第一篇：公路客運企業(yè)的集團管控咨詢案例

公路客運企業(yè)的集團管控咨詢案例

很多企業(yè)在發(fā)展過程中，通過對外投資，控股一些子公司，形成了企業(yè)集團。如何使集團形成一個目標(biāo)一致、步調(diào)一致的整體？如何處理好子公司法人治理與集團管控的關(guān)系？如何調(diào)整總部的職能和組織以適應(yīng)集團管控的要求？如何將管控落實到日常的管理活動中？這個案例或許可以給受到這些問題困繞的管理者提供一個答案。

某公路客運企業(yè)的集團管控咨詢案例

一、咨詢背景

A高速公路客運公司成立十年來，用超前的意識和先進的理念指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，在公路客運行業(yè)中率先開展品牌建設(shè)和市場營銷，強化行車安全管理和服務(wù)，內(nèi)部形成了規(guī)范的管理體系，塑造了一支高學(xué)歷高素質(zhì)的中高層管理團隊，形成了以規(guī)范、效率和公平為特征的企業(yè)文化。經(jīng)過十年的快速發(fā)展，A公司確立了行業(yè)領(lǐng)先的地位。

為了迅速擴大規(guī)模，獲取線路資源，自2003年以來，A公司通過投資控股，先后并購了三家子公司。A公司對三家子公司絕對控股。根據(jù)并購協(xié)議，在并購后需保留原來的經(jīng)營班子。A公司按照規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)對子公司進行管控。董事會、董事長、總經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)劃分以公司章程為準(zhǔn)。A公司的總經(jīng)理任三家并購子公司的董事長和法人代表，高層管理人員擔(dān)任董事。通過每年兩次的董事會確定子公司的業(yè)績目標(biāo)、討論重大決策事項。

三家子公司在改制前虧損嚴(yán)重。內(nèi)部管理缺少基本的管理制度，管理松散，人才匱乏。并購之后，A公司面臨對三家子公司進行有效整合的巨大挑戰(zhàn)：不僅要盡快扭轉(zhuǎn)虧損局面、強化內(nèi)部管理，而且要妥善處理歷史遺留問題。由于A公司在集團管控方面沒有形成有效模式，在幾年的整合過程中，盡管管理層投入了很多精力，但沒有取得滿意的效果。

并購是A公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)主要路徑。為了找到合適的集團管控模式，為并購和整合打下基礎(chǔ)，A公司決定聘請咨詢公司設(shè)計集團管控方案。

二、問題診斷

理實咨詢組經(jīng)過診斷，將A公司的問題歸納為以下兩點：

（一）A公司未形成集團化管理的組織和職能

A公司的組織架構(gòu)基于對本企業(yè)的職能管理而設(shè)計，是典型的直線職能型組織。為了減少部門，降低人工成本，A公司嚴(yán)格控制管理部門的數(shù)量和定編。造成各部門將主要精力用于應(yīng)付A公司日常事務(wù)性工作。

在對子公司的管控方面，職能部門除了應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)要求協(xié)助完成有關(guān)子公司管控的工作之外，由于沒有正式的制度安排，基本上不參與對子公司的管控。

在職能設(shè)置上，雖然A公司設(shè)有戰(zhàn)略企劃部，其中含有人力資源職能、營銷職能，但是沒有戰(zhàn)略規(guī)劃和管理職能和相應(yīng)的崗位設(shè)置。因此，A公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理職能欠缺，更無法站在集團的高度進行全局的戰(zhàn)略規(guī)劃，把全集團的資源納入規(guī)劃范疇并統(tǒng)一進行資源調(diào)配。后果是沒有集團戰(zhàn)略，不能按照集團的戰(zhàn)略發(fā)展思路去設(shè)定每個子公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，也不具備對集團戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略的實施情況進行管理的能力。A公司及下屬子公司各自為戰(zhàn)，屬于典型的“集而不團”，沒有實現(xiàn)集團公司應(yīng)有的協(xié)同效應(yīng)。

（二）通過法人治理結(jié)構(gòu)進行集團管控效果不佳

A企業(yè)以《公司法》和公司章程為依據(jù)，通過法人治理結(jié)構(gòu)對子公司進行管控。這種管控思路適合對單個公司的管控，但缺少相配套的組織、制度和流程，不能滿足集團管控的需要；適合成熟的企業(yè)，但不適合基礎(chǔ)薄弱、百廢待興的企業(yè)。因此，A公司在對子公司的管控中遇到一些實際問題：

1、子公司的董事長和法人代表由A企業(yè)的總經(jīng)理擔(dān)任。子公司董事由A企業(yè)的高層管理人員擔(dān)任。這些董事的主要精力用于A公司的日常管理工作。由于對子公司的經(jīng)營管理信息掌握不夠充分，對子公司管控投入的精力相對較少，因此，當(dāng)子公司向董事會提出一些決策議題，董事們只能提出原則性和方向性的意見，很難針對子公司的經(jīng)營管理問題提出建設(shè)性意見。

2、董事會以會議形式開展工作。正式的會議一年只有兩次。通過董事會無法實現(xiàn)對子公司的常態(tài)管控，難以達(dá)到有效整合并購子公司的目的。

3、子公司經(jīng)營班子從改制前的企業(yè)留任，雖然對本企業(yè)的歷史沿革、業(yè)務(wù)管理、經(jīng)營環(huán)境非常了解，并且非常認(rèn)同A企業(yè)的文化理念，但在處理具體經(jīng)營管理問題時，他們的管理理念和方法跳不出原來的框框。

4、子公司的中層和基層員工在原有體制下養(yǎng)成了紀(jì)律松散、做事拖沓的習(xí)慣。團隊總體素質(zhì)不高，基本不了解先進的管理思想和方法，執(zhí)行能力、管理能力比較非常欠缺。

三、改善方案

在確定以上問題并得到A企業(yè)的認(rèn)同后，理實咨詢組根據(jù)集團管控的原理，結(jié)合A企業(yè)的實際情況，提出了具有操作性的改善思路。

（一）集團管控模式、總部定位和組織機構(gòu)調(diào)整方案

A公司與下屬子公司的業(yè)務(wù)相近，相互關(guān)聯(lián)性強。各子公司的基礎(chǔ)薄弱，需要較多的指導(dǎo)與監(jiān)控。各子公司所處的地區(qū)不同，面臨的問題各異?；谝陨鲜聦?，在管控模式選擇上，確定為偏于集權(quán)，但給各子公司留有一定自主空間的戰(zhàn)略控制型模式。這個模式的主要特征是：

在重要事項上提對子公司出規(guī)范要求

指出子公司的目標(biāo)、方向

在調(diào)研分析的基礎(chǔ)上對子公司的日常管理提出建議

了解信息，監(jiān)控子公司的經(jīng)營管理過程

對子公司的經(jīng)營結(jié)果進行考核評價

為子公司提供技能方法、培養(yǎng)人才、通過集約化經(jīng)營幫助子公司降低成本

不代替子公司的管理。不具體操作和指揮

A公司要承擔(dān)集團總部的職能。原來的職能部門僅管理A公司的業(yè)務(wù)，而集團總部應(yīng)具備管理集團的功能。根據(jù)功能要求，理實咨詢組提供兩套總部設(shè)計的方案，一套是未來方案，一套是過渡方案。

在未來方案中，A公司具有兩層管理機構(gòu)。下面一層是A公司的業(yè)務(wù)管理機構(gòu)，上面一層是集團管理機構(gòu)。集團管理機構(gòu)的職能是對集團的戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、運營、信息技術(shù)進行管控，實現(xiàn)戰(zhàn)略統(tǒng)一規(guī)劃、資源統(tǒng)一調(diào)配。A公司的業(yè)務(wù)管理機構(gòu)負(fù)責(zé)本企業(yè)的業(yè)務(wù)管理。A公司的戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務(wù)管理、信息技術(shù)管理職能放在集團管理機構(gòu)中，由集團向下管理，避免機構(gòu)重疊設(shè)置。當(dāng)A公司的子公司達(dá)到一定的數(shù)量后，將采用這個方案。

考慮到集團目前的規(guī)模，為了避免管理機構(gòu)臃腫，咨詢組提出了集團總部的過渡方案，核心內(nèi)容是：強化戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理、投資管理職能，單獨設(shè)立戰(zhàn)略投資部

根據(jù)職能分工明確的原則，同時也保證各職能有足夠的精力承擔(dān)A公司和集團的管理職能，將戰(zhàn)略企劃部拆分成人力資源部和營銷部。

現(xiàn)有的各業(yè)務(wù)部門的增加集團管控的職能。

根據(jù)職能要求，調(diào)整部門的崗位設(shè)置和定員。

（二）通過強化子公司法人治理結(jié)構(gòu)實現(xiàn)有效管控

對子公司的管控既要符合公司法和公司章程的規(guī)定，又要在方式方法上有創(chuàng)新，使集團的戰(zhàn)略目標(biāo)、整合的思路能夠通過法人治理結(jié)構(gòu)有效貫徹落實。經(jīng)過反復(fù)論證，理實咨詢組提出以下方案：

1、子公司董事會設(shè)立執(zhí)行董事

執(zhí)行董事?lián)巫庸痉ㄈ舜恚邮芏麻L授權(quán)，督促子公司執(zhí)行董事會決議，對子公司各項工作有監(jiān)控權(quán)，對下級之間爭議的有裁決權(quán)，對子公司經(jīng)營管理和發(fā)展的重大事項有提議權(quán)。子公司總經(jīng)理向執(zhí)行董事匯報工作。執(zhí)行董事每月向集團總經(jīng)理做一次簡要書面報告，每季度在集團工作會上進行述職，每年做一次書面述職報告。通過設(shè)立執(zhí)行董事，將董事會的職責(zé)落實到人。執(zhí)行董事可以專注于領(lǐng)導(dǎo)一個子公司的工作，解決了董事會對子公司的管理浮于表面的問題。

2、子公司董事會設(shè)立戰(zhàn)略管理委員會

戰(zhàn)略管理委員會是董事會下設(shè)的工作機構(gòu)，日常辦事機構(gòu)設(shè)在集團總部的戰(zhàn)略投資部。戰(zhàn)略管理委員會是董事會的參謀和助手，承擔(dān)三個職責(zé)：

信息中心：收集行業(yè)和子公司經(jīng)營管理情況等方面的信息。

預(yù)決策中心：對子公司重大決策和管理事項，提出預(yù)決策意見或做出提交董事會的議案。

監(jiān)控中心：接受董事會委托，對公司日常經(jīng)營活動和集團規(guī)章制度落實情況進行監(jiān)督和評價，調(diào)查研究、分析問題、提出建議，及時報告董事會。

戰(zhàn)略管理委員會成員由子公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理、集團總部相關(guān)職能部門管理人員各一人組成。各成員以向董事長、執(zhí)行董事提出書面報告的方式開展各項工作。

通過戰(zhàn)略管理委員會的調(diào)研和提議，可以深入了解子公司的經(jīng)營管理狀況，并且督促子公司落實董事會決議，為董事會和執(zhí)行董事開展工作和科學(xué)決策提供有力的支撐。

（三）建立集團管控制度和流程

1、建立子公司經(jīng)營管理監(jiān)督指導(dǎo)程序

為保證子公司按照集團的要求推進工作，將管控工作常態(tài)化，咨詢組按月度、季度、年度三個周期，設(shè)計了集團針對子公司的經(jīng)營管理監(jiān)督指導(dǎo)程序。

（1）月度監(jiān)督指導(dǎo)程序

子公司經(jīng)營班子通過工作計劃單，月初將月度計劃落實到書面，月末根據(jù)計劃進行檢查和考核，工作計劃單抄報執(zhí)行董事。通過這個流程使子公司落實集團工作目標(biāo)，日常工作能有計劃，有反饋，提高執(zhí)行力。工作計劃完成情況納入到年度考核。

（2）季度監(jiān)督指導(dǎo)

每個季度召開一次集團工作會議。集團總經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)班子成員、子公司的執(zhí)行董事、子公司戰(zhàn)略管

理委員會成員參加會議。子公司的經(jīng)營班子成員列席會議。

會議聽取各執(zhí)行董事的述職，討論戰(zhàn)略管理委員的提議，進行決策。通過季度監(jiān)督指導(dǎo)，檢查子公司落實董事會決議的情況，指出方向，提出要求。

（3）年度考核

子公司董事會對子公司的年度考核分為對子公司和對子公司經(jīng)營班子成員的考核兩部分。

對子公司的考核：考核指標(biāo)分為財務(wù)指標(biāo)、運營指標(biāo)、管理指標(biāo)、發(fā)展指標(biāo)四類。各子公司的董事會根據(jù)實際情況，確定子公司所處的時期，采用相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，并確定指標(biāo)值。子公司董事長與總經(jīng)理簽訂子公司年度業(yè)績合同?？己私Y(jié)果用于對子公司中高層管理人員的考核和年終獎金分配。

對子公司經(jīng)營班子的考核：分業(yè)績指標(biāo)、行為與能力指標(biāo)兩大類。為了體現(xiàn)通過考核引導(dǎo)業(yè)績改善的思想，個人考核除了與年終獎金分配掛鉤外，還要由直接上級與被考核人進行績效面談。各子公司高層管理人員中考核得分排名末位的，除進行績效溝通外，其直接上級須要求本人針對績效中存在的問題寫出書面改進計劃。

2、建立集團管控制度和流程體系

為了保證方案的執(zhí)行，理實咨詢組按照戰(zhàn)略、人力、財務(wù)、品牌、風(fēng)險、文化六條管控線設(shè)計了相應(yīng)的工作流程。并且將強化法人治理結(jié)構(gòu)的方案和關(guān)鍵流程轉(zhuǎn)化成集團管控制度。上述“子公司經(jīng)營管理監(jiān)督指導(dǎo)程序”就是其中之一。

除了管理流程和制度之外，咨詢組還指導(dǎo)A企業(yè)的職能部門制定了業(yè)務(wù)管控的制度。

集團管控制度和流程體系界定了母子公司的關(guān)系、明確工作程序和職責(zé)，使集團管控工作有章可循。

四、客戶評價

通過研討和講解，A公司及下屬子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子非常認(rèn)同改善方案，認(rèn)為方案不僅融入了先進成熟的企業(yè)管理和集團管控的思路，而且符合A企業(yè)集團的現(xiàn)實情況，有很強的操作性。

A公司總經(jīng)理在項目總結(jié)會上說：“我們公司實施集團管控事在必行。原來我們有這個想法，但缺少系統(tǒng)化的思路。這次借助理實咨詢的力量，理清了思路，形成了系統(tǒng)化的方案。管控模式的設(shè)計對集團的發(fā)展具有戰(zhàn)略意義?！?/p>

通過集團管控方案，A集團母子公司之間實現(xiàn)了戰(zhàn)略的貫通、管理模式的貫通、企業(yè)文化的貫通，集團優(yōu)勢得以發(fā)揮，為下一步并購和擴張奠定了堅實的基礎(chǔ)。

第二篇：中國房地產(chǎn)企業(yè)集團管控模式

中國房地產(chǎn)企業(yè)集團管控模式

目錄

1．房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)

1.1背景：中國房地產(chǎn)已從“地產(chǎn)時代”進入“房產(chǎn)時代” 1.2“房產(chǎn)時代”下開發(fā)商面臨的經(jīng)營環(huán)境問題 2.房地產(chǎn)業(yè)管理模式

2.1成功房地產(chǎn)企業(yè)的四種管理模式

2.2房地產(chǎn)企業(yè)管理模式新動向——集團化管理 3.房地產(chǎn)企業(yè)集團管控模式的選擇 3.1集團管控模式簡介

3.2房地產(chǎn)企業(yè)的集團管控模式選擇模型 3.3房地產(chǎn)企業(yè)集團化管理必須解決的問題 3.4專業(yè)型房地產(chǎn)集團管控模式

4.標(biāo)桿研究－萬科管控模式和順馳管控模式介紹 5.房地產(chǎn)行業(yè)咨詢項目的內(nèi)容

核心觀點

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隨著近年來房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，大量的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行了大規(guī)?？鐓^(qū)域擴張，母公司的管理幅度迅速加大，這時母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色，企業(yè)從“母公司—項目公司/項目部”的架構(gòu)向“總部—區(qū)域公司”的集團模式轉(zhuǎn)型成為必然。

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未來房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展至少有八大趨勢，即規(guī)?；⒓瘓F化、民營化、差別化、品牌化，戰(zhàn)略化、上市化以及網(wǎng)絡(luò)化。隨著我國房地產(chǎn)業(yè)競爭加劇，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)向規(guī)?；⒓瘓F化方向發(fā)展的趨勢已然顯現(xiàn)，逐漸出現(xiàn)了一批執(zhí)市場之牛耳的“房地產(chǎn)航母”、“房地產(chǎn)大鱷”，房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量卻越來越少,優(yōu)勝劣汰越來越快。

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什么是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力？潘石屹認(rèn)為是創(chuàng)新，王石說是人才，任志強提出是資本；有的人說是管理，是資源整合能力，是土地；還有的人說是資金，是關(guān)系。甚至有人尖銳地提出中國房地產(chǎn)企業(yè)沒有嚴(yán)格意義上的核心競爭力。

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理性的戰(zhàn)略思考和建立科學(xué)的集團管理模式與流程管理是大型地產(chǎn)集團必然的選擇。

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未來房地產(chǎn)企業(yè)的咨詢項目將主要集中在房地產(chǎn)業(yè)先進的管理模式、業(yè)務(wù)流程管理體系及人力資源管理體系的設(shè)計與實施方法上。

1．房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)

1.1背景：中國房地產(chǎn)已從“地產(chǎn)時代”進入“房產(chǎn)時代”

隨著土地供應(yīng)、銀行信貸、房屋預(yù)售、個人按揭等一系列涉及房地產(chǎn)業(yè)宏觀調(diào)控政策的出臺，中國房地產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營環(huán)境在進行著最為深刻的變化，房地產(chǎn)市場在走向規(guī)范和成熟的同時，亦面臨著機遇和挑戰(zhàn)。

房地產(chǎn)業(yè)界普遍認(rèn)為，2004年8月31日國家建設(shè)部關(guān)于土地轉(zhuǎn)讓相關(guān)制度的正式實施，成為了房地產(chǎn)發(fā)展史的分水嶺——“8·31”之前，房地產(chǎn)市場的利潤來源主要是發(fā)展商獲得土地及運作土地的能力；“8·31”之后，利潤來源則主要是依附于土地之上的房產(chǎn)創(chuàng)新與增值，以前通過協(xié)議拿地及運作土地贏利的模式開始退出歷史舞臺。取而代之的是更透明、更具競爭力的土地獲取渠道，贏利模式也從土地贏利向產(chǎn)品贏利轉(zhuǎn)變，對資本的需求更大，對產(chǎn)品的創(chuàng)新能力也提出了更高的要求。這意示著中國從此由“地產(chǎn)時代”進入了“房產(chǎn)時代”。

而隨著2005年“國八條”，2006年“國六條”的相繼出臺，土地交易方式的變革和國家對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控，不僅改變了房地產(chǎn)開發(fā)商的贏利模式，更加速了行業(yè)重新洗牌的進程，促使房地產(chǎn)企業(yè)向規(guī)?；?、集團化轉(zhuǎn)型。

1.2“房產(chǎn)時代”下開發(fā)商面臨的經(jīng)營環(huán)境問題

從經(jīng)營環(huán)境看，開發(fā)商面臨著來自企業(yè)內(nèi)外部政策法規(guī)、客戶、競爭者等各方面的壓力。

（1）外部環(huán)境

其一，融資環(huán)境不佳。一方面土地價格不斷上升，另一方面銀行銀根緊縮。據(jù)統(tǒng)計顯示，中國房地產(chǎn)開發(fā)商70％的資金都來自于銀行貸款。在融資渠道單一的情況下，如何通過創(chuàng)新融資渠道獲得巨大的資金支持，突破資金困局，抵御風(fēng)險并發(fā)展壯大，是令開發(fā)商最為頭痛的問題。

其二，政策環(huán)境嚴(yán)厲。政策監(jiān)管力度不斷加大。隨著房價的節(jié)節(jié)攀升，從緩和社會矛盾、保持行業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的角度出發(fā)，中央多次出臺了宏觀調(diào)控政策，一次比一次嚴(yán)厲。規(guī)范化運作對于許多實力不強的中小型房地產(chǎn)企業(yè)而言，是一次痛苦的蛻變。

其三，開發(fā)環(huán)境要求越來越高。產(chǎn)品的同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，一個成功的項目，馬上被復(fù)制到全國各地，在產(chǎn)品設(shè)計和規(guī)劃上趨于雷同，而客戶消費意識越來越強，越來越理性，越來越挑剔，對產(chǎn)品和物業(yè)服務(wù)要求越來越高。

其四，競爭環(huán)境激烈，項目成本不斷上升。僅靠單一廣告宣傳效果已經(jīng)漸漸降低，更加注重廣告、公關(guān)活動、銷售的整體配合。而隨著一些“大鱷”級開發(fā)商的異地拓張，更是大大擠壓了中小型開發(fā)商的生存發(fā)展空間。

（2）內(nèi)部環(huán)境

其一，成本的控制問題突出。由于“地產(chǎn)時代”土地增值帶來巨大的溢價收益，開發(fā)企業(yè)普遍在成本控制意識方面相當(dāng)薄弱。而隨著地價大幅攀升和原材料節(jié)節(jié)上漲，造成了開發(fā)成本的不斷上升，對開發(fā)成本的控制日益迫切。

其二，財務(wù)風(fēng)險突出。眾多資本實力不足的中小開發(fā)商在融資渠道較為單一的前提下，已難以應(yīng)付高昂的開發(fā)成本和規(guī)避高額的風(fēng)險。房地產(chǎn)行業(yè)日益成為資本巨人占主導(dǎo)地位的游戲場所。而拓展融資渠道，提高資金運作能力已成為最為迫切的問題。

其三，品牌競爭力不強。有專家認(rèn)為，隨著“房產(chǎn)時代”的到來，實質(zhì)是進入了“大品牌時代”，房地產(chǎn)企業(yè)之間的從產(chǎn)品競爭層面上升到品牌競爭層面，將成為必然。而從目前來看，許多開發(fā)商的品牌建設(shè)仍然非常落后，主要表現(xiàn)在品牌意識薄弱，目標(biāo)模糊，手段單一，缺乏整體統(tǒng)籌考慮等等方面。

其四，人才瓶頸制約了企業(yè)的快速擴張。據(jù)調(diào)查顯示，除資金、土地之外，人才資源成為制約房地產(chǎn)企業(yè)快速擴張的因素之一，大型房地產(chǎn)公司對高端人才的需求則日益迫切，尤其是在管理人才和融資人才方面。

2.房地產(chǎn)業(yè)管理模式

2.1成功房地產(chǎn)企業(yè)的四種管理模式

在中國房地產(chǎn)業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的浪潮中，房地產(chǎn)企業(yè)更加關(guān)注的是價值創(chuàng)造。價值創(chuàng)造的空間大小，又往往取決于管理模式，而事實上每個企業(yè)無時無刻不在完善價值創(chuàng)造模式。企業(yè)確立例行的管理模式，就像每個人一樣，實際上是確立行為準(zhǔn)則。卓越的企業(yè)正是注重因時順勢地改變管理模式，甚至以管理模式來規(guī)范資金、土地、人才的價值空間，所以才不斷取得成功。以下四種管理模式對房地產(chǎn)企業(yè)來說具有重要的借鑒價值：

(1)后勤儲備型：

房地產(chǎn)企業(yè)是物質(zhì)性很強的行業(yè)。國家政策、市場競爭以及企業(yè)自身變化等潛在風(fēng)險，無時不刻影響房地產(chǎn)企業(yè)生存狀態(tài)。企業(yè)的風(fēng)險抵御能力與后勤力量是劃等號的。“三軍未動，糧草先行”、“未雨綢繆”等說明就是這種道理。充足的后勤儲備，就是競爭力！當(dāng)前國內(nèi)有些企業(yè)大肆圈地與高薪招人，這不是真正意義上的松鼠型管理模式。松鼠型管理模式所指的后勤儲備，實則指綜合資源儲備，包括資金、土地、人才以及風(fēng)險措施。近年來，國內(nèi)許多房地產(chǎn)企業(yè)之所以企業(yè)價值鏈中斷甚至癱瘓，自北向南留下一大批爛尾項目，極大原因就是因為企業(yè)采取的不是松鼠型管理模式。比如，一旦國家金融政策變化，銀根緊縮或信貸嚴(yán)控，企業(yè)即陷入“挨餓”、“無米之炊”甚至破產(chǎn)倒閉狀態(tài)。

(2)團隊協(xié)作型：建筑藝術(shù)是百年的，同樣，企業(yè)價值與品牌亦是百年的。在產(chǎn)品線與服務(wù)（文化）線的競爭中，企業(yè)跑得遠(yuǎn)，跑得久，不是個人價值的作用，而是團隊協(xié)作的結(jié)果。大雁型管理模式給企業(yè)的思考是：如何在領(lǐng)頭雁的帶領(lǐng)下，在同一紀(jì)律性價值文化中，創(chuàng)造出更優(yōu)秀的、長久的業(yè)績？天津順馳集團在打造統(tǒng)一軍事化價值團隊、金地集團在實踐憲法性“金地之道”、萬科集團將王石尊為“精神領(lǐng)袖”??其目的都是在提升團隊協(xié)作力。

既然房地產(chǎn)企業(yè)是智力密集型企業(yè)。

(3)目標(biāo)速度型

我國在逐步推進WTO市場承諾后，國際地產(chǎn)大鱷紛至沓來，房地產(chǎn)企業(yè)如果缺乏高效運行機制，勢必會在市場競爭中被淘汰。獵豹型管理模式警醒企業(yè)：每個企業(yè)隨時會成為別人的目標(biāo)獵物，被別人追趕乃至封殺；同樣，每個企業(yè)也都存在爭當(dāng)速度之王的機會，淘汰及吞食低效的競爭對手?；谶@種原因，獵豹型管理模式至少為企業(yè)界定三個管理要素：鎖準(zhǔn)目標(biāo)、高速追趕、高效獲取。當(dāng)前企業(yè)管理中的具體實操手法，如市場目標(biāo)定位、品牌速成、利潤最大化等都可以找到這種管理模式的影子。

(4)穩(wěn)守反擊型

企業(yè)在成立之前，要確立預(yù)警防御體系，講究全能防御與全天候防御反擊；企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，要講究精兵簡政，省時省力；企業(yè)在強強競爭中，要講究穩(wěn)守反擊，把自己歸于簡單實效。企業(yè)這一系列運行管理程序，皆離不開簡約實效的企業(yè)肌體。刺猬型管理模式目前已經(jīng)被創(chuàng)維集團等國內(nèi)外許多企業(yè)視為葵花寶典。其核心要素對解決房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)組織及外部環(huán)境復(fù)雜性方面，提供一種可行的、刪繁就簡的直效手段。

2.2房地產(chǎn)企業(yè)管理模式新動向——集團化管理

近幾年來，我國房地產(chǎn)企業(yè)正面臨著產(chǎn)業(yè)集中度提高、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、開發(fā)規(guī)模趨大的發(fā)展態(tài)勢，房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)了一種新趨勢：從做項目到做企業(yè)，或者說從“抓機遇”到“可持續(xù)發(fā)展”，從“短跑”到“長跑”。不但是在上海、北京等大城市接二連三的出現(xiàn)大的房地產(chǎn)企業(yè)集團，即使是在三線城市的房地產(chǎn)企業(yè)，也從2005年以來集中出現(xiàn)了房地產(chǎn)公司“升級”成立企業(yè)集團的熱潮。

在這些房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)集團化管理趨勢的現(xiàn)象背后，有哪些方面的原因？對房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展有何積極意義？需要注意哪些問題？。

(1)集團化管理是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的必由之路

房地產(chǎn)企業(yè)的集團化管理也可以稱為母子公司管理，是指對多個房地產(chǎn)開發(fā)項目及配套的商業(yè)、賓館、物管進行統(tǒng)一管理的管理模式，還可以涉及農(nóng)業(yè)、工業(yè)等其它行業(yè)，而且涵蓋高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)及新興產(chǎn)業(yè)。

首先，從組織演進的角度來考察，企業(yè)從小發(fā)展到大一般會經(jīng)過組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴展等幾個階段，其管理模式也會經(jīng)歷個人管理、職能部門管理、集團化管理、控股公司管理等幾個發(fā)展過程。不同行業(yè)的企業(yè)，發(fā)展的規(guī)律是相似的，房地產(chǎn)企業(yè)也不例外。

由于多種原因，房地產(chǎn)企業(yè)一般強于經(jīng)營而不善于管理，管理水平往往落后于經(jīng)營發(fā)展，甚至管理限制了企業(yè)發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)大多數(shù)從項目公司起步，實力逐步增強，發(fā)展到多個房地產(chǎn)項目同時運作，有不少房地產(chǎn)企業(yè)還發(fā)展了自有物業(yè)的商場、超市、賓館和寫字樓，實行了多元化經(jīng)營，全資下屬企業(yè)和參股、控股企業(yè)越來越多。這時，原有的管理模式肯定會不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，集團化管理就呼之欲出了。

權(quán)變理論是現(xiàn)代組織理論的精髓，權(quán)變理論的基本觀點是：沒有一成不變的、普遍適用的、最佳的組織模式，不同的企業(yè)以及同一個企業(yè)的不同歷史發(fā)展階段，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)時的企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境（即權(quán)變因素）來設(shè)計與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。這是一個動態(tài)的過程，2年一變或3年一變都是正常的，不變反而是不正常的。

其次，從行業(yè)發(fā)展的規(guī)律分析，社會資源向優(yōu)勢企業(yè)集中是必然的，任何行業(yè)的發(fā)展都必然經(jīng)歷“洗牌”階段。有許多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：未來房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展至少有八大趨勢，即規(guī)?；?、集團化、民營化、差別化、品牌化，戰(zhàn)略化、上市化以及網(wǎng)絡(luò)化。隨著我國房地產(chǎn)業(yè)競爭加劇，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)向規(guī)?；⒓瘓F化方向發(fā)展的趨勢已然顯現(xiàn)，逐漸出現(xiàn)了一批執(zhí)市場之牛耳的“房地產(chǎn)航母”、“房地產(chǎn)大鱷”，房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量卻越來越少,優(yōu)勝劣汰越來越快。例如，我國房地產(chǎn)市場發(fā)育較早、較成熟的廣州市，目前已有1／3以上的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)被淘汰出局，從最“輝煌”時期的1600多家，減少至目前的1000余家；隨著房地產(chǎn)開發(fā)“大盤時代”的來臨以及國內(nèi)資本市場的逐步成熟，我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)規(guī)?；⒓瘓F化的步伐將大大加快。在宏觀調(diào)控的新形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展，亟需修煉內(nèi)功、調(diào)整公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，完成企業(yè)深層次的競爭力的構(gòu)建。優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)必須建立和完善集團化管理體系，才能充分整合和有效運用各種資源，才能卓有成效地推進人才培養(yǎng)、項目開發(fā)、質(zhì)量控制和成本控制，才能獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

(2)集團化管理是房地產(chǎn)企業(yè)打造核心競爭力的有效手段

雖然競爭越來越激烈，但總體來看，目前我國的房地產(chǎn)業(yè)還處于成長階段，無論在技術(shù)上、管理和服務(wù)上都比較落后。雖然企業(yè)數(shù)量多，但真正高水平、高素質(zhì)、有實力的企業(yè)還比較少，而且多數(shù)企業(yè)尚未真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度，管理體制存在弊端，競爭力較弱。但房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到今天，如果想要面向未來長期發(fā)展，都必須認(rèn)真思考核心競爭力的問題。

什么是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力？業(yè)界說法不一。潘石屹認(rèn)為是創(chuàng)新，王石說是人才，任志強提出是資本；有的人說是管理，是資源整合能力，是土地；還有的人說是資金，是關(guān)系。甚至有人尖銳地提出中國房地產(chǎn)企業(yè)沒有嚴(yán)格意義上的核心競爭力。仁者見仁，智者見智。分析提煉各方面的定義，我們認(rèn)為房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力就是在競爭中能夠比對手做得更好的能力，是企業(yè)獨有的能夠帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢而又無法為其他企業(yè)模仿的能力。可以說，核心競爭力的概念，正是基于要創(chuàng)建“百年老店”、實現(xiàn)基業(yè)長青的目標(biāo)而提出的。

集團化管理對房地產(chǎn)企業(yè)打造核心競爭力能夠帶來哪些有利條件？房地產(chǎn)企業(yè)

認(rèn)為集團化管理至少有以下四個方面的利益。

a卓有成效地推進人才培養(yǎng)、項目開發(fā)。

房地產(chǎn)行業(yè)有一個常見現(xiàn)象：人才跟著項目走。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成立集團后，通過縱向的業(yè)務(wù)和人力資源組合，有助于形成產(chǎn)業(yè)一條龍服務(wù)，可以提高企業(yè)在本行業(yè)的競爭力度，提高市場占有率；通過橫向的業(yè)務(wù)和人力資源組合，選擇與本行業(yè)相關(guān)成互補的投資方向，增加開發(fā)項目，有助于吸引人才加盟，提高企業(yè)效益，降低企業(yè)風(fēng)險。

b充分整合和有效運用各種資源。

房地產(chǎn)企業(yè)在運作單個項目的情況下，會在不同的開發(fā)階段造成資源閑置，多個項目運作而且實行集團化管理，可以充分利用現(xiàn)有的營銷能力、渠道和現(xiàn)有的顧客基礎(chǔ)，充分利用現(xiàn)有的資金和融資能力，充分利用工程管理、質(zhì)量控制和成本控制能力等。

c集中招標(biāo)、集中采購，降低房產(chǎn)品開發(fā)成本，提高競爭優(yōu)勢。

在產(chǎn)品同質(zhì)化時代，價格是最有效的競爭手段。房地產(chǎn)企業(yè)集團在多個開發(fā)項目同時運作時，可以把項目全案策劃、規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)單位招標(biāo)、大宗物資設(shè)備采購等集中在集團進行，在保證質(zhì)量的前提下降低成本，提高市場競爭力。

d打出自己的品牌，形成品牌優(yōu)勢，實現(xiàn)連鎖經(jīng)營，實現(xiàn)集團化規(guī)模增長。

從可持續(xù)發(fā)展的角度看，房地產(chǎn)企業(yè)實行集團化管理，有利于積累品牌優(yōu)勢和文化優(yōu)勢，對外增加影響力，對內(nèi)增加凝聚力，為跨地區(qū)連鎖經(jīng)營創(chuàng)造了條件。另外，房地產(chǎn)企業(yè)在品牌和管理足夠強大時，針對本企業(yè)現(xiàn)狀，量力而行實施兼并收購，朝資本運營方向發(fā)展，這是在激烈競爭中取勝的關(guān)鍵。

3.房地產(chǎn)企業(yè)集團管控模式的選擇

3.1集團管控模式簡介

當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到集團規(guī)模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。經(jīng)過長期的研究和實踐，人們發(fā)現(xiàn)，集團管控模式基本上可以分為以下三種類型：操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財務(wù)管理型。

財務(wù)管理型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)，集團對下屬子公司的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定，集團主要關(guān)注財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退出。對于眾多的房地產(chǎn)企業(yè)集團而言，在非主業(yè)領(lǐng)域采用這種管控模式比較多，比如萬通集團和萬通東方策略公司，華潤集團和華潤房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司，綠地集團和綠地建材有限公司都是這種情況。

戰(zhàn)略管理型是指集團的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動。集團根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。首創(chuàng)集團和首創(chuàng)金豐易居，北京萬通股份和萬通鼎安物業(yè)管理公司，中國建筑設(shè)計研究院和聯(lián)安國際設(shè)計公司之間就是典型的戰(zhàn)略管理型關(guān)系。

第三類管控類型是操作管理型，大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團公司，比如萬科的區(qū)域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理，特別強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。

除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財務(wù)型。它們在母子公司的集分權(quán)關(guān)系、管控手段等方面都呈現(xiàn)出某種過渡狀態(tài)。

3.2房地產(chǎn)企業(yè)的集團管控模式選擇模型

對于日益發(fā)展壯大的房地產(chǎn)企業(yè)集團而言，為本集團選擇合適的管控模式顯得尤為重要。這也是目前許多正處于快速成長的房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的普遍問題。眾所周知，外部環(huán)境的變化、行業(yè)內(nèi)部競爭的加劇正在改變房地產(chǎn)企業(yè)的生存狀態(tài)。以前那種“粗放式”經(jīng)營管理也能“數(shù)票子數(shù)到手酸”的日子一去不返了。面對日益嚴(yán)峻的生存環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛開始強練內(nèi)功，提升內(nèi)部管理水平。其中，最重要的環(huán)節(jié)就是怎樣對下屬項目公司、區(qū)域公司進行管理控制；怎樣對房地產(chǎn)開發(fā)單元、持有物業(yè)經(jīng)營單元、物業(yè)管理單元以及其他多元化投資單元進行有效的管理和控制；如何選擇符合本企業(yè)實際的、有效的管控模式等等。

影響集團管控模式選擇囊蛩廝淙環(huán)淺６啵ü菊鉸?、行业特点、企业规模与发展藉F?、业务房z鍘⒓潘Φ牟煌⒄菇錐蔚鵲齲踔漣ň叩姆綹瘢廡┮蛩刂浠瓜嗷ド?、相互影响。惮盃楷败的来藫?dān)鈧匾暮妥罟丶撓跋煲蛩乜梢怨榻?，般q災(zāi)匾? 度、業(yè)務(wù)成熟度和管理成熟度（見圖1）：

圖1 影響集團管控模式的主要因素

戰(zhàn)略重要度是指下屬子公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)在整個集團戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位。戰(zhàn)略地位越高，集團的管控強度越大。我們在衡量下屬子公司的戰(zhàn)略重要度時，可以考察其從短期出發(fā)，目前的銷售收入和利潤占集團總額的比例；從長期出發(fā)，是否是集團未來要發(fā)展的核心業(yè)務(wù)。在進行評估時，可以按照5分制進行打分：5-非常重要，4-比較重要，3-一般，2-不太重要，1-不重要。

業(yè)務(wù)主導(dǎo)度是指集團總部對下屬子公司經(jīng)營成果的可支配程度。主導(dǎo)度越高，集團的管控強度越大。我們可以從集團與下屬公司的業(yè)務(wù)界定，所持股份額，或者是否控股的角度評價集團總部對下屬子公司的主導(dǎo)程度。在進行評估時，可以按照5分制進行打分：5-主導(dǎo)度非常高，4-主導(dǎo)度比較高，3-一般，2-主導(dǎo)度較低，1-主導(dǎo)度非常低。

管理成熟度是指下屬子公司管理是否成熟。管理越不成熟，集團的管控強度越大。相反，下屬子公司管理發(fā)展得比較成熟的時候，集團總部就不應(yīng)再干涉太多了。我們可以從管理團隊是否比較成熟，部門是否已經(jīng)比較健全，人員配置是否已經(jīng)基本充實等角度考察下屬企業(yè)管理水平。在進行評估時，可以按照5分制進行打分：5-不成熟，4-不太成熟，3-一般，2-比較成熟，1-非常成熟。

考慮到上述三個因素的權(quán)重各不相同，采用下表進行打分評價

最后加權(quán)得分在1-5之間，其中1.0-1.8分選擇財務(wù)型管控，1.9-2.6為戰(zhàn)略財務(wù)型管控，2.7-3.4為戰(zhàn)略型管控，3.5-4.2為戰(zhàn)略操作型管控，4.3-5.0為操作型管控。

3.3房地產(chǎn)企業(yè)集團化管理必須解決的問題

雖然集團化管理能為房地產(chǎn)企業(yè)帶來許多收益，但是，房地產(chǎn)企業(yè)在實施集團化管理實際過程中，也經(jīng)常會出現(xiàn)很多問題，需要及時加以解決。房地產(chǎn)企業(yè)集團化管理必須解決的問題有：

(1)房地產(chǎn)集團與子公司權(quán)責(zé)劃分問題

房地產(chǎn)集團企業(yè)與單體企業(yè)在管理上最大的區(qū)別是：企業(yè)集團要重點處理的是成員企業(yè)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，有時甚至是不同董事會之間的關(guān)系，而單體企業(yè)要重點處理的是內(nèi)部各個部門之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，兩者的性質(zhì)是完全不同的。實踐中，房地產(chǎn)企業(yè)集團化管理的難度較大，集團對成員企業(yè)既要做到有效控制，又要保證其獨立自主經(jīng)營、發(fā)揮其主動性和積極性，這是需要慎重對待的一個主要矛盾。

(2)房地產(chǎn)集團與成員企業(yè)管理平臺標(biāo)準(zhǔn)化問題

房地產(chǎn)集團內(nèi)部的成員企業(yè)可能有大有小，可能處于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或不同的發(fā)展階段。但是，為了保證集團統(tǒng)一的風(fēng)格與形象，必須有統(tǒng)一的價值觀和理念行為規(guī)范，還有部分基礎(chǔ)管理制度、流程要統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化。如何在管理的個性化與標(biāo)準(zhǔn)化之間找到平衡，如何找到最適合本企業(yè)的管理體系，是在創(chuàng)立房地產(chǎn)集團之后必須妥善處理的另一個難題。

(3)房地產(chǎn)集團財務(wù)一體化運作問題

大部分房地產(chǎn)企業(yè)集團主要的控制手段是“財務(wù)審批”和“人員任免”。其中“財務(wù)審批”手段能實現(xiàn)房地產(chǎn)集團內(nèi)部資源的統(tǒng)一調(diào)劑、充分共享，是房地產(chǎn)企業(yè)集團化運作的根本目的之一。因此，我們認(rèn)為結(jié)合房地產(chǎn)集團的特點設(shè)計一體化的財務(wù)管理體系是非常有必要的，這也是房地產(chǎn)集團老總最關(guān)注的部分。我們在集團化管理實踐中發(fā)現(xiàn)，資金平衡計劃和全面預(yù)算管理是房地產(chǎn)集團財務(wù)管理體系的兩大難點。

(4)房地產(chǎn)集團的融資策略問題

在一個房地產(chǎn)集團內(nèi)部，不可避免地存在發(fā)展程度不同的各個業(yè)務(wù)模塊，各業(yè)務(wù)模塊的當(dāng)期現(xiàn)金流、預(yù)期收益等因素就有不同，這會對各種融資渠道產(chǎn)生不同的影響。例如：現(xiàn)金流好的成員企業(yè)在借貸融資方面有優(yōu)勢、預(yù)期收益好的成員企業(yè)在吸引風(fēng)險資金方面有優(yōu)勢。房地產(chǎn)企業(yè)集團化運作后，如何協(xié)調(diào)利用成員企業(yè)的不同融資優(yōu)勢，求得整體融資效率、融資成本的最優(yōu)化，這是必須高度重視的問題。

(5)子公司業(yè)績評估問題——計劃、預(yù)算、考核體系

房地產(chǎn)企業(yè)成立集團后，如果項目公司是分公司，集團的管理難度不大；如果項目公司是由不同股東單位組建的子公司，集團的管理難度就比較大。作為一個自主經(jīng)營的法人實體，集團公司不可能也不應(yīng)該插手其具體的業(yè)務(wù)和管理工作。那么該如何管控？為了實現(xiàn)對子公司的有效控制和激勵，目前市場上有一種采用了“契約式”的管理模式，來建立績效管理體系。這套考核體系包括項目績效管理與績效管理兩部分，以項目考核為主體，以考核為細(xì)化和調(diào)整措施，從而形成一套完整、高效的目標(biāo)管理模式。實現(xiàn)了對“做什么（計劃）”、“以多少成本做（預(yù)算）”、“做完怎么辦（考核獎勵）”三項條款的有效約定。再輔之以每月的績效面談溝通，取得了較好的效果。

隨著房地產(chǎn)企業(yè)集團化管理的深入開展，集團化的優(yōu)勢越來越被人們認(rèn)可。從長遠(yuǎn)眼光看，集團化管理是房地企業(yè)迅速壯大提高競爭力的有效手段，代表了行業(yè)發(fā)展的方向，一定有光明的未來。

3.4專業(yè)型房地產(chǎn)集團管控模式

隨著近年來房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，大量的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行了大規(guī)?？鐓^(qū)域擴張，母公司的管理幅度迅速加大，這時母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色，企業(yè)從“母公司—項目公司/項目部”的架構(gòu)向“總部—區(qū)域公司”的集團模式轉(zhuǎn)型成為必然，我們以上海復(fù)地集團和深圳萬科集團從專業(yè)型管控模式向戰(zhàn)略型管控模式轉(zhuǎn)變的歷程來分析專業(yè)型房地產(chǎn)集團管控模式。

一、建立專業(yè)型的集團管控模式的指導(dǎo)原則是業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)操作分離，總部定位于管理者，區(qū)域公司定位于操作者，在這個原則之下，具體的變化路徑因時、因勢、因人而異。

企業(yè)需要重新界定母子公司之間模糊的權(quán)責(zé)界面，將管理權(quán)集中于總部，將操作權(quán)下放，總的趨勢是放權(quán)，但也會集中某些原來因為業(yè)務(wù)需要下放的管理權(quán)，各企業(yè)變化路徑根據(jù)具體情況也會各不異。例如，復(fù)地集團在這次權(quán)責(zé)變化中采取了比較快速的做法，總部一次性的將操作權(quán)下放給區(qū)域，相比較萬科集團則是采取區(qū)域公司成熟一項下放一項的做法，不同的方式有各自的緣由。一是企業(yè)文化不一樣，復(fù)地集團是快速成長的民營企業(yè)，求快是其文化基因；萬科集團作為成為成熟的全國性集團，文化中有求穩(wěn)的中庸之道。二是轉(zhuǎn)型的背景不一樣，復(fù)地集團在過去兩年抓住了行業(yè)大發(fā)展的機會，迅速從上海向其它區(qū)域中心城市擴張，這時原有架構(gòu)已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)要求，必須快速放權(quán)給子公司；而萬科集團是從2000年左右開始擴張，當(dāng)時的行業(yè)處于低谷，它有充裕的時間進行點對點的擴張，一個一個的城市進入，進入新城市之后也會有相對充足的時間鞏固管理基礎(chǔ)，因此能夠穩(wěn)健的放權(quán)。

在權(quán)責(zé)劃分的過程中，總部需要清楚放權(quán)的目的是為了整個企業(yè)更好的運作，不能因為滿足區(qū)域公司靈活開展業(yè)務(wù)而一味放

復(fù)地集團在這個過程中采取了“二八原則”，即80％的日常業(yè)務(wù)操作在區(qū)域，但這些業(yè)務(wù)只涉及20％的資金需求，另外重大的20％業(yè)務(wù)涉及了80％的資金需求，需要由總部操作或者審批，同時在財務(wù)方面它仍然采取垂直管理，即所有的財務(wù)人員都由總部財務(wù)管理部門聘任，區(qū)域公司的資金審批權(quán)并沒有擴大，這也許犧牲了效率，但出于防范行業(yè)的高風(fēng)險和權(quán)利下放帶來的道德風(fēng)險，這種方式在管控模式成熟之前還是必要的。另外，人事權(quán)在總部的強化統(tǒng)一是極其必要的。V集團不僅在制度上規(guī)定總部人力資源部門的權(quán)威性，而且在各個區(qū)域公司總辦主任和人力資源部經(jīng)理都是深受總部文化熏陶的資深職員，他們會盡可能的在公司保持或建立和集團一致的文化理念，這樣從制度上和在實際行動中保持集團的整體性，也有效的防止了個別區(qū)域公司的獨立傾向。復(fù)地集團在人事方面就有深刻的經(jīng)驗教訓(xùn)，它曾對某個核心區(qū)域公司的建設(shè)采取了比較放任的態(tài)度，結(jié)構(gòu)造成這個區(qū)域總部的組織架構(gòu)比集團總部還要臃腫，管理者隊伍龐大，由此導(dǎo)致效率極其低下。

二、總部和區(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一刀切，管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的分離因為具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同而不同。一般而言，對業(yè)務(wù)越前端的研發(fā)拓展環(huán)節(jié)總部越為集權(quán)，對后端的銷售環(huán)節(jié)總部會放權(quán)相對徹底，對中間的成本管理，總部會保留關(guān)鍵審批權(quán)限。

在研發(fā)拓展環(huán)節(jié)，總部會在項目決策把關(guān)和資源分配上強化把關(guān)功能，更多的是對關(guān)鍵點的把控，例如根據(jù)信息判斷項目是否值得進入可研階段，對可研報告進行評審，判斷是否深入到談判和簽約階段，和最終的談判投資決策權(quán)，區(qū)域公司將主要負(fù)責(zé)信息收集、項目跟蹤、制作可行性研究報告和項目標(biāo)書制作等操作性事務(wù)。

在產(chǎn)品設(shè)計方面，盡管設(shè)計院選擇、方案確定等職責(zé)將下放，但是總部可能要很深地介入操作性事務(wù)。例如，復(fù)地集團總部的研發(fā)和成本管理部門會指導(dǎo)一般項目的設(shè)計招投標(biāo)和審核、參與重大項目方案設(shè)計；萬科集團總部的設(shè)計管理部門一直保留著將方案設(shè)計環(huán)節(jié)拿到總部來做的習(xí)慣，這和它的設(shè)計部門強勢，以及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，更需要風(fēng)格一致性有關(guān)。盡管總部很深參與到設(shè)計環(huán)節(jié)可能會導(dǎo)致職責(zé)不明，但是因為設(shè)計處于前端的重要性和設(shè)計資源的社會性匱乏，所以在總部集中設(shè)計力量，強化總部在設(shè)計環(huán)節(jié)的操作職能，更有利于集約設(shè)計力量，培育企業(yè)在設(shè)計環(huán)節(jié)的核心能力和保持產(chǎn)品風(fēng)格一致性－這一點對于希望產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)尤為必要。在工程管理環(huán)節(jié)，總部一般將質(zhì)量、進度、成本具體事務(wù)性管理下放到區(qū)域，總部更主要通過前期計劃制定、過程中的監(jiān)控、事后的評估考核，把控工程運營。盡管對下屬公司的績效考核將從對項目考核轉(zhuǎn)變?yōu)閷?jīng)營指標(biāo)的考核，但復(fù)地集團在轉(zhuǎn)型之初，針對項目前期整體規(guī)劃的薄弱性，強化了對項目計劃制定的統(tǒng)一管理，明確給予了項目部主持項目整體計劃制定和主導(dǎo)實施的職能，區(qū)域的工程管理部監(jiān)督計劃實施和主持考核計劃最終實施情況，總部仍保留著對整體計劃的審批權(quán)，從而在集團層面保證開發(fā)量、現(xiàn)金流、銷售量之間在計劃環(huán)節(jié)就做到統(tǒng)一。

在過程管理方面，總部更主要關(guān)注成本。針對因為操作重心下移可能導(dǎo)致成本失控，復(fù)地集團建立了成本控制和責(zé)任成本管理體系，區(qū)域成本部門負(fù)責(zé)成本的具體控制，從拓展階段的成本測算－設(shè)計階段的成本概算和預(yù)算－施工階段的成本動態(tài)控制－竣工階段的成本核算涵蓋項目運作全過程，總部把持著兩個關(guān)鍵審批權(quán)限點：（1）單項成本超目標(biāo)范圍超出目標(biāo)成本5%或單項總額超出目標(biāo)成本5萬；（2）總體超出目標(biāo)成本5%或總體總額超出目標(biāo)成本50萬。萬科集團已在總部將成本管理納入財務(wù)體系之中，而且成本變更不需要總部審核，它對成本的管理通過兩個主要方式實現(xiàn)，一是覆蓋整個企業(yè)的成本信息管理系統(tǒng)能夠?qū)崟r反映成本變化，做到實時監(jiān)控，二是區(qū)域公司對成本的考核突出目標(biāo)管理，根據(jù)最終成本變動比率的范圍給項目操作者不同的考核結(jié)果，這樣既方便施工時變更的及時性，又促使項目部和業(yè)務(wù)部門在項目前期計劃階段就做好成本計劃，能夠從全過程來考慮優(yōu)化成本。復(fù)地集團和萬科集團的兩種不同方式，反映了大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團管控不同階段的管控思路和重點。

在轉(zhuǎn)型之初的風(fēng)險防范和控制是企業(yè)最重要的考慮因素之一，復(fù)地集團除了在成本環(huán)節(jié)，也在總部層面保留了相當(dāng)多的其它審批權(quán)限，希望總部強有力的管控達(dá)到事前預(yù)防的效果。萬科集團處于集團管控成熟期，對各種風(fēng)險防范的機制已經(jīng)相當(dāng)成熟，在管控方面它更關(guān)注效率的提高，它能夠在信息化管理系統(tǒng)比較完善的基礎(chǔ)上，不斷提高效率是管控變化的出發(fā)點和目標(biāo)。銷售環(huán)節(jié)是最靠近市場的環(huán)節(jié)，操作權(quán)下放最為徹底，總部只需要憑借區(qū)域公司定期上報的銷售周報和月報監(jiān)控項目銷售情況。復(fù)地集團總部從保證集團現(xiàn)金流達(dá)到目標(biāo)的角度出發(fā)，保留了對銷售底價、銷售進度的審定權(quán)，區(qū)域的營銷管理部將承擔(dān)營銷環(huán)節(jié)的所有操作性事務(wù)。萬科集團總部的營銷管理部門早已轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粞芯啃筒块T，主要職責(zé)是研究客戶細(xì)分的方法和實施策略。

(為什么要建立學(xué)習(xí)型銷售團隊的原因)P

最后，也要清楚地認(rèn)識到，總部對區(qū)域公司的管控方式會因勢而動、與時俱進。例如，在過去兩年行業(yè)高速發(fā)展時期，大多數(shù)房地產(chǎn)集團因為跑馬圈地的需要對下屬公司放權(quán)，在目前行業(yè)出現(xiàn)波折的時候，企業(yè)出于風(fēng)險的考慮，開始收權(quán)，所以總部和區(qū)域公司的權(quán)責(zé)關(guān)系是不斷變化的。尤其是集團中發(fā)展勢頭強勁的區(qū)域公司往往會異地擴張，隨著地方公司的增加，總部也會無暇對每個公司進行專業(yè)管理，這時一種可行的做法是總部將專業(yè)管理向業(yè)務(wù)操作能力強的核心區(qū)域公司下放，讓它對周邊的城市公司行使業(yè)務(wù)管理能力，總部向戰(zhàn)略管理者的角色轉(zhuǎn)變，對區(qū)域公司的管理側(cè)重戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和監(jiān)督實施。萬科集團正處于這樣的轉(zhuǎn)變過程中。

4.標(biāo)桿研究－萬科管控模式和順馳管控模式介紹

為什么在萬科、復(fù)地等企業(yè)開始由操作型專業(yè)化集團總部向戰(zhàn)略型總孔偷氖焙潁吵廴純劑舜蠊婺５募ê頹炕毆蕓兀?SPAN lang=EN-US>

為什么在萬科等企業(yè)行之有效的矩陣制多項目管理模式在很多企業(yè)卻舉步為艱?房地產(chǎn)新政之后，越來越多的公司相信企業(yè)的競爭不是短跑，而是長跑，均好性才是企業(yè)長期制勝的根本。而組織內(nèi)部的管理是做“強”企業(yè)的基本前提。

地產(chǎn)企業(yè)怎樣才能練好“企業(yè)內(nèi)功”，從而贏得新一輪的增長空間和前進動力？萬科和順馳以它自身的經(jīng)歷告訴我們，管理也是核心競爭力的來源。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長期中以特定資源為基礎(chǔ)的競爭已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰榛A(chǔ)的競爭。卓越的管理可以克服資源不足帶來的劣勢，而擁有優(yōu)秀能力和管理體系的企業(yè)在行業(yè)的逆流中同樣可以取得良好的業(yè)績。理性的戰(zhàn)略思考和建立科學(xué)的集團管理模式與流程管理是大型地產(chǎn)集團必然的選擇。

“戰(zhàn)略性增長來自更加有利可圖地利用現(xiàn)存的或擴張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營一個被擴大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略就要求一個新的或至少是重新調(diào)整過的結(jié)構(gòu)。??沒有結(jié)構(gòu)調(diào)整的增長只能導(dǎo)致無效率”。

——艾爾弗雷德·D·錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》

1962年，錢德勒（Alfred D·Chandler, Jr）的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu):美國工業(yè)企業(yè)史上的篇章》出版發(fā)行，該書研究的主題是美國大企業(yè)的成長以及它們的管理組織結(jié)構(gòu)如何被重新塑造以適應(yīng)這種成長。錢德勒通過對四個美國主要公司（杜邦、通用汽車、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油和西爾斯·洛帕克）的發(fā)展歷史進行研究發(fā)現(xiàn)隨著公司的成長、地理區(qū)域的擴大與多樣化程度的增加，公司的組織結(jié)構(gòu)實際上會被迫出現(xiàn)變化以適應(yīng)公司戰(zhàn)略的改變。因此出現(xiàn)了通用汽車公司總裁阿爾福萊德·斯隆進行的變革：在中央集權(quán)控制下，進行分權(quán)化、部門化管理。從此“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的“錢德勒命題誕生了”。

今天，中國地產(chǎn)集團的發(fā)展又一次的證明了“錢德勒命題”的正確性。美國企業(yè)集團發(fā)展的歷史經(jīng)驗表明，擴張戰(zhàn)略必須有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變化跟隨。發(fā)展戰(zhàn)略是決定企業(yè)集團組織機構(gòu)、管控模式的先決要素。中國的地產(chǎn)行業(yè)有兩個龍頭老大：一個是“帶頭大哥”萬科集團；一個是“后起之秀”順馳中國，兩個老大都以創(chuàng)新的發(fā)展模式著稱，業(yè)界歸為“萬科模式”、“順馳模式”。

“萬科模式”說白了就是“要在工廠里生產(chǎn)房子”，核心是要顛覆整個中國房地產(chǎn)界長期以來粗放式的發(fā)展模式。萬科希望像汽車制造工廠一樣建房子，因為工廠化的生產(chǎn)方式能保證不同地域的產(chǎn)品達(dá)到統(tǒng)一的高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。目前國內(nèi)房地產(chǎn)市場的工廠化程度只有7%，萬科約為15%。萬科的發(fā)展戰(zhàn)略要求公司從一家典型的多元化公司轉(zhuǎn)型成為住宅的專業(yè)化地產(chǎn)公司建造標(biāo)準(zhǔn)化的住宅產(chǎn)品，通過提高技術(shù)含量、制定標(biāo)準(zhǔn)形成自身的核心競爭力、獲取產(chǎn)業(yè)鏈上的話語權(quán)。我們可以看到，其實萬科戰(zhàn)略的內(nèi)涵是標(biāo)準(zhǔn)化，有了標(biāo)準(zhǔn)就可以復(fù)制，能夠復(fù)制和拷貝就可以迅速擴張，也就說“萬科模式”可以作為一個整體輸出到深圳以外的任何城市、區(qū)域，保持同樣的產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)能力、市場競爭力。

圖2 萬科的組織結(jié)構(gòu)圖

圖2所示萬科的組織結(jié)構(gòu)是一種矩形超事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)，它M性結(jié)構(gòu)的變種，簡單說，即使在總決策者與各事業(yè)部間增加一個管理層次，之所以稱它為混合結(jié)構(gòu)，是因為現(xiàn)在萬科的組織結(jié)構(gòu)中既有靈活的事業(yè)部制，又由企業(yè)發(fā)展所必需的剛性結(jié)構(gòu)部門，由于萬科的規(guī)模已近乎巨型化，總公司直接領(lǐng)導(dǎo)各事業(yè)部顯得跨度太大，高層決策者的經(jīng)理也是有限的，難以實行有效管理，在事業(yè)部上增設(shè)一級機構(gòu)，可以使管理在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)脑偌校瑢τ嘘P(guān)的幾個事業(yè)部進行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，以便協(xié)調(diào)與利用有關(guān)的幾個事業(yè)部的力量，搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓以及服務(wù)性管理，避免各事業(yè)部執(zhí)行相同功能所造成的不經(jīng)濟和低效率現(xiàn)象。我想多數(shù)人會對外科這樣的組織機構(gòu)持懷疑態(tài)度。因為，盡管萬科的獨立子公司分布全國幾大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集團統(tǒng)一財務(wù)、資金、人力調(diào)配的治理方式，肯定會增加管理溝通成本，降低決策效率，得上所謂的“大企業(yè)病”。但是，事實怎樣呢？萬科發(fā)展的依然很好，2006年的地產(chǎn)百強在以規(guī)模性、盈利性以及成長性等16個指標(biāo)為依據(jù)的綜合排名上，萬科依然排名第一。這說明，萬科新的組織管理模式不但不會成為它進一步成長的摯肘，反而是其它地產(chǎn)公司不可復(fù)制的核心的競爭力。因為從“錢德勒命題”的意思去分析我們可以看到，萬科的戰(zhàn)略和萬科的組織架構(gòu)是極其吻合的。萬科地產(chǎn)開發(fā)面向單一產(chǎn)品、固定區(qū)位、目標(biāo)客戶群單一鎖定中產(chǎn)階級，商業(yè)模式非常成熟：目標(biāo)人群是中產(chǎn)階級，然后城鄉(xiāng)結(jié)合部成片規(guī)模的住宅，新的市區(qū)、市鎮(zhèn)，然后產(chǎn)品一級一級升級換代，內(nèi)部的資源控制到全部都是獨資，沒有合資企業(yè)，總部控制所有的規(guī)劃、財務(wù)、人力資源，土地的獲得一律市場化。因為標(biāo)準(zhǔn)化降低了總部統(tǒng)一管理的難度、上下溝通的成本，因為單一也容易構(gòu)建、培育總部的管理能力，因為一致性，集團總部和區(qū)域總部、項目公司之間能夠形成格式化的溝通匯報體系，讓來自于市場的信息和總部的行政指令在集團內(nèi)部充分共享，然后做出一致性反應(yīng)。如果你不是這樣的戰(zhàn)略定位，不用說外科有先入優(yōu)勢和資金實力，但就戰(zhàn)略與組織的匹配這一點你就無法復(fù)制。所以是萬科的戰(zhàn)略和它管理模式起形成了競爭優(yōu)勢，而不是戰(zhàn)略本身，如果房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略沒有管理模式的支撐，就沒有優(yōu)劣之分，更不用說競爭優(yōu)勢了，在這點上“錢德勒命題”是正確的。

我們再來看另一個地產(chǎn)行業(yè)傳統(tǒng)模式的顛覆者“順馳”，它是“后發(fā)優(yōu)勢”的典型案例。順馳模式的核心是先做大、后做強、再盈利戰(zhàn)略發(fā)展思路。順馳模式最大的特點把從拿地到銷售之間的時間壓縮到了最短，操盤速度幾乎達(dá)到了房地產(chǎn)項目的極速。為此順馳建立了典型的“金字塔”式管理模式，見圖3。

圖3 順馳的管理模式

“金字塔”式管理模式授予區(qū)域公司、項目公司充分的決策權(quán)力，他們能夠?qū)ν饨绲淖兓龀鲅杆俚姆磻?yīng)，享受對資源的支配權(quán)同時保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力。順馳和萬科不一樣，順馳產(chǎn)品線有住宅、商鋪、別墅，樓盤有高、中、低，區(qū)域有東、西、北，集團總部集中管理難度相當(dāng)大，因此這個時期的順馳的管理模式只能是分權(quán)型的。實際上，在順馳前兩年快速的擴張過程中，其管理模式起到了重要的支撐作用。順馳對各個城市的子公司充分授權(quán)，基本把項目操作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品方案、施工組織、推廣思路等決策權(quán)放到一線項目公司總經(jīng)理手中。和萬科一樣，在順馳擴張過程中，業(yè)界對順馳也是持一種懷疑甚至不太寬容的態(tài)度，因為它破壞了許多“潛規(guī)則”，實現(xiàn)了非常規(guī)的發(fā)展。但如果從順馳前兩年所取得的成績來評判，可以認(rèn)為，順馳的擴張戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)支持搭配得非常成功。“錢德勒的命題”又一次得到證明。自2004年底開始，新舊國八條出臺以來，房地產(chǎn)業(yè)形勢已經(jīng)發(fā)生了改變，國家開始收緊銀根，順馳開始調(diào)整他的發(fā)展戰(zhàn)略，從強調(diào)規(guī)模、速度轉(zhuǎn)向品牌、利潤，構(gòu)建順馳的體系競爭力。管理模式也跟著改變，適當(dāng)收縮權(quán)力，采取相對集權(quán)的決策模式，精簡組織結(jié)構(gòu)，對各組織層級的職責(zé)進行重新界定?？偛恐匦率跈?quán)，比如項目定位的決策權(quán)以前在項目公司，現(xiàn)在歸到區(qū)域公司；對土地的判斷和獲取的決策權(quán)，以前在區(qū)域公司，現(xiàn)在收到順馳總部。

中國房地產(chǎn)企業(yè)集團管控模式

作者：白萬綱

文章來源：上海華彩管理咨詢有限公司

更新時間：2006-11-17

中國的房地產(chǎn)集團大概有5中管理模式，五種模式各有特點，也各有管理的利弊。

一、董事會領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的多項目管理管理模式

（一）特點

●公司成立兩個委員會：投資指導(dǎo)委員會和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會

●投資委員會由總裁，副總裁部門經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負(fù)責(zé)項目決策、資金和人事安排

●業(yè)務(wù)委員會由總裁、副總裁、部門經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)項目策劃、營銷設(shè)計、價格定位、市場定位

●公司對項目實行預(yù)算管理

●內(nèi)部實行分級審批制度

●實行財務(wù)審計，事后監(jiān)督、項目經(jīng)理有事前處置權(quán)

●集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過充分交流與討論后，共同做出決策

●業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理 人員，向公司的每一個項目輸出關(guān)鍵的項目開發(fā)管理人員

●確定專門人員進行市場研究

（二）優(yōu)勢

●對市場風(fēng)險和政策把握準(zhǔn)確

●內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項目管理人材

●集體決策降低公司的決策風(fēng)險

●合作開發(fā)，優(yōu)勢互補，共擔(dān)風(fēng)險

（三）劣勢

●決策時間長

●管理成本相對較高

二、直線職能式管理模式

（一）特點

●項目的選擇和定位完全由總經(jīng)理決定

●公司設(shè)立三個副總經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)財務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計、和業(yè)務(wù)管理，三個副總經(jīng)理各負(fù)其責(zé)

●內(nèi)部充分引入市場競爭機制，公司內(nèi)部設(shè)立兩個工程部，分別承擔(dān)一個項目的兩個不同部分，根據(jù)完成的質(zhì)量來衡定獎勵；在銷售部設(shè)立“末位淘汰制”，即將銷售部分成若干組，銷售業(yè)績好的多拿獎金，銷售業(yè)績最差的組將被解散

●項目在開發(fā)過程中，公司內(nèi)部密切注意市場變化，隨時改變產(chǎn)品的定位

●項目的策劃由高層領(lǐng)導(dǎo)共同決定，然后外包

●銷售部除核心人員為公司職員，其它都 為外聘，項目結(jié)束后即解散

●售后服務(wù)部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等

（二）優(yōu)勢

●內(nèi)部競爭機制的引入，使項目開發(fā)既快且質(zhì)量較高

●職能清晰、市場反應(yīng)快

●對市場和政策把握準(zhǔn)確

（三）劣勢

●總經(jīng)理一人決定項目的選擇，風(fēng)險大

●需要一批高素質(zhì)管理人材

三、董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，堅持公司內(nèi)部經(jīng)營市場化的管理模式

（一）特點

●董事會由公司的總裁和副總裁組成，持有公司小部分股份

●項目、方案的選擇及策劃主旨由公司董事會決議

●項目的前期調(diào)研委托專業(yè)咨詢公司

●公司內(nèi)部經(jīng)營市場化，公司內(nèi)部成立四個子公司：物業(yè)公司、裝飾公司、策劃廣告公司和銷售公司，項目公司與這四家公司簽訂合同，按市場水平支付代理費

●項目公司的財務(wù)人員由總部委派，工資由總部發(fā)放，相對較高

●物業(yè)公司是獨立核算、自負(fù)盈虧，在管理好倍特自身項目的同時，也參與外部市場樓盤的管理，但物業(yè)公司的定位絕不是利潤中心

●公司提倡“制度化、規(guī)范化、人性化”

（二）優(yōu)勢

●內(nèi)部經(jīng)營市場化，部門之間職責(zé)和清晰，運作效率高

●項目子公司經(jīng)理只對項目公司董事會負(fù)責(zé)，市場反應(yīng)速度快

（三）劣勢

●管理成本相對較高

●強有力的內(nèi)部協(xié)調(diào)能力

四、滾動式開發(fā)，流水線式操作的管理模式

（一）特點

●總部職能簡單，只作財務(wù)控制和項目決策

●將房地產(chǎn)開發(fā)的價值鏈拆開，分別成立公司進行運作，但公司不獨立核算、財務(wù)由總公司財務(wù)中心控制

●公司房地產(chǎn)項目實行滾動開發(fā)，以自有資金為主

●公司內(nèi)部人員職責(zé)清晰，專人負(fù)責(zé)專職項目的審批報建，建設(shè)、銷售等實行“流水線”式操作

●在項目開發(fā)過程中，老板只參與項目選擇、設(shè)計和施工管理，其它都是由各公司經(jīng)理自負(fù)其責(zé)

●公司內(nèi)部不鼓勵越級匯報，實行層層匯報

●公司內(nèi)部實行全體獎勵制，但銷售部門的工資最高，與效益掛鉤

●公司財務(wù)狀況基本透明，老板主動與各公司經(jīng)理溝通

（二）優(yōu)勢

●“流水線”式操作，各負(fù)其責(zé)，協(xié)同效應(yīng)強

●滾動式開發(fā)相對成本較低

（三）劣勢

●公司內(nèi)部需要極強的協(xié)調(diào)能力

●要嚴(yán)格遵守計劃時間表，若某處出現(xiàn)推遲，全盤工作都要進行調(diào)整

五、項目公司管理模式

（一）特點

●單項目管理公司的組織結(jié)構(gòu)(功能型)

●公司內(nèi)部實行扁平式管理，權(quán)力下放，內(nèi)部職責(zé)清晰

●市場研究細(xì)致認(rèn)真，項目的研究工作在半年到一年

●公司實行預(yù)算計劃管理

●嚴(yán)格的人材造拔制度

●較高的薪酬體系，定期對員工實行考核，但考核與薪酬不掛鉤

●每月開一次懇談會，員工與老總進行交流

●逐級授權(quán)，逐漸匯報

●整個小區(qū)策劃外包，風(fēng)格統(tǒng)一，持續(xù)性強

●公司內(nèi)部徹底驅(qū)除家族背景

（二）優(yōu)勢

●市場定位準(zhǔn)確

●品牌具有延續(xù)性

●扁平式管理效率高，管理成本低

●公司有相對素質(zhì)較高的管理人員

●員工 向心力強

（三）劣勢

●一次性風(fēng)險大

●對土地規(guī)模要求高

●收入與市場份額增長慢

以上各種管理模式無所謂優(yōu)劣之分，最主要是和集團的戰(zhàn)略相適應(yīng)。遵照“錢德勒命題”我們選擇集團管理模式的第一要素是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略將會決定地產(chǎn)集團的組織架構(gòu)、運作模式、管理手段和控制方法。當(dāng)然，選擇管理模式與任何一個商業(yè)活動一樣，還有簡單的原則也必須遵守：“管理收益大于管理成本”，只不過管理成本可以衡量，而管理收益不容易計量。為此，在戰(zhàn)略決定管理模式原則的指導(dǎo)下，北京仁達(dá)方略管理咨詢公司開發(fā)了一個評估量表，可以用來評估房地產(chǎn)集團可能的管理模式。

如上表所示是一個管理模式評估的主觀量表?！?”分表示程度最低，“5”分表示程度最高，所有的要素沒有權(quán)重。選擇管控模式不是依據(jù)打分合計分?jǐn)?shù)統(tǒng)計，而是看所有分值的分布比較均勻是第一優(yōu)先選擇。因為，從管理模式上來說，沒有最優(yōu)的管理模式，只有適度的管理模式。實際上在選擇管理模式時，從戰(zhàn)略的適應(yīng)性一直到抵御風(fēng)險的能力所有的要素都是要兼顧的，即使它們本身就是相互沖突的要素。

5.房地產(chǎn)行業(yè)咨詢項目的內(nèi)容

面對眾多的機會，地產(chǎn)商如何從機會導(dǎo)向開始理性的戰(zhàn)略思考？如何決定區(qū)域戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和價值鏈選擇？如何構(gòu)建核心競爭力？

當(dāng)公司向集團化發(fā)展時，如何避免在總部對項目公司或項目部的管控方面出現(xiàn)“過嚴(yán)導(dǎo)致效率低下，過松則諸侯割據(jù)”的尷尬局面？多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)的項目公司如何在法人治理結(jié)構(gòu)要求與公司總部對項目的有效管控和資源共享方面取得平衡？對異地項目公司管理如何把握集分權(quán)？如何設(shè)計集團組織架構(gòu)？

隨著項目的迅速增多和公司規(guī)模的增大，需要制度規(guī)范和流程管理，可如何在規(guī)范和效率中取得平衡？如何構(gòu)建有效的多項目管理模式？在企業(yè)快速成長和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，如何順利的完成管理變革？

未來房地產(chǎn)企業(yè)的咨詢項目將主要集中在房地產(chǎn)業(yè)先進的管理模式、業(yè)務(wù)流程管理體系及人力資源管理體系的設(shè)計與實施方法上。具體來說包括對不同類型的房地產(chǎn)公司在集團與項目公司之間管控模式與集分權(quán)設(shè)計、業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計、成本管理體系設(shè)計、項目管理、績效管理、激勵與薪酬體系設(shè)計進行深入的研究。主要內(nèi)容可以包括：

房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略評估/標(biāo)桿研究和集團管控模式與流程再造

房地產(chǎn)企業(yè)異地項目管理模式/流程/績效管理

房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理模式和人力資源模式

房地產(chǎn)企業(yè)項目管理模式設(shè)計與績效考核體系設(shè)計

房地產(chǎn)企業(yè)流程管理體系設(shè)計

房地產(chǎn)集團管控模式項目

第三篇：中國房地產(chǎn)企業(yè)集團管控模1

中國房地產(chǎn)企業(yè)集團管控模式

EMBA 在職博士 專升本 自考網(wǎng) 在職研究生

育龍網(wǎng)核心提示： 華彩集團控制力研究系列華彩申明：本文為華彩咨詢版權(quán)所有，未經(jīng)同意不得擅自載。目錄1．房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)2本文發(fā)表于博銳|b 1.1背景：中國房地產(chǎn)已從“地產(chǎn)時代”進入“房產(chǎn)時代”21.2“房產(chǎn)時代”下開發(fā)商面臨的經(jīng)營環(huán)境問題22.房地產(chǎn)業(yè)管理模式32.1成功房地產(chǎn)企業(yè)的四種管理模式32.2房地產(chǎn)企業(yè)管理模式新動向－－集團化管理33.房地產(chǎn)企業(yè)集團管控模式的選擇53.1集團管控模式簡介53.2房地產(chǎn)企業(yè)的集團管控模式選擇模型63.3房地產(chǎn)企業(yè)集團化管理必須解決的問題73.4專業(yè)型房地產(chǎn)集團管控模式84.標(biāo)桿研究－萬科管控模式和順馳管控模式介紹105.房地產(chǎn)行業(yè)咨詢項目的內(nèi)容15核心觀點?隨著近年來房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，大量的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進行了大規(guī)?？鐓^(qū)域擴張，母公司的管理幅度迅速加大，這時母公司不能身兼項目操和管理者雙重角色，企業(yè)從“母公司—項目公司/項目部”的架構(gòu)向“總部—區(qū)域公司”的集團模式型成為必然。?未來房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展至少有八大趨勢，即規(guī)?；?、集團化、民營化、差別化、品牌化，戰(zhàn)略化、上市化以及網(wǎng)絡(luò)化。隨著我國房地產(chǎn)業(yè)競爭加劇，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)向規(guī)模化、集團化方向發(fā)展的趨勢已然顯現(xiàn)，逐漸出現(xiàn)了一批執(zhí)市場之牛耳的“房地產(chǎn)航母”、“房地產(chǎn)大鱷”，房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量卻越來越少，優(yōu)勝劣汰越來越快。?什么是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力？潘石屹認(rèn)為是創(chuàng)新，王石說是人才，任志強提出是資本；有的人說是管理，是資源整合能力，是土地；還有的人說是資金，是關(guān)系。甚至有人尖銳地提出中國房地產(chǎn)企業(yè)沒有嚴(yán)格意義上的核心競爭力。?理性的戰(zhàn)略思考和建立科學(xué)的集團管理模式與流程管理是大型地產(chǎn)集團必然的選擇。?未來房地產(chǎn)企業(yè)的咨詢項目將主要集中在房地產(chǎn)業(yè)先進的管理模式、業(yè)務(wù)流程管理體系及人力資源管理體系的設(shè)計與實施方法上。1．房地產(chǎn)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn) 1.1背景：中國房地產(chǎn)已從“地產(chǎn)時代”進入“房產(chǎn)時代”隨著土地供應(yīng)、銀行信貸、房屋預(yù)售、個人按揭等一系列涉及房地產(chǎn)業(yè)宏觀調(diào)控政策的出臺，中國房地產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營環(huán)境在進行著最為深刻的變化，房地產(chǎn)市場在走向規(guī)范和成熟的同時，亦面臨著機遇和挑戰(zhàn)。房地產(chǎn)業(yè)界普遍認(rèn)為，2004年8月31日國家建設(shè)部關(guān)于土地讓相關(guān)制度的正式實施，成為了房地產(chǎn)發(fā)展史的分水嶺－－“8·31”之前，房地產(chǎn)市場的利潤來源主要是發(fā)展商獲得土地及運作土地的能力；“8·31”之后，利潤來源則主要是依附于土地之上的房產(chǎn)創(chuàng)新與增值，以前通過協(xié)議拿地及運作土地贏利的模式開始退出歷史舞臺。取而代之的是更透明、更具競爭力的土地獲取渠道，贏利模式也從土地贏利向產(chǎn)品贏利變，對資本的需求更大，對產(chǎn)品的創(chuàng)新能力也提出了更高的要求。這意示著中國從此由“地產(chǎn)時代”進入了“房產(chǎn)時代”。而隨著2005年“國八條”，2006年“國六條”的相繼出臺，土地交易方式的變革和國家對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控，不僅改變了房地產(chǎn)開發(fā)商的贏利模式，更加速了行業(yè)重新洗牌的進程，促使房地產(chǎn)企業(yè)向規(guī)模化、集團化型。1.2“房產(chǎn)時代”下開發(fā)商面臨的經(jīng)營環(huán)境問題從經(jīng)營環(huán)境看，開發(fā)商面臨著來自企業(yè)內(nèi)外部政策法規(guī)、客戶、競爭者等各方面的壓力。外部環(huán)境 其一，融資環(huán)境不佳。一方面土地價格不斷上升，另一方面銀行銀根緊縮。據(jù)統(tǒng)計顯示，中國房地產(chǎn)開發(fā)商70％的資金都來自于銀行貸款。在融資渠道單一的情況下，如何通過創(chuàng)新融資渠道獲得巨大的資金支持，突破資金困局，抵御風(fēng)險并發(fā)展壯大，是令開發(fā)商最為頭痛的問題。其二，政策環(huán)境嚴(yán)厲。政策監(jiān)管力度不斷加大。隨著房價的節(jié)節(jié)攀升，從緩和社會矛盾、保持行業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的角度出發(fā)，中央多次出臺了宏觀調(diào)控政策，一次比一次嚴(yán)厲。規(guī)范化運作對于許多實力不強的中小型房地產(chǎn)企業(yè)而言，是一次痛苦的蛻變。其三，開發(fā)環(huán)境要求越來越高。產(chǎn)品的同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，一個成功的項目，馬上被復(fù)制到全國各地，在產(chǎn)品設(shè)計和規(guī)劃上趨于雷同，而客戶消費意識越來越強，越來越理性，越來越挑剔，對產(chǎn)品和物業(yè)服務(wù)要求越來越高。其四，競爭環(huán)境激烈，項目成本不斷上升。僅靠單一廣告宣傳效果已經(jīng)漸漸降低，更加注重廣告、公關(guān)活動、銷售的整體配合。而隨著一些“大鱷”級開發(fā)商的異地拓張，更是大大擠壓了中小型開發(fā)商的生存發(fā)展空間。內(nèi)部環(huán)境其一，成本的控制問題突出。由于“地產(chǎn)時代”土地增值帶來巨大的溢價收益，開發(fā)企業(yè)普遍在成本控制意識方面相當(dāng)薄弱。而隨著地價大幅攀升和原材料節(jié)節(jié)上漲，造成了開發(fā)成本的不斷上升，對開發(fā)成本的控制日益迫切。其二，財務(wù)風(fēng)險突出。眾多資本實力不足的中小開發(fā)商在融資渠道較為單一的前提下，已難以應(yīng)付高昂的開發(fā)成本和規(guī)避高額的風(fēng)險。房地產(chǎn)行業(yè)日益成為資本巨人占主導(dǎo)地位的游戲場所。而拓展融資渠道，提高資金運作能力已成為最為迫切的問題。其三，品牌競爭力不強。有專家認(rèn)為，隨著“房產(chǎn)時代”的到來，實質(zhì)是進入了“大品牌時代”，房地產(chǎn)企業(yè)之間的從產(chǎn)品競爭層面上升到品牌競爭層面，將成為必然。而從目前來看，許多開發(fā)商的品牌建設(shè)仍然非常落后，主要表現(xiàn)在品牌意識薄弱，目標(biāo)模糊，手段單一，缺乏整體統(tǒng)籌考慮等等方面。其四，人才瓶頸制約了企業(yè)的快速擴張。據(jù)調(diào)查顯示，除資金、土地之外，人才資源成為制約房地產(chǎn)企業(yè)快速擴張的因素之一，大型房地產(chǎn)公司對高端人才的需求則日益迫切，尤其是在管理人才和融資人才方面。2.房地產(chǎn)業(yè)管理模式 2.1成功房地產(chǎn)企業(yè)的四種管理模式在中國房地產(chǎn)業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的浪潮中，房地產(chǎn)企業(yè)更加關(guān)注的是價值創(chuàng)造。價值創(chuàng)造的空間大小，又往往取決于管理模式，而事實上每個企業(yè)無時無刻不在完善價值創(chuàng)造模式。企業(yè)確立例行的管理模式，就像每個人一樣，實際上是確立行為準(zhǔn)則。卓越的企業(yè)正是注重因時順勢地改變管理模式，甚至以管理模式來規(guī)范資金、土地、人才的價值空間，所以才不斷取得成功。以下四種管理模式對房地產(chǎn)企業(yè)來說具有重要的借鑒價值： 后勤儲備型：房地產(chǎn)企業(yè)是物質(zhì)性很強的行業(yè)。國家政策、市場競爭以及企業(yè)自身變化等潛在風(fēng)險，無時不刻影響房地產(chǎn)企業(yè)生存狀態(tài)。企業(yè)的風(fēng)險抵御能力與后勤力量是劃等號的?！叭娢磩?，糧草先行”、“未雨綢繆”等說明就是這種道理。充足的后勤儲備，就是競爭力！當(dāng)前國內(nèi)有些企業(yè)大肆圈地與高薪招人，這不是真正意義上的松鼠型管理模式。松鼠型管理模式所指的后勤儲備，實則指綜合資源儲備，包括資金、土地、人才以及風(fēng)險措施。近年來，國內(nèi)許多房地產(chǎn)企業(yè)之所以企業(yè)價值鏈中斷甚至癱瘓，自北向南留下一大批爛尾項目，極大原因就是因為企業(yè)采取的不是松鼠型管理模式。比如，一旦國家金融政策變化，銀根緊縮或信貸嚴(yán)控，企業(yè)即陷入“挨餓”、“無米之炊”甚至破產(chǎn)倒閉狀態(tài)。團隊協(xié)作型：建筑藝術(shù)是百年的，同樣，企業(yè)價值與品牌亦是百年的。在產(chǎn)品線與服務(wù)線的競爭中，企業(yè)跑得遠(yuǎn)，跑得久，不是個人價值的作用，而是團隊協(xié)作的結(jié)果。大雁型管理模式給企業(yè)的思考是：如何在領(lǐng)頭雁的帶領(lǐng)下，在同一紀(jì)律性價值 化中，創(chuàng)造出更優(yōu)秀的、長久的業(yè)績？天津順馳集團在打造統(tǒng)一軍事化價值團隊、金地集團在實踐憲法性“金地之道”、萬科集團將王石尊為“精神領(lǐng)袖”??其目的都是在提升團隊協(xié)作力。既然房地產(chǎn)企業(yè)是智力密集型企業(yè)。目標(biāo)速度型 我國在逐步推進WTO市場承諾后，國際地產(chǎn)大鱷紛至沓來，房地產(chǎn)企業(yè)如果缺乏高效運行機制，勢必會在市場競爭中被淘汰。獵豹型管理模式警醒企業(yè)：每個企業(yè)隨時會成為別人的目標(biāo)獵物，被別人追趕乃至封殺；同樣，每個企業(yè)也都存在爭當(dāng)速度之王的機會，淘汰及吞食低效的競爭對手?；谶@種原因，獵豹型管理模式至少為企業(yè)界定三個管理要素：鎖準(zhǔn)目標(biāo)、高速追趕、高效獲取。當(dāng)前企業(yè)管理中的具體實操手法，如市場目標(biāo)定位、品牌速成、利潤最大化等都可以找到這種管理模式的影子。穩(wěn)守反擊型 企業(yè)在成立之前，要確立預(yù)警防御體系，講究全能防御與全天候防御反擊；企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，要講究精兵簡政，省時省力；企業(yè)在強強競爭中，要講究穩(wěn)守反擊，把自己歸于簡單實效。企業(yè)這一系列運行管理程序，皆離不開簡約實效的企業(yè)肌體。刺猬型管理模式目前已經(jīng)被創(chuàng)維集團等國內(nèi)外許多企業(yè)視為葵花寶典。其核心要素對解決房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)組織及外部環(huán)境復(fù)雜性方面，提供一種可行的、刪繁就簡的直效手段。2.2房地產(chǎn)企業(yè)管理模式新動向－－集團化管理近幾年來，我國房地產(chǎn)企業(yè)正面臨著產(chǎn)業(yè)集中度提高、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、開發(fā)規(guī)模趨大的發(fā)展態(tài)勢，房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)了一種新趨勢：從做項目到做企業(yè)，或者說從“抓機遇”到“可持續(xù)發(fā)展”，從“短跑”到“長跑”。不但是在上海、北京等大城市接二連三的出現(xiàn)大的房地產(chǎn)企業(yè)集團，即使是在三線城市的房地產(chǎn)企業(yè)，也從2005年以來集中出現(xiàn)了房地產(chǎn)公司“升級”成立企業(yè)集團的熱潮。在這些房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)集團化管理趨勢的現(xiàn)象背后，有哪些方面的原因？對房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展有何積極意義？需要注意哪些問題？。集團化管理是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的必由之路房地產(chǎn)企業(yè)的集團化管理也可以稱為母子公司管理，是指對多個房地產(chǎn)開發(fā)項目及配套的商業(yè)、賓館、物管進行統(tǒng)一管理的管理模式，還可以涉及農(nóng)業(yè)、工業(yè)等其它行業(yè)，而且涵蓋高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)及新興產(chǎn)業(yè)。首先，從組織演進的角度來考察，企業(yè)從小發(fā)展到大一般會經(jīng)過組織創(chuàng)始、組織形成、組織規(guī)范、組織擴展等幾個階段，其管理模式也會經(jīng)歷個人管理、職能部門管理、集團化管理、控股公司管理等幾個發(fā)展過程。不同行業(yè)的企業(yè)，發(fā)展的規(guī)律是相似的，房地產(chǎn)企業(yè)也不例外。由于多種原因，房地產(chǎn)企業(yè)一般強于經(jīng)營而不善于管理，管理水平往往落后于經(jīng)營發(fā)展，甚至管理限制了企業(yè)發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)大多數(shù)從項目公司起步，實力逐步增強，發(fā)展到多個房地產(chǎn)項目同時運作，有不少房地產(chǎn)企業(yè)還發(fā)展了自有物業(yè)的商場、超市、賓館和寫字樓，實行了多元化經(jīng)營，全資下屬企業(yè)和參股、控股企業(yè)越來越多。這時，原有的管理模式肯定會不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，集團化管理就呼之欲出了。權(quán)變理論是現(xiàn)代組織理論的精髓，權(quán)變理論的基本觀點是：沒有一成不變的、普遍適用的、最佳的組織模式，不同的企業(yè)以及同一個企業(yè)的不同歷史發(fā)展階段，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)時的企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境來設(shè)計與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。這是一個動態(tài)的過程，2年一變或3年一變都是正常的，不變反而是不正常的。其次，從行業(yè)發(fā)展的規(guī)律分析，社會資源向優(yōu)勢企業(yè)集中是必然的，任何行業(yè)的發(fā)展都必然經(jīng)歷“洗牌”階段。有許多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：未來房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展至少有八大趨勢，即規(guī)?；⒓瘓F化、民營化、差別化、品牌化，戰(zhàn)略化、上市化以及網(wǎng)絡(luò)化。隨著我國房地產(chǎn)業(yè)競爭加劇，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)向規(guī)?；?、集團化方向發(fā)展的趨勢已然顯現(xiàn)，逐漸出現(xiàn)了一批執(zhí)市場之牛耳的“房地產(chǎn)航母”、“房地產(chǎn)大鱷”，房地產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量卻越來越少，優(yōu)勝劣汰越來越快。例如，我國房地產(chǎn)市場發(fā)育較早、較成熟的廣州市，目前已有1／3以上的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)被淘汰出局，從最“輝煌”時期的1600多家，減少至目前的1000余家；隨著房地產(chǎn)開發(fā)“大盤時代”的來臨以及國內(nèi)資本市場的逐步成熟，我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)規(guī)?；?、集團化的步伐將大大加快。在宏觀調(diào)控的新形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展，亟需修煉內(nèi)功、調(diào)整公司治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)，完成企業(yè)深層次的競爭力的構(gòu)建。優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)必須建立和完善集團化管理體系，才能充分整合和有效運用各種資源，才能卓有成效地推進人才培養(yǎng)、項目開發(fā)、質(zhì)量控制和成本控制，才能獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。集團化管理是房地產(chǎn)企業(yè)打造核心競爭力的有效手段雖然競爭越來越激烈，但總體來看，目前我國的房地產(chǎn)業(yè)還處于成長階段，無論在技術(shù)上、管理和服務(wù)上都比較落后。雖然企業(yè)數(shù)量多，但真正高水平、高素質(zhì)、有實力的企業(yè)還比較少，而且多數(shù)企業(yè)尚未真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度，管理體制存在弊端，競爭力較弱。但房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到今天，如果想要面向未來長期發(fā)展，都必須認(rèn)真思考核心競爭力的問題。什么是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力？業(yè)界說法不一。潘石屹認(rèn)為是創(chuàng)新，王石說是人才，任志強提出是資本；有的人說是管理，是資源整合能力，是土地；還有的人說是資金，是關(guān)系。甚至有人尖銳地提出中國房地產(chǎn)企業(yè)沒有嚴(yán)格意義上的核心競爭力。仁者見仁，智者見智。分析提煉各方面的定義，我們認(rèn)為房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力就是在競爭中能夠比對手做得更好的能力，是企業(yè)獨有的能夠帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢而又無法為其他企業(yè)模仿的能力?？梢哉f，核心競爭力的概念，正是基于要創(chuàng)建“百年老店”、實現(xiàn)基業(yè)長青的目標(biāo)而提出的。集團化管理對房地產(chǎn)企業(yè)打造核心競爭力能夠帶來哪些有利條件？房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為集團化管理至少有以下四個方面的利益。a卓有成效地推進人才培養(yǎng)、項目開發(fā)。房地產(chǎn)行業(yè)有一個常見現(xiàn)象：人才跟著項目走。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成立集團后，通過縱向的業(yè)務(wù)和人力資源組合，有助于形成產(chǎn)業(yè)一條龍服務(wù)，可以提高企業(yè)在本行業(yè)的競爭力度，提高市場占有率；通過橫向的業(yè)務(wù)和人力資源組合，選擇與本行業(yè)相關(guān)成互補的投資方向，增加開發(fā)項目，有助于吸引人才加盟，提高企業(yè)效益，降低企業(yè)風(fēng)險。b充分整合和有效運用各種資源。房地產(chǎn)企業(yè)在運作單個項目的情況下，會在不同的開發(fā)階段造成資源閑置，多個項目運作而且實行集團化管理，可以充分利用現(xiàn)有的營銷能力、渠道和現(xiàn)有的顧客基礎(chǔ)，充分利用現(xiàn)有的資金和融資能力，充分利用工程管理、質(zhì)量控制和成本控制能力等。

第四篇：2014年【西南地區(qū)四川成都重慶】企業(yè)集團管控管理咨詢公司排名10強

2014年【西南地區(qū)/四川成都/重慶】企業(yè)集團管控管理咨詢公司排名10強

1、正略均策管理咨詢公司

2、四川三顧企業(yè)管理咨詢有限公司

3、北大縱橫-成都分公司

4、翰威特管理咨詢公司

5、重慶揚智企業(yè)管理咨詢有限公司

6、和君咨詢-成都

7、成都大勢管理咨詢有限公司

8、深圳聚成培訓(xùn)公司-成都

9、上海影響力管理咨詢公司

10、重慶100度企業(yè)管理咨詢有限公司

第五篇：世紀(jì)縱橫案例、某汽車業(yè)集團管控咨詢案例5

世紀(jì)縱橫案例、某汽車業(yè)集團管控咨詢案例

項目背景：

某汽車集團是國務(wù)院國資委批準(zhǔn)新成立的股份有限公司，經(jīng)營范圍包括鐵路機車車輛（含動車組）、城市軌道車輛、工程機械、機電設(shè)備、電子設(shè)備及相關(guān)部件等產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、制造、修理、服務(wù)業(yè)務(wù)；產(chǎn)品銷售、技術(shù)服務(wù)及設(shè)備租賃業(yè)務(wù)；進出口業(yè)務(wù)，與以上業(yè)務(wù)相關(guān)的實業(yè)投資；資產(chǎn)管理；信息咨詢業(yè)務(wù)。集團在組建之初就委托世紀(jì)縱橫咨詢對新集團的管控模式和組織架構(gòu)進行設(shè)計。

主要問題：

1．母公司的職權(quán)不清晰，子公司對總部的職能定位認(rèn)同度不高母公司應(yīng)該履行哪些職能，應(yīng)該下放哪些權(quán)力，從而出現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)事無巨細(xì)，勞心勞力，下屬公司也缺乏積極性，上下觀念不一致，無法實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。

2.缺乏高管人員激勵約束機制，由于是國有企業(yè)集團，上級主管部門在高層任命、考核管理上都擁有很大的話語權(quán)，這也給集團的高管人員管理造成了一定的壓力。同時，由于集團剛剛組建，在母公司及下屬公司的高管管理上還缺乏經(jīng)驗。

3．集團范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置不協(xié)調(diào)，集團雖然在資產(chǎn)上實現(xiàn)了整合，但未能在戰(zhàn)略上達(dá)到一致性，人力、財務(wù)、客戶資源等尚未能夠在集團內(nèi)部統(tǒng)一配置，無法實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展，仍然處于單干狀態(tài)。

解決方案：

通過前期詳盡的調(diào)研評估，項目組針對集團狀況提出了混合型管控模式，即集團對上市公司采取戰(zhàn)略型管控，對幾家參股公司采取財務(wù)型管控，對個別員工成熟度較低，獨立開展業(yè)務(wù)難度較大的全資子公司，暫時采用運營型管控，以充分利用集團資源對其進行必要的支持。

確定基本管控模式以后，項目組依據(jù)《公司法》、《國有資產(chǎn)法》、國資委及上市公司的有關(guān)規(guī)定、《公司章程》等相關(guān)法律法規(guī)，對其治理結(jié)構(gòu)進行了優(yōu)化設(shè)計，明確了國資委作為出資人的責(zé)權(quán)利，對集團董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、黨委、紀(jì)委、工會、董事會專業(yè)委員會等組織的權(quán)利義務(wù)及其行使方式和程序進行了規(guī)范。

同時根據(jù)管控模式的定位，項目組提出集團目前需著力打造七大管理與支持平臺：戰(zhàn)略管理中心、資本運作中心、戰(zhàn)略性財務(wù)管理中心、人力資源服務(wù)中心、審計與風(fēng)險控制中心、企業(yè)文化與品牌管理中心、業(yè)績管理中心，并據(jù)此對組織結(jié)構(gòu)進行了設(shè)計，制定完善了核心管理制度與流程。

項目成果：

由于集團和子公司之間思想不統(tǒng)一，管理基礎(chǔ)比較薄弱，如果方案沒有進行必要的宣講就進行實施，可能會加劇下屬公司的逆反情緒。針對這一狀況，項目組經(jīng)過研討，結(jié)合項目方案的具體內(nèi)容與集團的人員情況，擬定了一套培訓(xùn)課程體系，對下屬公司的中高層開展了系列的培訓(xùn)與研討，一方面提升了下屬公司核心員工對方案的認(rèn)可度，同時也使其對項目方案有了深入的了解，增強了執(zhí)行力。

客戶評價：

世紀(jì)縱橫項目組的工作成果豐富具體，具有很強的科學(xué)性和可操作性，充分體現(xiàn)了很高的專業(yè)水平。我們對世紀(jì)縱橫項目組顧問的工作態(tài)度表示欽佩，對他們?yōu)槲覀兲峁┑母哔|(zhì)量咨詢服務(wù)表示由衷感謝！