第一篇：淺議建立事業(yè)單位激勵機(jī)制（共）

淺議建立事業(yè)單位激勵機(jī)制

江都市樊川鎮(zhèn)成人教育中心校 樊勇

內(nèi)容摘要：摘要事業(yè)單位要走向市場，就必須適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求。建立、健全事業(yè)單位員工激勵機(jī)制，是事業(yè)單位管理的中心內(nèi)容，在事業(yè)單位管理中有著舉足輕重的地位。推行有效的激勵機(jī)制是事業(yè)單位實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)的重要保證，是適應(yīng)市場競爭的客觀要求，是提高員工素質(zhì)的重要措施。本文分析目前事業(yè)單位在員工激勵機(jī)制上存在的弊端，探索將現(xiàn)代企業(yè)管理中的員工激勵機(jī)制引入事業(yè)單位，通過科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)、有效的績效考核等，建立適合事業(yè)單位發(fā)展需要的員工激勵機(jī)制。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位激勵機(jī)制薪酬計(jì)劃

事業(yè)單位作為我國一個重要的社會組織群體，其活動領(lǐng)域遍及教育、科研、文化、體育、衛(wèi)生等社會和經(jīng)濟(jì)及政治生活的各個方面，是國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的重要推動力量。事業(yè)單位又是我國各類人才的主要集中地，是增強(qiáng)我國綜合國力的重要領(lǐng)域，是實(shí)施科教興國戰(zhàn)略的重要陣地。因此，加快推進(jìn)事業(yè)單位體制改革已經(jīng)成為國家整體改革和發(fā)展的一項(xiàng)重要而緊迫的任務(wù)。

一、事業(yè)單位及其現(xiàn)狀

事業(yè)單位是指沒有生產(chǎn)收入，由國家經(jīng)費(fèi)開支，不進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算的單位。現(xiàn)行《事業(yè)單位財務(wù)規(guī)則》和《事業(yè)單位會計(jì)準(zhǔn)則》對事業(yè)單位的概念作了新的闡述，定義為：事業(yè)單位是指不具有物質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)和國家事務(wù)管理職能，主要以精神產(chǎn)品和各種勞務(wù)的形式，以實(shí)現(xiàn)社會效益為宗旨，向社會提供生產(chǎn)性和生活性服務(wù)的單位。主要包括教育、科研、文化、體育、衛(wèi)生等部門和單位。

事業(yè)單位的人力資源主要包括行政事務(wù)管理人員(有些事業(yè)單位的行政管理人員依照國家公 務(wù)員管理)、專業(yè)技術(shù)人員、后勤服務(wù)人員。實(shí)行企業(yè)化管理的事業(yè)單位，經(jīng)營管理人員占 有較大比例，他們都具有人力資源基本特征。同時，事業(yè)單位的主要使命是服務(wù)于社會，維 護(hù)社會公平，促進(jìn)國家發(fā)展，這又要求事業(yè)單位的人力資源在政治 道德、職業(yè)道德、科學(xué) 文化素質(zhì)等方面高于社會平均水平。

由于近年來我國經(jīng)濟(jì)體制的改革，原來的人事制度已經(jīng)不適應(yīng)事業(yè)單位工作發(fā)展需要，必須 建立符合形勢要求的激勵機(jī)制，重點(diǎn)和難點(diǎn)是用人制度和分配機(jī)制，其核心就是事業(yè)單位人 力資源的激勵機(jī)制。設(shè)計(jì)出一套公平、有效的激

1勵機(jī)制可以最大限度地激發(fā)單位成員的積極 性與創(chuàng)造性，是深化干部人事制度改革的迫切需要，也是事業(yè)單位自身發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需求，對 推進(jìn)我國整個改革和發(fā)展事業(yè)的順利進(jìn)行，將產(chǎn)生十分重要的作用。

二、事業(yè)單位激勵機(jī)制缺乏的原因

事業(yè)單位普遍存在著布局不合理、機(jī)制不活、效益不高等種種弊端，這是事業(yè)單位自身的市 場化程度低所帶來的必然結(jié)果。造成這一現(xiàn)象的根本原因是現(xiàn)行事業(yè)單位分配制度過于僵化，基本上是一種保證穩(wěn)定的制度，阻礙了市場導(dǎo)向作用的發(fā)揮和競爭手段的介入，沒有利益 驅(qū)動必然缺乏活力，沒有競爭激勵必然效率低下。事業(yè)單位目前的激勵機(jī)制缺乏的原因主要 有以下幾點(diǎn)：

1.工資分配模式僵化，難以發(fā)揮激勵作用

事業(yè)單位現(xiàn)行的高度統(tǒng)一的工資制度，難以體現(xiàn)不同性質(zhì)、不同職能、不同類型的事業(yè) 單位特點(diǎn)，其弊端日益凸顯：

（1）缺乏利益驅(qū)動?，F(xiàn)行事業(yè)單位的工資增長與調(diào)整由國家根據(jù)財政狀況、國民經(jīng)濟(jì) 發(fā)展統(tǒng)一進(jìn)行，由政府人事部門統(tǒng)一審批。這種高度統(tǒng)一的工資分配模式，使事業(yè)單位自身 的工資水平、工資總量與社會服務(wù)質(zhì)量、社會信譽(yù)、經(jīng)濟(jì)效益、個人貢獻(xiàn)脫節(jié)，缺乏激勵機(jī) 制，沒有利益動力，難以調(diào)動單位和職工兩方面的積極性。

（2）缺乏自主分配的權(quán)利。作為獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)和利益主體，事業(yè)單位應(yīng)享有充分的 分配自主權(quán)，才能制定和實(shí)施內(nèi)部分配政策。高度統(tǒng)一的具有剛性的工資制度不僅導(dǎo)致了分 配上的平均主義，也直接干預(yù)了事業(yè)單位的分配權(quán)限，使事業(yè)單位沒有充分享有分配自主權(quán)。

（3）缺乏有效配置人才資源的調(diào)節(jié)能力。事業(yè)單位要吸引和留住人才，構(gòu)筑人才優(yōu)勢，就必須尊重勞動價值規(guī)律，根據(jù)人才供求規(guī)律，發(fā)揮工資調(diào)節(jié)作用，按照人才市場價值來 制定人才工資支付政策，實(shí)行一流人才、一流業(yè)績、一流報酬。就目前的事業(yè)單位分配機(jī)制 而言，工資的調(diào)節(jié)作用難以發(fā)揮，更不能實(shí)現(xiàn)微觀層次的人才合理配置，以及人才資源的有 效利用，人才流失就不可避免。

2.缺乏系統(tǒng)、有效的績效考核

事業(yè)單位普遍沒有建立符合本單位特點(diǎn)的系統(tǒng)、有效的績效考核制度，具體

問題如下：

（1）考核目的不明確，流于形式。事業(yè)單位工資分配平均化，單位和職工長期形成的 機(jī)關(guān)作風(fēng)決定了事業(yè)單位的考核缺乏明確目的，僅僅是為考核而進(jìn)行考核，結(jié)果必定是流于 形式，直接影響考核結(jié)果的嚴(yán)肅性、真實(shí)性。

（2）考核方案不合理，缺乏科學(xué)性?？己酥笜?biāo)單一化，多為評價性描述，如德、能、勤、績，可操作性差，考核結(jié)果沒有利用價值。

（3）忽視考核結(jié)果的運(yùn)用?？己说慕Y(jié)果如果不與工資、獎金、職務(wù)升遷等激勵因素掛 鉤，也就失去了考核的意義。

3.缺乏人性化管理，難以形成企業(yè)凝聚力

當(dāng)今社會的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，事業(yè)單位是高素質(zhì)人才集中的地方，隨著事業(yè) 單位的市場化改革，人才的擁有和有效使用將關(guān)系到事業(yè)單位的命運(yùn)。人性化管理是指在管 理工作中體現(xiàn)以人為本的理念，尊重人的合理需求。對高素質(zhì)人才的激勵不僅要重視物質(zhì)激 勵，同樣更要重視精神激勵。而事業(yè)單位長期忽視員工的精神需求，忽視企業(yè)文化建設(shè)，難 以形成企業(yè)凝聚力，無從發(fā)揮企業(yè)文化的激勵作用。

從以上分析可以得出一個結(jié)論，激勵機(jī)制對一個單位的重要性，它的缺失會直接影響單位的活力，而拯救一個瀕臨死亡的單位集體也往往是利用激勵機(jī)制這一抓手的。

90年代出，IBM瀕臨破產(chǎn)。郭士納1993年出任IBM的CEO，2002年榮退、改任IBM董事長，其間執(zhí)掌IBM九年，使IBM從病入膏盲的境地起死回生，重振“藍(lán)色巨人”雄風(fēng)。從1994年開始，IBM實(shí)現(xiàn)了持續(xù)贏利，股價上漲了10倍，重新成為全球最賺錢的公司之一，并回到行業(yè)領(lǐng)先者的地位。郭士納雖然出身哈佛商學(xué)院MBA，并長期擔(dān)任大公司的CEO（其中在RJR食品公司的任職經(jīng)歷使他獲得了“做餅干的郭士納”的雅號），且不懂IT技術(shù)，在進(jìn)入IBM之前也沒有IT企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，那么，郭士納憑借什么力量拯救了IBM，使這頭大象能翩翩起舞呢？

郭士納當(dāng)然做了很多事情，采取了很多措施，但其中有一點(diǎn)我認(rèn)為是最重要，也是最有效的，那就是激勵取代強(qiáng)制。

在以文化為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)方式中，下屬的理念認(rèn)同是領(lǐng)導(dǎo)有效性的關(guān)鍵。因此，溝通、授權(quán)等領(lǐng)導(dǎo)技巧具有比在傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式下更加重要的意義。郭士納非常注重溝通，他說：“公司的變革需要CEO投入巨大的精力用于溝通、溝通、再溝通。如果沒有CEO多年持續(xù)地致力于與員工進(jìn)行當(dāng)面溝通，而且是用樸素、簡單易懂和有說服力的語言去說服員工讓他們行動起來，公司就不會實(shí)現(xiàn)根本的變革?！鄙踔猎谒淖詡髦?，郭士納還不惜篇幅地收錄了歷年來他與員工們溝通的許多記錄。郭士納也非常注重授權(quán)等領(lǐng)導(dǎo)方式，正是他在這方面的苦心孤詣，才使彭明盛等一代新的領(lǐng)導(dǎo)者獲得快速成長。郭士納始終清醒地認(rèn)為：個人領(lǐng)導(dǎo)魅力是“組織變革過程中最為重要的因素”，因而他能夠持之以恒地注意個人領(lǐng)導(dǎo)魅力的修煉和提高。郭士納對個人領(lǐng)導(dǎo)魅力的內(nèi)涵也有著深刻的見解，他認(rèn)為：個人領(lǐng)導(dǎo)魅力是一種溝通、開放的態(tài)度，是一種經(jīng)常性地、誠實(shí)地與自己的讀者或聽眾交談的意愿和智慧；最重要的是，個人領(lǐng)導(dǎo)魅力是一種激情，是追求事業(yè)的激情。為了加強(qiáng)自身及他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)魅力修養(yǎng)，郭士納親自制訂了《IBM的CEO所具備的條件》，并堅(jiān)持身體力行。

三、事業(yè)單位建立激勵機(jī)制的措施

事業(yè)單位是高素質(zhì)人才集中的地方，事業(yè)單位要走向市場，就必須適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，建立、健全事業(yè)單位員工激勵機(jī)制，是事業(yè)單位管理的中心內(nèi)容，在事業(yè)單位管理中有著舉足輕重的地位。推行有效的激勵機(jī)制是事業(yè)單位實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)的重要保證，是適應(yīng)市場競爭的客觀要求，是提高員工素質(zhì)的重要措施。根據(jù)多年從事人事工作的實(shí)踐，事業(yè)單位應(yīng)結(jié)合單位實(shí)際從以下三個方面著手建立員工激勵機(jī)制。

1.要建立科學(xué)的工資薪酬體系

科學(xué)的薪酬體系是增強(qiáng)事業(yè)單位活力、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要經(jīng)濟(jì)杠桿，是建立員工激勵機(jī)制的基礎(chǔ)。一是要制定付酬原則。包括對員工本性的認(rèn)識，對員工需求層次的認(rèn)識，對各類員工相對于事業(yè)發(fā)展重要性的認(rèn)識等，樹立按貢獻(xiàn)公平分配的價值觀。二是要做好職務(wù)分析。事業(yè)單位只有在科學(xué)、系統(tǒng)的職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，才能科學(xué)、合理地劃分各部門的職責(zé)、權(quán)限、消除人浮于事、相互推委等不良現(xiàn)象，優(yōu)化單位組織機(jī)構(gòu)模式，提高單位運(yùn)作效率；才能制定便于實(shí)施的崗位考核標(biāo)準(zhǔn)及方案，科學(xué)開展績效考核工作；才能設(shè)計(jì)出公平合理的薪酬、福利及獎勵制度方案，從而真正地激勵員工，從根本上提升單位的盈利能力。通過

建立以科學(xué)職務(wù)分析為基礎(chǔ)的“職工能進(jìn)能出，干部能上能下，全員競聘上崗”的用人機(jī)制，充分調(diào)動全體員工的積極性，提高工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，最終實(shí)現(xiàn)單位的目標(biāo)。三是要做好職務(wù)評價。按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，對員工崗位的工作環(huán)境、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任、所需資格條件等因素進(jìn)行測定、比較、歸類和分級。要確定評價指標(biāo)，具體評價指標(biāo)要根據(jù)擬評價崗位科學(xué)地選擇。確定指標(biāo)后，可通過序列法、分類法、評分法和要素比較法，對每一個崗位作出綜合評價以確定崗位的相對價值。四是要設(shè)計(jì)好薪酬結(jié)構(gòu)。以某種原則為依據(jù)，以保證薪酬的公平性，并根據(jù)確定的薪酬結(jié)構(gòu)比例，將眾多類型的職務(wù)薪酬歸并為若干等級，以便于薪酬的實(shí)際管理。同時應(yīng)注意在運(yùn)行中根據(jù)各種影響因素進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂?、調(diào)整，發(fā)揮其激勵作用。

2.要建立有效的績效考核體系

績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，它給人力資源管理提供反饋信息，是工資管理、人員使用的主要依據(jù)，是調(diào)動員工積極性的重要環(huán)節(jié)。一是要明確考核的最終目的?？冃Э己说淖罱K目的是改善員工的工作表現(xiàn)，這是衡量一個績效考核制度成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)。二是要設(shè)立科學(xué)的評價指標(biāo)?？冃Э己说脑u價指標(biāo)應(yīng)根據(jù)本單位的具體情況設(shè)立，通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反映等具體指標(biāo)來進(jìn)行評價，以消除考核結(jié)果的主觀偏差，提高評價工作的可操作性。三是要保證考核關(guān)系同管理關(guān)系一致。通常來說，獲得不同的績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得。應(yīng)該讓對某個績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標(biāo)進(jìn)行評價。考核關(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因?yàn)楣芾碚邔Ρ还芾碚叩目冃ё钣邪l(fā)言權(quán)。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標(biāo)，僅通過考核小組進(jìn)行考核是片面的。當(dāng)然，管理者也不可能得到關(guān)于被管理者的全部績效指標(biāo)，還需從被管理者有關(guān)的其他方面獲得信息。四是要加強(qiáng)考核過程中的相互溝通。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績效面談，針對考核結(jié)果中暴露的問題，共同制定改進(jìn)方案。五是考核的結(jié)果應(yīng)用?？己说慕Y(jié)果必須與收入、升職與降職、福利等激勵辦法掛鉤，才能發(fā)揮考核作用，促進(jìn)工作開展，建立優(yōu)勝劣汰的競爭上崗機(jī)制就是事業(yè)單位對考核結(jié)果的成功運(yùn)用，他要求事業(yè)單位打破傳統(tǒng)的單一任命制，廣泛采用平等競爭的考任制，建立能者

上、平者讓、庸者下的競爭上崗機(jī)制。

3.還要注重文化的激勵作用

對于經(jīng)營性事業(yè)單位，應(yīng)注重文化的激勵作用。這里所說的文化是指單位在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有單位特色的精神文化和物質(zhì)文化，它對員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用，優(yōu)秀的文化是一種良性的催化劑，它放大了員工成功的欲望，點(diǎn)燃了員工心底的欲望，賦予了員工神圣的使命感；優(yōu)秀的文化還表現(xiàn)為道德上的自律和行為上的自覺，使每個員工自覺遵守成文或不成文的規(guī)范，擯棄不利于單位長遠(yuǎn)發(fā)展的行為，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神；優(yōu)秀的文化還是一種潤滑劑，是單位和員工溝通的橋梁。實(shí)踐證明，優(yōu)秀的文化與單位發(fā)展成正比關(guān)系，所有發(fā)展好的事業(yè)單位都有優(yōu)秀的文化，優(yōu)秀的文化是事業(yè)興旺之寶。事業(yè)單位通過文化建設(shè)可以推動事業(yè)單位經(jīng)營觀念的變革、管理理念的創(chuàng)新，為事業(yè)單位的改革創(chuàng)造良好的環(huán)境；優(yōu)秀的文化建設(shè)通過價值觀的培育，有助于員工達(dá)成對改革的共識，使員工理解改革、支持改革，增強(qiáng)單位的凝聚力。因此，事業(yè)單位的文化建設(shè)對事業(yè)單位的改革和發(fā)展都具有非常深遠(yuǎn)的意義。

事業(yè)單位的改革勢在必行。建立事業(yè)單位員工激勵機(jī)制有其復(fù)雜性和系統(tǒng)性，事業(yè)單位及其員工應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變思想觀念和價值觀念，自覺接受新的經(jīng)營和管理理念，以市場為導(dǎo)向，勇于面對挑戰(zhàn)，在激烈的市場競爭中求生存、求發(fā)展。政府職能部門和事業(yè)單位管理者必須利用各種激勵因素，綜合運(yùn)用各種激勵方法，調(diào)動事業(yè)單位及其員工的積極性，才能取得事半功倍的效果。

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第二篇：如何在事業(yè)單位建立長效激勵機(jī)制

如何在事業(yè)單位建立長效激勵機(jī)制

摘要：長效激勵機(jī)制是指通過影響職工的態(tài)度或需求，提高工作積極性，引導(dǎo)其在工作中的行為。人力資源是單位發(fā)展的關(guān)鍵因素，激勵是人力資源的重要內(nèi)容。長效的激勵機(jī)制在各項(xiàng)工作中起著非常重要的位置，也是職工時刻在探討的問題。無論什么樣的組織要發(fā)展就離不開人的創(chuàng)造力和積極性。事業(yè)單位員工是政府公共管理職能的組織者，也是政府公共管理權(quán)力的行使者，其行為能力及管理水平，直接影響政府公共管理的效果。本文中分析了建立長效激勵機(jī)制的目的以及有效措施。關(guān)鍵詞：激勵機(jī)制；事業(yè)單位；發(fā)展

一、建立長效機(jī)制的目的 1.建立長效激勵機(jī)制的作用

所謂激勵機(jī)制，是為了使職工達(dá)到一定的工作要求，而采取的激發(fā)和鼓勵的方式，促使職工提高生產(chǎn)率，達(dá)到或超過預(yù)期目的。激勵是一個心理活動過程，也是一個需要引發(fā)、調(diào)動認(rèn)得積極性的過程。

建立長效激勵機(jī)制的目的就是為了對單位的財力、物力、人力等資源進(jìn)行利用，獲得好的效益。激勵是一種投資行為，回報的是職工良好的工作效率，任何想要長遠(yuǎn)發(fā)展的單位，必須建立健全的激勵機(jī)制。

2.建立長效激勵機(jī)制的目的

事業(yè)單位現(xiàn)有管理體制體現(xiàn)責(zé)任感不強(qiáng)或責(zé)任感匱乏、思想僵化、管得過死，這是人力資源管理“以人為本”指導(dǎo)下的管理缺失。長期以來的“事業(yè)型”給事業(yè)單位留下了一些“后遺癥”，用人制度缺乏靈活性，人才結(jié)構(gòu)存在“余缺并存”的局面；分配政策相對滯后，“論資排輩”極其嚴(yán)重。凡此種種，都不利于員工工作熱情的提高和潛能的發(fā)揮。形成這些弊端的原因主要與員工職業(yè)的低風(fēng)險性有關(guān)，但是缺乏有效的激勵機(jī)制是根本之所在。要改變這些消極思想和行為，充分調(diào)動員工的主動性和積極性，管理者只有加強(qiáng)對員工的教育引導(dǎo)和建立有效的激勵機(jī)制，激發(fā)員工管理公共事務(wù)的熱情及積極進(jìn)取的精神，才有可能不斷提高事業(yè)單位員工依法執(zhí)政的能力和創(chuàng)新思維的能力，才能切實(shí)管理好社會事務(wù)，服務(wù)好民眾民生，履行好政府的公共管理職能。通過有效的激勵，更好地調(diào)動事業(yè)單位員工管理好公共行政事務(wù)工作的主動性、積極性，自覺提高公共管理的能力和行政服務(wù)的水平與質(zhì)量，是十分必要的。造就一位優(yōu)秀的員工除了需要有良好的自身素質(zhì)以外，有效的激勵機(jī)制對員工能力的發(fā)揮有很大的促進(jìn)作用，員工的能力和天賦并不能直接決定其對組織的價值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動機(jī)水平的高低，如果沒有有效的激勵，一個人的能力僅能發(fā)揮20%-30%，如果加以激勵，則可發(fā)揮到80%-90%，可見，有效的激勵機(jī)制能夠不斷挖掘員工潛能，實(shí)現(xiàn)員工自身價值，獲得組織與員工雙贏。

二、建立長效激勵機(jī)制的有效措施 1.針對員工實(shí)施差別激勵

實(shí)施激勵應(yīng)根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵制度，而且在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性員工則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，比較不穩(wěn)定；而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實(shí)現(xiàn)，包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此我們在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到這些差異，這樣才能實(shí)施有效激勵。

2.科學(xué)實(shí)施客觀激勵

員工進(jìn)行晉升、聘任、獎懲及調(diào)整工資待遇等都要有一定的依據(jù)，這就需要管理者有一套科學(xué)的績效考核評價體系。員工績效考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評定員工對職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的管理方法，其目的主要在于通過對員工全面綜合的評估，判斷他們是否稱職?？己艘獔?jiān)持客觀公正、公開并注重實(shí)績?？己说膬?nèi)容包括“德、能、勤、績”四個方面，重點(diǎn)考核工作實(shí)績?？茖W(xué)、公平的績效量化考核體系真正做到客觀、公正地評價每一位員工的工作業(yè)績，使各項(xiàng)考核獎懲有

本可依，從而更有效地發(fā)揮績效量化考核的激勵作用，激發(fā)每一位員工的潛能。

3.鼓勵競爭上崗，實(shí)施競爭激勵

崗位競爭為員工創(chuàng)建了展示才能的舞臺，而且，由于這個舞臺是動態(tài)和分層次的，能夠?yàn)閱T工滿足低層次動機(jī)后，提供追求和實(shí)現(xiàn)新的更高層次需求的機(jī)會。因而，使員工在崗位競爭的過程中，既實(shí)現(xiàn)自我控制和自我調(diào)節(jié)，又產(chǎn)生圍繞組織目標(biāo)而不懈努力的激情。組織實(shí)施競爭上崗激勵的主要動因就是為了激發(fā)大多數(shù)員工產(chǎn)生這種激情，并以此推進(jìn)行政管理水平的提高。當(dāng)然，實(shí)施好競爭上崗激勵機(jī)制的前提是規(guī)范競爭行為，只有規(guī)范的競爭行為，才可能持續(xù)激發(fā)員工參與競爭、發(fā)奮工作的激情。4.適應(yīng)形勢變化，實(shí)施動態(tài)激勵

由于人的需求是多變的，同時當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰獫M足后，就會上升到較高層次的需要。因此我們的激勵方式也不是一成不變，而是應(yīng)該隨著員工生活水平、收入的提高有所變化，及時調(diào)整激勵方式，這樣激勵政策才能保持持續(xù)的有效性，員工積極性才能不斷提高，創(chuàng)造力不斷挖掘。激勵機(jī)制是組織將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的手段，因此，實(shí)施激勵應(yīng)該認(rèn)真分析形勢，并結(jié)合實(shí)際，不斷了解員工的需求，及時將員工新的需求反映在政策中，通過合理途徑來實(shí)現(xiàn)，這樣員工的積極性才會極大提高，并為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富?？偨Y(jié)

總之，激勵的方式有很多，我們必須根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多

種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立和健全適應(yīng)事業(yè)單位特色和員工需求的開放的激勵體系，通過有效激勵，優(yōu)化國家員工的品質(zhì)，提高國家員工的能力，改善國家員工的行為，為經(jīng)濟(jì)和社會全面協(xié)調(diào)發(fā)展提供高質(zhì)量的公共管理和公共服務(wù)。參考文獻(xiàn)：

[1]胡坤.事業(yè)單位薪酬構(gòu)成要素分析及分配模式研究[d].南京:河海大學(xué),2006.[2]王惠英.淺析事業(yè)單位薪酬管理與薪酬激勵[j].華東經(jīng)濟(jì)管理,2007(4).

第三篇：公司激勵機(jī)制建立

美國管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾對激勵的定義是：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵。－－它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)”。在企業(yè)的管理活動中，對員工激勵的目的是為了調(diào)動員工工作的主觀能動性和生產(chǎn)的積極性，激發(fā)出員工的創(chuàng)造力和執(zhí)行力，從而提高公司的勞動生產(chǎn)率和工作效率。要達(dá)到激勵的目的，建立企業(yè)的激勵機(jī)制是最主要的管理方法。而激勵的核心就是“人的滿足感”。人的滿足感有精神和物質(zhì)二個方面的要求。人的滿足感，表現(xiàn)為一種內(nèi)心需求的獲得；而在實(shí)際當(dāng)中，每一個人內(nèi)心的需求是不一樣的。有的人偏重于物質(zhì)獎勵的獲得，而有的人則看重榮譽(yù)感和成就感的獲得。對于所有的這些激勵，必須是建立在真實(shí)的、公正的和科學(xué)的評估體系之中。如果評價體系不科學(xué)、不公正和不真實(shí)，哪么這種結(jié)果的效應(yīng)是負(fù)面的，激勵就會變成對員工的傷害。

一、薪酬激勵是所有企業(yè)對員工最主要和普遍的激勵手段和方法。

目前許多企業(yè)在分配制度上都十分滯后和不科學(xué)，主要是對“按勞分配”績效評估體系的缺失或失真。大部分公司沒有效績評估體系和考核制度，或者有制度無法執(zhí)行或不執(zhí)行。由于薪酬系統(tǒng)的變革可能直接導(dǎo)至企業(yè)人工成本的變化，大多數(shù)企業(yè)管理層并不熱衷于是種變革和改進(jìn)。從總體管理流程來看，薪酬管理屬于企業(yè)人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，特別是在企業(yè)最底層的員工，薪酬的激勵作用對于他們可以說是工作熱情來源的最大動力，也是企業(yè)工作效率提高的最大動力。

1、浮動工資制實(shí)行與績效掛鉤的浮動工資制，并同時建立合理的激勵約束機(jī)制。對于作業(yè)層，可采用按月考核，根據(jù)每一個員工完成指標(biāo)情況，發(fā)放薪酬。這種按月考核的浮動工資制度，僅適合于作業(yè)層的員工進(jìn)行考核和評估。并不適合于管理層，管理層的績效評估制度則應(yīng)按來考核。如目前流行的年薪制度，管理層的薪酬收入與考核指標(biāo)掛鉤。

2、級別加效益工資制度目前大多數(shù)企業(yè)還是實(shí)行級別加效益工資制度，級別工資屬于固定工資部分；而對于員工來說，除了級別工資外，還有效益工資。一些企業(yè)，級別工資一般是固定不變的，而且往往幾年都不調(diào)整，從而使得薪酬激勵機(jī)制失去了活力，工資也就成了“大鍋飯”的代名詞。級別工資主要是為了保證有技術(shù)有經(jīng)驗(yàn)的員工能得到一定的利益保障而實(shí)行的，員工的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和工齡等因素是組成工資級別的主要元素，這種制度為企業(yè)能保留住主要技術(shù)和生產(chǎn)骨干，為企業(yè)人力資源能夠相對穩(wěn)定作出了一定的貢獻(xiàn)。但是，這種級別如果總是一成不變的話，不是實(shí)行動態(tài)管理，就會使得薪酬制度變成一潭死水而沒有活力。所以，所有員工的級別，除了考慮到員工的技術(shù)水平、工作經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際工齡外，還應(yīng)加入“員工能力預(yù)期指數(shù)”，對有能力預(yù)期或有潛力、有發(fā)展前途的員工，給予超前的級別代遇。這樣的考核評估就可以激發(fā)員工自我提升的和要求進(jìn)步的積極性。

二、建立科學(xué)的人才培養(yǎng)和選撥制度企業(yè)員工是不是滿意，除了薪酬外，最主要的就是升職機(jī)遇了。

現(xiàn)在許多企業(yè)都沒有一套完整的人才培養(yǎng)和選拔機(jī)制，對人才的培養(yǎng)也沒有系統(tǒng)的計(jì)劃，不愿投入相應(yīng)的資源。在選拔人才或升職時都是根據(jù)管理者個人的喜好來決定。這種沒有經(jīng)過長期考核和培養(yǎng)的人才，很難能夠得到高素質(zhì)的有用之才。由于沒有明確的用人機(jī)制，從而使得企業(yè)中許多有能力或潛力的人也沒有了奮斗的目標(biāo)。

三、榮譽(yù)感的給予。

企業(yè)應(yīng)該隨時給予哪些在工作中表現(xiàn)突出的員工相適應(yīng)的榮譽(yù)。表場和評先的機(jī)制應(yīng)該是系統(tǒng)性和永久性的。在企業(yè)管理中作為一項(xiàng)制度來建立和執(zhí)行。同時，“獎勵制度”應(yīng)該和企業(yè)的“處罰制度”一起來執(zhí)行，約束機(jī)制是獎勵機(jī)制不可分割的部分，這樣對能更有效地體現(xiàn)出先進(jìn)和落后的分別。

四、人性化管理是建立和諧的企業(yè)文化的關(guān)鍵。

許多管理者崇尚“強(qiáng)勢管理”模式，強(qiáng)勢管理，并不是不好，有時還特別需要樣的人才。但是，如今的一些企業(yè)當(dāng)中，對“強(qiáng)勢管理”的理解已經(jīng)變樣了，有的管理者在管理上，已經(jīng)超出了“管理”的范疇，走到了對人身進(jìn)行報復(fù)和惡意打擊的程度。使得許多員工產(chǎn)生出“黑色”的心理狀態(tài)，企業(yè)文化已達(dá)到扭曲或者是丑陋的程度。所以，企業(yè)應(yīng)該崇尚人性化的管理，而人性化管理是建立和諧的企業(yè)文化的關(guān)鍵。組織應(yīng)該營造出一個良好的管理環(huán)境和工作環(huán)境，這是所有員工最盼望和事情。組織管理者應(yīng)根據(jù)人的性格和文化素質(zhì)進(jìn)行管理，處處體現(xiàn)出關(guān)心職工，關(guān)心下屬；員工同樣關(guān)心上級，關(guān)心企業(yè)，體現(xiàn)出人性的和諧，以充分調(diào)動人的主觀能動性為企業(yè)創(chuàng)造財富，提高勞動的效率和質(zhì)量。

所以，企業(yè)對員工的激勵，不管是用哪一種方法和措施，激勵的核心就是“人的滿足感”

第四篇：淺談如何建立企業(yè)的激勵機(jī)制

關(guān)鍵詞： 人力資源 激勵機(jī)制 企業(yè)管理中國論文職稱論文

[摘要]任何想長久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵機(jī)制，這不僅是企業(yè)面對市場競爭加劇和經(jīng)濟(jì)體制改革現(xiàn)狀下的中心環(huán)節(jié)之一，也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。激勵機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運(yùn)用好激勵機(jī)制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對人的管理尤為重要，而如何有效地使用激勵機(jī)制又是擺在企業(yè)管理者面前的一個新的課題。激勵是一種精神力量或狀態(tài)，是一種原動力，是用人藝術(shù)的一個重要組成部分，也是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)主要職能。員工激勵是人力資源管理的一個重要內(nèi)容，許多管理者都希望在公司中實(shí)施有效的激勵政策來提高員工工作的積極性，從而提高整個公司的效率。從企業(yè)管理的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報是工作效率的提高。任何想長久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵機(jī)制，這不僅是企業(yè)面對市場競爭加劇和經(jīng)濟(jì)體制改革現(xiàn)狀下的中心環(huán)節(jié)之一，也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是吸引人才，留住人才的迫切需要。面對全球一體化、高度整合、激烈競爭的時代，人才和科技成為競爭的焦點(diǎn)。自從“人力資源”這個名詞由外企進(jìn)入中國以來，中國企業(yè)的“人事部”紛紛改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子，然而，僅僅換湯不換藥是不夠的，我們應(yīng)該思考的是如何做，如何激勵員工，如何建立適合本企業(yè)的激勵機(jī)制。

一、激勵的概念及含義

“激勵”一詞，作為心理學(xué)的術(shù)語，指的是持續(xù)發(fā)展的動機(jī)的心理過程。通過激勵，在某種內(nèi)部或外部刺激的影響下，使人始終維持在一個興奮狀態(tài)中。將“激勵”這一概念用于管理，就是通常所說的調(diào)動人的積極性的問題。一個有效的激勵手段必然是符合人的心理和行為活動的客觀規(guī)律的；反之，不符合人類心理活動客觀規(guī)律模式的激勵措施就不會達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。

激勵是管理心理學(xué)中的一個重要課題。廣義而言，激勵就是激發(fā)鼓勵，即激發(fā)人的動機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的心理活動過程。具體而言，激勵可以從以下三個角度理解：(1)從誘因和強(qiáng)化的觀點(diǎn)看，激勵就是將外部適當(dāng)?shù)拇碳?誘因)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部心理動力，從而強(qiáng)化(增強(qiáng)和減弱)人的行為。(2)從內(nèi)部狀態(tài)來看，激勵即指人的動機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)起來，處在一種激活狀態(tài)，對行動有強(qiáng)大的推動力量。貝雷爾森和斯坦納給激勵下定義為“一切內(nèi)心要爭取的條件：希望、愿望、動力等等都構(gòu)成人的激勵。它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)”。(3)從心理和行為過程來看，激勵主要指由一定的刺激激發(fā)人的動機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理和待業(yè)過程。未滿足的需要的激勵過程的起點(diǎn)，由此而引起個人內(nèi)心(生理上或心理上)的激奮，產(chǎn)生目標(biāo)導(dǎo)向與目標(biāo)行動，導(dǎo)致個人從事滿足需要的某種目標(biāo)行動，達(dá)到了目標(biāo)，需要得到滿足，激勵過程也就宣告完成。然后新的需要發(fā)生，又引起新的行為和新的激勵過程。

二、設(shè)定激勵機(jī)制模式應(yīng)采取的原則

1．激勵形式應(yīng)具有針對性，能夠滿足員工的需求

“激勵理論”可以簡單地概括為：需要引起動機(jī)，動機(jī)決定行為。員工的需要使員工產(chǎn)

生了動機(jī)，行為是動機(jī)的表現(xiàn)和結(jié)果。也就是說，是否對員工產(chǎn)生了激勵，取決于激勵政策是否滿足員工的需要。要做到這一點(diǎn)，首先就要了解員工的需求。在需求理論中，最著名的要數(shù)美國心理學(xué)家馬斯洛提出的“需求層次理論”。該理論運(yùn)用到管理上，就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵措施。而且管理者還要考慮每個員工特殊的需要，要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。具體來說，從縱向上看，不同層次的員工(知識層次、薪酬層次)處于不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，則要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求(即提高他們的生存水平)；對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看重物質(zhì)待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項(xiàng)技術(shù)為樂，工作需求強(qiáng)烈。員工的需求是復(fù)雜和多樣的，企業(yè)的激勵方式應(yīng)該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具有成效。

2．應(yīng)采取物質(zhì)與精神兼顧，實(shí)施全面薪酬激勵機(jī)制

“全面薪酬戰(zhàn)略”是目前發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵機(jī)制。它將薪酬分為外在的和內(nèi)在的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。外在的激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)等長期激勵薪酬，失業(yè)保險金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利以及公司支付的其他各種貨幣性的開支。內(nèi)在的激勵則是指那些員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具(比如好的電腦)、培訓(xùn)的機(jī)會、提高個人名望的機(jī)會、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境以及公司對個人的表彰和謝意等等。

外在的激勵與內(nèi)在的激勵各自具有不同的功能。它們相互補(bǔ)充，缺一不可。據(jù)不久前中國社會調(diào)查事務(wù)所的統(tǒng)計(jì)，當(dāng)代大學(xué)生擇業(yè)的主要考慮的因素依次為：個人發(fā)展前途、薪金水平、公司的實(shí)力、公司的管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境?？梢姡藗儗ξ镔|(zhì)和精神的激勵都是需要的，我們在制定激勵政策時，要兼顧員工這兩個方面的需求。

3．要考慮個體差異來制定激勵機(jī)制

企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵制度，而且在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也在差異，一般20—30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31—45歲之間的員工則因家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更看重自我價值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工這間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

三、建立有效激勵機(jī)制的途徑

1．突破常規(guī)體制，實(shí)行人才動態(tài)管理

所謂人才的“動態(tài)管理”，就是要在企業(yè)中引入競爭機(jī)制，建立能者上、庸者下，以人為本、用人唯才的用人機(jī)制，使得到提升的員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的成就感和責(zé)任感，其他員工樹立更遠(yuǎn)大的進(jìn)取目標(biāo)，更使原有的干部產(chǎn)生危機(jī)感，從而激發(fā)全體員工的積極性和創(chuàng)造性。在動態(tài)管理機(jī)制中，一方面要破除傳統(tǒng)觀念，大膽起用優(yōu)秀人才，另一方面還在注重保持適度的下崗率。首先，人才是事業(yè)成敗的關(guān)鍵，更要徹底打破論資排輩，構(gòu)造全新的人才晉升渠道。大膽啟用年輕人，營造人才脫穎而出的新機(jī)制，對有發(fā)展前途的年輕人才，要定

向培訓(xùn)和培養(yǎng)，破格提拔，為他們提供一個能充分發(fā)揮自己優(yōu)勢的空間，做到人盡其才、才盡其用。其次，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，實(shí)行“末位淘汰制”。建立勞動用工置換機(jī)制，通過競爭上崗、二次競崗，形成螺旋式提高隊(duì)伍素質(zhì)的用工、培訓(xùn)和再就業(yè)方式，逐步增加高素質(zhì)的在崗職工。所有干部崗位在全體員工中公開競聘，一經(jīng)聘用，到崗任職，落實(shí)待遇。不稱職者下崗培訓(xùn)，再上崗后仍不能勝任者，易崗易薪，降職使用或解聘免職，空余崗位再行招聘。這樣一來，就形成了競爭淘汰機(jī)制，增強(qiáng)了職工的危機(jī)感，從而促進(jìn)了員工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、提高素質(zhì)的積極性。

進(jìn)行動態(tài)管理，還可以在一些崗位實(shí)行換崗制。比如一些日常管理工作，通常分工較細(xì)，且多是事務(wù)性的工作，不具備太大的挑戰(zhàn)性，而長期在一個崗位工作，容易使職工產(chǎn)生懈怠心理，影響職工積極性的正常發(fā)揮，但是如果在職工熟悉原工作之后，給他另換一個新崗位，面對新的工作、較為生疏的任務(wù)，任何人都會有一種精神一振的感覺，從而以充盈的斗志迎接挑戰(zhàn)。這樣既可提高員工的才干，又可充分調(diào)動員工的積極性，使企業(yè)充滿生機(jī)和活力，可謂一舉兩得。

2．建立科學(xué)的考核評價體系

對員工進(jìn)行晉升、聘任、獎懲及調(diào)整工資待遇都要有一定的依據(jù)，這就需要有一套科學(xué)的績效考核評價體系。員工績效考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評定員工對職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的管理方法，其目的主要在于通過對員工全面綜合的評估，判斷其是否稱職。考核要堅(jiān)持客觀公正、民主公開、注重實(shí)績的原則?？己说膬?nèi)容包括“德、能、勤、績”四個方面，重點(diǎn)考核工作實(shí)績。不同專業(yè)和不同職務(wù)、不同技術(shù)層次的工作人員在業(yè)務(wù)水平和工作業(yè)績方面應(yīng)有不同的要求。

科學(xué)、公平的績效量化考核體系要真正做到客觀、公正地評價每一位職工的工作業(yè)績，使各項(xiàng)考核獎懲有本可依，同時為進(jìn)一步開展減員增效提供依據(jù)。績效量化考核激勵機(jī)制能進(jìn)一步加大內(nèi)部分配的激勵職能，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)減員增效工作的需要。同時績效量化考核結(jié)果不僅在物質(zhì)分配上體現(xiàn)，還在非物質(zhì)分配方面，如培訓(xùn)機(jī)會、各項(xiàng)榮譽(yù)、晉升機(jī)會、下崗分流等方面進(jìn)行體現(xiàn)，從而更有效地發(fā)揮績效量化考核的激勵作用，激發(fā)每一位職工的潛能，是企業(yè)充滿生機(jī)和活力。

3．加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，以遠(yuǎn)大的目標(biāo)激勵職工

人的需求多種多樣，即有物質(zhì)方面的，又有精神方面的。過于強(qiáng)調(diào)物質(zhì)利益，會使自我極度膨脹，自私自利，工作積極性更是無從談起；然而，過于強(qiáng)調(diào)精神方面的內(nèi)容又會形成望梅止渴的現(xiàn)象，解決不了實(shí)際問題。因此，在滿足員工的物質(zhì)利益的同時，還應(yīng)大力提倡企業(yè)文化建設(shè)，形成講犧牲、講貢獻(xiàn)的良好企業(yè)氛圍，以精神內(nèi)容的引導(dǎo)升華職工的各種勞動行為，充實(shí)員工的思想和生活，給他們以強(qiáng)大的精神力量，使之有目標(biāo)可奔有方向可尋。

4．注重經(jīng)營管理變化。隨時改變激勵方式

由于人的需求是多變的，同時當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰獫M足后，就會上升到較高層次的需要。因此激勵方式也不是一成不變的，而是應(yīng)該隨著員工生活水平、收入的提高有所變化。這樣激勵政策才能保持持續(xù)的有效性，員工積極性才能不斷提高，創(chuàng)造力不斷挖掘，使企業(yè)永葆生機(jī)和活力。除此之外，激勵方式還應(yīng)因人而異。應(yīng)為人的層次不同、生活水平不同，需要自然也不一樣。尤其是高學(xué)歷人才與一般職工的需求相差很大。一般來說，高學(xué)歷人才的需要偏重于晉升、有挑戰(zhàn)性的工作、長遠(yuǎn)的發(fā)展等精神方面的追求，而一般員工則偏重于物質(zhì)方面的鼓勵或短期的利益。因此，對于不同人員的激勵應(yīng)有所差別，即所謂看人下菜碟，這樣才能實(shí)現(xiàn)各取所需，達(dá)到提高員工積極性、創(chuàng)造性、吸引人才、留住人才及企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目的。

5．建立立體化、精確化的激勵機(jī)制

企業(yè)要讓團(tuán)隊(duì)有激情，只在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立激勵機(jī)制，創(chuàng)造激情的工作氛圍是不夠的，還

要有愿意接受挑戰(zhàn)和對工作滿腔熱忱、富有激情的員工。否則，即使公司文化氛圍再濃，如果一個員工本身不具備這樣的性格，再培養(yǎng)也是徒勞無功。因?yàn)閺谋举|(zhì)上講，員工的激情更多是帶有天生的綜合素質(zhì)的一種表現(xiàn)，是自身品質(zhì)、精神狀態(tài)和對事物認(rèn)識程度的一種外化表現(xiàn)，如果沒有這些作后盾和基礎(chǔ)因子，僅憑企業(yè)對該員工的培訓(xùn)也不一定能行。

6．企業(yè)家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮T工產(chǎn)生負(fù)面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚(yáng)，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；最后是企業(yè)家要為員工作榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。總之企業(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。當(dāng)然在激勵中也不能忘記對企業(yè)家的激勵，最近國家出臺對企業(yè)家的年薪制就是要充分調(diào)動企業(yè)家工作的積極性，進(jìn)一步推動企業(yè)向前發(fā)展。

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理的管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造性和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。激勵機(jī)制是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的手段。我們應(yīng)認(rèn)真分析當(dāng)前形勢，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，在工作中不斷了解職工的需求，及時將職工新的需求反映在政策中。即把物質(zhì)激勵和精神激勵有機(jī)結(jié)合地使用，又要根據(jù)不同的員工而有所側(cè)重，并通過合理途徑來實(shí)現(xiàn)。這樣員工的積極性才會極大提高，充分發(fā)揮聰明才智，企業(yè)就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢。

第五篇：建立激勵機(jī)制的必要性

建立激勵機(jī)制的必要性

激勵的方法有報酬激勵、目標(biāo)激勵、工作激勵和文化激勵四種。激勵的原則是與目標(biāo)想一致的原則、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則、外在激勵和內(nèi)在激勵相結(jié)合的原則、按需激勵的原則和激勵的公正性原則。

1，激勵可以調(diào)動員工工作積極性，提高企業(yè)績效。

企業(yè)最關(guān)心的是什么？是績效！企業(yè)有了好的績效才能生存。企業(yè)要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績 效水平。在企業(yè)中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力。

以往我國的企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)員工的個人能力，認(rèn)為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實(shí)，這個觀點(diǎn)是非常片面的。從“績效函數(shù)”（如下）我們可以看到，個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能優(yōu)良好的行為表現(xiàn)的。

P=f(M×Ab×E)P------個人工作績效 M-----激勵水平（積極性）Ab----個人能力 E------工作環(huán)境

2，激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量

挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%——30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%——90%。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵每一位員工對產(chǎn)品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。由此可見，以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。

二，激勵是以員工需要為基礎(chǔ)的

員工為什么可以被激勵？怎樣的激勵才算是有效的激勵？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。

需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。心理學(xué)研究表明：人的動機(jī)是由于他所體驗(yàn)的某種未滿足的的需要或未達(dá)到的目標(biāo)所引起的。

馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達(dá)到滿足，員工才有較高的積極性。激勵之所以有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變?yōu)閯恿Α?/p>

員工各式各樣的需求正是激勵的基礎(chǔ)。激勵手段必須針對員工的需要，才會產(chǎn)生積極的效果。另外，好的激勵手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展。總之，只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施，就要立足員工的需要。

三，科學(xué)的評價體系是激勵有效性的保障

有效的激勵還必須以科學(xué)的評價體系為保證。這里所指的評價體系包括績效評估體系和對激勵手段有效性的評價。

客觀、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員工進(jìn)行獎懲的依據(jù)。以員工績效為依據(jù)，對員工進(jìn)行獎懲，才能起到激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績效水平。沒有一個科學(xué)的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。

隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的需要也會隨之變化，通過對激勵手段的評價，可以隨時把握激勵手段的有效性和員工需要的變化，調(diào)整激勵政策。達(dá)到激勵員工的最好效果。

四，企業(yè)激勵方法的選擇

任何理論只有運(yùn)用到實(shí)際中才有意義。激勵也是如此?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵，有的企業(yè)還有自己獨(dú)特的一套激勵方法。現(xiàn)對常用的激勵方法總結(jié)如下。

1，為員工提供滿意的工作崗位 熱愛一項(xiàng)工作是做好這項(xiàng)工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點(diǎn)：

（1），為員工提供一個良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。很多企業(yè)只關(guān)心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時隨時可以感受到的。若環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會有持續(xù)的不滿。當(dāng)員工總可以感覺到環(huán)境的不適時，企業(yè)無論怎么激勵都不會有良好的效果的。

（2），員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。我們可以假想一下，讓一個高素質(zhì)人才去干一份平淡、簡單的工作，結(jié)果會是怎樣。長時間工作后，這位人才一定會棄企業(yè)而去。

現(xiàn)代企業(yè)的崗位需要的是最適合的人來干。員工素質(zhì)過高，對工作提不起興趣；素質(zhì)過低，無法完成工作，也不會對工作有興趣。只有與員工的個人能力相匹配的工作。才會激起員工的工作興趣。員工才會有積極性。

（3），工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。

對工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)，可以緩解這一問題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，擴(kuò)大其工作內(nèi)容，采用工作輪換，就會再次提起工人對工作的興趣。對于管理人員和技術(shù)人員，工作內(nèi)容較為豐富，企業(yè)鼓勵其在工作上的創(chuàng)新，增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性，就可以有效地激勵他們。

（4），為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學(xué)歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發(fā)展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會。

以往國內(nèi)的企業(yè)很不重視這點(diǎn)，很多員工不知道自己將來的位置，發(fā)展存在很大盲目性。如果企業(yè)能夠重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，為員工提供適合其要求的升遷道路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，是一種長期激勵措施，是一種必不可少的激勵手段。

（5），給予員工培訓(xùn)的機(jī)會。如今已經(jīng)到了知識經(jīng)濟(jì)的時代，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新技術(shù)、新思想層出不窮。員工深知，如果不及時補(bǔ)充新知識，掌握新技能，必然會被淘汰。所以，對培訓(xùn)的需要已經(jīng)越來越強(qiáng)烈。針對員工這一需要，建立符合自己企業(yè)實(shí)際的培訓(xùn)體系就很重要。

培訓(xùn)員工時要注意，培訓(xùn)只是手段，使用才是目的。只有將使用與培訓(xùn)有效地結(jié)合起來，才能達(dá)到培訓(xùn)的目的。2，制定激勵性的薪酬和福利制度

員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。

（1），激勵性的薪酬政策的制定。

雙因素理論認(rèn)為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計(jì)也缺乏激勵因素。其實(shí)，只要對薪酬體系進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)，同樣是可以起到激勵作用的。

① 在保證公平的前提下提高薪酬水平。

研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關(guān)心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當(dāng)。對內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻(xiàn)定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。

但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優(yōu)勢，員工會有優(yōu)越感，認(rèn)識到企業(yè)對自己的重視，有較高的工作積極性。

② 薪酬要與績效掛鉤。要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結(jié)合起來。績效薪酬可以把公司與員工的利益統(tǒng)一起來，員工為自己目標(biāo)奮斗的同時，也為公司創(chuàng)造了價值，可以達(dá)到一種“雙贏”的目的。績效薪酬實(shí)施過程中注意要有科學(xué)的績效評估體系為依據(jù)，否則，會影響績效薪酬的公平性，達(dá)不到激勵員工的目的。

③ 適當(dāng)拉開薪酬層次。

反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵后進(jìn)者，勉勵先進(jìn)者。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。另外，在設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。

薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質(zhì)激勵手段。這種手段易于企業(yè)控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。

（2）設(shè)置具有激勵性質(zhì)的福利項(xiàng)目。

福利是員工報酬的一種補(bǔ)充形式?！扒〉胶锰帯钡母＠彩蔷哂屑钚Ч摹?/p>

①采取彈性福利制度。

不同的員工對福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質(zhì)的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調(diào)。以往企業(yè)給予員工一樣的福利待遇，一定會有部分員工的需要難以得到滿足。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。彈性福利制度給予員工選擇福利的機(jī)會，允許員工把個人需要與所需福利結(jié)合起來。另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務(wù)的員工更有較大的選擇空間，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，這樣更有利與長期激勵。

②保證福利的質(zhì)量。

拿一個簡單例子來講，很多生產(chǎn)型企業(yè)都為工人建立了免費(fèi)浴室，這本來是一項(xiàng)很好的福利措施。但是企業(yè)往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽熱，工人抱怨不斷。本來是好事，結(jié)果卻很糟糕。在企業(yè)中類似的例子有很多。因此，加強(qiáng)對福利項(xiàng)目的管理才能起到福利應(yīng)有的作用。

在物質(zhì)激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵方法。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵手段——“股權(quán)激勵”。3，股權(quán)激勵

據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國500強(qiáng)中，有90%的企業(yè)采用了股權(quán)激勵后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤提高了50%?？梢姡蓹?quán)激勵是有較強(qiáng)的激勵作用的。股權(quán)激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進(jìn)的激勵方法。它可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)激勵手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用，起到充分調(diào)動員工積極性的效果。是一種先進(jìn)的長期激勵手段。國內(nèi)外成熟的股權(quán)激勵手段有十幾種，現(xiàn)只對常用的兩種作以介紹。

（1）股票期權(quán)

這是美國企業(yè)中運(yùn)用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。多用于對高層領(lǐng)導(dǎo)人、核心員工的激勵。

（2）期股

這是帶有中國特色的一種股權(quán)激勵形式。現(xiàn)在中國企業(yè)常用的股權(quán)激勵形式，大多都是期股的變種。

期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實(shí)現(xiàn)的對企業(yè)股權(quán)的擁有。針對一般的員工，通常股權(quán)激勵不作為主要的激勵手段。因?yàn)閷τ诖蟛糠制胀▎T工而言，他們可能得到的股權(quán)不可能很多；企業(yè)整體績效與他們的工作關(guān)聯(lián)度及個人收入關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)激勵作用不會太大。股權(quán)激勵主要是針對企業(yè)的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術(shù)人員等。他們的工作業(yè)績好壞直接關(guān)系到企業(yè)的整體利益。另外，股權(quán)激勵作為一種長期激勵手段，更能用股權(quán)這個工具牢牢把這些人才留在企業(yè)。

股權(quán)激勵在我國企業(yè)中的運(yùn)用還不是很廣，也有很多問題。例如，在國企改革中，有的企業(yè)采取員工持股，對每個員工一視同仁，平均分?jǐn)偣煞?，這樣的股權(quán)激勵是不可能起到作用的。股權(quán)激勵在我國作為一種新的激勵方法，要想起到積極作用，還需要企業(yè)的管理者們結(jié)合我國企業(yè)實(shí)際，參照外國成功經(jīng)驗(yàn)，對其創(chuàng)新繼承。4，人性化的管理手段

人性化的管理，是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)的，以員工需要為出發(fā)點(diǎn)、尊重員工的。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業(yè)要實(shí)施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。

（1）授予員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)利 現(xiàn)代人力資源的實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。

授權(quán)的過程中一定要注意，授權(quán)一定要恰當(dāng)。權(quán)利過大，員工無法駕馭；權(quán)利過小，員工無法完成工作。只有恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)才有激勵作用。

授權(quán)的過程中還要注意。授權(quán)后，不要對員工的權(quán)力亂加干涉，否則會使員工產(chǎn)生不信任的感覺。授權(quán)還要避免重復(fù)交叉，一個權(quán)力只授予特定的員工。

（2）目標(biāo)激勵

目標(biāo)激勵是指通過設(shè)置恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動機(jī)，達(dá)到調(diào)動積極性的目的。目標(biāo)之所以能夠起到激勵激勵的作用，是因?yàn)槟繕?biāo)是組織和個人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標(biāo)激勵的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵效果。

①員工的目標(biāo)要與組織目標(biāo)一致。

企業(yè)與員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，協(xié)調(diào)好這對矛盾，使企業(yè)與員工的目標(biāo)想一致是目標(biāo)激勵得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。在企業(yè)目標(biāo)中分離出員工的個人目標(biāo)是非常重要的。

②目標(biāo)必須是恰當(dāng)?shù)摹⒕唧w的。

目標(biāo)恰當(dāng)是指，難度不能太大也不能太小。過高的目標(biāo)，員工無法完成，會挫傷員工積極性；過低的目標(biāo)，員工無法在完成目標(biāo)的同時體會到成就感。最好的目標(biāo)應(yīng)該是“跳一跳，夠得著”的，既具有一定挑戰(zhàn)性，還具有一定的可實(shí)施性。目標(biāo)具體是指，目標(biāo)不能含糊不清，最好有個量化的目標(biāo)，這樣不僅完成起來更有目的性，還便于評估。

要想實(shí)現(xiàn)這些要求，就要求管理者在制定目標(biāo)時，要注意與目標(biāo)執(zhí)行著的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。

③當(dāng)員工取得階段性成果時要及時反饋給員工，有助于他們進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。另外要對完成目標(biāo)的員工予以獎勵，認(rèn)可其工作成果。

（3）鼓勵競爭

很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競爭現(xiàn)象，認(rèn)為這樣會破壞企業(yè)的秩序。其實(shí)，只要管理者對競爭進(jìn)行合理引導(dǎo)，競爭還可以起到激勵員工的作用。

對于企業(yè)中的后進(jìn)員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業(yè)里的先進(jìn)員工，管理者要勉勵他們繼續(xù)領(lǐng)先。在企業(yè)內(nèi)提倡個人競爭，提倡團(tuán)隊(duì)競爭，激發(fā)員工的工作激情，可以使企業(yè)形成良好的競爭氛圍。

在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境，對于競爭是必須的。競爭的有序性除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎懲措施，規(guī)范競爭。

（4）營造有歸屬感的企業(yè)文化 企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。實(shí)踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時，員工會與企業(yè)融為一體。員工會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。

良好的企業(yè)文化有著以下特征：

①尊重員工。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑。尊重激勵是一種基本的激勵手段。員工之間的相互尊重是一股強(qiáng)大的精神力量，有助有員工之間的和諧，有助有凝聚力的形成。尊重員工，是人本管理的體現(xiàn)。

②強(qiáng)調(diào)人與人之間的協(xié)調(diào)合作關(guān)系，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

③鼓勵創(chuàng)新。

5，注意管理中的細(xì)節(jié)

細(xì)節(jié)是管理的縮影。在細(xì)節(jié)上體現(xiàn)對員工的關(guān)懷，是真正貫徹先進(jìn)管理思想的體現(xiàn)。一個小禮物，一聲問候更能體現(xiàn)企業(yè)對員工的重視。企業(yè)對細(xì)節(jié)上的疏忽往往會使員工產(chǎn)生企業(yè)口是心非的感覺。另外，還要注意，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的示范作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的帶頭作用是不可忽視的。領(lǐng)導(dǎo)人做不好工作的話，還怎么去要求下屬去完成自己的任務(wù)！從上面我們可以看到，企業(yè)中常用的激勵方法有很多。但僅僅知道這些方法還不夠。要想讓激勵方法起到積極作用，必須在正確的指導(dǎo)思想下進(jìn)行。很多企業(yè)在激勵的思想、原則上把握不夠，在對激勵的認(rèn)識和運(yùn)用上存在很多誤區(qū)，往往采用了激勵手段，也無法起到激勵的效果。五，激勵的誤區(qū)

1，管理意識落后。

有的企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認(rèn)為有無激勵一個樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)，把人才當(dāng)作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。

2，企業(yè)中存在盲目激勵現(xiàn)象

不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照辦。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。

3，激勵措施的無差別化

許多企業(yè)實(shí)施激勵措施時，并沒有對員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反！這也沒有認(rèn)識到激勵的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。

另外，企業(yè)要注重對核心員工的激勵。在企業(yè)中，核心技術(shù)人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強(qiáng)對他們，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權(quán)、目標(biāo)激勵。

4，激勵就是獎勵 這是企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)。前面我們認(rèn)識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。

企業(yè)的一項(xiàng)獎勵措施往往會使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。

但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。多用獎勵，輔以懲罰。5，激勵過程中缺乏溝通

企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)，而不注重反饋的過程。這樣對激勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環(huán)境中，不會有高積極性的。

（1），對員工所做成績進(jìn)行肯定。

所有的員工都希望能得到公司的賞識，但結(jié)果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領(lǐng)導(dǎo)只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。

管理者注意對員工的正面反饋是很重要的。告訴員工企業(yè)感謝員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，對員工進(jìn)行肯定，拉進(jìn)與員工的距離，這才是對員工的極大激勵。

（2），透明管理。

讓下屬了解公司的發(fā)展方向，了解公司的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，是非常重要的。創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應(yīng)的信息，可以極大地提高工作效率。6，重激勵輕約束

在中國的企業(yè)界，有這么一個現(xiàn)象，國有企業(yè)不重激勵重約束，留不住人才；民營企業(yè)重激勵不重約束，也留不住人才?？梢姡粡?qiáng)調(diào)對激勵的重視還是不夠的。

武漢晨鳴采用嚴(yán)格的管理制度，拿制度來約束員工行為，取得了很大的成功。這對我們是個很好的借鑒。激勵正確的事、約束錯誤的行為才是正確的管理之道。7，過度激勵

有人認(rèn)為激勵的強(qiáng)度越大約好。其實(shí)，這也是一種錯誤的觀點(diǎn)，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當(dāng)這個壓力超過員工承受力的時候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)募畈艜蟹e極意義。

激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展滋生出新的問題。本文只把一般性問題論述。中國企業(yè)要想有科學(xué)的激勵體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，結(jié)合自己的實(shí)際創(chuàng)出適合中國企業(yè)的激勵體制是必由之路。