第一篇：一個民營企業(yè)的“非法”生存

一個民營企業(yè)的“非法”生存-大午集團(tuán)成長調(diào)查報告

如果以今天的各種行政法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，大午集團(tuán)從創(chuàng)業(yè)開始就有很多“非法”之處，包括啟動資金、衛(wèi)生條件、土地、稅收等各個方面，而這正是今天我國中小民營企業(yè)的生存現(xiàn)實。當(dāng)各式各樣戴著大沿帽的人以執(zhí)法的名義開進(jìn)鄉(xiāng)村，會給這片土地帶來什么樣的負(fù)面作用？這的確值得我們深思。

荒

地里崛起大午集團(tuán)

1985年初，河北省徐水縣郎五莊村用公開招標(biāo)的方式發(fā)包村西北一片叫做“憋悶疙瘩”的荒地，這片荒地包括一個廢棄的果園，一座廢棄的磚窯和數(shù)十個墳包。曾經(jīng)當(dāng)過八年兵，轉(zhuǎn)業(yè)后在徐水縣農(nóng)業(yè)銀行工作的郎五莊村村民孫大午鼓勵妻子劉惠茹和另外五位村民一道，以每畝6元的價格承包了這片無人問津的荒地，開始了艱難的創(chuàng)業(yè)歷程。

從一開始，資金就是個問題。孫大午夫婦和其他村民一道東拼西湊聚集了2萬元啟動資金，他們一邊開墾這片荒地，種上果樹、向日葵，一邊一邊用石棉瓦搭起雞舍和豬圈，養(yǎng)了1000只雞、50頭豬。然而一年下來，只見投入不見效益，大家要鬧散伙。孫大午主張把別人入股的錢全部退還給那幾戶人家，自己承擔(dān)全部虧損，從此他花更多的時間和妻子一道開始經(jīng)營這片荒地。

買疫苗、飼養(yǎng)、銷售等繁重的工作開始都是劉惠茹一個人承擔(dān)。正如很多民營企業(yè)的起步一樣，他們很辛苦，衛(wèi)生條件也很不好——比如孫大午他們散養(yǎng)的雞下的蛋可能沾上泥巴，劉惠茹在賣雞蛋的時候需要用自己的雙手把雞蛋一個一個擦干凈，但他們在當(dāng)?shù)馗覟樘煜孪?，養(yǎng)殖業(yè)還是明顯盈利的。隨著養(yǎng)殖業(yè)的發(fā)展，他們辦起了一個日產(chǎn)500公斤的小型飼料加工廠，飼料生產(chǎn)過剩，劉惠茹就走村串戶推銷。由于他們很講信用，在附近村民中口碑很好，生意逐漸紅火起來。

1989年，孫大午正式從徐水縣農(nóng)業(yè)銀行辭職，來到承包地上。1992年，孫大午再次擴(kuò)大養(yǎng)殖規(guī)模，養(yǎng)雞達(dá)到15萬只，還投資100多萬元，購置了一套年產(chǎn)5萬噸的現(xiàn)代化飼料生產(chǎn)設(shè)備，產(chǎn)品除供本集團(tuán)使用外，還銷售到北京、河北、天津境內(nèi)的20多個縣市。這一年，孫大午在飼料廠的基礎(chǔ)上組建了河北大午農(nóng)牧有限公司。

到了1995年，大午公司已經(jīng)頗具規(guī)模，被國家工商總局評為全國最大500家私營企業(yè)第344位。1996年，大午公司被河北省政府評為“河北省骨干鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”，孫大午被評為“河北省養(yǎng)雞狀元”，被推舉為保定市禽蛋產(chǎn)業(yè)聯(lián)合會理事長，保定市農(nóng)學(xué)會常務(wù)理事。1996年10月，河北大午農(nóng)牧集團(tuán)有限公司成立。

到2002年，大午集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為下轄種禽有限公司、大午飼料有限公司、大午電子電器有限公司、大午食品有限公司、大午葡萄發(fā)展有限公司、大午中學(xué)，員工1500余人，固定資產(chǎn)上億元，高峰時年產(chǎn)值過億元的大型企業(yè)集團(tuán)。

大午集團(tuán)的崛起惠及了四周的鄉(xiāng)親。村民們把玉米、秸稈等種植作物賣給大午集團(tuán)，從大午集團(tuán)購買飼料、雞蛋、肉制品等，直到孫大午被捕之后，還有村民不斷把成車的玉米送到大午集團(tuán)，甚至寧愿先不收錢，因為他們信賴孫大午，認(rèn)為他早晚會出來的。大午集團(tuán)企業(yè)員工1500多人都是四周村莊的鄉(xiāng)親，他們每年要從大午集團(tuán)領(lǐng)走600多萬元的工資。大午集團(tuán)還投資160萬元修建了縣城到郎五莊的公路，使得周邊六個村莊受益。

一個特立獨行的企業(yè)家

孫大午在當(dāng)?shù)匕傩昭劾锸且粋€好人，但在一些政府官員眼里他很“另類”。一個民營企業(yè)要想發(fā)展壯大首先要和政府“搞好關(guān)系”，這是同在徐水縣的另外一家企業(yè)——巨力集團(tuán)的經(jīng)驗，該企業(yè)租地、貸款竟然都是縣委書記縣長親自出面“協(xié)調(diào)”，企業(yè)發(fā)展異常迅速。而孫大午卻不顧這些，甚至他和一些政府部門在逢年過節(jié)的時候連基本的“禮尚往來”都沒有，他是有名的孫大摳，又是孫大牛，當(dāng)?shù)赜姓ぷ魅藛T說，誰也別想吃孫大午一個雞蛋。

2000年，孫大午打算發(fā)展1000畝的葡萄園，需要貸款600萬，貸不到怎么辦？孫大午在別人的勸說下終于忍不住低頭走后門，給當(dāng)?shù)匦庞蒙绲念^目送了1萬元。但是1萬元太少，沒辦成事。按照很多人的生活經(jīng)驗，這錢也就算了，也算是鋪鋪路?？墒菍O大午很氣憤，非要把這1萬元錢要回來，最后終于要回了6000元。從此以后，孫再也不給信用社任何關(guān)系疏通。當(dāng)然，貸款也年年都沒有批下來。

孫大午不僅在實際行動中打破常規(guī)，還到處以自身經(jīng)歷批評地方政府。他在北京大學(xué)、中國農(nóng)業(yè)大學(xué)等大學(xué)里發(fā)表演講，認(rèn)為“農(nóng)村是有飯吃沒錢花，沒錢花是因為沒事干，沒事干是因為有事沒人干，有事沒人干是因為人們想干而干不成事”，認(rèn)為地方政府各機(jī)構(gòu)是嚴(yán)重阻礙農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的發(fā)展的“八座大山”，應(yīng)該大力精簡政府機(jī)構(gòu)。他從不避諱自己與土地局稅務(wù)局的糾紛甚至官司，還把這些經(jīng)歷和對政府機(jī)構(gòu)的批評到處宣講。他自己辦起了網(wǎng)站，經(jīng)常發(fā)表一些對三農(nóng)問題的看法。所有這些，

第二篇：一個民營企業(yè)的企業(yè)文化內(nèi)容

一個民營企業(yè)的企業(yè)文化內(nèi)容

企業(yè)精神：

依托科技的力量為最根本，以不斷完善對客戶的服務(wù)，更好為您服務(wù)

員工精神：

努力開拓發(fā)展自我和藹、虔誠對問題不回避，不推托

堅持合作、穩(wěn)定為基礎(chǔ)，改善不足，銳意革新。

你發(fā)現(xiàn)了問題而不努力去解決，這

就使公司走向衰亡

經(jīng)理人精神：

經(jīng)理心中應(yīng)對顧客、股東和員工負(fù)責(zé)

員工的發(fā)生的錯誤就是是經(jīng)理的問題

管理不僅是要管、還要理

做好一件大事=做好許多小事×管理統(tǒng)籌能力

我們的價值觀：

為社會服務(wù)，勞動者最光榮好范文版權(quán)所有

客戶就是我們的上帝

損害公司利益，就是損害每一個在職員工的利益，因此每個員工都應(yīng)與這種行為做斗爭

一個人的價值=他自己的價值（正）他帶給團(tuán)隊中他人的價值（正或負(fù)）區(qū)別可就大了

我們的團(tuán)隊觀：

把困難視為：是在考驗自己的一種方式

合作大于對抗是我們成功的基礎(chǔ)

個人的缺點并不可怕，關(guān)鍵是要看到別人的優(yōu)點，對照自己

不要狂大不勒，成功是因為一群人都很偉大

自大往往是因為自己的表現(xiàn)超出了自己的預(yù)期，應(yīng)該看的更遠(yuǎn)

我們的工作觀：

社會并不需要我們--如果我們不提供有競爭力的服務(wù)

公司并不需要我們--如果我們不提供有價值的貢獻(xiàn)

沒有把工作做好，等于沒有工作

一個對工作不負(fù)責(zé)的人不值得他人的信賴

你的小失誤可能帶給他人大麻煩

我們的共同理想：

做電氣防火時代楷模創(chuàng)民營企業(yè)品牌

福利待遇：

我們不為每位員工承諾什么，一切盡在您的努力中，沒有最好，只會更好。

第三篇：一個民營企業(yè)副總經(jīng)理多年的管理心得

一個民營企業(yè)副總經(jīng)理多年的管理心得

樓主在制造行業(yè)和服務(wù)行業(yè)都工作過，在港資、臺資、民企擔(dān)任過基層管理員、主管、多個部門經(jīng)理、總助、總經(jīng)理、中小民企集團(tuán)副總等職，擔(dān)任高層職務(wù)也有好幾年了。

樓主是70年代中期生人，與60年代主要接受傳統(tǒng)文化長大，80年代接受西方文化長大的人相比，屬于前傳承中國傳統(tǒng)文化，后承接西方文化的那代中間狀態(tài)者，有一半像60后，一半像80后，曾經(jīng)在傳統(tǒng)文化與西方文化中迷惘了很久，因為特喜歡從小大家庭中濃濃的親情，同時又覺得西方的一些做事的管理理念與方法好，在做人與做事當(dāng)中，到底是中國傳統(tǒng)文化好還是西方理念好，一直找不到方向感，當(dāng)然現(xiàn)在已經(jīng)很清楚了。

樓主比較擅長四個領(lǐng)域，最擅長的是管理，其次是教育，再次是心理，最后是宗教禪修，其它學(xué)科領(lǐng)域也有一點點涉獵，只是不太精。在管理領(lǐng)域還算有一定的理論水平，包括西方的理論，以及中國古代的哲學(xué)，都有一些了解。在企業(yè)當(dāng)中也實施過激進(jìn)的管理變革，也實施過漸進(jìn)式的改良，經(jīng)驗還算豐富吧。

樓主陸續(xù)把自己過去的一些工作經(jīng)驗和心得，和朋友們分享，希望朋友們多提供不同話題、問題，也讓我能回憶起更多的理論與案例，以便和大家能更多的分享，多謝！

（待續(xù)）

原創(chuàng)

（一）：如何在民營企業(yè)成功推行《崗位說明書》

前幾年，樓主在珠三角一家中小民營企業(yè)集團(tuán)擔(dān)任副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)全面管理工作，公司是服務(wù)型的企業(yè)，年營業(yè)額8億左右，員工500人左右，有分子公司10多家。

公司人力資源部的D經(jīng)理是樓主加入公司后招聘進(jìn)來的，她曾在多家大中型民營企業(yè)做過HR主管和經(jīng)理，HR管理的經(jīng)驗非常豐富，理論知識也還不錯，當(dāng)時篩選了數(shù)百份簡歷，面試了十多個應(yīng)征者，在推薦給老板的幾個人選中，她是唯一一個讓樓主和老板都較為滿意的人選。

后來的工作也證明，任何復(fù)雜的工作，只要上司和她商討確定了方向和思路，她理解后，都能執(zhí)行得比較好，在執(zhí)行力上能打85分。

下半年的工作計劃中，有一項是要系統(tǒng)性的推行崗位說明書（公司原來這方面比較零散不成系統(tǒng)），按樓主的思路，是先在總部的經(jīng)理一級推行成功，第二階段再推到總部的主管一級和分公司經(jīng)理，然后第三階段在總部所有員工以及分公司所有員工里面推行。實行戰(zhàn)略三步走。

D經(jīng)理不太認(rèn)同樓主的思路，她認(rèn)為這樣弄起來太麻煩了，因為在她前一家公司，老板一聲令下，全公司在一個月左右，一步推行到位。而像這樣實行三步走，要3個月才能推行完。

樓主明白她的想法和思路，樓主提出以下幾個問題：

1、你們以前公司的老板，是個說一不二非常強(qiáng)勢脾氣火爆的老板，他有這種魄力強(qiáng)制來推，誰反對就讓誰走人。而我們的老板在執(zhí)行上是個較為溫和的老板，不可能有這種魄力來支持，到時一旦碰到有三分之一的人反對的阻力，估計老板就很有可能會放棄。

2、你們以前的公司，幾個事業(yè)部基本在同一個工業(yè)園內(nèi)，同時推起來比較容易。但是我們現(xiàn)在分子公司遍布各地，沒有視頻會議系統(tǒng)進(jìn)行培訓(xùn)和討論等，推行實施的難度遠(yuǎn)高于單一區(qū)域組織的推行難度。

3、公司在《崗位說明書》的培訓(xùn)上，無法對集團(tuán)和分子公司所有員工進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)，只能先對總部人員進(jìn)行培訓(xùn)，而且，在編制《崗位說明書》和討論、審核的過程中，會有一個消化和吸收的過程。如果總部的經(jīng)理都沒消化好，一下就同步推行到最基層，那么，當(dāng)基層員工有疑問不太明白時，他們就會請教他們的上司，但他們的上司可能都半懂不懂，甚至他們上司耐性不夠或者本來對推行這個《崗位說明書》有意見，結(jié)果他們就會去下屬說：“我都不太懂，是HR部門強(qiáng)行推行的，你們?nèi)朒R部。”這樣的結(jié)果就是把皮球踢到HR部了，到時HR部門一天到晚來為基層員工進(jìn)行解答《崗位說明書》如何寫，根本沒有時間去做自己日常的工作，到時《崗位說明書》沒推行實施好，HR部門的工作也亂成一團(tuán)，大家就會質(zhì)疑HR部門和HR經(jīng)理的工作水平和工作能力，可能到時3個月也未必能推行下去。

4、而如果先在總部的經(jīng)理級人員進(jìn)行推行，總部的經(jīng)理和主管也就幾十名，有疑問HR部門可以及時解答，經(jīng)過培訓(xùn)、編制、討論和審核幾個步驟，等經(jīng)理們?nèi)肯邮詹?nèi)化后，再推行到部門主管和分公司經(jīng)理，他們就會有足夠的經(jīng)驗對他們的部屬進(jìn)行解答，這樣，就更容易推行成功，同時HR部門的工作量也不會太高。表面上看分三階段來推時間更長，但是欲速則不達(dá)，一下子強(qiáng)行全面推行下去，可能導(dǎo)致的結(jié)果就是推行失敗，以及公司所有員工對HR部門的質(zhì)疑和反感。

D經(jīng)理是個非常聰明的人，只是忽視了她以前公司和現(xiàn)在公司的差異，經(jīng)樓主在大方向上一指明，她馬上明白了這種思路是最適合公司目前現(xiàn)狀的。于是她將樓主制訂的公司級計劃進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化，第一個月推行到總部的經(jīng)理一級，第二個月推行到總部主管和分公司經(jīng)理一級，第三個月在公司全面推行，將計劃細(xì)化后，她和樓主再商討了一翻，都認(rèn)為考慮得比較周全問題不大后，然后嚴(yán)格按計劃進(jìn)行落實。

事實上證明，這個方法在當(dāng)時的公司是非常有效的，大約3個月的時間，《崗位說明書》分三個階段覆蓋了總部和所有的分公司，而且阻力比較小，在實施成功率上至少可以打90分。這項工作推行成功，在于樓主在方向上把握正確，而D經(jīng)理在實施上非常到位，經(jīng)驗非常豐富，溝通能力非常強(qiáng)。比如，即使工作計劃各方面都準(zhǔn)備得非常好，在落實時也碰到一些困難，有的部門不是那么配合，找很多理由來推拖，但是D經(jīng)理先找兩三個學(xué)習(xí)力很強(qiáng)、愿意積極主動去提升的經(jīng)理為突破口，讓他們先做出示范，再引導(dǎo)和督促其它部門來實施，其它部門看到別的部門做得不錯，自己再不做就沒面子了，討論的時候如果做得差也表示自己能力和別的經(jīng)理相比有差距，再加上上級的一再督促，于是就認(rèn)認(rèn)真真的對待這件事，這項工作于是比較穩(wěn)健的推行了下去。

后來的很多工作實施成功，都有賴于搭配得好，當(dāng)年推行了很多局部的改良或改革，總體成功率在80%以上，而HR部門的D經(jīng)理的威信也是通過這樣一項項工作的成功推行而樹立起來了。

（待續(xù)）

原創(chuàng)

（二）：如何在民營企業(yè)成功推行《崗位說明書》

前幾年，樓主在珠三角一家中小民營企業(yè)集團(tuán)擔(dān)任副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)全面管理工作，公司是服務(wù)型的企業(yè)，年營業(yè)額8億左右，員工500人左右，有分子公司10多家。

公司人力資源部的D經(jīng)理是樓主加入公司后招聘進(jìn)來的，她曾在多家大中型民營企業(yè)做過HR主管和經(jīng)理，HR管理的經(jīng)驗非常豐富，理論知識也還不錯，當(dāng)時篩選了數(shù)百份簡歷，面試了十多個應(yīng)征者，在推薦給老板的幾個人選中，她是唯一一個讓樓主和老板都較為滿意的人選。

（待續(xù)）

后來的工作也證明，任何復(fù)雜的工作，只要上司和她商討確定了方向和思路，她理解后，都能執(zhí)行得比較好，在執(zhí)行力上能打85分。

下半年的工作計劃中，有一項是要系統(tǒng)性的推行崗位說明書（公司原來這方面比較零散不成系統(tǒng)），按樓主的思路，是先在總部的經(jīng)理一級推行成功，第二階段再推到總部的主管一級和分公司經(jīng)理，然后第三階段在總部所有員工以及分公司所有員工里面推行。實行戰(zhàn)略三步走。

D經(jīng)理不太認(rèn)同樓主的思路，她認(rèn)為這樣弄起來太麻煩了，因為在她前一家公司，老板一聲令下，全公司在一個月左右，一步推行到位。而像這樣實行三步走，要3個月才能推行完。

樓主明白她的想法和思路，樓主提出以下幾個問題：

1、你們以前公司的老板，是個說一不二非常強(qiáng)勢脾氣火爆的老板，他有這種魄力強(qiáng)制來推，誰反對就讓誰走人。而我們的老板在執(zhí)行上是個較為溫和的老板，不可能有這種魄力來支持，到時一旦碰到有三分之一的人反對的阻力，估計老板就很有可能會放棄。

2、你們以前的公司，幾個事業(yè)部基本在同一個工業(yè)園內(nèi)，同時推起來比較容易。但是我們現(xiàn)在分子公司遍布各地，沒有視頻會議系統(tǒng)進(jìn)行培訓(xùn)和討論等，推行實施的難度遠(yuǎn)高于單一區(qū)域組織的推行難度。

3、公司在《崗位說明書》的培訓(xùn)上，無法對集團(tuán)和分子公司所有員工進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)，只能先對總部人員進(jìn)行培訓(xùn)，而且，在編制《崗位說明書》和討論、審核的過程中，會有一個消化和吸收的過程。如果總部的經(jīng)理都沒消化好，一下就同步推行到最基層，那么，當(dāng)基層員工有疑問不太明白時，他們就會請教他們的上司，但他們的上司可能都半懂不懂，甚至他們上司耐性不夠或者本來對推行這個《崗位說明書》有意見，結(jié)果他們就會去下屬說：“我都不太懂，是HR部門強(qiáng)行推行的，你們?nèi)朒R部?！边@樣的結(jié)果就是把皮球踢到HR部了，到時HR部門一天到晚來為基層員工進(jìn)行解答《崗位說明書》如何寫，根本沒有時間去做自己日常的工作，到時《崗位說明書》沒推行實施好，HR部門的工作也亂成一團(tuán)，大家就會質(zhì)疑HR部門和HR經(jīng)理的工作水平和工作能力，可能到時3個月也未必能推行下去。

4、而如果先在總部的經(jīng)理級人員進(jìn)行推行，總部的經(jīng)理和主管也就幾十名，有疑問HR部門可以及時解答，經(jīng)過培訓(xùn)、編制、討論和審核幾個步驟，等經(jīng)理們?nèi)肯邮詹?nèi)化后，再推行到部門主管和分公司經(jīng)理，他們就會有足夠的經(jīng)驗對他們的部屬進(jìn)行解答，這樣，就更容易推行成功，同時HR部門的工作量也不會太高。表面上看分三階段來推時間更長，但是欲速則不達(dá)，一下子強(qiáng)行全面推行下去，可能導(dǎo)致的結(jié)果就是推行失敗，以及公司所有員工對HR部門的質(zhì)疑和反感。

D經(jīng)理是個非常聰明的人，只是忽視了她以前公司和現(xiàn)在公司的差異，經(jīng)樓主在大方向上一指明，她馬上明白了這種思路是最適合公司目前現(xiàn)狀的。于是她將樓主制訂的公司級計劃進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化，第一個月推行到總部的經(jīng)理一級，第二個月推行到總部主管和分公司經(jīng)理一級，第三個月在公司全面推行，將計劃細(xì)化后，她和樓主再商討了一翻，都認(rèn)為考慮得比較周全問題不大后，然后嚴(yán)格按計劃進(jìn)行落實。

事實上證明，這個方法在當(dāng)時的公司是非常有效的，大約3個月的時間，《崗位說明書》分三個階段覆蓋了總部和所有的分公司，而且阻力比較小，在實施成功率上至少可以打90分。這項工作推行成功，在于樓主在方向上把握正確，而D經(jīng)理在實施上非常到位，經(jīng)驗非常豐富，溝通能力非常強(qiáng)。比如，即使工作計劃各方面都準(zhǔn)備得非常好，在落實時也碰到一些困難，有的部門不是那么配合，找很多理由來推拖，但是D經(jīng)理先找兩三個學(xué)習(xí)力很強(qiáng)、愿意積極主動去提升的經(jīng)理為突破口，讓他們先做出示范，再引導(dǎo)和督促其它部門來實施，其它部門看到別的部門做得不錯，自己再不做就沒面子了，討論的時候如果做得差也表示自己能力和別的經(jīng)理相比有差距，再加上上級的一再督促，于是就認(rèn)認(rèn)真真的對待這件事，這項工作于是比較穩(wěn)健的推行了下去。

后來的很多工作實施成功，都有賴于搭配得好，當(dāng)年推行了很多局部的改良或改革，總體成功率在80%以上，而HR部門的D經(jīng)理的威信也是通過這樣一項項工作的成功推行而樹立起來了。

原創(chuàng)：在民工荒的情況下，企業(yè)如何留住一線員工

萬科公司在制定戰(zhàn)略的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，中國的獨生子女政策，導(dǎo)致中國的人口紅利階段在2017年結(jié)束，由此，萬科公司的戰(zhàn)略也開始發(fā)生調(diào)整，從專業(yè)的住宅地產(chǎn)也開始向商業(yè)地產(chǎn)試水。

由此可見，勞工緊缺、民工荒已經(jīng)是一個普通的現(xiàn)象，一線員工流失率大已經(jīng)是各個企業(yè)特別是令中小企業(yè)非常頭疼的問題。宏觀的環(huán)境企業(yè)無法改變，但是企業(yè)內(nèi)部可以通過一些措施，使自己的企業(yè)在這種環(huán)境下活得更好些，讓員工的流失率下降些，這是完全有可能的。

樓主前些年在一個500人左右的中小制造企業(yè)擔(dān)任總經(jīng)理時，也遇到過此類現(xiàn)象，當(dāng)時公司的員工月流動率達(dá)到25-30%（注意：是月流動率，不是年流動率），也就是說一年下來，公司的員工換了三輪。

后來，樓主和公司的管理團(tuán)隊一起努力，用了諸多的措施，一年后將公司的流動率下降了一半，樓主將這些方法系統(tǒng)的整理并進(jìn)行分享。

當(dāng)時公司財務(wù)上的資金也不是很充足，所以在員工福利上比較差，因此，本人進(jìn)來后，組建管理團(tuán)隊，在兩三個月內(nèi)通過一系列的措施，清理了公司存了半年甚至一兩年的存貨，使公司的存貨周轉(zhuǎn)加快許多，以及其它的一些措施，公司的現(xiàn)金流增加，達(dá)到總資產(chǎn)5-20%的較合理的水平。

兩三個月后，財務(wù)危機(jī)緩解了，開始慢慢進(jìn)入良性循環(huán)了，就可以進(jìn)行一些改善了。

一、滿足員工的基本生活需求

樓主進(jìn)入公司時，第一會去員工食堂和宿舍巡查，巡查中發(fā)現(xiàn)，公司員工的住宿臟、亂、環(huán)境差，有的宿舍電風(fēng)扇也沒有或是壞的，樓主和一些員工交流，發(fā)現(xiàn)有的員工因此得皮膚病。因此，樓主和HR經(jīng)理、后勤總務(wù)主管溝通后，預(yù)計約需花費2萬元左右可以解決，因此和老板溝通，說服老板，當(dāng)時工作開始有起色，所以老板同意批準(zhǔn)了這筆錢。于是在一個月內(nèi)，刷新了宿舍、裝好或維修好電扇、甚至讓人有晾衣繩都統(tǒng)一弄好。員工的住宿條件得到了一定的改觀，心中的怨氣釋懷了許多。

公司的飯?zhí)没锸迟|(zhì)量也是很差的，我和員工一起吃過多次，的確是很難吃。半年后，公司有了條件，于是對飯?zhí)眠M(jìn)行招標(biāo)，找了幾家連鎖餐飲公司，讓幾個管理人員去他們經(jīng)營的飯?zhí)脟L試，經(jīng)過比較，大多數(shù)中高層管理人員選擇了一家比較好的餐飲公司，他們負(fù)責(zé)提供食堂的設(shè)備（但合同必須簽三年），公司只要提供場地和裝修就行，這樣，公司大概花了三萬塊錢裝修和買餐桌椅。招標(biāo)進(jìn)來的食堂，明顯質(zhì)量好很多。樓主作為總經(jīng)理，也和員工一樣排隊打飯，吃飯時也經(jīng)常和不同的員工進(jìn)行交流，了解公司的情況，傾聽他們的意見和建議，員工也感覺到了平等。當(dāng)初在引進(jìn)餐飲公司時，有的差一點的餐飲公司對主要經(jīng)辦此事的行政及人力資源經(jīng)理承諾有回扣，大概一個月也有一萬多，但是HR經(jīng)理拒絕了（當(dāng)時公司另外一個高管想拿回扣，但如果我知道了，肯定會炒掉他）。

公司有的車間是高溫作業(yè)，冬天還好比較暖和，夏天就非常熱，于是我和HR經(jīng)理商量后，在夏天讓食堂經(jīng)常做一些綠豆湯給高溫車間的員工喝，因為如果喝飲料越喝越渴，而喝水而汗流不止，綠豆湯最好，員工對這種人性關(guān)懷比較感動，覺得公司的中高層關(guān)心他們。

二、建立培訓(xùn)體系，特別是對新員工進(jìn)行培訓(xùn)

一些企業(yè)經(jīng)常是匆匆忙忙招人，匆匆忙忙上網(wǎng)，結(jié)果員工看到公司有些不如人意的地方，加上聽到旁邊一些員工的抱怨，于是得到的信息全是負(fù)面信息，于是馬上匆匆忙忙跑掉了。當(dāng)時公司的HR主管統(tǒng)計過，公司的基層員工的流失率高，主要是新來的員工，一般一個員工能呆滿一個月，基本上就比較穩(wěn)定了，特別是第一周的流失率最高。而這個和新員工沒有受到培訓(xùn)很有關(guān)系。而新員工沒有時間培訓(xùn)是因為招聘沒計劃，招聘得太匆忙了。

所以，要建立招聘制度，制訂至少是月度的招聘計劃，而要招聘計劃，必須了解公司未來幾個月的業(yè)務(wù)量有多少，根據(jù)業(yè)務(wù)量進(jìn)行確定編制。然后才能制訂月度招聘計劃。沒計劃的招人，因為急，一是員工素質(zhì)低，二是沒培訓(xùn)新員工流動非常快。所以，了解了未來幾個月的業(yè)務(wù)量，大致確定了編制，就會有招聘計劃，就能提前準(zhǔn)備，因此，也能抽出2-3天時間對新員工進(jìn)行培訓(xùn)。新員工的培訓(xùn)主要包括：公司簡介（包括公司的發(fā)展歷程介紹、工作與生活環(huán)境介紹、公司中高層介紹、優(yōu)勢與不足待改進(jìn)處、企業(yè)文化等）、公司主要的制度與流程、公司主要產(chǎn)品的知識與工藝流程、消防及安全知識等。最好公司的高層領(lǐng)導(dǎo)和HR部門的負(fù)責(zé)人也要去和新員工講一二十分鐘的話，一是對新員工表示重視和關(guān)注，二是激勵新員工。新員工培訓(xùn)時，得知公司有好的一面，也有不足的一面，很客觀的告訴他們時，他們一開始就有心理準(zhǔn)備，也表示公司在正視這些問題，新員工不會一看到不好的或聽到其它的員工抱怨而感到恐懼嚇得就跑。后來，公司進(jìn)行了新員工培訓(xùn)后，HR主管統(tǒng)計數(shù)據(jù)后說，新員工的流失率比以前降低了三分之一。

除了對新員工進(jìn)行培訓(xùn)外，還要根據(jù)公司的實際與發(fā)展，建立覆蓋高、中、基層的培訓(xùn)體系，對一線員工的培訓(xùn)主要是一些產(chǎn)品知識、操作技能、企業(yè)文化、思想上的一些培訓(xùn)，對基層管理者和技術(shù)人員培訓(xùn)一些業(yè)務(wù)技能和管理技能，對中層管理者一半培訓(xùn)理念和理論，一半培訓(xùn)新的管理工具和方法，對高層管理主要培訓(xùn)一些戰(zhàn)略、管理哲學(xué)、理念、新管理工具新管理方法等層面的課程。基層的員工，由中基導(dǎo)的管理者進(jìn)行培訓(xùn)，中基層的管理者由中高層的管理者進(jìn)行培訓(xùn)，中高層的管理者可以進(jìn)行外訓(xùn)，這樣就減少了培訓(xùn)經(jīng)費。等到培訓(xùn)進(jìn)入相對穩(wěn)定成熟的階段后，就可以橫向培訓(xùn)，比如由HR經(jīng)理對其它部門管理者培訓(xùn)非人力資源的人力資源管理，由研發(fā)或工程經(jīng)理對其它部門的管理者培訓(xùn)產(chǎn)品研發(fā)方面的知識，由品質(zhì)經(jīng)理對其它部門的管理者培訓(xùn)質(zhì)量管理方面的知識，由財務(wù)經(jīng)理對其它部門管理者培訓(xùn)非財務(wù)部門的財務(wù)管理知識等。這是第二個階段了。一個公司的浪費主要是經(jīng)驗的浪費，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)更貼近于企業(yè)的實際，更務(wù)實。樓主在幾家企業(yè)的實踐中發(fā)現(xiàn)，一個500-1000人的企業(yè)，一年下來，覆蓋高中基層的上百個培訓(xùn)課程的培訓(xùn)體系，總的培訓(xùn)經(jīng)費可以控制在1-3萬元，而且主要是給內(nèi)部培訓(xùn)講師發(fā)培訓(xùn)津貼，事實上，培訓(xùn)并不需要太多的錢，卻能起到非常有效的作用，包括凝聚力的作用。

三、工資水平要達(dá)到行業(yè)內(nèi)的中等水平，并設(shè)計有激勵的工資機(jī)制

如果一個企業(yè)的工資水平，在行業(yè)內(nèi)是低水平（25P），那么是很難吸引到人才的，但如果企業(yè)的工資水平達(dá)到行業(yè)的中位水平（50P），但是工資制度具有激勵性，再加上培訓(xùn)體系、良好的晉升空間、良好的企業(yè)文化，幾種因素系統(tǒng)的作用，一樣能留住員工。

不管一個企業(yè)對基層員工是計時還是計件，需要人力資源部和一線生產(chǎn)部門的經(jīng)理主管，多了解其它公司的成功經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際，做出合適的針對基層員工的工資制度，讓數(shù)量多質(zhì)量高的員工得到更高的工資，讓效率高的車間班組管理者得到更多的獎金，那么這個制度就是好的。（因為這個方面細(xì)講起來太多了，就不延展開來細(xì)說了）

四、關(guān)度8090后員工的精神需求，建立良好的企業(yè)文化

8090后與6070后不同，6070后受中國傳統(tǒng)文化影響很大，具有堅忍的吃苦精神，加上以前6070后所處的環(huán)境比較差，6070后員工以前的工作還處于解決人的生理物質(zhì)需求以及安全需求層面。根據(jù)馬斯洛的五層次需求理論，而現(xiàn)在的8090后，基本上是獨生子女，至少溫飽問題已經(jīng)解決了，家庭條件比以前很多6070后的基層員工好多了，幾年不工作也不用擔(dān)心生活問題了，因此，他們的需求層面，已經(jīng)從生理物質(zhì)需求和安全需求，提升到社交和情感需求、尊重的需求，甚至是自我實現(xiàn)的需求了。因此，企業(yè)除了物質(zhì)的層面給予8090后員工的保障外，還要重視8090后的基層員工的精神層面需求了。

比如：一個公司1000人，員工生日時發(fā)個生日蛋糕，也就二三十塊錢，一個公司一年下來也就二三萬塊，一個月也就2000塊左右（人多的公司，可以一個月分兩次）。以前在公司時，老板和樓主親自給員工發(fā)生日蛋糕，每個人親自祝賀，一個小時左右就可以發(fā)完，再發(fā)表一點熱情洋溢的講話，員工提著蛋糕回家和家人分享，他有一種受關(guān)心的感覺和情感滿足感。

現(xiàn)在8090后，都喜歡玩、交友，公司可以適當(dāng)組織一點這類的活動，或者鼓勵各部門管理者去組織，公司適當(dāng)掏點錢，員工掏一半公司掏一半，去爬山、游泳等各種花錢少但有益的活動，甚至公司還可以提供車輛，樓主以前的公司也經(jīng)常這樣做，員工感覺到公司是關(guān)心他們的，雖然錢不多，但心意在，員工的凝聚力也好很多。

現(xiàn)在的90后，喜歡在微博上貼自己的生活照片，和網(wǎng)友分享，為什么呢？他們?nèi)鄙訇P(guān)注，6070后是不同的，6070后他們小時候，是生活在一個非常大的家庭當(dāng)中，即使在城市，親朋友好友的往來也是非常的密切，情感方面的關(guān)注他們不缺，樓主記得自己小的時候，親戚是相當(dāng)多的，那種親情是濃濃的，而且村子里的小孩是非常多的，最不缺的就是“關(guān)注”。但是現(xiàn)在8090后的空間不一樣的，他們生活在高樓的二居室、三居室里，而且又是獨生子女，從小缺少與兄弟姐妹、親戚朋友的親情互動，朋友少，所以，內(nèi)心特別渴望情感的關(guān)注。因此，如果公司提供給不同的員工的關(guān)注度，這對員工來說是一種非金錢的卻非常有效的激勵。比如：工作中表現(xiàn)好的，放大照片貼在公司宣傳欄上，飯?zhí)贸燥垥r，也放他們表現(xiàn)好的錄像，企業(yè)文化宣傳的內(nèi)部刊物也加以宣傳；經(jīng)常舉辦一些娛樂活動的比賽，什么卡拉OK、各類球賽，讓員工參與，展現(xiàn)不同的特長，同樣將他們的表現(xiàn)拍照或錄像，給予點小小的物質(zhì)獎勵，物質(zhì)精神兩手同時抓，讓公司所有員工知道他們，關(guān)注他們；公司進(jìn)行一些技能的比賽，員工提出有效的意見和建議等等，道理都是一樣的?？傊?，這類事情完全可以和員工溝通，聽他們的意見和建議，花小錢辦大事，滿足他們的情感關(guān)注度，通過各種方式和各種渠道，滿足員工的情感需求和受關(guān)注度，那么一年并不需要花多少錢，卻能讓員工深深的喜歡上這個企業(yè)，哪怕平時受點委屈，他也一樣喜歡上這個企業(yè)。

以上的這些措施，以樓主的經(jīng)驗，并不需要花很多的錢，但是效果卻是非常的好，當(dāng)時樓主在一家公司做到這些時，員工的凝聚力非常的高，甚至吃完晚飯，一些主管和工程師圍在一起，討論的是如何解決工作上的問題，當(dāng)員工感覺到一個公司工作很快樂的時候，內(nèi)在的積極性和主動性會激發(fā)出來。

所以，惠普的原助理總裁高建華說過一句話，樓主非常認(rèn)同：經(jīng)營好的企業(yè)有利益，管理好的企業(yè)健康，文化好的企業(yè)快樂！

希望能對一些企業(yè)起到一定的借鑒作用。

原創(chuàng)：中國式的憑感覺招人與西方式的系統(tǒng)招聘技術(shù)誰更牛

一般學(xué)西方人力資源管理理論的HR經(jīng)理、總監(jiān)，以及職業(yè)經(jīng)理人，大多會按照專業(yè)知識（如行業(yè)的基礎(chǔ)知識與專業(yè)知識、專業(yè)理論水平、實際工作經(jīng)驗、生活閱歷、知識面等），以及能力水平（如領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)隊管理能力、組織協(xié)調(diào)能力、計劃能力、溝通能力、理解能力、決策能力、創(chuàng)新能力、觀人察事能力、邏輯分析能力、抗壓能力、反應(yīng)能力、執(zhí)行能力、判斷能力、適應(yīng)能力等）、以及素質(zhì)及個性特質(zhì)（如情商、逆商、道德水平、內(nèi)在涵養(yǎng)、以及其它與眾不同之特質(zhì)）?；旧蠒凑者@幾個模塊來招人。

有時，甚至規(guī)模較大的公司，還會使用一些心理測評的工具如霍蘭德職業(yè)性向測試、榮格的MBTI職業(yè)規(guī)劃測評、管理人員潛質(zhì)測評、智商測評、情商測評、人格素質(zhì)測評等等。

一些職業(yè)經(jīng)理人跳槽到民營企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)老板的招聘方式與西方的這種招聘方式完全不同，基本就是憑感覺招人，或者看面相，甚至還請專業(yè)的面相或算命的先生來看相或?qū)ιっ戆俗?。比如我以前看到一篇文章，在西安楊森、甲骨文中國、微軟中國等跨國企業(yè)擔(dān)任過人力資源經(jīng)理、總監(jiān)的職業(yè)經(jīng)理人鄧康明，當(dāng)年到阿里巴巴面試時，鄧康明說：“面試時，馬云給我遞過來的名片上面寫著?風(fēng)清揚?，而我們所聊的話題居然是金庸、武俠，馬云一邊聊一邊把玩著一把劍。我當(dāng)時就想，這家公司和我以前待過的公司都不一樣，這很有意思?！焙婉R云聊完后，鄧康明決定留下來。光陰似箭。一轉(zhuǎn)眼，鄧康明已加盟阿里巴巴三年。

一些職業(yè)經(jīng)理人看到老板這種招聘方式，覺得不可思議和不可理喻。但是不管是一般的民營企業(yè)，還是在一些頂尖的職業(yè)經(jīng)理人身上，這類事情也經(jīng)常發(fā)生，比如唐駿跳槽到盛大，也好像是半個小時就決定了，唐駿到新華都也是快速的決定，完全是非常感性的中國方式。用友前總裁何經(jīng)華加盟用友，也是王文京聽了何經(jīng)華一次演講，就邀請何經(jīng)華加入。

如果說一般的老板或經(jīng)理人面試憑感覺，那他們可都是最有名氣、接受過多年西方教育、并在西方企業(yè)工作多年的職業(yè)經(jīng)理人和國內(nèi)一流的老板。這里面，有的合作時間長，有的合作時間短。

一種純感性、一種純理性，這兩種完全不同的管理風(fēng)格，通常也是導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人與老板在用人方面的矛盾之一，甚至一些職業(yè)經(jīng)理人由此覺得老板沒水平，因此而瞧不起老板，覺得老板不會識人。

我在2005年擔(dān)任一家制造企業(yè)的總經(jīng)理時，面試過兩個人力資源經(jīng)理的候選人，當(dāng)時覺得他們都不錯，從理論知識專業(yè)知識和工作經(jīng)驗、能力水平等，感覺不相上下，但是，不經(jīng)意時，發(fā)現(xiàn)其中一個的神態(tài)中有點輕微的邪氣，而另一個則沒有這種邪氣。當(dāng)時，我就選擇了這個內(nèi)在有些正氣的那個，這個經(jīng)理后來與我共事多年，并成為好朋友。

還有一次也是在那個企業(yè)，當(dāng)時公司招聘技術(shù)部經(jīng)理，招了兩多月還沒招到合適的人選，通過網(wǎng)絡(luò)、報紙、人才市場、熟人推薦、在本行業(yè)里搜等各種渠道發(fā)布信息和找人，都沒找到比較合適的人選，就差獵頭了，于是人力資源部和我都有些急了，當(dāng)時有一個面試者，經(jīng)過人力資源部的面試，以及我的面試，覺得他在技術(shù)水平和管理能力之間平衡得比較好，這也是很多企業(yè)在招聘技術(shù)部門的經(jīng)理或總監(jiān)時難招的原因，又要懂技術(shù)，又要懂管理，懂技術(shù)是做事認(rèn)真，懂管理是做人不錯，而做事與做人則是兩種完全不同的風(fēng)格，一種要像小人一樣認(rèn)真計較，一種要像君子一樣寬容大度。

但在我和他的面試過程中，我從他的眼神中發(fā)現(xiàn)他似乎有點點心術(shù)不正，感覺不是那么好，但當(dāng)時公司太急需技術(shù)經(jīng)理這個人才了（因為前任經(jīng)理辭職一個多月了，而公司原來是經(jīng)驗型的管理，人一走，經(jīng)驗就帶走了，問題就不斷出現(xiàn)）。當(dāng)時我想，一點點邪氣，應(yīng)該問題不大。可后來的事實告訴自己，這個決定是錯的，他進(jìn)來不到三個月，他不斷挑撥老板與我的關(guān)系，是導(dǎo)致老板與我后來分裂的重要原因之一，雖然兩個月我就發(fā)現(xiàn)了這個問題，并在試用期采取了果斷的措施，但是已經(jīng)在公司造成了嚴(yán)重不可逆的后果。

我通過這兩件事的對比，以及總結(jié)了自己多年來招聘人和面試人的成敗得失，發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律：

1、在面試時，感覺很好，同時專業(yè)知識和能力水平也較高的人，能夠合作長久。

2、在面試時，感覺很好，但專業(yè)知識和能力水平不足的人，自己會比較累比較辛苦，勉強(qiáng)能合作，但比第一種在時間上更短，更讓人操心。

3、在面試時，感覺不太好，但專業(yè)知識和能力水平較高的人，無一例外，在公司利益上全部起了負(fù)面作用，同時在個人關(guān)系上也傷害我（有故意中傷我的，也有不是故意但傷害我的），基本上合作不會超過3個月。

后來，我在看佛教唯識學(xué)的書籍時，看到一個理論：兩個陌生人初次見面，眼神交流的第一剎那，阿賴耶識（類似于心理學(xué)家榮格所說的集體無意識和個人無意識的概念）的種子流出，若有前世的因緣，這時因緣的種子就開始發(fā)芽。大概是這個意思吧。

后來，我與一個職業(yè)經(jīng)理人聊起這類話題時，他和我一樣也有共識，他認(rèn)為：西方招聘技術(shù) 是選拔創(chuàng)新人才，通過素質(zhì)測評，來判斷人才的發(fā)展?jié)摿?，偏向客觀，與國外自由市場的國情相符。中國式的憑感覺面試，是選拔共識者，與共識者共事，偏向主觀，與國內(nèi)計劃經(jīng)濟(jì)的國情相符。我覺得他說到要點上了。

由此可以看出，中國式的憑感覺招聘，是在找有緣人，找與自己前世有緣的人，找這種人是找共識做事業(yè)者，在做人上、理念上、風(fēng)格上、文化上不會與自己沖突太大，至少用得好不會輕易反目成仇。而西方的招聘技術(shù)（知識與經(jīng)驗、能力水平、職業(yè)素養(yǎng)），側(cè)重于做事的專業(yè)知識、經(jīng)驗，人際溝通交往能力與做事的能力，即使職業(yè)素養(yǎng)好，如果沒有共識，那最多只能達(dá)到做事認(rèn)真的水平。

而如果招一個人，不但感覺好，而且專業(yè)知識與經(jīng)驗、能力水平、職業(yè)素養(yǎng)都還不錯，那恭喜，這個人是幫自己成就事業(yè)的，用佛教唯識學(xué)的話來說，是前世與自己有緣的人，如果兩人都珍惜這種緣份，不敢說老板事業(yè)上一定成功，但至少成就事業(yè)的成功率大了許多。

我在后來的工作中招聘中高層管理者，面試中基本上按感覺+曾國藩的《冰鑒》+西方的系統(tǒng)招聘技術(shù)，三者融合進(jìn)行，經(jīng)后來總結(jié)發(fā)現(xiàn)，90%的人在能力上和我當(dāng)初面試時的判斷一致，在職業(yè)素質(zhì)與道德上70%以上與當(dāng)初面試時的判斷一致。用這三者結(jié)合的面試方法，基本上能力都不錯，而且也沒有出現(xiàn)過故意傷害我自己和傷害公司的人（也許將來可能偶有例外，所以仍需不斷的學(xué)習(xí)理論與總結(jié)經(jīng)驗）。

看來，中國式的經(jīng)驗，有中國式的利，也有中國式的弊，憑感覺招人，能找到共識者，但可能能力上差些。按西方式的系統(tǒng)招聘技術(shù)來招人，能力上可能不錯，但可能缺乏共識。因此，只有將這兩者結(jié)合起來使用，才能找到又有共識，能力又不錯的人才。特分享自己多年的經(jīng)驗，希望你能招到最合適的那個人。

原創(chuàng)：360度考核為什么在民營企業(yè)常常失效

前幾年，我為公司招聘HR負(fù)責(zé)人職位時，有一個面試者，擁有人力資源高級管理師職稱，是一家中小民企集團(tuán)的HR總監(jiān)，交流時，他談到他在他們公司推行360度考核，我問他結(jié)果如何，他說，最后考核的結(jié)果是：會搞人際關(guān)系的得高分，做事厲害但脾氣差人際關(guān)系不太好的得低分。我接著問他失敗的原因是什么呢？他沒有回答。也許至今他都不明白為什么在西方大企業(yè)中非常有效的360度考核，用到中國的民營企業(yè)會失敗。

我一直在關(guān)注類似的問題，為什么一些好的管理方法和工具，到了另外一些企業(yè)，會流產(chǎn)或失敗。我也思考過為什么趙括這么精通理論的兵法理論家，到了戰(zhàn)場會敗得一踏涂地。

我得到的結(jié)果是：任何兵法理論，都是前人在一定的外在環(huán)境下的產(chǎn)物，越在類似的環(huán)境下，運用這種理論就越容易成功。而如果外在環(huán)境差異越大，運用這種理論就容易流產(chǎn)或失敗。

醫(yī)生有兩種（其實任何領(lǐng)域都可能存在這種現(xiàn)象）：

一種是是拿理論去套事實，這種人將大師的理論奉為神明，如果發(fā)現(xiàn)理論與事實不符時，他們第一時間會懷疑事實，而不是理論。

另一種人則是拿事實檢驗理論，如果發(fā)現(xiàn)理論與事實不符時，他們會第一時間懷疑理論。

第一種人，可以說是生搬硬套者，不分時空、地點、人物，將一套固定的理論套在不同環(huán)境下的事實當(dāng)中，當(dāng)時空、地點、人物都差異很大時，理論就失效了，自然行為和結(jié)果就失敗了。趙括就是這種人。

而也有一些將領(lǐng)，在第一時間會拿事實檢驗理論，發(fā)現(xiàn)理論與事實不符時，他們會第一時間懷疑理論，然后他們只相信自己的經(jīng)驗，用過去的經(jīng)驗來指導(dǎo)未來不同的事物。這兩種人，都走了兩個極端。

而最優(yōu)秀的軍事家、兵家高手，則會分析理論背后的環(huán)境差異，發(fā)現(xiàn)事實與理論當(dāng)中的環(huán)境有相當(dāng)差異時，就會適當(dāng)調(diào)整理論和方法，或者調(diào)整環(huán)境差異，或者根據(jù)環(huán)境差異和原有理論，再創(chuàng)造新的理論和方法。

“360度考核法”又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。

從360度考核法的定義，可以看出，360度考核法是英特爾公司提出來的，英特爾是什么公司？世界500強(qiáng)。其二，360度評估，是通過員工自己、上司、同級、部屬和顧客全方位來評估的。

我們中國企業(yè)的很多管理上的口號和方法，基本上和世界保持同步，ISO9000、TS16949、MRP-II/ERP、CRM、供應(yīng)鏈、六西格瑪、JIT、精益生產(chǎn)、目標(biāo)管理、績效考核、平衡記分卡、360度評估、IPD、ISC等等。在這一點上，我們企業(yè)時刻保持著極強(qiáng)的學(xué)習(xí)力。遺憾的是，很多西方的管理工具與方法，一用到中國的企業(yè)，就發(fā)生變形、變質(zhì)，最后流產(chǎn)、失敗。然后就說：西方的管理方法不適合中國的民營企業(yè)。于是，中國的民營企業(yè)照舊沿用著古老的中國式管理（鬼谷子的權(quán)謀管理），并稱之為管理藝術(shù)。

可是，以我多年的管理經(jīng)驗，我知道很多的企業(yè)都犯了和趙括一樣的毛病。他們先拿理論生搬硬套套在企業(yè)，發(fā)現(xiàn)理論與事實不符時，就全盤懷疑理論。從極左一下就變到了極右，從極信一下就到了極疑。

首先我們來分析一下，歐美的大企業(yè)和我們中國的民營企業(yè)有什么差異：

1、西方的大型企業(yè)，經(jīng)過幾十年或上百年的發(fā)展，管理體系、考核體系相對較為完善，有較為完善的目標(biāo)考核，以客觀數(shù)據(jù)或定性的任務(wù)為依據(jù)進(jìn)行考核，而且已經(jīng)發(fā)展得較為完善，目標(biāo)考核，引導(dǎo)員工做事越來越優(yōu)秀，他們的員工在做事的能力上已經(jīng)比較優(yōu)秀了，而通過360度考核，加強(qiáng)他們在人際溝通上的能力，這樣做事做人都優(yōu)秀。而中國的民營企業(yè)，考核體系方面本來就是非常零散不成體系，很多公司做事就是靠人情關(guān)系來推動的，兩個人關(guān)系好，事情就推動得快些，兩人關(guān)系不好，事情就難以推動。在本來人情關(guān)系學(xué)盛行的民營企業(yè)，再推行一個360度關(guān)系學(xué)的考核，結(jié)果讓民營企業(yè)關(guān)系學(xué)的潛規(guī)則變成了明規(guī)則，于是原來只有關(guān)系學(xué)，現(xiàn)在變成了關(guān)系學(xué)的平方，結(jié)果企業(yè)更加往關(guān)系學(xué)方向一極發(fā)展。

2、西方人是理性人，他們把家與企業(yè)分得很清楚，一般不容易將同事發(fā)展成為朋友或哥們，所以在有客觀數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，他們的360度評估也較為客觀；中國人是感性人，他們的朋友就是同事，同事就是朋友，同事就是哥們，企業(yè)就當(dāng)成自己的家，在這種沒有客觀數(shù)據(jù)資料的基礎(chǔ)上搞360度考核，弄幾個不太科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)似是而非的問卷，那不是讓員工順便再給哥們多加一個人情嗎？

于是，民營企業(yè)推行360度考核，平時人際關(guān)系好的人，和其它人關(guān)系比較哥們的，得分很高，而做事厲害但脾氣不太好得罪人的人，得分很低。結(jié)果，以此作為考核獎金發(fā)放的依據(jù)，只會導(dǎo)致做事厲害的人越來越不滿，甚至離職。

是360度不好嗎？人家在歐美的大型企業(yè)實施得這么有效，為什么到了中國的民營企業(yè)就容易變形變質(zhì)？根源就在于環(huán)境的不同，我們民營企業(yè)這個少年階段，不適合穿人家中年人的衣服。大部分的民營企業(yè)，內(nèi)部人情關(guān)系比較盛行，那么，就要先推行以做事為導(dǎo)向的目標(biāo)管理，當(dāng)制度流程較為完善，報表體系基本齊全，數(shù)據(jù)化的考核做得比較好，大家以做事為第一導(dǎo)向，這個階段基本成熟后，才能導(dǎo)入360度考核。這樣，大家從沒有考核、完全靠人際關(guān)系來推動做事的“人情文化”，進(jìn)入到目標(biāo)導(dǎo)向、數(shù)據(jù)考核的“做事文化”，等做事文化較為完善，再引進(jìn)360度考核，從而進(jìn)入“做人做事”都平衡的更高一級的文化。

不是360度不好，而是我們一個年銷售額幾千萬、幾個億、十個億的民營企業(yè)，非得要去照搬人家世界500強(qiáng)的做法，就如一個12歲的小孩，非得要去穿一件30歲大人的衣服，結(jié)果可想而知，最后這個小孩一般不會說：“是我不合適”。而是說：“這件衣服不好?！?/p>

杜牧說：秦人不暇自哀而后人哀之，后人哀之而不鑒之，亦使后人復(fù)哀后人也。一邊咱們笑話趙括，一邊咱們自己不小心也成了趙括，而且未來趙括好像還不斷的后繼有人。

(未完待續(xù))

原創(chuàng)：從揮淚斬馬謖，辯別謀略型人才（仁者）與決策型人才（智者）

蜀漢皇帝劉備在生命彌留之際，擔(dān)心孔明重用馬謖，所以在垂危之際還特別叮嚀，問諸葛亮說：“丞相認(rèn)為馬謖這個人如何？”諸葛亮說稱得上是英才。因為馬謖與諸葛亮等一起隨劉備入蜀，他才氣過人，好談兵，深得諸葛亮器重，視之如子。

而馬謖也將諸葛亮當(dāng)做父親一樣，尤其是馬謖曾給諸葛亮出過一些好計謀，在諸葛亮南征時，馬謖向他南了“攻心為上”這一戰(zhàn)略方針，使得諸葛亮“七擒七縱孟獲”，使南人不復(fù)反。

但是，劉備認(rèn)為馬謖言過其實，所以不可重用。因為馬謖雖然熟讀兵書，但缺乏實戰(zhàn)經(jīng)驗，故他談兵時未免夸夸其談，不大切合實際。因為戰(zhàn)爭千變成化，作戰(zhàn)者要善于從實際出發(fā)，不能拘泥于兵書的只言片語。如果做參謀還可以，但是如果讓他獨擋一面，則難以勝任。

事實正如劉備所料，馬謖紙上談兵，第一次獨擋一面也為了證明自己，結(jié)果導(dǎo)致了街亭之?dāng)?，以致于諸葛亮不得已揮淚斬馬謖。

有的人認(rèn)為錯在馬謖，有的人認(rèn)為錯在諸葛亮。我認(rèn)為，諸葛亮要承擔(dān)這次事件的主要責(zé)任。諸葛亮的錯誤在哪里呢，在于察人不明，對人的特長判斷不清。

我多年的工作經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)，高級人才有兩種：一種是善于決策型的人才，一種是擅長謀略型的參謀人才（如張良、劉伯溫、吳用等），所謂房謀杜斷，擅長謀略的人，能提供正反兩種不同的方案給決策者參考，但在決策上，卻往往是他們的弱項。

通常謀略型的人才，心靈發(fā)達(dá)，感知力較強(qiáng)，在與人溝通上面，人際關(guān)系處理，感知他人情緒方面，是這種人的強(qiáng)項，這種人容易猶豫不決或患得患失，做決策容易武斷。而決策型人才，則大腦發(fā)達(dá)，判斷問題很符合實際，在做事方面，看問題的宏觀方面，執(zhí)行力方面，是這類人的強(qiáng)項，這類人做事果斷有魄力，但幫人出謀劃策則不是其長項。

所以，如果反過來，房玄齡來做決斷，杜如晦來出謀略，估計失敗的可能性會非常的高，因為用的都是兩個人的弱項，1+1＜1，而房謀杜斷，正是用了兩個人的強(qiáng)項互補，1+1＞2。

諸葛亮對馬謖的判斷就是沒有分清謀略式人才與決策型人才的分別，很多謀略型人才也犯了這方面的毛病，認(rèn)為自己會出謀劃策，做起決策來就一定很厲害，結(jié)果，在這方面栽了很多跟頭，馬謖對自己的判斷也是如此，認(rèn)為自己平時會出謀劃策，對戰(zhàn)場的決策就一定很厲害。卻不知，參謀是基于不同的假設(shè)，戰(zhàn)場是基于實際對抗的動態(tài)博弈，很多老板在選人的時候也就是像諸葛亮一樣敗在這里。所以，這兩類人必須互補才能將能力發(fā)揮至最佳。

因此，不能否認(rèn)馬謖是個人才，但是，敢肯定是諸葛亮用錯了地方，如果讓王平當(dāng)主將，馬謖當(dāng)副將或參謀，馬謖出謀略，王平來決策，事情就會有完全不同的結(jié)果（當(dāng)然這可能是放馬后炮）。

一些老板在招聘高級管理人才的時候，也經(jīng)常犯這個錯誤，比如自己是老板，自己是個決策型人才，結(jié)果招個總經(jīng)理，也是決策型人才，兩個強(qiáng)勢的決策型人才，在責(zé)權(quán)利沒有分清楚的情況下，很容易發(fā)生沖突?；蛘呃习迨莻€謀略型人才，結(jié)果以自己為標(biāo)準(zhǔn)，招一個謀略型的總經(jīng)理，結(jié)果，兩個人做的決斷都容易有問題。

所以，一個決策型的董事長，要配一個謀略型的總經(jīng)理；一個謀略型的董事長，要配一個決策型的總經(jīng)理（如格力的朱洪江與董明珠）。

如果一個老板，在市場營銷、公共關(guān)系、融資方面是高手，是個決策型的人才，要找一個運營的決策型總經(jīng)理，那么，兩個都是強(qiáng)勢的決策型人才，則必須責(zé)權(quán)利的界線分清楚，否則，今天你插手我的事，明天我插手你的事，而且都這么有魄力，有決斷力，那么總有一天，兩個人會鬧翻的。

那有的老板問：有沒有決策型和謀略型集于一身的完美的高端人才？我要招這種人才。

我的回答是：有！

誰？

千古一圣王陽明！

第四篇：對我國民營企業(yè)生存瓶頸的內(nèi)部成因及其對策的探討

對我國民營企業(yè)生存瓶頸的內(nèi)部成因及其對策的探討 口 謝永平王安民

【摘要】民營企業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著極大的作用。伴隨著民營經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，民營企業(yè)隊伍的不斷發(fā)展壯大，一批優(yōu)秀的民營企業(yè)蓬勃成長。同時也有許多民營企業(yè)由于非市場競爭的原因而相繼陷入危機(jī)。民營企業(yè)生存周期不長，企業(yè)規(guī)模難以發(fā)展壯大一直是民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的致命傷。本文著重分析民營企業(yè)“短命”的內(nèi)部成因，并探討如何延長民營企業(yè)生存周期，實現(xiàn)民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】民營企業(yè)；“短命”現(xiàn)象；策略

【中圈分類號】Ｆ２７６．５ 〔文獻(xiàn)標(biāo)識碼】Ａ 【文章編號】１００６—５０２４（２００６）１０—００２０一０３

【基金項目】陜西省軟科學(xué)研究項目（編號：２００４ＫＲｌ６）的階段性成果

【作者簡介】謝永平，西安電子科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院講師，研究方向為組織理論、生產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈管理； 王安民，西安電子科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授，研究方向為組織理論、戰(zhàn)略管理。（陜西西安７１００７１）

我國民營企業(yè)發(fā)展迅速，已是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。民營企業(yè)不僅成為國家利稅的重要來源，增加了國家的財政收入，而且成為安排勞動就業(yè)的主要渠道，緩解了就業(yè)壓力，為我國國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)。但我國民營企業(yè)的總體規(guī)模和實力仍然很弱，與國外企業(yè)相比，無論是在技術(shù)設(shè)備、管理水平、人員素質(zhì)，還是在戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化建設(shè)等方面均存在很大差距。從民營企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，我國民營企業(yè)普遍存在短命現(xiàn)象。許多企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，由于各種原因，無法進(jìn)一步發(fā)展壯大，導(dǎo)致企業(yè)最終走向沒落。如何促進(jìn)我國民營企業(yè)的健康成長與持續(xù)發(fā)展，已成為人們普遍關(guān)注的一個熱點問題。因此,深入研究分析我國民營企業(yè)“短命”現(xiàn)象存在的深層次原因，并在此基礎(chǔ)上提出解決我國民營企業(yè)“短命”問題、增強(qiáng)民營企業(yè)生存能力的對策，對于我國民營企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展和促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長具有重要作用。

一、我國民營企業(yè)“短命”現(xiàn)象現(xiàn)狀

目前，我國民營業(yè)的發(fā)展態(tài)勢不容樂觀。大多數(shù)民營企業(yè)在市場競爭中往往是曇花一現(xiàn)，淘汰率極高。這種“短命”現(xiàn)象十分嚴(yán)重和普遍。據(jù)統(tǒng)計，我國民營企業(yè)的平均壽命只 有２．９年。和中國企業(yè)的平均壽命６．５—７年相比短了很多，與世界５００強(qiáng)企業(yè)的平均壽命 ４０一５０年相比，要差十幾倍。北京中關(guān)村９１．４％的民營企業(yè)，生存時間超不過５年。生存期超過８年的企業(yè)僅占總數(shù)的３％左右。一般民營企業(yè)真正發(fā)展的黃金時期也就在２到３年，之后要么倒閉、要么長期停滯徘徊。北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長張維迎在亞布力經(jīng)濟(jì)論 壇上的演講中給出了以下數(shù)據(jù)，１９９５年民營企業(yè)中規(guī)模最大的２０％的企業(yè)，８年之后只有３８．５％的企業(yè)生存下來，而這３８．５％的企業(yè)，大部分規(guī)模也都縮小了。短短數(shù)年問，一個公司可以從創(chuàng)業(yè)到盛極一時，然后迅速消亡，這成為中國民營企業(yè)的一個并不少見的現(xiàn)象。在激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)有“生”有“死”這本是自然現(xiàn)象,但中國民營企業(yè)如此之“短命”就不能不說有問題了。

二、民營企業(yè)“短命”現(xiàn)象內(nèi)部成因

在眾多的民營企業(yè)失敗案例中，企業(yè)自身因素導(dǎo)致企業(yè)最終走向沒落的占據(jù)絕大多數(shù)。１．民營企業(yè)家缺乏企業(yè)家素質(zhì)?，F(xiàn)實中的民營企業(yè)無論是在創(chuàng)業(yè)階段還是發(fā)展階段，其是否健康成長均與企業(yè)家素質(zhì)密切相關(guān)ｂ１。熊彼得將企業(yè)家素質(zhì)概括為：具有能完全勝任 不勝其煩的會議和交涉的特殊體力和魄力，善于說服他人并能獲得支持及具有通過巧妙的交涉操縱他人的謀略和膽識等。因此，從嚴(yán)格意義上來說，相當(dāng)一部分民營企業(yè)主只能算 是一般經(jīng)營者，而成其不了企業(yè)家。而民營企業(yè)的成功往往是老板依靠某一一個好的產(chǎn)品、好的項目，或者是瞄準(zhǔn)了一個好機(jī)會，在沒有競爭者的前提下一舉成功。但是，這種成功并不伴隨著老板的人格、企業(yè)文化及管理水平的提升，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大之后，需要現(xiàn)代化、專業(yè)化、規(guī)則化和制度化經(jīng)營的時候，大部分的民營企業(yè)家就顯示出無奈與無能。

２．人力資源狀況問題突出，管理方式落后。據(jù)國家統(tǒng)計 局企業(yè)調(diào)查總隊課題組對２４３４家民營企業(yè)共９１．４萬從業(yè)人員的文化調(diào)查顯示，大專以下文化的人數(shù)占８成以上，大 專以上文化的人數(shù)僅占１７．８６％，其中，大專以上文化的高層管理人員僅占２．６６％。與此同時，民營企業(yè)在人力資源管理中又存在諸多問題，使企業(yè)招人難、留人難、人才嚴(yán)重短缺，并影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。

首先，人力資源管理方式落后。主要依靠非理性化家族式的管理。我國許多民營企業(yè)形成了家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、不重視企業(yè)的制度建設(shè)，缺乏對企業(yè)決策層的有效約束，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)人獨斷專行。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間、員工與員工之 間缺乏溝通，使員工的工作績效無法及時反饋，無法得到有效及時的激勵¨】。

其次，人力資源缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。無論是在員工招聘、培訓(xùn)還是職業(yè)發(fā)展中，都存在很大的隨意性，企業(yè)缺乏完整的人才結(jié)構(gòu)，使人才的發(fā)展跟不上企業(yè)的發(fā)展，并最終影響到企業(yè)的發(fā)展。

３．傳承體制落后。目前，在中國的非公有制經(jīng)濟(jì)中，家族式經(jīng)營的企業(yè)至少占到９０％以上。據(jù)第三次全國民營企業(yè)抽樣調(diào)查表明：已婚企業(yè)主的配偶５０．５％在本企業(yè)作管理工 作；已成年女子２０．３％在本企業(yè)作管理工作；在所有管理 員中，２６。９％由投資者擔(dān)任，１１．８％由企業(yè)主或主要的投資者的親屬擔(dān)任，５.２％是他的鄰居或同鄉(xiāng)，在社會上招聘的只占“44．２％；其中，絕大多數(shù)企業(yè)掌權(quán)者都傾向于選擇自己的后代為接班人。有３７％的企業(yè)主認(rèn)為“企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展，就必 須由我本人或我的家人來經(jīng)營管理”。這種模式妨礙了企業(yè) 的科學(xué)決策和規(guī)范管理，阻礙了優(yōu)秀人才的吸收和提拔，甚 至導(dǎo)致家族成員摩擦不斷，最終導(dǎo)致內(nèi)訌而使企業(yè)分裂。

４．缺乏企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。沒有長遠(yuǎn)眼光、缺乏戰(zhàn)略總體規(guī)劃是中國民營企業(yè)最大的通病。首先，短視現(xiàn)象比較普遍。目前，中國的許多民營企業(yè)只把目光放在短期市場份額上，追逐短期利益，一旦市場上出現(xiàn)某一熱銷商品，立刻風(fēng)起而動，不管自身是否具備該產(chǎn)品生產(chǎn)方面的優(yōu)勢。在決策時帶有極強(qiáng)的賭博性。

其次，盲目擴(kuò)大規(guī)模。許多民營企業(yè)家為了獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，盲目求大。在進(jìn)行擴(kuò)張戰(zhàn)略時，只注意到擴(kuò)張的速度。許多民營企業(yè)在短時間擴(kuò)張了一個龐大的市場營銷網(wǎng)絡(luò)，但企業(yè)內(nèi)部組織缺乏協(xié)調(diào)不能及時做出調(diào)整。

第三，盲目多元化。企業(yè)發(fā)展取得一點業(yè)績以后，便開始仿效大企業(yè)實行多元化經(jīng)營。在沒有對自身能力和外部環(huán)境進(jìn)行正確評估的情況下，就貿(mào)然進(jìn)入其它行業(yè)，導(dǎo)致經(jīng)營不善，甚至拖垮主業(yè)。

５．缺乏核心競爭能力。我國民營企業(yè)普遍缺乏核心能力，尤其是國際范圍的核心能力。大多數(shù)民營企業(yè)定位不準(zhǔn)確或定位模糊，盲目追求經(jīng)營多元化或過于追求短期的財務(wù)利益，而未著力培育企業(yè)核心競爭力。同時，我國民營企業(yè)缺乏品牌建設(shè)。企業(yè)規(guī)模和品牌規(guī)模太小，品牌技術(shù)含量低，缺乏具有核心競爭力的發(fā)明專利，從而嚴(yán)重影響了民營企業(yè)的市場占有率和競爭力。民營企業(yè)的研發(fā)投入比例較低、對知識產(chǎn)權(quán)不重視，同時對品牌的維護(hù)不足，偏重短期效益，忽視長期發(fā)展，也影響了企業(yè)的品牌建設(shè)眵ｌ。

６．民營企業(yè)信用不佳。市場經(jīng)濟(jì)是信用經(jīng)濟(jì)，而我國的民營企業(yè)信用制度落后，信用缺失則是造成企業(yè)發(fā)展后勁明顯不足的主要原因。誠信，不僅構(gòu)成對企業(yè)信譽和能力的評價，而且也成為企業(yè)一種潛力巨大的無形資產(chǎn)，這種無形資 產(chǎn)將會給守信企業(yè)帶來廣闊的市場和豐厚的收益。反之，沒有誠信度的企業(yè)很難有生存的空間，最終將會被市場經(jīng)濟(jì)所拋棄№】。７．營銷意識淡泊。絕大多數(shù)民營企業(yè)的經(jīng)營者，其實并不知道什么是真正意義上的市場營

銷和市場營銷的核心戰(zhàn)略是什么。大多數(shù)民營企業(yè)有著這樣的觀點：營銷＝廣告＋ 促銷。更有甚者，有人還把營銷和推銷劃上等號。我們的許多民營企業(yè)并不清楚自己的消費者在何處，更不清楚他們的喜好、消費能力、年齡、性別、社會定位等方面的內(nèi)容。

三、解決民營企業(yè)“短命”現(xiàn)象之對策建議

１．著力培養(yǎng)核心競爭力。企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)發(fā)展的根本。正如美國密歇根大學(xué)的帕拉哈拉德（ｃ?Ｋ?Ｐ陽ｈａｌ． ａｄ）教授比喻的那樣，如果將企業(yè)比作樹木，則樹干和主枝為 企業(yè)的核心產(chǎn)品，次要樹枝為各業(yè)務(wù)單位，樹葉、花及果實為企業(yè)的最終產(chǎn)品，而為樹木汲取養(yǎng)分、支撐樹木長大成材的 樹根便是企業(yè)的核心競爭力…。

首先，樹立全新的管理理念。知識經(jīng)濟(jì)的企業(yè)必須從原 來的以“硬管理”為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴败浌芾怼睘橹鳎瑥馁Y本管理變 為人本管理，樹立重視知識、重視人才、重視服務(wù)、重視智力 系統(tǒng)的管理等新的管理理念。這就需要我們積極主動地學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)成功企業(yè)以及國外先進(jìn)的管理方式方法來改善企業(yè)的管理。

其次，集中資源培育核心產(chǎn)業(yè)，不斷創(chuàng)新企業(yè)核心技術(shù)。企業(yè)要形成核心競爭力，必須集中資源把核心產(chǎn)業(yè)做精 做強(qiáng)，不能盲目地搞多元化經(jīng)營。同時要不斷創(chuàng)新企業(yè)核心技術(shù)，培育核心競爭力的產(chǎn)品。企業(yè)要形成和提升企業(yè)的核心競爭力，必須不斷對現(xiàn)有的專門技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行研究 和開發(fā)，使之形成具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，確立持久 競爭優(yōu)勢。２．建立現(xiàn)代企業(yè)制度。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，是稍具規(guī)模的民營企業(yè)的必由之路。

其一，委托代理治理企業(yè)。民營企業(yè)要任人唯賢，擇賢錄用，而不是任人唯親。家族可以掌握控股所必需的份額，但股權(quán)與經(jīng)營權(quán)要分開。對聘來的經(jīng)理人員，要按照公司章程的規(guī)定給以職權(quán)，家族成員不能越過董事會與總經(jīng)理而對企業(yè) 經(jīng)營活動橫加干涉，更不能越過董事會去干擾總經(jīng)理的管理工作。企業(yè)聘來的總經(jīng)理，向董事會負(fù)責(zé)，而不是對家長或某一個家庭成員負(fù)責(zé)。

其二，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。產(chǎn)權(quán)應(yīng)當(dāng)開放。即向愿意投資于企業(yè)的人開放。產(chǎn)權(quán)的開放不但拓寬了企業(yè)融資的范圍，有利于技術(shù)進(jìn)步，而且使得企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，企業(yè)成為真正由多元投資主體投資所組成的企業(yè)。

其三，資本社會化。資本社會化使民營企業(yè)擺脫家族企業(yè)的制約，將資本、管理和技術(shù)有機(jī)結(jié)合起來。資本社會化的企業(yè)，能夠形成合理的治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的經(jīng)營管理決策更為合理化、科學(xué)化。資本社會化的具體實踐就是股份制、公司制。

３．建立起獨具特色的企業(yè)文化。強(qiáng)有力的企業(yè)文化能夠 激發(fā)和提高員工的勞動熱情，充分調(diào)動員工的積極性，并通過員工的創(chuàng)造性勞動提供比以前更多、更好的勞動成果，最終表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。有特色的企業(yè)文化才有生命力。民企文化塑造要根據(jù)行業(yè)特點、地理特點、產(chǎn)品特點等，盡可能挖掘出有別于其他企業(yè)的文化特征舊】。企業(yè)家的作用在民企中很重要的。他的價值觀和精神態(tài)度決定了企業(yè)行為和員工的價值取向，對企業(yè)文化建設(shè)的成敗起著關(guān)鍵作用。從一定意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)家文化，是經(jīng)營者文化，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人文化。知識經(jīng)濟(jì)、信息時代，企業(yè)家的知識、智力、現(xiàn)代化文化素質(zhì)決定企業(yè)競爭力和發(fā)展程度。要搞好企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)家素質(zhì)的提高是必不可少的一步。

４．樹立企業(yè)良好的信譽和形象，塑造名牌企業(yè)。企業(yè)的形象是一項重要的無形資產(chǎn)，它對企業(yè)的影響是巨大的、長期的、深遠(yuǎn)的。良好的企業(yè)形象能吸引消費者，提高企業(yè)的知名度；是企業(yè)信譽的保證，能使企業(yè)形成良性的經(jīng)營環(huán)境；能增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部凝聚力，吸引和留住人才；良好的企業(yè)形象體現(xiàn)了企業(yè)的綜合實力，能夠提高企業(yè)的競爭力偉ｌ。

５．樹立國際化經(jīng)營的意識。

首先，明晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)必須系統(tǒng)檢視自身的優(yōu)勢和劣勢、外部環(huán)境的機(jī)會和威脅，以制定一套以人為中心，系統(tǒng)、科學(xué)、適應(yīng)環(huán)境變化的經(jīng)營戰(zhàn)略。對于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，企業(yè)要以面向網(wǎng)絡(luò)化和全球化的觀點分析企業(yè)自身的實力及核心業(yè)務(wù)的前景，制定明晰 的企

業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

其次，實施名牌戰(zhàn)略，走規(guī)模經(jīng)濟(jì)之路。企業(yè)要想提高其國際競爭力，就必須在界定自己可支配資源為其核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，實施名牌戰(zhàn)略。而企業(yè)要創(chuàng)世界名牌就必須走規(guī)模經(jīng)濟(jì)之路。

第三，培育企業(yè)核心營銷能力。在營銷策略上，一方面要重視市場調(diào)研，以市場競爭為導(dǎo)向，運用產(chǎn)品質(zhì)量差異性策略，為企業(yè)帶來高于同行業(yè)競爭對手的利潤率；另一方面要主動營建自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，以國內(nèi)市場為主，兼顧國際市場。

第四，加快企業(yè)經(jīng)營的信息化建設(shè)。為了更好地讓技術(shù)、營銷、管理為企業(yè)適應(yīng)市場服務(wù)，企業(yè)必須借助有效的信息技術(shù)手段，縮短產(chǎn)品的設(shè)計周期，提高產(chǎn)品的成品率和附加值，提高企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力，提高企業(yè)經(jīng)營的效率和決策的正確性。

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第五篇：民營企業(yè)激勵機(jī)制

摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，民營企業(yè)面臨的競爭越來越激烈，而競爭的核心是人才的競爭，但目前我國民營企業(yè)在人才激勵方面還存在諸多問題。因此要想增強(qiáng)民營企業(yè)競爭力，就必須重視樹立以人為本的理念，建立健全人才激勵機(jī)制和管理制度。本文擬從民營企業(yè)員工激勵機(jī)制方面存在的問題入手，探討企業(yè)如何設(shè)計激勵機(jī)制才能充分調(diào)動員工的積極性以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)，激勵機(jī)制，問題，解決措施

民營企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題

有效的激勵機(jī)制是企業(yè)留住和吸引人才的重要途徑，有利于提高企業(yè)的績效和員工素質(zhì)，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20%-30%，科學(xué)有效的激勵機(jī)制能夠讓員工把另外70%-80%的潛能也發(fā)揮出來。企業(yè)能否建立起完善的激勵機(jī)制，將直接影響到企業(yè)的發(fā)展。根據(jù)中國人民大學(xué)李劍鋒博士的雙滿意理論，通過有效的激勵措施使員工滿意，并通過員工的卓越工作讓顧客滿意，才能使企業(yè)取得更大的業(yè)績。但目前我國的許多民營企業(yè)在員工激勵方面還存在著諸多問題，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1 管理觀念落后，缺乏激勵的意識

由于目前我國許多民營企業(yè)人力資源管理還處于傳統(tǒng)的家族式管理模式階段，諸多企業(yè)把員工當(dāng)做工作的機(jī)器，管理時不重視人的真實感受和需要。在收入分配上，主觀性較強(qiáng)，想給多少就給多少。一些老板還存在著“員工掙的都是我的錢”的思想，缺乏對員工的激勵意識，導(dǎo)致員工流動性比較大。

1.2 缺乏合理的薪酬和激勵機(jī)制

許多民營企業(yè)老板為提高利潤率，在設(shè)計薪酬制度時使薪酬水平低于市場水準(zhǔn)，導(dǎo)致員工工作積極性不高。而一些不合理的薪酬管理規(guī)定，更導(dǎo)致員工的不滿。比如：①隨意延長員工的工作時間而不給相應(yīng)報酬。甚至有的民企員工沒有法定節(jié)假日，工資按天計算，把員工當(dāng)成了不知疲勞的機(jī)器；②工資、獎金發(fā)放不及時，克扣現(xiàn)象嚴(yán)重，至少遲發(fā)一個月的工資。若是員工辭職，則遲發(fā)的工資扣留；③“四險一金”等福利很少甚至沒有，員工的切身利益無法得到保障。

1.3 缺乏科學(xué)的績效評估體系

績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)地評價個體的勞動成果、激發(fā)個體努力的必要條件。但很多民營企業(yè)沒有建立起科學(xué)的績效評估體系，員工績效的好壞完全由老板根據(jù)自己的主觀意識斷定，且一般不對員工公開。這樣一來，優(yōu)秀員工看不到自己的工作成績，積極性受到影響；一般員工看不到自己的不足，許多缺點不能得到及時糾正，導(dǎo)致績效持續(xù)不好，進(jìn)而對工作產(chǎn)生厭倦。

1.4 缺乏讓員工參與企業(yè)管理的意識

我國民營企業(yè)大多實行家族式管理，家族成員占據(jù)著企業(yè)的重要管理崗位。許多民營企業(yè)主認(rèn)為，員工勞動已給了相應(yīng)的報酬，就不應(yīng)有太多權(quán)利，更別說參與企業(yè)的管理。即使參與管理，也只是流于形式，最終還是老板說了算。結(jié)果導(dǎo)致員工很多好的建議得不到采納，對企業(yè)的忠誠度也隨之下降。

1.5 對員工培訓(xùn)重視不夠

民營企業(yè)由于受自身及社會諸多因素的制約，員工素質(zhì)較低，尤其是管理人員的管理能力、綜合素質(zhì)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展以及市場變化的需要。據(jù)調(diào)查顯示，許多民營企業(yè)只顧眼前利益，不肯花錢培訓(xùn)員工。沒有長遠(yuǎn)的員工培訓(xùn)計劃或培訓(xùn)意圖，不能給員工一個很好的發(fā)展空間，導(dǎo)致大量優(yōu)秀員工流失。

民營企業(yè)員工激勵措施

隨著我國加入WTO和世界經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快，民營企業(yè)面臨的市場競爭環(huán)境日益激烈。在這樣的背景下，加快民營企業(yè)人力資源管理的改革，建立和完善多種形式的有效激勵機(jī)制，對留住人才、吸引人才具有非常重要的作用。

2.1 樹立“以人為本”的用人理念

員工是民營企業(yè)生產(chǎn)力的重要因素，是企業(yè)從事生產(chǎn)、經(jīng)營管理活動的主體，是為企業(yè)創(chuàng)造財富的財富。因此，民營企業(yè)一定要樹立“以人為本”的理念，大膽起用有能力的人才，改變傳統(tǒng)的家族式管理，讓一些外聘的優(yōu)秀員工積極地參與到管理中，根據(jù)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，調(diào)動員工的積極性。

2.2 制定合理的薪酬福利體系

民營企業(yè)應(yīng)制定在本地區(qū)相對較高的工資水平，以吸引人才、留住人才。建立與績效掛鉤的工資加獎金制度，促使全體員工勤奮工作。工資應(yīng)設(shè)定多級檔次，并適當(dāng)拉開差距，使員工具有不斷升級的希望，以起到激勵作用。根據(jù)美國社會心理學(xué)家馬斯洛需求五層次理論，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才會考慮高層次的需求。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留住人。另外，民營企業(yè)要注意搞好員工的福利待遇，如醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、工傷保險、帶薪休假等，以提高員工的凝聚力。

2.3 建立有競爭力的激勵制度

2.3.1 股權(quán)激勵

股權(quán)激勵是留住和激勵員工的主要手段之一。我國民營企業(yè)是股權(quán)激勵的先行者，1993年，深圳萬科集團(tuán)就開始實行了類似的制度。通過讓員工購買公司股票或贈與員工股票，把員工的利益與企業(yè)的利益結(jié)合起來，可極大地調(diào)動員工的積極性。

2.3.2 目標(biāo)激勵

民營企業(yè)中的技術(shù)骨干和管理人員，渴望能在企業(yè)里得到能力的充分體現(xiàn)，實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)。因此，經(jīng)常對員工進(jìn)行職業(yè)能力培養(yǎng)顯得格外重要。一方面，滿足了員工的需要，調(diào)動了員工的工作積極性；另一方面，通過員工能力的不斷提升，又為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。老板就是要將每個員工內(nèi)心深處的職業(yè)目標(biāo)挖掘出來，協(xié)助他們制定詳細(xì)的實施步驟，并在工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)每個人的目標(biāo)通過工作都有可能實現(xiàn)時，就會對工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。

2.3.3 工作環(huán)境激勵

良好的工作環(huán)境，如適宜的工作場所、得心應(yīng)手的工作設(shè)備和設(shè)施、和諧的老板與員工關(guān)系等也是影響員工情緒的重要因素。因此企業(yè)應(yīng)該給員工配備相應(yīng)的工作條件和工作設(shè)備，以滿足員工的需要。另外為了豐富員工的業(yè)余生活，企業(yè)可以建設(shè)一些休閑、娛樂、體育鍛煉設(shè)施供員工使用，使員工由依附感產(chǎn)生歸屬感，從而對企業(yè)產(chǎn)生家的感覺。

2.3.4 精神激勵

目前許多民營企業(yè)開始注意精神激勵工作，比如收集員工的生日，并在其生日當(dāng)天以老板名義向其發(fā)送生日祝福短信和小禮物，從細(xì)微之處表達(dá)企業(yè)對員工的關(guān)懷。另外，當(dāng)員工遇到天災(zāi)人禍的巨大困難時，企業(yè)要積極主動地幫助他們渡過難關(guān)。這樣可以使員工感覺到企業(yè)的溫暖，從而帶著感激的心情努力工作。

2.3.5 榮譽和提升激勵

很多民營企業(yè)往往忽略這種激勵。其實，榮譽是企業(yè)或眾人對員工的崇高評價，是滿足人的自尊需要、激發(fā)人奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動機(jī)來看，人人都具有自我肯定、評價、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽獎勵是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。另外，提升激勵對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工是一種肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度，從而激發(fā)員工的工作積極性。

2.3.6 負(fù)激勵

負(fù)激勵是一種懲罰性控制手段，大多民營企業(yè)都采取這種措施。按照激勵中的強(qiáng)化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強(qiáng)制性、威脅性的控制手段，如公開批評、罰款、降級、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。企業(yè)可以采取正激勵和負(fù)激勵相結(jié)合的原則，對員工進(jìn)行鞭策管理，督促那些不求上進(jìn)的員工改正陋習(xí)。

2.4 強(qiáng)化人才系統(tǒng)培訓(xùn)，構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)

在知識經(jīng)濟(jì)時代，人才的培訓(xùn)是民營企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率、實現(xiàn)企業(yè)人力資本增值的有效途徑。從員工個人的角度看，系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)可以幫助員工充分發(fā)揮和利用其專業(yè)潛能，在更大程度上實現(xiàn)自身價值。所以，企業(yè)首先要轉(zhuǎn)變觀念，切實重視培訓(xùn)工作，把培訓(xùn)當(dāng)做一項長效投資；其次要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)制訂科學(xué)、系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃。要從意識、手段、組織、策略上不斷創(chuàng)新，結(jié)合民營企業(yè)的自身實際和員工的工作需要，采取因人而異、因材施教的原則進(jìn)行，要將教育培訓(xùn)與員工的考核、提升、晉級有機(jī)地結(jié)合起來，以提高員工參與培訓(xùn)的積極性。

2.5 有效的信息反饋

企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時要盡量地使員工滿意，但由于員工對薪酬制度、績效評估或獎罰等不可避免地會有一些不滿，當(dāng)員工的不滿情緒得不到舒解時，就有可能導(dǎo)致不理智的工作態(tài)度和行為。因此，企業(yè)應(yīng)建立有效的信息反饋制度，為員工設(shè)置暢通的申訴渠道，從而使員工降低不滿，逐步培養(yǎng)起員工對企業(yè)的向心力，使員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)得以協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

綜上所述，民營企業(yè)要想留住優(yōu)秀的人才，就必須以真心待人，建立完善的激勵制度，公正地評價每位員工，公平地給予合理報酬，讓良好的激勵制度在公司內(nèi)部生根發(fā)芽。除此之外，民營企業(yè)還要營造良好的企業(yè)氛圍和發(fā)展空間，使員工覺得在企業(yè)里能有良好的用武之地和發(fā)展空間，進(jìn)而更加不遺余力地為企業(yè)效力。

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