第一篇：關(guān)于四川公司存續(xù)企業(yè)深化改革實(shí)施方案的批復(fù)

中國移動(dòng)通信集團(tuán)公司文件

中移實(shí)業(yè)[2010]102號(hào)

關(guān)于四川公司存續(xù)企業(yè)深化改革實(shí)施方案的批復(fù)

四川公司：

你公司《關(guān)于四川存續(xù)企業(yè)深化改革實(shí)施方案的請(qǐng)示》（川移司[2010]第640號(hào)）收悉。經(jīng)研究，現(xiàn)批復(fù)如下：

一、你公司所報(bào)方案符合集團(tuán)公司關(guān)于存續(xù)企業(yè)深化改革的總體要求，符合“三有利、一確保”的存續(xù)企業(yè)深化改革總體原則，符合本公司實(shí)際情況，原則同意你公司所報(bào)方案。

二、同意你公司在有限公司下成立全資子公司，名稱為“四川中移通信技術(shù)工程有限公司”，從事工程施工、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)等業(yè)務(wù)，并盡可能申請(qǐng)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成資質(zhì)。通過資源整合，實(shí)現(xiàn)存續(xù)企業(yè)注入主業(yè)，為主業(yè)提供有力的支撐服務(wù)，完成存續(xù)企業(yè)深化改革工作。

三、同意你公司撤銷成都通信建設(shè)工程局、成都通信勘察設(shè)計(jì)院、四川蓉通監(jiān)理咨詢有限公司、四川省郵電器材總公司和四川中移物業(yè)管理公司。你公司要組織對(duì)上述公司進(jìn)行資產(chǎn)清算，待相關(guān)資產(chǎn)清算審計(jì)、資產(chǎn)評(píng)估工作完成后，將資產(chǎn)上劃通信服務(wù)公司或按照合法程序和市場規(guī)則進(jìn)行處置，防止國有資產(chǎn)流失。

四、同意你公司將成都通信勘察設(shè)計(jì)院、四川蓉通監(jiān)理咨詢有限公司的設(shè)計(jì)、監(jiān)理業(yè)務(wù)及相關(guān)人員注入中國移動(dòng)通信集團(tuán)設(shè)

計(jì)院有限公司。

五、成都通信建設(shè)工程局業(yè)務(wù)及人員注入四川中移通信技術(shù)工程有限公司；四川省郵電器材總公司職能不存在，公司撤銷后人員注入四川中移通信技術(shù)工程有限公司；四川中移物業(yè)管理公司相關(guān)業(yè)務(wù)社會(huì)化處置，從而降低成本，提升效益，相關(guān)人員經(jīng)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)后，由你公司統(tǒng)一安排。

六、四川中移通信技術(shù)工程有限公司需要的四川通信服務(wù)公司資產(chǎn)，可采用經(jīng)營租賃方式，由四川通信服務(wù)公司租賃給該公司。待時(shí)機(jī)成熟時(shí)，由上市公司收購相關(guān)優(yōu)良資產(chǎn)。租賃及收購工作須按照市場公允原則操作并納入關(guān)聯(lián)交易管理。

七、存續(xù)企業(yè)深化改革實(shí)施后，原有存續(xù)事務(wù)管理機(jī)構(gòu)撤銷，相關(guān)管理職能分別納入上市公司相關(guān)職能部門。其中，存續(xù)資產(chǎn)管理職能納入上市公司財(cái)務(wù)部，離退休及內(nèi)退人員管理職能納入上市公司人力資源部。

八、通信服務(wù)公司在崗職工550人注入你公司，193人注入中國移動(dòng)通信集團(tuán)設(shè)計(jì)院有限公司。原集團(tuán)公司核定通信服務(wù)公司在崗職工工資總額按照《中國移動(dòng)通信有限公司人工成本管理暫行辦法》相關(guān)規(guī)定轉(zhuǎn)換成人工成本，并給予適當(dāng)核增后作為注入在崗職工人工成本基數(shù)。

九、工程維護(hù)類業(yè)務(wù)注入后，勞務(wù)派遣制員工人數(shù)的核定，原則上依據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的勞務(wù)用工計(jì)劃和業(yè)務(wù)需要另行核定下達(dá)；勞務(wù)費(fèi)用計(jì)劃原則上依據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的勞務(wù)費(fèi)用預(yù)算和執(zhí)行情況并根據(jù)《中國移動(dòng)通信有限公司勞務(wù)費(fèi)管理暫行辦法》另行核定下達(dá)。

十、你公司存續(xù)企業(yè)人員、業(yè)務(wù)注入上市公司及改革工作銜接時(shí)點(diǎn)為2010年6月30日。

你公司要妥善做好人員安置、業(yè)務(wù)調(diào)整、財(cái)務(wù)核算等各項(xiàng)工作，確保平穩(wěn)、順利地完成存續(xù)企業(yè)深化改革任務(wù)。

中國移動(dòng)通信集團(tuán)公司

二○一○年四月二十

三日

主題詞：

抄送：四川通信服務(wù)公司、設(shè)計(jì)院

中國移動(dòng)通信集團(tuán)公司綜合部

2010年4月23日印發(fā)

第二篇：企業(yè)深化改革情況

企業(yè)深化改革情況

通過不斷強(qiáng)化行政首長負(fù)責(zé)制、大力推進(jìn)糧食購銷市場化和市場主體多元化、轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制、轉(zhuǎn)化職工身份、積極推進(jìn)資產(chǎn)重組和搞活經(jīng)營，各地國有糧食企業(yè)改革工作全面有序推進(jìn)，“老人、老糧、老賬”歷史包袱基本解決，絕大部分國有糧食企業(yè)實(shí)現(xiàn)了扭虧增盈，在糧食流通市場中充分發(fā)揮了主渠道作用。同時(shí)，眾多民營糧食購銷、存儲(chǔ)、加工企業(yè)不斷涌現(xiàn)和發(fā)展壯大，糧食市場主體趨向多元化，以市場供求為基礎(chǔ)的糧食價(jià)格形成機(jī)制逐步建立，市場機(jī)制配臵糧食資源的基礎(chǔ)性作用得到初步發(fā)揮，統(tǒng)一開放、競爭有序的糧食市場體系初具雛形。

盡管上一輪國有糧食企業(yè)改革工作取得了顯著成效，但各地國有糧食企業(yè)深化改革的任務(wù)仍然十分艱巨，體制機(jī)制不暢、經(jīng)營理念和管理水平嚴(yán)重滯后等問題導(dǎo)致企業(yè)無法適應(yīng)當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展。主要存在以下幾方面的問題：一是部分企業(yè)改革進(jìn)程滯后或改制不徹底。二是企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制沒有得到根本轉(zhuǎn)變。改革改制后，國有糧食企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理機(jī)制得到一定程度的轉(zhuǎn)變，但企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善、不科學(xué)，管理粗放，“企業(yè)管理人員能上能下，職工能進(jìn)能出，收入能增能減”的機(jī)制沒有真正形成，大多數(shù)企業(yè)本質(zhì)上仍然在吃大鍋飯，沒有嚴(yán)格的考核激勵(lì)機(jī)制，員工工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性未能得到有效發(fā)揮；三是企業(yè)經(jīng)營管理人才缺乏。目前大部分國有糧食企業(yè)經(jīng)營管理人員

是改革改制留下的，文化程度低，年齡偏大，進(jìn)取意識(shí)不足，難以適應(yīng)新形勢下的市場競爭環(huán)境，而人事制度不活、薪酬較低等因素導(dǎo)致企業(yè)難以吸引年輕的高素質(zhì)人才，嚴(yán)重制約了國有糧食企業(yè)的發(fā)展壯大；四是企業(yè)經(jīng)營不活。目前絕大部分國有糧食企業(yè)仍以儲(chǔ)備糧保管這一政策性經(jīng)營為主，企業(yè)經(jīng)營基本處于買賣原糧狀態(tài)，成品糧油的經(jīng)營陣地喪失，企業(yè)缺乏活力，盈利、抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，嚴(yán)重脫節(jié)于靈活多變的市場經(jīng)濟(jì)。五是企業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)處臵過多。上一輪國有糧食企業(yè)改制中，原有的大量優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)被處臵變現(xiàn)，用于支付改革成本，近年來因城市化的發(fā)展，一些企業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)又被地方政府低價(jià)甚至無償征用，導(dǎo)致許多企業(yè)失去資產(chǎn)性收益，缺乏流動(dòng)資金，發(fā)展陷入困境。

第三篇：淺談石油企業(yè)存續(xù)企業(yè)的設(shè)備管理

淺談石油企業(yè)存續(xù)企業(yè)的設(shè)備管理

邵春明新疆獨(dú)山子石化總廠機(jī)動(dòng)處

張明焱新疆獨(dú)山子石化設(shè)計(jì)院

設(shè)備是企業(yè)生產(chǎn)的物質(zhì)基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展水平與現(xiàn)代化程度的主要標(biāo)志。設(shè)備管理是企業(yè)確保產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)和環(huán)境保護(hù)的前提，是降低產(chǎn)品成本、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑，因此，企業(yè)自覺做好設(shè)備管理工作，尤其是我國加入WTO后，更多的企業(yè)越來越多地參與到國際競爭之中，更要本著向設(shè)備管理要效益、要質(zhì)量、要安全、要環(huán)保的宗旨開展設(shè)備管理工作。設(shè)備管理在企業(yè)管理中的地位，很多企業(yè)都有深刻的體會(huì)和感受；各企業(yè)在設(shè)備管理工作中也有各自的做法和特點(diǎn)。下面筆者結(jié)合工作實(shí)際，談?wù)勎移髽I(yè)這幾年在加強(qiáng)設(shè)備管理方面的一些做法。

獨(dú)山子石化總廠始建于1936年，隸屬于中國石油天然氣集團(tuán)公司新疆石油管理局。1999年末，為順應(yīng)中國石油改革發(fā)展的需要，進(jìn)行了重組改制，將原獨(dú)石化總廠的服務(wù)及附屬單位如設(shè)計(jì)院、供應(yīng)處、基建工程公司、動(dòng)力公司、通訊公司、文體中心、報(bào)社、電視臺(tái)、職工醫(yī)院、離退處等20多個(gè)直屬單位及煉油化工建設(shè)（集團(tuán)）有限公司、機(jī)械制造有限公司、石油化工公路運(yùn)輸有限公司、天利實(shí)業(yè)有限公司等4個(gè)控股改制企業(yè)組成獨(dú)山子石化總廠。這此單位基本上是原石化總廠的后勤及附屬單位，其職能多是為煉化生產(chǎn)、生活服務(wù)的職能，從事的行業(yè)各不相同，設(shè)備類型各異，在設(shè)備管理方面存在著設(shè)備管理基礎(chǔ)薄弱、管理機(jī)構(gòu)不完善、設(shè)備維修（護(hù)）費(fèi)用高、管理人員不固定，管理隨意等問題。因此2001年總廠機(jī)動(dòng)處成立后，主要圍繞以下幾方面開展了設(shè)備管理工作。

一、抓好重點(diǎn)設(shè)備的管理，確保設(shè)備安全運(yùn)行

設(shè)備按不同類別可分為生產(chǎn)工藝設(shè)備、輔助生產(chǎn)設(shè)備、科研實(shí)驗(yàn)設(shè)備等不同種類，各企業(yè)所具有的設(shè)備種類、數(shù)量各不相同，使用頻率、重要程度及潛在危險(xiǎn)性各有差異，因此，全面掌握企業(yè)設(shè)備并對(duì)設(shè)備按ABC分類，進(jìn)行分級(jí)管理就顯得非常必要，這既加強(qiáng)了設(shè)備本體的管理，又明確了各設(shè)備管理層應(yīng)負(fù)的責(zé)任、應(yīng)行使的權(quán)限，并有利于在設(shè)備管理工作中相互監(jiān)督。

考慮到本企業(yè)下屬單位多，設(shè)備分布點(diǎn)多面廣及設(shè)備使用危險(xiǎn)性等情況，我們將全廠特種設(shè)備的管理做為重點(diǎn)，納入直接管理范圍，由總廠機(jī)動(dòng)處組織對(duì)全廠特種設(shè)備進(jìn)行徹底

普查核實(shí)，對(duì)一些已停用報(bào)廢不能再用的特種設(shè)備進(jìn)行拆除；對(duì)仍在用的特種設(shè)備按特種設(shè)備監(jiān)督規(guī)程條款要求從基礎(chǔ)資料管理做起，要求使用單位收集齊在用的特種設(shè)備隨機(jī)資料、安裝資料、使用許可證、歷次檢驗(yàn)報(bào)告等資料；指導(dǎo)各單位建立特種設(shè)備電子文本臺(tái)帳，在此基礎(chǔ)上建立總廠特種設(shè)備電子文本臺(tái)帳；要求使用單位逐臺(tái)落實(shí)特種設(shè)備維保單位，并與維保單位簽訂維保協(xié)議，對(duì)協(xié)議內(nèi)包含的修理項(xiàng)目由維保單位及時(shí)維修，不再另核算費(fèi)用，維保單位對(duì)所維護(hù)和修理的設(shè)備項(xiàng)目要認(rèn)真填寫記錄；對(duì)在維保協(xié)議范圍以外的維保項(xiàng)目由總廠機(jī)動(dòng)處組織進(jìn)行技術(shù)鑒定后，安排有維修資質(zhì)的單位進(jìn)行維修，維修后仍由維修單位做維修資料，交使用單位后，方予結(jié)算；對(duì)特種設(shè)備使用中的運(yùn)行及檢查情況由使用單位填寫運(yùn)行、檢查記錄；上級(jí)管理部門對(duì)其進(jìn)行不定期檢查。機(jī)動(dòng)處每年于十二月底制定出來年總廠特種設(shè)備檢驗(yàn)計(jì)劃，統(tǒng)一安排檢驗(yàn)工作。這樣就確保了機(jī)動(dòng)處全面掌握特種設(shè)備的使用、維修、檢驗(yàn)情況，確保了重點(diǎn)設(shè)備的完好運(yùn)行。這此基礎(chǔ)工作的完成為2002年全國特種設(shè)備普查工作在本廠的開展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并得到了特種設(shè)備普查驗(yàn)收組的高度評(píng)價(jià)。之后，我們又將設(shè)備資產(chǎn)高、所起作用關(guān)健等設(shè)備納入直接管理范圍，也起到了很好的效果。

二、定期開展設(shè)備管理創(chuàng)優(yōu)活動(dòng)，強(qiáng)化設(shè)備管理意識(shí)

設(shè)備管理是企業(yè)管理的重要組成部分，是一項(xiàng)需常抓不懈并不斷創(chuàng)新的工作，長期從事此項(xiàng)工作容易使從事此項(xiàng)工作的人員安于現(xiàn)狀，不利于各單位在設(shè)備管理工作中主動(dòng)查找不足，不利于各單位間取長補(bǔ)短，因此要想加強(qiáng)企業(yè)的設(shè)備管理工作，使企業(yè)的設(shè)備管理工作不斷上新臺(tái)階，就要在企業(yè)內(nèi)開展一定形式的設(shè)備管理創(chuàng)優(yōu)活動(dòng)，這樣才可激發(fā)各單位設(shè)備人員的工作主動(dòng)性，做好各自崗位、各自單位的設(shè)備管理工作，使企業(yè)的設(shè)備管理工作上新臺(tái)階。

設(shè)備管理創(chuàng)優(yōu)活動(dòng)能否達(dá)到預(yù)期的效果，重要的一點(diǎn)是創(chuàng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)是否適合各單位，并能激發(fā)各單位的積極性。重組改制后，本企業(yè)開展的第一次設(shè)備創(chuàng)優(yōu)活動(dòng)采用的是石化行業(yè)的“創(chuàng)完好泵房、創(chuàng)完好操作室、創(chuàng)完好配電室、創(chuàng)完好罐區(qū)”的標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)行一次后，我們認(rèn)為此標(biāo)準(zhǔn)不能適用于改制后的獨(dú)山子石化總廠，因此在借鑒了外界好的設(shè)備管理辦法及本企業(yè)以住的設(shè)備管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，基于現(xiàn)石化總廠設(shè)備的現(xiàn)狀，我們圍繞“設(shè)備管理組織機(jī)構(gòu)、設(shè)備技術(shù)指標(biāo)、設(shè)備技術(shù)管理、設(shè)備現(xiàn)場管理、設(shè)備綜合管理、設(shè)備基礎(chǔ)資料、設(shè)備技術(shù)素質(zhì)”等七個(gè)方面51項(xiàng)設(shè)備工作制訂出了“獨(dú)石化總廠設(shè)備管理創(chuàng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)”*。標(biāo)準(zhǔn)制訂出后，及時(shí)在總廠范圍內(nèi)進(jìn)行了討論，經(jīng)過各單位交換意見后，確認(rèn)此管理創(chuàng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)在總廠范

圍內(nèi)比較通用；對(duì)確實(shí)不能使用該標(biāo)準(zhǔn)的單位，要求該單位仍從這七個(gè)方面就本單位所從事的行業(yè)制訂出本行業(yè)在設(shè)備管理方面的設(shè)備管理創(chuàng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（如本廠通訊公司、電視臺(tái)、職工醫(yī)院均結(jié)合本行業(yè)設(shè)備特點(diǎn)制訂了設(shè)備管理創(chuàng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，）同時(shí)允許各單位的今后的設(shè)備管理工作中不斷補(bǔ)充完善此管理標(biāo)準(zhǔn)。

總廠創(chuàng)級(jí)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)確定后，我們以總廠紅頭文件的形式下發(fā)到總廠各單位，并成立了以總廠設(shè)備副廠長任組長，機(jī)動(dòng)處、技術(shù)處、企業(yè)處、組織處等相關(guān)專業(yè)處室長任副組長，各單位第一負(fù)責(zé)人為成員的領(lǐng)導(dǎo)小組，該活動(dòng)的日常辦公室設(shè)總廠機(jī)動(dòng)處，并指定專人負(fù)責(zé)此事；設(shè)備管理創(chuàng)級(jí)文件就設(shè)備管理活動(dòng)要求，評(píng)優(yōu)程序、獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間進(jìn)度等方面均做出了詳細(xì)的要求，并分階段逐步展開；同時(shí)文件也要求各單位按總廠的活動(dòng)形式制訂出本單位的活動(dòng)計(jì)劃，并交總廠機(jī)動(dòng)處備案，以便總廠能夠掌握各單位的活動(dòng)進(jìn)度，按時(shí)對(duì)其工作進(jìn)度進(jìn)行檢查、評(píng)比，這樣就使得總廠的創(chuàng)級(jí)活動(dòng)在各單位能夠落到實(shí)處，這也立即引起了各單位第一負(fù)責(zé)人對(duì)本單位設(shè)備管理工作的高度重視。通過這種設(shè)備管理形式的開展，各單位設(shè)備管理人員及操作人員的積極性充分調(diào)動(dòng)，最終達(dá)到了當(dāng)初設(shè)備創(chuàng)級(jí)活動(dòng)的預(yù)想效果?？倧S“創(chuàng)級(jí)管理活動(dòng)”開展后，為使各單位對(duì)創(chuàng)級(jí)管理標(biāo)準(zhǔn)的具體內(nèi)容及要求清楚，以便工作順利開展，機(jī)動(dòng)處專門組織設(shè)備員這此項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行了培訓(xùn)；并在活動(dòng)開展過程中組織各單位相互檢查，檢查后及時(shí)評(píng)比，對(duì)做的好的單位給予充分肯定，在各單位間推廣，并及時(shí)安排其它單位到該單位進(jìn)行現(xiàn)場學(xué)習(xí)；對(duì)工作不主動(dòng)及某方面工作比較落后的單位，根據(jù)問題性質(zhì)采取檢查組下發(fā)問題限時(shí)整改通知書、在總廠機(jī)動(dòng)例會(huì)、生產(chǎn)會(huì)上進(jìn)行通報(bào)批評(píng)等方式督促問題整改。經(jīng)過全體員工的努力，通過這此管理手段的推動(dòng)，總廠很好地開展了創(chuàng)級(jí)活動(dòng)，使得總廠各單位設(shè)備管理人員的主動(dòng)管理意識(shí)得到加強(qiáng)，設(shè)備管理面貌大為改觀。

三、歸納設(shè)備管理要求，提升為設(shè)備管理規(guī)定，規(guī)范設(shè)備管理工作

設(shè)備管理是企業(yè)確保產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)，企業(yè)生產(chǎn)要使用設(shè)備就必須加強(qiáng)設(shè)備管理，而不應(yīng)使設(shè)備管理放任自流，可有可無，設(shè)備管理工作作為企業(yè)管理的一項(xiàng)重要的工作，必須長抓不懈，任何時(shí)候都不能放松。我廠在設(shè)備管理工作中定期開展設(shè)備管理創(chuàng)優(yōu)活動(dòng)在很大程度上強(qiáng)化了我廠的設(shè)備管理，起到了積極的作用；但設(shè)備管理創(chuàng)級(jí)活動(dòng)的開展只能作為企業(yè)正常設(shè)備管理的輔助手段，每年適時(shí)開展，因此要想使設(shè)備管理創(chuàng)級(jí)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)中所要求的工作深入到各單位設(shè)備管理人員及操作人員的日常工作之中，使之成為其自覺遵守的行動(dòng)依據(jù)，就得上升為設(shè)備管理制度。因此，在設(shè)備管理創(chuàng)級(jí)活動(dòng)成功開展之后，在各單位普遍感到設(shè)備管理創(chuàng)級(jí)的利處之時(shí)，機(jī)動(dòng)處結(jié)全獨(dú)石化總廠開展的QHSE綜合體系認(rèn)證工作將設(shè)

備管理創(chuàng)級(jí)活動(dòng)中已很成熟的設(shè)備管理思路及管理辦法提升為總廠的設(shè)備管理程序文件（設(shè)備專業(yè)管理規(guī)定和設(shè)備專業(yè)達(dá)標(biāo)及評(píng)價(jià)管理程序）*，這樣就使得原先要求各單位開展的設(shè)備管理工作變?yōu)楦鲉挝婚_展設(shè)備管理工作的依據(jù)，并使得設(shè)備管理工作與總廠其它專業(yè)管理工作結(jié)合起來，切實(shí)成為總廠企業(yè)管理體系中不可缺少的重要組成部分，同時(shí)也使得設(shè)備管理工作不只是以往人們所認(rèn)為的僅是設(shè)備管理人員的事，而是企業(yè)整個(gè)體系中的事，是企業(yè)全體員工的事，通過這此管理工作的持續(xù)推進(jìn)，管理思路的轉(zhuǎn)變，不僅提高了設(shè)備管理在企業(yè)管理中的地位，規(guī)范了設(shè)備管理工作，而且也使得人們更清楚地認(rèn)識(shí)到設(shè)備管理也是一個(gè)需不斷創(chuàng)新、不斷強(qiáng)化的管理過程。

四、針對(duì)設(shè)備人員的薄弱環(huán)節(jié)，舉辦相應(yīng)的設(shè)備培訓(xùn)

企業(yè)能夠不斷地發(fā)展其根本是人在發(fā)展，同樣設(shè)備管理能否做好、能否不斷強(qiáng)化的最終落腳點(diǎn)也是人在不斷提高，人的提高包括人員自身素質(zhì)的提高、人員設(shè)備管理意識(shí)及人員設(shè)備知識(shí)技能的提高等多種方面。為使總廠的設(shè)備能夠優(yōu)良運(yùn)轉(zhuǎn)，生產(chǎn)長滿優(yōu)運(yùn)轉(zhuǎn)，機(jī)動(dòng)處每年12月底圍繞總廠設(shè)備人員的設(shè)備管理及操作薄弱之處、設(shè)備常發(fā)故障等方面進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查，對(duì)一半以上單位認(rèn)可的培訓(xùn)內(nèi)容，我們就作為來年設(shè)備培訓(xùn)的一項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)。在培訓(xùn)內(nèi)容確定后，培訓(xùn)項(xiàng)目能否辦成功的關(guān)健就在培訓(xùn)教師的選擇上。在選擇培訓(xùn)教師時(shí)，我們采取從有實(shí)力的設(shè)備管理協(xié)會(huì)、從設(shè)備管理有特點(diǎn)的高校、從內(nèi)部職工技術(shù)學(xué)校、從本單位相應(yīng)專業(yè)拔尖技術(shù)人員中選教師的方式進(jìn)行教師配備。這樣就可使舉辦的各次設(shè)備培訓(xùn)達(dá)到預(yù)期的效果，從而強(qiáng)化設(shè)備管理人員的業(yè)務(wù)水平。如2000年總廠經(jīng)重組改制后，各單位普遍存在設(shè)備管理人員變動(dòng)大、設(shè)備管理意識(shí)不到位、面對(duì)新的工作環(huán)境不知如何開展設(shè)備管理工作等被動(dòng)局面。2001年初，我們特邀了中國設(shè)備管理培訓(xùn)中心的兩位資深的教授來我廠進(jìn)行了企業(yè)設(shè)備管理知識(shí)培訓(xùn)，這在一定程度上加強(qiáng)了設(shè)備員的管理知識(shí)，認(rèn)識(shí)到了設(shè)備管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用；2002年就如何確保大型機(jī)組的正常運(yùn)行，邀請(qǐng)了正在我廠進(jìn)行科研活動(dòng)的浙江大學(xué)的資深教授進(jìn)行了設(shè)備狀態(tài)監(jiān)測培訓(xùn)；2003年針對(duì)總廠各單位普遍存在的電器設(shè)備管理及現(xiàn)場使用方面的薄弱之處，邀請(qǐng)總廠動(dòng)力公司電器方面的拔尖技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn)講課，對(duì)其中偏理論方面邀請(qǐng)內(nèi)部職工技校的教師進(jìn)行講課；另對(duì)國家新近出臺(tái)的設(shè)備管理方面的法規(guī)及時(shí)組織進(jìn)行討論、學(xué)習(xí)、自我進(jìn)行培訓(xùn)。這此有針對(duì)性的設(shè)備培訓(xùn)工作普遍得到了設(shè)備管理人員的好評(píng)，并切實(shí)提高了設(shè)備管理人員的專業(yè)知識(shí)水平，在很大程度上促進(jìn)了設(shè)備人員的工作。

五、努力開展計(jì)算機(jī)對(duì)設(shè)備進(jìn)行信息化管理工作

采用計(jì)算機(jī)對(duì)設(shè)備進(jìn)行科學(xué)管理是現(xiàn)化企業(yè)設(shè)備管理的必然趨勢。我廠作為下轄二十多個(gè)直屬單位及四大控股改制企業(yè)的大廠也深感要想對(duì)全廠的設(shè)備進(jìn)行全面掌握、及時(shí)了解設(shè)備運(yùn)行狀況，就必須在設(shè)備管理方面開展計(jì)算機(jī)信息化管理技術(shù)，這樣才可快速、準(zhǔn)確了解設(shè)備管理及使用中各層次的工作，才可更快速地掌握全廠的設(shè)備使用及運(yùn)行現(xiàn)狀，才可更有效地降低企業(yè)成本，更直觀地體現(xiàn)向設(shè)備管理要效益的意義。在此方面我們也進(jìn)行了一定的嘗試，雖還很不成熟，但正努力使設(shè)備管理軟件能盡快在全廠運(yùn)用起來。

只有加強(qiáng)設(shè)備的科學(xué)管理，不斷進(jìn)行設(shè)備創(chuàng)新，不斷加強(qiáng)設(shè)備人員專業(yè)知識(shí)及實(shí)際技能，并借鑒外部企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，努力探索出適合本企業(yè)設(shè)備管理的新路子，才可使企業(yè)真正落實(shí)從設(shè)備管理要效益、要質(zhì)量、要安全、要環(huán)保，才可使企業(yè)在國際競爭之中立于不敗之地。

第四篇：存續(xù)企業(yè)改制難點(diǎn)解析

存續(xù)企業(yè)改制難點(diǎn)解析

輔營業(yè)務(wù)改制分流勢在必行

中油集團(tuán)股份與存續(xù)分開分立后，存續(xù)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)隨之轉(zhuǎn)為工程技術(shù)服務(wù)，輔營業(yè)務(wù)則主要包括兩部分：一是服務(wù)于主營業(yè)務(wù)的輔助生產(chǎn)服務(wù)系統(tǒng)，如機(jī)修運(yùn)輸、工程監(jiān)理、通信等；二是與主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的社會(huì)服務(wù)系統(tǒng)，如商飲服務(wù)、接待旅游、基地物業(yè)、多元產(chǎn)業(yè)等。不可否認(rèn)，這些輔營業(yè)務(wù)長期以來為企業(yè)的生存發(fā)展及社區(qū)的穩(wěn)定繁榮發(fā)揮了重要作用。但隨著改革的不斷深化和市場競爭壓力的加大，存續(xù)企業(yè)面對(duì)的市場競爭格局和體制環(huán)境發(fā)生了深刻變化。在中油集團(tuán)公司創(chuàng)建具有國際競爭力的跨國企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，存續(xù)企業(yè)要提升企業(yè)競爭力，必須縮小在體制和機(jī)制、勞動(dòng)生產(chǎn)率和人工成本、辦企業(yè)負(fù)擔(dān)等諸方面的差距，這其中最關(guān)鍵的難題就是解決富余職工出路問題。如果將大量的富余職工簡單推向社會(huì)，不僅企業(yè)無力承受巨額的補(bǔ)償金，社會(huì)保障體制也缺乏承受能力和再就業(yè)渠道。因此，存續(xù)企業(yè)在做優(yōu)做強(qiáng)主營業(yè)務(wù)的同時(shí)，進(jìn)一步放開搞活輔營業(yè)務(wù)，通過實(shí)施主輔分離、輔業(yè)改制來分流安置富余人員，是順應(yīng)形勢的必然之舉，是大勢所趨。但由于這是存續(xù)企業(yè)實(shí)施持續(xù)改革調(diào)整過程中的一項(xiàng)重大舉措，因此必然要觸及改革中最深層次難題，任務(wù)相當(dāng)艱巨。

輔營業(yè)務(wù)改制分流三難點(diǎn)

推進(jìn)主輔分離改制分流的難點(diǎn)在哪里呢？

一是部分干部、員工思想觀念轉(zhuǎn)變難，對(duì)改制分流的顧慮多。以東方地球物理公司為例，物探主營業(yè)務(wù)已經(jīng)全部進(jìn)入市場參與國際國內(nèi)市場競爭。而與主業(yè)相比，輔業(yè)系統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩濃，進(jìn)入市場時(shí)間晚，參與市場競爭少，部分單位職工的觀念依然停留在“等、靠、要”的層面上，不愿也不敢進(jìn)入市場。加之前兩年重組改制、減員增效等改革舉措的大力度實(shí)施，部分輔業(yè)職工認(rèn)為改制分流就是“甩包袱”、“推出去”，存在抵觸情緒。輔業(yè)單位的部分領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)改革產(chǎn)生了恐懼心理，甚至是談改色變，存在著怕分離、怕改制的畏難情緒。推動(dòng)干部、職工觀念轉(zhuǎn)變，是一個(gè)艱難的過程，有時(shí)甚至是一個(gè)痛苦的過程。

二是輔營業(yè)務(wù)獨(dú)立生存能力差，發(fā)展后勁不足，經(jīng)營相對(duì)困難。這些單位所面臨的市場局限大、空間小，有的是為主營業(yè)務(wù)提供配套服務(wù)的，有的是為礦區(qū)生活服務(wù)的，加之地處偏僻、交通不便，離開主營業(yè)務(wù)、離開礦區(qū)生存難度大，企業(yè)發(fā)展前景不明朗，員工參與改制的主動(dòng)性與積極性不高。在改制分流前對(duì)這些企業(yè)調(diào)整扶持、建立員工參與改制信心的任務(wù)重。

三是管理方式落后，企業(yè)經(jīng)營機(jī)制不活，員工創(chuàng)業(yè)與再就業(yè)能力差。存續(xù)企業(yè)的輔營業(yè)務(wù)，長期以來大都按計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式管理，有的長期依靠補(bǔ)貼，以后勤保障為主、市場經(jīng)營為輔，單位用工和分配機(jī)制不活，不同程度存在著吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，多數(shù)單位冗員嚴(yán)重。在這種體制環(huán)境下，多數(shù)員工缺乏技能素養(yǎng)，部分職工喪失了進(jìn)入市場、參與競爭的能力和勇氣。對(duì)這樣的輔業(yè)單位實(shí)施改制分流、體制創(chuàng)新，機(jī)制創(chuàng)新、提高員工素質(zhì)，分流富余人員的難度大。輔營業(yè)務(wù)改制分流四對(duì)策

一、堅(jiān)持輔業(yè)單位的發(fā)展與改制分流的統(tǒng)一，堅(jiān)持輔業(yè)改制與主業(yè)一體化改革發(fā)展相結(jié)合，并將這一思想貫穿始終。

輔業(yè)改制分流不是簡單剝離或“一推了之”，而要通過各種手段和措施，形成“輔業(yè)通過發(fā)展為改制創(chuàng)造條件，通過改制促進(jìn)輔業(yè)更好地發(fā)展”的良性循環(huán)。要堅(jiān)持與主營業(yè)務(wù)一體化改革發(fā)展相結(jié)合的改制分流，通過對(duì)企業(yè)整體進(jìn)行改革，實(shí)現(xiàn)體制的創(chuàng)新、機(jī)制的搞活，為輔業(yè)營造更有利的發(fā)展環(huán)境和內(nèi)外部條件，使企業(yè)的輔業(yè)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)發(fā)展，通過輔業(yè)的發(fā)展實(shí)現(xiàn)分流安置冗余職工的最終目的。只有將這一思想貫穿于實(shí)施輔業(yè)改制分流過程的始終，才能使改制分流單位的干部職工真正樹立起對(duì)單位改制后發(fā)展前景的信心。

改革要涉及到企業(yè)的每一個(gè)人，實(shí)行主輔分離輔業(yè)改制分流決不等于企業(yè)的所有富余人員由輔業(yè)系統(tǒng)全部包攬下來。要堅(jiān)定不移地切實(shí)推動(dòng)企業(yè)整體轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制。全面實(shí)施用工和分配制

度改革，建立崗位貢獻(xiàn)與單位效益有效掛鉤的考核機(jī)制，實(shí)行動(dòng)態(tài)競爭上崗。通過行政手段，打破職工對(duì)“大鍋飯”的依賴，扭轉(zhuǎn)“輔業(yè)依賴主業(yè)、職工依賴單位”的局面，增強(qiáng)輔業(yè)單位和職工對(duì)改革的承受力，增強(qiáng)輔業(yè)單位企業(yè)化運(yùn)作、市場化運(yùn)營、社會(huì)化服務(wù)的能力，并以此帶動(dòng)干部和職工思想觀念的轉(zhuǎn)變，掃除改制分流的思想障礙，積極穩(wěn)妥地創(chuàng)造必要條件把輔業(yè)單位推向市場。

二、堅(jiān)持調(diào)整與扶持并舉，總體規(guī)劃，分步實(shí)施，穩(wěn)妥推進(jìn)。

要牢固樹立輔業(yè)改制分流，既是為了精干主業(yè)，更是為了有利于輔業(yè)更好地發(fā)展的思想。首先，存續(xù)企業(yè)要在認(rèn)真分析輔業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展前景的基礎(chǔ)上，對(duì)輔營業(yè)務(wù)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將包括人、財(cái)、物資源在內(nèi)的各類資源進(jìn)行整合與重組，形成有利于改制分流的格局。對(duì)確無發(fā)展前景的，要先實(shí)施“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”，將富余人員通過不同的途徑妥善安置到具有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)或創(chuàng)造新的就業(yè)崗位，對(duì)有發(fā)展前景的輔營業(yè)務(wù)要下氣力扶持，甚至給予必要的投入，培植輔業(yè)單位自主經(jīng)營的能力，創(chuàng)造有利于改制分流的環(huán)境與條件，增強(qiáng)員工理解并參與改制的吸引力。其次，抓好試點(diǎn)探索。通過試點(diǎn)實(shí)踐推動(dòng)整體配套政策與措施的完善。先行探索主輔業(yè)務(wù)劃分、價(jià)格體系、結(jié)算體系、市場準(zhǔn)入體系等相關(guān)問題。依靠試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的示范效應(yīng)，帶動(dòng)輔業(yè)系統(tǒng)主輔分離改制分流工作的整體推進(jìn)，并進(jìn)行總體規(guī)劃、分步實(shí)施、逐步到位。

三、從實(shí)際出發(fā)，因企制宜、循序漸進(jìn)，多種方式、多種途徑實(shí)現(xiàn)改制分流總目標(biāo)。

輔業(yè)單位改制，既要結(jié)合國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策，結(jié)合主營業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，也要綜合分析輔業(yè)單位生存發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境、經(jīng)營者素質(zhì)、職工承受力等多種因素，根據(jù)輔營業(yè)務(wù)的性質(zhì)與發(fā)展的不同階段，分別采取內(nèi)部主輔分離、承包、租賃經(jīng)營、改變管理模式、國有控股和整體改制分流等多種方式，逐步培育輔營業(yè)務(wù)獨(dú)立面向市場、面向社會(huì)，實(shí)現(xiàn)“四自”經(jīng)營的能力，最終獨(dú)立于主營業(yè)務(wù)，在市場中生存與發(fā)展。切忌改制方式上的一刀切、一種模式、一個(gè)辦法，而要“因企制宜”，確保改制的成功率。既可以多種方式、多種途徑，也可以分階段實(shí)施，循序漸進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。

四、深入研究、規(guī)范操作、靈活處理，為改制后企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度創(chuàng)新鋪好路。

用足用好國家和集團(tuán)公司的各項(xiàng)鼓勵(lì)政策，為實(shí)施改制分流的單位創(chuàng)造有利條件，同時(shí)將體制創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新與管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新結(jié)合起來，使改制后企業(yè)擁有平穩(wěn)起步、健康發(fā)展的基礎(chǔ)。輔營業(yè)務(wù)的改制分流，國家與集團(tuán)公司都給予了相應(yīng)的優(yōu)惠政策，必須分析夠，研究透，利用好。要使改制分流的職工真正體會(huì)到改制的實(shí)惠，享受到政策的優(yōu)惠。在“三類資產(chǎn)”的處置上，一方面要在不良資產(chǎn)的剝離、服務(wù)價(jià)格調(diào)整、企業(yè)承擔(dān)的社會(huì)職能等問題的解決上堅(jiān)持原則；另一方面要采取靈活的處理方式，著眼于改善輔業(yè)單位生存環(huán)境，有利于改制后企業(yè)市場競爭力的提高和今后的發(fā)展，真正為改制企業(yè)創(chuàng)造好物質(zhì)條件。與此同時(shí)，在改制分流的過程中，要著眼于企業(yè)制度創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，在企業(yè)經(jīng)營的軟件上下功夫，為企業(yè)營造好的經(jīng)營氛圍和條件。

主輔分離、輔業(yè)改制分流是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，其復(fù)雜性、艱巨性不言而喻，尤其是要解決好改制的力度與保持職工和企業(yè)穩(wěn)定的關(guān)系，不僅要遵循有關(guān)政策和原則，同時(shí)要堅(jiān)持不斷創(chuàng)新，在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，在新形勢下尋求新途徑，實(shí)現(xiàn)新突破。

第五篇：工程公司深化改革實(shí)施方案

工程公司深化改革實(shí)施方案

按照集團(tuán)公司2015年第12次黨委常委（擴(kuò)大）會(huì)關(guān)于工程技術(shù)有限公司（以下簡稱工程公司）深化改革的相關(guān)精神，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，工程公司經(jīng)過認(rèn)真研究，形成以下深化改革實(shí)施意見，具體如下：

一、改革總體思路

明確以服務(wù)攀鋼為基礎(chǔ)，穩(wěn)步開拓外部市場的總體定位，調(diào)整管控模式、完善組織架構(gòu)、收縮產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、做精特色專業(yè)、優(yōu)化人力資源，用機(jī)制激發(fā)斗志，用斗志激活活力，努力實(shí)現(xiàn)扭虧脫困。

二、改革具體舉措

（一）組織架構(gòu)調(diào)整

按照收縮做精特色專業(yè)，推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的總體思路，將原15個(gè)經(jīng)營核算單位優(yōu)化整合為7個(gè)經(jīng)營核算單元。

工程公司管理機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)圖

工程公司 企業(yè) 綜合管理部（辦公室、發(fā)展部政工、工（法律事會(huì)、團(tuán)委）務(wù)部）項(xiàng)目 人力 技術(shù) 市場計(jì)劃 資源部管理部質(zhì)量部（安全（技術(shù)中經(jīng)營部財(cái)務(wù)部（黨委組部）心）織部）紀(jì)委（監(jiān)察部）修建設(shè)計(jì)院分公司 恒天建筑 建特種 成都安裝材正雨 分公司分公司檢消（昆明分（重慶分分公 分測防公公司）公司）司公公司 司司 采 購 中心 工程服務(wù)分公司 實(shí)業(yè) 分公司 1

（二）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整

——做強(qiáng)做實(shí)冶金設(shè)備維修與技改、設(shè)計(jì)與總包、礦山工程與采礦三大特色專業(yè)。

——做精做實(shí)建筑、市政、機(jī)電、電力等相關(guān)專業(yè)。

（三）人力資源優(yōu)化

通過人力資源優(yōu)化配置，公司在冊(cè)人員力爭控制在5100人以內(nèi)（不含西昌分公司），其中：公司在崗人員力爭控制在4000人以內(nèi)，非在崗人員力爭控制在1100人以內(nèi)。在崗人員中：自管副處級(jí)以上干部控制在65人以內(nèi)（減少40％），科級(jí)干部控制在280人以內(nèi)（減少18％），兩級(jí)機(jī)關(guān)管理人員控制在400人以內(nèi)（減少44％）。人員分流詳見附件2《攀鋼集團(tuán)工程技術(shù)有限公司深化改革職工分流安置方案》（征求意見稿）。

工程公司職工分流安置方案主要內(nèi)容如下：

1、分流安置擬采取以下渠道和標(biāo)準(zhǔn)：（1）協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同。

——計(jì)算經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的月工資標(biāo)準(zhǔn)為本人在勞動(dòng)合同解除前十二個(gè)月的平均工資。計(jì)算經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)谋救嗽鹿べY標(biāo)準(zhǔn)低于工程公司上職工月平均工資的，向其支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)臉?biāo)準(zhǔn)按工程公司上職工月平均工資執(zhí)行；支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的總額不超過攀枝花市上職工年平均工資的三倍。支付的一次性企業(yè)補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)為1380元/月。

——距法定退休年齡或特殊工種提前退休年齡五年以內(nèi)的職工，公司原則上不與其解除勞動(dòng)合同；若職工自愿解除勞動(dòng)合同的，也可辦理協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同，公司支付一次性安置費(fèi)，不支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金和一次性企業(yè)補(bǔ)助。一次性安置費(fèi)月數(shù)為辦理解除勞動(dòng)合同時(shí)起至本人法定退休年齡或特殊工種提前退休年 2

齡時(shí)的實(shí)際月數(shù)；一次性安置費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)為3000元/月；支付一次性安置費(fèi)的總額不超過攀枝花市上職工年平均工資的三倍。

（2）內(nèi)部崗位競聘。

采取競聘上崗、雙向選擇、擇優(yōu)錄用（方案另訂），分流安置人員。（3）內(nèi)部退養(yǎng)。

對(duì)距法定退休年齡或特殊工種提前退休年齡五年以內(nèi)的職工，可辦理內(nèi)部退養(yǎng)。

內(nèi)部退養(yǎng)期間的待遇標(biāo)準(zhǔn)為：辦理內(nèi)部退養(yǎng)時(shí)本人檔案工資標(biāo)準(zhǔn)的80%【（基礎(chǔ)工資+崗位工資+特殊工資+保留工資）*80%】。內(nèi)部退養(yǎng)期間的待遇低于攀枝花市最低工資標(biāo)準(zhǔn)的，按攀枝花市最低工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

內(nèi)部退養(yǎng)期間所繳納的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)和住房公積金單位部分由公司承擔(dān)，個(gè)人部分由公司代扣代繳，繳費(fèi)基數(shù)為辦理內(nèi)部退養(yǎng)時(shí)本人月繳費(fèi)基數(shù)，本人月繳費(fèi)基數(shù)低于上四川省、攀枝花市規(guī)定時(shí)，按規(guī)定執(zhí)行。（4）勞務(wù)輸出

公司采取競聘方式從在冊(cè)職工中選配人員組建專業(yè)化隊(duì)伍，以勞務(wù)輸出方式到攀鋼內(nèi)部其他單位、公司關(guān)聯(lián)企業(yè)和社會(huì)其他企業(yè)的部分崗位（業(yè)務(wù)）。勞務(wù)輸出職工的薪酬由輸入單位支付，社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)和住房公積金單位部分由輸入單位承擔(dān)，社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)和住房公積金個(gè)人部分由勞務(wù)輸出職工承擔(dān)，公司按月代扣代繳。

（5）內(nèi)部置換勞務(wù)

在實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整、深化改革以及人力資源優(yōu)化過程中，依法清理清退勞務(wù)用工，收回部分勞務(wù)用工崗位，對(duì)自有職工進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、競聘上崗，置換勞務(wù)用工。

2、對(duì)特殊職工的辦理（其余按照集團(tuán)指導(dǎo)意見）

對(duì)患病或非因工負(fù)傷，在規(guī)定醫(yī)療期內(nèi)的職工，或醫(yī)療期已滿但經(jīng)攀枝花市勞動(dòng)鑒定委員會(huì)確認(rèn)不能從事原工作、也不能從事單位另行安排工作的職工，不選擇協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同的，由公司按現(xiàn)行管理方式進(jìn)行管理，待遇按照攀枝花市最低工資標(biāo)準(zhǔn)的80%執(zhí)行。選擇協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同的，經(jīng)單位批準(zhǔn)后可辦理協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同，依照本方案規(guī)定領(lǐng)取一次性補(bǔ)償；同時(shí)，經(jīng)過攀枝花市勞動(dòng)鑒定委員會(huì)確認(rèn)不能從事原工作、也不能從事單位另行安排工作的職工，患絕癥的還享受相當(dāng)于本人12個(gè)月工資標(biāo)準(zhǔn)的醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)，患重病的還享受相當(dāng)于本人9個(gè)月工資標(biāo)準(zhǔn)的醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)，患較重傷病的還享受相當(dāng)于本人6個(gè)月工資標(biāo)準(zhǔn)的醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)。

月工資標(biāo)準(zhǔn)為本人在勞動(dòng)合同解除前十二個(gè)月的平均工資，月工資標(biāo)準(zhǔn)低于公司上職工月平均工資的，按公司上職工月平均工資計(jì)算。

3、辦理期限

（1）公司內(nèi)部競爭上崗工作原則上在本方案生效之日起兩個(gè)月內(nèi)完成。

（2）協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同，在本方案生效之日起三個(gè)月辦理。

（3）選擇內(nèi)部退養(yǎng)的，在本方案生效之日起兩個(gè)月內(nèi)辦理。對(duì)2017年1月1日（含當(dāng)日）以后達(dá)到距法定退休年齡或特殊工種提前退休年齡五年以內(nèi)的職工，不再辦理內(nèi)部退養(yǎng)。

4、對(duì)現(xiàn)已辦理集團(tuán)性原離崗休息等簽訂協(xié)議至退休或公司文件明確至退休的在冊(cè)不在崗人員，由公司按現(xiàn)行方式進(jìn)行管理，本人自愿也可選擇本方案規(guī)定的分流安置途徑和渠道；其他在冊(cè)不在崗人員，須在本方案規(guī)定的期限內(nèi)返回公司選擇本方案規(guī)定的分流安置途徑和渠道。

5、從本方案生效之日起，公司終止已辦理的內(nèi)部短期息工（息崗）、哺乳假相關(guān)協(xié)議。同時(shí)，公司不再辦理內(nèi)部短期息工（息崗）、哺乳假相關(guān)手續(xù)。

6、職工不選擇本方案規(guī)定的分流安置途徑和渠道及未能競爭上崗的，轉(zhuǎn)入各單位人力資源中心進(jìn)行為期不超過3個(gè)月的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)期間待遇按攀枝花市最低工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，不參加轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)的停發(fā)工資，按曠工處理。

（四）西昌分公司不參與工程公司本次改革。

三、改革工作機(jī)構(gòu)

工程公司成立改革領(lǐng)導(dǎo)小組，由王術(shù)軍、周天文任組長，由曾祥偉、范儒海、曾慶云、周旭、王普軍、矣家勝、李文譜任副組長，公司機(jī)關(guān)各部室為成員部門。改革領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)綜合組、人力資源工作組、生產(chǎn)經(jīng)營工作組、實(shí)物資產(chǎn)工作組、債權(quán)債務(wù)工作組。

四、改革總體進(jìn)程安排

2015年12月4日前，完成《工程公司深化改革實(shí)施方案》和《攀鋼工程公司深化改革人員分流安置方案（征求意見稿）》（以下簡稱《征求意見稿）》。

2015年12月4日，開展宣傳動(dòng)員。

2015年12月7日，召開工程公司干部大會(huì)，啟動(dòng)改革相關(guān)工作。

2015年12月8日啟動(dòng)處級(jí)干部競聘工作，12月底前完成。

2016年1 月 4日至1月18日，下發(fā)《攀鋼工程公司深化改革人員分流安置方案（征求意見稿）》，征求職工意見，完成《征求意見稿》的修訂。

2016年1 月 4日至1月18日，完成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)、人員劃拔到位；各二級(jí)單位完成定編定員。

2016年1月20日，召開職代會(huì)，討論通過《攀鋼工程公司深化改革人員分流安置方案》。

2016年1月21日，下發(fā)《攀鋼工程公司深化改革人員分流安置方案》。2016年1月25日，啟動(dòng)機(jī)關(guān)及分子公司人員競聘和富余人員分流工作。

2016年3月底前，完成機(jī)關(guān)及分子公司人員競聘工作；4月底前，完成富余人員分流工作。

附件1：

工程公司深化改革實(shí)施方案

一、改革的目的和意義

（一）深化改革是日益嚴(yán)峻生產(chǎn)經(jīng)營形勢的迫切要求。當(dāng)前，工程公司賴以生存的攀鋼內(nèi)部市場大幅萎縮，加之外部市場開拓乏力，嚴(yán)峻的生產(chǎn)經(jīng)營形勢要求工程公司必須改革，謀求生存之道。

（二）深化改革是提升行業(yè)競爭力的必由之路。近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，建筑業(yè)市場已進(jìn)入完全競爭狀態(tài)。工程公司只有通過改革，建立與之相適應(yīng)的機(jī)制體制，才能在激烈的市場競爭中處于不敗之地。

二、改革總體思路

明確以服務(wù)攀鋼為基礎(chǔ)，穩(wěn)步開拓外部市場的總體定位，調(diào)整管控模式、完善組織架構(gòu)、收縮產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、做精特色專業(yè)、優(yōu)化人力資源，用機(jī)制激發(fā)斗志，用斗志激活活力，努力實(shí)現(xiàn)扭虧脫困。

三、改革目標(biāo)

1、收縮做精專業(yè)，推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)；

2、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，適應(yīng)市場規(guī)律；

3、明確職能定位，理順管理流程；

4、改革三項(xiàng)制度，激發(fā)員工活力。

四、職能定位

（一）工程公司

——職能定位：戰(zhàn)略中心、投資中心、資金中心和決策中心，行使“建體 7

系、定規(guī)則、控運(yùn)行、重服務(wù)、評(píng)效果”的宏觀管理職能。

——主要職能：戰(zhàn)略引領(lǐng)、目標(biāo)規(guī)劃、宏觀調(diào)控、職能支撐、指導(dǎo)服務(wù)、執(zhí)行監(jiān)督、績效導(dǎo)向，集中統(tǒng)管資金、投資、干部、風(fēng)險(xiǎn)等核心業(yè)務(wù)。

（二）分（子）公司

——職能定位：利潤中心，是市場開發(fā)與經(jīng)營管理主體。

——主要職能：享有充分的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，自攬工程，自主經(jīng)營，資金封閉，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。

五、管控模式調(diào)整

（一）強(qiáng)化市場營銷

拓寬經(jīng)營思路，通過建立長期戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系、引入外部資源等方式培育開拓市場。制定市場開發(fā)紅線制度，建立公司、分（子）公司兩級(jí)市場開發(fā)體系。構(gòu)建有效的市場開發(fā)激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)專業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的積極性。

（二）激活運(yùn)營機(jī)制

——建立市場化運(yùn)營機(jī)制，公司所有項(xiàng)目完全按市場化進(jìn)行運(yùn)營?！罅ν茝V承包經(jīng)營。對(duì)工程項(xiàng)目完全實(shí)行項(xiàng)目法施工；對(duì)商品混凝土、消防、檢測、電器成套等相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營單元積極探索承包經(jīng)營方式。

（三）加強(qiáng)資金管控

堅(jiān)持收支兩條線、以收定支的原則，對(duì)分（子）公司（項(xiàng)目部）實(shí)行資金封閉運(yùn)行；同時(shí)按照老賬老辦法新賬新辦法的思路，實(shí)現(xiàn)?？顚Ｓ谩?/p>

（四）剝離歷史負(fù)擔(dān)

剝離閑置房產(chǎn)、土地，歷史因素產(chǎn)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用以及已確定潛虧及不良資產(chǎn)，8

為分（子）公司輕裝上陣、闖市場創(chuàng)造條件。

六、管理機(jī)構(gòu)設(shè)置

工程公司管理機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)圖

工程公司 企業(yè) 綜合管理部（辦公室、發(fā)展部政工、工（法律事會(huì)、團(tuán)委）務(wù)部）項(xiàng)目 人力 技術(shù) 市場計(jì)劃 資源部管理部質(zhì)量部（安全（技術(shù)中經(jīng)營部財(cái)務(wù)部（黨委組部）心）織部）紀(jì)委（監(jiān)察部）修建設(shè)計(jì)院分公司 建筑 建恒天特種 成都正雨 安裝分公司分公司材檢消（昆明分（重慶分分公 分測防公司）公司）司公公公司 司司 采 購 中心 工程服務(wù)分公司 實(shí)業(yè) 分公司

（一）公司機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)設(shè)置、主要管理職能

1、公司機(jī)關(guān)主要職能調(diào)整

（1）綜合管理部與工會(huì)合署辦公，實(shí)行一套機(jī)構(gòu)兩塊牌子。（2）將市場部更名為市場經(jīng)營部。

（3）撤銷生產(chǎn)安全部，成立項(xiàng)目管理部、安全部，實(shí)行一套機(jī)構(gòu)兩塊牌子。（4）將科技部更名為技術(shù)質(zhì)量部（技術(shù)中心）。（5）按上級(jí)要求，將審計(jì)業(yè)務(wù)交由集團(tuán)公司統(tǒng)管。（6）將管控中心成建制劃入修建分公司。

2、機(jī)關(guān)職能部門設(shè)置及主要管理職責(zé)

（1）綜合管理部（辦公室、政工、工會(huì)、團(tuán)委）

——主要職責(zé)：負(fù)責(zé)文秘管理，調(diào)研管理，行政管理，保密管理，信調(diào)民政管理，工會(huì)工作，宣傳思想政治工作，企業(yè)文化建設(shè)，統(tǒng)戰(zhàn)工作，綜治與維穩(wěn)工 9

作，武裝保衛(wèi)工作，定置管理，共青團(tuán)工作，機(jī)關(guān)黨委及機(jī)關(guān)工會(huì)、機(jī)關(guān)紀(jì)委工作。

——內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)：綜合事務(wù)室、政工室（團(tuán)委）、工會(huì)辦公室、武裝保衛(wèi)室。（2）企業(yè)發(fā)展部（法律事務(wù)部）

——主要職責(zé)：戰(zhàn)略管理，規(guī)劃管理，資質(zhì)證照管理，機(jī)構(gòu)職能管理，制度流程管理，體系建設(shè)，招標(biāo)職能管理，信息化管理，績效管理，合同管理，授權(quán)管理，法律事務(wù)管理。

——內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)：企業(yè)管理室、法律事務(wù)室、信息化管理室。（3）市場經(jīng)營部

——主要職責(zé)：營銷管理，費(fèi)控管理，結(jié)算管理，產(chǎn)值統(tǒng)計(jì)，內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易管理。

——內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)：營銷管理室、經(jīng)營管理室。（4）項(xiàng)目管理部（安全部）

——主要職責(zé)：項(xiàng)目管理，過程質(zhì)量管理，分包管理，安全（包括交通、消防安全及易燃、易爆、?；罚┕芾?，環(huán)保和職業(yè)健康管理，能源管理，防洪管理，實(shí)物資產(chǎn)管理，推行“項(xiàng)目法”施工管理。

——內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)：項(xiàng)目管理室、安全環(huán)保室、資產(chǎn)管理室。（5）技術(shù)質(zhì)量部（技術(shù)中心）

——主要職責(zé)：質(zhì)量（計(jì)量）管理，科研管理，技術(shù)管理?！獌?nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)：技術(shù)質(zhì)量室、研發(fā)管理室。（6）計(jì)劃財(cái)務(wù)部

——主要職責(zé)：預(yù)算管理，經(jīng)營計(jì)劃管理，成本管理，資金管理，流動(dòng)資產(chǎn)管理，會(huì)計(jì)管理，稅務(wù)管理，清欠管理，競爭力分析。

——內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)：會(huì)計(jì)室、預(yù)算室、稅管室、資金室。

（7）人力資源部（黨委組織部）

——主要職責(zé)：黨建工作，領(lǐng)導(dǎo)干部管理，員工發(fā)展管理，勞動(dòng)薪酬管理，保險(xiǎn)管理。

——內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)：組織人事室、勞動(dòng)薪酬室、培訓(xùn)室。（8）紀(jì)委（監(jiān)察部）

——主要職責(zé)：黨風(fēng)廉政建設(shè)工作，紀(jì)檢監(jiān)察工作。——內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)：紀(jì)委辦公室（監(jiān)察室）。

（二）各分（子）公司職能部門設(shè)置

——各分（子）公司機(jī)關(guān)原則上設(shè)置綜合管理部、財(cái)務(wù)部、市場經(jīng)營部、項(xiàng)目管理部（或生產(chǎn)安全部）,各分（子）公司人力資源中心掛靠綜合管理部。

——各分（子）公司常設(shè)科級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營單元可根據(jù)本單位實(shí)際情況報(bào)公司審批后設(shè)置。

七、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整

（一）總體思路

——做強(qiáng)做實(shí)冶金設(shè)備維修與技改、設(shè)計(jì)與總包、礦山工程與采礦三大特色專業(yè)。

——做精做實(shí)建筑、市政、機(jī)電、電力等相關(guān)專業(yè)。

（二）各經(jīng)營單元設(shè)置、核心業(yè)務(wù)、定位及定員

按照收縮做精專業(yè)，推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的總體思路，將原15個(gè)經(jīng)營核算單位優(yōu)化整合為7個(gè)分（子）公司。

（1）攀枝花攀鋼集團(tuán)設(shè)計(jì)研究院有限公司（子公司）——整合設(shè)置：將智能科技項(xiàng)目部劃入設(shè)計(jì)院。

——核心業(yè)務(wù)：設(shè)計(jì)、總包、咨詢、測繪、信息化工程及技術(shù)。

——市場定位：服務(wù)攀鋼，利用設(shè)計(jì)、總包資質(zhì)拓展成都、重慶、云南、貴州市場，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、總包產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，并帶動(dòng)專業(yè)公司業(yè)務(wù)。

——企業(yè)定位：努力打造具有較強(qiáng)綜合競爭實(shí)力的設(shè)計(jì)院，力爭民用建筑設(shè)計(jì)、工程測量資質(zhì)晉升為甲級(jí)。

（2）修建分公司

——整合設(shè)置：整合檢修分公司和機(jī)電分公司部分業(yè)務(wù)，成立新的修建分公司。

——核心業(yè)務(wù)：冶金（含礦山、化工設(shè)備）維修與技改、電機(jī)修理、電器成套。

——市場定位：立足攀鋼內(nèi)部市場，拓展西南冶金、礦山、化工設(shè)備維修與技改市場。

——企業(yè)定位：打造西南地區(qū)冶金、礦山、化工設(shè)備維修（含技改）特強(qiáng)專業(yè)化隊(duì)伍；打造西南地區(qū)特強(qiáng)電機(jī)修理及技術(shù)服務(wù)中心。

（3）特種分公司

——整合設(shè)置：將昆明分公司劃入特種分公司，保留昆明分公司牌子，拓展昆明區(qū)域業(yè)務(wù)。

——核心業(yè)務(wù)：礦山建設(shè)與采礦、鐵路（公路）工程、水利水電工程。——市場定位：立足西南、拓展西北。

——企業(yè)定位：打造西南地區(qū)特強(qiáng)礦山建設(shè)與采礦專業(yè)化隊(duì)伍。（4）建筑安裝工程分公司

——整合設(shè)置：將現(xiàn)建筑工程分公司、機(jī)電工程分公司部分業(yè)務(wù)、建材技術(shù)服務(wù)分公司進(jìn)行整合，成立新的建筑安裝工程分公司。同時(shí)將攀枝花天雨消防工程有限責(zé)任公司（子公司）、攀枝花恒正工程檢測有限公司（子公司）納入建筑 12

安裝工程分公司管理。

——核心業(yè)務(wù)：建筑工程、機(jī)電工程、市政工程；鋼結(jié)構(gòu)工程（專業(yè)）、預(yù)拌混凝土（專業(yè)）、消防設(shè)施工程（專業(yè)）、工程檢測。

——市場定位：立足攀西，輻射西南。

——企業(yè)定位：打造攀西地區(qū)多元化經(jīng)營為一體的較強(qiáng)建筑施工業(yè)。（5）成都分公司

——整合設(shè)置：將重慶分公司劃入成都分公司，保留重慶分公司牌子，拓展重慶區(qū)域業(yè)務(wù)。

——核心業(yè)務(wù)：建筑工程、市政工程、化工工程、環(huán)保工程（專業(yè)）、建筑智能化（專業(yè)）；電器成套；設(shè)備維護(hù)檢修。

——市場定位：立足成都，輻射成渝。

——企業(yè)定位： 綜合性區(qū)域分公司，是工程公司業(yè)務(wù)走出攀枝花的重要基地。

（6）實(shí)業(yè)分公司

——核心業(yè)務(wù)：履帶板、短尺軌、金屬軟管、閥門執(zhí)行器、補(bǔ)償器、鋼球、電纜橋架、滑觸線、橡膠軟管、銅合金鑄件等產(chǎn)品生產(chǎn)；除塵設(shè)備制安、非標(biāo)設(shè)備制安。

——市場定位：立足攀鋼，積極拓展云、貴、川、渝市場。

——企業(yè)定位：突出資源特色優(yōu)勢和規(guī)模效益，走特色+差異化之路，大力發(fā)展特色產(chǎn)品。

（7）工程服務(wù)分公司

——整合設(shè)置：將綜合服務(wù)分公司更名為工程服務(wù)分公司。

——核心業(yè)務(wù)：將分布在各單位的閑置的房屋、土地劃工程服務(wù)公司管理； 13

逐步承接工程公司已確定潛虧及不良資產(chǎn)。保留離退管理職能，壓縮車輛及周轉(zhuǎn)材料租賃業(yè)務(wù)。

（8）采購中心

——整合設(shè)置：撤銷供應(yīng)分公司，優(yōu)化縮編成立采購中心。暫時(shí)保留供應(yīng)分公司及工貿(mào)分公司牌子，以便處理積壓物資和債權(quán)債務(wù)。

——核心業(yè)務(wù)：負(fù)責(zé)招標(biāo)管理，物資管理，公司九大類大宗物資的采購，承接各分(子)公司委托物資的采購。

八、推行“三項(xiàng)制度”改革，優(yōu)化人力資源配置

工程公司自管處級(jí)干部及以下員工推行全員競聘上崗，實(shí)現(xiàn)“干部能上能下，職工能進(jìn)能出，收入能高能低”。

通過人力資源優(yōu)化配置，公司在冊(cè)人員力爭控制在5100人以內(nèi)（不含西昌分公司），其中：公司在崗人員力爭控制在4000人以內(nèi)，非在崗人員力爭控制在1100人以內(nèi)。在崗人員中：自管副處級(jí)以上干部控制在65人以內(nèi)（減少40％），科級(jí)干部控制在280人以內(nèi)（減少18％），兩級(jí)機(jī)關(guān)管理人員控制在400人以內(nèi)（減少44％）。

九、改革工作機(jī)構(gòu)

（一）改革機(jī)構(gòu)

為了加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，確保改革順利開展，有序推進(jìn)，成立工程公司改革領(lǐng)導(dǎo)小組。

1、改革領(lǐng)導(dǎo)小組 組長：王術(shù)軍、周天文

副組長：曾祥偉、范儒海、曾慶云、周旭、王普軍、矣家勝、李文譜 成員部門：綜合管理部（辦公室、工會(huì)、團(tuán)委）、人力資源部（黨委組織 14

部）、企業(yè)發(fā)展部（法律事務(wù)部）、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)安全部、綜合管理部、市場部、科技部（技術(shù)中心）、監(jiān)察審計(jì)部（紀(jì)委）

改革領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)：負(fù)責(zé)統(tǒng)籌安排和全面推進(jìn)改革實(shí)施期間各項(xiàng)工作，協(xié)調(diào)改革過程中各項(xiàng)事宜。

改革領(lǐng)導(dǎo)小組議事規(guī)則：原則上每周召開一次領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議；根據(jù)工作需要，也可以隨時(shí)召開。領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議由組長或受組長委托的副組長召集并主持。領(lǐng)導(dǎo)小組重點(diǎn)審議有關(guān)改革工作的計(jì)劃安排、決定、方案措施以及工作上的重大部署。臨時(shí)需要研究、協(xié)調(diào)的問題，由組長、副組長召集有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)小組成員碰頭會(huì)研究，并報(bào)領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議上研究執(zhí)行。

改革領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)綜合組、人力資源工作組、生產(chǎn)經(jīng)營工作組、實(shí)物資產(chǎn)工作組、債權(quán)債務(wù)工作組。

2、綜合組 組長：曾祥偉

牽頭部門：綜合管理部（辦公室、工會(huì)、團(tuán)委）

配合部門：人力資源部（黨委組織部）、企業(yè)發(fā)展部（法律事務(wù)部）。主要職責(zé)：負(fù)責(zé)宣傳動(dòng)員；負(fù)責(zé)公司相關(guān)政策的解釋工作；建立各種渠道，對(duì)意見建議進(jìn)行收集、匯總和反饋；負(fù)責(zé)職代會(huì)的召開,確保職代會(huì)召開的合法性；及時(shí)處理改革期間突發(fā)事件，抓好維護(hù)穩(wěn)定工作等。

3、人力資源工作組 組長：范儒海

牽頭部門：人力資源部（黨委組織部）配合部門：企業(yè)發(fā)展部（法律事務(wù)部）

主要職責(zé)：負(fù)責(zé)編制公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能調(diào)整方案；負(fù)責(zé)編制公司定 15

崗定員方案；負(fù)責(zé)編制競聘方案和富余人員分流方案；負(fù)責(zé)公司機(jī)關(guān)部室長及各分（子）公司領(lǐng)導(dǎo)班子的競聘，指導(dǎo)各分（子）公司開展競聘工作；辦理行政和黨群系統(tǒng)變動(dòng)人員的調(diào)動(dòng)；全面推進(jìn)、辦理、指導(dǎo)富余人員分流相關(guān)工作等。

4、生產(chǎn)經(jīng)營工作組

組長：曾慶云、王普軍、李文譜 牽頭部門：生產(chǎn)安全部 配合部門：市場部

工作職責(zé)：負(fù)責(zé)抓好改革期間的生產(chǎn)經(jīng)營、工期、安全、質(zhì)量管理各項(xiàng)工作。

5、實(shí)物資產(chǎn)工作組 組長：周旭

牽頭部門：科技部（技術(shù)中心）

配合部門：計(jì)劃財(cái)務(wù)部，生產(chǎn)安全部、監(jiān)察審計(jì)部（紀(jì)委）。

主要職責(zé)：負(fù)責(zé)實(shí)物資產(chǎn)、生產(chǎn)場地和設(shè)備機(jī)具的劃分、交接等。牽頭部門為。

6、債權(quán)債務(wù)工作組 組長：矣家勝、曾慶云 牽頭單位：計(jì)劃財(cái)務(wù)部

配合部門：市場部、科技部、生產(chǎn)安全部、企業(yè)發(fā)展部（法律事務(wù)部）。工作職責(zé)：負(fù)責(zé)單位財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)的分、并賬目交接；資金保障；債權(quán)債務(wù)移交、承接等。

各工作小組將按照公司改革實(shí)施的具體要求，分別制定出切實(shí)可行的工作計(jì)劃和具體方案，穩(wěn)步推進(jìn)實(shí)施，確保公司改革順利完成。

十、改革總體進(jìn)程安排

2015年12月4日前，完成《工程公司深化改革實(shí)施方案》和《攀鋼工程公司深化改革人員分流安置方案（征求意見稿）》（以下簡稱《征求意見稿）》。

2015年12月4日，開展宣傳動(dòng)員。

2015年12月7日，召開工程公司干部大會(huì)，啟動(dòng)改革相關(guān)工作。

2015年12月8日啟動(dòng)處級(jí)干部競聘工作，12月底前完成。

2016年1 月 4日至1月18日，下發(fā)《攀鋼工程公司深化改革人員分流安置方案（征求意見稿）》，征求職工意見，完成《征求意見稿》的修訂。

2016年1 月 4日至1月18日，完成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)、人員劃拔到位；各二級(jí)單位完成定編定員。

2016年1月20日，召開職代會(huì)，討論通過《攀鋼工程公司深化改革人員分流安置方案》。

2016年1月21日，下發(fā)《攀鋼工程公司深化改革人員分流安置方案》。2016年1月25日，啟動(dòng)機(jī)關(guān)及分子公司人員競聘和富余人員分流工作。2016年3月底前，完成機(jī)關(guān)及分子公司人員競聘工作；4月底前，完成富余人員分流工作。

附件2：

攀鋼集團(tuán)工程技術(shù)有限公司深化改革

職工分流安置方案

（征求意見稿）

根據(jù)攀鋼集團(tuán)工程技術(shù)有限公司（以下簡稱公司）戰(zhàn)略調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級(jí)、深化改革的需要，需對(duì)職工進(jìn)行分流安置，公司特制訂本方案，方案具體內(nèi)容如下：

一、分流安置原則

（一）依法依規(guī)、以人為本和自愿原則。

（二）公開、公平、公正原則。

（三）切實(shí)維護(hù)公司和職工合法權(quán)益原則。

（四）穩(wěn)妥、穩(wěn)定推進(jìn)原則。

二、分流安置范圍

截止 年 月 日,公司所有在冊(cè)職工。

三、分流安置途徑和渠道

（一）協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同

經(jīng)公司與需分流安置人員協(xié)商一致，職工愿意解除勞動(dòng)合同的，本人提交自愿申請(qǐng)后，可辦理解除勞動(dòng)合同手續(xù)，公司依法并結(jié)合本單位實(shí)際情況，支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金；同時(shí)，綜合考慮諸多因素，再給予一次性企業(yè)補(bǔ)助。

1.經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)（1）經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償月數(shù)計(jì)算

2008年1月1日前參加工作的，按在公司的工作年限，每滿一年按一個(gè)月工資的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，不滿一年的按一年的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

2008年1月1日后（含當(dāng)日）參加工作的，按在公司的工作年限，每滿一年按一個(gè)月工資的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。六個(gè)月以上不滿一年的按一年計(jì)算；不滿六個(gè)月的，向職工支付半個(gè)月工資的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

（2）經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)臉?biāo)準(zhǔn)

①計(jì)算經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的月工資標(biāo)準(zhǔn)為本人在勞動(dòng)合同解除前十二個(gè)月的平均工資。

②職工計(jì)算經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的月工資標(biāo)準(zhǔn)低于公司上職工月平均工資的，按照公司上職工月平均工資計(jì)算。

?職工計(jì)算經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的月工資標(biāo)準(zhǔn)高于攀枝花市上職工月平均工資三倍的，向其支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)臉?biāo)準(zhǔn)按攀枝花市上職工月平均工資三倍的數(shù)額支付，向其支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)哪晗拮罡邽槭辍?/p>

④支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的總額不超過攀枝花市上職工年平均工資的三倍。

2.一次性企業(yè)補(bǔ)助（1）一次性企業(yè)補(bǔ)助月數(shù)

按本人在公司的工作年限，每滿一年支付一個(gè)月的一次性企業(yè)補(bǔ)助，不滿一年的按一年計(jì)算。

（2）一次性企業(yè)補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)

計(jì)算一次性企業(yè)補(bǔ)助的標(biāo)準(zhǔn)為1380元/月。

3.距法定退休年齡或特殊工種提前退休年齡五年以內(nèi)的職工，公司原則上不與其解除勞動(dòng)合同；若職工自愿解除勞動(dòng)合同的，也可辦理協(xié) 19

商一致解除勞動(dòng)合同，公司支付一次性安置費(fèi)，不支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金和一次性企業(yè)補(bǔ)助。其一次性安置費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)為：

（1）一次性安置費(fèi)月數(shù)

辦理解除勞動(dòng)合同時(shí)起至本人法定退休年齡或特殊工種提前退休年齡時(shí)的實(shí)際月數(shù)。

（2）一次性安置費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)

計(jì)算一次性安置費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)為3000元/月。支付一次性安置費(fèi)的總額不超過攀枝花市上職工年平均工資的三倍。

4.計(jì)算經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金和一次性企業(yè)補(bǔ)助的工作年限：依據(jù)職工檔案記載或相關(guān)有效證明，職工在本單位的工作年限即職工實(shí)際工作年限。從外單位調(diào)入集團(tuán)公司、參加過企業(yè)改制等職工，原單位曾向其支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的，其已支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的工作年限不再計(jì)入職工的工作年限；凡面向社會(huì)招聘進(jìn)入集團(tuán)公司的職工，只計(jì)算進(jìn)入集團(tuán)公司工作后的工作年限。

5.在冊(cè)人員中優(yōu)先配置：大學(xué)專科以上、管理技術(shù)人員中中級(jí)以上職稱、操作技能人員中高級(jí)工以上人員；取得職業(yè)（執(zhí)業(yè)）資格證書并對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營及企業(yè)資質(zhì)起到關(guān)鍵支撐的人員；關(guān)鍵技術(shù)崗位核心骨干職工；近年來的勞動(dòng)模范、先進(jìn)生產(chǎn)工作者等。

6.職工協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同后，公司將積極配合地方政府搭建就業(yè)平臺(tái)（包括培訓(xùn)等相關(guān)工作），幫助其實(shí)現(xiàn)再就業(yè)，并將協(xié)助做好檔案轉(zhuǎn)移等工作。

（二）內(nèi)部崗位競聘

按照公司深化改革、戰(zhàn)略調(diào)整布局，根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展需要，對(duì)公司機(jī)關(guān)、子分公司單位重新定崗定員，采取競聘上崗、雙向選擇、20

擇優(yōu)錄用方式（方案另訂），分流安置職工。

（三）內(nèi)部退養(yǎng)

截止2016年12月31日計(jì)算，對(duì)距法定退休年齡或特殊工種提前退休年齡五年以內(nèi)的職工，經(jīng)本人申請(qǐng)，所在單位同意，公司批準(zhǔn)后可辦理內(nèi)部退養(yǎng)。內(nèi)部退養(yǎng)期間的待遇標(biāo)準(zhǔn)為：

辦理內(nèi)部退養(yǎng)時(shí)本人檔案工資標(biāo)準(zhǔn)的80%【（基礎(chǔ)工資+崗位工資+特殊工資+保留工資）*80%】。內(nèi)部退養(yǎng)期間的待遇低于攀枝花市最低工資標(biāo)準(zhǔn)的，按攀枝花市最低工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

內(nèi)部退養(yǎng)期間所繳納的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)和住房公積金單位部分由公司承擔(dān)，個(gè)人部分由公司代扣代繳，繳費(fèi)基數(shù)為辦理內(nèi)部退養(yǎng)時(shí)本人月繳費(fèi)基數(shù)，本人月繳費(fèi)基數(shù)低于上四川省、攀枝花市規(guī)定時(shí)，按規(guī)定執(zhí)行。

（四）及時(shí)辦理退休

對(duì)符合退休條件的職工檔案進(jìn)行清理、完善，及時(shí)為職工辦理退休手續(xù)；對(duì)符合特殊工種提前退休職工檔案進(jìn)行清理、完善，加強(qiáng)與職工溝通，動(dòng)員職工積極配合公司辦理特殊工種提前退休。

（五）勞務(wù)輸出

公司采取競聘方式從在冊(cè)職工中選配人員組建專業(yè)化隊(duì)伍，以勞務(wù)輸出方式到攀鋼內(nèi)部其他單位、公司關(guān)聯(lián)企業(yè)和社會(huì)其他企業(yè)的部分崗位（業(yè)務(wù)）。勞務(wù)輸出職工的薪酬由輸入單位支付，社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)和住房公積金單位部分由輸入單位承擔(dān)，社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)和住房公積金個(gè)人部分由勞務(wù)輸出職工承擔(dān)，公司按月代扣代繳。

（六）內(nèi)部置換勞務(wù)

在實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整、深化改革以及人力資源優(yōu)化過程中，依法清理清 21

退勞務(wù)用工，收回部分勞務(wù)用工崗位，對(duì)自有職工進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、競聘上崗，置換勞務(wù)用工。

四、對(duì)特殊職工的辦理

（一）對(duì)因工致殘并經(jīng)攀枝花市勞動(dòng)能力鑒定委員會(huì)鑒定確認(rèn)為一級(jí)至四級(jí)傷殘的職工，保留勞動(dòng)關(guān)系，退出工作崗位，按《工傷保險(xiǎn)條例》（國務(wù)院令第586號(hào)）第三十五條規(guī)定從工傷保險(xiǎn)基金按月享受傷殘津貼，達(dá)到退休年齡并辦理退休手續(xù)后，停發(fā)傷殘津貼，按照國家有關(guān)規(guī)定享受基本養(yǎng)老保險(xiǎn)待遇，基本養(yǎng)老保險(xiǎn)待遇低于傷殘津貼的，由工傷保險(xiǎn)基金補(bǔ)足差額。

鑒定確認(rèn)為五級(jí)至十級(jí)傷殘的職工，仍留在公司的，由公司按現(xiàn)行管理方式進(jìn)行管理；選擇協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同的，經(jīng)單位批準(zhǔn)后可辦理協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同，依照本方案規(guī)定領(lǐng)取一次性補(bǔ)償，同時(shí)依據(jù)下列辦法享受一次性工傷醫(yī)療補(bǔ)助金和一次性傷殘就業(yè)補(bǔ)助金（《工傷保險(xiǎn)條例》第三十六條），并終結(jié)工傷保險(xiǎn)關(guān)系：

1.因工致殘被鑒定為五級(jí)、六級(jí)傷殘的，以攀枝花市上職工月平均工資為基數(shù)計(jì)算：一次性工傷醫(yī)療補(bǔ)助金標(biāo)準(zhǔn)為五級(jí)傷殘14個(gè)月，六級(jí)傷殘12個(gè)月。依法取得職業(yè)病診斷證明書或者職業(yè)病診斷鑒定書的職工經(jīng)攀枝花市勞動(dòng)能力鑒定委員會(huì)鑒定確認(rèn)需長期治療的其他工傷職工在上述標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上增加6個(gè)月；一次性傷殘就業(yè)補(bǔ)助金標(biāo)準(zhǔn)為五級(jí)傷殘60個(gè)月，六級(jí)傷殘48個(gè)月。（川府發(fā)[2003]42號(hào)）

2.因工致殘被鑒定為七級(jí)至十級(jí)傷殘的，以攀枝花市上職工月平均工資為基數(shù)計(jì)算：一次性工傷醫(yī)療補(bǔ)助金標(biāo)準(zhǔn)為七級(jí)傷殘10個(gè)月，八級(jí)傷殘8個(gè)月，九級(jí)傷殘6個(gè)月，10級(jí)傷殘4個(gè)月；一次性傷殘就業(yè)補(bǔ)助金標(biāo)準(zhǔn)為七級(jí)傷殘26個(gè)月，八級(jí)傷殘18個(gè)月，九級(jí)傷殘10個(gè)月，22

10級(jí)傷殘6個(gè)月。（川府發(fā)[2011]28號(hào)）

（二）職工發(fā)生工傷后，在國家規(guī)定的停工留薪期內(nèi)或未做出勞動(dòng)能力鑒定結(jié)論時(shí)，若選擇協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同，須在本方案規(guī)定期限內(nèi)提出申請(qǐng)，在停工留薪期滿和做出勞動(dòng)能力鑒定結(jié)論后的一個(gè)月內(nèi)，辦理解除勞動(dòng)合同相關(guān)手續(xù)。工傷職工自愿申請(qǐng)協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同后，不能再享受公司內(nèi)的工傷相關(guān)待遇。

（三）職工因工致殘有多個(gè)傷殘等級(jí)的，在協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同時(shí)，以最高等級(jí)計(jì)算按規(guī)定應(yīng)享受的解除勞動(dòng)合同一次性工傷醫(yī)療補(bǔ)助金和一次性傷殘就業(yè)補(bǔ)助金，不重復(fù)計(jì)算。

（四）對(duì)患病或非因工負(fù)傷，在規(guī)定醫(yī)療期內(nèi)的職工，或醫(yī)療期已滿但經(jīng)攀枝花市勞動(dòng)鑒定委員會(huì)確認(rèn)不能從事原工作、也不能從事單位另行安排工作的職工，不選擇協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同的，由公司按現(xiàn)行管理方式進(jìn)行管理，待遇按照攀枝花市最低工資標(biāo)準(zhǔn)的80%執(zhí)行。選擇協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同的，經(jīng)單位批準(zhǔn)后可辦理協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同，依照本方案規(guī)定領(lǐng)取一次性補(bǔ)償；同時(shí)，經(jīng)過攀枝花市勞動(dòng)鑒定委員會(huì)確認(rèn)不能從事原工作、也不能從事單位另行安排工作的職工，患絕癥的還享受相當(dāng)于本人12個(gè)月工資標(biāo)準(zhǔn)的醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)，患重病的還享受相當(dāng)于本人9個(gè)月工資標(biāo)準(zhǔn)的醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)，患較重傷病的還享受相當(dāng)于本人6個(gè)月工資標(biāo)準(zhǔn)的醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)。

月工資標(biāo)準(zhǔn)為本人在勞動(dòng)合同解除前十二個(gè)月的平均工資，月工資標(biāo)準(zhǔn)低于公司上職工月平均工資的，按公司上職工月平均工資計(jì)算。

（五）職工提出協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同時(shí)，對(duì)既符合享受患病或非因工負(fù)傷應(yīng)享受醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)的，又符合因工致殘按規(guī)定享受一次性工傷 23

醫(yī)療補(bǔ)助金和一次性傷殘就業(yè)補(bǔ)助金的，按就高原則計(jì)發(fā)，不重復(fù)計(jì)算。

（六）對(duì)女職工在國家規(guī)定的孕期、產(chǎn)期、哺乳期內(nèi)，不選擇協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同的，繼續(xù)享受國家規(guī)定的孕期、產(chǎn)期、哺乳期待遇，由公司按現(xiàn)行方式管理直至“三期”期滿。在本方案規(guī)定的期限滿后，“三期”期滿的女職工，由公司提供崗位，競聘上崗；若選擇解除勞動(dòng)合同的，則經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金按照國家法律法規(guī)的規(guī)定執(zhí)行，不支付一次性企業(yè)補(bǔ)助。

（七）在公司轉(zhuǎn)型升級(jí)、深化改革提供崗位雙向選擇、競爭上崗時(shí)，對(duì)特困家庭職工等同等條件下予以優(yōu)先考慮。

五、依據(jù)《財(cái)政部、國家稅務(wù)總局關(guān)于個(gè)人與用人單位解除勞動(dòng)關(guān)系取得的一次性補(bǔ)償收入征免個(gè)人所得稅問題的通知》（財(cái)稅[2001]157號(hào)）規(guī)定，職工的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金和一次性企業(yè)補(bǔ)助等一次性補(bǔ)償收入，超過攀枝花市上年職工平均工資3倍數(shù)額的部分需按照《國家稅務(wù)總局關(guān)于個(gè)人因解除勞動(dòng)合同取得經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金征收個(gè)人所得稅問題的通知》（國稅發(fā)[1999]178號(hào)）有關(guān)規(guī)定，按規(guī)定繳納個(gè)人所得稅。

六、相關(guān)規(guī)定

（一）辦理期限

1.公司內(nèi)部競爭上崗工作原則上在本方案生效之日起兩個(gè)月內(nèi)完成。

2.協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同，在本方案生效之日起三個(gè)月辦理。3.選擇內(nèi)部退養(yǎng)的，在本方案生效之日起兩個(gè)月內(nèi)辦理。對(duì)2017年1月1日（含當(dāng)日）以后達(dá)到距法定退休年齡或特殊工種提前退休年齡五年以內(nèi)的職工，不再辦理內(nèi)部退養(yǎng)。

（二）對(duì)現(xiàn)已辦理集團(tuán)性原離崗休息等簽訂協(xié)議至退休或公司文件 24

明確至退休的在冊(cè)不在崗人員，由公司按現(xiàn)行方式進(jìn)行管理，本人自愿也可選擇本方案規(guī)定的分流安置途徑和渠道；其他在冊(cè)不在崗人員，須在本方案規(guī)定的期限內(nèi)返回公司選擇本方案規(guī)定的分流安置途徑和渠道。

（三）從本方案生效之日起，公司終止已辦理的內(nèi)部短期息工（息崗）、哺乳假相關(guān)協(xié)議。同時(shí)，公司不再辦理內(nèi)部短期息工（息崗）、哺乳假相關(guān)手續(xù)。

（四）職工不選擇本方案規(guī)定的分流安置途徑和渠道及未能競爭上崗的，轉(zhuǎn)入各單位人力資源中心進(jìn)行為期不超過3個(gè)月的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)期間待遇按攀枝花市最低工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，不參加轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)的停發(fā)工資，按曠工處理。

（五）有下列情形之一解除勞動(dòng)合同的，經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金按照國家法律法規(guī)的規(guī)定執(zhí)行，不支付一次性企業(yè)補(bǔ)助：

1.轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)期間或轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)期滿，對(duì)安排工作不愿意上崗達(dá)兩次及以上的；

2.上崗后不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的;3.本方案生效之日起三個(gè)月后，解除勞動(dòng)合同的。

（六）本方案生效之日前已解除勞動(dòng)合同的，不適用于本方案。

七、本方案經(jīng)公司職工代表大會(huì)審議通過后生效。

八、本方案未盡事宜另行研究，解釋權(quán)屬公司。