第一篇：建立科學(xué)的服務(wù)激勵機(jī)制

建立科學(xué)的服務(wù)激勵機(jī)制

建立科學(xué)的服務(wù)激勵機(jī)制

鄧小平同志指出：領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)。怎樣提高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)為基層服務(wù)的質(zhì)量，滿足基層官兵的需求？除了樹立正確觀念、提高服務(wù)素質(zhì)、端正服務(wù)態(tài)度、轉(zhuǎn)變服務(wù)作風(fēng)之外，還有一個重要的方面，就是建立服務(wù)激勵機(jī)制。

建立服務(wù)激勵機(jī)制重在科學(xué)。有的同志對激勵機(jī)制理解得不全面，如

有單位介紹建立服務(wù)激勵機(jī)制的經(jīng)驗(yàn)，內(nèi)容主要有兩個方面，簡言而之就是做得好的要獎，做得差的要罰。這樣理解激勵機(jī)制，顯然有失偏頗，執(zhí)行起來就會把激勵機(jī)制簡單化，達(dá)不到預(yù)期的效果。更值得注意的是，有的機(jī)關(guān)或部門建立服務(wù)激勵機(jī)制，只是內(nèi)部研究討論一下就定了，而把基層官兵排斥在外。有的同志解釋說，激勵機(jī)制實(shí)施的對象是機(jī)關(guān)干部，又不是基層官兵，為什么要讓基層官兵參與？這種認(rèn)識是錯誤的。沒有基層官兵的參與，沒有基層官兵的評判，就很難正確評估機(jī)關(guān)干部為基層服務(wù)的質(zhì)量，也就沒有可靠的根據(jù)進(jìn)行獎勵和懲罰?；鶎庸俦歉骷夘I(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)服務(wù)的對象，機(jī)關(guān)干部服務(wù)基層的工作做得怎么樣，他們心里最清楚。只有基層官兵才有資格當(dāng)“裁判”，才能對機(jī)關(guān)的工作做出適當(dāng)?shù)脑u判。如果坐在機(jī)關(guān)里搞評估，或蜻蜓點(diǎn)水式的到基層搞個測評，就難以獲得真實(shí)的、準(zhǔn)確的情況，無法達(dá)到公平和公正。因此，建立服務(wù)激勵機(jī)制，需要領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)和基層官兵共同來完成。

建立服務(wù)激勵機(jī)制貴在細(xì)。過去，有些機(jī)關(guān)或部門也曾建立過服務(wù)激勵機(jī)制，可是不少成了紙上談兵，沒發(fā)揮應(yīng)有的作用。一個重要的原因，就是失之于籠統(tǒng)、簡單，執(zhí)行起來難以把握。比如，有個部門建立的服務(wù)激勵機(jī)制有這樣的內(nèi)容：“要想基層之所想，急基層之所急。如果好事沒辦好，實(shí)事沒辦實(shí)，就沒有資格參加評先評優(yōu)。”這些話都很正確，講得也很嚴(yán)肅，可是仔細(xì)一琢磨，漏洞不少，主要是要求空泛，沒法落實(shí)。面對基層的難題窨該怎樣“想”，達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才算“急”，辦到什么程度就算“好”，怎樣抓才叫“實(shí)”，沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，執(zhí)行者只能掌握個大概，監(jiān)督者也無法準(zhǔn)確把握，自然也就起不到激勵、警示的作用。再有，好事沒辦好，實(shí)事沒辦實(shí)，說明機(jī)關(guān)為基層服務(wù)的質(zhì)量不高，工作沒有做到位。對這樣的行為，要在分析具體原因的基礎(chǔ)上嚴(yán)肅處理，否則就不會警醒本人和他人，而僅僅不準(zhǔn)其評先評優(yōu)，算不上懲戒。建立服務(wù)激勵機(jī)制，必須細(xì)致入微，有可操作性。這樣才能在執(zhí)行上有遵循，在評估上有標(biāo)準(zhǔn)，在監(jiān)督上有依據(jù)。

建立服務(wù)激勵機(jī)制重在抓好落實(shí)。服務(wù)激勵機(jī)制建立起來并不難，難的是不折不扣地落實(shí)。為什么難在落實(shí)？原因有二：一是監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)難。有的機(jī)關(guān)決策過程不公開，為基層服務(wù)的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)也沒有量化，這就使監(jiān)督失去了依據(jù)，大家只好算“良心帳”。二是有的機(jī)關(guān)干部愛聽表揚(yáng)、害怕批評，如果基層的同志據(jù)實(shí)而言，他們就會不高興甚至給冷臉白眼，在服務(wù)上缺斤短兩打折扣。提批評意見引來這樣的結(jié)果，基層干部也就不愿再提意見，當(dāng)年終歲尾領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)到基層征求意見或搞測評時，表揚(yáng)者多，批評者寥寥。這樣就造成了惡性循環(huán)：機(jī)關(guān)的服務(wù)質(zhì)量不高，基層官兵不敢批評；基層官兵不敢批評，意見反映不上去，機(jī)關(guān)的服務(wù)質(zhì)量就難以提高。要使激勵機(jī)制落到實(shí)處，必須在抓落實(shí)的各個環(huán)節(jié)上狠下功夫。一是把服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化、公開化，讓基層官兵都知道；二是使監(jiān)督制度化、經(jīng)?；?，機(jī)關(guān)要及時研究基層官兵的意見和建議，改進(jìn)工作；三是把為部隊(duì)服務(wù)的質(zhì)量作為干部進(jìn)退去留、評先爭優(yōu)的重要依據(jù)，同時嚴(yán)肅懲處對提意見者打擊報復(fù)的干部?？傊?，建立服務(wù)激勵機(jī)制以后只有狠抓落實(shí)，才能不斷增強(qiáng)機(jī)關(guān)干部的能力素質(zhì)，提高為基層官兵服務(wù)的質(zhì)量，真正體現(xiàn)“三個代表”重要思想的本質(zhì)要求，切實(shí)履行好領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)服務(wù)基層的職責(zé)。

第二篇：公司激勵機(jī)制建立

美國管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾對激勵的定義是：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵。－－它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)”。在企業(yè)的管理活動中，對員工激勵的目的是為了調(diào)動員工工作的主觀能動性和生產(chǎn)的積極性，激發(fā)出員工的創(chuàng)造力和執(zhí)行力，從而提高公司的勞動生產(chǎn)率和工作效率。要達(dá)到激勵的目的，建立企業(yè)的激勵機(jī)制是最主要的管理方法。而激勵的核心就是“人的滿足感”。人的滿足感有精神和物質(zhì)二個方面的要求。人的滿足感，表現(xiàn)為一種內(nèi)心需求的獲得；而在實(shí)際當(dāng)中，每一個人內(nèi)心的需求是不一樣的。有的人偏重于物質(zhì)獎勵的獲得，而有的人則看重榮譽(yù)感和成就感的獲得。對于所有的這些激勵，必須是建立在真實(shí)的、公正的和科學(xué)的評估體系之中。如果評價體系不科學(xué)、不公正和不真實(shí)，哪么這種結(jié)果的效應(yīng)是負(fù)面的，激勵就會變成對員工的傷害。

一、薪酬激勵是所有企業(yè)對員工最主要和普遍的激勵手段和方法。

目前許多企業(yè)在分配制度上都十分滯后和不科學(xué)，主要是對“按勞分配”績效評估體系的缺失或失真。大部分公司沒有效績評估體系和考核制度，或者有制度無法執(zhí)行或不執(zhí)行。由于薪酬系統(tǒng)的變革可能直接導(dǎo)至企業(yè)人工成本的變化，大多數(shù)企業(yè)管理層并不熱衷于是種變革和改進(jìn)。從總體管理流程來看，薪酬管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，特別是在企業(yè)最底層的員工，薪酬的激勵作用對于他們可以說是工作熱情來源的最大動力，也是企業(yè)工作效率提高的最大動力。

1、浮動工資制實(shí)行與績效掛鉤的浮動工資制，并同時建立合理的激勵約束機(jī)制。對于作業(yè)層，可采用按月考核，根據(jù)每一個員工完成指標(biāo)情況，發(fā)放薪酬。這種按月考核的浮動工資制度，僅適合于作業(yè)層的員工進(jìn)行考核和評估。并不適合于管理層，管理層的績效評估制度則應(yīng)按來考核。如目前流行的年薪制度，管理層的薪酬收入與考核指標(biāo)掛鉤。

2、級別加效益工資制度目前大多數(shù)企業(yè)還是實(shí)行級別加效益工資制度，級別工資屬于固定工資部分；而對于員工來說，除了級別工資外，還有效益工資。一些企業(yè)，級別工資一般是固定不變的，而且往往幾年都不調(diào)整，從而使得薪酬激勵機(jī)制失去了活力，工資也就成了“大鍋飯”的代名詞。級別工資主要是為了保證有技術(shù)有經(jīng)驗(yàn)的員工能得到一定的利益保障而實(shí)行的，員工的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和工齡等因素是組成工資級別的主要元素，這種制度為企業(yè)能保留住主要技術(shù)和生產(chǎn)骨干，為企業(yè)人力資源能夠相對穩(wěn)定作出了一定的貢獻(xiàn)。但是，這種級別如果總是一成不變的話，不是實(shí)行動態(tài)管理，就會使得薪酬制度變成一潭死水而沒有活力。所以，所有員工的級別，除了考慮到員工的技術(shù)水平、工作經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際工齡外，還應(yīng)加入“員工能力預(yù)期指數(shù)”，對有能力預(yù)期或有潛力、有發(fā)展前途的員工，給予超前的級別代遇。這樣的考核評估就可以激發(fā)員工自我提升的和要求進(jìn)步的積極性。

二、建立科學(xué)的人才培養(yǎng)和選撥制度企業(yè)員工是不是滿意，除了薪酬外，最主要的就是升職機(jī)遇了。

現(xiàn)在許多企業(yè)都沒有一套完整的人才培養(yǎng)和選拔機(jī)制，對人才的培養(yǎng)也沒有系統(tǒng)的計劃，不愿投入相應(yīng)的資源。在選拔人才或升職時都是根據(jù)管理者個人的喜好來決定。這種沒有經(jīng)過長期考核和培養(yǎng)的人才，很難能夠得到高素質(zhì)的有用之才。由于沒有明確的用人機(jī)制，從而使得企業(yè)中許多有能力或潛力的人也沒有了奮斗的目標(biāo)。

三、榮譽(yù)感的給予。

企業(yè)應(yīng)該隨時給予哪些在工作中表現(xiàn)突出的員工相適應(yīng)的榮譽(yù)。表場和評先的機(jī)制應(yīng)該是系統(tǒng)性和永久性的。在企業(yè)管理中作為一項(xiàng)制度來建立和執(zhí)行。同時，“獎勵制度”應(yīng)該和企業(yè)的“處罰制度”一起來執(zhí)行，約束機(jī)制是獎勵機(jī)制不可分割的部分，這樣對能更有效地體現(xiàn)出先進(jìn)和落后的分別。

四、人性化管理是建立和諧的企業(yè)文化的關(guān)鍵。

許多管理者崇尚“強(qiáng)勢管理”模式，強(qiáng)勢管理，并不是不好，有時還特別需要樣的人才。但是，如今的一些企業(yè)當(dāng)中，對“強(qiáng)勢管理”的理解已經(jīng)變樣了，有的管理者在管理上，已經(jīng)超出了“管理”的范疇，走到了對人身進(jìn)行報復(fù)和惡意打擊的程度。使得許多員工產(chǎn)生出“黑色”的心理狀態(tài)，企業(yè)文化已達(dá)到扭曲或者是丑陋的程度。所以，企業(yè)應(yīng)該崇尚人性化的管理，而人性化管理是建立和諧的企業(yè)文化的關(guān)鍵。組織應(yīng)該營造出一個良好的管理環(huán)境和工作環(huán)境，這是所有員工最盼望和事情。組織管理者應(yīng)根據(jù)人的性格和文化素質(zhì)進(jìn)行管理，處處體現(xiàn)出關(guān)心職工，關(guān)心下屬；員工同樣關(guān)心上級，關(guān)心企業(yè)，體現(xiàn)出人性的和諧，以充分調(diào)動人的主觀能動性為企業(yè)創(chuàng)造財富，提高勞動的效率和質(zhì)量。

所以，企業(yè)對員工的激勵，不管是用哪一種方法和措施，激勵的核心就是“人的滿足感”

第三篇：建立激勵機(jī)制的必要性

建立激勵機(jī)制的必要性

激勵的方法有報酬激勵、目標(biāo)激勵、工作激勵和文化激勵四種。激勵的原則是與目標(biāo)想一致的原則、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則、外在激勵和內(nèi)在激勵相結(jié)合的原則、按需激勵的原則和激勵的公正性原則。

1，激勵可以調(diào)動員工工作積極性，提高企業(yè)績效。

企業(yè)最關(guān)心的是什么？是績效！企業(yè)有了好的績效才能生存。企業(yè)要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績 效水平。在企業(yè)中，我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢姾玫目冃讲粌H僅取決于員工的個人能力。

以往我國的企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)員工的個人能力，認(rèn)為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實(shí)，這個觀點(diǎn)是非常片面的。從“績效函數(shù)”（如下）我們可以看到，個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能優(yōu)良好的行為表現(xiàn)的。

P=f(M×Ab×E)P------個人工作績效 M-----激勵水平（積極性）Ab----個人能力 E------工作環(huán)境

2，激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量

挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%——30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%——90%。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵每一位員工對產(chǎn)品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。由此可見，以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。

二，激勵是以員工需要為基礎(chǔ)的

員工為什么可以被激勵？怎樣的激勵才算是有效的激勵？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。

需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。心理學(xué)研究表明：人的動機(jī)是由于他所體驗(yàn)的某種未滿足的的需要或未達(dá)到的目標(biāo)所引起的。

馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達(dá)到滿足，員工才有較高的積極性。激勵之所以有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變?yōu)閯恿Α?/p>

員工各式各樣的需求正是激勵的基礎(chǔ)。激勵手段必須針對員工的需要，才會產(chǎn)生積極的效果。另外，好的激勵手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展?？傊?，只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要。

三，科學(xué)的評價體系是激勵有效性的保障

有效的激勵還必須以科學(xué)的評價體系為保證。這里所指的評價體系包括績效評估體系和對激勵手段有效性的評價。

客觀、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員工進(jìn)行獎懲的依據(jù)。以員工績效為依據(jù)，對員工進(jìn)行獎懲，才能起到激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績效水平。沒有一個科學(xué)的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。

隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的需要也會隨之變化，通過對激勵手段的評價，可以隨時把握激勵手段的有效性和員工需要的變化，調(diào)整激勵政策。達(dá)到激勵員工的最好效果。

四，企業(yè)激勵方法的選擇

任何理論只有運(yùn)用到實(shí)際中才有意義。激勵也是如此?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵，有的企業(yè)還有自己獨(dú)特的一套激勵方法。現(xiàn)對常用的激勵方法總結(jié)如下。

1，為員工提供滿意的工作崗位 熱愛一項(xiàng)工作是做好這項(xiàng)工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點(diǎn)：

（1），為員工提供一個良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。很多企業(yè)只關(guān)心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時隨時可以感受到的。若環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會有持續(xù)的不滿。當(dāng)員工總可以感覺到環(huán)境的不適時，企業(yè)無論怎么激勵都不會有良好的效果的。

（2），員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。我們可以假想一下，讓一個高素質(zhì)人才去干一份平淡、簡單的工作，結(jié)果會是怎樣。長時間工作后，這位人才一定會棄企業(yè)而去。

現(xiàn)代企業(yè)的崗位需要的是最適合的人來干。員工素質(zhì)過高，對工作提不起興趣；素質(zhì)過低，無法完成工作，也不會對工作有興趣。只有與員工的個人能力相匹配的工作。才會激起員工的工作興趣。員工才會有積極性。

（3），工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。

對工作內(nèi)容的設(shè)計，可以緩解這一問題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，擴(kuò)大其工作內(nèi)容，采用工作輪換，就會再次提起工人對工作的興趣。對于管理人員和技術(shù)人員，工作內(nèi)容較為豐富，企業(yè)鼓勵其在工作上的創(chuàng)新，增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性，就可以有效地激勵他們。

（4），為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學(xué)歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發(fā)展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會。

以往國內(nèi)的企業(yè)很不重視這點(diǎn)，很多員工不知道自己將來的位置，發(fā)展存在很大盲目性。如果企業(yè)能夠重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，為員工提供適合其要求的升遷道路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計，是一種長期激勵措施，是一種必不可少的激勵手段。

（5），給予員工培訓(xùn)的機(jī)會。如今已經(jīng)到了知識經(jīng)濟(jì)的時代，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新技術(shù)、新思想層出不窮。員工深知，如果不及時補(bǔ)充新知識，掌握新技能，必然會被淘汰。所以，對培訓(xùn)的需要已經(jīng)越來越強(qiáng)烈。針對員工這一需要，建立符合自己企業(yè)實(shí)際的培訓(xùn)體系就很重要。

培訓(xùn)員工時要注意，培訓(xùn)只是手段，使用才是目的。只有將使用與培訓(xùn)有效地結(jié)合起來，才能達(dá)到培訓(xùn)的目的。2，制定激勵性的薪酬和福利制度

員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。

（1），激勵性的薪酬政策的制定。

雙因素理論認(rèn)為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計也缺乏激勵因素。其實(shí)，只要對薪酬體系進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計，同樣是可以起到激勵作用的。

① 在保證公平的前提下提高薪酬水平。

研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關(guān)心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當(dāng)。對內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻(xiàn)定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。

但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優(yōu)勢，員工會有優(yōu)越感，認(rèn)識到企業(yè)對自己的重視，有較高的工作積極性。

② 薪酬要與績效掛鉤。要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結(jié)合起來?？冃匠昕梢园压九c員工的利益統(tǒng)一起來，員工為自己目標(biāo)奮斗的同時，也為公司創(chuàng)造了價值，可以達(dá)到一種“雙贏”的目的?？冃匠陮?shí)施過程中注意要有科學(xué)的績效評估體系為依據(jù)，否則，會影響績效薪酬的公平性，達(dá)不到激勵員工的目的。

③ 適當(dāng)拉開薪酬層次。

反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵后進(jìn)者，勉勵先進(jìn)者。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。另外，在設(shè)計薪酬系統(tǒng)時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。

薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質(zhì)激勵手段。這種手段易于企業(yè)控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。

（2）設(shè)置具有激勵性質(zhì)的福利項(xiàng)目。

福利是員工報酬的一種補(bǔ)充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵效果的。

①采取彈性福利制度。

不同的員工對福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質(zhì)的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調(diào)。以往企業(yè)給予員工一樣的福利待遇，一定會有部分員工的需要難以得到滿足。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。彈性福利制度給予員工選擇福利的機(jī)會，允許員工把個人需要與所需福利結(jié)合起來。另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務(wù)的員工更有較大的選擇空間，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，這樣更有利與長期激勵。

②保證福利的質(zhì)量。

拿一個簡單例子來講，很多生產(chǎn)型企業(yè)都為工人建立了免費(fèi)浴室，這本來是一項(xiàng)很好的福利措施。但是企業(yè)往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽熱，工人抱怨不斷。本來是好事，結(jié)果卻很糟糕。在企業(yè)中類似的例子有很多。因此，加強(qiáng)對福利項(xiàng)目的管理才能起到福利應(yīng)有的作用。

在物質(zhì)激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵方法。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵手段——“股權(quán)激勵”。3，股權(quán)激勵

據(jù)統(tǒng)計，美國500強(qiáng)中，有90%的企業(yè)采用了股權(quán)激勵后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤提高了50%。可見，股權(quán)激勵是有較強(qiáng)的激勵作用的。股權(quán)激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進(jìn)的激勵方法。它可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)激勵手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用，起到充分調(diào)動員工積極性的效果。是一種先進(jìn)的長期激勵手段。國內(nèi)外成熟的股權(quán)激勵手段有十幾種，現(xiàn)只對常用的兩種作以介紹。

（1）股票期權(quán)

這是美國企業(yè)中運(yùn)用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。多用于對高層領(lǐng)導(dǎo)人、核心員工的激勵。

（2）期股

這是帶有中國特色的一種股權(quán)激勵形式。現(xiàn)在中國企業(yè)常用的股權(quán)激勵形式，大多都是期股的變種。

期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實(shí)現(xiàn)的對企業(yè)股權(quán)的擁有。針對一般的員工，通常股權(quán)激勵不作為主要的激勵手段。因?yàn)閷τ诖蟛糠制胀▎T工而言，他們可能得到的股權(quán)不可能很多；企業(yè)整體績效與他們的工作關(guān)聯(lián)度及個人收入關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)激勵作用不會太大。股權(quán)激勵主要是針對企業(yè)的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術(shù)人員等。他們的工作業(yè)績好壞直接關(guān)系到企業(yè)的整體利益。另外，股權(quán)激勵作為一種長期激勵手段，更能用股權(quán)這個工具牢牢把這些人才留在企業(yè)。

股權(quán)激勵在我國企業(yè)中的運(yùn)用還不是很廣，也有很多問題。例如，在國企改革中，有的企業(yè)采取員工持股，對每個員工一視同仁，平均分?jǐn)偣煞?，這樣的股權(quán)激勵是不可能起到作用的。股權(quán)激勵在我國作為一種新的激勵方法，要想起到積極作用，還需要企業(yè)的管理者們結(jié)合我國企業(yè)實(shí)際，參照外國成功經(jīng)驗(yàn)，對其創(chuàng)新繼承。4，人性化的管理手段

人性化的管理，是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)的，以員工需要為出發(fā)點(diǎn)、尊重員工的。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業(yè)要實(shí)施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。

（1）授予員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)利 現(xiàn)代人力資源的實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。

授權(quán)的過程中一定要注意，授權(quán)一定要恰當(dāng)。權(quán)利過大，員工無法駕馭；權(quán)利過小，員工無法完成工作。只有恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)才有激勵作用。

授權(quán)的過程中還要注意。授權(quán)后，不要對員工的權(quán)力亂加干涉，否則會使員工產(chǎn)生不信任的感覺。授權(quán)還要避免重復(fù)交叉，一個權(quán)力只授予特定的員工。

（2）目標(biāo)激勵

目標(biāo)激勵是指通過設(shè)置恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動機(jī)，達(dá)到調(diào)動積極性的目的。目標(biāo)之所以能夠起到激勵激勵的作用，是因?yàn)槟繕?biāo)是組織和個人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標(biāo)激勵的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵效果。

①員工的目標(biāo)要與組織目標(biāo)一致。

企業(yè)與員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，協(xié)調(diào)好這對矛盾，使企業(yè)與員工的目標(biāo)想一致是目標(biāo)激勵得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。在企業(yè)目標(biāo)中分離出員工的個人目標(biāo)是非常重要的。

②目標(biāo)必須是恰當(dāng)?shù)?、具體的。

目標(biāo)恰當(dāng)是指，難度不能太大也不能太小。過高的目標(biāo)，員工無法完成，會挫傷員工積極性；過低的目標(biāo)，員工無法在完成目標(biāo)的同時體會到成就感。最好的目標(biāo)應(yīng)該是“跳一跳，夠得著”的，既具有一定挑戰(zhàn)性，還具有一定的可實(shí)施性。目標(biāo)具體是指，目標(biāo)不能含糊不清，最好有個量化的目標(biāo)，這樣不僅完成起來更有目的性，還便于評估。

要想實(shí)現(xiàn)這些要求，就要求管理者在制定目標(biāo)時，要注意與目標(biāo)執(zhí)行著的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。

③當(dāng)員工取得階段性成果時要及時反饋給員工，有助于他們進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。另外要對完成目標(biāo)的員工予以獎勵，認(rèn)可其工作成果。

（3）鼓勵競爭

很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競爭現(xiàn)象，認(rèn)為這樣會破壞企業(yè)的秩序。其實(shí)，只要管理者對競爭進(jìn)行合理引導(dǎo)，競爭還可以起到激勵員工的作用。

對于企業(yè)中的后進(jìn)員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業(yè)里的先進(jìn)員工，管理者要勉勵他們繼續(xù)領(lǐng)先。在企業(yè)內(nèi)提倡個人競爭，提倡團(tuán)隊(duì)競爭，激發(fā)員工的工作激情，可以使企業(yè)形成良好的競爭氛圍。

在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境，對于競爭是必須的。競爭的有序性除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎懲措施，規(guī)范競爭。

（4）營造有歸屬感的企業(yè)文化 企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。實(shí)踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時，員工會與企業(yè)融為一體。員工會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。

良好的企業(yè)文化有著以下特征：

①尊重員工。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑。尊重激勵是一種基本的激勵手段。員工之間的相互尊重是一股強(qiáng)大的精神力量，有助有員工之間的和諧，有助有凝聚力的形成。尊重員工，是人本管理的體現(xiàn)。

②強(qiáng)調(diào)人與人之間的協(xié)調(diào)合作關(guān)系，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

③鼓勵創(chuàng)新。

5，注意管理中的細(xì)節(jié)

細(xì)節(jié)是管理的縮影。在細(xì)節(jié)上體現(xiàn)對員工的關(guān)懷，是真正貫徹先進(jìn)管理思想的體現(xiàn)。一個小禮物，一聲問候更能體現(xiàn)企業(yè)對員工的重視。企業(yè)對細(xì)節(jié)上的疏忽往往會使員工產(chǎn)生企業(yè)口是心非的感覺。另外，還要注意，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的示范作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的帶頭作用是不可忽視的。領(lǐng)導(dǎo)人做不好工作的話，還怎么去要求下屬去完成自己的任務(wù)！從上面我們可以看到，企業(yè)中常用的激勵方法有很多。但僅僅知道這些方法還不夠。要想讓激勵方法起到積極作用，必須在正確的指導(dǎo)思想下進(jìn)行。很多企業(yè)在激勵的思想、原則上把握不夠，在對激勵的認(rèn)識和運(yùn)用上存在很多誤區(qū)，往往采用了激勵手段，也無法起到激勵的效果。五，激勵的誤區(qū)

1，管理意識落后。

有的企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認(rèn)為有無激勵一個樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)，把人才當(dāng)作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。

2，企業(yè)中存在盲目激勵現(xiàn)象

不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照辦。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。

3，激勵措施的無差別化

許多企業(yè)實(shí)施激勵措施時，并沒有對員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反！這也沒有認(rèn)識到激勵的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。

另外，企業(yè)要注重對核心員工的激勵。在企業(yè)中，核心技術(shù)人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強(qiáng)對他們，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權(quán)、目標(biāo)激勵。

4，激勵就是獎勵 這是企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)。前面我們認(rèn)識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。

企業(yè)的一項(xiàng)獎勵措施往往會使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。

但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。多用獎勵，輔以懲罰。5，激勵過程中缺乏溝通

企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)，而不注重反饋的過程。這樣對激勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環(huán)境中，不會有高積極性的。

（1），對員工所做成績進(jìn)行肯定。

所有的員工都希望能得到公司的賞識，但結(jié)果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領(lǐng)導(dǎo)只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。

管理者注意對員工的正面反饋是很重要的。告訴員工企業(yè)感謝員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，對員工進(jìn)行肯定，拉進(jìn)與員工的距離，這才是對員工的極大激勵。

（2），透明管理。

讓下屬了解公司的發(fā)展方向，了解公司的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，是非常重要的。創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應(yīng)的信息，可以極大地提高工作效率。6，重激勵輕約束

在中國的企業(yè)界，有這么一個現(xiàn)象，國有企業(yè)不重激勵重約束，留不住人才；民營企業(yè)重激勵不重約束，也留不住人才。可見，只強(qiáng)調(diào)對激勵的重視還是不夠的。

武漢晨鳴采用嚴(yán)格的管理制度，拿制度來約束員工行為，取得了很大的成功。這對我們是個很好的借鑒。激勵正確的事、約束錯誤的行為才是正確的管理之道。7，過度激勵

有人認(rèn)為激勵的強(qiáng)度越大約好。其實(shí)，這也是一種錯誤的觀點(diǎn)，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當(dāng)這個壓力超過員工承受力的時候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)募畈艜蟹e極意義。

激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展滋生出新的問題。本文只把一般性問題論述。中國企業(yè)要想有科學(xué)的激勵體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，結(jié)合自己的實(shí)際創(chuàng)出適合中國企業(yè)的激勵體制是必由之路。

第四篇：激勵機(jī)制建立與完善

建立健全干部考核獎懲激勵機(jī)制，對于推行橫向崗責(zé)體系建設(shè)，進(jìn)一步提高稅收各項(xiàng)工作管理效率具有重要意義。因此強(qiáng)化對干部的考核評價激勵，既要完善考核激勵機(jī)制，突出人性化管理，又要合理設(shè)計考核指標(biāo)。建立科學(xué)的評議考核指標(biāo)體系，實(shí)行過程控制，實(shí)施全員全面考核，進(jìn)一步提高考核激勵工作的可操作性和實(shí)效性。

一、完善考核激勵機(jī)制，不斷優(yōu)化考核手段

目前我們現(xiàn)有考核激勵制度或缺乏實(shí)質(zhì)內(nèi)容或千篇一律、大同小異，考核激勵留于形式：有的單位考核激勵制度過于繁瑣，缺乏可操作性和實(shí)效性，部分單位調(diào)動干部能動性的有效辦法和措施不多，考核激勵的力度和深度不夠，難以真正起到獎懲作用。推進(jìn)橫向崗責(zé)的生命力在于落實(shí)責(zé)任，形成工作開展到哪里，評議考核就到哪里；過錯發(fā)生在哪里，問責(zé)追究就跟到哪里的工作格局。因此探索建立一套行之有效激勵獎懲評價體系，就必須形成“有崗、有責(zé)、有流程、有評議、有獎懲”的機(jī)制，將責(zé)任具體落實(shí)到每一個崗位、每一個部門，實(shí)現(xiàn)制度、機(jī)構(gòu)、崗位、人員、責(zé)任的有機(jī)結(jié)合，部門之間、崗位之間建立起一種齒輪傳動式的工作機(jī)制。實(shí)踐證明“大鍋飯”不好吃，“大鍋飯”必然導(dǎo)致工作效率低下，不能體現(xiàn)“按勞分配，按績獎懲”分配原則，久而久之必然影響干部工作熱情和工作積極性。所以要實(shí)施對干部的全面有效考核，要研究制定一套行之有效又便于考核的制度辦法，明確崗責(zé)、指標(biāo)到人，設(shè)立專門考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對日?？己讼嚓P(guān)信息的收集、處理和分析。要確立考核方式和考核手段來提高考核工作的效率和效果，積極探索人工考核和采用計算機(jī)考核相結(jié)合的方式，對工作實(shí)績的考核要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)計算機(jī)考核，對公共內(nèi)容的考核要進(jìn)一步細(xì)化和量化，日常工作中要全面掌握干部的個人基礎(chǔ)信息、崗位工作信息以及其他相關(guān)信息，采取共性指標(biāo)和個性指標(biāo)相結(jié)合的方式實(shí)施有效的雙量考核，應(yīng)根據(jù)部門、崗位的實(shí)際，選擇最適當(dāng)?shù)脑u議考核方法，可以采取部門之間、干部之間日常評議與上級定期考核相結(jié)合，內(nèi)部考核與納稅人評議相結(jié)合，主管部門與相關(guān)部門評價相結(jié)合，充分享用計算機(jī)信息資源使考核工作進(jìn)一步深化和細(xì)化，增加考核的客觀性、真實(shí)性和有效性。

二、堅(jiān)持以人為本，注重人性化管理

一是加強(qiáng)干部思想教育。當(dāng)前不少干部思想認(rèn)識不到位，總認(rèn)為考核就是為了多扣錢，有的干部寧愿讓扣點(diǎn)錢也不愿意多工作，少承擔(dān)責(zé)任，一些干部習(xí)慣跟能力差干部的比工作好壞，缺乏應(yīng)有的責(zé)任心和進(jìn)取精神。因此要在思想政治工作中加大對品德的教育和考核力度，對不同崗位、不同層次人員，分門別類、有針對性地做好思想教育引導(dǎo)工作，引導(dǎo)干部樹立一盤棋思想，增強(qiáng)干部自我修養(yǎng)意識和責(zé)任意識。二是加強(qiáng)地稅文化建設(shè)，營造文化氛圍，培育良好的價值觀念、道德規(guī)范、行為規(guī)范與精神風(fēng)貌，以人為本，利用稅務(wù)文化陶冶干部的情操，要突出宗旨理想教育，進(jìn)一步深入開展“珍愛生命，承擔(dān)責(zé)任，維護(hù)榮譽(yù)”地稅核心價值理念教育活動，大力普及科學(xué)化、精細(xì)化管理理念教育，培養(yǎng)干部開拓進(jìn)取、奮發(fā)有為的信心和勇氣，形成敢抓敢管、敢于負(fù)責(zé)、真抓實(shí)干的良好局面。要深入進(jìn)行典型引路、比學(xué)趕超教育，引導(dǎo)干部端正奉獻(xiàn)與索取的態(tài)度，不斷提高干部隊(duì)伍的綜合素質(zhì)。三是突出人性化管理，尊重人的本性，以人性的自我實(shí)現(xiàn)需要引導(dǎo)干部積極工作，規(guī)范干部行為，利用行為習(xí)慣加強(qiáng)管理。以制度建設(shè)為平臺，突出人性化管理，綜合考慮人員素質(zhì)差異和崗位能力差別等現(xiàn)象，統(tǒng)籌兼顧，正視差異，包容共進(jìn)、獎懲有度。使干部的索取與奉獻(xiàn)達(dá)到很強(qiáng)的一致性，激勵干部高效工作。

三、實(shí)施全面全員考核，合理設(shè)計考核指標(biāo)

一是全面考核干部。全面考核干部工作績效，橫向崗責(zé)評議指標(biāo)能量化的應(yīng)盡可能量化，量化指標(biāo)要有準(zhǔn)確的指標(biāo)定義和解釋，不宜定量評議或者不能定量評議的要定性評議。綜合考慮加分因素和扣分因素，破解難以量化的考核難題，對共性指標(biāo)采取考核扣分的辦法，對個性指標(biāo)的考核應(yīng)堅(jiān)持扣分與加分相結(jié)合的原則，并將考核得分換算成百分比，作為全面考核的計分系數(shù)，對干部綜合素質(zhì)進(jìn)行全面考核。二是加強(qiáng)對干部能力的考核。在推行橫向崗責(zé)體系建設(shè)的過程中，要對內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)進(jìn)一步整合優(yōu)化，并合理分配和使用人力資源，把素質(zhì)高、能力強(qiáng)的干部分散配備到各科室各崗位，有效發(fā)揮傳幫帶作用，同時不斷強(qiáng)化業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，把掌握新技能、新知識的能力作為一項(xiàng)重要內(nèi)容進(jìn)行考核，讓人員使用盡其所能。三是合理設(shè)置考核指標(biāo)。全面推行激勵競爭機(jī)制，明確界定干部崗位職責(zé)，按照崗責(zé)體系明確的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率要求設(shè)置干部工作考核指標(biāo)，并對工作考核指標(biāo)進(jìn)行量化，設(shè)定目標(biāo)獎勵系數(shù)，適度拉開差距，完善責(zé)任追究制度，進(jìn)行考核獎懲兌現(xiàn)。

四、打破傳統(tǒng)分配習(xí)慣，突出考核激勵實(shí)效

國家公務(wù)員，習(xí)慣于相對平均的分配體制，長期形成的分配觀念難以在短期內(nèi)改變，但推行橫向崗責(zé)體系建設(shè)要求我們必須要敢于打破“大鍋飯”，按照各科室、各個崗位工作數(shù)量和工作業(yè)績分別做出適合大家口味的“績效飯”，要以利益分配機(jī)制為動力，打破“大鍋飯”，讓考核起到獎勤罰懶、激情勵志、調(diào)動工作積極性的良好作用。同時不能過分強(qiáng)調(diào)考核獎懲，要突出考核激勵實(shí)效，盡量避免出現(xiàn)干得越多，責(zé)任越大，差錯可能越多的問題，盡可能的使干部工作積極性不受到影響，考核中注重不同崗位、不同科室管理責(zé)任的相對不平衡性，盡量避免可能出現(xiàn)考核結(jié)果相對不公平的現(xiàn)象發(fā)生，在考核實(shí)踐中進(jìn)一步細(xì)化和量化考核激勵措施，必須貫徹“注重效率，兼顧公平”原則，必須正確處理好激勵與懲戒的關(guān)系，因此，結(jié)合工作人員受教育程度、個人素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平、工作能力，承認(rèn)差異，尊重差異，把工作事項(xiàng)按承擔(dān)的工作量以及難易程度、責(zé)任大小分門別類，以事定崗，以崗明責(zé)，按崗定級，擇優(yōu)上崗，因才施用，動態(tài)考評是解決各崗位之間不平衡的有效途徑。應(yīng)根據(jù)各崗位的職責(zé)權(quán)限，結(jié)合工作量大小、難易程度和執(zhí)法風(fēng)險大小，將獎金分配到崗，通過競爭上崗、雙向選擇與班子集體研究相結(jié)合的方式，建立績效獎等級制，實(shí)行按崗計酬，違規(guī)追究，強(qiáng)化工作人員的風(fēng)險意識和責(zé)任意識，提高工作的積極性和主動性。穩(wěn)步推進(jìn)考核激勵機(jī)制規(guī)范化、科學(xué)化，以考核促進(jìn)工作，充分調(diào)動干部的主觀能動性，激勵干部積極工作。最終營造工作有序、考核有章、獎罰分明、監(jiān)督有力、執(zhí)法公正，和諧共進(jìn)的良好工作氛圍。

第五篇：論企業(yè)如何建立激勵機(jī)制

論企業(yè)如何建立激勵機(jī)制

【摘要】近幾年來,人力資源不再像過去那樣被當(dāng)作一種成本,而作為一種重要資源越來越被企業(yè)重視。激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法已經(jīng)被越來越多的企業(yè)運(yùn)用。文中就有關(guān)激勵的一般性問題做了闡述,總結(jié)了企業(yè)中常用的激勵方法和建立激勵機(jī)制時需要注意的事項(xiàng)。

【關(guān)鍵詞】 人力資源管理激勵

如何才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地?企業(yè)長久發(fā)展的動力在哪里?無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐告訴我們:人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源,已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中,激勵問題是重要內(nèi)容之一。如何運(yùn)用好激勵機(jī)制成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。筆者試從有關(guān)激勵理論、激勵機(jī)制的作用、激勵的模式及企業(yè)建立激勵機(jī)制需要注意的事項(xiàng)等方面入手淺作分析。

1.有關(guān)激勵理論概述

激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中,激勵可以理解為企業(yè)通過創(chuàng)造滿足企業(yè)人員各種需要的條件,激發(fā)企業(yè)人員的各種潛能及努力動機(jī),使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。員工為什么可以被激勵?怎樣的激勵才算是有效的激勵?要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次,依次為:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要,稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿足,尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達(dá)到滿足,員工才有較高的積極性。

員工各式各樣的需求正是激勵的基礎(chǔ)。激勵手段必須針對員工的需要,才會產(chǎn)生積極的效果。另外,好的激勵手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展。總之,只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施,就要立足員工的需要。

2.激勵機(jī)制的作用

2.1 吸引優(yōu)秀人才

在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中,往往通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。

2.2 開發(fā)員工潛能

美國哈佛大學(xué)詹姆斯教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn),按時計酬的分配制度僅以發(fā)揮20%～30%的能力,如果受到充分激勵的話,員工的能力可以發(fā)揮80%～90%,兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的效果。

2.3 留住優(yōu)秀人才

彼特.德魯克認(rèn)為,每一個企業(yè)組織都需要3個方面的績效:直接的成果、價值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效,企業(yè)注定必垮。在這3方面中,對“未來的人力發(fā)展”就是來自激勵工作。

2.4 造就良性的競爭環(huán)境

科學(xué)的激勵制度包含有一種競爭精神,它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境,進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制,在具有競爭性的環(huán)境中,組織成員就會受到環(huán)境的壓力,這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的主要動力。

3.激勵的模式

有關(guān)激勵的理論有很多,管理實(shí)踐中常用的激勵模式主要有以下幾種:

3.1 物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵即通過物質(zhì)刺激的手段,來達(dá)到激勵職工工作的目的。常見的物質(zhì)激勵主要有薪資激勵、福利激勵和股權(quán)激勵。

(1)薪資激勵與福利激勵

薪資激勵就是通過對員工薪資體系和薪酬水平的合理設(shè)計,達(dá)到激勵員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等。薪資使員工從企業(yè)獲得的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)報酬,為員工提供基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源。

廣義的員工福利,一是法定福利,即政府通過立法,要求用人單位必須以向社會保險經(jīng)辦機(jī)構(gòu)繳納稅(費(fèi))的方式提供的具有強(qiáng)制性的社會保險項(xiàng)目,主要包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等。另一層次的員工福利,是用人單位或行業(yè)在沒有政府立法要求的前提下,為增強(qiáng)自身的凝聚力,吸引更多高素質(zhì)的勞動力和人才,并鼓勵他們在崗位上長期服務(wù),而主動提供的福利,這種福利可以稱為用人單位福利。單位福利具體包括住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、教育補(bǔ)貼、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險、補(bǔ)充醫(yī)療保險等。

(2)股權(quán)激勵

股權(quán)激勵指通過公司股權(quán)的安排,實(shí)現(xiàn)對員工激勵的一種形式,主要包括以下幾種形式:

①股票期權(quán)

實(shí)行股票期權(quán)的目的是為了將企業(yè)利益和經(jīng)營者的利益最大限度地統(tǒng)一起來,有利于吸引優(yōu)秀的人才和激勵員工參與公司的發(fā)展。股票期權(quán)的范圍僅適用于公司經(jīng)營管理者和做出突出貢獻(xiàn)的人群。

②股票增值權(quán)

股票增值權(quán)的持有人可以不通過實(shí)際買賣股票,僅通過模擬股票認(rèn)股權(quán)的方式獲得公司支付的公司股票在規(guī)定時段內(nèi)的市價差額。股票增值權(quán)適用于公司股價成長性好的上市公司。

③限制性股票

是指員工只需花費(fèi)很少的個人投資即可獲得的股票,但需要最低服務(wù)年限,否則一切權(quán)力都將被剝奪。這種方式有助于留住人才,適用于對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不承擔(dān)直接責(zé)任的高績效員工。

④股票贈與計劃

股票贈與計劃是指將股票無償贈送給高績效員工的一種股權(quán)激勵方式,企業(yè)往往要求員工在達(dá)到一定的資格條件(通常要求達(dá)到一定的服務(wù)年限)之前一般不會立即擁有股票的完全所有權(quán)。一旦渡過了股票被沒收的風(fēng)險期,員工就擁有了倍增于股票的完全所有權(quán),這時員工所得的股票收入將會被視為一般收入。這種方式適合于對經(jīng)營業(yè)績不承擔(dān)直接責(zé)任的高績效員工。

3.2 非物質(zhì)激勵

非物質(zhì)激勵是指企業(yè)采取貨幣以外的方式激勵員工,主要包括以下方式:

(1)帶薪休假

①享受國家法定的福利,指企業(yè)在員工非工作的時間里,按工作時間發(fā)放工資和福利的一種制度。

②除以上國家法定的福利外,企業(yè)組織的短期休閑度假等。

帶薪休假制度有利于緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力,可以為員工的身心調(diào)整提供便利的條件,使其在正常的工作時間里更加高效地工作。

(2)職業(yè)發(fā)展

員工工作的目的除了獲取物質(zhì)需要外,還要追求個人事業(yè)的發(fā)展,提供明晰的職業(yè)發(fā)展方向和良好的晉升機(jī)會是對員工的重要激勵方式。職業(yè)發(fā)展作為重要的非物質(zhì)激勵因素,對員工特別是處于事業(yè)發(fā)展階段員工的激勵作用是非常明顯的。

(3)工作激勵

工作激勵是將工作本身變成一種激勵方式,使員工在工作中最大限度地發(fā)揮自己的潛能、充分表現(xiàn)自己的才能,從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵包括:臨時授權(quán)、增加工作的挑戰(zhàn)性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環(huán)境、實(shí)行彈性的工作方式、提供穩(wěn)定的工作機(jī)會等。

(4)培訓(xùn)激勵

培訓(xùn)激勵是指企業(yè)將培訓(xùn)作為激發(fā)員工工作積極性的一種手段。企業(yè)通過培訓(xùn)員工,可以提高工作效率;員工通過培訓(xùn),可以挖掘自己的潛力,提高自身素質(zhì)和能力,從事更加具有挑戰(zhàn)性和競爭性的工作,從而得到更多的發(fā)展機(jī)會,實(shí)現(xiàn)自我價值。

(5)榮譽(yù)激勵

榮譽(yù)是企業(yè)對個體或團(tuán)隊(duì)的崇高評價,是滿足人們自尊需要,激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。榮譽(yù)激勵適用于企業(yè)的所有員工。

(6)參與激勵

現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明,現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望,創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓職工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。

(7)情感激勵

情感激勵就是加強(qiáng)與職工的感情溝通,尊重職工,使職工始終保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。

(8)企業(yè)文化激勵

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在,能對員工的行為產(chǎn)生內(nèi)在的約束力。優(yōu)秀的企業(yè)文化將會對員工的行為產(chǎn)生永久的激勵作用。

4.企業(yè)建立激勵機(jī)制需要注意的事項(xiàng):

4.1 物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段,鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵,如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等;負(fù)激勵,如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。所以,物質(zhì)激勵是激勵的主要模式,也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。但在實(shí)踐中,不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中,耗費(fèi)不少,而預(yù)期的目的并未達(dá)到,職工的積極性不高,反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則,極大地抹殺了員工的積極性,因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神,平均等于無激勵;而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要,更有精神方面的需要,因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用,必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。

4.2 充分考慮員工的個體差異,實(shí)行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性,那么影響工作積極性的主要因素

有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境,而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同,企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵制度,而且在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報酬更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面也有差異,一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng),對工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重,而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀,相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面,有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實(shí)現(xiàn),既包括物質(zhì)利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等,這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足,而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。

4.3 企業(yè)家的行為也是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要,首先是企業(yè)家要做到自身廉潔,不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮T工產(chǎn)生負(fù)面影響;其次是要做到公正不偏,不任人惟親;要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通,尊重支持下屬,對員工所做出的成績要盡量表揚(yáng),在企業(yè)中建立以人為本的管理思想,為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣,即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識,培養(yǎng)下屬對自己的尊敬,從而增加企業(yè)的凝聚力。總之企業(yè)家要注重與員工的情感交流,使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]《人力資源管理》.人民大學(xué)出版社.[2]《現(xiàn)代企業(yè)管理原理》.北京經(jīng)濟(jì)學(xué)院出版社.