第一篇：一汽-大眾的企業(yè)文化分析

關(guān)于一汽-大眾的企業(yè)文化分析

一汽-大眾于1991年正式成立，在22余年的發(fā)展歷程中不斷成長，創(chuàng)造了我國汽車史上的眾多“第一次”，并以先進(jìn)的造車工藝和良好的用戶口碑，成為國內(nèi)最著名汽車品牌之一。22年來，我們堅持對品質(zhì)精益求精，對責(zé)任承諾踐行，始終為消費者提供安全、環(huán)保、創(chuàng)新、高品質(zhì)的汽車產(chǎn)品。

大眾汽車（Volks Wagen），Volks在德語中意思為“國民”；Wagen在德語中意思為“汽車”；全名的意思即“國民的汽車”。因此，一汽-大眾不僅僅是汽車制造廠商，更是全民汽車夢想的引領(lǐng)者和踐行者。

品牌承諾：

創(chuàng)新讓科技更完美

在不斷發(fā)展的過程中，一汽-大眾在技術(shù)開發(fā)領(lǐng)域投入了極大的力量，目前擁有造型車間、試驗車間、虛擬現(xiàn)實中心、車輛安全中心、預(yù)批量中心、測量技術(shù)中心和多個功能實驗室等重要技術(shù)部門，同時，亞洲最大的整車試驗場已經(jīng)開始建設(shè)。在預(yù)開發(fā)能力、本地化開發(fā)、國產(chǎn)化認(rèn)可、零件開發(fā)以及試驗試制方面有著超強的技術(shù)實力。

用心讓品質(zhì)更卓越

一汽-大眾采用世界領(lǐng)先的大眾集團(tuán)MQB平臺，生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)大量運用了在國際上具備領(lǐng)先優(yōu)勢的設(shè)備、工藝，從根本上保證了一汽-大眾產(chǎn)品在每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的精密和穩(wěn)定。同時，我們始終以“質(zhì)量至上”為發(fā)展理念，建立了獨具特色的“全員全過程的質(zhì)量保證體系”，引進(jìn)德國先進(jìn)的奧迪特質(zhì)量評審制度，采用系統(tǒng)的、行之有效的質(zhì)量保證措施。無論是產(chǎn)品研發(fā)還是原材料入口、備件供應(yīng)，都處于統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)管理體系之下。制造全過程實現(xiàn)計算機控制，同時應(yīng)用世界先進(jìn)的在線檢測技術(shù)，確保了產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)異、恒定。

嚴(yán)謹(jǐn)讓關(guān)愛更貼心

秉承“嚴(yán)謹(jǐn)就是關(guān)愛”的核心理念，一汽-大眾始終以純正的原裝備件、精湛的維修技藝、專業(yè)的維修設(shè)備、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)和科學(xué)的工序安排，用一絲不茍的服務(wù)態(tài)度打造更完善、更專業(yè)的技術(shù)和更嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，無論何時何地，始終以100%的熱情，為您提供最為專業(yè)、周到、可信賴的服務(wù)，帶來無微不至的貼身關(guān)懷，贏得您的信任，不負(fù)您的期待。

遠(yuǎn)見讓合作變共贏

一汽-大眾建立了一個覆蓋全國、高效運轉(zhuǎn)的營銷網(wǎng)絡(luò)，尊重合作伙伴，采取合作共贏的理念與經(jīng)銷商、供應(yīng)商展開合作。國際標(biāo)準(zhǔn)的4S銷售模式、數(shù)以萬計的營銷人員，高效率、人性化的服務(wù)，形成了一汽-大眾強大的市場前沿。對遍布全國的600多家供應(yīng)商，一汽-大眾實施了供應(yīng)商綜合能力提升計劃，對供應(yīng)商的物流體系、成本控制體系、產(chǎn)品開發(fā)與項目管理體系等進(jìn)行聯(lián)合評審，促進(jìn)供應(yīng)商主要業(yè)務(wù)能力全面均衡地發(fā)展，確保一汽-大眾的產(chǎn)品制造生產(chǎn)鏈在一開始就處于全面質(zhì)量管理的系統(tǒng)之中。

責(zé)任讓生活更環(huán)保

一汽-大眾不僅向每一位顧客提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)，時刻不忘自己的社會責(zé)任，長期致力于綠色工廠建設(shè)和保護(hù)自然環(huán)境工作，并且每年都會和德國大眾公司一起召開環(huán)保研討會，引用國外環(huán)保方面先進(jìn)方法和經(jīng)驗，在節(jié)能降耗、綠色工藝、“三廢”控制、環(huán)保車型等方面不斷取得新的進(jìn)步，不僅為您帶來更健康適宜的綠色生活，更為您的孩子創(chuàng)造宜居的綠色未來。

愛心讓未來更美好

一汽-大眾鼓勵年輕人廣泛接受教育和知識，并以此為基礎(chǔ)創(chuàng)造更美好的未來。因此我們攜手中國青少年發(fā)展基金會發(fā)起“中國新未來”行動，致力改善中國偏遠(yuǎn)、貧困地區(qū)希望小學(xué)硬件教學(xué)條件、激發(fā)貧困地區(qū)小學(xué)生學(xué)習(xí)積極性、促其成長為中國未來優(yōu)秀人才，不斷推動社會進(jìn)步向前。

核心價值觀：

使命：造價值經(jīng)典汽車，促人、車、社會和諧

為了營造和諧的地球家園，平衡需求和資源之間的關(guān)系，提升用戶的生活品質(zhì)，一汽-大眾人要不斷地通過領(lǐng)先的技術(shù)、精益的制造、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆?wù)向用戶提供價值經(jīng)典的汽車產(chǎn)品，肩負(fù)起推動中國汽車工業(yè)發(fā)展的社會責(zé)任。

核心價值觀：誠信創(chuàng)造價值，尊重成就共贏

誠信能夠創(chuàng)造價值

努力創(chuàng)造價值、追求最高績效，是一汽-大眾員工的工作準(zhǔn)則

誠信是公司立業(yè)之本，是贏得用戶、合作伙伴和社會公眾信賴的基礎(chǔ)，是員工為用戶創(chuàng)造價值過程中遵循的基本道德準(zhǔn)則

責(zé)任是誠信、創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)和前提。在創(chuàng)造價值過程中領(lǐng)導(dǎo)者要敢于決策，敢于承擔(dān)風(fēng)險，員工要勇于開拓，敢于創(chuàng)新

尊重成就共贏

尊重創(chuàng)造和諧，尊重是融洽合作的基礎(chǔ)，尊重是成就共贏的前提

我們要尊重知識、尊重人才、尊重規(guī)律、尊重創(chuàng)造

尊重敢于承擔(dān)責(zé)任的人

尊重不同的文化、不同的利益訴求。在發(fā)展公司事業(yè)的過程中，實現(xiàn)用戶、合作伙伴、員工與股東的共贏，從而實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展.企業(yè)精神：學(xué)習(xí)、進(jìn)取、合作、創(chuàng)新

學(xué)習(xí)精神描述：

學(xué)習(xí)是員工和企業(yè)走向成功（贏得未來）的關(guān)鍵；

在實踐中終身學(xué)習(xí),學(xué)以致用,永不自滿；

博采眾長,融會貫通,為我所用。向世界先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí),向競爭對手學(xué)習(xí),不斷吸取最先進(jìn)的思想文 化,在管理和技術(shù)上與時俱進(jìn)。

進(jìn)取精神描述：

保持勇往直前、積極向上的精神風(fēng)貌；

勇?lián)厝危聽幍谝?，不斷超越?/p>

敢于亮劍。劍鋒所指，所向披靡；

行如獵豹。目光敏銳、反應(yīng)迅捷、決策果斷、執(zhí)行堅定。

合作精神描述：

精誠合作是一汽-大眾生存和發(fā)展的基礎(chǔ)；

一汽-大眾利益最大化是股東雙方利益的根本所在；

員工、用戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商是我們事業(yè)成功的伙伴；

合作，特別是勇于在競爭中合作，是一汽-大眾人應(yīng)有的胸懷；

堅持內(nèi)部用戶原則、主動服務(wù)就是最好的合作；

坦誠相待、求同存異、共進(jìn)共贏；

同一夢想、同一團(tuán)隊、同一聲音（用團(tuán)隊精神實現(xiàn)共同的目標(biāo)）；

創(chuàng)新精神描述：

創(chuàng)新是一汽-大眾實現(xiàn)跨越發(fā)展的源動力；

發(fā)現(xiàn)問題就是發(fā)現(xiàn)財富，解決問題就是創(chuàng)造財富；

永不滿足現(xiàn)有成就，堅持不懈地提出新主意和新方案；

在創(chuàng)新過程中，讓員工享受自我價值實現(xiàn)的快樂；

用不斷的創(chuàng)新成果引領(lǐng)用戶的需求；

點滴的改善都體現(xiàn)創(chuàng)新精神，創(chuàng)新永無止境。

通過一汽-大眾的品牌承諾，可以看出一個企業(yè)的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)，一個企業(yè)的存在，不僅僅是為了企業(yè)本身，同樣也要看這個企業(yè)可為整個社會帶來的價值，我們可以看到一汽-大眾不斷追求“學(xué)習(xí)、進(jìn)取、合作、創(chuàng)新”的精神，身為一個企業(yè)，不但勇于承擔(dān)社會責(zé)任，而且將這融入到自己的企業(yè)文化中，用自身價值觀影響自己的員工并將這一點貫徹下去，這是很多大企業(yè)未做到的，而且出于對社會的責(zé)任一汽-大眾不斷創(chuàng)新、改革技術(shù)，盡力為環(huán)保事業(yè)做出自己的奉獻(xiàn)。

就我個人而言，我最欣賞的便是以大眾為代表的德系車品質(zhì)，一直以來，德系車給人的印象便是安全、可靠，精益求精的品質(zhì)，德國人的嚴(yán)謹(jǐn)，無不體現(xiàn)在其產(chǎn)品上，大眾，在保持其優(yōu)良品質(zhì)的同時還添加了對生活、環(huán)境及自然的思考，在提高用戶體驗等方面做到巨大突破，一個企業(yè)，能將用戶體驗放在首位，將技術(shù)創(chuàng)新不斷作為自己的目標(biāo)，則必然會取得巨大的成就，與此同時，不忘了自己所擔(dān)負(fù)的社會責(zé)任，這正是我認(rèn)為大眾最有特色的同時也是最值得別的企業(yè)所借鑒的。

第二篇：一汽大眾企業(yè)文化

一汽-大眾企業(yè)文化

一汽-大眾奉行“競爭、和諧、創(chuàng)新、發(fā)展”的精神

學(xué)習(xí)是人員素質(zhì)提高的源動力，超強的學(xué)習(xí)能力可以適應(yīng)各種環(huán)境變化，在激烈的市場競爭中保持旺盛的生命力。

創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本，創(chuàng)新能使管理不斷的向深層次發(fā)展。

合作貫穿于各個工作環(huán)節(jié)之中，中德文化的交融，良好的團(tuán)隊建設(shè)是工作目標(biāo)得以完成的保證。

一汽-大眾實踐“追求卓越品質(zhì)，真誠面向用戶”的理念

公司堅持“內(nèi)部用戶原則”，貫徹“成本是第一信號”的理念，實施“面向未來工程”，為用戶提供一流的產(chǎn)品。

“以人為本”，“培訓(xùn)優(yōu)先”，為員工提供良好的學(xué)習(xí)條件。樹立人贏則贏的意識，為員工搭建成才的平臺，打造優(yōu)秀的團(tuán)隊。

公司用卓越的品質(zhì)贏得用戶，用真誠贏得忠誠的用戶。

企業(yè)宗旨：打造中國最優(yōu)秀的汽車合資企業(yè)

用戶的滿意和期望是我們始終不渝的追求，嚴(yán)格的質(zhì)量過程控制，標(biāo)準(zhǔn)的操作工藝，高尚的職業(yè)道德，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營之中。

連續(xù)不斷的改進(jìn)。流程再造，以創(chuàng)新應(yīng)萬變，在低成本、高效益中求發(fā)展。

用戶的需求是產(chǎn)品戰(zhàn)略的依據(jù)，多品種、寬系列、滿足用戶、成就自己。

嚴(yán)謹(jǐn)就是關(guān)愛

公司堅持以“用戶為中心”的原則，推行用戶服務(wù)核心流程，打造客戶關(guān)系管理體系，以準(zhǔn)確的信息，快速的反應(yīng)，讓用戶感到?jīng)]有等待，讓用戶放心。

第三篇：一汽大眾[范文模版]

請教一汽大眾，一汽轎車，汽研筆試面試情況

我今年在吉大讀研一，測試計量技術(shù)與儀器專業(yè)，兩年后畢業(yè)，本科在南航學(xué)自動化，同樣是重點211工程大學(xué)。

最近關(guān)注招聘會，一汽的幾個部門除了一汽技術(shù)中心，都有我們專業(yè)的研究生，我畢業(yè)也有意向在上述單位工作。請教已經(jīng)簽了的學(xué)長學(xué)姐們給點筆試面試的經(jīng)驗。

同時求除了讀研要學(xué)的東西（我主要做控制類硬件），還需要增長哪方面的知識，我只有100分，全送出了，謝謝

筆試就是20個英語閱讀題，比4級簡單。60個數(shù)列、圖形、思維、分析、情境題，比較容易。面試就是聊天，氣氛比較好，只要你愿意長留在長春，就沒什么問題，開始時自我簡紹，接著根據(jù)你的成績單和簡歷問你一些問題。

一汽汽研，概況：薪水在不同的部門差距比較明顯，比較好的部門有：試驗和商用車，月薪4000-5000,14-16個月，一年至少2次效益獎（每次大概1萬），另外，平時做項目什么的也能賺到點外快，一年到頭也不少（至少有5000吧，我個人猜測的）。其實汽研最大的優(yōu)點就是，能學(xué)到很多東西，對將來人生的發(fā)展大有好處，具體參見以前汽研跳槽的人才，自己上網(wǎng)搜。

第四篇：一汽大眾的競爭戰(zhàn)略分析

一汽大眾的競爭戰(zhàn)略分析

捷達(dá)系列轎車是處于黃金檔次的普及型轎車。在引進(jìn)中國市場前，年銷量曾14次在德國，6次在歐洲位居第一。而在中國市場，自1991年第一輛CKD捷達(dá)轎車出廠銷售以來。捷達(dá)轎車就受到社會各界的歡迎，其動力性，可靠性，舒適性，經(jīng)濟(jì)性，安全性等性能在國內(nèi)同類產(chǎn)品中具有明顯的優(yōu)勢。捷達(dá)轎車曾獲得“中國名牌產(chǎn)品”，“中國公認(rèn)名牌產(chǎn)品”等稱號，并在國內(nèi)舉行的汽車?yán)惿隙啻螉Z冠，是具有賽車品質(zhì)的轎車。據(jù)統(tǒng)計，2000年捷達(dá)轎車銷量創(chuàng)記錄地達(dá)到9.5萬余輛，其市場份額為16.1%，產(chǎn)銷率達(dá)101%，高于同行業(yè)的產(chǎn)銷率（96.7%）。2001年頭兩個月累計銷售量達(dá)到13567輛，同比增幅達(dá)30.4%。

(一）.戰(zhàn)略規(guī)劃分析

過程

（1）使命

捷達(dá)系列品牌的使命和構(gòu)想是，以高性價比經(jīng)營中低檔轎車，滿足快速增長的國內(nèi)轎車市場，同時為員工提供具有挑戰(zhàn)性的工作機會和為股東創(chuàng)造高于平均水平的回報。

（2）目標(biāo)

在未來一年內(nèi)，一汽大眾捷達(dá)將努力實現(xiàn)下述目標(biāo)：

a)維持和提升捷達(dá)在轎車市場中高性價比的形象。

b)鞏固北京、廣東、和東北地區(qū)的成熟市場，開發(fā)中東部地區(qū)市場，關(guān)注西部地區(qū)市場。c)增加生產(chǎn)和分銷能力以滿足未來的銷售增長，同時維持目前的質(zhì)量水準(zhǔn)。

d)001年總銷售量達(dá)到9.6萬輛，其中4.8萬輛為私家車，3.36萬輛為出租車，1.44萬輛為公商務(wù)車。

（3）SWOT分析

外部分析

a)產(chǎn)業(yè)分析

轎車行業(yè)在我國長期以來處于差別寡頭壟斷競爭狀態(tài)。目前形成的三大三小轎車企業(yè)是在國家產(chǎn)業(yè)政策的大力保護(hù)之下成長起來的，隨著中國加入WTO和國內(nèi)民營企業(yè)的加入，競爭將更趨激烈。我國轎車工業(yè)的現(xiàn)狀是經(jīng)濟(jì)規(guī)模小、技術(shù)落后、管理服務(wù)落后，而汽車工業(yè)是典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)，轎車企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的臨界點為25萬輛，目前我國只有上海大眾汽車有限公司的桑塔納達(dá)到30萬輛的規(guī)模。產(chǎn)業(yè)特征主要表現(xiàn)為：其一，我國轎車的品牌和車型多是從國外引進(jìn)的產(chǎn)品，車型較舊，生產(chǎn)工藝和技術(shù)相對落后，除少數(shù)車型外，大部分需要換型。其二，車型相對較少，導(dǎo)致用戶購車挑選余地較少。市場特征為：其一，從賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，價格一降再降。其二，雖國產(chǎn)轎車價格一直在下調(diào)，但與國外同類車輛相比，價格依舊偏高。其原因是：企業(yè)開工不足、批量規(guī)模小；引進(jìn)國外車型的國產(chǎn)話率低的成本高；管理不善，造成浪費。

但是，轎車市場將進(jìn)一步擴(kuò)大。根據(jù)國家“十五”規(guī)劃研究課題組的研究報告，2005年我國轎車需求量為116萬輛，2010年為207輛。專家預(yù)測2001年國產(chǎn)轎車銷售為68.7萬輛，其中低于10萬元的為148萬輛，10-15萬元的為28萬輛，16-20萬元的為148萬輛，20萬元以上的中高檔轎車為11萬輛。

b)競爭者分析

捷達(dá)的市場定位是中低檔轎車，在這個市場里，最主要的競爭對手就是上海大眾的桑塔納。桑塔納經(jīng)過13的發(fā)展，年生產(chǎn)能力達(dá)到30萬輛，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品由單一的桑塔納普通型，發(fā)展到目前包括桑塔納2000型、帕薩特在內(nèi)的三大系列八大車型，它的帕薩特車

型更被多國車界評為“最優(yōu)秀的中級轎車”；率先建立“轎車國產(chǎn)化共同體”，使國產(chǎn)率達(dá)到90%以上；擁有200多家特約經(jīng)銷商和400多家售后服務(wù)站，形成國內(nèi)最大的轎車銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。而桑塔納的主要缺點則是，因為桑塔納是德國大眾汽車公司在1982年投產(chǎn)的轎車，技術(shù)水平并不很高，而且上海大眾因多種因素不能隨意降價。

除了桑塔納以外，捷達(dá)的正面競爭對手還包括富康、賽歐、跑樂，但是無論在技術(shù)、規(guī)模、生產(chǎn)、銷售還是市場份額上，捷達(dá)都具有明顯的優(yōu)勢。

c)客戶分析

a.收入水平。除上海外的其他城市的年收入在10萬元以上的人，幾乎100％肯定要購買轎車。上海地區(qū)由于人多地少和牌照費太高等原因，比例有所減少。從購車者的年收入與其購車的比例關(guān)系來看，隨著被調(diào)查者的收入的提高，購買私人轎車的人數(shù)比例增加，年收入在5萬元以上的消費者中已有34％的人肯定要購車。據(jù)國家統(tǒng)計局資料，到今年六月份為止，我國年平均收入5萬元以上的家庭已有1000多萬戶，按調(diào)查的比例，即約有340萬輛的需求量。如果上海地區(qū)的私人轎車牌照得以放開，那么上海地區(qū)的購車量還將有很大程度的增長。所以，經(jīng)濟(jì)型轎車的銷售對象主要是年平均收入在5萬元以上的消費者。

b.職業(yè)背景。中國存在著一個極有潛力的巨大的消費群體，他們都是高薪收入者。這些人多在三資企業(yè)、銀行、外國駐華事務(wù)所等單位工作，或為私營企業(yè)服務(wù)或也許就是私營企業(yè)老板。他們工作相對穩(wěn)定，收人不斷增長，更重要的是他們中大多數(shù)人的文化層次較高、品位高雅、思想超前，容易接受新鮮事物，消費觀念比較超前，始終追隨著消費潮流。從某種角度上說，他們領(lǐng)導(dǎo)著中國的消費市場的發(fā)展方向。在對這個消費群體的定向調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，幾乎沒有人不想購買私人轎車，但有著自己非常明確的看法，不會盲目追求。他們購車目的是為了提高生活質(zhì)量，至于購買何種車型的考慮因素是極其務(wù)實的，主要是考慮車的品質(zhì)與性能價格比。他們并不以自己口袋里的錢來計算應(yīng)購買的車型，而是更多地考慮轎車的發(fā)展方向，也想讓轎車體現(xiàn)自己的身份與地位；他們在某些方面也擺脫不了中國人購物時的“一步到位”的觀念，要買就買好的；他們在考慮購不購車、何時購車時，并不過多地在乎諸如停車場地、附加費用等問題，因為他們對國家政策和中國發(fā)展抱有樂觀態(tài)度。此外，他們身上還具備一種“愛國精神”，他們熱切地期望我們中國的民族汽車工業(yè)能夠興旺發(fā)達(dá)，所以也在等待著適合自己的國產(chǎn)轎車同世。因此，經(jīng)濟(jì)型轎車的銷售對象應(yīng)主要圍繞在三資企業(yè)工作的中高薪收人者和私營工商業(yè)者。

c.年齡范圍。各年齡段中希望購買私人轎車的人數(shù)有較大的區(qū)別，調(diào)查結(jié)果表明，30～40歲的年齡段中比例最高，正如我們上面分析的，這些人的事業(yè)不僅剛剛起步，而且處于上升階段，甚至有些已經(jīng)頗有成就，家庭建設(shè)也初見成效。因此，他們有條件、有需要、更有心情購買私人轎車。所以，經(jīng)濟(jì)型轎車的銷售對象主要是年齡在40歲左右的年富力強的中青年人。

d.心理價位。70％的消費者希望私人轎車的價格在5～10萬元之間。#p

內(nèi)部分析

a)人力資源分析

一汽-大眾在建設(shè)伊始，雙方股東就確定了“派最優(yōu)秀的人才到一汽-大眾公司，全力以赴建設(shè)轎車基地”的方針，并且確定了在重視新產(chǎn)品開發(fā)，市場開發(fā)的同時，更要重視人才及人力資源開發(fā)的理念。對本科生，研究生采取國內(nèi)國外兩種途徑使其繼續(xù)深造，增長才干，成為一汽-大眾技術(shù)，管理骨干。目前公司員工的平均年齡僅29歲?？v觀公司各個崗位，沒有技校以下文化程度的員工。

汽車工業(yè)是現(xiàn)代技術(shù)與傳統(tǒng)技藝結(jié)合最完美的行業(yè)，技術(shù)人才沒有在公司10年的磨練很難

有所建樹。因此，人才在一汽-大眾的長期發(fā)展成為公司和個人雙贏的發(fā)展方向。目前，一汽-大眾在6000多名員工中間，幾乎沒有員工主動離開公司。公司靠什么留住人才呢？歸納起來有五條措施：

* 建立良好的成材環(huán)境

* 良好的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機制

* 人才選拔使用機制

* 良好的激勵機制

* 向員工提供最好的“舞臺”

b）營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分析

三大比較優(yōu)勢：a.健全的營銷網(wǎng)絡(luò)—180家特許代理

b.完善的服務(wù)體系—300家特約服務(wù)站

c.低廉的配件和維修服務(wù)—87%國產(chǎn)化

劣勢：營銷方式和服務(wù)理念跟不上私人市場發(fā)展

c)研發(fā)制造分析

優(yōu)勢: a.采用德國大眾汽車股份公司的先進(jìn)技術(shù)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，具有市場領(lǐng)先性

b.吸收引進(jìn)技術(shù)，自我研究開發(fā)，逐步實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

劣勢：a.競爭對手也在更新?lián)Q代

b.對手的規(guī)模經(jīng)濟(jì)更強大

(4)制定營銷戰(zhàn)略

a)選擇目標(biāo)市場

年收入5萬元以上、處于30～40歲的年齡段的、在三資企業(yè)、銀行、外國駐華事務(wù)所等單位工作、或為私營企業(yè)服務(wù)或也許就是私營企業(yè)老板的群體

按用戶性質(zhì)分：私家車市場

出租車市場

公商務(wù)車市場

按地區(qū)劃分：北京、廣東、東北地區(qū)

中東部地區(qū)

西部地區(qū)

b)市場定位

捷達(dá)系列轎車具備先進(jìn)的技術(shù)、優(yōu)良的質(zhì)量和品牌，從而在消費者心目中確立了黃金檔次的普及型轎車#p

c)4P策略

1)產(chǎn)品策略

對于捷達(dá)品牌，我們先總結(jié)一下現(xiàn)有產(chǎn)品線的特點，然后討論產(chǎn)品改進(jìn)，產(chǎn)品開發(fā)和應(yīng)顧客需求對產(chǎn)品進(jìn)行個性化改裝的問題。

（1）產(chǎn)品線。捷達(dá)針對不同的消費者將其產(chǎn)品細(xì)分為三個系列。

前衛(wèi)系列。該系列汽車采用兩氣閥發(fā)動機，配置新，屬于時尚型，價錢相對便宜，11.8—

—14.2萬元人民幣，主要針對年輕人或講求經(jīng)濟(jì)的消費群體。

捷達(dá)王系列。該型車采用5氣缸發(fā)動機，裝備精良，最高車速達(dá)到190公里，由0公里起步到100公里小于（等于）12秒，屬于運動型，售價15.8——15.9萬元人民幣，主要針對喜歡享受駕駛樂趣的人士。

都市陽光和都市先鋒系列，采用自動變速箱，駕駛輕松，售價15.5——18.6萬人民幣，主要針對成功人士，私家，公務(wù)或商務(wù)用車。

（2）產(chǎn)品改進(jìn)。以及汽車行業(yè)技術(shù)化，環(huán)?；陌l(fā)展趨勢。對現(xiàn)有的捷達(dá)產(chǎn)品，采取以下方面的改進(jìn)：

汽車工藝改進(jìn)。針對消費者對捷達(dá)轎車外觀粗壯，內(nèi)部儀表裝飾粗糙簡陋，汽車工藝較為粗糙的問題，乘坐感覺較擁擠的不滿等問題，改進(jìn)捷達(dá)的外觀，內(nèi)部裝飾，以增大汽車的內(nèi)部體積，以滿足消費者的需求。

技術(shù)水平改進(jìn)。對汽車引擎，剎車系統(tǒng)，控制系統(tǒng)等方面進(jìn)行提高，改善捷達(dá)汽車的動力，安全，控制等方面的性能，加大捷達(dá)在同類轎車產(chǎn)品中的性能優(yōu)勢。

環(huán)保方面改進(jìn)。按照國家制定的相關(guān)法律政策，改進(jìn)捷達(dá)的環(huán)保指數(shù)。

全面推行全面質(zhì)量管理，減少轎車的出廠質(zhì)量問題。

以消費者細(xì)分市場的不同需求對捷達(dá)系列轎車進(jìn)行差異化改進(jìn)。

（a）前衛(wèi)系列。對于該系列轎車，主要對其外觀進(jìn)行改進(jìn)，使其外觀增加潮流的因素，增加其外形的可觀。

（b）捷達(dá)王系列。主要對其技術(shù)性能做進(jìn)一步的加強。繼續(xù)改善其的動力性能以及控制性能，以保持其在同類車中控制性能及動力性能的領(lǐng)先地位。此外，對此系列車存在的安全性能方面的性能不足，應(yīng)予以改善，具體措施例如對此類型車安裝質(zhì)量較高的雙安全氣囊及ABS等安全裝置等。

（c）都市陽光和都市先鋒系列。對此系列的捷達(dá)轎車，對其的外部和車內(nèi)的裝飾要進(jìn)行調(diào)整，增加其的豪華程度和舒適感；增大車內(nèi)的空間；提高汽車的安全性能（安裝質(zhì)量較高的雙安全氣囊及ABS等安全裝置等）及操作性能。

（3）產(chǎn)品開發(fā)。對運動型多用途車(SUV)進(jìn)行開發(fā)，以滿足日益增長的私人休閑旅游用車市場的需求。繼續(xù)開發(fā)現(xiàn)有車型以滿足現(xiàn)有市場消費者的需求。

（4）應(yīng)顧客需求對產(chǎn)品進(jìn)行個性化改裝。為現(xiàn)有的捷達(dá)產(chǎn)品提供各種顏色的金屬漆和普通漆供用戶選擇；提供電動門窗，中央門鎖，ABS防抱死系統(tǒng)，GPS全球定位系統(tǒng)等多種功能系統(tǒng)供顧客選裝；提供警車，雙色出租車等多各種專業(yè)車型滿足不同功能細(xì)分市場用戶的需求。

2)定價策略

對現(xiàn)有的車型，原則上采取原價進(jìn)行銷售；同時，也要參照競爭對手的定價和市場的情況對現(xiàn)有價格進(jìn)行調(diào)整。

采取以價格為基礎(chǔ)的定價方式對前衛(wèi)系列，捷達(dá)王系列新車進(jìn)行定價。對新有的捷達(dá)前衛(wèi)，捷達(dá)王車型參照顧客對新車價值的評價，并參照以往車型的售價，競爭對手同等次車型的定價進(jìn)行價格評定。

對于都市陽光和都市先鋒系列及SUV系列的新車可以采取撇脂定價的方法。在新車投入市場的初期，可適當(dāng)采取一個較高的定價，以使企業(yè)獲得更高的利潤并且提高消費者新產(chǎn)品的市場定位，為新產(chǎn)品設(shè)立一個較高的公眾形象。

3)促銷戰(zhàn)略

我們先來總結(jié)一下捷達(dá)汽車現(xiàn)有的促銷手段，然后對現(xiàn)有促銷進(jìn)行補充。

（1）現(xiàn)有促銷手段。

媒體促銷。包括電視廣告，報刊雜志廣告，戶外平面廣告。

付款方式促銷。包括各種付款方式的選擇。

行業(yè)促銷。包括車展活動，產(chǎn)品試用和賽車活動等。

其他促銷手段。

（2）現(xiàn)有促銷手段的補充。

捷達(dá)的現(xiàn)有促銷手段有其特有的優(yōu)勢，但是，也有一些不慎完善之處，對此，對現(xiàn)有的促銷方式，我們做了以下補充。

加大在綜合類，休閑類，汽車專業(yè)類媒體上的宣傳滲透。宣傳的要點是突出捷達(dá)汽車的性能優(yōu)勢，以及突出捷達(dá)品牌的品牌優(yōu)勢，做到要點突出，同時又能做到整體優(yōu)勢。在主要城市設(shè)立永久性的汽車展示廳，以突出捷達(dá)的綜合性品牌優(yōu)勢，擴(kuò)大捷達(dá)的品牌優(yōu)勢。

在主要城市幫助設(shè)立捷達(dá)車迷會，捷達(dá)汽車發(fā)燒友之家，捷達(dá)DIY組織等半專業(yè)性組織，吸引觀念引導(dǎo)者的注意力，從而影響大眾消費者的消費意愿，并在主要城市形成固定的捷達(dá)消費者群體。

開展免費學(xué)駕，免費試車，用戶活動等各種活動，吸引消費者。

繼續(xù)擴(kuò)展賽車優(yōu)勢，支持贊助重要的賽車活動。擴(kuò)大人們對捷達(dá)汽車性能優(yōu)勢的了解。支持各種公益，環(huán)保事業(yè)，以擴(kuò)大捷達(dá)品牌的影響力。

為解達(dá)轎車提供質(zhì)量保險，質(zhì)量保證。提高消費者對捷達(dá)車質(zhì)量的信心。

為買車者提供更多變的公車付款方式以及優(yōu)惠。如提供按揭貸款，分期付款，二手交易，以舊換新，接訂單交貨，一次性付款優(yōu)惠等方式。#p

4)分銷策略

我們先分析捷達(dá)現(xiàn)有的分銷渠道，再對市場發(fā)展后的分銷策略變化進(jìn)行分析，（1）現(xiàn)有分銷渠道。1997年5月成立了一汽大眾銷售有限公司，負(fù)責(zé)捷達(dá)車的銷售。目前，已經(jīng)在全國建立了180家特許代理商，并在全國設(shè)立了約三百家售后服務(wù)店，服務(wù)站的服務(wù)半徑已達(dá)到50公里以內(nèi)。

（2）市場發(fā)展后的分銷策略變化分析。針對不斷發(fā)展的市場及其特點，對捷達(dá)品牌，有以下分銷策略變化。

增加特許代理商數(shù)量。同時提高其銷售服務(wù)的質(zhì)量。

對特許代理商河分銷商的地理分布做一定量的調(diào)整，使其均衡分布在大城市和中小城市，滿足各地域消費者的需求。

對售后服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行提高，對服務(wù)的質(zhì)量進(jìn)行量化管理，注重消費者的反饋意見，并及時做出改進(jìn)。

推行消費者終身服務(wù)的概念。

5）執(zhí)行戰(zhàn)略

對捷達(dá)汽車生產(chǎn)銷售的全過程實施全面質(zhì)量管理。

在最經(jīng)濟(jì)的水平上并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進(jìn)行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量活動構(gòu)成為一體的有效體系。其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括設(shè)計過程、制造過程、輔助過程、使用過程等四個過程的質(zhì)量。

積極使產(chǎn)品參與汽車的行業(yè)的各種質(zhì)量認(rèn)證，如QS9000驗證（QS9000是由美國三大汽車制造公司（克萊斯勒、福特和通用）于1994年8月制定的對其分供方的質(zhì)量體系要求。通過QS9000認(rèn)證的企業(yè)一般情況下都應(yīng)先取得ISO9000認(rèn)證）等。

全面提升產(chǎn)品的各方面質(zhì)量提升產(chǎn)品的價值以滿足顧客的需求。

6）評價與控制

每個地區(qū)市場的捷達(dá)汽車的月銷售目標(biāo)已經(jīng)確定。實際銷售的數(shù)量與設(shè)立的目標(biāo)作比較。

對于戰(zhàn)術(shù)性營銷活動作調(diào)整，以反映每個區(qū)域的特殊條件。

根據(jù)在進(jìn)入每個地區(qū)城市市場的績效，短期計劃和長期計劃也可能進(jìn)行調(diào)整。

第五篇：一汽大眾ERP-SAP

SAP R/3系統(tǒng)在一汽大眾的應(yīng)用與研究

14年ERP歷程不僅使一汽大眾的管理更加穩(wěn)健和成熟，同時也使一汽大眾的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、銷售和決策更加透明和數(shù)字化。本文詳細(xì)介紹了一汽大眾的企業(yè)特點、ERP軟硬件選型、ERP實施三期工程、實施了SAP R/3的哪些模塊、模塊解決方案等五大塊內(nèi)容。一、一汽大眾的企業(yè)特點

1、大量流水與多品種小批量相結(jié)合的混合生產(chǎn)制造類型。一汽大眾的產(chǎn)品生產(chǎn)主要采取流水化生產(chǎn)，如捷達(dá)轎車，年產(chǎn)量在20萬臺左右；同時，為滿足市場不同客戶的需求，又同時生產(chǎn)寶來、高爾夫、速騰、邁騰、奧迪C6、奧迪B7等多個品種，每個品種下又有許多明細(xì)車型。

2、以市場預(yù)測和用戶定單組織生產(chǎn)，并建立適當(dāng)?shù)膸齑孢m應(yīng)市場變化部分高端車型，采用定單式生產(chǎn)，但考慮到中國的實際市場情況，全年的生產(chǎn)計劃依據(jù)于銷售終端的市場預(yù)測，因此這種生產(chǎn)計劃是屬于復(fù)合型的計劃方式。

3、由生產(chǎn)計劃推動逐漸向客戶需求拉動的模式轉(zhuǎn)換，要求有更高的制造水平和管理水平。

4、采購量大、品種多，物料管理復(fù)雜。由于一汽大眾的生產(chǎn)車型大類有十幾種，明細(xì)車型有100多種，因此，其生產(chǎn)物料的品種、數(shù)量巨大，加上每年的采購金額將近700．800億元，因此物料管理難度極高。

5、質(zhì)量的管理要求較高，對成品、關(guān)鍵部件要求有質(zhì)量跟蹤。一汽大眾的生產(chǎn)過程完全遵守德國大眾的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量要求十分嚴(yán)格，不僅是針對下線產(chǎn)品，對制造過程中的半成品、采購的零部件，也必須進(jìn)行質(zhì)量驗證后方可上線生產(chǎn)。針對這些復(fù)雜的質(zhì)量檢測，需要有專門的質(zhì)量檢測系統(tǒng)來完成。

6、單位成本高，往來的資金額巨大，因而資金控制十分嚴(yán)格，尤其對客戶信用的管理和對供應(yīng)商付款的管理；一汽大眾的產(chǎn)品單位成本很高，最低端的產(chǎn)品如捷達(dá)，其價值也達(dá)6．7萬元，高端產(chǎn)品如奧迪C6，價值高達(dá)50．60萬元。每月的零部件采購金額都在40．50億元，每月的銷售金額60．70億元，資金流入、流出頻繁且巨大，需要有良好的客戶信用管理及供應(yīng)商的付款管理。

7、對售后服務(wù)管理有較高要求。由于汽車產(chǎn)品價值很高，維修成本必然很高，為維護(hù)產(chǎn)品形象，保證產(chǎn)品處于競爭的有利地位，必須提高售后服務(wù)水平。而較高要求的售后管理水平就要求必須有較高水平的管理軟件來支撐。

8、由于零配件多，成本構(gòu)成復(fù)雜，對成本核算的要求較高。由于車型種類復(fù)雜，構(gòu)成每種車型的零件清單包含成千上萬種零件，加之汽車制造工藝復(fù)雜，因此，在核算汽車成本時，核算量巨大，甚至有些工作非人力所及，必須要有良好的系統(tǒng)支持才可以完成。

為了進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平，增強企業(yè)競爭力，ERP系統(tǒng)作為一種先進(jìn)的管理工具，自一汽大眾成立之初，就已經(jīng)為管理層所認(rèn)識。自1994年開始，一汽大眾正式啟動SAP R/3項目，目的是以R/3軟件為平臺，建立起一個統(tǒng)一的企業(yè)管理平臺，使企業(yè)的各項管理活動規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，為一汽大眾的進(jìn)一步快速發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。一汽大眾也可以籍此契機引入一套標(biāo)準(zhǔn)的、借鑒世界同行業(yè)先進(jìn)做法的流程，同時幫助公司改進(jìn)和提升管理水平，提高公司的整個運作效率。

一、ERP軟硬件選型

一個正確的軟件選型，其價值不僅僅在于它能給企業(yè)配上騰飛的翅膀，更重要的是：少走彎路、搶來了時間，企業(yè)在競爭中能處在有利的位置。如果使用的軟件系統(tǒng)，若始終能處在領(lǐng)先位置，那就不必考慮軟件更新問題，既節(jié)省了投資，也爭取了時間。如果一個企業(yè)總是在選擇軟件上左右搖擺，損失的可不僅僅是金錢，那將失掉一去不復(fù)返的光陰和市場上競爭的位置。

因此，一汽大眾在選擇軟件的時候，明確了以下幾點原則：在業(yè)界公認(rèn)最好的企業(yè)管理軟件中選擇前三位候選；挑選最適合本企業(yè)管理模式的企業(yè)管理軟件；該軟件供應(yīng)商在IT界要有良好的信譽：該軟件供應(yīng)商有實力維持其軟件產(chǎn)品在第一方隊；該產(chǎn)品有高水平的本地化技術(shù)支持；該產(chǎn)品有合理的價格；軟件供應(yīng)商有良好的售后服務(wù)質(zhì)量。

在1993年，R/3軟件可以算是世界上第一家、也是唯一一家使用視窗技術(shù)的管理軟件。讓人看了真是賞心悅目。為此，一汽大眾的代表團(tuán)專門訪問了德國SAP總部，并請專業(yè)技術(shù)人員解答了一汽大眾所關(guān)心的有關(guān)問題，還走訪了一家德國大眾集團(tuán)的R/3用戶。經(jīng)過同其他軟件的比較，R/3軟件的優(yōu)點已經(jīng)很清楚。在同類軟件中比較，R/3軟件具有最新、最科學(xué)的管理思想，使用它能提高企業(yè)的管理水平；R/3軟件的硬件平臺選擇了開放式的Client/Server(客戶機/JJl務(wù)器)結(jié)構(gòu)，這是適合企業(yè)應(yīng)用的最經(jīng)濟(jì)的架構(gòu)；視窗界面讓使用者心曠神怡；軟件的應(yīng)用開發(fā)方法徹底避免了低級管理思想電子化。綜合比較，其他軟件落后于它至少在三至五年以上。因此，一汽大眾決定選擇SAP公司的R/3系統(tǒng)作為自己的ERP系統(tǒng)軟件。

在確認(rèn)完軟件之后，一汽大眾制定了硬件選擇的原則，即硬件應(yīng)該是該軟件的原始開發(fā)平臺；該硬件供應(yīng)商在硬件供應(yīng)商排名中處在前三位，無論如何不能排在第六名以后；該硬件供應(yīng)商在IT界有優(yōu)秀的服務(wù)和良好的信譽；價格合理。

八十年代以來，一汽集團(tuán)一直選用IBM的產(chǎn)品。IBM是計算機界的行業(yè)老大，產(chǎn)品質(zhì)量好，又持久耐用。IBM為了鞏固自己的老大位置，特別設(shè)計了封閉式系統(tǒng)，企圖以此迫使其他公司都向他靠攏，IBM就成了名符其實的行業(yè)老大了。但是，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，并不以部分人的愿望為轉(zhuǎn)移。壟斷總是暫時的。IBM的封閉策略迫使緊追不舍的HP公司踏上開放式道路，客戶機/服務(wù)器架構(gòu)被越來越多的企業(yè)所接受。R/3軟件就是在開放式的HP客戶機/服務(wù)器上開發(fā)的，那HP的設(shè)備自然就是首選。

最終，一汽大眾選擇了SAP R/3和最適合運行該軟件的HP設(shè)備的軟、硬件平臺。

二、R/3系統(tǒng)實施的主要模塊

根據(jù)一汽大眾的自身特點，自SAP R/3項目開始之初，一汽大眾就明確了ERP建設(shè)規(guī)劃及各部門責(zé)權(quán)，終極目標(biāo)是要建立全面的企業(yè)信息管理系統(tǒng)，主要模塊見圖1。

圖1 一汽大眾SAP R/3系統(tǒng)模型

1．FI模塊

包括應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、總賬管理、合并、投資、基金、固定資產(chǎn)財務(wù)核算、現(xiàn)金管理等，本模塊集中公司有關(guān)會計的所有資料，提供完整的文獻(xiàn)和全面的資訊，同時作為企業(yè)實行控制和規(guī)劃的最新基礎(chǔ)。2．CO模塊 包括利潤及成本中心、產(chǎn)品成本、項目會計、獲利分析等；是公司管理系統(tǒng)中規(guī)劃與控制工具的完整體系，具有統(tǒng)一的報表系統(tǒng)，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部處理業(yè)務(wù)的內(nèi)容和過程。3．SD模塊

包括銷售計劃、詢價報價、定單管理、運輸發(fā)貨、發(fā)票等。積極支持銷售和分銷活動，具有出色的定價、訂單快速處理、按時交貨，交互式多層次可變配置功能，并直接與盈利分析和生產(chǎn)計劃模塊相連接。4．MM模塊

包括采購、庫房管理、庫存管理、MRP、供應(yīng)商評價等。以工作流程為導(dǎo)向的處理功能對所有采購處理最佳化，可自動評估供應(yīng)商，透過精確的庫存和倉儲管理降低采購和倉儲成本，并與發(fā)票核查相整合。5．PP模塊

包括工廠數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計劃、MRP、能力計劃、成本核算主數(shù)據(jù)等，提供各種制造類型的全面處理，從重復(fù)性生產(chǎn)、訂制生產(chǎn)、訂裝生產(chǎn)，加工制造、批量及訂單共存生產(chǎn)直至過程生產(chǎn)，具有擴(kuò)展MPR II的功能。6．QM模塊

包括質(zhì)量計劃、質(zhì)量檢測、質(zhì)量控制、質(zhì)量文檔等。7．PM模塊

包括維護(hù)及檢測計劃、單據(jù)處理、歷史數(shù)據(jù)、報告分析等，提供對定期維護(hù)、檢查、耗損維護(hù)與服務(wù)管理的規(guī)劃、控制和處理，以確保各操作性系統(tǒng)的可用性。8．HR模塊

包括薪資、差旅、工時、招聘、發(fā)展計劃、人事成本等。采用涵蓋所有人員管理任務(wù)和幫助簡化與加速處理的整合式應(yīng)用程序，為公司提供人力資源規(guī)劃和管理解決方案。9．PS模塊

包括項目計劃、預(yù)算、能力計劃、資源管理、結(jié)果分析等。1 0．WF模塊

包括工作定義、流程管理、電子郵件、信息傳送自動化等。

三、R/3系統(tǒng)實施的主要過程

一汽大眾在構(gòu)建ERP系統(tǒng)過程中，并沒有采取一下子就解決公司所有信息化的問題，而是通過三期工程逐步來完成。

1、一期工程

一期工程包括采購和物料管理(MM)、財務(wù)管理(FI)兩個模塊。之所以選擇這兩個模塊，主要原因是這兩個模塊已經(jīng)有其他企業(yè)的實際運行經(jīng)驗，并且這兩個模塊也確實是一汽一大眾所急需的。一汽大眾從成立至1993年初，由于生產(chǎn)能力較少，公司對信息化的需求并不強烈。在IT方面，公司僅僅使用了Windows平臺上的Excel、Word等軟件進(jìn)行日常辦公數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析，并使用Foxpro開發(fā)了考勤、工資、備件管理等應(yīng)用系統(tǒng)。

但到1993年2月，一汽大眾最早車型一捷達(dá)的生產(chǎn)達(dá)到1萬臺的時候，一汽大眾管理上的問題也逐漸凸現(xiàn)出來。隨著公司生產(chǎn)能力的提高和公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，必須使用ERP等管理軟件來支持企業(yè)的管理，在對SSA、QAD、SAP等廠商充分論證和選型的基礎(chǔ)上，一汽大眾最終在德國大眾的幫助下以大眾集團(tuán)的名義花40萬馬克從GEDAS購買了SAP公司的R/3系統(tǒng)。

在一期建設(shè)過程中，公司選擇了GEDAS進(jìn)駐長春協(xié)助實施ERP。首先在采購、物料和財務(wù)三個部門進(jìn)行剛3中MM(物料管理)、FI(財務(wù)會計)模塊的實施，并在1995年正式運行。這是在中國第一家運行起來的SAP R/3系統(tǒng)。通過這次合作，一汽大眾的應(yīng)用開發(fā)人員逐步掌握和了解了R/3 系統(tǒng)開發(fā)及實施方法，為一汽大眾未來其它模塊系統(tǒng)開發(fā)、實施打下了堅實基礎(chǔ)。而且也通過一期對MM、Fl兩個模塊的開發(fā)，公司的需求、合同、訂單等采購管理，庫房、CKD物料、集裝箱等物料管理和總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、成本核算等財務(wù)管理都達(dá)到先進(jìn)水平。它的成功運行使得相應(yīng)使用部門的業(yè)務(wù)人員扔掉了各種賬本，真正達(dá)到了信息共享，為加強基礎(chǔ)管理，提高決策水平帶來了很好的效果，也讓其它部門看到了使用計算機管理信息系統(tǒng)的好處，同時為公司后期信息化建設(shè)打下了很好的基礎(chǔ)。

但是，與GEDAS的合作只維持了不到1年，主要原因是當(dāng)時一汽大眾的業(yè)務(wù)人員大部分還是中國人，存在一些交流上、理解上的困難。并且請一個專家一天得1000多美元，從承受能力上來說也不適宜。另外，GEDAS搭建的平臺并沒有獲得預(yù)期的結(jié)果一不少用戶拒絕使用這套系統(tǒng)。用戶拒絕使用是因為系統(tǒng)沒有帶來收益，系統(tǒng)應(yīng)用不理想的原岡很多，GEDAS對需求的把握不到位是一方面，我們自己也有問題，比如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善、不規(guī)范。GEDAS走后，一汽大眾的IT技術(shù)人員需要對該系統(tǒng)進(jìn)行大量后續(xù)收尾工作。

雖然GEDAS的離開為一汽大眾帶來了一定損失，但與此同時，也為一汽大眾培養(yǎng)、鍛煉IT技術(shù)人才提供了很好的空間，并為ERP二期建設(shè)在不借助外力情況下，自身IT技術(shù)人員僅通過10天培訓(xùn)就使掌握并造就了一汽大眾生產(chǎn)、銷售兩大核心系統(tǒng)成為可能。

2、二期工程

1997年，鑒于捷達(dá)產(chǎn)品越來越多的選裝銷售和服務(wù)的重要性，一汽大眾選擇了R/3中的SD(銷售與分銷)和PP(生產(chǎn)計劃與控制)模塊作為公司二期ERP系統(tǒng)開發(fā)實施的重點。其實早在一汽大眾1996年7月全面建成時，一汽大眾就已開始考慮生產(chǎn)管理和銷售管理的問題。當(dāng)時公司有兩種意見，一種建議找外面的開發(fā)人員幫助實施，另一種是自己做。但這兩個模塊對于去德國參加培訓(xùn)的人來說都是全新的東西，對于其他人員就更不用說了，自己開發(fā)的難度可想而知。

由于有了GEDAS所賜的對R/3系統(tǒng)的了解，以及為期10天的培訓(xùn)，信息系統(tǒng)開發(fā)人員對R/3的生產(chǎn)和銷售模塊已經(jīng)不再陌生，但是10天的培訓(xùn)畢竟短暫，不可能把所有的細(xì)節(jié)全部搞清，系統(tǒng)開發(fā)人員就通過SAP提供的練習(xí)幫助、資料以及各種相關(guān)文件在系統(tǒng)里面做各種測試，為最終上線做準(zhǔn)備。

當(dāng)時，一汽大眾整車銷售還是由一汽集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)，一汽大眾只有銷售備件的權(quán)利，所以一汽大眾最先實施的是備件銷售管理和生產(chǎn)管理。在生產(chǎn)管理方面，由于SAP R/3中的PP模塊僅停留在生產(chǎn)計劃層面，整車零部件裝配表(BOM)無法滿足一汽大眾的要求。而在此時，德國大眾也有一套生產(chǎn)控制系統(tǒng)要求一汽大眾使用，經(jīng)過中德雙方及公司間的多次磋商研究，雙方認(rèn)為，從實施時間和功能上看德國大眾的系統(tǒng)滿足不了一汽大眾的要求(主要是涂裝線無法進(jìn)行捷達(dá)和奧迪兩種車型的管理)。因此，最后一汽大眾決定利用自己的開發(fā)人員在R/3平臺上使用ABAP/4語言開發(fā)生產(chǎn)控制系統(tǒng)。

經(jīng)過幾年系統(tǒng)實際運行，一汽大眾系統(tǒng)開發(fā)人員開發(fā)的這套生產(chǎn)控制系統(tǒng)已完全達(dá)到中德雙方對生產(chǎn)管理的要求，目前正在進(jìn)行系統(tǒng)的通用化工作，以便適應(yīng)一汽大眾生產(chǎn)越來越多新車型的需求。他們所開發(fā)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)通過計劃、車序、分裝、控制點管理，將各分廠、庫房、供應(yīng)商都緊緊圍繞著計劃有條不紊地工作，在選裝越來越多的今天，生產(chǎn)一時也離不開這個控制系統(tǒng)。

同時，這套系統(tǒng)也為一汽大眾節(jié)省了800萬馬克的德國大眾軟件投資。另外，圍繞生產(chǎn)控制這個項目，一汽一大眾還自行開發(fā)了整車檔案、生產(chǎn)質(zhì)量數(shù)據(jù)采集、技術(shù)文件管理等系統(tǒng)。

在生產(chǎn)控制系統(tǒng)開發(fā)實施的同時，一汽大眾信息系統(tǒng)室還使用R/3的標(biāo)準(zhǔn)模塊對整車備件的銷售管理進(jìn)行了相應(yīng)開發(fā)，主要包括備件采購、庫存管理、銷售及相應(yīng)財務(wù)管理，備件中轉(zhuǎn)庫管理等。它的成功開發(fā)使得幾個車型，上萬種備件都使用R/3管理，為減少庫存，保障供貨率，提高工作效率發(fā)揮了很大作用。備件銷售系統(tǒng)上線運行后，開發(fā)人員又將售后服務(wù)系統(tǒng)中的索賠、首保、培訓(xùn)、工具、相應(yīng)財務(wù)結(jié)算等管理用ABAP/4語言在剛3平臺上開發(fā)出來，大大提高了索賠確認(rèn)結(jié)算的速度，使得索賠單從申報到確認(rèn)結(jié)算從半年時間壓縮到1個月內(nèi)。

由于以前一汽大眾的整車銷售一直由一汽集團(tuán)進(jìn)行經(jīng)營、管理，直到1998年才獨立出來成為單獨的銷售公司，所以一汽大眾的整車銷售模塊直到1998年下半年才進(jìn)行立項開發(fā)。在整車銷售模塊開發(fā)過程中，一汽大眾信息系統(tǒng)室經(jīng)過反復(fù)認(rèn)真考慮，拿出了一個比較合理的解決方案：實現(xiàn)一組工作人員對兩個公司進(jìn)行管理的模式，完成整車下線入庫、一汽大眾銷售給銷售公司、銷售公司采購、整車儲運、整車銷售及兩個公司相應(yīng)財務(wù)管理等業(yè)務(wù)處理，并相應(yīng)地將銷售公司商務(wù)代表處和中轉(zhuǎn)庫使用點對點撥號上網(wǎng)方式與長春本部進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)。這個網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，使得全國70多家商務(wù)代表處和中轉(zhuǎn)庫實時聯(lián)到一起。

另外，一汽大眾系統(tǒng)開發(fā)人員還為與其有業(yè)務(wù)往來的供應(yīng)商，經(jīng)銷商和服務(wù)站在R/3平臺上開發(fā)了一系列應(yīng)用系統(tǒng)，并將110多家供應(yīng)商、300多家服務(wù)站和經(jīng)銷商利用因特網(wǎng)技術(shù)和一汽大眾本部聯(lián)網(wǎng)。通過這些應(yīng)用系統(tǒng)，合作伙伴能夠進(jìn)行訂貨、查庫存、往來賬查詢、訂單執(zhí)行情況了解以及根據(jù)生產(chǎn)計劃和庫存排定的電子看板以及準(zhǔn)時化供貨要求，其為一汽大眾公司電子商務(wù)及電子協(xié)同業(yè)務(wù)的發(fā)展打下了堅實基礎(chǔ)。3 三期工程

在經(jīng)歷前兩期ERP建設(shè)之后，一汽大眾的系統(tǒng)開發(fā)人員對R/3系統(tǒng)已經(jīng)了如指掌，三期的ERP建設(shè)可以說是在按部就班的進(jìn)行。2000年，一汽大眾為了更好地為客戶提供服務(wù)，協(xié)同市場、銷售、服務(wù)各部門，提高客戶的滿意度和忠誠度，決定實施CRM系統(tǒng)。一汽大眾希望通過系統(tǒng)的實施使得來自與市場、售后服務(wù)等部門的市場活動、回訪等業(yè)務(wù)，客戶的咨詢業(yè)務(wù)，索取資料等各種呼入業(yè)務(wù)，客戶對質(zhì)量等問題進(jìn)行投訴的呼入處理業(yè)務(wù)，客戶通過各種渠道提交的意向訂單的處理業(yè)務(wù)，專家處理咨詢和投訴的業(yè)務(wù)，售后咨詢業(yè)務(wù)，售后投訴業(yè)務(wù)，電子郵件的處理業(yè)務(wù)，傳真的收發(fā)處理業(yè)務(wù)等在統(tǒng)一的信息平臺上工作。最終，CRM的實施完善了一汽大眾對客戶渠道整合、信息獲取、決策支持和業(yè)務(wù)活動的緊密結(jié)合，幫助其提高了客戶忠程度。

以前，一汽大眾的設(shè)備管理在行政上沒有主管部門，在業(yè)務(wù)活動的開展上各自為政，所有與維修相關(guān)的數(shù)據(jù)都是手工進(jìn)行管理。甚至?xí)霈F(xiàn)作為維護(hù)管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同一臺設(shè)備成本科的固定資產(chǎn)，規(guī)劃部的設(shè)備臺帳和維修的設(shè)備本身之間會各不相同。而且由于沒有系統(tǒng)的支持，設(shè)備維修的歷史記錄無法保存，因此也就無法通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)對設(shè)備狀態(tài)進(jìn)行分析。后來，設(shè)備備件管理雖己納入R/3的MM的物料管理模塊，但由于沒有PM(工廠維護(hù))模塊支持，因此無法做到維修費用分析統(tǒng)計，使得R/3的潛在功能發(fā)揮不出來。鑒于這些問題，信息系統(tǒng)室開發(fā)實施了工廠維護(hù)系統(tǒng)，為保障式維修打下堅實基礎(chǔ)。

另外，通過HR模塊的開發(fā)，一汽大眾的人事管理從根本上解決了公司相應(yīng)科室人事數(shù)據(jù)無法共享的問題。人力資源系統(tǒng)的建設(shè)使得一汽大眾的人事、工資、財務(wù)、工會、勞動保護(hù)等部門能夠在一個統(tǒng)一的平臺上工作，減少了相關(guān)部門業(yè)務(wù)人員的無效勞動并提高了工作效率。

14年ERP歷程不僅使一汽大眾的管理更加穩(wěn)健和成熟，同時也使一汽大眾的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、銷售和決策更加透明和數(shù)字化，更使一汽大眾自身的競爭能力進(jìn)一步提高，在如此激烈的市場競爭環(huán)境下，處于優(yōu)勝位置。

四、R/3系統(tǒng)部分模塊解決方案

1、成本核算

成本核算對每一個企業(yè)都十分重要，尤其在制造業(yè)更是如此，根據(jù)轎車生產(chǎn)的多步驟、多品種特點，結(jié)合SAP R/3系統(tǒng)，一汽大眾采用平行結(jié)轉(zhuǎn)的標(biāo)準(zhǔn)成本法進(jìn)行成本核算。成本核算對象包括產(chǎn)成品(整車)、自制半成品(沖壓件)、自制備件(備品)、來料加工(出口零部件)和商品車。具體核算流程見圖2。

圖2 成本核算流程

從成本核算流程中可以看到，SAP R/3充分發(fā)揮其系統(tǒng)集成、資源共享的優(yōu)勢，所有數(shù)據(jù)均一次輸入，即保證數(shù)據(jù)的完整，又避免數(shù)據(jù)冗余。PP模塊提供生產(chǎn)信息，包括生產(chǎn)信息、庫存信息、銷售信息以及工時信息；MM模塊提供材料信息，包括材料價格、材料入出庫信息；HR模塊提供人員信息，包括人員數(shù)量、人員類別、人員工資信息。所有信息整和在一起，最終通過FI模塊輸出成本信息，這種核算系統(tǒng)，極大地提高成本核算的準(zhǔn)確率，提高成本核算效率。一汽大眾在設(shè)計成本核算系統(tǒng)的過程中，就充分考慮信息資源的共享，為提高成本核算效率提供必要的保證。明確成本數(shù)據(jù)錄入的職責(zé)和權(quán)限。成本數(shù)據(jù)并不是財務(wù)人員的專利，換句話說，成本不僅僅是財務(wù)人員的數(shù)據(jù)，是公司每個相關(guān)部門的數(shù)據(jù)，因此，對成本數(shù)據(jù)及其來源進(jìn)行充分的分解，相關(guān)部門承擔(dān)成本核算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作，保證數(shù)據(jù)一次錄入，相應(yīng)有權(quán)限的部分充分共享。

既然是標(biāo)準(zhǔn)成本法，那么標(biāo)準(zhǔn)的制定就尤其重要。一汽大眾成本核算標(biāo)準(zhǔn)包括材料費用標(biāo)準(zhǔn)、折舊費用標(biāo)準(zhǔn)、人工費用標(biāo)準(zhǔn)、動能費用標(biāo)準(zhǔn)、開發(fā)費用標(biāo)準(zhǔn)、包裝費用標(biāo)準(zhǔn)、運輸費用標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)稅費用標(biāo)準(zhǔn)、其他費用標(biāo)準(zhǔn)。

（1）材料費用標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)材料獲取方式不同，進(jìn)口零件和國產(chǎn)零件的材料費用標(biāo)準(zhǔn)采用不同辦法計算。進(jìn)口零件的采購價格為外幣，每月月初，根據(jù)月初匯率對進(jìn)口零件的價格進(jìn)行重新評估，評估后的價格作為單個進(jìn)口件的成本計算價格，評估差異記入材料成本差異科目，通過差異分?jǐn)傆浫胝嚦杀?。由于國產(chǎn)零件的價格不受匯率因素的影響。因此，當(dāng)進(jìn)口零件價格評估完畢后，構(gòu)成整車裝配的零件價格就全部準(zhǔn)備齊全了。確認(rèn)完零件價格，只需要再確認(rèn)構(gòu)成整車材料的零件清單就可以計算出單車成本了。整車裝配清單(BOM)根據(jù)PP模塊的生產(chǎn)信息，經(jīng)系統(tǒng)拆分，可以生成初級的零件裝配表，初級的零件裝配表經(jīng)調(diào)整維護(hù)后，生成正式的BOM，每一個18位碼車(一汽大眾整車代碼為18位，一個18位代碼代表一種類型的車，同一個月份，同一18位碼的車輛成本相同)生成一個BOM，經(jīng)BOM及MM模塊中的價格進(jìn)行計算，得出每一個18位碼得材料費用標(biāo)準(zhǔn)，由于每個月的BOM不同，匯率不同，因此，不同月份同一18位碼的整車其材料費用標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。

一汽大眾的成本可以核算到單車，是因為有完善的18位碼單車標(biāo)識系統(tǒng)(見圖3)和PR組號，以及統(tǒng)一規(guī)則的零件號編碼。有了18位碼，就有了最小單位的BOM，這樣即使是一個最小的零件變化，也會生成一個不同的18位車碼，產(chǎn)生一個新的BOM清單。18位碼代表一輛整車的裝配狀態(tài)，由一組PR號決定，每一個零件又對應(yīng)若干個PR號碼，凡18位碼中包含的PR對應(yīng)的零件從TS表(零件技術(shù)清單，這個表由產(chǎn)品部、生產(chǎn)部、規(guī)劃部等相關(guān)部門按照各自權(quán)限維護(hù)，然后由有相關(guān)信息需求的部門按權(quán)限共享)中選出，就組成這個18位碼的BOM。

圖3 18位碼單車標(biāo)識系統(tǒng) 在制定標(biāo)準(zhǔn)材料核算系統(tǒng)的過程中，遇到的最大問題是材料主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一及代碼規(guī)范問題，要保證成本核算的準(zhǔn)確及時，一汽大眾首先建立零件編碼規(guī)范及整車代碼規(guī)范，零件代碼不僅代表零件的技術(shù)狀態(tài)，還可以代表廠家狀態(tài)，以零件的主代碼代表其技術(shù)狀態(tài)，以附加碼代表廠家信息及獲取方式。通過這種設(shè)置，可以很容易獲取零件的價格信息。

（2）折舊費用標(biāo)準(zhǔn)

年初，根據(jù)AM模塊，可以測算出本的各種車型折舊總額，根據(jù)各車型的工時計劃及生產(chǎn)計劃，可以計算出各種車型的單車折舊額即單車折舊費用標(biāo)準(zhǔn)。由于折舊預(yù)測、生產(chǎn)計劃的變更，會導(dǎo)致折舊計劃與實際折舊之間出現(xiàn)差異，當(dāng)差異在認(rèn)可的范圍內(nèi)，不做折舊費用標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，當(dāng)這種差異大到影響以后成本核算精度后，應(yīng)調(diào)整折舊費用標(biāo)準(zhǔn)。

折舊費用核算的最大問題在于折舊的準(zhǔn)確預(yù)測及在車型中的合理分?jǐn)?，一汽大眾在解決折舊預(yù)測的問題時，既考慮現(xiàn)有資產(chǎn)的折舊，也考慮未來投資結(jié)轉(zhuǎn)資產(chǎn)的折舊，對于現(xiàn)有資產(chǎn)很容易預(yù)測其折舊，對于未來結(jié)轉(zhuǎn)的資產(chǎn)，折舊預(yù)測出入很大，為解決這個問題，投資項目在投入的時候就明確其預(yù)計投產(chǎn)時間并寫到系統(tǒng)中，根據(jù)這個預(yù)計的結(jié)轉(zhuǎn)時問，就可以相對準(zhǔn)確地測算其折舊了。

（3）人工費用標(biāo)準(zhǔn)

年初，根據(jù)董事會給定的工資浮動額度，由控制部下達(dá)人均工資費用，根據(jù)人力資源部給出的人員計劃，計算出全年人工費用總額，再根據(jù)生產(chǎn)計劃及車型工時定額，計算出每種車型的人工費用標(biāo)準(zhǔn)。

（4）動能費用標(biāo)準(zhǔn)

CO模塊可以提供全年動能費用預(yù)算，根據(jù)PP系統(tǒng)提供的標(biāo)準(zhǔn)工時及產(chǎn)量計劃，制定單車動能費用標(biāo)準(zhǔn)。

（5）開發(fā)費用標(biāo)準(zhǔn)

CO模塊可以提供全年開發(fā)費用預(yù)算，根據(jù)PP系統(tǒng)提供的標(biāo)準(zhǔn)工時及產(chǎn)量計劃，制定單車開發(fā)費用標(biāo)準(zhǔn)。

（9）包裝費用標(biāo)準(zhǔn)

由于一汽大眾有國外采購，因此包裝費用及關(guān)稅是構(gòu)成整車生產(chǎn)成本的重要組成部分。在MM模塊中，各種車型的單位包裝體積都有數(shù)據(jù)，因此，包裝費用標(biāo)準(zhǔn)制定的因素是單車包裝體積，因為單位包裝體積最能代表包裝費用的多少。系統(tǒng)通過FI模塊歸集包裝費用，以包裝體積作為分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，制定單車包裝費用標(biāo)準(zhǔn)。

（7）運輸費用標(biāo)準(zhǔn) 由于運輸費用性質(zhì)與包裝費用性質(zhì)相似，因此運輸費用的標(biāo)準(zhǔn)制定同包裝費用，依舊采用體積作為分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)。

（8）關(guān)稅費用標(biāo)準(zhǔn)

SAP R/3的MM模塊可以輸入不同車型的關(guān)稅稅率，而稅率與關(guān)稅稅額最具相關(guān)性，因此，選用關(guān)稅稅率作為關(guān)稅標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)。系統(tǒng)通過FI模塊歸集關(guān)稅費用，以包裝體積作為分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，制定單車關(guān)稅費用標(biāo)準(zhǔn)。

（9）其他費用標(biāo)準(zhǔn)

所有制造費用剔除以上部分后，剩余部分費用以工時作為分?jǐn)傄蛩?，制定其他費用標(biāo)準(zhǔn)。

2、BM單管理

BM單管理模塊主要是結(jié)合SAP R/3中項目管理(Project Management)、物料管理(Material Management)、基金管理(Fund Management)、成本中心會計(Cost Center Accounting)等模塊的功能，同時根據(jù)一汽大眾投資/費用控制的需求，對一汽大眾的按項目發(fā)生的費用、福利等物資需求單進(jìn)行統(tǒng)一管理。其管理流程包括：

（1）每年年初，控制部根據(jù)各個部f-j(成本中心)提出的項目計劃，制定各成本中心下一的費用預(yù)算，分配資金。

（2）正常生產(chǎn)經(jīng)營中，各個成本中心在各自的預(yù)算范圍內(nèi)根據(jù)項目計劃和實際需要填寫B(tài)M單，再根據(jù)不同審批策略進(jìn)行逐級審批。

（3）采購部依據(jù)審批后的BM單、詢價結(jié)果建立采購訂單，并進(jìn)行采購。

（4）成本中心接受采購到的商品或勞務(wù)并做到貨驗收，并同時在系統(tǒng)中 確認(rèn)。

（5）財務(wù)部接收合同及發(fā)票，根據(jù)到貨情況做發(fā)票認(rèn)證，認(rèn)證相符，則記賬付款。BM單系統(tǒng)的主要功能是將投資和費用的全過程納入系統(tǒng)，從預(yù)算制定到需求提出、審批、采購、到貨接受、最后到財務(wù)發(fā)票認(rèn)證記賬等各階段形成了完整的閉環(huán)控制的業(yè)務(wù)流程(流程見圖4)，業(yè)務(wù)時時受預(yù)算控制，受流程中上一級動作的實施控制。并且各部門信息共享，口徑一致。

圖4 BM單流程

通過BM單管理模塊的使用，一汽大眾在投資、費用的控制和管理方面取得了以下的成效：

（1）在控制方面，BM單系統(tǒng)與預(yù)算系統(tǒng)相連，所有費用控制都由系統(tǒng)自動進(jìn)行，提高風(fēng)險控制力度。

（2）在審批方面，在系統(tǒng)中錄入BM單，取消了原來紙面單據(jù)的傳遞，同時取消了各級審批的紙面簽字過程，所有BM單的審批都根據(jù)權(quán)限的設(shè)定在系統(tǒng)中進(jìn)行。在提高了審批效率的同時，審批環(huán)節(jié)也更加透明。

（3）在到貨驗收方面，在實施BM單管理模塊之前，貨物的驗收都是由接受人在紙面簽字即可。但財務(wù)部門對驗收單上的簽字的真實性就無法判斷，具有一定風(fēng)險。實施BM單模塊后，到貨接受是在系統(tǒng)中進(jìn)行的，需要設(shè)定權(quán)限才能進(jìn)行操作，而且操作人的用戶名及操作時間等信息都會在R/3中留有記錄，避免了風(fēng)險。

（4）在財務(wù)方面，由于原來采用一式幾份的紙質(zhì)BM單，財務(wù)人員對沒有付款的BM單需單獨保管，付款時還要將對應(yīng)的BM單找出作為原始憑證，無形中增加了大量的工作量。另外對于一張BM單分次付款的情況，容易出錯，造成重復(fù)付款，存在很大的財務(wù)風(fēng)險。BM單模塊的實施不但解決了這些問題，還節(jié)約資源，真正做到無紙化辦公。