的職前教育是我們首先要面臨的事情，是一項技巧性很強的工作。

培訓就是向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識、技能、價值觀、行為規(guī)范的過程。開發(fā)則是增加和提高員工的知識和能力，以滿足企業(yè)目前和將來的工作需求。其目的有：1.適應企業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展變化、2.滿足員工自我成長的需要、3.提高績效、4.提高企業(yè)素質(zhì)。

入職引導是新員工在組織中發(fā)展自己職業(yè)生涯的起點。它意味著新員工必須放棄某些理念、價值觀念和行為方式，要適應新組織的要求和目標，學習新的工作準則和有效的工作行為。它的目的是消除新員工新進公司產(chǎn)生的焦慮。入職引導的作用有兩個方面：

（1）入職引導是新員工進入群體過程的需要。

（2）新員工對新的環(huán)境可能有不切實際的期望。

一般來說，新員工所需要的信息包括三個方面：

（1）公司的標準、行為規(guī)范、期望、傳統(tǒng)與政策，包括領新的手續(xù)、證件的取得方法和工作時數(shù)等。

（2）新員工需要被社會化，即需要學習整個公司和管理當局所期望的態(tài)度、價值觀和行為規(guī)范。

（3）工作中技術方面的問題。

入職培訓的內(nèi)容可分為：一般性培訓和專業(yè)性培訓。其培訓方式可靈活多樣，可以是授課式、研討會形式，也可以是在崗實地培訓，甚至可以是戶外訓練等方式（實地培訓、伙伴制、第三方的培訓）。所謂伙伴制就是給每個新員工指定安排一名工作職責相近、熱誠負責的老員工作為“結對子”的“伙伴”，事無巨細，隨時可給予新員工必要的協(xié)助和指點。企業(yè)在實施培訓開發(fā)活動時，應當遵循以下幾個基本原則：1.服務企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的原則，2.學以致用原則，3.專業(yè)技能和企業(yè)文化并重原則，4.全員培訓和重點提高結合原則，5.嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則，6.效益原則。

員工培訓的基本程序

1.確定培訓需求

2.設置培訓目標

3.擬定培訓方案和實施培訓

4.培訓成果轉化

5.效果評估

培訓開發(fā)的主要方式方法

一、代理性培訓

1.授課法，2.學徒培訓，3.輔導培訓，4.網(wǎng)絡培訓法。

二、親驗性培訓

1.案例分析法，2.工作輪換，3.角色扮演，4.工作模擬法，5.心理測試。

案例：

某電信有限公司營銷中心培訓計劃

一、培訓目的為適應市場日趨激烈的競爭形勢，更好地履行營銷中心在公司的智能，逐步建立完善的營銷體系并在客戶中樹立良好的企業(yè)形象，需要加強營銷人員服從領導、聽從指揮的意識，需要

規(guī)范營銷人員的行為。為此特舉辦此次培訓。

二、培訓主題

上下結合，齊心協(xié)力，開拓進取，共同進步。

三、培訓形式

以軍事化貫穿整個培訓過程，采用全脫產(chǎn)形式。

四、主辦部門和培訓對象

人力資源部主辦，相關部門協(xié)辦。培訓對象為營銷中心全體員工。

五、培訓內(nèi)容和目標

1.軍訓。為了形成服從領導、聽從指揮、統(tǒng)一行動、協(xié)調(diào)一致的團隊作風。

2.公司發(fā)展的過程及現(xiàn)狀。使學員對公司發(fā)展過程有一個整體的概念，了解公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀，了解公司建立的體系有什么作用、體系的基本運行原理和公司的質(zhì)量方針及含義。

3..公司的產(chǎn)品形成過程及產(chǎn)品現(xiàn)狀。

4..公司現(xiàn)有產(chǎn)品的主要特點。認識產(chǎn)品，了解公司的優(yōu)勢所在。

5..經(jīng)濟合同法。了解如何和合作方談判和簽訂合同，以及簽訂合同時應該注意的事項。

6..營銷情況。營銷簡述，學會和不同的客戶打交道。

7..營銷人員的行為規(guī)范。了解公司的管理制度和銷售待遇等。

六、培訓的步驟、時間、地點和責任人

2月23日

動員（地點：電教室 責任人：總裁）

軍訓（地點：小學廣場 責任人：保安公司教官）

經(jīng)濟合同法、公司發(fā)展過程及現(xiàn)狀（地點：電教室 責任人：法律顧問、儲運計劃部經(jīng)理、質(zhì)量部經(jīng)理）

2月24日

公司產(chǎn)品的主要特點（地點：電教室 責任人：外聘專家）

營銷技巧（看光盤）

銷售人員行為規(guī)范（地點：電教室 責任人：營銷辦公室主任）

2月25日

公司產(chǎn)品使用操作（地點：電教室 責任人：技術支持工程師）

討論答疑（地點：電教室 責任人：所有主持人）

閉卷考試（地點：食堂大廳 責任人：人力資源專員）

七、要求及注意事項

1.營銷中心所有人員均要求參加此次培訓，不參加培訓或此次考試不合格者不能上崗。

2.在培訓過程中禁止吸煙，禁止使用手機。

3.在整個培訓過程中均要服從隊長的指揮，如違反紀律，隊長有權限給予警告或處罰。

4.培訓師上課前，隊長喊“起立”，學員站立向培訓師行注目禮。

5.本次培訓考試分成課堂閉卷考試和作業(yè)考試兩種形式。

6.作業(yè)不許抄襲。

八、本次培訓應達到的目標

1.逐步強化員工的組織觀念。

2.完善員工履歷調(diào)查。

3.了解員工的社交能力。

4.使員工詳細了解公司的管理、產(chǎn)品、技術情況，掌握有關的營銷知識、技能和法規(guī)要求。

5.使員工掌握合同的簽訂程序。

6.完善建立營銷體系的基礎工作。

小結

培訓是人力資本投資的重要形式，其對于企業(yè)的人力資源管理和開發(fā)是非常重要的一個環(huán)節(jié)。在新環(huán)境、新形勢下，做好員工的培訓開發(fā)工作，是提高企業(yè)核心競爭力和績效的有效途徑。培訓的流程主要包括培訓需求分析、培訓設計和實施、培訓評估三個階段，每個階段都影響培訓效果。