第一篇：關于啤酒游戲的幾點感想

啤酒游戲簡介

啤酒游戲，是 1960 年代，MIT 的 Sloan 管理學院所發(fā) 展出來的一種類似「大富翁」的策略游戲。

啤酒游戲

在這游戲里，有三種角色可讓你來扮演。從產(chǎn)／配銷的上游到下游體系，依序為： 1.「情人啤酒」制造商 2.啤酒批發(fā)商 3.零售商

這三個個體之間，透過訂單／送貨來溝通。也就是說，下游向上游下訂單，上游則向下游供貨。

游戲是這樣進行的：由一群人，分別扮演制造商、批發(fā)商和零售商三種角色，彼此只能透過訂單／送貨程序來溝通。各個角色擁有獨立自主權，可決定該向上游下多少訂單、向下游銷出多少貨物。至于終端消費者，則由游戲自動來扮演。而且，只有零售商才能直接面對消費者。

簡述游戲過程

這個學期，在XX老師的指導下，我有幸親身參與了這個游戲，這個游戲是一個團隊的游戲，我們都處在一個設定了的系統(tǒng)中，我們的行為不僅受到別人的影響，同時我們也在影響著其他人。在這個游戲中，我個人的感受頗深，發(fā)現(xiàn)其實生意真的不好做，頭腦不夠冷靜的時候，容易搞得一團糟，也會越急越亂。

我和小組的其他三個成員在這個游戲中擔任了批發(fā)商的角色，我們的職責是每周按時向下游的零售商發(fā)貨，同時也向上游的制造商訂貨。游戲開始的時候，前面兩周，一切如常，我的零售商每周都會在我這訂購四箱的啤酒，而我的的正常庫存為32箱，為了維持我的標準庫存，我只要每周向我的制造商訂購16箱就可以了。這種狀態(tài)在稍后的幾周出現(xiàn)了改變，剛開始是我的零售商改變訂貨量了，我的庫存開始出現(xiàn)變化，因為我的制造商給我的供貨量還沒改變。游戲繼續(xù)進行，零售商們普遍開始增加訂貨量，出于保持庫存的需要，而且看情況，似乎啤酒需求有繼續(xù)增長的趨勢，所以我也增加了對制造商的訂貨量。時間越往后，我就越發(fā)現(xiàn)我的庫存不足以滿足零售商的需求，為了改觀這種狀況我只好繼續(xù)增加我的訂貨量。但是很遺憾的這種狀況在短期內(nèi)沒有任何效果，我的庫存已經(jīng)沒能滿足我的零售商的需求了，并且我的庫存在完全清空的情況下，我都已經(jīng)欠零售商的貨了。欠貨的狀況一直持續(xù)下去，我的零售商開始向我抱怨，他們威脅我說假如還不能供貨的話，他們將轉(zhuǎn)向其它的批發(fā)商，我們的合作將終止。但萬幸的是，這只是個游戲，按照規(guī)則，他們是必須向我訂貨的，并且其它的批發(fā)商也在這個系統(tǒng)中，他們也同樣出現(xiàn)了這個問題，所以我們無視他們的威脅可。同時我也只能向我的上游制造商施加壓力了，他們的回答也是他們也在加班加點，但是產(chǎn)能在這個游戲中是規(guī)定了的，出于同樣的理由，我們也無法更換我們的制造商，我們的欠貨一直持續(xù)著，而且供應商也開始欠我們的貨了。那么就繼續(xù)游戲吧，時間繼續(xù)往后推，到了第十四周的時候，我們的制造商終于開始向我們供貨了，積欠的貨開始減少了，另一方面，我們的零售商給我們的訂單也開始減少了，我想這應該是一個開始好轉(zhuǎn)的兆頭吧。到了第十六周的時候，我的制造商終于把我前幾周的訂貨給我送來了，但是我發(fā)現(xiàn)其實這根本就不是一個好兆頭，因為我的標準庫存根本就不足以容下，而另一方面更糟糕的是我的零售商給我的訂單已經(jīng)為零了。這就意味著我們要自己為此承擔額外的保管費用了。我所能做的就是立刻也取消掉向制造商的訂貨。情況繼續(xù)很糟，我感覺到了批發(fā)商的難做啊，下有零售商，上有制造商，我們夾中間！情況最后是怎么扭轉(zhuǎn)過來的，我有點記不得了，因為那時真的很亂了，只記得后面算利潤的時候，我們在中間連續(xù)的幾周都是虧損的，到了最后正常運作了幾周之后，才勉強扭虧為盈了。

個人的幾點感受

關于這個游戲，在網(wǎng)上就有描述，玩過的人也很多。sloan 管理學院的學生們，包括各年齡、國籍、行業(yè)背景的，有些人甚至早就經(jīng)手這類的產(chǎn)／配銷系統(tǒng)業(yè)務。然而，每次玩這個游戲，相同的危機還是一再發(fā)生，得到的悲慘結果也幾乎一樣：下游零售商、中游批發(fā)商、上游制造商，起初都嚴重缺貨，后來卻嚴重積貨，然而，消費者的需求變動，卻也只有第二周那一次而已！如果成千成萬、來自不同背景的人參加游戲，卻都產(chǎn)生類似的結果，其中原因必定超乎個人因素之上。這些原因必定藏在游戲本身的結構里面。

我在這里只想從我個人角度談談我對這個游戲的感受。首先，這個游戲中一個很重要的一點就是時滯問題，供應商的訂單到我們手中就需要兩周，我們的訂單到達制造商的手中也需要兩周，這是信息傳遞的時滯。另一個是實物的傳遞也需要時間，我們的貨物及時發(fā)出，到達下游的零售商時也是兩周之后了。當時我就很郁悶，這個訂單的效率這么低，得等到猴年馬月啊，還不如直接打個電話，或者傳真來得快。雖然現(xiàn)實中，這種要兩個星期才能到達的訂單基本上不存在，但是時滯卻始終是企業(yè)一個無法回避的問題。這個游戲的時滯主要體現(xiàn)在信息流與實物流的是反方向流動的，訂單從零售商開始向通過批發(fā)商向制造商流動，而實物的流動則是正好相反的。當時我的感受就是，現(xiàn)在真有點腳指揮頭的感覺，一團糟！為什么不是直接由制造商發(fā)貨，然后我們在發(fā)貨給下游的零售商這樣就省卻了許多麻煩了，來多少就賣多少，大家都沒有庫存，皆大歡喜！但是想想，這樣不就又回到了計劃經(jīng)濟時代了嘛，顯然是行不通的，很顯然，在計劃經(jīng)濟時代，只有一個向下流動的實物流，而并沒有信息流，因此不會造成沖突。在現(xiàn)代的市場經(jīng)濟下，我們的產(chǎn)量將由 市場需求來決定。因而信息流始終存在，時滯也始終無法避免。我們所能做的就是優(yōu)化這個過程，盡量減少信息流動所需的時間?！癊DI系統(tǒng)”，“及時反映系統(tǒng)”，“高效的顧客反應系統(tǒng)”等各種信息系統(tǒng)借助于新技術 和新技術來減少渠道流通過程的時間及商品的流通成本，電子訂單的使用，制造商可以更早地安排生產(chǎn)，而中間商訂購和存貨補進的成本也因使用POS數(shù)據(jù)系統(tǒng)得以降低。每完成一筆商品銷售，就會將銷售數(shù)據(jù)輸入到中間商的POS數(shù)據(jù)系統(tǒng)中，通過電腦計算就可以了解目前存貨的情況，使存貨水平達到“模式化采購”的水準，能夠在很短的時間里滿足對存貨的需要。渠道中的成員，通過信息的共享，實現(xiàn)多方的共贏。

另一個我的感受就是，渠道中的沖突始終存在，不可避免，但是我們應該盡量減少。在這個游戲中，由于一開始，我們沒有足夠的供貨，我們的零售商開始和我們急上了，甚至威脅著要斷絕合作關系，雖然游戲的規(guī)則限制他們不可能更換批發(fā)商，但是現(xiàn)實中卻是存在的。當我們的庫存無法不夠時，我們只能向下游的零售商發(fā)貨，以此降低貨存成本，雖然此時零售商并不需要貨，不過我們給的是幾周前的貨。

這個游戲中進行了各種的假設，因而也對渠道的權力進行了 假設，渠道中各成員權力均等。但是現(xiàn)實中這種情況是很少出現(xiàn)的，渠道中成員的權利是不對等的，權力大的自然可以對其它成員施加影響，如沃爾瑪，如國美。一個很矚目的例子就是國美與格力的渠道之爭，大家都掰手腕，結果誰沒掰贏誰，所以分道揚鑣貝。

總結，這個游戲讓我們體驗了一下現(xiàn)實中的渠道運行過程，也稍微體驗了一下渠道的殘酷?，F(xiàn)代商業(yè)競爭中講究的是渠道為王，得渠道者得天下。企業(yè)應該注重渠道的建設，完善信息系統(tǒng)，提高渠道的運營效率，另一方面，在渠道建設中，加強和渠道成員的合作，實現(xiàn)多贏。

第二篇：管理學啤酒游戲的感想

管理學啤酒游戲的感想

今天在管理學老師的帶領下，我們大家玩了一個叫做“啤酒游戲”的游戲，我們五個人一組，分別扮演供應商、經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商和供應鏈經(jīng)理五個角色。由供應鏈經(jīng)理告訴零售商市場需求，再由零售商根據(jù)市場需求和庫存決定向下一級批發(fā)商定多少訂單，以此類推，各個角色都擁有獨立自主權，根據(jù)下游需求和自己的庫存決定該向上游下多少訂單。庫存成本是2元，缺貨成本是1元，而我們要做的就是盡可能地減小供應鏈的成本。

我在這個游戲中扮演著零售商的角色，由供應鏈經(jīng)理告訴我本周的市場需求，再由我根據(jù)庫存、以及我對下一周的市場需求的預測來決定向下一級批發(fā)商定多少訂單。市場需求在前面幾周都很穩(wěn)定，不是2桶就是4桶，所以我當時推斷市場需求主要是2桶或4桶，偶爾會有爆發(fā)，大概是6桶或8桶左右，但是由于缺貨成本是1元，而存貨成本是2元，所以我認為應該減少庫存數(shù)量，寧愿缺貨也不能大規(guī)模的囤貨，所以我一直有意識的保持著存貨加上我給批發(fā)商的訂單的數(shù)量之和在4桶，所以在前17周穩(wěn)定的市場需求之中，我的庫存都一直穩(wěn)定在2桶左右，也有4次剛好零庫存，但又不會使下周缺貨的狀態(tài)。但是在第18周，在我完全沒有預測到，更沒有準備好的情況下，市場需求來了一次大的波動，需求突然就達到了8桶，打了我個措手不及，直接導致我缺貨了3個，我馬上也緊急救向批發(fā)商進貨7桶，但是批發(fā)商甚至是整個供應鏈都沒有預測到市場的大爆發(fā)，結果我們整個供應鏈都處于缺貨狀態(tài)，批發(fā)商也一下子缺了我3桶啤酒的貨，最后我們用了整整兩周才把缺的貨補完。然后市場又陷入了穩(wěn)定狀態(tài)，直到第26周、31周、34周、38周連續(xù)爆發(fā)了4次，每次我都會缺貨，最壞的時候，連續(xù)兩周的缺貨都為6桶。最后總合計來看，我的庫存數(shù)量累計為56桶，缺貨數(shù)量累計為30桶，即總成本累計為142。

玩完這次游戲，在看了其他人的數(shù)據(jù)后，我發(fā)現(xiàn)一個有趣的東西：在前期市場很穩(wěn)定的時候，我們整個供應鏈的各個商家的庫存都很穩(wěn)定，都在0桶到4桶之內(nèi)，在進行一個良性循環(huán)，而在18周后由于市場爆發(fā)引起整個供應鏈的庫存均為0桶并且缺貨之后，大家都有意識的提高了庫存數(shù)量（雖然我還是沒有改變庫存數(shù)量），但是我發(fā)現(xiàn)處于上游的商家的庫存數(shù)量普遍會高于下游的商家的庫存數(shù)量，生產(chǎn)商的庫存數(shù)量甚至最高達到了19桶。就比如第31周由于市場需求一下子變?yōu)榱?桶，從而導致我一下子缺貨4桶，于是我一下子向上有的批發(fā)商訂取了6桶啤酒，我本以為批發(fā)商也會由于庫存不夠而沒法給我6桶啤酒，結果沒想到他很輕松的滿足了我的訂單，使我一下子彌補了缺貨問題，他的庫存數(shù)量很明顯的大于我的庫存數(shù)量（后期我的庫存數(shù)量最高時為4桶，大多數(shù)時期為0桶）。我就在想為什么供應鏈的上游的庫存數(shù)量會多于下游的庫存數(shù)量？不應該差不多嗎？通過網(wǎng)上的查找，我發(fā)現(xiàn)有個專門的名詞來解釋這個現(xiàn)象——牛鞭效應。牛鞭效應普遍存在于供應鏈體系當中，當供應鏈中各節(jié)點企業(yè)指根據(jù)自己下游的需求信息來進行下單決策時，需求的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，而各節(jié)點商家分別從自身的角度進行預測判斷，并通過增加庫存來應付需求的不確定性。而在這種需求放大的影響下，上游的商家會維持一個比下游商家更高的庫存數(shù)量。這也就解釋了我發(fā)現(xiàn)的那個問題。我感覺引起這個普遍存在于供應鏈中的問題的最主要的原因，還是信息不對等。由于信息不對等，我們無法具體知道將來的需求，我們只能憑借自己以往的經(jīng)驗來對未來的需求進行預測，這也往往導致我們會加大存貨量來應對未來可能的需求，這導致我們供應鏈的成本大大增加。同時由于信息的不對稱，導致供應鏈上的各個商家都只能從自身利益出發(fā)來決定訂貨數(shù)量，這也同樣增加了供應鏈的成本。所以我覺得想要解決這個問題，最重要的就是解決信息的不對等問題，讓供應鏈的上下游商家可以自由的交流，在擁有了對等的信息之后，我們就可以大概預測未來的需求，從而可以合理的控制我們的存貨數(shù)量，減少不必要的成本。但如果我們無法做到信息對等，我們也至少應該保持冷靜理智，在遇到市場突然爆發(fā)導致的缺貨時，我們也不應該只考慮自己的利益，一下子定可以滿足自己所有需求的貨，這不但會導致你的上游也因突然爆發(fā)的訂單而導致缺貨，也會使你的上家對市場的需求有一個錯誤的判斷，導致增加了存貨數(shù)量，進而導致整個供應鏈的成本增加。另外，我還有一個對于游戲規(guī)則的疑問，那就是為什么庫存成本是2元，而缺貨成本是1元。缺貨畢竟是短時間的，最多持續(xù)三周，而存貨是長時間的，而且存貨的成本還比缺貨的成本高，所以任何人經(jīng)過思考，都會發(fā)現(xiàn)缺貨導致的成本會遠遠低于為防止缺貨而持有的一定預防存貨的成本，我感覺這個明顯不太符合實際情況，所以我對這個問題抱有很大的疑問。

啤酒游戲使我們領悟到團隊協(xié)作的重要性，也讓我們感受到信息共享是一個完全可以降低成本和風險的一個有效途徑；同時，啤酒游戲也激發(fā)了我對管理學這門課程的興趣，使自己在以后的學習中更加投入。

第三篇：啤酒游戲總結報告

廖賢靖 20083274 2008211

啤酒游戲總結報告

啤酒游戲，是1960 年代，MIT 的 Sloan 管理學院所發(fā)展出來的一種類似“大富翁”的策略游戲。大型作業(yè)通過這個游戲模擬了一個啤酒生產(chǎn)、銷售、消費供應鏈的運作，使學生深入理解供應鏈管理中的庫存決策和“牛鞭效應”，這種貼近現(xiàn)實環(huán)境的庫存決策模擬實驗可以充分鍛煉學生的決策思維，更好地理解減緩“牛鞭效應”的一些具體措施。

一、實驗目的

1、從時間滯延、資訊不足的產(chǎn)銷環(huán)境對產(chǎn)銷系統(tǒng)的影響，深刻認識信息溝通、人際溝通的必要性。

2、通過實驗充分理解供應鏈管理的系統(tǒng)化思想。

3、擴大思考的范圍，了解不同角色之間的互動關系，認識到自己若相成功,必須其他人能成功。

4、突破一定的習慣思維方式，以結構性或系統(tǒng)性的思考才能找到問題并有改善的可能。

二、實驗角色

從產(chǎn)／配銷的上游到下游體系

1.情人啤酒制造商 2.啤酒批發(fā)商 3.零售商

三、實驗內(nèi)容

我與另一同學作為一個小組扮演批發(fā)商的角色，是指向生產(chǎn)企業(yè)購進產(chǎn)品，然后轉(zhuǎn)售給零售商、產(chǎn)業(yè)用戶或各種非營利組織，不直接服務于個人消費者的商業(yè)機構，位于商品流通的中間環(huán)節(jié)。

在我們的供應鏈中批發(fā)商的上游企業(yè)是一個制造商，下游企業(yè)是兩個零售商。三個個體之間透過訂單或送貨來溝通，即上游向上游下訂單，上游則向下游供貨。各個角色擁有獨立自主權，可決定該向上游下多少訂單、向下游銷出多少貨物。

四、實驗結果

我們小組在最后核算利潤的時候發(fā)現(xiàn)獲得總利潤不是很多，在游戲的六天中只有第一天和第五天獲得了盈利，其余的幾天都出現(xiàn)了利潤赤字的情況，雖然最后結果仍是盈利了，但結果與我們的零售商相比卻是不甚理想。

我們在游戲中，除第一天外就漸漸開始產(chǎn)生庫存不足，各環(huán)節(jié)都出現(xiàn)缺貨的現(xiàn)象，為彌補損失滿足需求，各商家都擴大了訂貨。隨著定單向供應鏈上游移動，訂貨的數(shù)量不斷加大，在每一環(huán)節(jié)都盡力消除缺貨成本的同時，庫存成本卻快速增加，最上層的制造商最大的庫存量已經(jīng)遠遠超過實際的市場需求數(shù)量。

上述情況的發(fā)生在傳統(tǒng)供應鏈管理當中普遍存在，在實驗中我們發(fā)現(xiàn)，啤酒市場的實際需求量變動并不大，但我們整個供應鏈中庫存和延期交貨的水平卻波動很大。在供應鏈的上游，供貨商為滿足下一級的需求，不得不保持較高的庫存水平，導致成本增加，使得鏈上所有商家蒙受了損失。這種隨著往供應鏈上游前進，需求變動程度增大的現(xiàn)象被稱為“牛鞭效應”。

五、實驗結果產(chǎn)生原因分析與對策

形成這樣結果的原因，從我們所填表格的數(shù)據(jù)直觀來看，是由于我們對零售商的欠貨量不斷增加造成我們的成本成倍增加，利潤不斷減少。但是通過我們課后的討論總結發(fā)現(xiàn)還有方面的原因：

1、過分響應下游需求

我們作為批發(fā)商總是過分響應零售商的訂貨需求，自己的訂貨總是以零售商的訂貨為主要依據(jù)向制造商進行訂貨，而不是從自己利潤最大化的角度來考慮訂貨。在前幾天的訂貨中我們是在零售商的訂貨量的基礎上適量的調(diào)整，然后進行訂貨，因為其他批發(fā)商的訂貨量和我們差不多，而且剛開始大家的訂貨量都比較保守，基本在制造商的生產(chǎn)能力范圍內(nèi)，因此制造商對我們的欠貨量比較少。加上前期的庫存，我們沒有對零售商產(chǎn)生欠貨，所以總利潤穩(wěn)定增長。到了中期制造商對我們的欠貨開始增加，我們對零售商的欠貨開始快速增加，這是因為我們的訂貨還是以零售商的訂貨為依據(jù)，而同時其他的批發(fā)商則大幅度的提高訂貨量，所以我們在中期這段時間的訂貨量直接影響到制造商以后給我們的發(fā)貨量，造成我們成本成倍增加?？梢哉f我們是提前替我們的零售商們分擔了成本。

2、庫存失衡

作為批發(fā)商，我們總是想讓庫存的成本最低，以至于沒有庫存，更沒有想到安全庫存。這是我們在這次實驗中最大的失誤。其實根據(jù)后來我們和零售商的溝通，可以知道他們的需求在一定時期內(nèi)是比較穩(wěn)定的，我們應該可以計算出較為適當?shù)陌踩珟齑嫠?。并且由于庫存的成本遠小于欠貨的成本，在實際操作中我們可以適當加大安全庫存以避免個別零售商的激進訂貨而導致我們?nèi)必浀某霈F(xiàn)。由于我們沒有仔細考慮這個問題，所以一定程度上成為了零售商的“替罪羊”。

3、市場預測失誤

在實驗過程進行中，總是會考慮到市場需求會下滑，零售商會減少訂貨量，導致向制造商訂貨過于保守，同時沒有從整體的角度來分析市場需求，又由于市場信息的封閉，不能知道其他競爭者的訂貨情況。當我們從制造商發(fā)給我們的貨量情況判斷出其他批發(fā)商已經(jīng)大幅度提高訂貨量時，我們及時提高了訂貨量，由于發(fā)貨的延遲性，難以扭轉(zhuǎn)實驗后期利潤下滑的趨勢。

4、客觀原因

時間滯延、資訊不足。被動的等待一個制造商發(fā)貨，而沒有其他選擇。總之，在此次實驗中我們有做的好的地方也有很多不足之處，其中沒有利用科學的庫存管理和訂貨方法是我們最大的不足。通過這次實驗，我們認為在真實的市場中，供應鏈中的任何一個環(huán)節(jié)都應該進行有效的溝通和協(xié)作，實現(xiàn)信息共享，系統(tǒng)的角度看待每一個環(huán)節(jié)，盡量達到整體利潤最大化，盡管解決“牛鞭效應”方法比較復雜，但通過采取科學的管理方法（庫存、訂貨、規(guī)避短缺情況下的博弈行為等）和應用一些分析工具，還是可以減少“牛鞭效應”所帶來的經(jīng)濟損失。

通過這次實驗，使我對牛鞭效應有了進一步的認識，牛鞭效應，是指供應鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動的現(xiàn)象?？梢詫⑻幱谏嫌蔚墓奖茸魃也浚掠蔚挠脩舯茸鞲?，一旦根部抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。其不可能完全消除，只能盡可能的削弱其影響。此外作為一個合格的銷售商，除了要有積極性和熱情以外，還要掌握科學的分析方法，預測方法。這些都需要在以后加強學習。在這次實驗中牛鞭效應導致了生產(chǎn)過?；蜇浧凡蛔悖?/p>

1、作為零售商的訂貨預測，所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對未來的掌握度并不準確。再加上訂貨量寧可多一點也不欠貨的心理，因而常在訂貨預測上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，這使其上游供應商看到的是一個不真實的需求量；

2、當市場上啤酒的需求增大時，使零售商會懷疑這些商品將短缺情況，這引發(fā)零售商擴大訂貨量。但當需求降溫或短缺結束后，大的訂貨量又突然消失，造成了需求預測和判斷的失誤；

3、總的來說，需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準確時間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長。

對策

1、實現(xiàn)信息共享

不了解實際的最終產(chǎn)品市場需求是訂貨持續(xù)擴大的最主要原因。如果上游的供應商能夠獲得直接的市場銷售數(shù)據(jù)，同時下游經(jīng)銷商能夠共享供應商的庫存水平、生產(chǎn)能力等信息，所發(fā)出的訂單就會更加明智而準確，相應的庫存和缺貨成本自然減小了。但通過時實驗發(fā)現(xiàn)，信息共享只能減少牛鞭效應的影響，而不能完全消除。因為每個人的決策都只局限自身利益最大化的考慮。

2、縮短提前期

既然提前期的存在會加大牛鞭效應的影響，那么縮短這個期間就是解決問題的手段之一。周期縮短了，這段時間里所需的存貨數(shù)量減少，訂貨的靈活性增加，同時減小了缺貨的可能性。所以，可以通過外包、頻繁送貨等手段縮短訂貨周期。

3、提高需求預測的精確度

即使每個階段的供應商使用同樣的需求數(shù)據(jù)，仍然可能因預測方法和判斷方式的不同而引發(fā)牛鞭效應，因此科學的預測方法和準確的經(jīng)驗判斷也不可或缺。當然，這種方法對于信息共享的要求也是很高的。

4、保持冷靜頭腦

在需求出現(xiàn)波動時，鏈上每個環(huán)節(jié)都不能放松警惕，要避免風險，就必須突破思維定勢。

5、建立合作伙伴關系

供應鏈上的企業(yè)必須互相信任，共享信息共享、共擔風險、共同獲利。改造庫存管理方式，如聯(lián)合管理庫存(JMI)。在合作伙伴關系上，由于信息共享，制造商了解顧客的實際需求，這時，制造商并不依據(jù)零售商發(fā)出的訂單生產(chǎn)，而會自己根據(jù)顧客的實際需求確定生產(chǎn)多少，每一期保存多少庫存，向零售商供應多少商品，則可以避免“牛鞭效應”。特別是在產(chǎn)品供不就求的時候，銷售商對供應商的供應情況缺乏了解，博弈的行為很容易產(chǎn)生，與銷售商共享供應能力和庫存狀況的有關信息，能減輕銷售商和客戶的恐慌，能防止他們參加短期博弈。其次在供應不足的時候，供應商可根據(jù)銷售商以前的銷售來進行限額供應，而不是根據(jù)訂購的數(shù)量，這樣可防止銷售商為獲得更多的供應量而夸大訂購量，從而降低產(chǎn)生“牛鞭效應”。

通過這個游戲，是我對供應鏈企業(yè)的運作有了更真切的體會，實實在在地感受到了企業(yè)經(jīng)營策略的重要性，對于產(chǎn)生的問題，解決的方法，同學之間的溝通，個人學習操作能力的理解都有了更深一層的提高。

第四篇：啤酒游戲總結

啤酒游戲總結

啤酒游戲就是模擬一個生產(chǎn)、銷售和消費供應鏈的運作。該游戲主要有四個環(huán)節(jié)構成----生產(chǎn)廠商、批發(fā)商、零售商、顧客，通過對客觀環(huán)境因素和季節(jié)變化的判斷各個角色要做好一定的庫存。

在本次實驗中我充當?shù)氖桥l(fā)商的角色，在實驗的前5周表面上看來運作的還算不錯，總利潤平穩(wěn)增長，但從周6開始，總利潤的增長幅度開始減小，到了17周以后利潤出現(xiàn)負增長。從利潤的計算公式（利潤=銷售量×5－庫存量×1－累計欠貨量×2）來分析，主要是由于我們對零售商的欠貨量不斷增加造成我們的成本成倍增加，利潤不斷減少。但是通過我課后的總結會發(fā)現(xiàn)還有更深方面的原因：

一、過分響應下游需求

我作為批發(fā)商的過分響應了零售商的訂貨需求，自己的訂貨總是以零售商的訂貨為主要依據(jù)向制造商進行訂貨，而不是從自己利潤最大化的角度來考慮訂貨。在前幾周的訂貨中我是在零售商的訂貨量的基礎上適量的調(diào)整，然后進行訂貨，因為其他批發(fā)商的訂貨量和我差不多，而且剛開始大家的訂貨量都比較保守，基本在制造商的生產(chǎn)能力范圍內(nèi)，因此制造商對我們的欠貨量比較少。加上前期的庫存，我們沒有對零售商產(chǎn)生欠貨，所以總利潤穩(wěn)定增長。到了中間幾周制造商對我的欠貨開始增加，我考慮到環(huán)境的因素就對零售商的欠貨開始增加，這是因為我的訂貨還是以零售商的訂貨為依據(jù)，而同時其他的批發(fā)商則大幅度的提高訂貨量，所以我們在中期這段時間的訂貨量直接影響到制造商在6周以后制造商給我的發(fā)貨量，造成我成本的增加?？梢哉f我是提前替我們的零售商們分擔了成本。

二、庫存失衡

作為批發(fā)商，我們總是想讓庫存的成本最低，以至于沒有庫存，這次老師給零售商的開始庫存是10箱，我下邊有兩個零售商，所以我的期初庫存是20箱。老師扮演的顧客的角色，她給我們環(huán)境因素和季節(jié)變化的信息讓我們自己來判斷應該生產(chǎn)和銷售多小箱，并且由于庫存的成本小于欠貨的成本，在實際操作中我們可以適當加大安全庫存以避免個別零售商的激進訂貨而導致我們?nèi)必浀某霈F(xiàn)。由于我沒有仔細考慮這個問題，所以一定程度上成為了零售商的“替罪羊”。這

個現(xiàn)象在實驗的最后2周表現(xiàn)的極為突出。

三、市場預測失誤

在實驗過程進行中，總是會考慮到啤酒的市場需求會下滑，零售商會減少訂貨量，導致向制造商訂貨過于保守，同時沒有從整體的角度來分析市場需求，又由于市場信息的封閉，不能知道其他競爭者的訂貨情況。當我從制造商發(fā)給我的貨量情況判斷出其他批發(fā)商已經(jīng)大幅度提高訂貨量時，我及時提高了訂貨量，由于發(fā)貨的延遲性，難以扭轉(zhuǎn)實驗后期利潤下滑的趨勢。還有一點就是我對市場預測失誤,因為我和零售商是一個整體的,所以我就在是五一的條件下沒有給零售商足夠的啤酒,所以零售商欠了顧客量增多,而我的庫存也增多了,從而增多了成本,這是剛開始的利潤不景氣的原因之一。

四、客觀原因

時間滯延、資訊不足。被動的等待一個制造商發(fā)貨，而沒有其他選擇。

五、前景展望

雖然到第6周我們總利潤下降，但根據(jù)我們調(diào)整后策略預測，如果實驗繼續(xù)進行的話我們的利潤在接下來的幾周將會出現(xiàn)較大幅度的增長，但我們組的零售商就會出現(xiàn)庫存大幅度增加，利潤下滑的情況，但前提是市場需求仍然保持不變?？傊诖舜螌嶒炛形矣凶龅暮玫牡胤揭灿泻芏嗖蛔阒?，其中沒有利用科學的庫存管理和訂貨方法是我最大的不足。通過這次實驗，我們認為在真實的市場中，供應鏈中的任何一個環(huán)節(jié)都應該進行有效的溝通和協(xié)作，實現(xiàn)信息共享，系統(tǒng)的角度看待每一個環(huán)節(jié)，盡量達到整體利潤最大化，盡管解決“牛鞭效應”方法比較復雜，但通過采取科學的管理方法（庫存、訂貨、規(guī)避短缺情況下的博弈行為等）和應用一些分析工具，還是可以減少“牛鞭效應”所帶來的經(jīng)濟損失。

第五篇：啤酒游戲總結報告

啤酒游戲總結報告

啤酒游戲，是 1960 年代，MIT 的 Sloan 管理學院所發(fā)展出來的一種類似“大富翁”的策略游戲。念大學本科時，企業(yè)管理案例研究課的老師曾經(jīng)帶領班上同學做過啤酒實驗。當時做的是以紙牌為道具的人工游戲，這學期在老師的企業(yè)經(jīng)營模擬課上，我們以計算機模擬軟件的形式再次領略了這一經(jīng)典游戲的風采，并有了更深的體會。下面，讓我們先介紹一下此次啤酒游戲的主要內(nèi)容。

一、實驗目的

模擬一個啤酒生產(chǎn)、銷售、消費供應鏈的運作，通過不同條件下的仿真模擬，使學生深入理解供應鏈管理中的庫存決策和“牛鞭效應”，這種貼近現(xiàn)實環(huán)境的庫存決策模擬實驗可以充分鍛煉學生的決策思維，更好地理解減緩“牛鞭效應”的一些具體措施。

二、實驗手段

本實驗采用MIT開發(fā)的專用“啤酒游戲”仿真軟件BeerGame1.10作為本實驗的工具。該軟件是一種模擬供應鏈的策略遊戲，游戲?qū)⑹箤W生更深體會生產(chǎn)，預測，物流，庫存在信息的運送延誤的情況下會出現(xiàn)何種聯(lián)動與影響。

三、實驗假設

假設供應鏈由4個環(huán)節(jié)構成——生產(chǎn)廠商、經(jīng)銷商、批發(fā)商和零售商，且每個環(huán)節(jié)只有單一的下游客戶（當然，這只是為了方便),相鄰環(huán)節(jié)之間存在物流（啤酒）和信息流（訂單），上游環(huán)節(jié)根據(jù)下游相鄰環(huán)節(jié)發(fā)來的訂單安排生產(chǎn)或訂貨。整個供應鏈如下圖所示：

訂單和啤酒在相鄰兩個環(huán)節(jié)之間需要經(jīng)過1周時間才能到達，也即發(fā)出的訂單最早也要3周后才可能到貨（如果上游環(huán)節(jié)無貨可發(fā)，可能還需要更長的時間）。

假設供應鏈各環(huán)節(jié)每周（期）1瓶啤酒存貨的成本都是0.5元，各環(huán)節(jié)缺貨1周（期）1瓶啤酒的成本是1.0元。小組成員可分別扮演不同的角色，包括工廠、經(jīng)銷商、批發(fā)商和零售商，還可以由計算機自動進行庫存決策。

四、實驗方法

我們小組成員分別扮演不同的角色，并先后在信息共享和不共享，訂貨周期延長，確定性需求和隨機性需求等多種環(huán)境下進行訂貨決策，最終是要實現(xiàn)價值鏈上庫存的總成本最小。

五、實驗過程 ? 生產(chǎn)商

? 分銷商

? 批發(fā)商

? 零售商

六、實驗結果及分析

七、共享與不共享的區(qū)別 共享：

不共享：

八、結果

在每一次游戲中，都會在開始階段產(chǎn)生庫存不足，各環(huán)節(jié)都出現(xiàn)缺貨的現(xiàn)象，為彌補損失滿足需求，各商家都擴大了訂貨。隨著定單向供應鏈上游移動，訂貨的數(shù)量不斷加大，在每一環(huán)節(jié)都盡力消除缺貨成本的同時，庫存成本卻快速增加，最上層的制造商最大的庫存量已經(jīng)遠遠超過實際的市場需求數(shù)量。

上述情況的發(fā)生在傳統(tǒng)供應鏈管理當中普遍存在，在實驗中我們發(fā)現(xiàn)，啤酒市場的實際需求量變動并不大（僅在第三周增長了四箱），但我們整個供應鏈中庫存和延期交貨的水平卻波動很大。在供應鏈的上游，供貨商為滿足下一級的需求，不得不保持較高的庫存水平，導致成本增加，使得鏈上所有商家蒙受了損失。這種隨著往供應鏈上游前進，需求變動程度增大的現(xiàn)象被稱為“牛鞭效應”。

九、原因分析及解決對策

通過對游戲各環(huán)節(jié)的分析，不斷地調(diào)整和反復試驗，以及查閱相關資料，我們了解到造成牛鞭效應的主要原因是：

（1）需求預測修正，即當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信息和依據(jù)時，就會產(chǎn)生需求放大。

（2）價格波動，它是由于一些促銷手段，或者經(jīng)濟環(huán)境突變造成的，如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票、與競爭對手的惡性競爭和供不應求、通貨膨脹、自然災害、社會動蕩等。

（3）訂貨提前期的存在，需求是隨機的，運輸需要時間，無論何時訂貨，上游要滿足下游的訂單總要有一個固定的交貨提前期。（4）市場需求的不確定性。

為此，我們提出了以下解決方案：（1）信息共享

不了解實際的最終產(chǎn)品市場需求是訂貨持續(xù)擴大的最主要原因。如果上游的供應商能夠獲得直接的市場銷售數(shù)據(jù)，同時下游經(jīng)銷商能夠共享供應商的庫存水平、生產(chǎn)能力等信息，所發(fā)出的訂單就會更加明智而準確，相應的庫存和缺貨成本自然減小了。但通過時實驗發(fā)現(xiàn)，信息共享只能減少牛鞭效應的影響，而不能完全消除。因為每個人的決策都只局限自身利益最大化的考慮。（2）縮短提前期

既然提前期的存在會加大牛鞭效應的影響，那么縮短這個期間就是解決問題的手段之一。周期縮短了，這段時間里所需的存貨數(shù)量減少，訂貨的靈活性增加，同時減小了缺貨的可能性。所以，可以通過外包、頻繁送貨等手段縮短訂貨周期。（3）有效預測需求

即使每個階段的供應商使用同樣的需求數(shù)據(jù)，仍然可能因預測方法和判斷方式的不同而引發(fā)牛鞭效應，因此科學的預測方法和準確的經(jīng)驗判斷也不可或缺。當然，這種方法對于信息共享的要求也是很高的。

（4）保持冷靜頭腦

在需求出現(xiàn)波動時，鏈上每個環(huán)節(jié)都不能放松警惕，要避免風險，就必須突破思維定勢。

（5）規(guī)避短缺情況下的博弈行為

面臨供應不足時，供應商可以根據(jù)顧客以前的銷售記錄來進行限額供應，而不是根據(jù)訂購的數(shù)量，這樣就可以防止銷售商為了獲得更多的供應而夸大訂購量。

最后，感謝老師本學期帶領我們進入一個全新而刺激的世界，讓我們提前感受到了企業(yè)和商界的氣息，讓我們的實踐能力得到了很大的提高，再次感謝您對我們的孜孜不倦的教誨！

2010年6月