第一篇：房地產(chǎn)子公司管理模式分析

房地產(chǎn)子公司管理模式分析

子公司管理綜合目標(biāo)考核為：根據(jù)子公司管理發(fā)展與經(jīng)營情況，按滿分百分設(shè)定各項子公司管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團事業(yè)部會同集團相關(guān)職能部門根據(jù)對子公司的檢查記錄進行評分。在現(xiàn)代企業(yè)子公司管理的委托—代理關(guān)系中，權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是對等的。

子公司管理綜合目標(biāo)考核為：根據(jù)子公司管理發(fā)展與經(jīng)營情況，按滿分百分設(shè)定各項子公司管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團事業(yè)部會同集團相關(guān)職能部門根據(jù)對子公司的檢查記錄進行評分。在現(xiàn)代企業(yè)子公司管理的委托—代理關(guān)系中，權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是對等的。

一般來說，隨著開發(fā)地域的拓展，單一的房地產(chǎn)集團通常由總裁辦、人力資源部、財務(wù)部、審計部、工程部等職能部門聯(lián)合成立集團目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組，對下屬全資和絕對控股的子公司管理進行經(jīng)營目標(biāo)設(shè)置與考核。而以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化企業(yè)集團更多地是成立“事業(yè)部”這樣的相對獨立的部門，采取模擬企業(yè)化運作，對下屬所有房地產(chǎn)類統(tǒng)一子公司管理。在這兩種模式中，集團和下屬公司均以資產(chǎn)為紐帶建立法人治理結(jié)構(gòu)和各種內(nèi)部控制制度，相互間形成合理分工：集團總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司管理作為經(jīng)營實體則是成本控制中心、服務(wù)中心和利潤中心。為了貫徹集團總體發(fā)展戰(zhàn)略，充分調(diào)動項目公司的積極性，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的最佳配置，從而促進房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營計劃的圓滿實現(xiàn)，就需要制訂專門的“房地產(chǎn)子公司管理辦法”，并建立統(tǒng)一的以經(jīng)營目標(biāo)為中心的責(zé)任考核體系。因此，如何加強對房地產(chǎn)子公司管理，正日益成為擺在大型企業(yè)集團面前一個非常緊迫和現(xiàn)實的課題。

考核體系主要由項目考核和年度考核兩部分組成，績效的考核與獎勵以項目考核為準(zhǔn)。年度考核只是對項目考核目標(biāo)的分解，它以事先責(zé)成子公司管理總經(jīng)理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團根據(jù)其年度目標(biāo)完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主

要手段。

一、年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核

以企業(yè)的每一個會計年度為期，根據(jù)項目考核書的要求和確立的指標(biāo)，還需要對子公司管理進行年度考核。為建立科學(xué)的獎懲機制，強化激勵手段，考核結(jié)果與子公司管理的利益分配掛鉤。事業(yè)部責(zé)成子公司總經(jīng)理將本年度工資總額中除按月發(fā)放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時根據(jù)考核結(jié)果決定是否返還年薪及其額度。

年度經(jīng)營目標(biāo)由經(jīng)濟指標(biāo)和綜合管理指標(biāo)兩部分組成，滿分100分。其中經(jīng)濟指標(biāo)占70%，綜合管理指標(biāo)占30%。兩者的考核均實行百分制，在對每項指標(biāo)逐一考核評分，累計所得分?jǐn)?shù)后乘以各自權(quán)數(shù)即為該公司當(dāng)年兩種指標(biāo)考核的最終得分。年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核分兩期進行：①中期預(yù)核：在第三季度對指標(biāo)完成情況進行中期審核；②年度考核：次年1月對指標(biāo)完成情況進行年度審核。獎懲以年度考核為準(zhǔn)。年度考核完成后，由事業(yè)部牽頭成立的目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)財務(wù)內(nèi)審制度負責(zé)審核，并經(jīng)集團總裁簽署審核報告后，核發(fā)被扣存年薪。

1、經(jīng)濟目標(biāo)及考核

年度經(jīng)濟目標(biāo)主要包括銷售收入和管理費用指標(biāo)。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開發(fā)成本費用列入綜合子公司管理thldl.org.cn目標(biāo)作專項考核?？己朔种档挠嬎惴椒ㄊ牵?/p>

①成本費用總額和成本費用率采取雙向控制、統(tǒng)配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如：某年的子公司管理費用指標(biāo)245萬元÷收入指標(biāo)6200萬元×100%＝當(dāng)年的成本費用率

3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經(jīng)濟指標(biāo)以“經(jīng)營收入為核心，成本控制為調(diào)節(jié)因素”為考核分值的原則。

②經(jīng)營收入的考核辦法為：以各項實際完成收入的數(shù)值除以各項核定指標(biāo)再乘以各項收入占總收入的權(quán)數(shù)，得出此項收入的考核分值。經(jīng)營收入考核值為各項收入的考核分值累加數(shù)。設(shè)定：Ai為實際收入；Bi為經(jīng)營指標(biāo)數(shù)，i為權(quán)數(shù)，則經(jīng)營收入分值為：ΣAi/Bi×i×100%。

2、子公司管理綜合目標(biāo)及考核

子公司管理綜合目標(biāo)考核為：根據(jù)子公司管理發(fā)展與經(jīng)營情況，按滿分100分設(shè)定各項子公司管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團事業(yè)部會同集團相關(guān)職能部門根據(jù)對子公司的檢查記錄進行評分。其內(nèi)容主要有：

①項目工程進度：重要的進度目標(biāo)，每項每遲延若干天扣一定的分?jǐn)?shù)。

②財務(wù)管理：包括自主融資額不得低于多少、財務(wù)紀(jì)律、預(yù)算編制與執(zhí)行情況、前面所說的專項費用控制等等。

③綜合管理：包括集團勞動人事制度執(zhí)行情況、員工培訓(xùn)、信息溝通、規(guī)劃設(shè)計和營銷方案等重大事項的及時上報審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項的子公司管理等等。

3、獎懲辦法

①總分70分以下：原扣存年薪不予發(fā)還。

②70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。

③90分以上：全額發(fā)還被扣存年薪并發(fā)放獎金，但獎金在年終時不發(fā)放，而是根據(jù)項目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核書的規(guī)定，在項目決算后統(tǒng)一考核發(fā)放。

二、項目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核

在取得項目土地使用權(quán)、項目公司成立、宗地的規(guī)劃指標(biāo)確定以后，以項目可行性研究報告確定的開發(fā)進度與收益測算為基礎(chǔ)，集團事業(yè)部對項目經(jīng)營目標(biāo)進行統(tǒng)一設(shè)定。目標(biāo)主要包括利潤目標(biāo)和開發(fā)進度兩部分。

1、與利潤目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)包括：

①規(guī)劃指標(biāo)：包括凈用地、全部和分項建筑面積等；

②成本費用：根據(jù)會計科目設(shè)置，含土地成本、前期費用、基礎(chǔ)設(shè)施費、配套設(shè)施費、建安造價、期間費用六部分。需要指出的是，不可預(yù)見費雖然在做項目可行性研究時是必要的，但在進行項目經(jīng)營目標(biāo)考核中不宜作為單獨的成本科目；

③利潤目標(biāo)：包括平均售價、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標(biāo)。

2、項目的考核在決算后進行，方法是：

①以“凈利潤”指標(biāo)為核心，其數(shù)值不得低于項目考核書所列的目標(biāo)（但考慮到項目開發(fā)往往是跨年度的，期間可能發(fā)生影響項目經(jīng)營目標(biāo)完成結(jié)果的重大情況，因此，每年集團可

根據(jù)實際情況對項目經(jīng)營目標(biāo)做出調(diào)整，最終的考核指標(biāo)即以項目每年的年度經(jīng)營目標(biāo)相加后確定）。超出“凈利潤”目標(biāo)的部分，集團給予子公司管理一定比例作為獎金。

②在完成“凈利潤”指標(biāo)的前提下，如果子公司管理通過努力積極爭取當(dāng)?shù)氐膬?yōu)惠政策，使項目稅費與正常情況及同類項目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發(fā)生額與考核指標(biāo)及同類項目相比確有明顯下降的，經(jīng)查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產(chǎn)生的招待公關(guān)等費用應(yīng)計入成本費用總額，列入當(dāng)年的年度考核）。

三、經(jīng)濟指標(biāo)的調(diào)整

為確保經(jīng)營目標(biāo)考核的嚴(yán)肅性和科學(xué)性，目標(biāo)本身的設(shè)置應(yīng)該是剛性的，考核期間事業(yè)部對項目經(jīng)營目標(biāo)一般不作調(diào)整。但為增強項目考核的可操作性，更好地達到預(yù)期的效果，如出現(xiàn)以下情況，可經(jīng)集團總裁批準(zhǔn)后適當(dāng)調(diào)整有關(guān)經(jīng)濟指標(biāo)或抵計相應(yīng)的考核指標(biāo)：

1、因子公司管理合并分立及由集團決定的重大經(jīng)營政策調(diào)整等因素影響；

2、集團指定工作形成的較大費用（指集團因特殊需要且不在子公司年度計劃之列的工作形成的費用）；

3、因政策、市場形勢發(fā)生重大變化或不可抗力等因素影響。

四、經(jīng)營授權(quán)

在現(xiàn)代企業(yè)子公司管理的“委托—代理”關(guān)系中，權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是對等的。因此，集團事業(yè)部對下屬房地產(chǎn)子公司的管理堅持“宏觀監(jiān)控、微觀放開”的原則。簡單地說，事業(yè)部主要通過預(yù)算控制等手段加強宏觀監(jiān)控，但對被考核方的諸多微觀指標(biāo)不作具體考核。同時，對考核目標(biāo)的責(zé)任人——子公司管理的總經(jīng)理賦予下列權(quán)限：

1、擁有結(jié)合各自實際情況制訂年度、季度、月度等各類經(jīng)營計劃及專項促銷活動、報經(jīng)集團審批同意后執(zhí)行，并要求集團各相關(guān)職能部門給予配合的權(quán)力。

2、擁有授權(quán)經(jīng)營的子公司資產(chǎn)管理權(quán)和預(yù)算計劃內(nèi)資金的使用權(quán)（流動資金的調(diào)度、公司制度明確規(guī)定未授權(quán)的除外）。

3、擁有子公司管理內(nèi)部人事任免權(quán)和調(diào)配權(quán)（由集團任免的人事及子公司間調(diào)配的除外）。

4、擁有子公司內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置、調(diào)整或撤并權(quán)。

5、擁有對子公司內(nèi)部員工進行考核、獎懲和經(jīng)濟分配的權(quán)力。

6、擁有集團各項規(guī)章制度及集團總裁授予的其它權(quán)力。

第二篇：目標(biāo)管理與績效考核體系--房地產(chǎn)子公司管理模式初探

[摘 要：房地產(chǎn)集團對下屬子公司的管理應(yīng)該以目標(biāo)管理為核心。建立統(tǒng)一的適用于各房地產(chǎn)子公司和項目的績效考核體系是至關(guān)重要的，這套考核體系包括項目考核與考核兩部分，以項目考核為主體，以考核對項目考核的總體目標(biāo)進行分解、細化和調(diào)整，從而形成一套完整、高效的目標(biāo)管理模式。]

[關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 子公司 目標(biāo)管理 績效考核 初探]

房地產(chǎn)業(yè)是一種地域性和階段性很強的產(chǎn)業(yè)。隨著開發(fā)地域的拓展，項目公司越來越多，勢必加大集團公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強對房地產(chǎn)子公司的管理，正日益成為擺在大型企業(yè)集團面前一個非常緊迫和現(xiàn)實的課題。

一般來說，單一的房地產(chǎn)集團通常由總裁辦、人力資源部、財務(wù)部、審計部、工程部等職能部門聯(lián)合成立集團目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組，對下屬全資和絕對控股的子公司進行經(jīng)營目標(biāo)設(shè)置與考核。而以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化企業(yè)集團更多地是成立“事業(yè)部”這樣的相對獨立的部門，采取模擬企業(yè)化運作，對下屬所有房地產(chǎn)類子公司統(tǒng)一管理。在這兩種模式中，集團和下屬公司均以資產(chǎn)為紐帶建立法人治理結(jié)構(gòu)和各種內(nèi)部控制制度，相互間形成合理分工：集團總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經(jīng)營實體則是成本控制中心、服務(wù)中心和利潤中心。第一論文范文網(wǎng)編輯。

為了貫徹集團總體發(fā)展戰(zhàn)略，充分調(diào)動項目公司的積極性，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的最佳配置，從而促進房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營計劃的圓滿實現(xiàn)，就需要制訂專門的“房地產(chǎn)子公司管理辦法”，并建立統(tǒng)一的以經(jīng)營目標(biāo)為中心的責(zé)任考核體系。

考核體系主要由項目考核和考核兩部分組成，績效的考核與獎勵以項目考核為準(zhǔn)?？己酥皇菍椖靠己四繕?biāo)的分解，它以事先責(zé)成子公司總經(jīng)理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團根據(jù)其目標(biāo)完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主要手段。

一、項目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核

在取得項目土地使用權(quán)、項目公司成立、宗地的規(guī)劃指標(biāo)確定以后，以項目可行性研究報告確定的開發(fā)進度與收益測算為基礎(chǔ)，集團事業(yè)部對項目經(jīng)營目標(biāo)進行統(tǒng)一設(shè)定。目標(biāo)主要包括利潤目標(biāo)和開發(fā)進度兩部分。

1、與利潤目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)包括：

① 規(guī)劃指標(biāo)：包括凈用地、全部和分項建筑面積等；

② 成本費用：根據(jù)會計科目設(shè)置，含土地成本、前期費用、基礎(chǔ)設(shè)施費、配套設(shè)施費、建安造價、期間費用六部分。需要指出的是，不可預(yù)見費雖然在做項目可行性研究時是必要的，但在進行項目經(jīng)營目標(biāo)考核中不宜作為單獨的成本科目；

③ 利潤目標(biāo)：包括平均售價、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標(biāo)。

2、與開發(fā)進度相關(guān)的指標(biāo)包括：

① 土地權(quán)證辦理；

② 拆遷安置；

③ 方案設(shè)計；

④ 報批報建；

⑤ 營銷策劃；

⑥ 工程建設(shè)；

⑦ 物業(yè)管理。

3、項目的考核在決算后進行，方法是：

① 以“凈利潤”指標(biāo)為核心，其數(shù)值不得低于項目考核書所列的目標(biāo)（但考慮到項目開發(fā)往往是跨的，期間可能發(fā)生影響項目經(jīng)營目標(biāo)完成結(jié)果的重大情況，因此，每年集團可根據(jù)實際情況對項目經(jīng)營目標(biāo)做出調(diào)整，最終的考核指標(biāo)即以項目每年的經(jīng)營目標(biāo)相加后確定）。超出“凈利潤”目標(biāo)的部分，集團給予子公司一定比例作為獎金。

② 為防止出現(xiàn)利潤與成本不同步增長的情況，項目的“凈利潤”指標(biāo)必須以項目考核書確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎勵比例下調(diào)1%。③ 對項目的開發(fā)進度以辦理完畢98%以上業(yè)主的入住手續(xù)為準(zhǔn)，每遲延10天，超出凈利潤部分的獎勵比例下調(diào)1%。

④ 在完成“凈利潤”指標(biāo)的前提下，如果子公司通過努力積極爭取當(dāng)?shù)氐膬?yōu)惠政策，使項目稅費與正常情況及同類項目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發(fā)生額與考核指標(biāo)及同類項目相比確有明顯下降的，經(jīng)查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產(chǎn)生的招待公關(guān)等費用應(yīng)計入成本費用總額，列入當(dāng)年的考核）。

二、經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核

以企業(yè)的每一個會計為期，根據(jù)項目考核書的要求和確立的指標(biāo)，還需要對子公司進行考核。為建立科學(xué)的獎懲機制，強化激勵手段，考核結(jié)果與子公司的利益分配掛鉤。事業(yè)部責(zé)成子公司總經(jīng)理將本工資總額中除按月發(fā)放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時根據(jù)考核結(jié)果決定是否返還年薪及其額度。

經(jīng)營目標(biāo)由經(jīng)濟指標(biāo)和綜合管理指標(biāo)兩部分組成，滿分100分。其中經(jīng)濟指標(biāo)占70%，綜合管理指標(biāo)占30%。兩者的考核均實行百分制，在對每項指標(biāo)逐一考核評分，累計所得分?jǐn)?shù)后乘以各自權(quán)數(shù)即為該公司當(dāng)年兩種指標(biāo)考核的最終得分。經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核分兩期進行：①中期預(yù)核：在第三季度對指標(biāo)完成情況進行中期審核；②考核：次年1月對指標(biāo)完成情況進行審核。獎懲以考核為準(zhǔn)?？己送瓿珊?，由事業(yè)部牽頭成立的目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)財務(wù)內(nèi)審制度負責(zé)審核，并經(jīng)集團總裁簽署審核報告后，核發(fā)被扣存年薪。

1、經(jīng)濟目標(biāo)及考核

經(jīng)濟目標(biāo)主要包括銷售收入和管理費用指標(biāo)。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開發(fā)成本費用列入綜合管理目標(biāo)作專項考核。考核分值的計算方法是：

① 成本費用總額和成本費用率采取雙向控制、統(tǒng)配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如：某年的管理費用指標(biāo)245萬元÷收入指標(biāo)6200萬元×100%＝當(dāng)年的成本費用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經(jīng)濟指標(biāo)以“經(jīng)營收入為核心，成本控制為調(diào)節(jié)因素”為考核分值的原則。

② 經(jīng)營收入的考核辦法為：以各項實際完成收入的數(shù)值除以各項核定指標(biāo)再乘以各項收入占總收入的權(quán)數(shù)，得出此項收入的考核分值。第一論文范文網(wǎng)004km.cn整理。經(jīng)營收入考核值為各項收入的考核分值累加數(shù)。設(shè)定：Ai為實際收入； Bi為經(jīng)營指標(biāo)數(shù)，i為權(quán)數(shù)，則經(jīng)營收入分值為：ΣAi/Bi×i×100%。

③ 計算出經(jīng)營收入的考核分后，以實際完成的經(jīng)營收入（ΣAi）為基數(shù)乘以核定的費用率，得出實際完成收入應(yīng)該控制的費用（用β表示），再將實際發(fā)生的費用（用α表示）除以實際完成收入應(yīng)該控制的費用（β），以100減去，即為成本費用指標(biāo)考核得分。設(shè)定：α為實際發(fā)生的費用，β為實際完成收入應(yīng)該控制的費用，則成本費用指標(biāo)考核得值為：100-α/β×100。

④ 經(jīng)濟指標(biāo)的總分值為：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、綜合管理目標(biāo)及考核

綜合管理目標(biāo)考核為：根據(jù)子公司發(fā)展與經(jīng)營情況，按滿分100分設(shè)定各項管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團事業(yè)部會同集團相關(guān)職能部門根據(jù)對子公司的檢查記錄進行評分。其內(nèi)容主要有：

① 項目工程進度：重要的進度目標(biāo)，每項每遲延若干天扣一定的分?jǐn)?shù)。

② 財務(wù)管理：包括自主融資額不得低于多少、財務(wù)紀(jì)律、預(yù)算編制與執(zhí)行情況、前面所說的專項費用控制等等。

③ 綜合管理：包括集團勞動人事制度執(zhí)行情況、員工培訓(xùn)、信息溝通、規(guī)劃設(shè)計和營銷方案等重大事項的及時上報審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項的管理等等。

④ 安全管理：有健全的安全管理機構(gòu)與制度、不發(fā)生民事轉(zhuǎn)刑事案件和非正常死亡、無重大職工人身安全、盜竊、火災(zāi)等事故。

⑤ 品牌建設(shè)：包括認(rèn)真執(zhí)行集團的CIS系統(tǒng)、爭創(chuàng)統(tǒng)一的集團房產(chǎn)品牌、業(yè)主投訴率控制在一定數(shù)值以內(nèi)等等；

⑥ 土地儲備：積極在項目所在地和周邊進行新項目的考察調(diào)研、爭取在一定的時間內(nèi)有新的項目簽約。

3、獎懲辦法

① 總分70分以下：原扣存年薪不予發(fā)還。

② 70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。

③ 90分以上：全額發(fā)還被扣存年薪并發(fā)放獎金，但獎金在年終時不發(fā)放，而是根據(jù)項目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核書的規(guī)定，在項目決算后統(tǒng)一考核發(fā)放。

三、經(jīng)營授權(quán)

在現(xiàn)代企業(yè)管理的“委托—代理”關(guān)系中，權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是對等的。因此，集團事業(yè)部對下屬房地產(chǎn)子公司的管理堅持“宏觀監(jiān)控、微觀放開”的原則。簡單地說，事業(yè)部主要通過預(yù)算控制等手段加強宏觀監(jiān)控，但對被考核方的諸多微觀指標(biāo)不作具體考核。同時，對考核目標(biāo)的責(zé)任人——子公司的總經(jīng)理賦予下列權(quán)限：

1、擁有結(jié)合各自實際情況制訂、季度、月度等各類經(jīng)營計劃及專項促銷活動、報經(jīng)集團審批同意后執(zhí)行，并要求集團各相關(guān)職能部門給予配合的權(quán)力。

2、擁有授權(quán)經(jīng)營的子公司資產(chǎn)管理權(quán)和預(yù)算計劃內(nèi)資金的使用權(quán)（流動資金的調(diào)度、公司制度明確規(guī)定未授權(quán)的除外）。

3、擁有子公司內(nèi)部人事任免權(quán)和調(diào)配權(quán)（由集團任免的人事及子公司間調(diào)配的除外）。

4、擁有子公司內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置、調(diào)整或撤并權(quán)。

5、擁有對子公司內(nèi)部員工進行考核、獎懲和經(jīng)濟分配的權(quán)力。

6、擁有集團各項規(guī)章制度及集團總裁授予的其它權(quán)力。

四、經(jīng)濟指標(biāo)的調(diào)整

為確保經(jīng)營目標(biāo)考核的嚴(yán)肅性和科學(xué)性，目標(biāo)本身的設(shè)置應(yīng)該是剛性的，考核期間事業(yè)部對項目經(jīng)營目標(biāo)一般不作調(diào)整。但為增強項目考核的可操作性，更好地達到預(yù)期的效果，如出現(xiàn)以下情況，可經(jīng)集團總裁批準(zhǔn)后適當(dāng)調(diào)整有關(guān)經(jīng)濟指標(biāo)或抵計相應(yīng)的考核指標(biāo)：

1、因子公司合并分立及由集團決定的重大經(jīng)營政策調(diào)整等因素影響；

2、集團指定工作形成的較大費用（指集團因特殊需要且不在子公司計劃之列的工作形成的費用）；

3、因政策、市場形勢發(fā)生重大變化或不可抗力等因素影響

第三篇：房地產(chǎn)企業(yè)項目管理模式分析

房地產(chǎn)企業(yè)項目管理模式分析

能夠在同一時間同時運作多個處于不同開發(fā)周期的項目，是一個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成熟的標(biāo)志，也是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)走向規(guī)模化的必經(jīng)之路。然而多項目運作管理相對單個項目管理要復(fù)雜得多，它需要企業(yè)在多個項目之間協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有資源，以獲取最佳的項目實施組合。同時對企業(yè)的人力資源也提出了更高的要求。但這些困難，對房地產(chǎn)企業(yè)來說并非無法克服的。通過靈活的運用現(xiàn)有的管理工具，就可以構(gòu)筑起房開地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目運作的管理基石，使之成為企業(yè)的一項重要競爭能力。

選擇合適的組織與項目管理模式

房地產(chǎn)開發(fā)項目運作可以采用職能式、項目式和矩陣式等三種不同的項目管理模式。職能式的項目管理，完全由項目拓展、設(shè)計、工程、銷售等職能部門根據(jù)項目不同的開發(fā)階段介入項目管理。職能式的項目管理部門分工高度專業(yè)化，能在項目開發(fā)的過程中最大限度的反復(fù)利用內(nèi)部資源。但部門與部門間的溝通協(xié)調(diào)較多，決策緩慢，項目對外界環(huán)境的反應(yīng)不敏感。在同時運作多個項目時，這種矛盾更加突出。

項目式的項目管理，是指項目公司作為項目開發(fā)的全權(quán)主體，在其下設(shè)立該項目專門的拓展、設(shè)計、工程、銷售部門或崗位。在這種開發(fā)模式下，項目能夠快速的對外部環(huán)境的變化做出反應(yīng)，但總部對項目控制較弱，存在較大的風(fēng)險。特別是在多個項目同時運作時，資源閑置的現(xiàn)象特別突出。

矩陣式的項目管理，是指項目部成為項目執(zhí)行的負責(zé)主體，拓展、設(shè)計、工程、銷售等職能部門成為項目資源提供、建議與監(jiān)督主體。項目部由各職能部門抽調(diào)專人組建，項目成員既對部門經(jīng)理負責(zé)，也對項目經(jīng)理負責(zé)。矩陣式的項目管理能對外界環(huán)境做出較快反應(yīng)的同時，避免了資源的閑置，但其雙重領(lǐng)導(dǎo)的缺點也尤為明顯。

三種項目管理模式各有其自身的特點，這就需要從事多項目開發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和管理重點的需要進行靈活選擇和運用。僅從事同城多項目運作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，應(yīng)按照房地產(chǎn)開發(fā)的控制重點設(shè)立項目拓展、設(shè)計、工程、銷售、成本、采購等職能部門，同時采用矩陣式的項目管理模式。而從事異地多項目運作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，則可以考慮在總部成立拓展、設(shè)計、成本等職能部門進行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購等部門進行項目實施控制，并在地方公司內(nèi)部仍采用矩陣式的項目管理模式。

反觀公司目前的項目管理模式，雖然建立了建設(shè)項目部和工程項目部，但究其本質(zhì)還是更加類似于職能式管理，建立清晰的權(quán)責(zé)體系

清晰的權(quán)責(zé)體系是克服房地產(chǎn)企業(yè)多項目運作中雙重領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不清的一種重要管理工具。為了分清項目開發(fā)過程中的各項權(quán)責(zé)、削弱雙重領(lǐng)導(dǎo)的負面影響，應(yīng)該從部門職責(zé)和業(yè)務(wù)流程兩個維度來構(gòu)建權(quán)責(zé)體系。通過部門職責(zé)維度，區(qū)分清楚職能部門間、職能部門與項目部間的職責(zé)權(quán)限。通過業(yè)務(wù)流程維度，將公司的權(quán)責(zé)具體到項目開發(fā)過程中的具體環(huán)節(jié)。以兩個維度的交叉，明確出項目開發(fā)中的關(guān)鍵事項由哪個部門具體負責(zé)，哪些部門參與，并由哪級管理層最終確定。

業(yè)務(wù)流程體系

清晰的權(quán)責(zé)體系告訴每個部門應(yīng)該做什么，但并沒有解決如何做的問題，因此還需要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進一步建立起業(yè)務(wù)流程體系以規(guī)范和支撐多項目的運作。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的流程體系首先應(yīng)該從房地產(chǎn)開發(fā)的價值鏈考慮，從項目拓展、產(chǎn)品策劃、設(shè)計管理、工程管理、營銷管理、客服管理等方面建立起基于價值創(chuàng)造和面向客戶并對靈活應(yīng)對市場的流程模塊。同時還應(yīng)該從管理支撐角度考慮，建立起成本、采購等方面的流程模塊。越靠近房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤、產(chǎn)品質(zhì)量等起決定性因素，因此項目拓展、產(chǎn)品策劃、設(shè)計管理等流程應(yīng)該重點關(guān)注品質(zhì)、成本策劃以及風(fēng)險的控制。價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本和質(zhì)量具體控制階段，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小和產(chǎn)品的最終質(zhì)量，因此工程、成本、采購等流程重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制。越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的價值實現(xiàn)、品牌有重要影響，因此營銷、客服等流程重點關(guān)注營銷推廣的效果與客戶服務(wù)。為了準(zhǔn)確的將各個流程模塊內(nèi)的關(guān)鍵事項描述清楚，以指導(dǎo)各項目的日常運作，流程體系文件又可以由流程文件、作業(yè)指引和配套表格三個層次構(gòu)成。流程文件規(guī)定為完成某項活動的具體步驟；作業(yè)指引針對某一作業(yè)具體操作過程、方法、標(biāo)準(zhǔn)或要求的描述；配套表格用以分析和記錄流程、作業(yè)指引操作過程中形成的數(shù)據(jù)和資料。

計劃管理體系

房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)流程體系規(guī)范了一個項目從拓展到售后的整個運作過程，但為支撐多項目運作還需要計劃管理這一工具來進行全局考慮和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的計劃管理主要應(yīng)該從項目和公司兩個層面來進行建立。

以項目為單位的項目計劃管理，應(yīng)全面考慮項目開發(fā)的整個周期，建立起包括項目設(shè)計、項目施工、項目采購、項目報批報建、項目資金、項目銷售等各專業(yè)計劃。由各專業(yè)計劃匯總形成項目的總體控制計劃，以指導(dǎo)項目的運作。同時隨著項目外部環(huán)境的變化對項目各專業(yè)計劃和總體控制計劃進行調(diào)整更新，以保證計劃的靈活性。

公司層面的計劃管理，可以基于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃按進行編制并實施。由各部門根據(jù)各項目的專業(yè)計劃和總體控制計劃，形成各部門的計劃；再將各部門計劃進行協(xié)調(diào)匯總形成公司的計劃。然后各部門依據(jù)計劃制訂月度計劃進行分解實施，并每月對計劃執(zhí)行的情況進行總結(jié)評估，以保證計劃執(zhí)行的有效性或及時發(fā)現(xiàn)計劃調(diào)整的時機。合適的組織與項目管理模式可以解決橫向的資源配置；計劃管理體系可以解決縱向的資源配置；權(quán)責(zé)體系可以解決權(quán)責(zé)分配問題，從而減少不必要的協(xié)調(diào)和溝通；業(yè)務(wù)流程體系規(guī)范項目的運作，降低對人力資源的要求。通過上述四項管理工具的巧妙結(jié)合，從根本上克服了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目運作過程中面臨的各種管理難題，構(gòu)筑起房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目運作的管理基石。

第四篇：房地產(chǎn)基金管理模式

? 從房地產(chǎn)投資基金的資金來源和管理方式來

看，房地產(chǎn)投資基金可以分為：獨立型房地產(chǎn)

投資基金、附屬型房地產(chǎn)投資基金、半附屬型

房地產(chǎn)投資基金。

投資基金是從“單個投資計劃”發(fā)展起來的“集合投資計劃”。當(dāng)集合投資計劃的制度安排是公司時，投資基金便是公司型投資基金；當(dāng)這種制度安排是有限合伙時，投資基金便是有限合伙型投資基金；當(dāng)這種制度安排是信托時，投資基金便是契約型投資基金。

公司型房地產(chǎn)基金

公司型房地產(chǎn)基金是以《公司法》為基礎(chǔ)設(shè)立、通過發(fā)行基金單位籌集資產(chǎn)并投資于房地產(chǎn)的基金。其認(rèn)購人和持有人是基金的股東，享有股東所應(yīng)享有的一切利益，同時也是基金公司虧損的最終承擔(dān)者；其發(fā)起人可以自己管理基金，也可以從組織之外聘請基金管理公司進行基金的投資管理。

契約型房地產(chǎn)基金

契約型房地產(chǎn)投資基金又被稱作信托型基金，是指以信托法為基礎(chǔ)，根據(jù)當(dāng)事人各方訂立的信托契約，由基金發(fā)起人發(fā)起，公開發(fā)行基金憑證募集投資者的資金而設(shè)立的房地產(chǎn)投資基金。其最大特點是基金本身不是一個有法人地位的公司。契約型房地產(chǎn)投資基金三方當(dāng)事人分別為：基金受益人、基金管理人和基金信托人。

有限合伙型房地產(chǎn)基金

有限合伙將合伙人分成兩類，即：有限合伙人和普通合伙人。對于有限合伙公司而言，前者是企業(yè)的所有者，后者是企業(yè)的經(jīng)營者。有限合伙型房地產(chǎn)基金的目的是獲取能產(chǎn)生最大現(xiàn)金流量的房地產(chǎn)，可能采取用現(xiàn)金夠買收益型房地產(chǎn)的策略。投資者的目的將決定有限合伙型房地產(chǎn)基金投資目的以及相應(yīng)的策略。有限合伙型房地產(chǎn)基金的集資通常有兩種形式：基金制和承諾制。房地產(chǎn)投資基金不僅需要制定和設(shè)計一些變通的方案規(guī)避法律、政策和經(jīng)營上的風(fēng)險，更重要的是要根據(jù)國情形成我國自己的房地產(chǎn)投資基金投資風(fēng)險控制機制和操作程序，才能保證我國房地產(chǎn)投資基金健康地發(fā)展。

第五篇：橫店集團子公司人力成本管理模式(doc)

橫店集團子公司人力成本管理模式

二）（橫店集團子公司人力成本管理模式

目錄

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橫店集團子公司人力成本管理模式

第一章 總則

第一條 目的：

為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，建立橫店集團各公司內(nèi)部有效的激勵和約束機制，調(diào)動廣大員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的積極性，確保企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)，特制定本辦法。

第二條 原則：

1.工效掛鉤的原則：人力成本總額的調(diào)控采取與經(jīng)濟效益掛鉤的辦法。2.以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)的原則：原則上本次人力成本政策的調(diào)整以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，適當(dāng)情況下參照行業(yè)情況。

3.穩(wěn)中有升的原則：集團公司實行穩(wěn)定的人力成本政策，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上根據(jù)公司的經(jīng)營績效略有上升。

4.市場化原則：通過工資結(jié)構(gòu)調(diào)整使整個公司的薪酬水平同社會同行業(yè)薪酬水平掛鉤。

第三條 組織機構(gòu)

集團考核與薪酬委員會是對下屬公司人力成本管理的決策部門，負責(zé)對集團下屬公司人力成本管理的決定權(quán)。集團的人力資源管理委員會是其日常執(zhí)行機構(gòu)。

第四條 適應(yīng)對象：

本辦法適用于橫店集團下屬各子公司。

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橫店集團子公司人力成本管理模式

第二章 基本規(guī)定

第五條 人力成本結(jié)構(gòu)

集團公司在給下屬公司核定人力成本總額時分為兩部分：一是固定部分，即不與業(yè)績掛鉤的部分，包括固定薪酬、統(tǒng)籌基金、培訓(xùn)招聘費用等；二是變動部分，即利潤分成。

人力成本總額=固定部分+變動部分（利潤分成）

說明：以上固定部分和變動部分的劃分只作為集團公司核定下屬公司人力成本總額時使用，不作為對下屬公司的強制規(guī)定。

第六條 固定部分

對各公司起始固定部分基數(shù)的核定，原則上以企業(yè)前三年（2001-2003）的工資總額為依據(jù)推算。

第七條 變動部分

變動部分采取直接從考核利潤提成的方式，以體現(xiàn)工效掛鉤的原則。

第八條 工資結(jié)構(gòu)的管理

各子公司可根據(jù)本公司的實際情況制定本企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)比例，但原則上在員工工資的發(fā)放時應(yīng)拿出一定比例作為業(yè)績工資，且業(yè)績工資在工資總額中占的比例不應(yīng)小于20%，以體現(xiàn)員工個人工效掛鉤的原則，各子公司的人力成本結(jié)構(gòu)應(yīng)報集團公司人才管理委員會備案。

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橫店集團子公司人力成本管理模式

第三章 固定部分

第九條 固定部分基數(shù)的確定

各企業(yè)的固定部分基數(shù)由薪酬與考核管理委員會根據(jù)各企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)同下屬企業(yè)共同商定。

原則上企業(yè)的固定部分基數(shù)以2001-2003年三年的固定人力成本的平均值為參照對象，適當(dāng)考慮企業(yè)的行業(yè)特點、人員結(jié)構(gòu)、發(fā)展階段等因素。

固定人力成本基數(shù)的參照數(shù)=（2001年固定部分+2002年固定部分+2003年固定部分）/3

第十條 例外情況下對固定部分基數(shù)的處理 下屬公司人員變動的情況

（一）下屬公司由于規(guī)模變化需調(diào)整人力成本總額時，須報請控股公司人力資源管理委員會審批。人力資源管理委員會根據(jù)該企業(yè)規(guī)模變化前的人均勞動生產(chǎn)率及規(guī)模變化后的合理效益預(yù)期，給申請企業(yè)重新確定合理的應(yīng)計薪人數(shù)，并在此基礎(chǔ)上重新計算固定部分的基數(shù)。具體計算公式如下：

調(diào)整后固定部分=調(diào)整后應(yīng)計薪人數(shù)*（調(diào)整前固定部分/調(diào)整前應(yīng)計薪人數(shù)）固定部分的調(diào)整應(yīng)遵循以下原則： 1.固定部分計算基數(shù)與人數(shù)等比例增長

2.固定部分計算基數(shù)增長幅度不超過銷售收入的增長幅度，人員的增加不能導(dǎo)致人均銷售收入的降低。

對于連續(xù)兩年沒有達到效益預(yù)期的企業(yè)，人力資源管理委員會有權(quán)對其固定部分的人力成本重新作出合理的調(diào)整。

（二）新成立企業(yè)固定部分的確定

對新成立的企業(yè)，集團人力資源管理委員會應(yīng)參照當(dāng)?shù)赝袠I(yè)企業(yè)的人員配置情況核定新企業(yè)的應(yīng)計薪人數(shù)，并結(jié)合當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的平均人力成本水平核定人

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橫店集團子公司人力成本管理模式

力成本的固定部分。具體計算公式如下：

人力成本固定部分=應(yīng)計薪人數(shù)*行業(yè)平均人力成本水平

（三）固定基薪確定后發(fā)現(xiàn)與當(dāng)?shù)赝袠I(yè)人力成本有明顯差距的情況，集團人力資源管理委員會應(yīng)對當(dāng)?shù)赝袠I(yè)人力成本情況進行充分調(diào)查后，根據(jù)調(diào)查結(jié)構(gòu)作出合理調(diào)整。第十一條 固定部分人力成本的調(diào)整

固定部分由控股公司人力資源管理委員會統(tǒng)一調(diào)整；原則上每年增長控制在0-5%之間，具體數(shù)值由人力資源管理委員會根據(jù)公司的經(jīng)營及當(dāng)?shù)毓べY水平變化情況決定。

以下情況的企業(yè)人力成本固定部分原則上不作增長調(diào)整：

（一）（二）經(jīng)營業(yè)績下降明顯的企業(yè) 虧損企業(yè)中未完成考核目標(biāo)的企業(yè)

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第四章 變動部分

第十二條

變動部分的計算

變動部分人力成本的具體計算公式為：

應(yīng)得變動部分=利潤*提成比

第十三條

對提成比例的規(guī)定

提成比例根據(jù)各公司歷史情況及行業(yè)情況由控股公司人力資源管理委員會統(tǒng)一管理。其中：

（一）（二）

（三）（四）

（五）分別計算。

說明：薪酬與考核管理委員會對各公司的提成比例有最終的決定權(quán)，有權(quán)根據(jù)各公司的發(fā)展階段的變化、行業(yè)變化情況對提成比例作出有合理的調(diào)整。

第十四條

對虧損和微利企業(yè)的變動部分管理

（一）超額完成目標(biāo)的情況 生產(chǎn)性企業(yè)的提成比例為

%； 文教衛(wèi)生類企業(yè)的提成比例為 %； 貿(mào)易性的企業(yè)提成比例為

%； 內(nèi)部交易產(chǎn)生的利潤的提成比例為 % 對含有以上情況兩種以上的企業(yè)利潤提成應(yīng)按照以上四種情況

對虧損或微利的企業(yè)，如超額完成考核目標(biāo)，年終薪酬考核管理委員會核發(fā)固定部分的20%-25%作為年終獎金。

微利的企業(yè)利潤提成和以上核發(fā)獎金不重復(fù)計算，兩者比較取數(shù)額較大的作為變動部分。

（二）經(jīng)營業(yè)績好轉(zhuǎn)但未完成考核目標(biāo)的情況

對虧損或微利企業(yè)，如經(jīng)營業(yè)績較上一好轉(zhuǎn)但未完成本經(jīng)營目標(biāo)，年終薪酬考核管理委員會核發(fā)固定部分的10%-15%作為年終獎金。

微利的企業(yè)利潤提成和以上核發(fā)獎金不重復(fù)計算，兩者比較取數(shù)額較大

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橫店集團子公司人力成本管理模式 的作為變動部分。

（三）經(jīng)營業(yè)績下降的情況

對虧損或微利企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較上一有所下降的情況，不予核發(fā)年終獎金。

第五章 人力成本管理的程序

第十五條

每年

日前集團人力資源管理委員會根據(jù)當(dāng)?shù)厝肆Τ杀厩闆r及各公司上一情況給各子公司和定下一人力成本固定部分?jǐn)?shù)額。

第十六條

子公司人力資源部門根據(jù)集團人力資源管理委員會核定的人力成本固定部分及對本公司利潤提成的預(yù)算，制定本公司的人力成本支出計劃，于

日前報集團人力資源管理委員會備案。

第十七條

集團人力資源管理委員會根據(jù)各公司的經(jīng)營情況計算各公司的人力成本變動部分，核定各公司的人力成本總額，并通知下屬各子公司。

第十八條

各子公司人力資源部門根據(jù)總部核發(fā)的總額同年中人力成本支出情況比較：

（一）如年中支出少于總部核定的人力成本總額，則將剩余部分作為獎金發(fā)放；

（二）如年中支出大于總部核定的人力成本總額，將多發(fā)數(shù)額及多發(fā)原因以報告的形式上報控股公司人力資源管理委員會，人力資源委員會根據(jù)情況在下一的人力成本總額中相應(yīng)扣除。

第六章 附則

第十九條 本辦法由集團考核與薪酬決策委員會負責(zé)解釋。第二十條 本辦法自發(fā)布之日起實行。

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