第一篇：組織行為學(xué)重點(diǎn)內(nèi)容復(fù)習(xí)

組織行為學(xué)重點(diǎn)內(nèi)容復(fù)習(xí)

1、個(gè)體性格對其行為的影響。包括測量人格的方法以及主要人格特點(diǎn)(天河A)

2、行為塑造理論（天河B）

3、日常生活中常見的知覺偏見（天河C）

4、工作滿意度的內(nèi)容及測量方法（海珠）

5、激勵(lì)的理論與實(shí)踐（廣州東）

6、有效團(tuán)隊(duì)的特征（深圳）

7、領(lǐng)導(dǎo)的理論與實(shí)踐（程亮）

第二篇：組織行為學(xué)復(fù)習(xí)重點(diǎn)

一、名詞解釋

1、組織：是通過群體努力完成特定目標(biāo)的社會(huì)創(chuàng)造物，它要求人而不是物的和諧。

2、企業(yè)：是從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以生產(chǎn)或服務(wù)滿足社會(huì)需要，實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、依法設(shè)立的一種盈利性的經(jīng)濟(jì)組織。

3、個(gè)性：個(gè)性一般是指一事物區(qū)別于他事物的特殊本質(zhì)。是個(gè)體帶有傾向性的、經(jīng)常的、本質(zhì)的、比較穩(wěn)定的心理特征和品質(zhì)的總和。

4、性格：指一個(gè)人表現(xiàn)在態(tài)度和行為方面的較穩(wěn)定的心理特征。

5、人格：是個(gè)體所有的反應(yīng)方式和與他人交往方式的總和。它常常被稱為一個(gè)人所擁有的可測量的人格物質(zhì)

6、人性：人性就是在一定社會(huì)制度和一定歷史條件下形成的人的本性。

7、價(jià)值觀：價(jià)值觀是一個(gè)人對周圍事物的是非、善惡和重要性的評價(jià)、看法，是個(gè)人對某種特定的行為方式或存在狀態(tài)的一種持久信念。

8、感覺：是事物直接作用于感覺器官時(shí)，對事物個(gè)別屬性的反映。

9、知覺：對事物各種屬性的各個(gè)部分及其相互關(guān)系的綜合反應(yīng)則為知覺。是人對客觀事物的綜合印象和解釋。

10、需要：人對事物的欲望和需求。

11、能力：就是指順利完成某一活動(dòng)所必需的主觀條件

12、知覺：就是個(gè)體選擇、編排、存儲(chǔ)和解釋從五官獲得的信息的過程。

13、注意：指人的心理活動(dòng)和集中到一定的對象上。

14、編排：對于注意階段保留下來的信息，為了便于大腦的理解和存儲(chǔ)（信息處理局限性），需要進(jìn)行進(jìn)一步簡化和組織，即使通過尋找、建立或創(chuàng)造具體信息之間的聯(lián)系，將幾條具體的信息組合成一個(gè)更大的信息塊。

15、解釋：觀察者超越識(shí)別階段，尋找事件或行為之間的聯(lián)系，尋求行為背后的原因，即“為什么”

16、激勵(lì)：通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需要為條件。（羅賓斯）

17、需要：人對事物的欲望和需求。

18、動(dòng)機(jī)：激勵(lì)人們?nèi)バ袆?dòng)，以達(dá)到一定目標(biāo)的內(nèi)在原因。

19、程序公平：在事件的處理與決策的過程與程序，對事件利益相關(guān)方與當(dāng)事者都是公平的，這個(gè)過程中不存在因?yàn)槿藶槠婆c“走后門”而造成這個(gè)處理與決策過程產(chǎn)生不公正不合理的結(jié)果。

20、群體：為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體的組合

21、群體規(guī)范：群體成員所確定的，對群體成員起約束作用的行為準(zhǔn)則

22、群體思維：是一種心理性癥狀，使群體在不自覺狀態(tài)下做出愚蠢決策，導(dǎo)致消極乃至災(zāi)難性的后果。

23、群體凝聚力：是指群體成員之間互相吸引、接納，同時(shí)愿意留在群體中的程度，也就是一個(gè)群體對于它的組成成員的內(nèi)在吸引力。

24、角色：它指個(gè)人在特定的社會(huì)環(huán)境中相應(yīng)的社會(huì)身份和社會(huì)地位，并按照一定的社會(huì)期望，運(yùn)用一定權(quán)力來履行相應(yīng)社會(huì)職責(zé)的行為。（是周圍的人對一個(gè)人的要求或一個(gè)人在各種不同場合應(yīng)起的作用）

25、角色同一性：對一種角色的態(tài)度與實(shí)際角色行為的一致性。

26、心理契約：“個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個(gè)

人期望收獲而有所提供的一種配合?！?/p>

27、社會(huì)惰化現(xiàn)象：一個(gè)人在群體中工作不如單獨(dú)一個(gè)人工作時(shí)更努力。

28、團(tuán)隊(duì)：是由一群不同背景、不同技能、不同知識(shí)的人所組成的一種特殊類型的群體，它以成員高度的互補(bǔ)性、知識(shí)技能的跨職能型和信息的差異性為特征。

29、溝通：通過一套公共符號系統(tǒng)進(jìn)行思想交流的過程。

30、編碼：轉(zhuǎn)化為信號形式（預(yù)先規(guī)定的方法將文字、數(shù)字或其他對象編成數(shù)碼，或?qū)⑿畔?、?shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成規(guī)定的電脈沖信號）

31、譯碼：轉(zhuǎn)譯回答理解的形式（利用譯碼表把文字譯成一組組數(shù)碼或用譯碼表將代表某一項(xiàng)信息的一系列信號譯成文字的過程）

32、聆聽：集中精力認(rèn)真地聽。指虔誠而認(rèn)真地聽取，一般表示下級聽取上級的意見、報(bào)告等。

33、領(lǐng)導(dǎo)：P297.領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動(dòng)為實(shí)現(xiàn)團(tuán)體目標(biāo)而努力的一種行為||是人們促使其部屬充滿信心、滿懷熱情來完成他們的任務(wù)的藝術(shù)||是對組織內(nèi)群體或個(gè)人實(shí)行影響的活動(dòng)過程||是一種說服他人熱心于一定目標(biāo)的能力||是關(guān)于影響別人來完成某項(xiàng)目標(biāo)所發(fā)生的兩個(gè)人或更多人之間的相互關(guān)系的過程

34、沖突：是社會(huì)生活中普遍存在的各種矛盾的反映，指兩個(gè)或兩個(gè)以上的社會(huì)單元在目標(biāo)、利益、認(rèn)識(shí)上互不相容或互相排斥，產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，從而導(dǎo)致抵觸、爭執(zhí)或攻擊事件。

35、功能正常的沖突：指群體之間面對的能夠提高組織工作業(yè)績的沖突。也稱為建設(shè)性沖突

36、功能失調(diào)的沖突：指群體之間的對峙或相互作用，它們傷害組織利益或妨礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、簡答題

1．五大人格因素理論

（一）五大因素人格結(jié)構(gòu)

（1）外向：是自我指向特點(diǎn)，外在的行為表現(xiàn)

（2）愉悅：協(xié)同相容：給別人的印象、與人的交往、人際關(guān)系的特點(diǎn)（3）責(zé)任意識(shí)性：對待工作、對待事物的態(tài)度

（4）情緒穩(wěn)定性：平和、熱情、安全VS、緊張、焦慮、不安（5）創(chuàng)造性：是西方人比較獨(dú)特的，（開放性）幻想、聰慧及藝術(shù)的敏感性 2．馬斯特的需求層次論

馬斯洛把人類的需要按其重要性和產(chǎn)生次序分為五個(gè)層次

第一層：生理的需要，包括饑餓、干咳、性和其他身體需要

第二層：安全的需要，保護(hù)自己免受生理和心理傷害的需要，包括追求穩(wěn)定的環(huán)境、遠(yuǎn)離痛苦威脅和疾病

第三層：社會(huì)的需要，包括愛、歸屬、接納和友誼

第四層：尊重的需要，內(nèi)部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、認(rèn)可和關(guān)注

第五層：自我實(shí)現(xiàn)的需要，一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長，發(fā)揮自我的潛力和自我實(shí)現(xiàn) 3．GER理論

（1）生存的需要是最基本的，指人在衣食住行等方面的物質(zhì)需要（2）相互關(guān)系的需要，指人在工作環(huán)境中與他人之間的人際關(guān)系

（3）成長的需要，指人在事業(yè)上。前途方面的法杖。成長需要的滿足，表現(xiàn)為

個(gè)人所從事的工作能否充分發(fā)揮他的才能，以及通過工作能否培養(yǎng)新的才能 4．公平理論

當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得了酬報(bào)以后，他不僅關(guān)心自己的所得報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對量。因此他要進(jìn)行種種比較來確定自己所得報(bào)酬是否合理，比較結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。5期望理論

當(dāng)一個(gè)人對某個(gè)目標(biāo)的效價(jià)很高，而且他判斷出自己達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的可能性也很大時(shí)，那么這個(gè)目標(biāo)對他的激勵(lì)作用就大

一種行為傾向的輕度決定與個(gè)體對于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力 6．正式群體與非正式群體

（1）正式群體：組織結(jié)果正式規(guī)定的，具有明確的任務(wù)和職責(zé)的群體。正式群體成員的行為必須符合組織規(guī)定要求或朝向組織目標(biāo)。

（2）分正式群體：指無正式結(jié)構(gòu)，也不是組織正式規(guī)定的群體。在工作環(huán)境中，非正式的呈露是為了滿足群體成員的社會(huì)需要

7．影響群體凝聚力的因素有哪些？

（1）群體成員在一起的時(shí)間（2）加入群體的難度（3）群體規(guī)模（4）群體成員的性別構(gòu)成（5）外部威脅（6）以前成功的經(jīng)驗(yàn)（7）有效情緒認(rèn)同（8）群體內(nèi)部的獎(jiǎng)勵(lì)方式（9）群體的領(lǐng)導(dǎo)方式 8．組織溝通的功能有哪些方面？（1）控制：溝通可以控制員工的行為

（2）激勵(lì)：溝通可以通過告訴員工做什么，如何做，若沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該如何改進(jìn)的方式來激勵(lì)員工（3）表達(dá)情緒（4）提供信息

9．影響溝通的障礙有哪些方面？（1）空間的設(shè)計(jì)（2）當(dāng)事人的信度及權(quán)利（3）當(dāng)事人的價(jià)值觀及參照視角（4）行話（5）過濾（6）選擇性知覺（7）語言及情緒 10．組織文化的功能

（1）界定了組織與其他組織有別的角色（2）傳遞給組織成員一種身份的感覺

（3）促進(jìn)成員對某一事物的認(rèn)同，大于對個(gè)人利益的追求（4）提高社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定度與言行標(biāo)準(zhǔn)

（5）發(fā)揮引導(dǎo)與塑造員工態(tài)度與行為的機(jī)制 11．評價(jià)企業(yè)文化的10個(gè)特征是什么？

（1）成員的統(tǒng)一性。雇員與作為一個(gè)整體的組織保持一種的程度，而不是只體現(xiàn)出他們的工作類型或?qū)I(yè)利于的特征

（2）團(tuán)體的重要性。工作活動(dòng)魏濤團(tuán)隊(duì)組織而不是圍繞個(gè)人組織的程度（3）對人的關(guān)注。管理決策要考慮、結(jié)果對組織中的人的影響程度

（4）單位的一體化。鼓勵(lì)組織中各單位以協(xié)作或相互依存的方式運(yùn)作的程度（5）控制。用于監(jiān)督和控制雇員行為的規(guī)章、制度及直接監(jiān)督的程度（6）風(fēng)險(xiǎn)承受度。鼓勵(lì)員工進(jìn)取、革新及冒風(fēng)險(xiǎn)的程度

（7）報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)。同資歷、偏愛或其他非績效因素相比，依雇員績效決定工資增長和晉升等報(bào)酬的程度

（8）沖突的寬容度。鼓勵(lì)員工自由爭辯及公開批評的程度

（9）手段—結(jié)果的傾向性。管理更注意結(jié)果或成果，而不是缺的這些成果的技術(shù)和過程的程度

（10）系統(tǒng)的開放性。組織掌握外界環(huán)境變化并及時(shí)對這些變化作出反應(yīng)的程度 12．組織的特點(diǎn)

（1）組織由個(gè)人和群體組成（2）組織適用于目標(biāo)的需要

（3）組織通過專業(yè)分工和寫作來實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 13．組織行為學(xué)的目標(biāo)

（1）預(yù)測：無論是在組織內(nèi)部還是在組織外部，預(yù)測他人行為時(shí)我們?nèi)粘Ｐ袨榈囊粋€(gè)基本要求。組織行為的規(guī)律性使我們能對這種行為的進(jìn)一步發(fā)展做出某些預(yù)測

（2）解釋：組織行為學(xué)的另一個(gè)目標(biāo)是解釋組織中所發(fā)生的事情

（3）控制：組織行為學(xué)的另一個(gè)目標(biāo)是對組織中發(fā)生的行為進(jìn)行控制

（4）分析和行動(dòng)引導(dǎo)：依靠適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，管理者才能有效的采取行動(dòng)，控制有關(guān)行為，處理所處現(xiàn)的問題 14．管理的功能

（1）計(jì)劃：計(jì)劃工作包括選擇目標(biāo)和任務(wù)，以及如何達(dá)到目標(biāo)完成任務(wù)

（2）組織：明確了組織的目標(biāo)和任務(wù)，就要設(shè)立有利于達(dá)到阻止目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)。組織工作包括設(shè)立部門，確定具體要求要完成的任務(wù)，確定由誰來承擔(dān)這些任務(wù)，如何將任務(wù)分層次，確立內(nèi)部職能部門的關(guān)系，決策如何進(jìn)行等

（3）領(lǐng)導(dǎo)：管理的領(lǐng)導(dǎo)功能是指影響人們?yōu)榻M織和集體目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的過程，主要涉及人、激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)和信息溝通這四個(gè)方面的工作

（4）控制：主要指對業(yè)績的衡量與校正，一邊確保組織目標(biāo)和為達(dá)到阻止目標(biāo)所指定的計(jì)劃的實(shí)現(xiàn) 15．管理者技能

（1）技術(shù)技能：即使用由經(jīng)驗(yàn)教育及訓(xùn)練所得到的知識(shí)、方法、技能去完成特定任務(wù)的能力

（2）人文技能：即與人共事的能力。這主要是指經(jīng)營管理者善于通過各種激勵(lì)措施，對下屬實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)的能力

（3）概念（觀念）技能：即了解整個(gè)組織及自己在組織中地位和作用的能力。這就要求經(jīng)營管理者對整個(gè)組織有戰(zhàn)略眼光和全局觀念，有較高的決策能力。16．管理者的角色

（1）人際角色：包括頭面人物，即象征性的首腦，必須履行法定性或社交性的例行義務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者：負(fù)責(zé)激勵(lì)和指導(dǎo)下屬。聯(lián)絡(luò)者：與外部能夠提供好處和信息的人保持接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。（2）信息角色：包括監(jiān)控者，接受大量的信息，作為組織內(nèi)外信息的神經(jīng)中樞。傳播者：把從外部人員或下屬那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員。

（3）決策的橘色：包括創(chuàng)業(yè)者，從組織和環(huán)境中尋找機(jī)會(huì)指定能夠帶來變革的計(jì)劃。麻煩處理者：當(dāng)組織面臨重大的意外和混亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取正確的行動(dòng)。資源分配者，做出或批準(zhǔn)組織中的重大決策。談判者：在重要的談判中代表組織。17．經(jīng)紀(jì)人假設(shè)

這是一種早期管理思想，以享樂主義哲學(xué)和利己主義思想為出發(fā)點(diǎn)，認(rèn)為人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，人都要爭取最大的經(jīng)濟(jì)利益，工作是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。18．社會(huì)人假設(shè)

這一假設(shè)認(rèn)為，人們在工作中的得到的物質(zhì)利益，對于調(diào)動(dòng)工作積極性只有次要意義，人們最重視在工作中與周圍人友好相處，良好的人際關(guān)系又對于調(diào)動(dòng)人的生產(chǎn)積極性使決定的因素。19．復(fù)雜人假設(shè)

該假設(shè)認(rèn)為，經(jīng)紀(jì)人、社會(huì)人、自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)都有一定的道理，但并不適用于一切人，因?yàn)槿吮旧硎呛軓?fù)雜的，也是在變化的。人的需要的潛力，隨著年齡的增長，知識(shí)的增加，地位的改變以及人與人之間關(guān)系的變化而各部相同，對人的管理方式也應(yīng)對著情況而變。

20．價(jià)值觀的重要性（價(jià)值觀對管理的影響）

（1）對其他群體和個(gè)人的看法，從而影響到人與人之間的關(guān)系（2）分人對決策和問題解決方法的選擇（3）對個(gè)人所面臨的形式和問題的看法（4）關(guān)于道德行為的標(biāo)準(zhǔn)的確定

（5）個(gè)人結(jié)構(gòu)或抵制組織目標(biāo)和組織壓力的程度（6）對個(gè)人及組織的成功和成就的看法（7）對個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的選擇

（8）用于管理和控制組織中人力資源的手段和選擇 21．影響知覺（注意）的因素有哪些方面？

影響注意的因素大體可以分為外部因素和內(nèi)部因素

外部因素包括刺激的強(qiáng)度、與周圍環(huán)境的反差、新奇程度等

內(nèi)部因素是觀察著本身的因素。包括觀察著對觀察對象的期望，觀察著的需要和興趣，人們的個(gè)性特征，人們過去的經(jīng)驗(yàn)等

22．赫茲伯格的激勵(lì)一保健因素理論（雙因素理論）

他發(fā)現(xiàn)使職工不滿的因素與使只用感到滿意的因素是不同的，不滿意的因素往往是外界的工作環(huán)境所引起的，滿意的因素通常是由工作本身所產(chǎn)生的。雙因素理論認(rèn)為，調(diào)動(dòng)人的惡積極性主要是從內(nèi)部，從工作本身來調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在積極性。

23．麥格雷戈的X理論和Y理論

是兩種完全不同的人性假設(shè)，一種基本上時(shí)消極的，成為X理論，一種基本上是積極的，成為Y理論

X理論：員工天生討厭工作，盡可能地逃避工作

由于員工逃避工作，必須對其進(jìn)行強(qiáng)制，控制或懲罰，迫使他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

員工逃避責(zé)任，并且盡可能的尋求正式的指導(dǎo)

大多數(shù)員工認(rèn)為安全感在工作相關(guān)因素中最為重要沒并且沒有什么進(jìn)取心

Y理論：員工把工作看成是與休息或游戲一樣自然地事情

如果員工對工作作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制

普通人能學(xué)會(huì)接受甚至尋求責(zé)任

人們普遍具有創(chuàng)造性據(jù)側(cè)能力，而不是管理層次的核心人物才具有這種能力

24．與上級、評級和下級溝通時(shí)應(yīng)注意哪些方面？

（1）與上級溝通：永遠(yuǎn)不要低估你的上司

理解你的上司的風(fēng)格，讓他依照他的形式方式發(fā)揮

上司也是平凡人

永遠(yuǎn)不要讓上司感到意外

讓上司了解能對你期望什么，問他如何才能使他更有績效（2）與下屬溝通：首先取決于有效的授權(quán)

適當(dāng)?shù)母嬲]和反饋是維持良好溝通的工具

樹立威望

（3）與同事溝通：容忍差異

首先要考慮自己能為公司，能為其他部門作出什么貢獻(xiàn)，克服傲慢。不要希望其他人、其他部門都成為你所從事的領(lǐng)域的專家，更不要因此而輕視他們

樹立內(nèi)部服務(wù)觀念。你的內(nèi)部顧客對你滿意不滿意會(huì)通過各種方式傳達(dá)給你的外部顧客

了解對方需要你做什么，告訴對方你的需求時(shí)，使用對方能夠理解的語言 25．功能正常的沖突

概念：指群體之間面對的能夠提高組織工作業(yè)績的沖突，也可稱之為建設(shè)性沖突

特點(diǎn)：（1）關(guān)心目標(biāo)，以形成共識(shí)為目標(biāo)（2）對事不對人（3）促進(jìn)溝通 26．功能失調(diào)的沖突

概念：指群體之間的對峙或相互作用，他們傷害組織利益或妨礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

特點(diǎn)：（1）關(guān)心勝負(fù)（2）針對人（人身攻擊）（3）阻礙溝通

27、辨析需要與動(dòng)機(jī)的異同

相同點(diǎn)：二者都屬于人的個(gè)性范疇，都具有指向性的特點(diǎn)

不同點(diǎn)：需要是人對事物的欲望和要求，除具有指向性外，還具有多樣性、層次性、潛在性和社會(huì)制約性的特點(diǎn)。動(dòng)機(jī)是激勵(lì)人們?nèi)バ袆?dòng)，以達(dá)到一定目標(biāo)的內(nèi)在原因，它除了具有指向性的特點(diǎn)外，還具有始發(fā)和強(qiáng)化的特點(diǎn)。

28、知覺如何影響決策

在信息影響決策和行為之前，會(huì)經(jīng)過知覺的四個(gè)階段：注意、編排、解釋和判斷。在最開始，我們的五官受到無數(shù)信息的刺激，很難作出處理。在注意階段，所有獲得信息被過濾了一遍，只有極少一部分被保留下來進(jìn)入下面的處理階段。但經(jīng)過這種過濾的信息仍然相當(dāng)復(fù)雜，于是在編排階段，他們被進(jìn)一步簡化。許多細(xì)小具體的信息被分組歸并成更有意義的信息塊。在解釋階段，知覺者向信息分配意義，確定信息的含義。最后，在判斷階段，信息被用來形成所需的決定。

29、提高有效溝通的技巧有哪些

一、有效反饋的技能（1）強(qiáng)調(diào)具體行為（2）使反饋對事不對人（3）使反饋指向接受這和你的共同目標(biāo)而不是別的（4）把握反饋的良機(jī)（5）確保理解（6）使消極反饋指向接受者可以控制的行為

二、有效授權(quán)的技能（1）分工明確（2）具體指明授予的權(quán)限范圍（3）允許下屬參與（4）通知其他人授權(quán)已經(jīng)發(fā)生（5）建立反饋控制機(jī)制

三、有效訓(xùn)導(dǎo)的技能（1）用平靜客觀嚴(yán)肅的方式面對員工（2）具體指明問題所在（3）對事不對人（4）允許員工陳述自己的看法（5）保持對討論的控制（6）對今后如何規(guī)范類似錯(cuò)誤達(dá)成共識(shí) 30、沖突觀念發(fā)展經(jīng)歷了那些階段，其特點(diǎn)是什么

一、傳統(tǒng)觀點(diǎn)反對沖突。所有沖突都是不良的、消極的，它常常作為**、破壞、非理性的同義詞

二、人際觀點(diǎn)接納沖突。對于所有群體和組織來說，沖突是與生俱來的，無法避免(沖突的客觀性）。要接納沖突，使它的存在合理化。沖突不可能被徹底消除，有時(shí)它還會(huì)對群體的工作績效有益

三、現(xiàn)代觀點(diǎn)鼓勵(lì)沖突。因?yàn)槿谇?、和平、安寧、合作的組織容易對變革的需要表現(xiàn)出靜止、冷漠和遲鈍。管理者要善于控制沖突的性質(zhì)。管理者要善于維持一種沖突的恰當(dāng)水平，才能夠使群體保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷

31、激發(fā)沖突的時(shí)機(jī)和標(biāo)準(zhǔn)是什么 你是否被“點(diǎn)頭稱是的人們”所包圍；

你的下屬害怕向你承認(rèn)自己的無知與疑問嗎？

決策者是否過于偏重折衷方案以致于忽略了價(jià)值觀、長遠(yuǎn)目標(biāo)或組織福利； 管理者是否認(rèn)為，他們的最大樂趣是不惜代價(jià)維持組織單位中的和平與合作效果； 決策者是否過于注重不傷害他人的感情

管理者是否認(rèn)為在獎(jiǎng)勵(lì)方面，得眾望比有能力和高績效更重要； 管理者是否過分注重獲得決策意見的一致； 員工是否對變革表現(xiàn)出異乎尋常的抵制； 是否缺乏新思想；

員工的離職率是否異常低。

32、激發(fā)沖突的技術(shù)有哪些

1、運(yùn)用溝通：利用模棱兩可或具有威脅性的信息可以提高沖突水平

2、引進(jìn)外人：在群體中補(bǔ)充一些在背景、價(jià)值觀、態(tài)度和管理風(fēng)格方面均與當(dāng)前群體成員不同的個(gè)體

3、重新建構(gòu)組織：調(diào)整工作群體，改變規(guī)章制度，提高相互依賴性，以及其他類似的結(jié)構(gòu)變革以打破現(xiàn)狀

4、刺激競爭，如給突出貢獻(xiàn)者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或頒發(fā)獎(jiǎng)金

5、任命一名吹毛求疵者：任命一名批評究，他總是有意與組織中大多數(shù)人的觀點(diǎn)不一致

33、看待組織文化的角度有哪些

1、企業(yè)文化的強(qiáng)弱與內(nèi)涵

2、組織文化的不同內(nèi)容層次，有觀念層次、行為層次和制度層次

3、組織文化的不同組織層次，有主文化和次文化

4、顯性文化與隱性文化

5、描述文化現(xiàn)象的基本術(shù)語，有符號、儀式、英雄和價(jià)值觀

34、一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具備哪些方面的特質(zhì)

1、清晰的目標(biāo)

2、相關(guān)的技能

3、相互信任的氛圍

4、良好的溝通

5、不斷的探索和調(diào)整

6、恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)

7、內(nèi)部支持和外部支持

35、群體規(guī)范

什么是規(guī)范：群體成員所確定的，對群體成員起約束作用的行為準(zhǔn)則

規(guī)范的一般類型

與群體績效有關(guān)的規(guī)范：如何溝通、如何工作等

與群體成員形像有關(guān)的規(guī)范。如著裝、如何表現(xiàn)對群體或組織的忠誠、何時(shí)可以聊天和忙碌等

非正式的社交約定。交友 與資源分配有關(guān)的規(guī)范

36、經(jīng)濟(jì)全球化的主要表現(xiàn)是什么

1）生產(chǎn)的全球化，跨國公司越來越成為世界經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量；

2）市場的全球化，國際貿(mào)易迅速發(fā)展，國際貿(mào)易成為世界經(jīng)濟(jì)的火車頭； 3）資金的全球化，國際金融迅速發(fā)展，巨額資金在各國間自由流動(dòng)； 4）科技開發(fā)和應(yīng)用的全球化； 5）信息傳播的全球化；

6）國際直接投資迅速增長，并呈現(xiàn)多元化。

37、什么是勞動(dòng)力的多元化

一般只組織在性別、種族、國籍方面的構(gòu)成上越來越多元化。

38、管理者的活動(dòng) 1.傳統(tǒng)的管理：決策、計(jì)劃和控制；2.溝通活動(dòng)：交換日常信息并處理書面資料；3.人力資源管理；4.網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)：社交、政治活動(dòng)與外部交往。

39、霍夫斯塔德文化構(gòu)架

1）不確定性回避（指人們對一種模糊不清的情況和沒有能力預(yù)測的將來可能發(fā)生的事件的感受程度，表現(xiàn)出強(qiáng)、弱的差異）

2）陽剛性與陰柔性（陽剛性表明了一個(gè)民族在自信、工作、績效、成就、競爭、金錢、物質(zhì)等方面占優(yōu)勢的價(jià)值觀，即追求生活數(shù)量；陰柔性則是在生活質(zhì)量方面，保持良好的人際關(guān)系、服務(wù)、施善和團(tuán)結(jié)等）

3）個(gè)體傾向與集體傾向（個(gè)體傾向指的是一種松散結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自己或自己直系親屬的利益；每個(gè)人都有很強(qiáng)的自我意識(shí)，一切以自我為中心；個(gè)人獨(dú)立于組織或機(jī)構(gòu)之外，個(gè)人以算計(jì)的方式與組織打交道；個(gè)人對集體有較少的感情依附。而集體傾向是以一種緊密結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu)為特征）

4）權(quán)力距離（一個(gè)權(quán)力距離大的社會(huì)認(rèn)可組織內(nèi)權(quán)力的巨大差異，雇員對權(quán)威顯示出極大尊敬）

5）短期傾向與長期傾向（具有長期傾向的國家和地區(qū)主要面向未來，較注重對未來的考慮，對待事物以動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)去考慮；注重節(jié)約和儲(chǔ)備，做任何事情均留有余地。具有短期傾向的國家和地區(qū)則面向過去和現(xiàn)在，著重眼前的利益，并注重對傳統(tǒng)的尊敬，注重承擔(dān)社會(huì)責(zé)任）40、辨析個(gè)性與人性的異同

1.人性就是在一定社會(huì)制度和一定歷史條件下形成的人的本性。

故而本性是受所處社會(huì)環(huán)境影響的。人性是從根本上決定并解釋著人類行為的那些人類天性.人性，就是人的本質(zhì)。實(shí)際上，人的本質(zhì)不僅包括人與人之間的關(guān)系，即個(gè)人和他人的關(guān)系，即外因，也包括每個(gè)單個(gè)的人所具有的個(gè)性。所以，一切社會(huì)關(guān)系的總和固然是人性的一個(gè)重要方面，但不是全部，還應(yīng)該加上個(gè)人所具有的個(gè)性，比如自私、自由等。2.個(gè)性一般是指一事物區(qū)別于他事物的特殊本質(zhì)。是個(gè)體帶有傾向性的、經(jīng)常的、本質(zhì)的、比較穩(wěn)定的心理特征和品質(zhì)的總和。

個(gè)性包括相互聯(lián)系的兩個(gè)部分：個(gè)性傾向性，即心理過程的傾向性，包括，興趣、愛好、需要、動(dòng)機(jī)、信念、世界觀等；個(gè)性心理特征，即心理過程的特征，包括，氣質(zhì)、能力、性格等。

41、王登峰教授關(guān)于中國人人格特點(diǎn)的研究內(nèi)容

通過對中西方人格結(jié)構(gòu)的比較和分析揭示文化與人格結(jié)構(gòu)的關(guān)系，并探尋中國人人格結(jié)構(gòu)的文化意義。根據(jù)詞匯學(xué)假設(shè)進(jìn)行的中西方人格結(jié)構(gòu)的研究結(jié)果表明，人格結(jié)構(gòu)的形成是建立在對行為歸類的基礎(chǔ)之上的，中西方人格結(jié)構(gòu)的差異最直接的原因就在于中西方對行為歸類的差別。中國文化比較強(qiáng)調(diào)整體性、聯(lián)系性以及評價(jià)性是造成中國人與西方人行為歸類差異的原因，而更深層次的原因則是中西方文化中對人性看法的差異。中國人人格量表有著比較理想的預(yù)測效度，而且與西方大五人格量表相比更高的預(yù)測效度，這些均表明中國人人格結(jié)構(gòu)的合理性。

42、一個(gè)人的體力能力和智力能力包括哪幾個(gè)方面

智力能力包括：理解、計(jì)劃、解決問題, 抽象思維, 表達(dá)意念 以及語言和學(xué)習(xí)的能力。

43、人的心理能力有哪些方面

是從事心理活動(dòng)所需要的能力，包括算術(shù)，語言理解，知覺速度，歸納推理，演藝推理，空間視知覺，記憶力。其總量被成為智力。心理能力的七個(gè)維度：

算術(shù)：快速而準(zhǔn)確的運(yùn)算能力。

語言理解：理解讀到的和聽到的內(nèi)容，理解詞匯之間關(guān)系的能力。知覺速度：迅速而準(zhǔn)確地辨認(rèn)視覺上異同的能力。

歸納推理：確定一個(gè)問題的邏輯后果，以及解決這一問題的能力。演繹推理：運(yùn)用邏輯來評估某種觀點(diǎn)的價(jià)值的能力。

空間視知覺：當(dāng)物體的空間位置變化時(shí)，能想象出物體形狀的能力。記憶力：保持和回憶過去經(jīng)歷的能力。

44、從眾現(xiàn)象

所謂從眾，就是在群體的影響和壓力下，個(gè)體放棄自己的意見而采取與大多數(shù)人相一致的行為，即通常所說的“隨大流”。從眾行為的過分普遍，反映了部分人自我意識(shí)弱化，獨(dú)立性較差，缺乏個(gè)體傾向性的世界觀、人生觀、價(jià)值觀，這是從眾行為中消極現(xiàn)象抬頭的主要原因，即使從眾行為出現(xiàn)積極效應(yīng)，但一旦失卻這種從眾氛圍，又很容易不知所措，找不到自己努力的方向，走向社會(huì)后的迷憫、失落，實(shí)際上這是從眾現(xiàn)象最直接的后遺癥。

45、社會(huì)惰化現(xiàn)象

社會(huì)惰化也稱為社會(huì)惰化作用或社會(huì)逍遙，是指個(gè)人與群體其他成員一起完成某種事情時(shí)，或個(gè)人活動(dòng)時(shí)有他人在場，往往個(gè)人所付出的努力比單獨(dú)時(shí)偏少，不如單干時(shí)出力多，個(gè)人的活動(dòng)積極性與效率下降的現(xiàn)象，也稱之為社會(huì)惰化作用，另也叫社會(huì)干擾、社會(huì)致弱、社會(huì)逍遙、社會(huì)懈怠。

出現(xiàn)社會(huì)惰化的原因可能有三個(gè)：第一，社會(huì)評價(jià)的作用。在群體情況下，個(gè)體的工作是不記名的，他們所做的努力是不被測量的，因?yàn)檫@時(shí)測量的結(jié)果是整個(gè)群體的工作成績，所以，個(gè)體在這種情況下就成了可以不對自己行為負(fù)責(zé)任的人，因而他的被評價(jià)意識(shí)就必然減弱，使得為工作所付出的努力也就減弱了。第二，社會(huì)認(rèn)知的作用。在群體中的個(gè)體，也許會(huì)認(rèn)為其他成員不會(huì)太努力，可能會(huì)偷懶，所以自己也就開始偷懶了，從而使自己的努力下降。第三，社會(huì)作用力的作用。在一個(gè)群體作業(yè)的情況下，每一個(gè)成員都是整個(gè)群體的一員，與其他成員一起接受外來的影響，那么，當(dāng)群體成員增多時(shí)，每一個(gè)成員所接受的外來影響就必然會(huì)被分散，被減弱，因而，個(gè)體所付出的努力就降低了。

減少社會(huì)惰化的有效途徑是：(1)不僅公布整個(gè)群體的工作成績，而且還公布每個(gè)成員的工作成績，使大家都感到自己的工作是被監(jiān)控的，是可評價(jià)的。(2)幫助群體成員認(rèn)識(shí)他人的工作成績，使他們了解不僅自己是努力工作的，他人也是努力工作的。(3)不要將一個(gè)群體弄得太大，如果是一個(gè)大群體，就可以將它分為幾個(gè)小規(guī)模的群體，使得更多的成員能夠接受到外在影響力的影響。

46、德爾菲法

德爾菲法，又名專家意見法，是依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即團(tuán)隊(duì)成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，以反覆的填寫問卷，以集結(jié)問卷填寫人的共識(shí)及搜集各方意見，可用來構(gòu)造團(tuán)隊(duì)溝通流程，應(yīng)對復(fù)雜任務(wù)難題的管理技術(shù)。【典型特征】

（1）吸收專家參與預(yù)測，充分利用專家的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)識(shí)；

（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨(dú)立自由地作出自己的判斷；

（3）預(yù)測過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。

德爾菲法的這些特點(diǎn)使它成為一種最為有效的判斷預(yù)測法

47、名義群體法

名義群體法是指在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制，但群體成員是獨(dú)立思考的。象召開傳統(tǒng)會(huì)議一樣，群體成員都出席會(huì)議，但群體成員首先進(jìn)行個(gè)體決策。名義群體法的步驟

具體方法是，在問題提出之后，采取以下幾個(gè)步驟：

1）成員集合成一個(gè)群體，但在進(jìn)行任何討論之前，每個(gè)成員獨(dú)立地寫下他對問題的看法；

2）經(jīng)過一段沉默后，每個(gè)成員將自己的想法提交給群體。然后一個(gè)接一個(gè)地向大家說明自己的想法，直到每個(gè)人的想法都表達(dá)完并記錄下來為止。所有的想法都記錄下來之前不進(jìn)行討論；

3）群體現(xiàn)在開始討論，以便把每個(gè)想法搞清楚，并做出評價(jià)；

4）每一個(gè)群體成員獨(dú)立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。

名義群體法的主要優(yōu)點(diǎn)在于，使群體成員正式開會(huì)但不限制每個(gè)人的獨(dú)立思考，但是又不像互動(dòng)群體那樣限制個(gè)體的思維，而傳統(tǒng)的會(huì)議方式往

往做不到這一點(diǎn)。

48、如何進(jìn)行績效溝通

1.溝通前提:關(guān)注員工利益。有效的溝通不僅僅在于溝通的技巧，也在于溝通雙方的利益取向和溝通的內(nèi)容?？冃贤ㄍ瑯尤绱?。有效的績效溝通首先有一個(gè)前提:對員工利益和成長負(fù)責(zé)任的理念和態(tài)度。

2.溝通目的:反饋、激勵(lì)、輔導(dǎo)。在績效溝通過程中，員工成為溝通的主體，員工的能力、態(tài)度、情緒、業(yè)績成為溝通的主要內(nèi)容。管理者需要對員工的主要工作及其表現(xiàn)有全面的了解、客觀的評價(jià)，能夠恰如其分地評價(jià)下屬的工作表現(xiàn) 3．溝通的內(nèi)容要全面 有效的績效溝通包括四個(gè)層面的內(nèi)容:

一、目標(biāo)任務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)、工作流程;

二、結(jié)果、績效、員工能力;

三、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、潛力發(fā)揮;

四、個(gè)人和組織利益、生活目標(biāo)、感情因素。4.明確溝通的程序

49、非語言溝通的意義和作用

非語言暗示的重要性：單用語言不足以表達(dá)意思。能幫助表達(dá)我們的感情，能幫助確認(rèn)他人所說的和他們想表達(dá)的意思一致，能告訴我們他人對我們的看法。

對接受者來說，非言語信息非常重要對接受者來說，非言語信息非常重要，非言語溝通是最強(qiáng)大的溝通渠道，非言語溝通與語言溝通有兩個(gè)區(qū)別，非語言溝通在情緒勞動(dòng)中起著重要作用，非語言溝通在情緒勞動(dòng)中起著重要作用，非語言溝通有文化差異

50、沖突過程和水平有哪幾個(gè)階段

沖突的過程：前提條件（溝通、結(jié)構(gòu)、個(gè)人因素）---認(rèn)識(shí)到的沖突和感覺到的沖突----沖突處理意圖（競爭、協(xié)作、遷就、回避、折中）----公開沖突（一方行為、對方反應(yīng)）----提高群體績效或降低群體績效

51、如何通過有效激發(fā)沖突促進(jìn)組織良性發(fā)展

1、運(yùn)用溝通：利用模棱兩可或有威脅性的信息可以提高沖突水平

2.引進(jìn)外人：在群體中補(bǔ)充一些在背景、價(jià)值觀、態(tài)度和管理風(fēng)格方面均與當(dāng)前群體成員不同的個(gè)體

3.重新建構(gòu)組織：調(diào)整工作群體、改變規(guī)章制度、提高相互依賴性，以及其他類似的結(jié)構(gòu)變革以打破現(xiàn)狀

4.刺激競爭:給突出貢獻(xiàn)者給予獎(jiǎng)勵(lì)或獎(jiǎng)金

5.任命一名吹毛求疵者：任命一名批評者，他總是與組織中的大多數(shù)人觀點(diǎn)不一致

52、如何塑造企業(yè)文化 企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。這里的價(jià)值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營中所持有的價(jià)值觀念。第一，要讓員工有歸屬感，從企業(yè)與員工的勞動(dòng)合同、養(yǎng)老保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)等社會(huì)保險(xiǎn)理順其關(guān)系，為心理默契文化創(chuàng)立條件。

第二，核心價(jià)值觀的確定。企業(yè)文化分為三個(gè)層次，即物質(zhì)層，制度層，核心層。其中核心層是最主要的，中小企業(yè)應(yīng)該花大力氣進(jìn)行核心層的建設(shè)。

第三，將核心價(jià)值觀無時(shí)無刻地體現(xiàn)在行動(dòng)當(dāng)中。第四，制度管人

53、如何改變和克服病態(tài)企業(yè)文化

三、論述

1、為什么說人性研究是組織行為學(xué)的邏輯起點(diǎn)？（第三章）

從組織行為學(xué)的產(chǎn)生看，重視人性研究是當(dāng)時(shí)歷史條件下管理實(shí)踐的需要 從組織行為學(xué)的研究對象看，重視人性研究是組織行為學(xué)對象研究的需要（P76）

2、歸因理論在管理實(shí)踐中有何現(xiàn)實(shí)意義？（第四章）P110 歸因是觀察者形成的對他人行為的解釋。歸因會(huì)影響管理決策，如果失敗被歸結(jié)為雇員缺乏能力，管理者應(yīng)選擇更有能力的雇員或?qū)ΜF(xiàn)有雇員進(jìn)行培訓(xùn)。如果失敗被歸結(jié)為工作本身太難，管理者就要嘗試重新設(shè)計(jì)項(xiàng)目。如果歸因和真實(shí)的原因不相符合的話，將會(huì)極大的影響管理的有效性。

3、知覺的管理學(xué)意義是什么？P101 人們的行為是以他們對現(xiàn)實(shí)的知覺而不是以現(xiàn)實(shí)本身為基礎(chǔ)的，而知覺并不總能準(zhǔn)確的反映客觀現(xiàn)實(shí)，而且對于同一知覺對象，不同個(gè)體的知覺可能會(huì)有差異，對于組織來說，當(dāng)這兩種差異隨著群體人數(shù)的增多而增多時(shí)，產(chǎn)生誤會(huì)和沖入的可能性也增多。個(gè)體對工作環(huán)境的知覺比真正的工作環(huán)境更能影響他們的效率，管理者能否成功的計(jì)劃和組織下屬工作，能否真正幫助他們更有效的工作，都遠(yuǎn)不如下屬對該管理者的這種努力知覺那么重要。為了對員工的生產(chǎn)效率產(chǎn)生積極的影響，就需要對員工是如何知覺自己的工作進(jìn)行了解和評估。

4、為什么說激勵(lì)是一種哲學(xué)？（第七章）

哲學(xué)，是理論化、系統(tǒng)化的世界觀，是自然知識(shí)、社會(huì)知識(shí)、思維知識(shí)的概括和總結(jié),是世界觀和方法論的統(tǒng)一。激勵(lì)：是一種引起需要，激發(fā)動(dòng)機(jī)、指導(dǎo)行為有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的心理活動(dòng)過程。通俗理解：調(diào)動(dòng)個(gè)體行為積極性。

5、結(jié)合實(shí)際談提高群體績效的途徑有哪些方面？（第七章）P279 采用團(tuán)隊(duì)的形式： 清晰的目標(biāo) 相關(guān)的技能

相互信任的氛圍 良好的溝通

不斷的探索和調(diào)整 恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)

內(nèi)部支持和外部支持

6、結(jié)合實(shí)際談對“溝通的責(zé)任在自己”這句話的理解？（第九章）P259 溝通是雙方或多方對信息充分理解或一致。在信息編碼和解碼的過程中，會(huì)受到人的知識(shí)、技能、態(tài)度和社會(huì)文化系統(tǒng)的影響。溝通的障礙有：空間設(shè)計(jì)、當(dāng)事人的信度及權(quán)力、當(dāng)事人的價(jià)值觀及參照角度、行話、過濾、選擇性知覺、語言及情緒。

7、領(lǐng)導(dǎo)者是天生的。談一談對這句話的理解和看法？（第十章）

領(lǐng)導(dǎo)者即為一個(gè)集體的指揮者。要實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者在被領(lǐng)導(dǎo)者心目中有崇高的威望，而威望的高低則取決于領(lǐng)導(dǎo)者自身具備的影響力的大小。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力包括權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)：行業(yè)知識(shí)和企業(yè)知識(shí)、在公司和行業(yè)中擁有人際關(guān)系、信譽(yù)和工作記錄基本技能、要擁有個(gè)人價(jià)值觀、要有進(jìn)取精神。

8、如何感知和識(shí)別組織文化？（第十一章）

個(gè)別地，列出你所在企業(yè)的文化前提或假設(shè);;與同伴一起，共同討論你所列的內(nèi)容，運(yùn)用事實(shí)(經(jīng)驗(yàn)、實(shí)踐和規(guī)范)，識(shí)別這些前提和假設(shè)

第三篇：組織行為學(xué)復(fù)習(xí)重點(diǎn)

組織行為學(xué)復(fù)習(xí)重點(diǎn)(根據(jù)1班葉老師的復(fù)習(xí)整理)第一章 組織行為學(xué)的對象與性質(zhì)

組織：

是在共同目標(biāo)指導(dǎo)下協(xié)同工作的人群社會(huì)實(shí)體單位；它建立一定的機(jī)構(gòu)，成為獨(dú)立的法人；它又是通過分工合作而協(xié)調(diào)配合人們行為的組織活動(dòng)過程。行為(2006.04)是有機(jī)體的所作所為及其活動(dòng)，即人這種主體對所處環(huán)境做出的反應(yīng)。組織行為學(xué)(2006.07)是研究在組織中以及組織與環(huán)境相互作用中，人們從事工作的心理活動(dòng)和行為反應(yīng)規(guī)律性的科學(xué)。聯(lián)系實(shí)際，談?wù)劰芾碚哐芯亢蛻?yīng)用組織行為學(xué)的意義和作用。(2002.01，2003.04)(1)研究組織行為中的個(gè)體行為與管理，可以提高管理者知人善任，合理使用人才的水平。

(2)研究組織行為中的群體行為與管理，可以使管理者改善人際關(guān)系，增強(qiáng)他們所管轄的群體的合理凝聚力 和向心力

(3)研究組織行為中的領(lǐng)導(dǎo)行為與管理，可以促使管理者提高領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)行為，掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，增 強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的有效性

(4)研究組織行為學(xué)中的激勵(lì)理論與應(yīng)用，可以加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性、主動(dòng)性 和創(chuàng)造性

(5)研究組織行為學(xué)中的組織設(shè)計(jì)與組織變革的理論與方法，可使管理者能更好地適應(yīng)環(huán)境的變化，進(jìn)行組 織的改革，增強(qiáng)活力，提高績效。

(6)研究組織行為學(xué)還有利于管理者調(diào)適心理平衡，提高身心健康水平，從而進(jìn)一步提高工作效率。

第二章 組織行為學(xué)的研究方法

心理測驗(yàn)法(2005.07)是采用標(biāo)準(zhǔn)化的心理測量表或精密的測驗(yàn)儀器以及各種圖表，來測量被試者有關(guān)智力、能力傾向、興趣愛好、個(gè)性性格、成就需要等心理和行為特征的研究方法。測驗(yàn)的信度(2007.04)是測量反映被測特征的真實(shí)程度，即可靠性。測驗(yàn)的效度(2007.07)是指心理測驗(yàn)的有效性，即測驗(yàn)得到的是不是所要測定的心理與行為特征，也就是測驗(yàn)結(jié)果是否體現(xiàn)測驗(yàn)所預(yù)期效果的程度。

第三章 個(gè)體差異與管理

知覺：

是在感覺的基礎(chǔ)上，把所感覺到的客觀事物的各種個(gè)別屬性聯(lián)系起來，在人腦中產(chǎn)生的對該事物各種屬性的綜合整體反映。

產(chǎn)生錯(cuò)誤知覺的思想方法：

主要有知覺防御、首因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、投射。暈輪效應(yīng)(2002.04，2007.04)

暈輪效應(yīng)是造成錯(cuò)誤知覺的一種思想方法。它是一種以點(diǎn)概面的思想方法。它以事物的某一個(gè)特性為依據(jù)，而忽視事物的其他特性就對整個(gè)事物全面評價(jià)，結(jié)果產(chǎn)生了錯(cuò)覺。知覺防御(2004.04)是指人們保護(hù)自己的一種思想方法傾向。首因效應(yīng)〈成見〉：

是一種先入為主的思想方法。投射：

就是以己度人的思想方法。

簡述“X理論”的內(nèi)容及相應(yīng)的管理方式。(2007.04)(1)內(nèi)容：

A、人的本性是不喜歡工作，沒有抱負(fù)，怕負(fù)責(zé)任。B、自身經(jīng)濟(jì)的、安全的需要最重要，以自我為中心。C、人反對變革，缺乏理性。(2)相應(yīng)的管理方法： A、制定嚴(yán)格的規(guī)章制度。

B、把金錢當(dāng)作主要的激勵(lì)手段。C、關(guān)心任務(wù)而不關(guān)心職工。態(tài)度(2007.07)是個(gè)人對某一對象所持有的評價(jià)和行為傾向。組織認(rèn)同感：

是指員工對其組織認(rèn)同的程度。

聯(lián)系實(shí)際談?wù)劰芾碚呷绾尾拍芴岣邌T工的組織認(rèn)同感和工作參與度。(2002.04，2003.04)員工的組織認(rèn)同感是指員工對其組織認(rèn)同的程度，它包括對組織目標(biāo)和價(jià)值觀的信任和接受、愿意為組織的 利益出力、渴望保持組織成員資格三個(gè)方面。

工作參與度是指員工對自己工作的認(rèn)可程度、投入程度，以及認(rèn)為工作對自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重要程度。

組織認(rèn)同感和工作參與度這兩種工作態(tài)度的源頭不同，即一個(gè)是組織，一個(gè)是工作。管理者可以通過以下五種方法同時(shí)改善這兩種工作態(tài)度：

第一，表明他們真誠地關(guān)心著員工的利益。第二，為員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的機(jī)會(huì)。

第三，改善工作，使許多員工對自己的工作有更多的自主權(quán)。第四，尋找機(jī)會(huì)及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)員工。

第五，同員工一起設(shè)置目標(biāo)，其中包括對員工有重要意義的個(gè)人事業(yè)發(fā)展目標(biāo)。個(gè)性(2005.07)是個(gè)人所具有的各種心理特征和意識(shí)傾向的較穩(wěn)定的有機(jī)組合。個(gè)性差異原理在管理工作中的運(yùn)用：

(1)知人善用；(2)配備合理的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)；(3)選擇有效的領(lǐng)導(dǎo)方式和管理方法。

第四章 創(chuàng)造性行為的培養(yǎng)與開發(fā)

創(chuàng)造性行為(2003.04)是指人這個(gè)主體綜合各方面的信息后形成一定目標(biāo)和控制或調(diào)節(jié)客體過程中產(chǎn)生出前所未有的并具有社會(huì)價(jià)值的新成果的一種行為。

第五章 事業(yè)生涯的設(shè)計(jì)、開發(fā)與管理

事業(yè)生涯(2007.04)是指一個(gè)人一生所連續(xù)地?fù)?dān)負(fù)的工作職業(yè)和工作職務(wù)、職位及崗位的發(fā)展道路。事業(yè)生涯的設(shè)計(jì)：

是對個(gè)人今后所要從事的職業(yè)、要去的工作組織和單位、要擔(dān)負(fù)的工作職務(wù)和工作職位的發(fā)展道路，作出設(shè)想和計(jì)劃的過程。

事業(yè)生涯的開發(fā)(2005.04)是指為達(dá)到事業(yè)生涯設(shè)計(jì)所列出的各階段的事業(yè)目標(biāo)，而進(jìn)行的知識(shí)、能力專業(yè)和技術(shù)的開發(fā)性（培訓(xùn)、教育）活動(dòng)。

事業(yè)生涯管理(2002.04)事業(yè)生涯管理指組織和職工本人對事業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃、實(shí)施和監(jiān)控的過程。職業(yè)錨(2004.04)是指人們在職業(yè)選擇時(shí)所執(zhí)著的一種價(jià)值觀或關(guān)注焦點(diǎn)。何謂事業(yè)生涯，其實(shí)質(zhì)是什么?(2005.07)所謂事業(yè)生涯，就是指一個(gè)人一生所連續(xù)地?fù)?dān)負(fù)的工作職業(yè)和工作職務(wù)、職位及崗位的發(fā)展道路。其實(shí)質(zhì)是：

(1)事業(yè)生涯是一個(gè)人一生中工作活動(dòng)的連續(xù)經(jīng)歷。

(2)事業(yè)生涯的成功與失敗，主要取決于本人對終身事業(yè)生涯的設(shè)想與考慮。(3)事業(yè)生涯是由行為和態(tài)度兩個(gè)方面所組成。

(4)事業(yè)生涯是一種過程，是一種與工作有關(guān)的連續(xù)經(jīng)歷。簡述事業(yè)生涯管理的特點(diǎn)。(2004.04)(1)個(gè)人和組織必須都承擔(dān)一定的責(zé)任，雙方共同完成對事業(yè)生涯的管理。(2)必須有高質(zhì)量信息管理工作。

(3)事業(yè)生涯管理是一種動(dòng)態(tài)管理，因?yàn)槭聵I(yè)生涯發(fā)展道路本身就是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。事業(yè)生涯管理的內(nèi)容：

(一)事業(yè)生涯自我管理的內(nèi)容

1、職工要學(xué)習(xí)和掌握對自己的事業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)和規(guī)劃的能力。

2、職工必須具備接受新知識(shí)、新技能的能力，在事業(yè)實(shí)踐中不斷提高自身專業(yè)水平和素質(zhì)，更好地適應(yīng)環(huán)境及改變環(huán)境，這是事業(yè)生涯自我管理的關(guān)鍵。

3、職工必須學(xué)會(huì)與主管人員就事業(yè)生涯目標(biāo)進(jìn)行溝通和反饋的能力。

4、職工必須學(xué)會(huì)對事業(yè)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的能力。(二)組織對職工職業(yè)生涯管理的內(nèi)容

1、鼓勵(lì)和指導(dǎo)職工進(jìn)行事業(yè)生涯設(shè)計(jì)和規(guī)劃。

2、監(jiān)督職工事業(yè)計(jì)劃的執(zhí)行，并及時(shí)向職工反饋信息。

3、在招聘和選擇的過程中，要考慮到現(xiàn)有職工的事業(yè)計(jì)劃情況，也要考慮到新員工的職業(yè)期望和興趣，更要考慮到組織的要求和所提供的事業(yè)發(fā)展途徑。

4、人力資源的配置也需與事業(yè)設(shè)計(jì)和規(guī)劃統(tǒng)一起來。

5、定期的績效考核和評價(jià)是對員工事業(yè)計(jì)劃的監(jiān)控。

6、組織必須為員工提供廣泛的培訓(xùn)和開發(fā)活動(dòng)，幫助他們獲得和提高其事業(yè)生涯發(fā)展所需的工作知識(shí)和工作技能，以便在事業(yè)生涯道路上順利發(fā)展并實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)。

第六章 群體心理與行為基礎(chǔ)

簡述群體發(fā)展的五階段模型。(2005.04)第一階段：形成。其特點(diǎn)是群體的目的、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)都不確定。第二階段：震蕩。是群體內(nèi)部沖突階段。

第三階段：規(guī)范化。群體內(nèi)部成員之間開始形成親密的關(guān)系，群體表現(xiàn)出一定的凝聚力。第四階段：有所作為。群體結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始充分地發(fā)揮作用。第五階段：中止階段。準(zhǔn)備解散。

簡述群體間斷—平衡模型的特點(diǎn)。(2007.04)群體在其長期的依賴性運(yùn)行的存在過程中，會(huì)有一個(gè)短暫的變革時(shí)期，這一時(shí)期的到來，主要是由于群體成員意識(shí)到他們完成任務(wù)的時(shí)間期限和緊迫感而引發(fā)的。試述制約群體有效性的因素。(2006.07)制約群體有效性的因素主要有以下四點(diǎn)：

(1)群體的外部環(huán)境條件：包括組織戰(zhàn)略、權(quán)力結(jié)構(gòu)、正式規(guī)范、組織資源、人員甄選過程、績效評估和獎(jiǎng)酬體系、組織文化、物理工作環(huán)境。

(2)群體成員資源：包括群體成員的能力和性格特點(diǎn)。

(3)群體結(jié)構(gòu)(2006.04)：是群體成員的組成成分，包括正式領(lǐng)導(dǎo)、群體規(guī)模、群體構(gòu)成等因素。(4)群體任務(wù)：群體任務(wù)復(fù)雜與否對群體有效性也會(huì)有影響。群體規(guī)范：

就是群體成員共同接受的一些行為標(biāo)準(zhǔn)。簡述群體規(guī)范的基本功能。(2004.04)(1)群體行為的標(biāo)準(zhǔn)功能。(2)群體行為的導(dǎo)向功能。(3)群體行為的評價(jià)功能。(4)群體行為的動(dòng)力功能。角色知覺(2005.07)是指一個(gè)人對于自己在某種環(huán)境中應(yīng)該有什么樣的行為反應(yīng)的認(rèn)識(shí)。角色期待(2004.04)是指別人認(rèn)為你在一個(gè)特定的情境中應(yīng)該做出什么樣的行為反應(yīng)。角色沖突(2006.07)是指個(gè)體如果服從一種角色的要求就很難服從另一種角色的要求的狀況。群體凝聚力(2002.04, 2003.04)群體凝聚力是指群體成員之間相互吸引并愿意留在群體中的程度。它是維持群體行為有效性的一種合力。簡述影響群體凝聚力的因素。(2005.07)(1)群體成員在一起的時(shí)間。

(2)加入群體的難度。(3)群體規(guī)模。

(4)群體成員的性別構(gòu)成。(5)外部威脅。

(6)以前的成功經(jīng)驗(yàn)。

第七章 群體內(nèi)部互動(dòng)行為

群體助長（群體促進(jìn)作用）：

一個(gè)人的活動(dòng)由于有別人同時(shí)參加或在場旁觀，活動(dòng)效率會(huì)提高，這種現(xiàn)象就叫群體助長或群體促進(jìn)作用。社會(huì)惰化(2005.04)是指一個(gè)人在群體中工作不如單獨(dú)一個(gè)人工作時(shí)更努力的一種傾向。協(xié)同效應(yīng)：

是指由兩種以上的物質(zhì)相互作用所產(chǎn)生的效果不同于每個(gè)物質(zhì)作用的總和。聯(lián)系實(shí)際分析影響從眾行為的因素。(2002.01)從眾行為是指在群體壓力的作用下，個(gè)體就會(huì)產(chǎn)生與群體行為保持一致的傾向。影響從眾行為的因素：(一)個(gè)人因素。

1.智力因素。一般而言，智力優(yōu)秀的人不輕易從眾。

2.情緒的穩(wěn)定性。情緒比較穩(wěn)定、能夠自我控制的人，不太容易從眾。3.自信心。自信心強(qiáng)的人不容易從眾。

4.個(gè)性特點(diǎn)。服從性強(qiáng)和受暗示性強(qiáng)的人容易從眾。5.人際關(guān)系。人際關(guān)系比較好的人容易從眾。(二)環(huán)境因素。

1.群體的氣氛。鼓勵(lì)和支持群體成員行為一致性的群體，比較容易引發(fā)從眾行為。2.群體競爭性。群體內(nèi)部競爭程度越低，群體成員越容易表現(xiàn)出共同的行為。3.群體凝聚力。群體凝聚力越高，越容易導(dǎo)致從眾行為。4.群體成員共同性。成員共同性越多越容易出現(xiàn)從眾行為。

5.群體目標(biāo)。群體目標(biāo)越是明確和一致，群體成員越容易表現(xiàn)出從眾行為。

6.群體的規(guī)模。群體規(guī)模的大小、人數(shù)多少對于個(gè)體是否從眾，是一個(gè)重要制約因素。溝通過程：

信息源、編碼、信息、通道、解碼、接受者、反饋。影響有效溝通的主要障礙有哪些？(2007.07)(1)失真源。(2)溝通焦慮。(3)過濾。(4)選擇性知覺。(5)情緒。(6)語言。試比較分析個(gè)體決策與群體決策的利弊。(2003.04，2005.07)與個(gè)體決策相比，群體決策有下面一些主要的優(yōu)點(diǎn)：

(1)更完全的信息和知識(shí)。通過綜合多個(gè)個(gè)體的資源，我們可以在決策過程中投入更多的信息。

(2)增加觀點(diǎn)的多樣性。除了更多的投入以外，群體能夠給決策過程帶來異質(zhì)性。這就為多種方法和多種方案的討論提供了機(jī)會(huì)。

(3)提高了決策的可接受性。如果那些會(huì)受到?jīng)Q策影響的人和將要執(zhí)行決策的人能夠參與到?jīng)Q策過程中去，他們就更愿意接受決策，并鼓勵(lì)別人也接受決策。這樣決策就能夠獲得更多支持，執(zhí)行決策的員工的滿意度也會(huì)提高。

(4)增加合法性。群體決策過程與民主理想是一致的，因此被認(rèn)為比個(gè)人決策更合乎法律要求。群體決策的缺點(diǎn)是：

(1)浪費(fèi)時(shí)間。群體決策所用的時(shí)間與個(gè)人決策所用時(shí)間相比，就要多一些，從而就限制了管理人員在必要時(shí)作出快速反應(yīng)的能力。

(2)從眾壓力。群體成員希望被群體接受和重視的愿望可能會(huì)導(dǎo)致不同意見被壓制，在決策時(shí)使群體成員都追求觀點(diǎn)的統(tǒng)一。

(3)少數(shù)人控制。群體討論可能會(huì)被一兩個(gè)人所控制，如果這種控制是由低水平的成員所致，群體的運(yùn)行效率就會(huì)受到不利影響。(4)責(zé)任不清。群體成員對于決策結(jié)果共同承擔(dān)責(zé)任，所以群體決策會(huì)導(dǎo)致任何一個(gè)成員的負(fù)責(zé)都會(huì)降低。綜上所述，就準(zhǔn)確性而言，群體決策更準(zhǔn)確，群體決策比個(gè)人決策質(zhì)量更優(yōu)。但就速度而言，個(gè)體決策速度優(yōu)勢更大。在效率上群體決策總是劣于個(gè)體決策。

第八章 群體的人際關(guān)系

聯(lián)系實(shí)際談?wù)勅穗H關(guān)系在組織中的作用。(2002.04，2003.04，2006.04)組織中的人際關(guān)系，對組織的工作績效和員工滿意度都有很大的影響。首先，良好的人際關(guān)系是群體凝聚力的基礎(chǔ)。一個(gè)部門或組織的人際關(guān)系協(xié)調(diào)，必然使這個(gè)單位的凝聚力提高，從而增強(qiáng)群體士氣，提高勞動(dòng)積極性。反之，如果一個(gè)群體的人際關(guān)系差，關(guān)系緊張，就會(huì)削弱群體凝聚力，降低工作效率。其次，良好的人際關(guān)系是保證員工身心健康的重要條件。第三它還影響員工的自我發(fā)展。具體表現(xiàn)以下三點(diǎn)：

(1)人際關(guān)系影響工作績效和員工的滿意度。(2)人際關(guān)系影響員工的身心健康。

(3)人際關(guān)系影響員工的自我發(fā)展和自我完善。簡要說明人際反應(yīng)特質(zhì)的內(nèi)容。(2006.07)(1)包容的需求。具有這種需求的人希望與別人交往，想與別人建立并維持和諧的人際關(guān)系。(2)控制的需求。在權(quán)力上有與別人建立并維持良好關(guān)系的欲望。(3)感情的需求。在感情上有與他人建立并維持良好關(guān)系的愿望。影響合作與競爭的因素有：

(1)動(dòng)機(jī)；(2)威脅；(3)信息溝通；(4)個(gè)性特征；(5)組織文化。

第九章 群體間互動(dòng)行為

沖突：

定義為一種過程，這種過程肇始于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。激發(fā)沖突的技術(shù)：

(1)運(yùn)用溝通；(2)引進(jìn)外人；(3)重新建構(gòu)組織；(4)任命批評家；(5)獎(jiǎng)勵(lì)不同意見的人。處理沖突的主要行為意向：

競爭、協(xié)作、回避、遷就、折衷。簡要說明處理沖突的策略。(2003.04)(1)運(yùn)用競爭。競爭策略也叫強(qiáng)制策略，通過競爭，必然為了一部分人的利益而犧牲另一部分人的利益。(2)運(yùn)用合作。合作策略是比較開誠布公的策略，能夠使沖突雙方的利益都得到滿足。

(3)運(yùn)用回避?；乇苁且环N消極的策略，既不合作也不競爭，對自己和他人的利益都缺乏興趣。(4)運(yùn)用遷就。遷就策略主要是一種合作的傾向，以犧牲自己的利益為代價(jià)去滿足別人的利益。(4)運(yùn)用折衷。折衷是雙方都作出一定程度的讓步，尋找一種權(quán)宜的可接受的方法。

第十章 領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)過程模式

領(lǐng)導(dǎo)(2006.04)是影響和指引他人或組織在一定條件下實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的行動(dòng)過程。領(lǐng)導(dǎo)者：

是發(fā)揮主導(dǎo)影響力作用的人，包括個(gè)人或集體。正式領(lǐng)導(dǎo)(2007.04)是指領(lǐng)導(dǎo)者通過組織所賦予的職權(quán)來引導(dǎo)和影響所屬員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)過程。領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)有哪些?(2005.07)(1)示范性：領(lǐng)導(dǎo)者的行為對被領(lǐng)導(dǎo)者起示范作用，是下屬行為的楷模。(2)激勵(lì)性：可以激發(fā)每個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。(3)互動(dòng)性：領(lǐng)導(dǎo)作用具有“互惠效應(yīng)”，即領(lǐng)導(dǎo)者在影響下屬行為的同時(shí)也會(huì)受到下屬的某些方面的影響。(4)環(huán)境適應(yīng)性：領(lǐng)導(dǎo)的行為在于適應(yīng)市場和外部環(huán)境的要求，并盡可能地改變組織內(nèi)部的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)的功能：

(1)創(chuàng)新功能；(2)激勵(lì)功能；(3)組織功能；(4)溝通協(xié)調(diào)功能；(5)服務(wù)功能。領(lǐng)導(dǎo)威信(2006.07)是指領(lǐng)導(dǎo)者在被領(lǐng)導(dǎo)者心目中的威望和信譽(yù)，表現(xiàn)為被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者的尊重、信賴、欽佩、崇敬和心甘情 愿的服從、追隨、仿效的精神感召力。領(lǐng)導(dǎo)威信的特點(diǎn)：

(1)內(nèi)在性；(2)持久性。

試論述領(lǐng)導(dǎo)威信對于領(lǐng)導(dǎo)有效性的重要意義。(2001.10，2002.04)領(lǐng)導(dǎo)威信是領(lǐng)導(dǎo)者在被領(lǐng)導(dǎo)者心目中的威望和信譽(yù)。它表現(xiàn)為被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者的尊重、信賴、欽佩、崇敬和心甘情愿的服從、追隨、仿效的精神感召力。

領(lǐng)導(dǎo)的有效性表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)的行為能適應(yīng)既定的環(huán)境，并根據(jù)各種特定的情景，做出正確的決定的有效領(lǐng)導(dǎo)行為以及由此而產(chǎn)生的良好的領(lǐng)導(dǎo)績效(主要表現(xiàn)為較高的工作效率、較好的工作效益、較高的人員滿意度、合理的跳槽率以及較高的出勤率等方面)。

威信是領(lǐng)導(dǎo)者有效地實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的重要的影響因素，它對于領(lǐng)導(dǎo)的有效領(lǐng)導(dǎo)行為的產(chǎn)生以及良好的領(lǐng)導(dǎo)績效的產(chǎn)生有著重要的意義與作用。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.威信決定領(lǐng)導(dǎo)者影響力的強(qiáng)弱； 2.威信是提高領(lǐng)導(dǎo)效能的重要條件； 3.威信有利于推進(jìn)組織變革；

4.威信有助于融洽領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系； 5.威信有利于吸引人才等。

通過提高領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)中的品格、感情、知識(shí)、能力等因素建立、提高領(lǐng)導(dǎo)者的威信，從而有利于領(lǐng)導(dǎo) 者有效地實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)。提高領(lǐng)導(dǎo)威信的方法：

有威信可以提高一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威，有助于其權(quán)力的使用效力，但是，有權(quán)力并不能說明一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者有威信。威信的形成主要不取決于職位權(quán)力的影響力，而在很大程度上依賴于形成非權(quán)力性影響力中的諸要數(shù)：品格、感情、知識(shí)、能力等。因此，可以通過提高領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)中的這些因素建立領(lǐng)導(dǎo)者的威信。這是因?yàn)椋?/p>

1、優(yōu)秀品質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者建立威信的第一要素。

2、淵博的知識(shí)和專業(yè)特長是領(lǐng)導(dǎo)者建立威信的基礎(chǔ)。

3、工作實(shí)績。

4、以身作則。

評價(jià)領(lǐng)導(dǎo)績效的標(biāo)準(zhǔn)有哪些?(2002.01)領(lǐng)導(dǎo)績效不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人，還與被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境因素有著密切關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)績效雖然很難評價(jià)，但可以 從以下幾個(gè)方面來加以衡量：

(1)工作的效率。(2)工作的效益。(3)人員的滿意度。(4)人員的流向。(5)出勤率。

第十一章 領(lǐng)導(dǎo)理論

什么是領(lǐng)導(dǎo)二元四分圖模式？(2006.07)領(lǐng)導(dǎo)二元四分圖模式是從關(guān)心工作和關(guān)心人兩個(gè)維度，用四分圖的形式把領(lǐng)導(dǎo)行為分成四個(gè)區(qū)域，以鑒別領(lǐng)導(dǎo)方式的模式。

領(lǐng)導(dǎo)行為二元四分論：

任何領(lǐng)導(dǎo)在工作中都有其慣常的行為傾向，研究表明，這種工作行為傾向通常是在兩個(gè)維度上展開的，即以工作為導(dǎo)向和以人為導(dǎo)向。

以工作為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)方式是指，領(lǐng)導(dǎo)的行為核心是工作，領(lǐng)導(dǎo)者努力使自己和下屬的角色都服從于完成組織的工作目標(biāo)。

以人際關(guān)系為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)方式是指，領(lǐng)導(dǎo)的行為核心是關(guān)心人，關(guān)心他們工作中的滿意度，激勵(lì)他們，以建立良好的人際關(guān)系和合作關(guān)系為基點(diǎn)激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，從而提高工作績效。

領(lǐng)導(dǎo)行為方式可以分為四種類型：

(1)低規(guī)章低協(xié)商；(2)低規(guī)章高協(xié)商；(3)高規(guī)章高協(xié)商；(4)高規(guī)章低協(xié)商。

四種領(lǐng)導(dǎo)行為哪種最好，哪種最差，不能一概而論，要根據(jù)具體情況而定。研究表明，高工作績效群體的領(lǐng)導(dǎo)要把管理的中心轉(zhuǎn)向員工，盡可能減少對工作的指導(dǎo)；而工作績效不理想群體的領(lǐng)導(dǎo)則應(yīng)該更多地關(guān)心人的工作和生產(chǎn)。對于不同的部門，管理方式也要有所不同。因此，領(lǐng)導(dǎo)方式要根據(jù)實(shí)際工作的要求來選擇。當(dāng)我們只能選擇一種相對的有效的管理方式時(shí)，在同一組織或群體中，不同類型領(lǐng)導(dǎo)的搭配是十分重要的。簡述制約領(lǐng)導(dǎo)行為的權(quán)變因素。(2006.04)制約領(lǐng)導(dǎo)行為的權(quán)變因素主要有以下三類：(1)領(lǐng)導(dǎo)者自身的特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者是實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)行為的關(guān)鍵力量，其特點(diǎn)構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施管理的個(gè)人基礎(chǔ) 和出發(fā)點(diǎn)。

(2)被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)。被領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的客體，是實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的基本力量，研究被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)對領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響是權(quán)變理論的核心內(nèi)容。

(3)領(lǐng)導(dǎo)的情景。領(lǐng)導(dǎo)的情景是領(lǐng)導(dǎo)有效性中最重要的權(quán)變因素，權(quán)變理論指出，沒有任何一種管理方式是絕對有效的，在不同的情景里，選擇適宜的管理方式才是最有效的領(lǐng)導(dǎo)。費(fèi)德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)論的內(nèi)容：

權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)是否有效是在領(lǐng)導(dǎo)者行為與某種組織因素相互作用的形勢下決定的。領(lǐng)導(dǎo)的效果取決于三個(gè)條件：(1)領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系。(2)任務(wù)的結(jié)構(gòu)。(3)職位的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇要考慮到各種變量間的影響和可能產(chǎn)生的效果，要提高領(lǐng)導(dǎo)有效性，或者改變領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式，或者改變領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的選擇要視環(huán)境因素而定。如果一個(gè)單位的環(huán)境因素最好或最壞，就要選擇以關(guān)心工作任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)者；反之，應(yīng)選擇以關(guān)心人為中心的領(lǐng)導(dǎo)者。簡要說明途徑-目標(biāo)理論的基本內(nèi)容。(2003.04，第十一章)途徑--目標(biāo)理論的基本含義是：領(lǐng)導(dǎo)的管理行為應(yīng)該以關(guān)心下屬和組織指引為基本出發(fā)點(diǎn)，并以此幫助下屬建立起明確的工作目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，其中還要考慮到諸多因素的影響。簡言之，即領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)指明達(dá)成目標(biāo)的途徑。

途徑--目標(biāo)理論要求領(lǐng)導(dǎo)者闡明對下屬工作任務(wù)的要求，幫助下屬排除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙，使之順利達(dá)成目標(biāo)。當(dāng)下屬目標(biāo)明確時(shí)，達(dá)成目標(biāo)的激勵(lì)程度則成為重要因素。為此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做到：(1)闡明對下屬工作任務(wù)的要求；(2)用抓組織、關(guān)心生產(chǎn)的方法幫助職工掃清達(dá)到目標(biāo)的通路。

第十二章 領(lǐng)導(dǎo)的決策行為

決策(2006.07)是在一定的環(huán)境條件下，從若干可行的備選方案中選取實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的最佳方案。領(lǐng)導(dǎo)決策的原則：

(1)信息健全原則；(2)可行性原則；(3)系統(tǒng)分析原則；(4)對比擇優(yōu)原則；(5)時(shí)效原則；(6)集體決策原則。決策程序(2002.04，2006.04)是根據(jù)模式、模型的特征編制出的實(shí)施決策的步驟順序，它是科學(xué)決策的一個(gè)重要組成部分。領(lǐng)導(dǎo)決策的程序主要包括以下八個(gè)階段：

(1)發(fā)現(xiàn)問題；(2)確定目標(biāo)；(3)核定價(jià)值準(zhǔn)則；(4)擬定方案；(5)方案評估；(6)方案選擇；(7)實(shí)驗(yàn)實(shí)證；(8)組織實(shí)施。

決策民主化的主要內(nèi)容(特征)：

①?zèng)Q策觀念民主化。②決策體制的合理化。③決策研究的公開化。④決策的法制化。

決策科學(xué)化的主要特征有：

①?zèng)Q策思想科學(xué)化，包括合理的決策標(biāo)準(zhǔn)，有效的信息系統(tǒng)和系統(tǒng)的決策觀念。②決策程序科學(xué)化，主要是指決策程序是一個(gè)科學(xué)系統(tǒng)，有一整套科學(xué)技術(shù)做保障，使每個(gè)步驟達(dá)到科學(xué)化。③決策方法科學(xué)化，決策方法科學(xué)化涉及到兩類相互區(qū)別、相互補(bǔ)充的“軟”技術(shù)和“硬”技術(shù)。提高領(lǐng)導(dǎo)者決策水平的方法：

1、選準(zhǔn)決策目標(biāo)。

2、提高執(zhí)行者對決策的認(rèn)可水平。

3、發(fā)揮外腦的作用。

4、善于運(yùn)用逆反意見。

第十三章 激勵(lì)過程諸要數(shù)的研究

簡述人類行為的共同特征。(2006.04)(1)自發(fā)性。(2)因果性。(3)目的性。(4)持久性。(5)可變性。動(dòng)機(jī)(2002.04)

動(dòng)機(jī)是引起某種行為，維持該行為，并將該行為導(dǎo)向一定目標(biāo)的心理過程。優(yōu)勢動(dòng)機(jī)(2005.07)是指在整個(gè)動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)中最強(qiáng)烈且成為決定行為的主要因素的動(dòng)機(jī)。在人的心理過程中，需要、動(dòng)機(jī)行為、目標(biāo)等要素的動(dòng)態(tài)關(guān)系是怎樣的(2003.04)或稱為行為的基本心理過程：

心理學(xué)認(rèn)為，當(dāng)人產(chǎn)生某種需要而又未得到滿足時(shí)，會(huì)產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時(shí)，這種緊張不安心理就轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，并在動(dòng)機(jī)的推動(dòng)下，進(jìn)行滿足需要的活動(dòng)(行為)，向著目標(biāo)前進(jìn)。當(dāng)他達(dá)到了目標(biāo)，需要得到滿足，緊張不安心理就會(huì)消除。這時(shí)，又會(huì)產(chǎn)生新的需要，產(chǎn)生新的動(dòng)機(jī)，引起新的行為，這樣周而復(fù)始，直至人的生命的終結(jié)。

第十四章 激勵(lì)理論研究

聯(lián)系實(shí)際談?wù)勑枰獙哟卫碚搶τ诟愫脤?shí)際管理工作的意義。(2005.07)馬斯洛的需求層次理論把人的需求歸納為生理、安全、愛與歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五大類，并由低到高形成階梯。其論點(diǎn)是：

(1)強(qiáng)調(diào)需要對激勵(lì)的重要關(guān)系即需要的普遍性原理。(2)強(qiáng)調(diào)需要分為層次，成階梯式上升，即層次性原理。

(3)高層次需要不僅內(nèi)容比低層次需要廣泛，而且實(shí)現(xiàn)的難度愈益增大，激勵(lì)力量增強(qiáng)。從馬斯洛需要層次理論我們知道，需求對人的激勵(lì)作用具有普遍性，我們要激勵(lì)員工就一定要充分了解員工的需要，才能夠找到激勵(lì)員工的正確途徑，同時(shí)要根據(jù)員工在不同層次上的需要，掌握和自覺運(yùn)用需要層次理論的原理，把激勵(lì)水平逐步提高，最終實(shí)現(xiàn)鼓勵(lì)員工為了自我實(shí)現(xiàn)需要的滿足，孜孜以求，終身奮斗的管理目標(biāo)。試述赫茲伯格的雙因素理論及其現(xiàn)實(shí)意義。(2006.07)赫茲伯格認(rèn)為人類有兩種不同類型的需要，或者對激勵(lì)而言，存在著兩類不同類型的因素，它們是彼此獨(dú)立，且能以不同的方式影響人們的行為。赫茲伯格稱能夠使人們產(chǎn)生工作滿意感的這一類因素為激勵(lì)因素，相應(yīng)地稱另一類促使人們產(chǎn)生不滿意的因素為保健因素，這就是雙因素理論。

赫茲伯格的雙因素理論的主要內(nèi)容有：

(1)雙因素理論修正了傳統(tǒng)的滿意與不滿意的觀點(diǎn)。

(2)不是所有的需要得到滿足都能激勵(lì)起人們的積極性，只有那些被稱為激勵(lì)因素的需要得到滿足時(shí)積極性才能得到極大的調(diào)動(dòng)。

(3)激勵(lì)因素是以工作為核心的，也就是說，激勵(lì)因素是在工作進(jìn)行時(shí)發(fā)生的，由于工作本身就有報(bào)酬，所以在進(jìn)行工作時(shí)也就有可能調(diào)動(dòng)內(nèi)在的積極因素。得之于工作本身的報(bào)酬稱為內(nèi)酬，發(fā)自于員工內(nèi)心的激勵(lì)稱為內(nèi)激，這一發(fā)現(xiàn)啟發(fā)人們認(rèn)識(shí)到從員工心理上培養(yǎng)產(chǎn)生內(nèi)激力的意義，從而使管理工作發(fā)生了很大的變化。ERG理論：

ERG理論把人的需要分為生存、相互關(guān)系、成長三種，其基本觀點(diǎn)是：

第一，各個(gè)層次的需要得到的滿足越少，則這種需要越為人們所渴望。第二，較低層的需要得到的滿足越多，就越渴望得到較高層的需要。

第三，如果較高層的需要一再遭受挫折，得不到滿足，人們就會(huì)重新追求較低層需要的滿足。ERG理論不僅提出了需要層次的“滿足-上升”趨勢，而且也指出了“挫折-倒退”的趨勢。期望理論：

期望理論認(rèn)為，若想有效地激發(fā)職工的工作動(dòng)機(jī)，必須處理好期望、工具和效價(jià)三者的關(guān)系。

第一，努力與績效的關(guān)系，在企業(yè)組織中，人們必須作出一定的工作成績才有可能換取所向往的報(bào)酬。管理者的作用體現(xiàn)在兩方面：一是用人之長，二是創(chuàng)造良好的環(huán)境。

第二，工作績效與報(bào)酬的關(guān)系。管理者的作用也體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是按勞分配；二是一諾千金。

第三，報(bào)酬與滿足需要的關(guān)系。任何報(bào)酬只有對人產(chǎn)生足夠大的吸引力時(shí)才會(huì)激發(fā)積極性；同時(shí)報(bào)酬要因人而異。

結(jié)合綜合型激勵(lì)理論談?wù)劰芾碚邞?yīng)該如何對員工實(shí)施有效的激勵(lì)。(2007.04)綜合型激勵(lì)理論在很大程度上彌補(bǔ)了期望理論的不足，它不僅強(qiáng)調(diào)了績效的工具性與手段性，而且重視績效本身所包含的激勵(lì)作用。

綜合型激勵(lì)理論認(rèn)為：工作激勵(lì)水平=任務(wù)內(nèi)在激勵(lì)+任務(wù)完成激勵(lì)+任務(wù)結(jié)果激勵(lì)。這表明，除任務(wù)內(nèi)在激勵(lì)外，任務(wù)完成激勵(lì)和任務(wù)結(jié)果激勵(lì)都與完成任務(wù)的期望有關(guān)，所以，要提高激勵(lì)水平，對員工實(shí)行有效的激勵(lì)，管理人員必須在提高任務(wù)內(nèi)在激勵(lì)水平的同時(shí)，注意提高完成任務(wù)的期望值，個(gè)人對任務(wù)完成獲得某種外在激勵(lì)的期望值以及該項(xiàng)任務(wù)的外在報(bào)酬的效價(jià)。

具體而言，結(jié)合綜合型激勵(lì)理論，管理者為了有效地激勵(lì)員工，在管理實(shí)踐中可以從下列方法入手：(1)有計(jì)劃地對員工加以培訓(xùn)，提高員工完成工作任務(wù)的能力。

(2)為員工創(chuàng)造完成任務(wù)的良好條件，幫助他們克服工作中遇到的困難。(3)重視對工作效果的及時(shí)反饋，并迅速采取糾正措施。

(4)為了提高員工對任務(wù)完成能否獲得某種外在激勵(lì)的期望值，管理者應(yīng)堅(jiān)持執(zhí)行按績效付獎(jiǎng)酬的原則，做到獎(jiǎng)罰分明、處事公正、建立信譽(yù)。

(5)鑒于每個(gè)員工的需要、愛好、價(jià)值觀念的不同，針對各人不同需要安排切合實(shí)際的獎(jiǎng)酬，真正做到獎(jiǎng)人之所需。

(6)為了提高員工來源于工作本身及任務(wù)完成所直接帶來的滿足感，一方面，管理者應(yīng)適當(dāng)改變工作的某些特征，擴(kuò)大和豐富工作內(nèi)容，使員工的工作內(nèi)容多樣化，賦予他們更多的責(zé)任、權(quán)限和挑戰(zhàn)性，另一方面應(yīng)盡量減少和避免工作的不明確性，使員工清楚任務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容和責(zé)任，以發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。公平理論的基本觀點(diǎn)：

員工的工作態(tài)度和積極性不因其所得報(bào)酬的絕對值而是受其所得的相對值(收入與投入的比值)之影響。職工在將自己付出的勞動(dòng)(或貢獻(xiàn))和所得的報(bào)酬之比值與他人付出的(或貢獻(xiàn))和所得的報(bào)酬之比值進(jìn)行橫向的社會(huì)比較，或現(xiàn)在與過去的縱向歷史比較。比較的結(jié)果，如兩種比值是相等的，就會(huì)產(chǎn)生公平感。反之，就會(huì)產(chǎn)生不公平感。

職工的不公平感又分為主觀不公平感和客觀不公平感兩種。公平感(2004.04)是指人們通過自身與他人、或現(xiàn)狀與歷史的“收支比率”對照，產(chǎn)生的公平知覺和相關(guān)的情感體驗(yàn)，是一種主觀的現(xiàn)象。行為改造理論：

行為改造理論認(rèn)為：人們作用于環(huán)境的結(jié)果，如果使他的需要滿足，這種行為的頻率就會(huì)增加，這就稱為強(qiáng)化刺激。凡能增強(qiáng)反應(yīng)強(qiáng)度的刺激物，即稱為強(qiáng)化物，人們可以通過控制強(qiáng)化物來控制行為，求得行為的改造。運(yùn)用強(qiáng)化以改造行為一般有四種方式：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、自然消退、懲罰。

在應(yīng)用強(qiáng)化手段改造行為時(shí)，應(yīng)遵循以下幾項(xiàng)原則：

第一，要設(shè)立一個(gè)目標(biāo)體系把國家、企業(yè)和個(gè)人的目標(biāo)結(jié)合起來。第二，要及時(shí)反饋和及時(shí)強(qiáng)化。

第三，要使獎(jiǎng)酬真正成為強(qiáng)化的因素。第四，要多用不定期獎(jiǎng)酬，少用定期獎(jiǎng)酬。第五，獎(jiǎng)懲結(jié)合以獎(jiǎng)為主。

第十六章 組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)：

是在組織理論的指導(dǎo)下，經(jīng)過組織設(shè)計(jì)，由組織要素相互聯(lián)結(jié)而成的相對穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)模式。組織的管理幅度(2007.07)就是指組織中的一個(gè)管理者能夠直接指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)目。管理層次：

是指因管理幅度的限制而形成的組織縱向結(jié)構(gòu)的等級層次。組織體制(2005.07)是組織結(jié)構(gòu)中各層次、各部門之間組織管理關(guān)系制度化的表現(xiàn)形式。組織結(jié)構(gòu)合理化：

是從靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)的角度來衡量組織行為科學(xué)化的，是指組織內(nèi)部各運(yùn)行要素的有效配置及其相關(guān)機(jī)制的 有效發(fā)揮。

現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)理論：

1、組織是開放系統(tǒng)和整體系統(tǒng)。

2、組織的權(quán)變觀念。

3、強(qiáng)調(diào)人是組織的中心。

4、強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的影響力，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是搞好組織戰(zhàn)略，培養(yǎng)和塑造組織成員的共同價(jià)值觀。組織運(yùn)行有效化：

1、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的有效性。

2、組織決策的合理性：(1)組織決策體制的科學(xué)性；(2)組織決策者的素質(zhì)；(3)組織決策民主化；(4)決策手段科學(xué)化。

3、激勵(lì)措施的有效性。

4、控制行為的有效性。

第十七章 組織變革與組織發(fā)展

聯(lián)系實(shí)際論述組織變革的壓力。(2001.10，2002.04)在當(dāng)今世界，各種組織面對著不斷變化的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，承受著極大的壓力，這些壓力有可能變?yōu)橥苿?dòng)組織進(jìn)行變革的強(qiáng)大動(dòng)力。組織變革的壓力主要包括八個(gè)方面：

①技術(shù)進(jìn)步對組織的壓力。②知識(shí)爆炸對組織的壓力。③產(chǎn)品迅速老化對組織的壓力。④價(jià)值觀的改變對組織的壓力。⑤新法令、新政策對組織的壓力。⑥勞動(dòng)力素質(zhì)改變對組織的壓力。⑦工作生活質(zhì)量的提高對組織的壓力。

⑧新的管理原理與方法的出現(xiàn)對組織的壓力。

聯(lián)系實(shí)際談?wù)劷M織管理者如何應(yīng)對組織的老化問題。(2004.04)克服組織老化是組織變革的重要問題。通常的對策有：

(1)定期審議。把對組織的精簡或調(diào)整納入議事日程，并且定期審查和評議。(2)破格行為。破格行為的目的是煥發(fā)活力，增強(qiáng)效率。

(3)走動(dòng)管理。即規(guī)定管理者不得只靠會(huì)議和文件辦公，必須深入一線調(diào)查研究，了解真實(shí)情況，并據(jù)此修改和完善各項(xiàng)政策和規(guī)章制度，同時(shí)還能及時(shí)給予現(xiàn)場指導(dǎo)。

(4)越級建議。

(5)人員平移。管理人員和經(jīng)理人員的平調(diào)制度是提高組織效率和克服組織老化的一項(xiàng)可取之策。(6)靈活用工。多種用工方式的組合也是增加組織彈性的必要方法。

(7)組建團(tuán)隊(duì)。根據(jù)工作需要組建一些精干的團(tuán)隊(duì)，也是一種煥發(fā)組織活力、激發(fā)創(chuàng)新意識(shí)、提高組織應(yīng)變能力的有效方法。

第十八章 組織文化

組織文化(2002.04, 2003.04)

組織文化是指在狹義的組織管理領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)生的一種特殊的文化傾向，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)組織在長期發(fā)展過程中，把組織成員結(jié)合在一起的行為方式、價(jià)值觀念和道德規(guī)范的總和。簡述組織文化的基本內(nèi)容。(2005.07)(1)組織目標(biāo)或宗旨。(2)共同的價(jià)值觀。(3)作風(fēng)及傳統(tǒng)習(xí)慣。

(4)行為規(guī)范和規(guī)章制度。

組織文化的功能有哪些?(2002.01，2006.07)組織文化的積極作用有：

(1)目標(biāo)導(dǎo)向功能。(2)凝聚功能。(3)激勵(lì)功能。(4)創(chuàng)新功能。(5)約束功能。(6)效率功能。組織文化的消極作用有：

(1)阻礙組織的變革；(2)削減個(gè)體優(yōu)勢；(3)組織合并的障礙。

第四篇：組織行為學(xué)重點(diǎn)復(fù)習(xí)

1.我國組學(xué)術(shù)界安組織的分類：1.經(jīng)濟(jì)組織，2.政治組織，14.有效激勵(lì)的手段和方法：

（一）目標(biāo)激勵(lì)制。制定目標(biāo)3.文化組織.4.群眾組織.5.宗教組織

不僅僅是組織發(fā)展和管理本身的需要，而且是員工的需要，2.組織行為學(xué)概念：組織行為學(xué)是綜合運(yùn)用與人有關(guān)的各員工參與目標(biāo)制定，可以看到自己的價(jià)值和責(zé)任，感到工種知識(shí)，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為作的樂趣，從而在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中獲得滿足感。使個(gè)人利益與規(guī)律，從而提高各級主管人員對人的行為的預(yù)測和引導(dǎo)力，組織目標(biāo)得到統(tǒng)一。

（二）工作激勵(lì)。工作激勵(lì)是一種外在以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一門科學(xué)。

激勵(lì)。自我實(shí)現(xiàn)的人是那些力求將自己的潛能極大限度地3.科學(xué)的研究方法應(yīng)遵循的基本原則：1.研究程序的公開發(fā)揮出來的人。只有在工作中表現(xiàn)出自己才能，才能感到性.2.收集資料的客觀性.3.觀察與實(shí)驗(yàn)條件的可控性。4.分極大地滿足。工作激勵(lì)的關(guān)鍵就是使工作豐富化。

（三）持析方法的系統(tǒng)性.5.所的結(jié)論的再現(xiàn)性.6.對未來的預(yù)見性.股激勵(lì)。持股激勵(lì)就是通過讓組織管理者，員工持有組織4.組織管理活動(dòng)中個(gè)體行為特征有哪些：1.行為的自發(fā)性、的股票，來激勵(lì)管理者和員工的積極性，把個(gè)人利益和組2.行為的因果性.3.行為的主動(dòng)性.4.行為的持久性.5.行為的織利益聯(lián)合一起，形成利益共同體。

（四）榜樣激勵(lì)。榜樣可變性

激勵(lì)具有可感性，說服力強(qiáng)，號召力大，激勵(lì)斗志，鼓舞5.氣質(zhì)：被定義為是一種心理活動(dòng)的動(dòng)力性特點(diǎn)。它與我士氣，起到潛移默化的作用。

（五）榮譽(yù)激勵(lì)。通過表揚(yáng)、們?nèi)粘躺钪刑岬降摹捌狻薄氨浴庇泻芟嗨频膬?nèi)容。所獎(jiǎng)勵(lì)集體來激發(fā)人們的集體意識(shí)，激發(fā)責(zé)任感和歸屬感。謂動(dòng)力性特點(diǎn)，說明氣質(zhì)只是一種反應(yīng)個(gè)體行為的方式，（六）組織文化激勵(lì)。形成自身發(fā)的發(fā)展機(jī)制，并產(chǎn)生效強(qiáng)度等特點(diǎn)的心里品質(zhì)。

應(yīng)動(dòng)力，形成一種激勵(lì)。

（七）危機(jī)激勵(lì)。面臨競爭激烈，6.能力：是明確能力為個(gè)體完成某種活動(dòng)所必備的基本心挑戰(zhàn)環(huán)境，喚起員工危機(jī)意識(shí)，把這種意識(shí)化為動(dòng)力。理因素，他是基本心里特征之一。這種素質(zhì)是一種整體的、15.群體內(nèi)聚力有什么作用：領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用與人有關(guān)的知識(shí)，達(dá)潛在的。決定與個(gè)體先天遺傳的特性。

到有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。內(nèi)聚力是成員被群體吸引并愿意7.能力差異應(yīng)用原則：1.能力閾限原則.2.能力合理安排原留在群體內(nèi)的程度。顧名思義，內(nèi)聚力指的是群體成員彼則。3.能力互補(bǔ)原則

此之間的“黏合力：。沒有內(nèi)聚力，一群人不能被稱作是一8情緒：情緒和情感是人對客觀事物是否符合其需要所產(chǎn)個(gè)群體。

（二）影響群體內(nèi)聚力的因素。1.群體的領(lǐng)導(dǎo)方式 生的態(tài)度體驗(yàn)。情緒和情感認(rèn)識(shí)過程一樣，也是客觀對事2.外部的影響 3.群體規(guī)模 4.群體內(nèi)部的獎(jiǎng)勵(lì)方式和目標(biāo)物在人腦中的反應(yīng)過程。

結(jié)構(gòu) 5.班組的組合 6.與外界的隔離。7.群體的績效 8.其他9.如何進(jìn)行情緒的調(diào)試與情感的培養(yǎng)：P190 1.情緒的調(diào)節(jié)因素

（三）內(nèi)聚力的作用 1.滿意感 2.溝通 3.敵意 4.生產(chǎn)與控制。（1）保持適宜的情緒狀態(tài)?？刂魄榫w甚至化解自率 5.對改革的阻礙 6.群體的意識(shí)

己一些不良情緒，首先要了解自己的情緒臺(tái)的特點(diǎn)，進(jìn)而16.人際交往的基本原則：以及人際交往的途徑：人際適應(yīng)調(diào)節(jié)情緒的緊張度，學(xué)會(huì)按自己的意愿形成適宜的情交往的原則：1平等原則是2互利原則3倍用原則4擁容緒狀態(tài)。每個(gè)人都有自己的個(gè)性，比如：個(gè)體愛好，興趣，原則。在組織中，改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩方面理想，世界觀等，甚至個(gè)體的能力，氣質(zhì)，性格等，都會(huì)入手。組織的領(lǐng)導(dǎo)者，管理者應(yīng)主動(dòng)引導(dǎo)群眾內(nèi)的人際關(guān)存在一種活動(dòng)過中，帶有一定穩(wěn)定性的活動(dòng)傾向。在情緒系朝積極方向發(fā)展，包括創(chuàng)造有利的環(huán)境和氣氛，促進(jìn)群緊張的時(shí)候，我們可以利用各種適合自己的方式達(dá)到平衡體成員之間相互交往，樹立合理的組織結(jié)構(gòu)，制定必要的而得到緩和。培養(yǎng)高尚的積極的人生觀和世界觀。是要樹措施！搞好民主管理，改善管理者與被管理者之間的關(guān)系！立正確的人生觀和世界觀，才能培養(yǎng)人們高尚德情操。深運(yùn)用行為科學(xué)的理論和方法，培養(yǎng)和訓(xùn)練群體成員正確處刻鮮明的情感。學(xué)習(xí)和工作的熱忱和樂觀主義精神。理人際關(guān)系的能力，通過細(xì)致的思想工作理順人們之間各2.豐富并端正人們的情緒經(jīng)驗(yàn)。不適宜的情緒的產(chǎn)生，往種關(guān)系等

往是由于缺乏一定的情緒經(jīng)驗(yàn)引起的。通過人與人之間的17.工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)過程一般要經(jīng)過哪些步驟：

（一）團(tuán)隊(duì)信息溝通交流，進(jìn)行關(guān)于事實(shí)，思想，意見和情感方面的建設(shè)的過程。1.準(zhǔn)備工作階段。2.創(chuàng)造條件階段 3.形成團(tuán)交流，來取得相互之間的了解，建立良好的人際關(guān)系 從而隊(duì)階段 4.提供繼續(xù)支持階段

改善不良情緒的發(fā)生。可以通過多種途徑，豐富人們的情18.弱勢群體的保護(hù)與管理：對弱勢群體的關(guān)注，可能會(huì)處感體驗(yàn)。首先，通過提高人們思想認(rèn)識(shí)和覺悟，不斷豐富于不同考慮。一種考慮是基于社會(huì)穩(wěn)定。因?yàn)槿鮿萑后w的人們情感觀念；其次，利用文藝作品和各種豐富多彩的的問題如果處理的不好，就會(huì)對社會(huì)穩(wěn)定造成威脅。就目前活動(dòng)，激發(fā)情感上的共鳴。最后，努力引導(dǎo)人們學(xué)習(xí)和個(gè)而言，要解決以下三個(gè)方面的問題：1.社會(huì)的公正，公平人成長上獲得滿足，增加愉快的情緒體驗(yàn)。3.引導(dǎo)人們從和正義問題 2.社會(huì)保障制度 3.建立政府與弱勢群體的溝多角度看待問題，使情感向正確的方向發(fā)展。人們對事物通渠道，使弱勢群體的利益要求能通過制度化的渠道來表的觀察和體驗(yàn)，倘若從一個(gè)角度來看，可能引起不安，造達(dá)。

成終日煩惱、如果從另外一個(gè)角度看待問題極可能發(fā)現(xiàn)它19影響個(gè)體決策的因素：影響個(gè)體創(chuàng)造性解決問題的因素有積極的意義，使消極的情緒或情感轉(zhuǎn)化為積極的情緒或包括原型啟發(fā)，克服功能固著、克服心理定勢，發(fā)散思維情感。、培養(yǎng)幽默感，養(yǎng)成積極的人生態(tài)度。幽默可以使本與聚合思維等。

來緊張的情緒變得輕松，在，笑聲中發(fā)現(xiàn)其輕松一面。增20.如何理解決策的民主化：決策的民主化，就是吸收下級添自己生活的樂趣。在困境中不改其歡樂，從不悲觀，永參與決策，集思廣益，群策群力，使決策的質(zhì)量和實(shí)施速不喪氣，充滿信心奮力向前的一代新人。（僅供參考）度得到改善。所謂的參與乃是讓個(gè)人將其精神與感情注入10.激勵(lì)：激勵(lì)知指的是鼓舞，引導(dǎo)和維持個(gè)體努力指向目到工作環(huán)境中，使其為達(dá)成群體目標(biāo)而貢獻(xiàn)才智并分擔(dān)責(zé)標(biāo)行為的驅(qū)動(dòng)力。他對行為起著激發(fā)，加強(qiáng)和推動(dòng)的作用。任。由此可見，參與包含了三個(gè)重要概念：第一，參與是11.綜合激勵(lì)模式：美國的羅伯特·豪斯（Robert House）職工精神與情感的灌注，是參與精力與智慧的投入，而不和迪爾（Dell）教授于1981年在大連國際科技管理培訓(xùn)中僅是體力的技術(shù)的投入，是心理的投入而不僅是心理的投心講課時(shí)，提出了以數(shù)學(xué)公式表述的綜合激勵(lì)模式：入；第二，參與就是激勵(lì)職工對工作環(huán)境做出貢獻(xiàn)，潤須臾鼓勵(lì)職工表現(xiàn)其創(chuàng)造能力；第三，參與是鼓勵(lì)下下級用于接受責(zé)任。

21.參與作用與方法：1.參與的含義及作用。2.實(shí)行參與的公式中Ｍ：代表某項(xiàng)工作任務(wù)的激勵(lì)水平的高低，即先決條件(1)時(shí)間上允許（2）經(jīng)濟(jì)上合理（3）參與者動(dòng)力的大?。?/p>

與決策有關(guān)（4）參與者應(yīng)有必要的興趣，能力和知識(shí)（6）Ｖit：代表工作本身所提供的效價(jià)，它所引起的內(nèi)激勵(lì)參與者應(yīng)擺脫偏見與私利的影響（3.鼓勵(lì)職工參與決策的不計(jì)任務(wù)完成與否及其結(jié)果如何，故不包括期望值大小的方法。（1）民主討論（2）聽取意見（3）合理化建議（4）因素，即期望值為１；

越級參與（5）職工代表大會(huì)

Ｅia ：代表完成任務(wù)內(nèi)在的期望值，也就是主觀上對22.提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性：1.組織對領(lǐng)導(dǎo)工作的要求 2.領(lǐng)完成任務(wù)可能性的估計(jì);

導(dǎo)者自身素質(zhì)的提高 3.領(lǐng)導(dǎo)者選聘 4.領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu) 5.領(lǐng)Ｖia ：代表完成任務(wù)的效價(jià)；

導(dǎo)藝術(shù)

Ｅej ：代表完成工作任務(wù)能否導(dǎo)致獲得某項(xiàng)外在獎(jiǎng)酬23.領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)的提高：提高領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)不外乎兩個(gè)基的期望值；

本的途徑，即理論學(xué)習(xí)和親身實(shí)踐。理論學(xué)習(xí)和親身實(shí)踐Ｖej ：代表某項(xiàng)外在獎(jiǎng)酬的效價(jià)。

這兩條提勁必須辯證結(jié)合，不可偏廢。具體來說，要做好（i ：內(nèi)在的；e ：外在的；t ：任務(wù)本身的；a ：完以下工作：第一，要善于搜素書記和快速閱讀。第二，要成；j ：外在的獎(jiǎng)酬項(xiàng)目）

與有知識(shí)的人交朋友。第三，要善于以人為鏡，提高自我上述展開的公式中包括了三項(xiàng)內(nèi)容：

意識(shí)水平。第四，要自覺地做好思想和工作總結(jié)。Ｖit 表示工作任務(wù)本身的效價(jià)，即某項(xiàng)工作對工作者24領(lǐng)導(dǎo)者選聘：一個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)班子的素質(zhì)對組織興衰存亡本人有用性的大小，也就是這項(xiàng)工作本身的內(nèi)激勵(lì)力的大具有決定性作用，而要造就一個(gè)高素質(zhì)，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班小。

子，就必須抓好選聘這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（一）選聘的標(biāo)準(zhǔn)。1.Ｅia Ｖia 表示工作任務(wù)的完成所引起的內(nèi)激勵(lì)作用。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)和能力 2.職位的要求

（二）選聘的Ｅia ∑Ｅej Ｖej 表示各種外在獎(jiǎng)酬所起的激勵(lì)效果途徑1.從組織內(nèi)部選聘。2.從組織外招聘

（三）選聘方法 之和。其中引入兩項(xiàng)期望值，Ｅia 是對完成工作任務(wù)可能1.工作模擬法（情景模擬法）2.實(shí)績考核法 3.分解協(xié)調(diào)法 4.性的估計(jì)，Ｅej 是對完成工作任務(wù)與獲得獎(jiǎng)酬的可能性的面試

估計(jì)。

25.領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：所謂領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)者在行使領(lǐng)導(dǎo)者在12.如何讓提高人的積極性：提高人的積極性，必須從內(nèi)，行使職能時(shí)所表現(xiàn)出來的技能。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)具有隨機(jī)性，經(jīng)外激勵(lì)兩個(gè)方面入手。1.提高內(nèi)在激勵(lì)，內(nèi)激勵(lì)來源于工驗(yàn)性，多樣性和創(chuàng)造性的特點(diǎn)。只要包括：1.待人藝術(shù) 2.作本身及工作任務(wù)完成所直接帶來的滿足感，對提高激勵(lì)提高工作效率藝術(shù)的政策來說，提高內(nèi)激勵(lì)更為重要。2.提高外激勵(lì)。外激26組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則：

勵(lì)來源于工作任務(wù)完成之后導(dǎo)致的種種外在酬勞，外在酬建立一個(gè)開放體系組織機(jī)構(gòu)，必須遵徐以下基本原則：1.勞種類繁多，而對每個(gè)人對各種外酬勞的需要‘愛好，重目標(biāo)明確，功能齊全。2.組織內(nèi)部必須實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。分視程度不同，應(yīng)對個(gè)人不同需要安排切合實(shí)際的獎(jiǎng)酬。級管理。3.有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，力求精干，高效，節(jié)約。13.有效激勵(lì)應(yīng)遵循的原則：（1）按需激勵(lì)的原則。激勵(lì)員任何組織一定要因事調(diào)職。因職設(shè)人，這樣才有可能達(dá)到工的起點(diǎn)是滿足員工的需要，而員工的需要存在這個(gè)體差上述要求。4.有利于轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制和提高經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)異的動(dòng)態(tài)性，管理者的任務(wù)就在于找準(zhǔn)員工的需要，采取效益。5.既要有合理的分工，又要注意相互協(xié)作和配合。相應(yīng)的激勵(lì)措施，滿足員工的各種不同需要，以調(diào)動(dòng)他們6.明確落實(shí)各個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利，建立組織內(nèi)部各種規(guī)的積極性，有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為此要做到以下三點(diǎn)：章制度。

1.依據(jù)內(nèi)容激勵(lì)理論，開發(fā)測試員工需要的有效方法。2.27壓力：壓力是指人在對付那些自己認(rèn)為很難對付的情況在組織內(nèi)建立多種滿足員工不同需求的方法。3.滿足不同時(shí)，所產(chǎn)生情緒上和身體的異常反應(yīng)。它是人和環(huán)境相互人的需要。（2）組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合的原則。（3）作用的結(jié)果，是機(jī)體內(nèi)部狀態(tài)，最焦慮，強(qiáng)烈的情緒和生獎(jiǎng)懲相結(jié)合的原則。（4）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則。理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反應(yīng)。（5）內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合的原則。（6）嚴(yán)格管理與 思想工作相結(jié)合原則。

28影響個(gè)人能否體驗(yàn)到工作壓力的因素：

組織行為學(xué)家的研究成果表明，個(gè)人是否能夠體驗(yàn)到工作壓力，主要取決于知覺，經(jīng)歷，壓力與工作績效關(guān)系‘人際關(guān)系等因素。這是因?yàn)槊總€(gè)人做具備有這四個(gè)因素的情況不同，所以壓力的體驗(yàn)完全是因人而異的。

情感反應(yīng)因人而異，受性別，文化背景，遺傳，環(huán)境和對付壓力的方法等各種因素的制約。

29.什么事組織文化，組織文化的構(gòu)成：組織文化是組織成員在較長時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中形成的共有價(jià)值觀，信念，行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式，物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。組織文化構(gòu)成一般分為三個(gè)層次：物質(zhì)層，制度層，和精神層。

30組織變革的基本動(dòng)因：

（一）組織變革的內(nèi)在基本動(dòng)因 1.組織目標(biāo)的選擇與修正 2.組織結(jié)構(gòu)的改變 3.組織職能的轉(zhuǎn)變 4.組織成員內(nèi)在動(dòng)機(jī)與需要的變化

（二）組織變革的外部驅(qū)動(dòng)因素1.科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步2.組織環(huán)境的變動(dòng) 3.管理現(xiàn)代化的需要

31.個(gè)性的概念：個(gè)性，在心理學(xué)的研究中，被定義為是一種個(gè)體特有的，經(jīng)常性的，穩(wěn)定性的心理特征的總和。32.雙因素理論：赫茲伯格提出的雙因素理論。是指保健因素和激勵(lì)因素

33.性格概念：性格完全是受到后天環(huán)境因素的影響形成的。是個(gè)性心理特征中的核心部分。通過性格整合，使個(gè)體的心理特征成為一個(gè)整體。

34.社會(huì)知覺：社會(huì)知覺是知覺主體的一種特殊社會(huì)意識(shí)，它影響著主題心理活動(dòng)，調(diào)解主體的社會(huì)行為

35.五項(xiàng)修煉：第一項(xiàng)修煉自我超越 第二項(xiàng)修煉；改善心智模式。第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景 第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考

案例題到中央電大網(wǎng)看13個(gè)案例

答案不詳之處，望請同學(xué)見諒，供參考！

第五篇：組織行為學(xué)(第14版-最新)重點(diǎn)內(nèi)容整理

組織行為學(xué)

第一章 什么是組織行為學(xué)

1、從管理者的職能、角色和技能角度，如何理解組織行為學(xué)這一概念？

答：管理者的職能包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制；管理者的角色分為人際角色、信息傳遞者角色以及決策角色；管理者的技能有技術(shù)技能、人際技能和概念技能。其中對人的管理是管理者的職能、角色、技能中的一條共同的主線，不管它被稱為管理者的“領(lǐng)導(dǎo)技能”、“人際交往的角色”，還是“人際技能”，顯而易見，管理者要想在工作中有效，就必須開發(fā)自己的人際交往技能。對于“人際技能”這一概念，普遍用的學(xué)科術(shù)語就是——組織行為學(xué)。

組織行為學(xué)（Organizational behavior，OB）是一個(gè)研究領(lǐng)域，它探討個(gè)體、群體以及結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)部行為的影響，目的是應(yīng)用這些知識(shí)改善組織績效。組織行為學(xué)的研究涉及到以下領(lǐng)域：①對領(lǐng)導(dǎo)行為的研究，即對領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)性、行為方式及領(lǐng)導(dǎo)效能等方面的研究，從而形成了豐富的領(lǐng)導(dǎo)理論，有利于實(shí)現(xiàn)管理者的領(lǐng)導(dǎo)職能；②對個(gè)體行為的研究，包括對人性的認(rèn)識(shí)、對個(gè)體心理因素的認(rèn)識(shí)，對人的需要的認(rèn)識(shí)及有關(guān)激勵(lì)理論的研究；對群體行為的研究，主要對群體的功能、分類、壓力、規(guī)范、沖突、競爭、交流等方面的研究。這些都有利于實(shí)現(xiàn)管理者的人際交往角色和人際技能。

概言之，組織行為學(xué)就是把研究個(gè)體、群體和結(jié)構(gòu)對行為的影響所獲的知識(shí)加以運(yùn)用，使管理者的職能、角色和技能更為有實(shí)踐意義。

組織行為學(xué)：組織中是研究組織中人的心理和行為表現(xiàn)及其客觀規(guī)律，提高管理人員預(yù)測、引導(dǎo)和控制人的行為的能力，以實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的科學(xué)。

2、識(shí)別并對比三種基本的管理角色。

答：明茨伯格的企業(yè)管理者的角色理論表明，管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色。

（1）人際角色。人際角色直接產(chǎn)生自管理者的正式權(quán)力基礎(chǔ)，管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時(shí)，他們就在扮演人際角色。管理者扮演的三種人際角色分別是代表個(gè)人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。

（2）信息角色。管理者要負(fù)責(zé)確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是組織內(nèi)其他工作小組的信息傳遞渠道。整個(gè)組織的人依賴于管理結(jié)構(gòu)和管理者獲取或傳遞必要的信息，以便完成工作。管理者所扮演的信息角色分別是監(jiān)督者角色、傳播者角色和發(fā)言人角色。

（3）決策角色。在決策角色中，管理者處理信息并得出結(jié)論。如果信息不用于組織決策，這種信息就喪失其應(yīng)有的價(jià)值。管理者負(fù)責(zé)做出組織的決策，讓工作小組按照既定的路線行事，井分配資源以保證小組計(jì)劃的實(shí)施。管理者所扮演的決策角色包括企業(yè)家角色、干擾對付者角色、資源分配者角色和談判者角色。

第二章 組織的多元化

1、明確主要的人口特征（表面層次的多元化）并描述它們?nèi)绾闻c組織行為學(xué)相關(guān)

答：（1）年齡。勞動(dòng)力市場正在走向老齡化。許多雇主認(rèn)識(shí)到年長員工代表了一個(gè)高素質(zhì)求職者的巨大潛在群體；年齡與離職率有關(guān)。（一方面，當(dāng)組織在積極尋求可以接納和認(rèn)可變革的個(gè)體時(shí)，與年齡有關(guān)的一些消極信息明顯阻礙了年長員工的受聘計(jì)劃，并且被裁員的機(jī)會(huì)大；另一方面，員工年齡越大，可供選擇的其他工作機(jī)會(huì)就會(huì)越少，其任職時(shí)間長因而加薪的可能性越多。）；年齡與生產(chǎn)率有關(guān)（研究表明，在速度、力量、敏捷性和協(xié)調(diào)性方面會(huì)隨時(shí)間推移不斷增長）；年齡與工作滿意度有關(guān)，但結(jié)論不統(tǒng)一。（2）性別。女性和男性之間在工作生產(chǎn)率方面沒有顯著差異但在男性領(lǐng)域表現(xiàn)出色的女性不受歡迎；在工作時(shí)間安排上存在差異，女性傾向于工作于生活平衡的工作；離職率和缺勤率方面，女性比男性高出許多；

（3）種族和族群。在雇傭環(huán)境中，面臨績效、晉升、加薪等問題時(shí)，員工傾向于幫助同種族的同事；不同種族對待平權(quán)行動(dòng)不同；在雇傭決策上，總體上美國黑人的狀況不如美國白人；

（4）殘疾。影響其就業(yè)能力的認(rèn)知；

2、深層次的多元化：人格和價(jià)值觀

3、描述組織如何有效地管理多元化

答：（1）能力，這一因素會(huì)之間影響員工的績效水平。首先，有效的選拔程序能提高這種員工和工作要求之間的匹配性；其次，組織中影響現(xiàn)有員工的晉升和調(diào)職決策要反映出候選人的能力水平；最后，管理者可以對工作進(jìn)行微調(diào)，使其與在職者的能力更為匹配，從而改善這種適應(yīng)性；（2）個(gè)人特征。我們需要認(rèn)識(shí)到我們或其他管理者可能有的隱含偏見；應(yīng)提供平等的就業(yè)機(jī)會(huì)，平等對待所有人；利用擁有不同技術(shù)專長和不同教育背景的團(tuán)隊(duì)成員的差異達(dá)到更好的業(yè)績；

（3）多元化管理。我們可以設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)管理、招聘、雇傭、保留和發(fā)展實(shí)踐活動(dòng)，以充分利用多元化，提高組織的競爭優(yōu)勢。針對多層級的多元化環(huán)境而設(shè)計(jì)的全面性項(xiàng)目，比一次性的多元化培訓(xùn)更有效；積極的多元化氛圍與更高的組織承諾和更低的離職率相關(guān)聯(lián)

（4）群體中的多元化也有助于群體業(yè)績，組織也可以做出多種努力來利用多元化的價(jià)值，針對多層級的多元化環(huán)境而設(shè)計(jì)的全面性項(xiàng)目，比一次性的多元化培訓(xùn)更有效。

第三章 態(tài)度與工作滿意度

1、態(tài)度的類型

（1）工作滿意度：描述了人們對工作特點(diǎn)進(jìn)行評估而產(chǎn)生的對工作的積極態(tài)度；（2）工作參與：用于測量一個(gè)人從心理上對其工作的認(rèn)同程度以及認(rèn)為他的工作績效水平對自我價(jià)值的重要程度（心理授權(quán)：員工認(rèn)為自己能對工作環(huán)境、能力、意義以及自主性產(chǎn)生影響的程度）

（3）組織承諾：界定了員工對特定組織及其目標(biāo)的認(rèn)同并希望保持組織成員的身份 ①情感承諾：對組織的情緒依賴以及對組織價(jià)值觀的認(rèn)同 ②持續(xù)承諾：是指與離開組織相比感受到的留在組織中的經(jīng)濟(jì)價(jià)值 ③規(guī)范承諾：基于道德及倫理而產(chǎn)生的留在組織中的責(zé)任感

2、態(tài)度實(shí)在決定行為嗎？為什么？討論哪些因素會(huì)影響態(tài)度與行為的關(guān)系。

答：（1）態(tài)度是關(guān)于物體、人物和事件的評價(jià)性陳述，這種評述可以是贊同的，也可以是反對的，它反映了一個(gè)人對于某一對象的內(nèi)心感受。態(tài)度的三個(gè)組成成分是：認(rèn)知、情感和意向。但態(tài)度并不實(shí)在決定行為。

（2）認(rèn)知失調(diào)的效用，即個(gè)體可以察覺到的兩個(gè)或更多態(tài)度之間，或者行為和態(tài)度之間的任何不一致。他們將會(huì)尋求一種能把失調(diào)降到最低程度的穩(wěn)定狀態(tài)。行為決定態(tài)度；（3）調(diào)節(jié)變量（人們發(fā)現(xiàn)態(tài)度方面最有力的調(diào)節(jié)變量是：態(tài)度的重要性、態(tài)度的具體性、態(tài)度的可提取性、是否存在社會(huì)壓力以及個(gè)體對于這種態(tài)度是否具有直接經(jīng)驗(yàn)。）重要的態(tài)度是基本價(jià)值觀、自我利益的反映，或是反映了一個(gè)人對于自己看重的個(gè)體或群體的認(rèn)同。那些被個(gè)體認(rèn)為很重要的態(tài)度，傾向于與行為表現(xiàn)出高度的相關(guān)性。具體的態(tài)度易于預(yù)測具體的行為，然而，一般的態(tài)度傾向于最好地預(yù)示一般的行為。當(dāng)社會(huì)壓力在某種程度上非常強(qiáng)大時(shí)，態(tài)度與行為之間更可能出現(xiàn)差異。

組織行為學(xué)對態(tài)度的研究主要集中在三種類型上：工作滿意度、工作參與和組織承諾。另一些重要態(tài)度包括感知到的組織支持和員工敬業(yè)度。工作滿意度描述了人們對工作特點(diǎn)進(jìn)行評估而產(chǎn)生的對工作的積極的態(tài)度，當(dāng)員工工作滿意度低時(shí)或會(huì)采取退出、建議、忠誠、怠工中的某種方式。工作滿意度還會(huì)影響員工的工作績效、組織公民行為、所負(fù)責(zé)客戶的滿意度、缺勤率、流動(dòng)率等，過低的工作滿意度還會(huì)導(dǎo)致工作場所中的偏常行為。工作參與用于測量一個(gè)人從心理上對其工作的認(rèn)同程度以及他的工作績效水平對自我價(jià)值的重要程度，工作參與與組織公民行為和工作績效正相關(guān)，與缺勤率和離職率負(fù)相關(guān)。組織承諾包括情感承諾、持續(xù)承諾、規(guī)范承諾，與工作績效似乎正相關(guān)，但聯(lián)系并不強(qiáng)。而根據(jù)一些研究來看，組織承諾與績效聯(lián)系還與加入組織的時(shí)間有負(fù)相關(guān)性，不同形式的承諾對行為也有不同的影響。此外，感知到組織的支持以及高員工敬業(yè)度也會(huì)使員工產(chǎn)生較高程度的組織公民行為。

第四章 情緒與心境

1、情緒和心境

情緒：是一種強(qiáng)烈的情感，直接指向某個(gè)人或某個(gè)物，具體事件引起，持續(xù)時(shí)間短，具有具體性和多樣化的特點(diǎn)，通常伴隨明顯的面部表情，本質(zhì)上是行動(dòng)導(dǎo)向的； 心境：是一種比情緒更弱并且經(jīng)常缺乏背景刺激的情感，原因?qū)挿翰磺逦?，持續(xù)時(shí)間長，更具一般性，通常無明顯的表情顯露，本質(zhì)上具有認(rèn)知性；

2、情緒和心境對不同的組織行為問題有什么影響？你打算如何改善員工的心境？

答：情緒，是一種強(qiáng)烈的情感，它直接指向某個(gè)人或某個(gè)物。心境，則是一種比情緒更弱并且經(jīng)常缺乏背景刺激的情感。情緒和心境被證明幾乎與所有的組織行為學(xué)主題相關(guān)。組織越來越多地選擇它們認(rèn)為具有高情緒智力的員工。積極的情緒和心境能夠促進(jìn)有效的決策，能夠找到更好的解決問題的方法。心境好的人更富創(chuàng)造性，更靈活變通，思想開放。最近的研究表明，心境與動(dòng)機(jī)有關(guān)，特別是通過反饋，領(lǐng)導(dǎo)者依靠情緒提升他們的管理效率。情緒展示對談判和客戶服務(wù)都很重要，而且情緒體驗(yàn)和工作態(tài)度以及與工作態(tài)度相關(guān)的行為有緊密的關(guān)系。

從實(shí)踐和道德的角度來說，當(dāng)然是有限制的。情緒和心境是構(gòu)成個(gè)體的一個(gè)自然組成部分。如果管理者了解情緒和心境的作用，則會(huì)增強(qiáng)對于個(gè)體行為的解釋和預(yù)測能力。

3、員工情緒的管理方法

工作中情緒的管理不是簡單的控制與改變，情緒管理體現(xiàn)的是關(guān)懷。員工積極的情緒可以有效的提高效率，消極的情緒會(huì)產(chǎn)生一些惡性循環(huán)。但是，對于情緒的管理應(yīng)著重體現(xiàn)在了解員工不良情緒的來源，通過一些方法消除這些情緒。

因此，對于員工情緒的管理方法有：（1）要善于發(fā)現(xiàn)員工的情緒狀態(tài)。員工的性格不同，學(xué)歷不同，家庭背景不同，都可能產(chǎn)生不同的情緒變化，管理人員要結(jié)合這些方面，善于觀察員工的思想情緒，特別對于實(shí)習(xí)生、新員工，管理人員更應(yīng)當(dāng)主動(dòng)地去了解、掌握員工的思想動(dòng)態(tài)，以便對癥下藥，幫助員工調(diào)節(jié)情緒。（2）組織員工多參加集體活動(dòng)，員工之間互相關(guān)愛，互相幫助，同時(shí)，管理人員在日常工作生活中，要公開贊賞，私下批評，員工今天做得好，或者這件事情是剛剛學(xué)的，應(yīng)該多鼓勵(lì)，肯定，如果發(fā)現(xiàn)員工違規(guī)違紀(jì)、有錯(cuò)誤的地方，就要悄悄地提醒，這樣員工會(huì)感動(dòng)。

第五章 人格與價(jià)值觀

1、什么是人格與價(jià)值觀及其與員工行為的關(guān)系

人格通常被視為個(gè)體對他人的反應(yīng)方式和交往方式的總和，它常常通過個(gè)體表現(xiàn)出來的可以測量的人格特質(zhì)進(jìn)行描述。當(dāng)前研究認(rèn)為人格受遺傳因素影響的重要性超過了環(huán)境。價(jià)值觀代表了人們最基本的信念：“從個(gè)人或社會(huì)的角度來看，某種具體的行為模式或存在的最終狀態(tài)比與之相反的行為模式或存在狀態(tài)更可取”，包括內(nèi)容（什么是重要的）和強(qiáng)度（有多重要）兩種屬性。

關(guān)于人格、價(jià)值觀與員工行為的關(guān)系主要從“人格—工作的匹配”和“個(gè)體—組織的匹配”方面進(jìn)行研究?！叭烁瘛ぷ鬟m應(yīng)理論”解釋了有關(guān)工作要求與工作特點(diǎn)之間的匹配性。該理論指出，員工對工作的滿意度和流動(dòng)意向，取決于個(gè)體的人格特點(diǎn)與職業(yè)環(huán)境的匹配程度，當(dāng)人格類型與職業(yè)相匹配時(shí)，會(huì)產(chǎn)生最高的滿意度和最低的流動(dòng)率。個(gè)體—組織的匹配主要討論的是個(gè)體會(huì)受到與他們的價(jià)值觀相匹配的組織的吸引和遴選，當(dāng)個(gè)體的人格特點(diǎn)與組織不匹配時(shí)，他們會(huì)離開工作崗位。這一研究同樣關(guān)注個(gè)人的價(jià)值觀與組織文化的匹配。這二者的匹配可以預(yù)測工作滿意度、組織忠誠度，同時(shí)還會(huì)降低組織的流動(dòng)率。

2、價(jià)值觀因文化而不同嗎？為什么？ 答：價(jià)值觀因文化而不同。價(jià)值觀，代表了人們最基本的信念：“從個(gè)人或社會(huì)的角度來看，某種具體的行為模式或存在的最終狀態(tài)比與之相反的行為模式或存在狀態(tài)更可取?！眱r(jià)值觀是相對穩(wěn)定和持久的，很大一部分內(nèi)容在我們早年生活中就已經(jīng)形成。根據(jù)霍夫斯泰德的各文化維度上，不同國家或地區(qū)的調(diào)查數(shù)據(jù)表明價(jià)值觀因文化不同。

第六章 知覺與個(gè)體決策

1、人們在判斷他人時(shí)常走的捷徑有哪些？

答：判斷他人時(shí)使用的捷徑主要有：（1）選擇性知覺，指觀察者依據(jù)自己的興趣、背景、經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度進(jìn)行的主動(dòng)選擇；（2）暈輪效應(yīng)，指根據(jù)個(gè)體的某一種特征（如智力、社會(huì)活動(dòng)理、外貌），從而形成總體印象；（3）對比效應(yīng)，指對一個(gè)人地評價(jià)并不是孤立進(jìn)行的，它常常受到最近接觸到的其他人的影響；（4）投射作用，指將自己的特點(diǎn)歸因到其他人身上；（5）刻板印象，指根據(jù)某人所在的團(tuán)隊(duì)知覺為基礎(chǔ)判斷某人。

使用捷徑帶來的積極結(jié)果：（1）能迅速地做出正確的決策；（2）為預(yù)測提供有價(jià)值的資料。

2、常見的決策偏見和錯(cuò)誤有哪些？

答：決策偏見：（1）過度自信的偏見。多數(shù)人遇到實(shí)際問題時(shí)會(huì)對自己給出的答案過于樂觀，那些智力和人際能力最弱的人最有可能高估自己的績效和能力。部分企業(yè)家存在對自己的想法過度自信的傾向，這可能會(huì)阻礙他們制定計(jì)劃以避免問題出現(xiàn)；（2）錨定偏見。指把信息固定在初始階段。一旦固定，我們就無法對接下來的信息做出全面的判斷。之所以會(huì)產(chǎn)生這種偏見，是因?yàn)槲覀兊拇竽X給予最先接收到的信息過多的關(guān)注。只要有談判就會(huì)有錨定。（3）驗(yàn)證偏見。理性決策過程中假設(shè)我們會(huì)客觀地收集信息，但實(shí)際上我們是有選擇地收集信息。我們收集到的信息一般會(huì)偏重于支持我們己有的觀點(diǎn)，過多關(guān)注支持性信息而忽略相反的信息；（4）易獲性偏見。指人們傾向基于容易獲得的信息做出判斷。錯(cuò)誤：（1）承諾升級。指的是人們固守著某項(xiàng)決策，盡管有明顯證據(jù)表明該決策時(shí)錯(cuò)誤的。管理者常常為了證明自己最初的決策時(shí)正確的，投入大量資源給一開始就注定失敗的決策，很多公司因此而蒙受了損失；（2）隨機(jī)錯(cuò)誤。人們傾向于認(rèn)為自己能夠預(yù)測隨機(jī)事件的結(jié)果；（3）風(fēng)險(xiǎn)厭惡。大部分的人都想獲得確定的東西而不愿面對一個(gè)有風(fēng)險(xiǎn)的前景；（4）后視偏見。指當(dāng)結(jié)果已知時(shí)，傾向于錯(cuò)誤地認(rèn)為自己能夠作出準(zhǔn)確的預(yù)測。

3、什么是知覺，知覺受什么因素影響。在組織中進(jìn)行決策的三個(gè)決策模型，影響決策的因素 知覺指的是個(gè)體為了給自己所處的環(huán)境賦予意義而組織和解釋他們感覺印象的過程，但一個(gè)人所感知的東西可能與客觀現(xiàn)實(shí)有所差距。影響知覺的因素主要可以歸納為知覺者（個(gè)人因素）、知覺目標(biāo)或?qū)ο?、知覺情境（背景）三個(gè)方面。影響知覺的個(gè)人因素包括態(tài)度、人格、動(dòng)機(jī)、興趣、經(jīng)驗(yàn)和期望。知覺目標(biāo)的新奇、運(yùn)動(dòng)、聲音、大小、背景、類似、鄰近等特點(diǎn)也會(huì)影響到我們的知覺內(nèi)容，并且，我們傾向于把聯(lián)系密切或相似的內(nèi)容組合在一起看待。

在組織中進(jìn)行決策通常有三個(gè)模型：理性決策模型、有限理性模型和直覺模型。理性決策指決策者在具體的限定條件下做出穩(wěn)定的、價(jià)值最大化的選擇。（這種決策會(huì)依賴許多的假設(shè)，包括決策者擁有完全信息、決策者無偏見等）。有限理性決策指由于人類信息加工能力的有限性以及許多問題的復(fù)雜性，決策者常把問題的難度降到易于理解的水平，尋求符合要求的和充分的解決方案，盡管這個(gè)方案并不是最全面或最優(yōu)的解決方案。直覺決策指從經(jīng)驗(yàn)中提取精華的無意識(shí)的過程，受情感控制，這可能是最不理性的決策方法，但它不一定是錯(cuò)誤的。

影響決策的因素主要有個(gè)體差異和組織限制。個(gè)體差異主要表現(xiàn)在人格（責(zé)任感：追求成功的人容易受后視偏見的影響，他們討厭失敗，因此會(huì)升級承諾；而工作投入的人更容易做對組織有利的行為，對承諾的升級具有相反的影響。自尊：高自尊的人利用自我服務(wù)偏見維持自尊）、性別（女性沉思的時(shí)間比男性長，因此失望的可能性更大）和智力（智力水平高的人能夠更快捷的處理信息，更準(zhǔn)確的解決問題，更迅速的學(xué)習(xí)）方面，組織限制主要受組織的績效評估（管理者在做決策時(shí)，強(qiáng)烈的受到評估他們的標(biāo)準(zhǔn)的影響）、獎(jiǎng)勵(lì)體系（通過個(gè)人的收入狀況向管理者表明什么樣的選擇是有利的）、正式規(guī)則（限制了決策者的選擇權(quán)）、系統(tǒng)強(qiáng)加的時(shí)間限制（很難使決策者在最終決策之前收集到所需要的所有信息）、傳統(tǒng)慣例（過去的決策影響者當(dāng)前的決策）影響。

第七章 基本的動(dòng)機(jī)概念

1、定義動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)的關(guān)鍵要素是什么？

答：動(dòng)機(jī)是一種過程，指個(gè)體為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力強(qiáng)度、方向和持續(xù)性。（其不僅來自個(gè)體的內(nèi)部而且還有情境作用的結(jié)果，是個(gè)人與環(huán)境相互作用的產(chǎn)物。）關(guān)鍵因素有：強(qiáng)度，指個(gè)體試圖付出多大的努力；方向，那些指向組織目標(biāo)并與組織目標(biāo)始終一致的努力才是我們所追求的；持續(xù)性，個(gè)體的努力可能維持多長時(shí)間，受到刺激的個(gè)體可以長時(shí)間從事某項(xiàng)任務(wù)以實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

2、當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論的內(nèi)容與不同

當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論主要包含自我決定理論、目標(biāo)設(shè)置理論、自我效能理論、強(qiáng)化理論、公平理論、期望理論。它們擁有一個(gè)共同的特點(diǎn)：每個(gè)理論都有大量的有效證據(jù)支持其結(jié)論。

自我決定理論指出，人們喜歡感覺到他們能控制自己的行動(dòng)，因而任何事情，當(dāng)它使自己以前享受的任務(wù)變得更像是一種義務(wù)而非自主選擇的活動(dòng)時(shí)，都會(huì)破壞動(dòng)機(jī)。

目標(biāo)設(shè)置理論揭示了目標(biāo)的具體性、挑戰(zhàn)和反饋對員工績效的影響。具體表示為：明確而具體的目標(biāo)能夠提高工作績效；困難的目標(biāo)一旦被人們所接受，會(huì)比容易的目標(biāo)帶來更高的工作績效；有反饋比無反饋能夠帶來更高的工作績效。

自我效能理論是指個(gè)體對自己能完成某項(xiàng)任務(wù)的一種信念。自我效能水平越高，個(gè)體對自己成功完成任務(wù)就越有信心。

強(qiáng)化理論是一種行為主義的觀點(diǎn)，認(rèn)為強(qiáng)化塑造行為。該理論認(rèn)為行為是由環(huán)境導(dǎo)致的，聲稱人們不必考慮內(nèi)在的認(rèn)知活動(dòng)，控制行為的因素是強(qiáng)化物----如果行為之后緊接著給予一個(gè)積極的強(qiáng)化物，則該行為被重復(fù)的可能性會(huì)提高。

公平理論指員工會(huì)把自己的投入（如努力、經(jīng)歷、教育背景、能力）和產(chǎn)出（如薪水、晉升、認(rèn)可）與相關(guān)人員的投入—產(chǎn)出進(jìn)行比較。當(dāng)這種比率相同時(shí)，員工會(huì)認(rèn)為自己所處的環(huán)境是公平的；當(dāng)比率不同時(shí)，員工會(huì)感到不公平，因而會(huì)采取改變自己的投入、改變自己的產(chǎn)出、歪曲對自我的認(rèn)知、歪曲對他人的認(rèn)知、選擇其他參照對象、離開該領(lǐng)域這六種方式的一種。

期望理論認(rèn)為，我們想以某種特定的方式行事的意愿強(qiáng)度取決于我們對某種特定結(jié)果及其吸引力的期望程度。這有助于解釋為什么許多工人對工作缺乏積極性而只求得過且過。

第八章 動(dòng)機(jī)：從概念到應(yīng)用

略

第九章 群體行為的基礎(chǔ)

1、群體是什么，群體屬性

群體：指的是為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而組合到一起并形成互動(dòng)和相互依賴關(guān)系的兩個(gè)或更多個(gè)體。有正式群體和非正式群體之分。群體屬性：角色、規(guī)范、地位、規(guī)模和內(nèi)聚力。角色是指人們對于在某個(gè)社會(huì)單元中占據(jù)特定位置的個(gè)體所期望的一套行為模式；規(guī)范是群體成員共同接受的一些行為標(biāo)準(zhǔn)；地位指的是他人對于群體或群體成員的位置或?qū)蛹夁M(jìn)行的一種社會(huì)界定；與規(guī)模相關(guān)的一項(xiàng)重要發(fā)現(xiàn)是社會(huì)惰化，個(gè)體在群體中工作時(shí)不如單獨(dú)工作時(shí)那么努力的傾向；內(nèi)聚力指的是成員之間相互吸引以及愿意留在該群體中的程度。

2、簡要說明一下群體決策

群體決策具有獲取信息和知識(shí)更完整、更全面，容易獲取群體成員支持等優(yōu)點(diǎn)，但也存在耗費(fèi)時(shí)間、從眾壓力大、責(zé)任不明確等缺點(diǎn)，而且還會(huì)產(chǎn)生群體思維（群體中的從眾壓力使得群體難以批判性地評估那些不同尋常的由少數(shù)派提出的或者不受歡迎的觀點(diǎn)）和群體偏移（群體做出的決策會(huì)放大群體的最初觀點(diǎn)，但多數(shù)情況下更傾向于冒險(xiǎn)）這兩種副產(chǎn)品。常用的群體決策技術(shù)有互動(dòng)群體、頭腦風(fēng)暴、名義小組技術(shù)、電子會(huì)議?；?dòng)群體：成員之間明對面交流，但是會(huì)對成員施加壓力；頭腦風(fēng)暴：會(huì)產(chǎn)生很多創(chuàng)意但不見得很有效；名義小組技術(shù)：成員正式參加會(huì)議，但不會(huì)限制個(gè)人的獨(dú)立思維；電子會(huì)議：充分表達(dá)態(tài)度，決策迅速，不會(huì)打斷別人。

第十章 理解工作團(tuán)隊(duì)

1、什么是團(tuán)隊(duì)，如何構(gòu)建高效團(tuán)隊(duì)

答：團(tuán)隊(duì)的定義為“由兩個(gè)或者兩個(gè)以上的，相互作用，相互依賴的個(gè)體，為了特定目標(biāo)而按照一定規(guī)則結(jié)合在一起的組織?！惫ぷ鲌F(tuán)隊(duì)指成員通過共同努力產(chǎn)生積極的協(xié)同作用，使得團(tuán)隊(duì)績效遠(yuǎn)大于個(gè)體績效之和。團(tuán)隊(duì)可以分為問題解決團(tuán)隊(duì)，自我管理型團(tuán)隊(duì)，跨職能團(tuán)隊(duì)，虛擬團(tuán)隊(duì)。我們可以把有效團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵成分分為三大類，第一類：資源和其他外界條件，需要盡可能獲得充分資源，領(lǐng)導(dǎo)合理授權(quán)，構(gòu)建合理組織結(jié)構(gòu)，營造成員之間彼此信任的氛圍，構(gòu)造合理的績效評估與獎(jiǎng)勵(lì)體系；第二類：團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成，團(tuán)隊(duì)成員必須具備技術(shù)技能、解決問題和制定決策的技能和人際技能，在外傾性、隨和性、責(zé)任心、和情緒穩(wěn)定性等人格特質(zhì)中得分較高，最好由不超過10人的不同背景的人組成，同時(shí)他們完成任務(wù)時(shí)更有靈活性；第三類：過程變量，成員們認(rèn)同共同的目的和計(jì)劃，相信本團(tuán)隊(duì)的能力，對將要完成什么任務(wù)能夠共享一種準(zhǔn)確的心智模型，致力于具體的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，沖突水平處于可控范圍內(nèi)，社會(huì)惰化現(xiàn)象降到最低程度。

第十一章 溝通

1、溝通的障礙有哪些，如何進(jìn)行有效溝通

溝通的障礙包括過濾（發(fā)送者有意操縱信息，以使接收者更順眼地看待該信息）、選擇性知覺（接收者會(huì)根據(jù)自己的需要、動(dòng)機(jī)、經(jīng)驗(yàn)、背景及其他個(gè)人特征有選擇的觀察或傾聽）、信息超載（個(gè)體處理信息的能力有限）、情緒（極端情緒體驗(yàn)最有可能阻礙有效溝通）、語言（即使同樣的詞匯對不同的人來說意義也不同）、沉默（員工沉默意味著管理者缺乏相關(guān)的信息發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題）、溝通恐懼（有這種傾向的員工會(huì)抑制其工作所需的溝通）、性別差異（男性往往利用交談來強(qiáng)調(diào)地位，女性則通常通過交談建立關(guān)系）和“政治正確”的溝通（過于強(qiáng)調(diào)不冒犯別人，以至于溝通失去了原本的含義和簡潔性，自由的表達(dá)也可能受到限制）。

進(jìn)行有效的溝通必須：

1、發(fā)送者和接收者之間具有充分信任的氛圍；

2、發(fā)送者要進(jìn)行準(zhǔn)確的表達(dá)；

3、接收者要有互動(dòng)的意愿；

4、需要被管理層接納；

5、上行信息具有充分性；

6、選擇正確的渠道；

7、做一個(gè)有效的聽眾；

8、運(yùn)用反饋；

9、注重非言語溝通。

第十二章 領(lǐng)導(dǎo)

1、領(lǐng)導(dǎo)是影響一個(gè)群體實(shí)現(xiàn)愿景或目標(biāo)的能力。

2、各種理論

特質(zhì)理論：強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人品質(zhì)和特征；圍繞大五人格模型發(fā)現(xiàn)外傾性是有效領(lǐng)導(dǎo)者的最重要的特質(zhì)，責(zé)任心、開放性和情緒智力與領(lǐng)導(dǎo)也呈較強(qiáng)相關(guān)關(guān)系。它可以預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)能力的出現(xiàn)，但不是區(qū)分有效和無效的領(lǐng)導(dǎo)者。

行為理論：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)可通過培養(yǎng)而成；可分為兩個(gè)維度：結(jié)構(gòu)維度（對自己與下屬的角色進(jìn)行界定和建構(gòu)的程度，與員工導(dǎo)向相似）和關(guān)懷維度（領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的工作關(guān)系以相互信任，尊重下屬意見和重視下屬情感為特征的程度，與生產(chǎn)導(dǎo)向相似）。關(guān)懷維度與下屬工作滿意度和積極性相關(guān)，結(jié)構(gòu)維度和生產(chǎn)率和績效評估相關(guān)。

權(quán)變理論：費(fèi)德勒權(quán)變模型：有效的群體績效取決于以下兩個(gè)因素的合理匹配：領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格以及領(lǐng)導(dǎo)者對情境的控制程度。他相信影響領(lǐng)導(dǎo)成功與否的關(guān)鍵因素是個(gè)體的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而這是固定不變的，他設(shè)計(jì)了最難共事者問卷，用以測量個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是任務(wù)導(dǎo)向型（在非常有利和非常不利的情境下表現(xiàn)更好）還是關(guān)系導(dǎo)向型（在中等有利的情境下表現(xiàn)更好）。

情境領(lǐng)導(dǎo)理論：主要關(guān)注下屬，該理論認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)是通過選擇與下屬的成熟度相一致的恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格實(shí)現(xiàn)的，它承認(rèn)下屬的重要性。

路徑—目標(biāo)理論：意味著有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)為下屬指明通向他們工作目標(biāo)的路徑，并且為下屬清理前進(jìn)途中的各種障礙以使該路徑更為順暢。

領(lǐng)導(dǎo)者—參與模型：領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式與決策內(nèi)容同樣重要，與路徑目標(biāo)理論相似，該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者必須加以調(diào)整以適應(yīng)任務(wù)結(jié)構(gòu)。

領(lǐng)導(dǎo)者—成員交換理論：它指出，由于時(shí)間壓力，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬中的少部分人建立了特殊關(guān)系，這些個(gè)體成為了圈內(nèi)人，他們受到信任，得到更多關(guān)注，更有可能享有特權(quán)，其他下屬則成為了圈外人。領(lǐng)導(dǎo)者更容易將態(tài)度、性格、和人口統(tǒng)計(jì)特征與自己相似的或者比圈外人擁有更高能力的歸為圈內(nèi)人。如果領(lǐng)導(dǎo)者和下屬具有相同的性別，往往具有更密切的關(guān)系。

3、對組織選拔培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)有什么意義

選拔：首先考察有效完成這項(xiàng)工作所必須的知識(shí)、技能和能力；人格測試可以用來確定與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的特質(zhì)——外傾性、責(zé)任心以及經(jīng)驗(yàn)開放性，并預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)者；確定候選人的自我監(jiān)控維度，高自我監(jiān)控者更擅長閱讀情境線索，相應(yīng)調(diào)整自己的行為；考慮到社會(huì)技能對管理效果的重要性，情緒智力高的候選人更具有優(yōu)勢；經(jīng)驗(yàn)并不是預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)者的好的指標(biāo)，但是對具體情境的經(jīng)驗(yàn)卻很重要。

培訓(xùn)：高自我監(jiān)控者在改變行為方面具有靈活性，所以在任何類型的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)上都更有可能成功；組織應(yīng)該教授執(zhí)行技能而不是愿景創(chuàng)造；開發(fā)員工“對有效愿景的理解”，指導(dǎo)提升信任建設(shè)和導(dǎo)師輔導(dǎo)方面的技能；學(xué)會(huì)對情境的分析技能，評估情境，確認(rèn)最有效的領(lǐng)導(dǎo)行為。

第十三章 權(quán)力與政治

1、權(quán)力與政治是什么，對組織會(huì)有什么樣的影響 權(quán)力：指的是A對B的行為產(chǎn)生影響從而使B按照A的意愿行事的能力，它是關(guān)于依賴性的函數(shù)。政治：可以影響或試圖影響組織內(nèi)部的利益分配，但并不是組織成員的正式角色必須實(shí)施的那些活動(dòng)。

如果想在組織中有所作為，擁有權(quán)力會(huì)有很大幫助，作為管理者，使自己權(quán)力最大化需要增強(qiáng)別人的依賴性，沒有人甘于在工作和組織中處于無權(quán)狀態(tài)，組織對個(gè)體的績效期望要在他擁有的資源和能力范圍之內(nèi)，人們更有可能接受和認(rèn)可自己敬佩或尊敬的人，因此，對專家權(quán)力和參照權(quán)力的有效使用能夠?qū)е赂叩膯T工動(dòng)機(jī)、績效、承諾和工作滿意度。在決定你的工作滿意度方面，上司的權(quán)力也起著重要作用。有效的管理者會(huì)接受組織的政治性，預(yù)測他人行動(dòng)，制定自己的政治策略。政治技能高超的人會(huì)獲得更高的績效評估，具有政治敏感性的人會(huì)表現(xiàn)出更高的工作滿意度，更好的化解工作壓力，欠缺政治技能或者不愿意采取政治行為的人，感知到組織政治時(shí)會(huì)表現(xiàn)出更低的工作滿意度，更多的焦慮，更高的離職率。

第十四章 沖突與談判

1、什么是沖突，怎么化解沖突

沖突是當(dāng)一方感覺對方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生或?qū)⒁a(chǎn)生不利影響時(shí)隨之會(huì)產(chǎn)生的一個(gè)過程。處理沖突的5種策略

競爭：只尋求滿足自身的利益，為達(dá)到目標(biāo)而無視他人的利益：常含有權(quán)力因素。協(xié)作：希望充分滿足雙方利益，尋求共同受益的雙贏的結(jié)果。回避：一方意識(shí)到?jīng)_突的存在，但是希望退出或抑制該沖突。遷就：為了維持相互關(guān)系，一方愿意做出犧牲。

折中：雙方都打算放棄一些東西，共同面對沖突，接受一種無法徹底解決的方案。解決沖突的技術(shù)

解決問題：面對面交流，坦率真誠的討論解決

目標(biāo)升級：雙方提出一個(gè)只能經(jīng)過協(xié)作努力才能達(dá)到的目標(biāo) 拓寬資源：沖突是由于資源稀缺造成的 回避：逃避或抑制沖突

緩和：弱化彼此間的分歧，強(qiáng)調(diào)沖突雙方的共同利益 折中：沖突雙方各自放棄一些有價(jià)值的東西

權(quán)威命令：管理層用正式職權(quán)解決沖突，并且向沖突雙方傳達(dá)自己的要求 改變?nèi)说囊蛩兀和ㄟ^行為改變技術(shù)改變引起沖突的態(tài)度和行為

改變結(jié)構(gòu)因素：通過工作的再設(shè)計(jì)、工作調(diào)動(dòng)、創(chuàng)建協(xié)調(diào)性職位等方式改變正式的組織結(jié)構(gòu)以及沖突雙方的互動(dòng)模式。

激發(fā)沖突的技術(shù)：溝通、引進(jìn)外人、重組組織、引進(jìn)一名吹毛求疵者