第一篇：啤酒游戲的參考評論組織的學習智障

啤酒游戲的參考評論《組織的學習智障》

大部分的組織學習能力不佳有其來由.組織的設計和管理方式,人們定義工作的方式,員工被教育與互動的方式,這些在在是基本的學習智障.而且往往他們愈是努力嘗試解決

問題,卻因努力的方向不對,長期的后果反而愈糟.盡管有這些學習智障,學習的行為 還是或多或少發(fā)生在組織中.學習智障對孩童來說是個悲劇,對組織來說,學習智障是致命的.治療它們的第一步,是開始辨識組織的七項學習智障.一,局限思考

我們長久以來被灌輸固守本職的觀念,這種觀念如此強烈,以致將自身跟工作混淆.八十年代初,美國有一家大型鋼鐵公司把旗下的工廠關(guān)閉了.該公司提供所有被調(diào)職的鋼鐵廠工人新的工作訓練.但是訓練從未發(fā)揮效用,這些工人最后大多陷入失業(yè)或打零工的困境.一群心理學家應邀到該公司找出問題的癥結(jié),結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些鋼鐵廠工人面臨強烈的認同危機.這些工人說:“我怎能夠做其他工作 我是個車床工.”

當一般人被問起如何維生時,大多數(shù)人都是敘述他們天天在做的工作,而不會擴大范圍會說明他們企業(yè)的目標是什么.多數(shù)人認為自己對于整體只有很小或毫無影響能力.他們在自己的工作崗位上埋首苦干,結(jié)果把自己的責任局限于

職務范圍之內(nèi).最近,底特律一家汽車公司的主管告訴我,他們拆解了一輛日本進口車,目的是要了解某項裝配流程:為什么日本人能夠以較低的成本做到超水準的精密度與可靠性 他們發(fā)現(xiàn)不同處在于:日本車在引擎蓋上的三處地方,使用相同的螺栓去接合不同的部分.而美國汽車同樣的裝配,卻使用了三種不同的螺栓,使汽車的組裝較慢和成本較高.為什么美國公司要使用三種不同的螺栓呢 因為在底特律的設計單位有三組工程師,每一組只對自己的零件負責.日本的公司則由一位設計師負責整個引擎或范圍更廣的裝配.諷刺的是這三組美國工程師,每一組都自認他們的工作是成功的,因為他們的螺栓與裝

配在性能上都不錯.當組織中的人只專注于自身職務上.他們便不會對所有職務互動所產(chǎn)生的結(jié)果有責任感.就算對結(jié)果失望,可能也察覺不出何以如此,大家只會認為一定有人搞砸了.現(xiàn)代組織功能導向的設計,將組織依功能切割分工,更加深了這種學習智障.二,歸罪于外

一位朋友告訴我他在訓練少年棒球聯(lián)盟時一個男孩的故事.在右外野漏接了三個高飛球之后,男孩甩掉手套走進球員休息區(qū),說:“在這爛球場沒有人能接得住球的.”

當事情出了問題,我們往往傾向歸罪于外界.這種傾向在組織中最為明顯.行銷部門責任制造部門:“我們一直達不到銷售目標的原因,是我們的品質(zhì)無法跟別人競爭”;制造部門責怪工程部門;工程部門又回頭責怪行銷部隊“如果他們不干擾我們的設計,讓我們盡情發(fā)揮設計產(chǎn)品.我們已經(jīng)是業(yè)界的領(lǐng)導者.”

歸罪于外并發(fā)癥實際上是局限思考的副產(chǎn)品,是以片段的方式來看外在的世界.如果只專注在自己的職務,我們便看不見自身行動的影響到底怎樣延伸到職務范圍以外.當有些行動的影響回過頭來傷害到自己,我們還誤認這些新問題是由外部引起的.就像被自己的影子追著跑一樣,我們似乎永遠無法甩掉它們.歸罪于外并發(fā)癥不限于指責組織內(nèi)的同仁,有些甚至指責組織以外的因素.以美國的航空業(yè)為例,原本經(jīng)營極度成功,曾被譽為企業(yè)新典范的人民航空公司(People Express

Airlines),在它營業(yè)的最后一年,曾大幅降低機票價格來增加競爭力,并買下邊境航空公司(Frontier Airlines).這些積極行動背后的假設,便是認為敵人在外面,意圖借打擊競爭者,以使自己起死回生.然而,最后這些行動沒有一項能使該公司改善愈來愈嚴重的虧損,或改變它服務

品質(zhì)的核心問題.對許多美國公司來說,“敵人”已經(jīng)變成是具競爭力的日本公司,工會,政府當局.或向別人購買產(chǎn)品而背叛我們的顧客.“內(nèi)”和“外”總是相對的,當我們擴大“系統(tǒng)”的范圍時,原先的“外”就成了“內(nèi)”.所以,當我們歸罪于外時,已將“系統(tǒng)”切割.而永遠無法認清那些存在于吶“與”外“互動關(guān)系中的許多問題及其解決之道.三,缺乏整體思考的主動積極

主動積極(proactive)現(xiàn)在是一種時尚.管理者如面對難題時,經(jīng)常以有擔當為傲.而主動積極解決問題的涵義一般是說,我們不應一再拖延,而必須有所行動,并在問題擴大成為危機之前,加以解決.它被視為是消極被動的解毒劑.采取主動積極的行動常能解決問題;但是在處理復雜問題時,尤其是本書第五章所介紹的”動態(tài)性復雜問題“時,這樣做卻常常適得其反.不久之前,一家大型保險公司的理賠業(yè)務副總裁發(fā)表演說,正式宣布該公司將擴大自有法務人員的陣容,使公司有能力承辦更多案子,而不再在庭外和解或向外聘請律師,以減少營業(yè)成本.我們研究小組的成員和這家公司的幾位高級主管,開始運用我們教他們的系統(tǒng)思考,來檢討這項構(gòu)想可能帶來的一連串后果;例如;在法院可能勝訴的案件比例,可能敗訴案件的大小,不論是誰贏誰輸每個月的直接和間接費用,以及案件的官司可能要費時多久等問題.(這里所使用的工具,是本書將介紹的系統(tǒng)思考電腦模擬的”微世界“.出人意料的,這項構(gòu)想所得出的模擬結(jié)果顯示總成本反而增加.經(jīng)過大家進一步探討才發(fā)現(xiàn),若依大多數(shù)索賠初步調(diào)查的狀況來看,該公司無法打贏足夠的案件,來抵消所增加的訴訟成本.這位副總裁于是取消了這項構(gòu)想.這個案例我們在第十八章還會詳細介紹.”今天不做,明天就會后悔''常流于一種只有理想,信仰與決心的“一廂情愿”,與不夠細密的整體規(guī)劃.真正具有前瞻性的積極行動,除了正面的想法之外,還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮,細密量化,模擬我們立意極佳的構(gòu)想,可能會造成哪些我們極其不易覺察的后果.四,專注于個別事件

兩名兒童在運動場上打架,你過去拉開他們.大偉說:“我打他是因為他拿我的球.”小杰說.“我拿他的球是因為他不讓我玩他的飛機.”大偉說:“他不可以再玩我的飛機,因為他已弄壞了螺旋槳.”我們大人這時候大概會說:“好了,好了,小朋友要相親相愛.”但是我們成人世界許多糾纏不清的爭端與說辭不也是如此 我們已經(jīng)養(yǎng)成以片片段段,專注于事件的習慣來處理周遭的問題,而且對每一個事件,都認為有明顯的原因.在組織當中,談話的內(nèi)容往往充斥著各類事件:上個月的銷售,新的預算削減,最近一季的營業(yè)收入,誰剛獲得擢升或被開除.競爭者剛宣布的新產(chǎn)品,我們的新產(chǎn)品宣布遲延推出等等.媒體更強化了大家專注于事件的傾向,再重要的事件,過了兩天.就被新事件所掩蓋.專注于事件,導致“事件”解釋;報紙宣稱“道瓊指數(shù)今天平均下降十六點,因為昨天宣布的第四季度利潤降低”.這樣的說明在某個片段范圍內(nèi)或許是真實的,但是它們分散了我們的注意力,使我們未能以較長遠的眼光來看水件背后變化的形態(tài),并且未能了解產(chǎn)生這些形態(tài)的原因.專注在個別事件上,似乎是人類進化過程所養(yǎng)成的一種習性.當山頂洞人在思考怎樣求生存時,他第一關(guān)心的,絕不是宇宙萬物如何運行的問題,而是警覺和抵御老虎來襲的能力.然而令人憂慮的是,今天對我們組織和社會生存的主要威脅,并非出自突發(fā)的事件,而是由緩慢,漸進,無法察覺的過程所形成.例如軍備競賽,環(huán)境的惡化,公共教育制度的腐蝕,與設計或產(chǎn)品品質(zhì)的下降,都是緩慢形成的.如果人們的思考充斥著短期事件,那么創(chuàng)造性的學習在一個組織之中便難以持續(xù).如果我們專注于事件,最多只能夠 在事件發(fā)生之前加以預測,作出最佳的反應,而仍然無法學會如何創(chuàng)造.五,煮青蛙的故事

在系統(tǒng)研究中,我們發(fā)覺導致許多公司失敗的原因,常常是對于緩緩而來的致命威脅習而不察.有一則煮青蛙的寓言可用以說明以上情況.如果你把一只青蛙放進沸水中,它會立刻試著跳出.但是如果你把青蛙放進溫水中,不去驚嚇他,他將呆著不動.現(xiàn)在,如果你慢慢加溫,當溫度從華氏70度升到80度,青蛙仍顯得若無其事,甚至自得其樂.可悲的是,當溫度慢慢上升時,青蛙將變得愈來愈虛弱,最后無法動彈.雖然沒有什么限制它脫離困境,青蛙仍留在那里直到被煮熟.為什么會這樣 因為青蛙內(nèi)部感應生存威脅的器官,只能感應出環(huán)境中激烈的變化,而不是針對緩慢,漸進的變化.類似的事情也發(fā)生在美國的汽車產(chǎn)業(yè).在六十年代,美國汽車占有絕大部分北美市場.但這樣風光的日子以很慢的速度漸漸改變.1962年日本車的美國市場占有率低于4%,底特律的三大汽車廠商完全不把日本看作生存的威脅.1967年日本車的占有率接近10%的時候,這樣的威脅也不曾被正視.1974年日本車的占有率達到稍低于15%的時候,三大汽車廠仍悠然自在.八十年代初期,三大汽車廠商開始以認真的態(tài)度檢討他們自己的做法與核心假設,但日本車在美國市場的占有率已經(jīng)上升到21.3%.到了1989年日本車的市場占有率已接近30%.美國車只剩6O%左右.美國車這只青蛙將來是

否有力氣從熱水中爬出來,仍有待觀察.要學習看出緩慢,漸進的過程,必須放慢我們認知變化的步調(diào),并特別注意那些細微以及不太尋常的變化.如果你坐下來仔細觀看那些退潮后的水洼,最初你不會看到有多少事情發(fā)生.然而,如果你看的時間夠長,你會發(fā)現(xiàn)生物世界原來是動態(tài)和如此美麗的;但是移動太過緩慢,而我們的頭腦習于較快的頻率,因此很難察覺較慢的頻率.除非我們學習放慢速度,察覺構(gòu)成最大威脅的漸進過程,否則無法避免被煮青蛙的命運.六,從經(jīng)驗學習的錯覺

最強有力的學習出自直接的經(jīng)驗.自幼我們透過直接嘗試錯誤,學習吃,爬,走和溝通,采取某個行動之后,先看看行動的后果,再采取新的行動.但是如果我們不再能觀察到自己行動所產(chǎn)生的后果怎么辦 如果我們行動的后果要隔一段時間才發(fā)生,或是發(fā)生在不直接相關(guān)的部門,我們?nèi)绾螐慕?jīng)驗學習從經(jīng)驗學習有其時空極限,因為任何行動在時空上都有其有效范圍,在此范圍內(nèi)我們得以評估行動是否有效;當我們行動的后果超出了這個時空的范圍,就不可能直接從經(jīng)驗中學習.組織的學習也遭遇到同樣的困境;能從經(jīng)驗學習當然是最好的,但是對于許多重要決定的后果,我們無從學習.往往在組織中所作最重要的決定,對整個系統(tǒng)的影響,延伸長達幾年或幾十年.例如研制發(fā)展部門所作決定的影響,首當其沖的是行銷與制造.新生產(chǎn)設施與流程的投資,影響品質(zhì)與交貨的可靠性,可能長達十年或更久.拔擢新人擔任領(lǐng)導職位,對于策略與組織氣候的塑造,更會有多年的影響.以上都是難以從嘗試錯誤中學習的例子.循環(huán)的周期如超過一年或兩年,就難以看出其中反復出現(xiàn)的現(xiàn)象,因而從其中學習也一樣的難.正如系統(tǒng)思考研究者考夫曼(Draper Kauffman.jr)所舉的例子:“當某一個行業(yè)暫時發(fā)生人力過剩的現(xiàn)象時,每一個人都在談這個領(lǐng)域人力供過于求的事情,年輕人也被誘離這個作業(yè).幾年之后反造成供不應求,需才甚殷,年輕人又被吸進這個領(lǐng)域,又造成供過于求.顯然,開始訓練人才的最好時機,是人力市場達到飽和的時候,因為當訓練完成時,供應不足的情況正好開始發(fā)生.”

傳統(tǒng)上,組織把自己分割成幾個部分去克服難題.他們按各個機能設立的層級結(jié)構(gòu),讓人們更易于掌握.但是,這種層級結(jié)構(gòu)日漸加深加大,成為各部門之間無法跨越的鴻溝,如何消除各組織功能間的鴻溝,將是每家公司最迫切,也是最困難的工作.七.管理團體的迷思

一般認為,能向以上困境挑戰(zhàn)的,應該是管理團體.所謂的“管理團體”,通常是指由不同部門的一群有智慧,經(jīng)驗和專業(yè)能力的人所組成的團體.有這批人在一起,理論上應該能將組織跨功能的復雜問題理出頭緒.但是典型的管理團體真的能克眼組織的學習智障嗎

企業(yè)中的管理團體常把時間花在爭權(quán)奪利,或避免任何使自己失去顏面的事發(fā)生,同時佯裝每個人都在為團體的共同目標而努力,維持一個組織團結(jié)和諧的外貌.為了符合這樣的團體形象,他們設法壓制不同的意見;保守的人甚至避免公然談及這些歧見,而共同的決定更是七折八扣下的妥協(xié)——反映每一個人勉強能接受的,或是某一個人強加于群體的決定.如有不一致,通常是以責備,兩極化的意見呈現(xiàn)出來,而無法讓每個人攤出隱藏的假設與經(jīng)驗背后的差異,使整個團體能夠?qū)W習.哈佛大學長期研究團體管理學習行為的學者阿吉瑞斯(Chris Argyris)說:“大部分的管理團體都會在壓力之下出現(xiàn)故障,如體對于例行的問題可能有良好的功能,但是當遭遇到使人感到威脅與困窘的復雜問題時,團體精神似乎就喪失了.”

阿吉瑞斯一針見血地指出,目前團體學習效果不彰的原因,是因為大部分的管理者害怕,在團體中互相追根究底的質(zhì)疑求真所帶來的威脅.學校訓練使我們害怕承認自己不知道答案,大多數(shù)的公司只獎勵擅于提出主張的人,而不獎勵深入質(zhì)疑復雜問題的人.(在你的組織里,有誰因?qū)灸壳暗恼咛岢黾怃J的質(zhì)疑而獲獎勵)縱使我們覺得沒有把握,為了保護自己,也不會露出無知的樣子.結(jié)果任何對潛在威脅的探究都被堵死了.最后形成阿吉瑞斯稱的“熟練的無能”——團體中充滿了許多擅于避免真正學習的人.摘自《第五項修練》——彼得.圣吉著

第二篇：組織的學習智障

組織的學習智障

在實際工作與生活中。學習型組織往往很難建立起來，這主要是因為在我們的學習思維中，存在著很多建立學習型組織的智障。這些智障不僅妨礙了我們創(chuàng)建學習型組織，而且也是我們進行有效地組織學習的一大桎梏。

● 局限思考；

● 歸罪于外，不追究自身的原因；

● 缺乏整體思考的主動積極性；

● 專注于個別事件、整體事件；

● 煮青蛙的故事，不能察覺來自漸進變化的威脅；

● 經(jīng)驗學習的錯覺；

● 管理團隊的迷思。

（文/學習型組織中國培訓第一人傅宗科）

第三篇：啤酒游戲總結(jié)報告

廖賢靖 20083274 2008211

啤酒游戲總結(jié)報告

啤酒游戲，是1960 年代，MIT 的 Sloan 管理學院所發(fā)展出來的一種類似“大富翁”的策略游戲。大型作業(yè)通過這個游戲模擬了一個啤酒生產(chǎn)、銷售、消費供應鏈的運作，使學生深入理解供應鏈管理中的庫存決策和“牛鞭效應”，這種貼近現(xiàn)實環(huán)境的庫存決策模擬實驗可以充分鍛煉學生的決策思維，更好地理解減緩“牛鞭效應”的一些具體措施。

一、實驗目的

1、從時間滯延、資訊不足的產(chǎn)銷環(huán)境對產(chǎn)銷系統(tǒng)的影響，深刻認識信息溝通、人際溝通的必要性。

2、通過實驗充分理解供應鏈管理的系統(tǒng)化思想。

3、擴大思考的范圍，了解不同角色之間的互動關(guān)系，認識到自己若相成功,必須其他人能成功。

4、突破一定的習慣思維方式，以結(jié)構(gòu)性或系統(tǒng)性的思考才能找到問題并有改善的可能。

二、實驗角色

從產(chǎn)／配銷的上游到下游體系

1.情人啤酒制造商 2.啤酒批發(fā)商 3.零售商

三、實驗內(nèi)容

我與另一同學作為一個小組扮演批發(fā)商的角色，是指向生產(chǎn)企業(yè)購進產(chǎn)品，然后轉(zhuǎn)售給零售商、產(chǎn)業(yè)用戶或各種非營利組織，不直接服務于個人消費者的商業(yè)機構(gòu)，位于商品流通的中間環(huán)節(jié)。

在我們的供應鏈中批發(fā)商的上游企業(yè)是一個制造商，下游企業(yè)是兩個零售商。三個個體之間透過訂單或送貨來溝通，即上游向上游下訂單，上游則向下游供貨。各個角色擁有獨立自主權(quán)，可決定該向上游下多少訂單、向下游銷出多少貨物。

四、實驗結(jié)果

我們小組在最后核算利潤的時候發(fā)現(xiàn)獲得總利潤不是很多，在游戲的六天中只有第一天和第五天獲得了盈利，其余的幾天都出現(xiàn)了利潤赤字的情況，雖然最后結(jié)果仍是盈利了，但結(jié)果與我們的零售商相比卻是不甚理想。

我們在游戲中，除第一天外就漸漸開始產(chǎn)生庫存不足，各環(huán)節(jié)都出現(xiàn)缺貨的現(xiàn)象，為彌補損失滿足需求，各商家都擴大了訂貨。隨著定單向供應鏈上游移動，訂貨的數(shù)量不斷加大，在每一環(huán)節(jié)都盡力消除缺貨成本的同時，庫存成本卻快速增加，最上層的制造商最大的庫存量已經(jīng)遠遠超過實際的市場需求數(shù)量。

上述情況的發(fā)生在傳統(tǒng)供應鏈管理當中普遍存在，在實驗中我們發(fā)現(xiàn)，啤酒市場的實際需求量變動并不大，但我們整個供應鏈中庫存和延期交貨的水平卻波動很大。在供應鏈的上游，供貨商為滿足下一級的需求，不得不保持較高的庫存水平，導致成本增加，使得鏈上所有商家蒙受了損失。這種隨著往供應鏈上游前進，需求變動程度增大的現(xiàn)象被稱為“牛鞭效應”。

五、實驗結(jié)果產(chǎn)生原因分析與對策

形成這樣結(jié)果的原因，從我們所填表格的數(shù)據(jù)直觀來看，是由于我們對零售商的欠貨量不斷增加造成我們的成本成倍增加，利潤不斷減少。但是通過我們課后的討論總結(jié)發(fā)現(xiàn)還有方面的原因：

1、過分響應下游需求

我們作為批發(fā)商總是過分響應零售商的訂貨需求，自己的訂貨總是以零售商的訂貨為主要依據(jù)向制造商進行訂貨，而不是從自己利潤最大化的角度來考慮訂貨。在前幾天的訂貨中我們是在零售商的訂貨量的基礎(chǔ)上適量的調(diào)整，然后進行訂貨，因為其他批發(fā)商的訂貨量和我們差不多，而且剛開始大家的訂貨量都比較保守，基本在制造商的生產(chǎn)能力范圍內(nèi)，因此制造商對我們的欠貨量比較少。加上前期的庫存，我們沒有對零售商產(chǎn)生欠貨，所以總利潤穩(wěn)定增長。到了中期制造商對我們的欠貨開始增加，我們對零售商的欠貨開始快速增加，這是因為我們的訂貨還是以零售商的訂貨為依據(jù)，而同時其他的批發(fā)商則大幅度的提高訂貨量，所以我們在中期這段時間的訂貨量直接影響到制造商以后給我們的發(fā)貨量，造成我們成本成倍增加?？梢哉f我們是提前替我們的零售商們分擔了成本。

2、庫存失衡

作為批發(fā)商，我們總是想讓庫存的成本最低，以至于沒有庫存，更沒有想到安全庫存。這是我們在這次實驗中最大的失誤。其實根據(jù)后來我們和零售商的溝通，可以知道他們的需求在一定時期內(nèi)是比較穩(wěn)定的，我們應該可以計算出較為適當?shù)陌踩珟齑嫠?。并且由于庫存的成本遠小于欠貨的成本，在實際操作中我們可以適當加大安全庫存以避免個別零售商的激進訂貨而導致我們?nèi)必浀某霈F(xiàn)。由于我們沒有仔細考慮這個問題，所以一定程度上成為了零售商的“替罪羊”。

3、市場預測失誤

在實驗過程進行中，總是會考慮到市場需求會下滑，零售商會減少訂貨量，導致向制造商訂貨過于保守，同時沒有從整體的角度來分析市場需求，又由于市場信息的封閉，不能知道其他競爭者的訂貨情況。當我們從制造商發(fā)給我們的貨量情況判斷出其他批發(fā)商已經(jīng)大幅度提高訂貨量時，我們及時提高了訂貨量，由于發(fā)貨的延遲性，難以扭轉(zhuǎn)實驗后期利潤下滑的趨勢。

4、客觀原因

時間滯延、資訊不足。被動的等待一個制造商發(fā)貨，而沒有其他選擇?？傊?，在此次實驗中我們有做的好的地方也有很多不足之處，其中沒有利用科學的庫存管理和訂貨方法是我們最大的不足。通過這次實驗，我們認為在真實的市場中，供應鏈中的任何一個環(huán)節(jié)都應該進行有效的溝通和協(xié)作，實現(xiàn)信息共享，系統(tǒng)的角度看待每一個環(huán)節(jié)，盡量達到整體利潤最大化，盡管解決“牛鞭效應”方法比較復雜，但通過采取科學的管理方法（庫存、訂貨、規(guī)避短缺情況下的博弈行為等）和應用一些分析工具，還是可以減少“牛鞭效應”所帶來的經(jīng)濟損失。

通過這次實驗，使我對牛鞭效應有了進一步的認識，牛鞭效應，是指供應鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動的現(xiàn)象?？梢詫⑻幱谏嫌蔚墓奖茸魃也?，下游的用戶比作根部，一旦根部抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。其不可能完全消除，只能盡可能的削弱其影響。此外作為一個合格的銷售商，除了要有積極性和熱情以外，還要掌握科學的分析方法，預測方法。這些都需要在以后加強學習。在這次實驗中牛鞭效應導致了生產(chǎn)過剩或貨品不足：

1、作為零售商的訂貨預測，所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對未來的掌握度并不準確。再加上訂貨量寧可多一點也不欠貨的心理，因而常在訂貨預測上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，這使其上游供應商看到的是一個不真實的需求量；

2、當市場上啤酒的需求增大時，使零售商會懷疑這些商品將短缺情況，這引發(fā)零售商擴大訂貨量。但當需求降溫或短缺結(jié)束后，大的訂貨量又突然消失，造成了需求預測和判斷的失誤；

3、總的來說，需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準確時間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長。

對策

1、實現(xiàn)信息共享

不了解實際的最終產(chǎn)品市場需求是訂貨持續(xù)擴大的最主要原因。如果上游的供應商能夠獲得直接的市場銷售數(shù)據(jù)，同時下游經(jīng)銷商能夠共享供應商的庫存水平、生產(chǎn)能力等信息，所發(fā)出的訂單就會更加明智而準確，相應的庫存和缺貨成本自然減小了。但通過時實驗發(fā)現(xiàn)，信息共享只能減少牛鞭效應的影響，而不能完全消除。因為每個人的決策都只局限自身利益最大化的考慮。

2、縮短提前期

既然提前期的存在會加大牛鞭效應的影響，那么縮短這個期間就是解決問題的手段之一。周期縮短了，這段時間里所需的存貨數(shù)量減少，訂貨的靈活性增加，同時減小了缺貨的可能性。所以，可以通過外包、頻繁送貨等手段縮短訂貨周期。

3、提高需求預測的精確度

即使每個階段的供應商使用同樣的需求數(shù)據(jù)，仍然可能因預測方法和判斷方式的不同而引發(fā)牛鞭效應，因此科學的預測方法和準確的經(jīng)驗判斷也不可或缺。當然，這種方法對于信息共享的要求也是很高的。

4、保持冷靜頭腦

在需求出現(xiàn)波動時，鏈上每個環(huán)節(jié)都不能放松警惕，要避免風險，就必須突破思維定勢。

5、建立合作伙伴關(guān)系

供應鏈上的企業(yè)必須互相信任，共享信息共享、共擔風險、共同獲利。改造庫存管理方式，如聯(lián)合管理庫存(JMI)。在合作伙伴關(guān)系上，由于信息共享，制造商了解顧客的實際需求，這時，制造商并不依據(jù)零售商發(fā)出的訂單生產(chǎn)，而會自己根據(jù)顧客的實際需求確定生產(chǎn)多少，每一期保存多少庫存，向零售商供應多少商品，則可以避免“牛鞭效應”。特別是在產(chǎn)品供不就求的時候，銷售商對供應商的供應情況缺乏了解，博弈的行為很容易產(chǎn)生，與銷售商共享供應能力和庫存狀況的有關(guān)信息，能減輕銷售商和客戶的恐慌，能防止他們參加短期博弈。其次在供應不足的時候，供應商可根據(jù)銷售商以前的銷售來進行限額供應，而不是根據(jù)訂購的數(shù)量，這樣可防止銷售商為獲得更多的供應量而夸大訂購量，從而降低產(chǎn)生“牛鞭效應”。

通過這個游戲，是我對供應鏈企業(yè)的運作有了更真切的體會，實實在在地感受到了企業(yè)經(jīng)營策略的重要性，對于產(chǎn)生的問題，解決的方法，同學之間的溝通，個人學習操作能力的理解都有了更深一層的提高。

第四篇：啤酒游戲總結(jié)

啤酒游戲總結(jié)

啤酒游戲就是模擬一個生產(chǎn)、銷售和消費供應鏈的運作。該游戲主要有四個環(huán)節(jié)構(gòu)成----生產(chǎn)廠商、批發(fā)商、零售商、顧客，通過對客觀環(huán)境因素和季節(jié)變化的判斷各個角色要做好一定的庫存。

在本次實驗中我充當?shù)氖桥l(fā)商的角色，在實驗的前5周表面上看來運作的還算不錯，總利潤平穩(wěn)增長，但從周6開始，總利潤的增長幅度開始減小，到了17周以后利潤出現(xiàn)負增長。從利潤的計算公式（利潤=銷售量×5－庫存量×1－累計欠貨量×2）來分析，主要是由于我們對零售商的欠貨量不斷增加造成我們的成本成倍增加，利潤不斷減少。但是通過我課后的總結(jié)會發(fā)現(xiàn)還有更深方面的原因：

一、過分響應下游需求

我作為批發(fā)商的過分響應了零售商的訂貨需求，自己的訂貨總是以零售商的訂貨為主要依據(jù)向制造商進行訂貨，而不是從自己利潤最大化的角度來考慮訂貨。在前幾周的訂貨中我是在零售商的訂貨量的基礎(chǔ)上適量的調(diào)整，然后進行訂貨，因為其他批發(fā)商的訂貨量和我差不多，而且剛開始大家的訂貨量都比較保守，基本在制造商的生產(chǎn)能力范圍內(nèi)，因此制造商對我們的欠貨量比較少。加上前期的庫存，我們沒有對零售商產(chǎn)生欠貨，所以總利潤穩(wěn)定增長。到了中間幾周制造商對我的欠貨開始增加，我考慮到環(huán)境的因素就對零售商的欠貨開始增加，這是因為我的訂貨還是以零售商的訂貨為依據(jù)，而同時其他的批發(fā)商則大幅度的提高訂貨量，所以我們在中期這段時間的訂貨量直接影響到制造商在6周以后制造商給我的發(fā)貨量，造成我成本的增加?？梢哉f我是提前替我們的零售商們分擔了成本。

二、庫存失衡

作為批發(fā)商，我們總是想讓庫存的成本最低，以至于沒有庫存，這次老師給零售商的開始庫存是10箱，我下邊有兩個零售商，所以我的期初庫存是20箱。老師扮演的顧客的角色，她給我們環(huán)境因素和季節(jié)變化的信息讓我們自己來判斷應該生產(chǎn)和銷售多小箱，并且由于庫存的成本小于欠貨的成本，在實際操作中我們可以適當加大安全庫存以避免個別零售商的激進訂貨而導致我們?nèi)必浀某霈F(xiàn)。由于我沒有仔細考慮這個問題，所以一定程度上成為了零售商的“替罪羊”。這

個現(xiàn)象在實驗的最后2周表現(xiàn)的極為突出。

三、市場預測失誤

在實驗過程進行中，總是會考慮到啤酒的市場需求會下滑，零售商會減少訂貨量，導致向制造商訂貨過于保守，同時沒有從整體的角度來分析市場需求，又由于市場信息的封閉，不能知道其他競爭者的訂貨情況。當我從制造商發(fā)給我的貨量情況判斷出其他批發(fā)商已經(jīng)大幅度提高訂貨量時，我及時提高了訂貨量，由于發(fā)貨的延遲性，難以扭轉(zhuǎn)實驗后期利潤下滑的趨勢。還有一點就是我對市場預測失誤,因為我和零售商是一個整體的,所以我就在是五一的條件下沒有給零售商足夠的啤酒,所以零售商欠了顧客量增多,而我的庫存也增多了,從而增多了成本,這是剛開始的利潤不景氣的原因之一。

四、客觀原因

時間滯延、資訊不足。被動的等待一個制造商發(fā)貨，而沒有其他選擇。

五、前景展望

雖然到第6周我們總利潤下降，但根據(jù)我們調(diào)整后策略預測，如果實驗繼續(xù)進行的話我們的利潤在接下來的幾周將會出現(xiàn)較大幅度的增長，但我們組的零售商就會出現(xiàn)庫存大幅度增加，利潤下滑的情況，但前提是市場需求仍然保持不變?？傊?，在此次實驗中我有做的好的地方也有很多不足之處，其中沒有利用科學的庫存管理和訂貨方法是我最大的不足。通過這次實驗，我們認為在真實的市場中，供應鏈中的任何一個環(huán)節(jié)都應該進行有效的溝通和協(xié)作，實現(xiàn)信息共享，系統(tǒng)的角度看待每一個環(huán)節(jié)，盡量達到整體利潤最大化，盡管解決“牛鞭效應”方法比較復雜，但通過采取科學的管理方法（庫存、訂貨、規(guī)避短缺情況下的博弈行為等）和應用一些分析工具，還是可以減少“牛鞭效應”所帶來的經(jīng)濟損失。

第五篇：啤酒游戲總結(jié)報告

啤酒游戲總結(jié)報告

啤酒游戲，是 1960 年代，MIT 的 Sloan 管理學院所發(fā)展出來的一種類似“大富翁”的策略游戲。念大學本科時，企業(yè)管理案例研究課的老師曾經(jīng)帶領(lǐng)班上同學做過啤酒實驗。當時做的是以紙牌為道具的人工游戲，這學期在老師的企業(yè)經(jīng)營模擬課上，我們以計算機模擬軟件的形式再次領(lǐng)略了這一經(jīng)典游戲的風采，并有了更深的體會。下面，讓我們先介紹一下此次啤酒游戲的主要內(nèi)容。

一、實驗目的

模擬一個啤酒生產(chǎn)、銷售、消費供應鏈的運作，通過不同條件下的仿真模擬，使學生深入理解供應鏈管理中的庫存決策和“牛鞭效應”，這種貼近現(xiàn)實環(huán)境的庫存決策模擬實驗可以充分鍛煉學生的決策思維，更好地理解減緩“牛鞭效應”的一些具體措施。

二、實驗手段

本實驗采用MIT開發(fā)的專用“啤酒游戲”仿真軟件BeerGame1.10作為本實驗的工具。該軟件是一種模擬供應鏈的策略遊戲，游戲?qū)⑹箤W生更深體會生產(chǎn)，預測，物流，庫存在信息的運送延誤的情況下會出現(xiàn)何種聯(lián)動與影響。

三、實驗假設

假設供應鏈由4個環(huán)節(jié)構(gòu)成——生產(chǎn)廠商、經(jīng)銷商、批發(fā)商和零售商，且每個環(huán)節(jié)只有單一的下游客戶（當然，這只是為了方便),相鄰環(huán)節(jié)之間存在物流（啤酒）和信息流（訂單），上游環(huán)節(jié)根據(jù)下游相鄰環(huán)節(jié)發(fā)來的訂單安排生產(chǎn)或訂貨。整個供應鏈如下圖所示：

訂單和啤酒在相鄰兩個環(huán)節(jié)之間需要經(jīng)過1周時間才能到達，也即發(fā)出的訂單最早也要3周后才可能到貨（如果上游環(huán)節(jié)無貨可發(fā)，可能還需要更長的時間）。

假設供應鏈各環(huán)節(jié)每周（期）1瓶啤酒存貨的成本都是0.5元，各環(huán)節(jié)缺貨1周（期）1瓶啤酒的成本是1.0元。小組成員可分別扮演不同的角色，包括工廠、經(jīng)銷商、批發(fā)商和零售商，還可以由計算機自動進行庫存決策。

四、實驗方法

我們小組成員分別扮演不同的角色，并先后在信息共享和不共享，訂貨周期延長，確定性需求和隨機性需求等多種環(huán)境下進行訂貨決策，最終是要實現(xiàn)價值鏈上庫存的總成本最小。

五、實驗過程 ? 生產(chǎn)商

? 分銷商

? 批發(fā)商

? 零售商

六、實驗結(jié)果及分析

七、共享與不共享的區(qū)別 共享：

不共享：

八、結(jié)果

在每一次游戲中，都會在開始階段產(chǎn)生庫存不足，各環(huán)節(jié)都出現(xiàn)缺貨的現(xiàn)象，為彌補損失滿足需求，各商家都擴大了訂貨。隨著定單向供應鏈上游移動，訂貨的數(shù)量不斷加大，在每一環(huán)節(jié)都盡力消除缺貨成本的同時，庫存成本卻快速增加，最上層的制造商最大的庫存量已經(jīng)遠遠超過實際的市場需求數(shù)量。

上述情況的發(fā)生在傳統(tǒng)供應鏈管理當中普遍存在，在實驗中我們發(fā)現(xiàn)，啤酒市場的實際需求量變動并不大（僅在第三周增長了四箱），但我們整個供應鏈中庫存和延期交貨的水平卻波動很大。在供應鏈的上游，供貨商為滿足下一級的需求，不得不保持較高的庫存水平，導致成本增加，使得鏈上所有商家蒙受了損失。這種隨著往供應鏈上游前進，需求變動程度增大的現(xiàn)象被稱為“牛鞭效應”。

九、原因分析及解決對策

通過對游戲各環(huán)節(jié)的分析，不斷地調(diào)整和反復試驗，以及查閱相關(guān)資料，我們了解到造成牛鞭效應的主要原因是：

（1）需求預測修正，即當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信息和依據(jù)時，就會產(chǎn)生需求放大。

（2）價格波動，它是由于一些促銷手段，或者經(jīng)濟環(huán)境突變造成的，如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票、與競爭對手的惡性競爭和供不應求、通貨膨脹、自然災害、社會動蕩等。

（3）訂貨提前期的存在，需求是隨機的，運輸需要時間，無論何時訂貨，上游要滿足下游的訂單總要有一個固定的交貨提前期。（4）市場需求的不確定性。

為此，我們提出了以下解決方案：（1）信息共享

不了解實際的最終產(chǎn)品市場需求是訂貨持續(xù)擴大的最主要原因。如果上游的供應商能夠獲得直接的市場銷售數(shù)據(jù)，同時下游經(jīng)銷商能夠共享供應商的庫存水平、生產(chǎn)能力等信息，所發(fā)出的訂單就會更加明智而準確，相應的庫存和缺貨成本自然減小了。但通過時實驗發(fā)現(xiàn)，信息共享只能減少牛鞭效應的影響，而不能完全消除。因為每個人的決策都只局限自身利益最大化的考慮。（2）縮短提前期

既然提前期的存在會加大牛鞭效應的影響，那么縮短這個期間就是解決問題的手段之一。周期縮短了，這段時間里所需的存貨數(shù)量減少，訂貨的靈活性增加，同時減小了缺貨的可能性。所以，可以通過外包、頻繁送貨等手段縮短訂貨周期。（3）有效預測需求

即使每個階段的供應商使用同樣的需求數(shù)據(jù)，仍然可能因預測方法和判斷方式的不同而引發(fā)牛鞭效應，因此科學的預測方法和準確的經(jīng)驗判斷也不可或缺。當然，這種方法對于信息共享的要求也是很高的。

（4）保持冷靜頭腦

在需求出現(xiàn)波動時，鏈上每個環(huán)節(jié)都不能放松警惕，要避免風險，就必須突破思維定勢。

（5）規(guī)避短缺情況下的博弈行為

面臨供應不足時，供應商可以根據(jù)顧客以前的銷售記錄來進行限額供應，而不是根據(jù)訂購的數(shù)量，這樣就可以防止銷售商為了獲得更多的供應而夸大訂購量。

最后，感謝老師本學期帶領(lǐng)我們進入一個全新而刺激的世界，讓我們提前感受到了企業(yè)和商界的氣息，讓我們的實踐能力得到了很大的提高，再次感謝您對我們的孜孜不倦的教誨！

2010年6月