第一篇：工商管理本 組織行為學(xué)作業(yè)4

答案網(wǎng)上找的，本人不保證全對，給大家參

考，各位自己斟酌。

------by：好多7

工商管理本 組織行為學(xué)作業(yè)4答案

社會調(diào)查報告：

選擇一個你比較熟悉的企事業(yè)單位，對它的主要領(lǐng)導(dǎo)者進行一次訪問，請圍繞如何成為一名成功的管理者，寫出一個300字至500字的調(diào)查報告。

要求說明以下內(nèi)容：

1、該企事業(yè)單位的名稱、住址、主要經(jīng)營活動或工作內(nèi)容；

2、該企事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)班子的現(xiàn)狀及問題；

3、重點分析該單位的領(lǐng)導(dǎo)班子素質(zhì)和工作作風？

4、你的收獲是什么？怎樣才能成為一名成功的管理者？

注：上述報告可以通過各種途徑收集資料，你可以查閱有關(guān)文獻，咨詢一些專家，也可以到網(wǎng)上搜索一些資料來左證你的觀點。要求注明資料來源。凡資料詳實、來源清楚的至少可以得及格分；凡資料不實，來源不清的為不及格。

答：參考材料：

杭州娃哈哈集團簡介

艱苦創(chuàng)業(yè) 1987年，娃哈哈前身--杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬元借款，從賣4分錢一支的棒冰，開始了創(chuàng)業(yè)歷程。1989年，娃哈哈營養(yǎng)食品廠成立，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想的天然食品“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”。娃哈哈甫一誕生，就一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告轟動了大江南北，娃哈哈取得了巨大成功。1991年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟奇跡開始引起了社會和各級政府的廣泛關(guān)注。

歷史轉(zhuǎn)折1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。

西部之光1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了涪陵分公司，7年累計實現(xiàn)利稅2.5億元，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)15強。1997年以來，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級貧困區(qū)湖

北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖、廣東曲江分別成立娃哈哈控股子公司。目前除今年新建廠剛投產(chǎn)外，所有外地公司均取得了較好的經(jīng)濟效益，成了當?shù)氐睦惔髴?。娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作受到黨中央、國務(wù)院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國、溫家寶、鄒家華等領(lǐng)導(dǎo)同志先后蒞臨視察。

戰(zhàn)略合作1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國達能等外方合資成立五家公司，引進外資4500余萬美元，隨后又引入追加投資2620萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產(chǎn)流水線，通過引進資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。

今日風采2002年，公司生產(chǎn)飲料323萬噸，實現(xiàn)銷售收入88億元，利稅17億元，飲料產(chǎn)量約占全國飲料總量的16%，占全國“飲料十強”產(chǎn)量的38%。主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶穩(wěn)居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。今天，公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國24省市建有50余家全資或控股子公司，總資產(chǎn)60億元的中國規(guī)模最大、效益最好的食品飲料企業(yè)。

我的收獲：

在未來競爭激烈的社會里，對成功的管理者的素質(zhì)要求愈來愈高。未來的成功的管理者既不是單純的技術(shù)專家，也不只是精通領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專家。他們不僅要勝任舊有成效的管理工作，還要有力地領(lǐng)導(dǎo)自己的團隊在同心協(xié)力完成既定目標的同時，時刻準備迎接新的挑戰(zhàn)。未來成功的管理者應(yīng)具備的十種關(guān)鍵素質(zhì)是：

1.戰(zhàn)地指揮家。越來越多的實踐表明：企業(yè)需要的是能控制局面的領(lǐng)軍人物——能夠像裝甲坦克一般用低沉的語調(diào)鎮(zhèn)住整個會議室、不論有多大困難和障礙都能達到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業(yè)經(jīng)理，最好是戰(zhàn)地指揮家。

2.胸懷坦蕩。不斤斤計較個人得失，能諒人之短，補人之過。善于傾聽不同的意見，集思廣益。善用一種對員工包容和關(guān)懷的管理方式。對集體取得的業(yè)績看得比個人的榮譽和地位更重要。

3.團隊組建、信念的傳播能力。未來的企業(yè)更需要團隊組建者和信念的傳播者——即能夠與雇員建立良好關(guān)系，向員工灌輸企業(yè)忠誠理念的人。

4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業(yè)績，在領(lǐng)導(dǎo)層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來的權(quán)威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅定人們的信念。

5.“做大夢”的能力。能夠?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設(shè)性的意見或建議，把握好前進的方向，不斷培養(yǎng)自己帶領(lǐng)大家超越現(xiàn)實、想得更遠。

6.同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強制人們的意志，而要努力去了解別人，并學(xué)會尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認可的方式，讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。

7.預(yù)知能力。技術(shù)和全球化要求人們在工作中擁有新技巧、新能力和新的做事方式，以應(yīng)對市場的瞬息萬變。這就需要成功的管理者有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略預(yù)知能力。

8.醫(yī)治能力。對于一個成功的管理者來說，當企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟變革和重大變故時，能像一位成熟的外科手術(shù)主治醫(yī)師那樣，及時醫(yī)治自己的企業(yè)是非常了不起的。

9.致力培養(yǎng)員工的成長。努力培養(yǎng)員工的成長，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無形中提升了企業(yè)的內(nèi)在價值，實現(xiàn)了個人、集體同升共榮的價值觀。

10.建立網(wǎng)絡(luò)能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關(guān)營銷網(wǎng)絡(luò)，溝通協(xié)調(diào)好社會各界關(guān)系，才能不斷拓展企業(yè)的生存發(fā)展空間。

第二篇：組織行為學(xué)作業(yè)

1、有效的管理者就是成功的管理者？ 答：這種說法不正確。

答：

1、有效的管理者：根據(jù)他們工作績效的數(shù)量和質(zhì)量以

及他們下屬的滿意程度和承諾程度來界定；

成功的管理者：根據(jù)他們在組織中的晉升速度來衡量。

2、管理者把時間花費在四種活動上：傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、政治和社會交往。兩者所關(guān)注的工作重點大相徑庭。

有效的管理者：溝通所占比例最大，政治和社交時間占比例最小。

成功的管理者：政治和社交時間比例最大，人力資源管理所占比例最小。

（啟示：政治和社會技能對于管理者謀求組織內(nèi)部的晉升起著重要作用。）

2、如果你知道一名員工有如下特點：外向型、低馬基雅維利主義、低自尊、A型人格，你對他在工作中得行為預(yù)測是怎么樣的？

答：

1、外控型：認為自己是被外界力量所左右的，外界的力量如運氣和機會控制著自己的命運。如果這名員工的外控得分比較高，那么他對工作不滿意，缺勤率高，對工作環(huán)境更疏遠，工作投入度低，不會改變自己迎合組織。

2、低馬基雅維里主義：說明這名員工行為更愿意被別人操縱，贏得利益很少，容易被別人說服。

3、低自尊:(1)員工選擇工作時更傾向于傳統(tǒng)性工作；（2）更容易受外界影響；（3）希望從別人那里獲得積極評估；尋求他人的認同；按照自己尊敬人的信念和行為從事；（4）更注重取悅他人，該員工很少站在不受歡迎立場上。

4、A型人格：（1）運動、走路和吃飯的節(jié)奏很快；（2）對很多事情的進展速度的要求很高，力爭盡快做完；（3）總是試圖同時做兩件以上的事情；（4）無法處理休閑時光；（5）專注數(shù)字，他們的成功是以每件事中自己獲益多少來衡量的。

3、請談?wù)劰芾碚咴谌粘９ぷ髦袘?yīng)該怎樣合理運用知覺理論對組織中的員工進行認識和評價？

一，管理者在對員工評價時要從全面、客觀、變化的發(fā)展中考察員工，最終獲得正確的人際知覺。管理者既不能先入為主，也不能不看過去，只看現(xiàn)在，應(yīng)該以聯(lián)系發(fā)展的態(tài)度感知事物，把對候選人的每一次感知，都當做自己認知事物過程中的一個階段，避免形而上學(xué)的片面性。

二，員工某方面的優(yōu)缺點常常因為暈輪效應(yīng)形成光環(huán)擴張到其他方面。作為管理者，在了解和評價某個員工，不能僅憑感情用事和自己的主觀印象就簡單下結(jié)論，而應(yīng)該冷靜分析，多運用發(fā)散性思維，從多種角度進行分析和思考。三，管理者對員工要不論性別、相貌、個性、籍貫、家庭背景、能力高低要一視同仁，盡量消除定型效應(yīng)的干擾，對員工作出客觀、全面的評價。

四、管理者需克服投射效應(yīng)，認清他人與自己的差異，學(xué)會辯證地，一分為二地對待別人和自己。

4、什么是情緒勞動，情緒勞動對組織行為有何影響？ 情緒勞動是指員工要在工作中表現(xiàn)出令組織滿意的情緒狀態(tài)，是與情感有關(guān)的一個概念。

例如：銀行內(nèi)負責辦理儲蓄業(yè)務(wù)的員工，必須表現(xiàn)出禮貌和耐心；酒店的服務(wù)員，即使被惹怒了，也要表現(xiàn)出微笑來迎合顧客。

5、為什么說影響職工積極性的主要因素不是職工獲得報酬的絕對值，而是相對值，在管理中如何運用公平理論？

公平理論又稱社會比較理論，是由美國心理學(xué)家亞當斯于1956年提出的。亞當斯著重研究獎酬分配的公平性、合理性對職工生產(chǎn)積極性的影響。

亞當斯認為：人們的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的相對值的影響。即每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻報酬比率作比較。

公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，作為管理者應(yīng)從這里得到一些有益的啟示：

（1）公平獎勵職工。要求公平是任何社會普遍存在的一種社會現(xiàn)象。（2）加強管理，建立平等競爭機制。人的工作動機不僅受絕對報酬的影響，而且更重要的是受相對報酬的影響。人們在主觀上感到公平合理時，心情就會舒暢，人的潛力就會充分發(fā)揮出來，從而使組織充滿生機和活力。這就啟示我們管理者必須堅持“各盡所能，按勞分配”的原則，把職工所作的貢獻與他應(yīng)得的報酬緊密掛鉤。

（3）教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現(xiàn)象。公平理論表明公平與否都源于個人感覺，個人判別報酬與付出的標準往往都會偏向于自己有利的一方，從而使職工產(chǎn)生不公平感，這對組織是不利的。因此，管理者應(yīng)能以敏銳的目光察覺個人認識上可能存在的偏差，適時做好引導(dǎo)工作，確保個人工作積極性的發(fā)揮

6、從員工的角度來講，浮動工資方案有哪些優(yōu)點？從管理者的角度呢？

浮動工資也稱非固定工資，是固定工資的對稱。一般指勞動者的工資隨用人單位經(jīng)營狀況、效益高低和勞動者貢獻大小等因素而上下浮動的工資核算形式。浮動工資有多種形式，比如計件工資，利益分成等等。

浮動工資方案對員工來說，在一定程度上克服了工資分 配中的平均主義現(xiàn)象。它把職工的工資同職工個人的勞動成果聯(lián)系得更緊了。多勞多得，少勞少得，促使職工積極進取，努力生產(chǎn)，鉆研并提高技術(shù)和業(yè)務(wù)水平，關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。

浮動工資方案對于管理者來說，有利于調(diào)動勞動者的積極性，管理者可以用經(jīng)濟手段鼓勵先進，鞭策后進。引導(dǎo)勞動者按照管理者預(yù)先設(shè)定的目標而努力，以提高企業(yè)的管理水平，促進生產(chǎn)的發(fā)展。

7、請解釋群體中的社會惰化現(xiàn)象及其產(chǎn)生的原因

是指個人與群體其他成員一起完成某種事情時，或個人活動時有他人在場，往往個人所付出的努力比單獨時偏少，不如單干時出力多，個人的活動積極性與效率下降的現(xiàn)象，也稱之為社會惰化作用，另也叫社會干擾、社會致弱、社會逍遙、社會懈怠。

為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？一種是因為團隊成員認為其他人沒有公平付出。

假想你認為當你在辛苦工作時，別人卻在偷懶，那么你肯定也會減少工作量來重建公平感；另一種原因是責任的分散。所謂法不責眾，因為團隊的成績不會歸功于個人，個人的投入和團隊產(chǎn)出之間的關(guān)系不明朗。這樣有的個體可能成 為“搭便車者”，依附團隊的努力。換句話說，如果個體認為自己的貢獻無法被衡量，效率就會下降。

8、群體的內(nèi)聚力越強，生產(chǎn)率就提高，你是否同意這種說法？

答：這種說法不完全正確。

群體內(nèi)聚力是社會群體的特征之一。指群體對其成員、群體內(nèi)成員彼此之間的吸引力。這種吸引力達到一定程度時，就可以說這個群體是具有內(nèi)聚力的群體。

群體內(nèi)聚力與群體工作效率明顯相關(guān),一般地說,內(nèi)聚力強的群體工作效率也高。群體內(nèi)聚力越強，其成員就越遵循群體的目標和規(guī)范。如果群體傾向于努力工作，爭取高效率，那么內(nèi)聚力強的群體工作效率就會高；如群體內(nèi)聚力強，但群體卻傾向于限制工作效率，群體就會降低工作效率。群體的傾向和規(guī)范是決定群體內(nèi)聚力與工作效率之間關(guān)系的中介因素。

9、“有時真正的信息深藏在沉默中”，這句話是什么意思？

沉默指在組織行為學(xué)的溝通結(jié)構(gòu)中受人們忽視的一部分，因為其代表著無行動或者無行為，但它并不一定就是無行動的。有時真正的信息在沉默中，意思是：（1）沉默是一種十分有力的溝通形式，它可以意味著人們在思考對于 一些問題要做出的反應(yīng)；它可以意味著人們對于交談的焦慮或害怕；它可以表示同意、不同意、失落或者憤怒。（2）在溝通過程中不仔細關(guān)注交談中沉默部分，則會損失有些關(guān)鍵的內(nèi)容。機敏的溝通者會仔細觀察交談中的間隙、停頓和遲疑，他們聆聽并解釋這些沉默。

10、區(qū)分三種關(guān)于沖突的觀點

1、傳統(tǒng)觀點：沖突是有害的，必須避免沖突。因為它的出現(xiàn)表明群體內(nèi)的功能失調(diào)，它出現(xiàn)的原因：溝通不良，人們之間缺乏坦誠和信任，管理者對員工的需要和抱負缺乏敏感性。

2、人際關(guān)系觀點：沖突是任何群體和組織與生俱來的，不可避免的結(jié)果，但它不一定是壞的，它有著對群體工作績效產(chǎn)生積極影響的潛在可能性。

3、相互作用觀點：沖突不僅可以成為群體內(nèi)的積極動力，實際上某些沖突對于有效地群體工作來說是必不可少的。

11、“虛擬”組織在現(xiàn)代社會中的組織中有哪些優(yōu)劣勢？ 答：虛擬組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)或其它溝通方法,突破地域、產(chǎn)權(quán)等的制約,組合、開發(fā)、利用各成員單位核心能力,實現(xiàn)預(yù)期目標的組織。這種組織的最大優(yōu)點是強強聯(lián)合,核心能力的重新組合,在實踐中產(chǎn)生了重大效益。

虛擬團隊與傳統(tǒng)的組織形式相比較，具有明顯的優(yōu)勢： ①人才優(yōu)勢； ②信息優(yōu)勢； ③競爭優(yōu)勢； ④效率優(yōu)勢； ⑤成本優(yōu)勢。

但虛擬團隊不同于傳統(tǒng)的實體團隊，成員不再依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，而是就職于一個虛擬的空間，主要依賴于現(xiàn)代通信與信息技術(shù)實現(xiàn)遠程的溝通與協(xié)調(diào)。這種虛擬組織的出現(xiàn)，也面臨著一系列的問題： ①溝通障礙； ②協(xié)調(diào)難題； ③成員的道德風險； ④交流手段的脆弱。

12、請描述領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別

答：廣義上說是等同的，在狹義上是有本質(zhì)內(nèi)涵的區(qū)別。管理是建立在合法的，有報酬的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對下屬命令的行為。而領(lǐng)導(dǎo)可能是建立在合法的，有報酬的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能建立在個人影響權(quán)和專長以及模范作用的基礎(chǔ)上，且兩者擔負的工作內(nèi)容不同。領(lǐng)導(dǎo)，主要是指統(tǒng)率，指引一個相對獨立的組織，領(lǐng)導(dǎo)的目標就是確定整個組織的奮斗方向，共同愿景。而管理則是對于組織進行指揮，控制，監(jiān)督，反饋等工作，它是領(lǐng)導(dǎo)活動的分支，是領(lǐng)導(dǎo)活動的具體化。領(lǐng)導(dǎo)它強調(diào)人與人之間，人與事之間關(guān) 系的藝術(shù)，而管理則強調(diào)人與物，物與物之間關(guān)系的技巧。領(lǐng)導(dǎo)者必須考慮長遠的，宏觀的目標，管理者可以只力今天的，短期的目標工作，領(lǐng)導(dǎo)確定目標，給下屬解釋，灌輸目標，并借此激發(fā)下屬的力量，管理者則控制指使別人的權(quán)力，失去權(quán)力，就失去指揮他人的基礎(chǔ)，但是失去權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，照樣擁有深遠而廣泛的影響力。所以領(lǐng)導(dǎo)是管理的靈魂，是管理的升華，管理是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)，是領(lǐng)導(dǎo)的保證。領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者。

13、如果員工抵觸組織的核心價值觀，那他還能在組織中呆下去嗎？

組織的核心價值觀即組織文化，它指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織，組織文化關(guān)注的是員工如何感知到組織文化的特點，而不是他們是否喜歡這些特點，組織文化是一個描述性的感念。員工的態(tài)度和行為是否與組織文化相匹配，決定著他是否能進入組織工作，是否能被評價為高工作業(yè)績者，是否能得到晉升機會。

員工抵觸組織的核心價值觀，并不一定不能在組織中待下去，但會使其工作滿意度低，工作效率低。

14、影響組織變革的因素有哪些

答：所謂組織變革是組織根據(jù)其外表環(huán)境的變化和內(nèi)部 情況的變動，及時的變動自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要，不變革，不創(chuàng)新的組織是沒有生命力的。影響變革的因素主要來自兩個方面：

一是個人層面，個人習(xí)慣，安全需要，經(jīng)濟因素，對未知的恐懼，選擇性信息加工都會使個人抵觸組織變革。二是組織層面，變革對已有資源分配的威脅，對已有權(quán)利結(jié)構(gòu)的威脅，結(jié)構(gòu)慣性，有限的變革點，群體慣性都會使組織抵觸變革。

15、中國有哪些文化特征會影響到當前的組織行為。答：1）、個體層次：激勵--面子和地位、壓力--忍、決策--權(quán)力距離與等級秩序。

2）、群體層次：差序格局和人情法則，缺乏普遍主義的信任和合作觀念，對建立高效團隊不太有利。

3）、組織層次：組織文化--重關(guān)系輕制度、組織權(quán)力--情理法的三位一體、組織變革--規(guī)避而不是面對。

16、組織為了提高即時工作績效，更應(yīng)該選用良好的能力與工作匹配的員工，還是良好的人格與工作匹配的員工，你認為那種情況更容易導(dǎo)致成功，請解釋你的理由。答：組織為了提高即時時效，應(yīng)該優(yōu)先選用能力與工作相匹配的員工。

因為：

1、良好的能力和工作匹配會使員工有較高的工作績效和工作滿意度。反之，能力與工作不匹配，就會產(chǎn)生低績效、高流動率和離職率。

2、良好的人格和組織匹配產(chǎn)生最高的工作績效、工作滿意度、較低的離職率。

3、能干比想干更重要。相比之下，良好的能力和工作匹配更容易提高即時績效，因此應(yīng)該選用能力與工作相匹配的員工。

第三篇：組織行為學(xué)作業(yè)

案例分析

一、愛通公司里的員工關(guān)系

明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理項士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟一直盯著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！?/p>

明娟開始不承認，她否認她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區(qū)好得多的地方?！?/p>

明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”?在喝咖啡的時候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了

問題：

1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?

2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?

3、本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？

答：

1、由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標的策略，如給他們設(shè)置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。

3、改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。

案例分析

二、紅旗輕工設(shè)計院

（案例內(nèi)容略）

問：

1、劉公的管理風格是怎樣的。請運用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析流工的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。

答：劉工的管理風格屬于放任自流型、低組織低關(guān)心人、貧乏型的管理方式

（1）按照“三種管理方式理論”，他首先屬于“放任自流型”的領(lǐng)導(dǎo)方式。在他的整個領(lǐng)導(dǎo)過程中，整體工作效率低下，對員工沒有威懾性和說服力，下屬對他的領(lǐng)導(dǎo)極為不滿，成員又沒有相應(yīng)的責任感，士氣低沉，爭吵較多，嚴重影響組織效率和組織目標的實現(xiàn)，屬于最不可取的領(lǐng)導(dǎo)方式。

（2）按照“四分圖”理論來看，他的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于“低組織低關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)方式。在本來工作效率不高，目標達成困難的情況下，又不顧及關(guān)心下屬，有好事攬給自己，導(dǎo)致了本就“低組織”的情況下，有多了“低關(guān)心人”，使得出差回來后干什么的都有，就是沒人干活，這種領(lǐng)導(dǎo)方式也不可取。

（3）按照“管理方格圖理論”來看，他屬于“貧乏型的管理”。對人對工作的關(guān)心程度都很低，這種領(lǐng)導(dǎo)方式將會導(dǎo)致失敗。

問：

2、院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個人素質(zhì)特點。

答：因為劉工不是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不能為組織提高工作效率，沒有發(fā)揮應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)效能。分析劉工個人素質(zhì)特點：

（1）文中提到劉工“業(yè)務(wù)能力不差，但缺乏創(chuàng)新性；四平八穩(wěn)，從不與人爭吵，是有名的老好人，對領(lǐng)導(dǎo)過于謙卑，引起很多人的非議”。這些都指出了劉工不具備成為一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)。

（2）在一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)中應(yīng)該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應(yīng)該能夠?qū)ο聦偬岢稣_的批評意見，指導(dǎo)下屬對工作和個人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關(guān)心下屬，創(chuàng)造一個良好的工作氛圍和環(huán)境，為提高組織效率服務(wù)，他同樣也欠缺。

（3）按照領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論中的十大條件論來分解，劉工的個人素質(zhì)中欠缺合作精神，主要表現(xiàn)為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權(quán)；不善于應(yīng)變，對已發(fā)事件不能很好的處理，更無法善后，導(dǎo)致最后職務(wù)被撤；完全沒有創(chuàng)新，沒有自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現(xiàn)出來；對下屬和工作缺乏高度的責任心。

（4）當然劉工也有他的性格優(yōu)點，比如他為人和善，不與人爭吵，尊重他人，業(yè)務(wù)能力不錯等等。以上種種說明，劉工的性格特點不適合作領(lǐng)導(dǎo)者。在組織角色中更適合作支持幫助者，幫助上級完成任務(wù)。所以“當他的職務(wù)被撤后他反而如釋重負”。這也告訴我們要學(xué)會用人，要把不同性格特點的人運用到合適的職位上。問：

3、請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？

答：（1）王工的性格特點具備一個成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)，主要表現(xiàn)為“能力強”具備成為一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的能力水平；“富有創(chuàng)新精神，設(shè)計工作一直出色”具備扎實的專業(yè)知識；后來“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對同事友好熱情，傳授經(jīng)驗”等，為他奠定了很好的人際關(guān)系基礎(chǔ)，形成了成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識淵博、幽默”使得“青年人大為傾倒”這一切的一切，都說明王工具備了一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)。

（2）他之所以拒絕出任組長，遞上辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好的發(fā)展，充分實現(xiàn)個人自我實現(xiàn)的需要。針對“李工和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好”的傳聞，擔心在單位繼續(xù)做下去，難免日后不會出現(xiàn)類似的問題，耽誤自身的發(fā)展，所以干脆去一個更適合自己發(fā)展的公司，實現(xiàn)自身的價值。

問：

4、請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風格特點。

答：在俄核俄州管理四分圖基礎(chǔ)上，不萊克和莫頓于1964年就企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)行為方式提出了管理方格圖理論。這是一張9等分的方格圖，橫軸表示：領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心程度；縱軸表示：領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心程度。在評價領(lǐng)導(dǎo)者時，可根據(jù)其對生產(chǎn)的關(guān)心程度和對人的關(guān)心程度，在圖上尋找交叉點，這個交叉點的方格就是他的領(lǐng)導(dǎo)方式。

本案例州州中的院長布置工作還算積極，顯然對工作的關(guān)心程度還是很高的。但是，缺乏對下屬的關(guān)心，對新人組長劉工基于服從而非信任授予其組長職責。沒有充分授權(quán)。這些都表明院長對人的關(guān)心程度信任程度都是不高的?；谝陨戏治?，我認為院長屬于“任務(wù)第一型的管理“的領(lǐng)導(dǎo)方式。在這類管理中，領(lǐng)導(dǎo)

作風是非常專制的，領(lǐng)導(dǎo)集中注意對生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的要求，注重于計劃，指導(dǎo)和控制職工的工作活動。以完成組織的目標，但不關(guān)心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。

問：

5、這個案例對你有什么啟示？如何認識領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)利的來源？

答：從本案中我看到作為一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者必須要起到帶頭作用，調(diào)動下屬的積極性，還要有良好的素質(zhì)，懂得知人善用，為員工提供希望，關(guān)心員工。有遠見，有風度。這樣才不會成為失敗者。

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利分為職位權(quán)利和個人權(quán)利。職位權(quán)利即領(lǐng)導(dǎo)者的職位所賦予其法定的權(quán)利。任何人只要處于某一職位上，就自然獲得了這種權(quán)利。這種權(quán)利主要包括“懲罰權(quán)、獎賞權(quán)和合法權(quán)，帶有很大的強制性，下級不得不服從。個人權(quán)利也稱“非職位權(quán)利”。他是由領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件才具有的。個人權(quán)利包括：模范權(quán)和專長權(quán)。這種權(quán)利不隨職位的變化而變化。在實踐中，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要首先使用個人權(quán)利，必要時才使用職位權(quán)利。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源于職位，但是也要被領(lǐng)導(dǎo)者的配合，只有得到被領(lǐng)導(dǎo)者的認可，才能使權(quán)力很好的被運用，發(fā)揮。

第四篇：組織行為學(xué)作業(yè)

組織行為學(xué)視角下企業(yè)績效管理

摘要：我國加入世界貿(mào)易組織以后，企業(yè)面臨更加激烈的市場競爭，由此帶來的壓力，不僅體現(xiàn)在組織外部的環(huán)境方面，也反映在組織內(nèi)部的管理中。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的日益完善，對社會組織的管理要求越來越高[1]。在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中，科學(xué)地掌握和運用組織行為學(xué)的激勵理論，對于調(diào)動員工潛在的積極性，最大限度地發(fā)揮人力資源優(yōu)勢具有十分重要的意義。

引言

要提高企業(yè)管理績效增強企業(yè)的自身實力，就要探索出新的管理方式。在這樣的情形之下，組織行為學(xué)走進了企業(yè)管理之中。事實上，組織行為學(xué)主要就是研究企業(yè)員工的行為、各種需要以人與人之間關(guān)系，個人和集體之間關(guān)系，進而從物質(zhì)上與精神上去提升員工的工作積極性與勞動創(chuàng)造性，只有這樣才能夠提高工作效益與工作效率[2]。也只有這樣才能夠體現(xiàn)出真正的企業(yè)人力資源管理，才能夠利用科學(xué)的管理方法來提高管理績效的目的。

組織行為學(xué)雖然并不是企業(yè)經(jīng)濟管理學(xué)中的主要成分，但是作為一種多學(xué)科錯層次交叉的邊緣學(xué)科，組織行為學(xué)對企業(yè)的內(nèi)部績效管理具有很好的指導(dǎo)作用。我們必須要清楚組織行為學(xué)的本質(zhì)內(nèi)涵，從而更好的分析如何在企業(yè)績效管理中較好的利用組織行為學(xué)來分析企業(yè)的員工管理[3]。組織行為學(xué)是在心理學(xué)、社會學(xué)、生物學(xué)、經(jīng)濟學(xué)和文化人類學(xué)等多學(xué)科的綜合規(guī)律整合，對人類的發(fā)展而后生產(chǎn)生活具有積極的指導(dǎo)作用，具有較強的社會功能，對提高社會生產(chǎn)效率具有積極作用。在企業(yè)績效管理中，通過組織行為學(xué)的分析，可以較好地來了解企業(yè)組織中的人的各種心理和行為的規(guī)律，在遵循客觀規(guī)律的前提下，提高領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員對企業(yè)員工的行為進行預(yù)測和知道，從而更好的促進企業(yè)員工行為與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，促使企業(yè)有效實現(xiàn)既定目標[4]。

人力資源管理中績效管理與組織行為之間的關(guān)系可以從兩個方面來理解：一方面，需要對組織運行一段時期內(nèi)任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利情況進行檢查，出現(xiàn)的偏差需要及時反饋、調(diào)整及改善，側(cè)重于對組織結(jié)構(gòu)、組織文化、群體內(nèi)行為、群體間的行為、領(lǐng)導(dǎo)行為以及組織行為的考察與矯正，促進組織績效的提高與改善。另一方面，組織績效實現(xiàn)是建立在員工個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是員工個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織績效的實現(xiàn)[5]。如果組織的績效按一

定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作職位以及每一名員工的時候，員工個人績效的達成才是組織績效實現(xiàn)的前提。因此，在這一層面上又需要對組織中的個體——即員工行為進行績效的考核與改善，以提高員工個人的績效，最終達成組織績效的提高。

一、企業(yè)管理引進組織行為學(xué)的必要性

任何一個組織都有它的內(nèi)部要素與它所面對的外部環(huán)境，能否適應(yīng)外部環(huán)境決定了一個組織能否生存。而內(nèi)部因素是否協(xié)調(diào)不但決定了組織能否適應(yīng)外部環(huán)境，更是一個組織能不能獲得成功的關(guān)鍵所在。因此，如何協(xié)調(diào)好一個組織的內(nèi)部因素就顯得尤為重要。組織一般由人員、目標、技術(shù)和結(jié)構(gòu)等要素組成，對于一個企業(yè)而言，它的組成要素主要是人力、物力和財力[6]。

通過國內(nèi)外的研究表明，對于那些我們耳熟能詳?shù)膬?yōu)秀企業(yè)，尤其對績效而言，它們共同具備的一個特征就是對人力資源管理的高度重視和持續(xù)關(guān)注。對企業(yè)組織行為進行調(diào)適，實際上就是對企業(yè)有限資源，特別是人力資源的合理安排和有效利用，使其發(fā)揮最大的經(jīng)濟和社會效益。要最大限度地發(fā)揮人力資源管理功用，開發(fā)人的潛能，就必須做到以人為根本———就是不僅把人看作是一種生產(chǎn)要素或資源，更要把他們視為人本身來看待。要做到把人當“人”看，首先要對“人”有正確的認識。組織行為學(xué)對個體過程和行為的研究，使得我們對于人的認識經(jīng)歷了一個由“經(jīng)濟人”到“社會人”或“復(fù)雜人”的發(fā)展階段，隨著我們對“人性”的了解越來越全面，開發(fā)利用人的手段也就越來越豐富而恰當。

從組織行為學(xué)的內(nèi)容中可以看出，它主要是具有對實用性與人文性。企業(yè)的管理者只要深入研究，將理論聯(lián)系到時間之中，就能夠提升管理的績效。

(1)根據(jù)組織行為學(xué)實踐，既關(guān)注到了員工的心理也關(guān)注到員工的行為。企業(yè)管理者要注重合理運用生理學(xué)、心理學(xué)以及生物學(xué)等自然科學(xué)，還要使用管理學(xué)、社會心理學(xué)以及正在學(xué)等等社會科學(xué)，其目的就是既要注重人的生物性，也要關(guān)注人的社會性。只有這樣的實踐，才能夠加強管理績效的提升[7]。

(2)管理的核心就是管人。根據(jù)組織行為學(xué)中的核心就是管理人，抓住了管理之根本。因為一個企業(yè)技術(shù)設(shè)備再先進，但沒有合格的員工，也是無濟于事。企業(yè)管理中只有堅持以人為本的管理策略，重視每一個員工的潛能與價值，尊重和滿足每一個員工的需要與愿望，實踐他們個人的價值，激發(fā)員工將能力轉(zhuǎn)變成為現(xiàn)實能力。這樣就可以大大提升企業(yè)管理的績效。

在市場經(jīng)濟的發(fā)展下，企業(yè)一定要堅持以人為本的管理原則，將非人性化管理方式與情感化管理方式相結(jié)合，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)管理行為統(tǒng)一協(xié)調(diào)。將組織行為學(xué)融合進企業(yè)管理，就能夠調(diào)動員工的創(chuàng)造性與主動性，提高企業(yè)員工的內(nèi)在凝聚力[8]。事實證明，組織行為學(xué)對企業(yè)的提升管理績效起到了積極推動作用，提升企業(yè)的管理水平與績效的同時，還維持了企業(yè)經(jīng)營彈性，推動了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、組織行為學(xué)在企業(yè)管理中的作用

過去的經(jīng)濟模式之下，企業(yè)員工的自由受到多方因素的制約而流動性小，很多員工都安心在一個企業(yè)里工作。在這種情形中，企業(yè)的人力資源管理部門將精力放在怎樣管理和控制員工上，對提高績效方面花費的力氣較小。但是進入到市場經(jīng)濟以來，企業(yè)的用人也發(fā)生了大幅度的變革。企業(yè)中的員工具有自己的人身自由，可以任意選擇企業(yè)。因此，許多企業(yè)已經(jīng)認識到員工才是企業(yè)的財富，才是企業(yè)的主流。因此，企業(yè)的人力資源就引入組織行為學(xué)，提高企業(yè)的績效[9]。

在企業(yè)績效管理中，要充分調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛力和凝聚力，就要采取必要的激勵措施，通過調(diào)整員工的參與方式，豐富員工的工作內(nèi)容，樹立正確的企業(yè)價值觀，同時加強對企業(yè)員工的自我認同感，通過嚴格的規(guī)范約束企業(yè)員工的行為。在組織行為學(xué)的理論指導(dǎo)下，將企業(yè)員工置身于一個完整系統(tǒng)的管理組織，通過了解企業(yè)員工的個性特征和心里特征，采取必要的措施，建立合理的制度，對其行為和思想進行正確的引導(dǎo)，達到理論上的認同，行為方向上的一致。在保留員工工作創(chuàng)新性的特征的基礎(chǔ)上，引用物質(zhì)激勵措施，承認金錢的激勵作用，在適度的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)員工物質(zhì)上的滿足[10]。

組織行為學(xué)在整個績效激勵過程起到了非常重要的作用，具體體現(xiàn)在一下幾個方面：

（1）組織行為理論的思想基礎(chǔ)是“社會人”, 它著眼的基本點是將人作為管理活動的核心。利用組織行為理論來管理企業(yè), 可以有效地形成企業(yè)的凝聚力和團隊精神, 可以充分地激發(fā)員工的創(chuàng)造性和積極性, 可以極大地提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)濟效益, 可以推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（2）組織行為學(xué)認為人是生活在社會群體中的個體，會不斷的與他人進行

社會比較。在群體和團隊中, 公平感是非常重要的, 如果某一個群體中的成員缺乏了公平感，就會降低他們的工作積極性和工作效率，甚至可能導(dǎo)致員工含憤離開。企業(yè)中只有建立起公平感，才能夠提高員工的工作積極性，心無雜念的認真工作。

（3）強調(diào)管理層的技能概念。過去的經(jīng)濟體制下，企業(yè)中的銷售與生產(chǎn)都是由主管部門的上級負責，企業(yè)的主要任務(wù)就是生產(chǎn)處相應(yīng)的產(chǎn)品就行，這就導(dǎo)致企業(yè)中的高層管理沒有辦法做出長遠的規(guī)劃。但是進入市場經(jīng)濟之后，隨著組織行為學(xué)的引入，企業(yè)的發(fā)展也一改過去的模式創(chuàng)新了新的發(fā)展格局。也就是生產(chǎn)、銷售一體化。新的格局就給企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)帶來了規(guī)劃的機遇，領(lǐng)導(dǎo)的魅力與遠見在很大程度之上決定了企業(yè)的發(fā)展。同時領(lǐng)導(dǎo)層的人才觀就決定了優(yōu)秀人才的引入，以及企業(yè)中的員工是否滿意。

（4）提高了組織中的凝聚力。一個企業(yè)要高速發(fā)展，就必須要加強企業(yè)中的凝聚力。因為只有凝聚力才能夠提高員工的工作積極性，才能夠提高工作效率。就猶如在戰(zhàn)場上一樣，如果所有的戰(zhàn)士思想渙散毫無戰(zhàn)意，最終的結(jié)果就可想而知了。因此，只有高凝聚力才能夠出現(xiàn)高績效，也才能夠達到最高的生產(chǎn)率。因此，企業(yè)中的人力資源部門一定要重視凝聚力，實施有效的手段來提高群里中的凝聚力，這樣才能夠提高企業(yè)中的績效。

結(jié)語

在市場經(jīng)濟的發(fā)展下，企業(yè)一定要堅持以人為本的管理原則，將非人性化管理方式與情感化管理方式相結(jié)合，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)管理行為統(tǒng)一協(xié)調(diào)。將組織行為學(xué)融合進企業(yè)管理，就能夠調(diào)動員工的創(chuàng)造性與主動性，提高企業(yè)員工的內(nèi)在凝聚力。事實證明，組織行為學(xué)對企業(yè)的提升管理績效起到了積極推動作用，提升企業(yè)的管理水平與績效的同時，還維持了企業(yè)經(jīng)營彈性，推動了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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[10]魏鈞，張德.中國傳統(tǒng)文化影響下的個人與組織符合度研究

第五篇：組織行為學(xué)作業(yè)

對網(wǎng)絡(luò)輿情群體極化效應(yīng)的研究

12級企業(yè)行政管理1班

張靜璇

201231160734 摘要：網(wǎng)絡(luò)輿情群體極化是近年來互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)的一種新現(xiàn)象，本文從網(wǎng)絡(luò)群體極化現(xiàn)象的定義出發(fā)，詳細說明了網(wǎng)絡(luò)輿情群體極化效應(yīng)的各種表現(xiàn)，并通過一些現(xiàn)實案例加以分析，從而得出網(wǎng)絡(luò)輿情群體極化效應(yīng)的原因，最后提出了幾點應(yīng)對這種極化現(xiàn)象的對策，并對網(wǎng)絡(luò)輿情群體極化效應(yīng)的引導(dǎo)作出了總結(jié)。關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)群體、群體極化、媒體

一、引言

現(xiàn)階段隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)的開放性、及時性、交互性使得人們可以通過網(wǎng)絡(luò)平臺獲取各種信息，也可以通過網(wǎng)絡(luò)對各種輿情發(fā)表自己的看法，而網(wǎng)絡(luò)輿情在推動社會發(fā)展上發(fā)揮著重要作用。但伴隨著網(wǎng)絡(luò)輿情匿名性、隨意性等的各種特點也給網(wǎng)絡(luò)帶來了很多負面影響，群體極化現(xiàn)象也愈發(fā)明顯。因此，國內(nèi)學(xué)者對網(wǎng)絡(luò)輿情的研究也愈加快速。興起。

二、概念界定

首先，先詳細地解釋一下本文的兩個關(guān)鍵詞——“網(wǎng)絡(luò)中的群體”和“群體極化”的概念。

（一）網(wǎng)絡(luò)中的群體

根據(jù)《組織行為學(xué)》中對“群體”定義的界定，“群體”是指為了實現(xiàn)某個特定目標，兩個或兩個以上在情感上相互依賴、在思想上互相影響，且遵守共同行為規(guī)范的個體的組合。群體有三個要素：擁有一定規(guī)范，行為互相制約；互相影響，互相依賴，聯(lián)系成整體；有共同目標或利益。

但是“網(wǎng)絡(luò)中的群體”跟現(xiàn)實生活中的“群體”是有些區(qū)別的，筆者對“網(wǎng)絡(luò)中的群體”沒有明確的定義，只有六個區(qū)分要素：一是必須有一個共同議題，即所有成員都在談?wù)撨@個議題；二是注意研究群體的數(shù)目，即多少人才算得上是群體，這個有待考證；三是注意研究群體的傳播學(xué)方面的因素，即從傳播學(xué)角度，這個群體的傳播目的和傳播手段是什么，這是與群體性質(zhì)有關(guān)系的。即群體是以何種性質(zhì)存在的，比如是以民間還是官方的性質(zhì)，以商業(yè)的盈利還是非盈利性質(zhì)，自發(fā)的與被強制的，等等；四是注意研究群體的存在時間以及活動類型和活動強度、活動時間，這是在互聯(lián)網(wǎng)上是否稱之為群體的重要判別標準；五是在議題討論過程中有無意見領(lǐng)袖，意見領(lǐng)袖在其中起到了什么作用；六是應(yīng)該注意研究群體的最終走向，是最終走向解體，或是與官方意見達成一致，還是一直保留下來成為一種民間申訴權(quán)利代表機構(gòu)。

（二）群體極化

“群體極化”這一概念是由美國芝加哥大學(xué)法學(xué)院講座教授凱斯·桑斯坦在其著作《網(wǎng)絡(luò)共和國——網(wǎng)絡(luò)社會中的民主問題》一書中提出的。他在書中指出，“群體極化的定義極其簡單：團隊成員一開始即有某種偏向，在商議之后，人們朝偏向的方向繼續(xù)移動，最后形成極端的觀點。”即指團體成員一開始即有某些偏向，在商議后，人們朝偏向的方向繼續(xù)移動，最后形成極端的觀點。在網(wǎng)絡(luò)和新的傳播技術(shù)的領(lǐng)域里，志同道合的團體會彼此進行溝通討論，到最后他們的想法和原先一樣，只是形式上變得更極端了。

三、網(wǎng)絡(luò)輿情群體極化現(xiàn)象的表現(xiàn)

（一）相互爭論激烈。

與現(xiàn)實生活相比,網(wǎng)上討論和爭論徑渭分明, 持不同觀點的人之間甚至互相攻擊。以至在有的網(wǎng)絡(luò)論壇上充滿了謾罵和發(fā)泄式的語言暴力，而在網(wǎng)絡(luò)上形成“分化意見向極端觀點偏移”，從某種意義上是可以被人為操縱的。網(wǎng)絡(luò)民意作為一種“公共輿論”，雖然網(wǎng)絡(luò)上人人都有平等的話語權(quán)，但其“非理性”特征一旦被某些“網(wǎng)絡(luò)推手” 所利用和操控，就很容易形成 “多數(shù)人暴力”。

從各大微博、論壇帖子、社交網(wǎng)絡(luò)等能夠公開發(fā)表輿論的平臺可以看到，如今網(wǎng)民們對社會熱點事件的關(guān)注度很高。以新浪微博為例，截止到12月6日，“小悅悅事件”以“請停止冷漠”為關(guān)鍵詞的微博內(nèi)容共 65萬條，事件總評論 766 萬條；“甘肅幼兒園校車事件”相關(guān)微博 510 萬條，“聊聊好校車的標準”24 萬條；“李陽家暴事件”評論 221 萬條；“老人摔倒該不該扶”話題評論 78 萬條。這種大量的評論在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境內(nèi)很容易形成群體極化效應(yīng)。如“楊武案”后一窩蜂給楊武帶上“史上最窩囊丈夫”的帽子對其大肆謾罵嘲笑，“小悅悅事件”后感嘆世風日下人心冷漠、對社會的冷血失望。各種社會現(xiàn)象在網(wǎng)絡(luò)輿情上被極化而加以極端轟擊，造成責備的風聲此起彼伏，就像一粒或許很普通微小的沙子卻被放大無數(shù)倍而強制進入所有人的眼球不容人忽視一樣。一系列可能很普通很好解決的事件卻幾次霸占了新聞的頭條，我們都以為這個社會越來越亂，已經(jīng)無可救藥了，可是很多時候只是杞人憂天，把事情復(fù)雜化了而已，而這些都是網(wǎng)絡(luò)輿情群體極化傾向所帶來的極端反應(yīng)。

（二）不同政治傾向的分化。

相同觀點者相互支持, 不同觀點者相互爭斗, 這樣導(dǎo)致觀點的更加分化。網(wǎng)絡(luò)社會的群體極化往往表現(xiàn)為網(wǎng)上異常激烈的相互爭論，并最終導(dǎo)致政治傾向的嚴重分化，這樣的分化有可能擴散到現(xiàn)實生活中來，引起某些過激行為的發(fā)生，十分不利于社會的穩(wěn)定和國家安寧。

比如，“723 溫州動車”事故后紛紛質(zhì)疑政府鐵道部門的不負責任，中國船員在泰國被害后對比中美護照感嘆天壤之別等等，無論什么性質(zhì)的社會事件、真相到底如何，最終都會被認定歸納為政府不作為、社會道德敗壞甚至發(fā)出“中國你到底怎么了”之類的感嘆，而澄清的言論總是滯后于譴責的言論，并且容易被很快淹沒。這些輿情極化現(xiàn)象已經(jīng)嚴重影響了社會的穩(wěn)定以及國家的安寧，帶來了很多不良后果。

四、網(wǎng)絡(luò)輿情群體極化現(xiàn)象形成的原因

（一）群體壓力與社會從眾心理

根據(jù)《組織行為學(xué)》一書中對群體內(nèi)行為的介紹，當一個人在群體中與多數(shù)人的意見有分歧時，會感到群體壓力。有時這種壓力非常大，會迫使群體的成員違背自己的意愿產(chǎn)生完全相反的行為。社會心理學(xué)中把這種行為叫做“順從”或“從眾”，即指個人的價值觀與行為由于群體的引導(dǎo)或壓力，而向與多數(shù)人相一致的方向變化的現(xiàn)象，從眾分為思想上從眾和行為上從眾。美國心理學(xué)家阿希設(shè)計了一個典型的實驗，證明在群體壓力下會產(chǎn)生順從行為。比如，群眾在通過網(wǎng)絡(luò)瀏覽信息的過程中接觸到了由議題設(shè)置者和先導(dǎo)性意見促成的網(wǎng)絡(luò)輿論，往往傾向于相信這些先聲并且言辭更加激烈的附和，使得這種輿論在短時間內(nèi)急速傳播，形成強大的輿論聲勢，從而影響更多人的判斷。而此時那些持相反意見觀點的群體發(fā)現(xiàn)無人或者很少有人與自己觀點一致，出于保護自己不被孤立的態(tài)度往往會選擇沉默，即使有些反對的聲音也會被強大的輿論聲勢所淹沒或者引起群而攻之的反對、打擊甚至謾罵。

（二）群體決策下的責任風險分攤心理 根據(jù)《組織行為學(xué)》一書分析的決策風險與冒險轉(zhuǎn)移假設(shè)，群體決策分散了責任。一般情況下，個人在能夠?qū)ψ约旱男袨橛凶銐虮O(jiān)控的時候，會對自己的行為有強烈的責任意識。但當個體處于群體狀況下的時候，會受到群體的影響，就不能夠?qū)ψ约旱男袨檫M行監(jiān)控，從而使個人行為的責任意識下降，責任意識下降的結(jié)果，必將會使人們的冒險性得到鼓勵。由于網(wǎng)絡(luò)人數(shù)很多，每個人都有自由發(fā)言權(quán)，網(wǎng)絡(luò)的匿名性使得網(wǎng)民在個體身份模糊的狀態(tài)下迷失本身，沉浸于一種 “法不責眾”的群體心理”，群體成員就會比獨自承擔所有責任時更大膽，更能夠以一種極端的形式來表達自己的觀點”。這也是“群體極化” 在網(wǎng)絡(luò)上更容易發(fā)生的原因。

（三）群體思維（“小集團思想”）下的順從性思維

根據(jù)《組織行為學(xué)》一書中說明的群體思維下順從性思維的特點：在這種群體中順從作風占主導(dǎo)地位，如果某一群體成員不接受領(lǐng)袖人物或多數(shù)人的意見，會受到孤立、嘲笑或排斥。在這種情況下即使群體成員對采取的決策有懷疑也不敢公開發(fā)表意見。因此“小集團思想”會造成一批俯首帖耳的順從者。現(xiàn)今網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為網(wǎng)民提供大量信息的同時，也提供了搜索、過濾、篩選的功能以及各種各樣個性化的服務(wù)。而受眾傾向于選擇與自己固有印象、意見相一致的信息，選擇自己感興趣或者認為正確的信息。即使是與自己意見有差異的信息，也會選擇用自己的方式來理解。網(wǎng)絡(luò)輿論的自由性與多元性恰好迎合了多數(shù)網(wǎng)民的需求，這就使得網(wǎng)民可以去選擇自己感興趣或認為正確的信息。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中，受眾偏向于進入與自己觀點、相似的網(wǎng)站從而找到歸屬感，而處于同一個群體間的個人相互間存在傳染性。比如身邊的同學(xué)都在使用微博或者人人網(wǎng)等社交網(wǎng)絡(luò)，出于與同學(xué)交流、不被孤立的心理使自己也會選擇上這些網(wǎng)站，在這些輿論平臺 進行交流，接觸到的也是這些平臺的信息。同時，由于網(wǎng)絡(luò)平臺的開放性，受眾能看得出自身之外的其它受眾對新聞事件的意見。

（四）網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的影響

首先，網(wǎng)絡(luò)的匿名性所帶來的個人責任感的缺失，減少發(fā)表意見的顧忌。網(wǎng)絡(luò)輿論在時間和空間上的廣泛性、在傳播和反應(yīng)上的快速性使言論和觀點可以形成大范圍的討論，形成鋪天蓋地之勢。隨著社會競爭的加劇和生活節(jié)奏的加快，承受的生活壓力心理壓力大，容易出現(xiàn)緊張、焦慮、困惑、不滿等負面的社會情緒，而現(xiàn)實生活中往往無從排解，因而很多人將網(wǎng)絡(luò)看作情緒發(fā)泄的出口，加上現(xiàn)實社會確實存在的綱紀松弛、道德失范的現(xiàn)象，民意訴求和表達的渠道不完全暢通，使缺乏話語權(quán)的弱勢群體在心理上處于無助無力的狀態(tài)，在現(xiàn)實中也無處表達，只能轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)去尋找表達聲音的渠道和自己的同類。這導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)輿論常常呈現(xiàn)出非理性、情緒化的特點，同時基本沒有人因為過激的偏頗甚至歪曲了事實的言論而被追究的現(xiàn)實，這使發(fā)表言論時更無顧慮可以隨心所欲。

五、應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)群體極化的對策

（一）提升網(wǎng)民素質(zhì)，大力培養(yǎng)公共知識分子

網(wǎng)絡(luò)輿論的形成往往始于一人發(fā)表一事件或意見后，不斷有人參與進來，而在這一過程中有意見領(lǐng)袖發(fā)揮巨大作用，將事件推向討論的高潮，逐漸形成輿論場，甚至是引發(fā)網(wǎng)友的實際行動，在其中傳統(tǒng)媒體的跟進也是輿論場產(chǎn)生的一個因素，當然網(wǎng)絡(luò)輿論的終止可能是源于理性的節(jié)制力量，也可能是由于對事態(tài)的嚴重化程度始料不及，得到法律干預(yù)而被迫終止。我認為在其中意見領(lǐng)袖的作用非同小可，如若要預(yù)防事件朝極端方向發(fā)展，傳統(tǒng)媒體或者政府應(yīng)培養(yǎng)自己的意見領(lǐng)袖，使他們在輿論場的形成過程中起到合理疏導(dǎo)、平靜分析的作用，同時各大媒體在平日里應(yīng)提高受眾媒介素養(yǎng)，避免一些極端思潮的出現(xiàn)。

（二）主流媒體的公正報道

必須看到，長期以來很多社會負面事件的信息不能完全公開、事件處理不完全透明使受眾對社會、對主流媒體喪失信任。同時，主流媒體過分強調(diào)其喉舌作用，一味教化，注重報道正面事件主流思想而忽視多元表達，通過話語權(quán)的控制使自己脫離受眾的情感和角度。因此受眾不愿意相信傳統(tǒng)媒體的報道，轉(zhuǎn)而投向自己能夠發(fā)聲的新媒體，自命草根，毫無顧忌的采用非主流的話語方式表達意見也就不足為奇。因此主流媒體應(yīng)改變其高高在上的姿態(tài)，從受眾的角度出發(fā)，考慮受眾的感情，報道受眾所關(guān)心的事件，公布真相，積極問責，承擔主流媒體的責任。

（三）政府及有關(guān)部門信息及時公開，提高事件處理的透明度

受眾的群體極化效應(yīng)很大程度上是由于對社會的失望和對政府相關(guān)部門的不信任造成的。這種經(jīng)過長時間形成的心理暗示，同樣需要靠政府及有關(guān)部門切實做好工作，形成完整的輿論監(jiān)督渠道、信息公開機制重新獲得公眾的信任來解決。政府應(yīng)該合理對待網(wǎng)民有價值的意見，重視網(wǎng)絡(luò)輿論的作用和網(wǎng)民的心理表達，為民眾的訴求信息充分流通提供充足的空間。讓受眾相信并且是感覺到自己的意見是被重視的，相信心平氣和就事論事的意見只要合理就會被聽取采納，而不需要采取過激的言語和方式才能達到目的。

六、總結(jié)

網(wǎng)絡(luò)輿情群體極化是近年來互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)的一種新現(xiàn)象, 其形成和發(fā)展是多方要素共同作用的結(jié)果。若不采用有利措施進行調(diào)控, 群體極化就會導(dǎo)致一些極端行為的發(fā)生, 甚至威脅到社會的正常秩序。因此，加強網(wǎng)絡(luò)輿情引導(dǎo)、抑制群體極化現(xiàn)象勢在必行。也只有如此, 網(wǎng)絡(luò)社會才能真正成為廣大網(wǎng)民健康的輿論陣地, 也才能為我國的社會進步、經(jīng)濟發(fā)展做出更大的貢獻。參考文獻：

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