第一篇：提高廚師人效的案例分析

提高廚師人效的案例分析

現(xiàn)在很多湘菜廚師長(zhǎng)都在抱怨湘菜廚師越來(lái)越難招，人員成本越來(lái)越高。那么我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)呢？由主辦的第五次湘菜廚師長(zhǎng)高峰論壇上，我們中國(guó)吃網(wǎng)餐飲網(wǎng)餐飲管理團(tuán)隊(duì)邀請(qǐng)眾多廚房大佬提供建議，希望他們的支招對(duì)你有用處。

方法一調(diào)整菜品結(jié)構(gòu)，讓復(fù)雜菜品盡量消失。

方法二調(diào)整廚師績(jī)效，讓廚師為錢(qián)努力工作。

方法三調(diào)整用具種類(lèi)，讓設(shè)備緩解勞動(dòng)強(qiáng)度。

方法四調(diào)整工作內(nèi)容，讓工作節(jié)奏加快速度。

到底如何做到呢？請(qǐng)細(xì)細(xì)讀來(lái)。

其實(shí)，廚房的工作并沒(méi)有那么緊張，只要安排好每個(gè)廚師的工作節(jié)奏和工作量，任何問(wèn)題都可以迎刃而解，而且廚師的人效也會(huì)大大提升

招數(shù)一合理減員，炒鍋師傅來(lái)替班

分享人/廚師長(zhǎng)：劉東京可行指數(shù)★★★★★

前面說(shuō)過(guò)了，其實(shí)涼菜和面點(diǎn)兩個(gè)部門(mén)大部分的工作是可以提前加工的，所以在客人就餐期間，這兩個(gè)部門(mén)的工作相對(duì)輕松。就拿涼菜部門(mén)來(lái)說(shuō)，以前由八個(gè)廚師組成，兩個(gè)負(fù)責(zé)切配、兩個(gè)負(fù)責(zé)加熱的冷菜制作、兩個(gè)負(fù)責(zé)裝盤(pán)、兩個(gè)負(fù)責(zé)其他協(xié)調(diào)工作。目前，我們先把八個(gè)人縮減為六個(gè)人，把兩個(gè)負(fù)責(zé)制作加熱冷菜的廚師刪剪掉，讓炒鍋師傅上班后先來(lái)制作這部分菜肴，這樣就能更好地利用人效。

招數(shù)二辭退非技術(shù)廚師，用鐘點(diǎn)工代替

分享人/廚師長(zhǎng)：周寬可行指數(shù)★★★★★

為了應(yīng)對(duì)目前廚師缺乏的狀況，同時(shí)降低人力成本，我們對(duì)廚房員工進(jìn)行了分類(lèi)，一類(lèi)是純技術(shù)的廚師，一類(lèi)是一般的廚工，一類(lèi)則是非技術(shù)工種的員工。對(duì)于非技術(shù)工種的員工，我們?nèi)哭o退掉了，用鐘點(diǎn)工來(lái)代替。在上海，一個(gè)鐘點(diǎn)工1小時(shí)的勞務(wù)費(fèi)是16元，一天一個(gè)鐘點(diǎn)工也就工作2個(gè)小時(shí)左右，所以比“養(yǎng)著”一些非技術(shù)工種的員工價(jià)位低很多。工資的差價(jià)我們也會(huì)分解開(kāi)，一部分補(bǔ)貼給我們的廚師，以鼓勵(lì)他們更積極的工作，一部分則作為獎(jiǎng)勵(lì)工資，發(fā)給優(yōu)秀的員工。

招數(shù)三合理統(tǒng)籌，避免一項(xiàng)活多人干

分享人/廚師：唐季覺(jué)可行指數(shù)★★★★★

廚師工作效率高不高，是對(duì)管理者統(tǒng)籌能力的考驗(yàn)。一個(gè)好的統(tǒng)籌，不僅可以讓廚房人效大大提升，還可以讓廚師在提高效率的同時(shí)，工作的特別愉快。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：很多酒店都是按照菜系區(qū)分部門(mén)的，比如說(shuō)負(fù)責(zé)粵菜的一個(gè)部門(mén)，負(fù)責(zé)川菜的一個(gè)部門(mén)，而且每個(gè)部門(mén)的工作都是獨(dú)自完成的，中間不產(chǎn)生交叉。其實(shí)這種管理方法并不合適。比如說(shuō)腌牛柳，廣東師傅制作蠔油牛柳要自己腌牛柳，川菜師傅制作水煮牛肉也要自己腌牛柳，杭幫菜師傅制作杭椒牛柳還要自己腌牛柳。牛柳的腌制方法都是一樣的，那么為什么每個(gè)部門(mén)都要單獨(dú)腌呢？其中一個(gè)大批量腌制就可以了，干嘛大家都忙活呢！所以說(shuō)，合理統(tǒng)籌也是提高人效的一種方法。

第二篇：人資案例分析

人力資源績(jī)效考核和薪酬管理案例分析

------研發(fā)人員績(jī)效和薪酬管理的困境案例內(nèi)容介紹

E公司成立于1995年，從事工業(yè)原材料研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。從成立之日起，依靠敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)，抓住機(jī)會(huì)，經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展取得行業(yè)前五名的地位。但是，這兩年整個(gè)市場(chǎng)容量不斷擴(kuò)大，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，和前幾年相比，發(fā)展速度明顯放慢。

該公司研發(fā)人員的待遇由基本工資和提成獎(jiǎng)金組成。公司基本工資偏低，基本工資的調(diào)整缺乏制度，往往開(kāi)發(fā)人員主動(dòng)提出才調(diào)整工資，有經(jīng)驗(yàn)的員工、老員工和新員工之間工資差距比較小。在獎(jiǎng)金方面，按照研發(fā)人員個(gè)人開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品銷(xiāo)售后毛利的一定百分比進(jìn)行提成獎(jiǎng)勵(lì)。公司成立后的幾年，因?yàn)樾袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)不太激烈，產(chǎn)品毛利率比較高，公司研發(fā)人員較少，基本工資加上提成有一定吸引力。

2004年以來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，同行紛紛提高工資待遇吸引優(yōu)秀人才。E公司管理層也意識(shí)到市場(chǎng)正在發(fā)生變化，企業(yè)核心能力必須從生產(chǎn)和銷(xiāo)售向產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)方向轉(zhuǎn)變，必須構(gòu)建自己的研發(fā)優(yōu)勢(shì)。所以不斷引進(jìn)人才，包括很多有經(jīng)驗(yàn)的博士生、碩士研究生和應(yīng)屆研究生。但在不斷引進(jìn)人才的同時(shí)，公司內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的人才卻紛紛流失，使公司的研發(fā)部成了行業(yè)培訓(xùn)中心之一。

行業(yè)龍頭老大在發(fā)展過(guò)程中，對(duì)研發(fā)人員也同樣采取毛利提成制度，并取得巨大成功，年銷(xiāo)售額幾乎是行業(yè)第2-10名的總和，所以E企業(yè)堅(jiān)信以產(chǎn)品毛利的一定比例對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行提成激勵(lì)的制度是合理的，不能改，否則擔(dān)心員工的研發(fā)活動(dòng)會(huì)不以市場(chǎng)為導(dǎo)向。同時(shí)，對(duì)研發(fā)人員的獎(jiǎng)勵(lì)額度也沒(méi)有了依據(jù)。

同時(shí)，公司管理層發(fā)現(xiàn)研發(fā)部的問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重。研發(fā)人員只是對(duì)自己開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)，對(duì)其它事情毫無(wú)興趣；研發(fā)部不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，單兵作戰(zhàn)；老員工不愿意共享經(jīng)驗(yàn)，每當(dāng)員工離職都給公司帶來(lái)重大創(chuàng)傷；公司想發(fā)展的產(chǎn)品沒(méi)有人開(kāi)發(fā)，開(kāi)發(fā)難度大銷(xiāo)售量小的產(chǎn)品也沒(méi)有人開(kāi)發(fā)；因?yàn)椴煌a(chǎn)品的市場(chǎng)容量相差很大，導(dǎo)致員工之間的收入差距非常大；新的開(kāi)發(fā)人員來(lái)了以后只能自己摸索，從頭做起，浪費(fèi)大量的時(shí)間和試驗(yàn)材料，等等。

發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題后，為了激勵(lì)研發(fā)人員開(kāi)發(fā)公司戰(zhàn)略產(chǎn)品和難度大的產(chǎn)品，管理層對(duì)重點(diǎn)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估“定價(jià)”，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功后按照“定價(jià)”進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。反之，如果開(kāi)發(fā)不成功，根據(jù)定價(jià)的一定比例進(jìn)行處罰。但是政策實(shí)施后，不但沒(méi)有提高新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度，研發(fā)人員反倒越來(lái)越害怕開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品了。

對(duì)待目前獎(jiǎng)金分配制度，管理層和研發(fā)人員各執(zhí)一詞。

管理層堅(jiān)持認(rèn)為研發(fā)產(chǎn)品的目的就是要在市場(chǎng)上取得成功，以研發(fā)人員開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的市場(chǎng)銷(xiāo)售毛利的一定比例來(lái)進(jìn)行提成獎(jiǎng)勵(lì)是天經(jīng)地義的。否則，如何評(píng)價(jià)技術(shù)人員的表現(xiàn)，衡量研發(fā)人員的績(jī)效呢？雖然研發(fā)人員之間的確存在一定的收入差距，但是如果研發(fā)人員有能力，未來(lái)的收入同樣是會(huì)很高。高收入要靠自己多開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品來(lái)爭(zhēng)取。公司不賺錢(qián)，研發(fā)人員獎(jiǎng)金從哪里來(lái)呢？

但是，研發(fā)人員認(rèn)為不公平，開(kāi)發(fā)什么產(chǎn)品是上級(jí)分配的，而產(chǎn)品在市場(chǎng)上的表現(xiàn)由市場(chǎng)容量和銷(xiāo)售人員的努力決定，和研發(fā)人員關(guān)系不大。所以，提成是由產(chǎn)品分配決定，而不是我們的努力。并且，產(chǎn)品的毛利和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)難度沒(méi)有對(duì)應(yīng)關(guān)系。很多非常難以開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品市場(chǎng)容量很小，導(dǎo)致提成很少。很多研發(fā)人員，尤其是銷(xiāo)量小的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員認(rèn)為付出和收益不成正比，紛紛提出要開(kāi)發(fā)其它市場(chǎng)容量大的產(chǎn)品，并放言說(shuō)干到合同期滿(mǎn)就辭職。同時(shí)，認(rèn)為工資晉升沒(méi)有制度，不能從基本工資反映有經(jīng)驗(yàn)員工對(duì)工資的貢獻(xiàn)。

案例分析

一.基于績(jī)效和薪酬管理的分析

1.沒(méi)有給研發(fā)人員設(shè)立明確的績(jī)效目標(biāo)。

研發(fā)人員明顯缺乏方向感。公司的宣傳導(dǎo)向是“做出來(lái)的產(chǎn)品賣(mài)得多就獎(jiǎng)勵(lì)得多，沒(méi)有上限，沒(méi)有做出來(lái)是你沒(méi)有本事”，這樣的制度導(dǎo)向沒(méi)有給員工設(shè)計(jì)一條清晰的職業(yè)發(fā)展通道，而將這個(gè)責(zé)任推卸給員工。員工能感受到的僅僅是工作成果和金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)的掛鉤，并且這種掛鉤的方式還存在諸多不公平因素。這樣的制度只有在巧合的情況下才會(huì)公平，比如員工所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品市場(chǎng)容量相差不大，以及市場(chǎng)容量相同的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)難度相差不大。但實(shí)際情況是各個(gè)產(chǎn)品之間的毛利總額非常不平衡，并且隨著公司對(duì)不同產(chǎn)品的發(fā)展方向調(diào)整，這種趨勢(shì)在加大。

2.一般來(lái)說(shuō)，知識(shí)型員工更愿意接受穩(wěn)定的薪酬制度，而不是大起大落的浮動(dòng)薪酬制度。也就是說(shuō)，在可以選擇的情況下，知識(shí)型傾向于選擇穩(wěn)定但也許不是最高的穩(wěn)定工資企業(yè)。在低工資加提成獎(jiǎng)金的薪酬制度下，員工對(duì)提成獎(jiǎng)金非常關(guān)注，如果提成獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)不合理，會(huì)導(dǎo)致員工的不滿(mǎn)。E公司正是處于這樣的情況之下，拿到高提成的員工在慶幸自己運(yùn)氣好的同時(shí)，擔(dān)心萬(wàn)一自己開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品毛利低了或領(lǐng)導(dǎo)安排開(kāi)發(fā)另外一個(gè)市場(chǎng)容量小的產(chǎn)品，收入會(huì)減少，而這些都不是自己可以控制的。提成很低的員工怨聲載道，認(rèn)為自己命運(yùn)不公，希望開(kāi)發(fā)另外提成更高的產(chǎn)品，或公開(kāi)宣稱(chēng)只要合同期一到就離職。這樣的薪酬制度不但沒(méi)有起到激勵(lì)作用，還不利于建立良好的企業(yè)文化。比如，員工之間形成不好的競(jìng)爭(zhēng)習(xí)慣，部分員工為了維持自己的高提成，故意保守秘密，構(gòu)建自己所開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的“進(jìn)入壁壘”。

3.激勵(lì)制度要發(fā)揮作用，要保證努力和報(bào)酬之間存在直接關(guān)系。

對(duì)于基層研發(fā)人員，其研發(fā)項(xiàng)目是由公司或者上級(jí)指定，其任務(wù)主要是按照流程實(shí)施。一般說(shuō)來(lái)，無(wú)法決定要進(jìn)行的項(xiàng)目，更不能決定所開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的銷(xiāo)售毛利。對(duì)公司管理層和產(chǎn)品經(jīng)理（負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品的生命周期管理），可以將產(chǎn)品的總毛利作為考核的主要指標(biāo)，但作為唯一指標(biāo)來(lái)決定只負(fù)責(zé)研發(fā)工作的研發(fā)人員提成獎(jiǎng)金就太片面了。

對(duì)知識(shí)員工激勵(lì)，尤其是對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)，應(yīng)當(dāng)以獎(jiǎng)勵(lì)為主。E公司在制訂重點(diǎn)新產(chǎn)品的獎(jiǎng)勵(lì)政策時(shí)，對(duì)開(kāi)發(fā)失敗要扣除研發(fā)人員的獎(jiǎng)金，這樣顯然會(huì)抑制研發(fā)人員的創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，以為這些活動(dòng)都是有風(fēng)險(xiǎn)的。懲罰制度進(jìn)一步鼓勵(lì)研發(fā)人員避開(kāi)難度大和開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)大的產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。

如果研發(fā)人員感覺(jué)自身價(jià)值被低估并且不公平，很難全身心投入工作，流動(dòng)性會(huì)加大。E公司在研發(fā)人員的投入上除基本工資外沒(méi)有明確的預(yù)算，而只有在公司取得足夠毛利的情況下，投入（提成獎(jiǎng)金）才有保障。這樣就導(dǎo)致公司在大量增加研發(fā)人員的同時(shí)，如果提成總量增加緩慢，就會(huì)稀釋了人均提成獎(jiǎng)金，降低研發(fā)人員的總體收入。因?yàn)镋公司的基本工資不具備吸引力，并缺乏規(guī)范的薪酬管理體系，使得新員工和老員工的基本工資收入相差不大。當(dāng)員工技術(shù)水平達(dá)到一定程度以后，通過(guò)和其它企業(yè)薪酬的對(duì)比，感覺(jué)到工資水平的差距，就會(huì)離開(kāi)。

二.基于集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的分析

1.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一種投資行為，對(duì)研發(fā)的投入，不僅僅是設(shè)備、試驗(yàn)、外協(xié)或者辦公經(jīng)費(fèi)的投入，更重要的是在人力資本方面的投入。

E公司在人力資本方面的投入，除了不具備競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資以外，提成獎(jiǎng)金的投入是不確定的。因?yàn)楝F(xiàn)有制度只有在這些每個(gè)新產(chǎn)品上市并有毛利產(chǎn)生的前提下，才有提成支出。這種制度在降低公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，使得對(duì)從事戰(zhàn)略產(chǎn)品、高難度產(chǎn)品和長(zhǎng)線產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的研發(fā)人員不利。在市場(chǎng)越來(lái)越變幻莫測(cè)的今天，很容易造成惡性循環(huán)。一旦前期的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)沒(méi)有產(chǎn)生足夠的毛利，后續(xù)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)就沒(méi)有足夠的人力資本投入。并且極容易造成員工流失，自己的失敗經(jīng)驗(yàn)成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功之母。在研發(fā)人員不是公司股東的情況下，讓研發(fā)人員個(gè)人承擔(dān)過(guò)大的開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)不公平。產(chǎn)品研發(fā)是有風(fēng)險(xiǎn)的投資行為，如果大部分投資收益由公司享有，就應(yīng)當(dāng)由公司來(lái)承擔(dān)大部分的投資風(fēng)險(xiǎn)，將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到研發(fā)人員不

合理。

2.無(wú)論在那個(gè)行業(yè)，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)都將是人才的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)研發(fā)人員的投資力度將決定一個(gè)公司的研發(fā)能力。

如果要等研發(fā)人員將產(chǎn)品做出來(lái)才進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，很可能是為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做嫁衣。這里還有一點(diǎn)需要指出，對(duì)研發(fā)人員的投入，還和整個(gè)人力資源市場(chǎng)環(huán)境相關(guān)，在制訂研發(fā)人員的薪酬待遇體系時(shí)，要參考同行水平。

3.研發(fā)活動(dòng)是基于市場(chǎng)的創(chuàng)新。

以研發(fā)人員開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的銷(xiāo)售毛利為基礎(chǔ)提成，表面上是以結(jié)果為導(dǎo)向，似乎合理，但這樣的制度否定了研發(fā)不成功的項(xiàng)目對(duì)公司的貢獻(xiàn)。因?yàn)楣镜闹贫葲](méi)有承認(rèn)沒(méi)有獲得市場(chǎng)成功的研發(fā)活動(dòng)，導(dǎo)致員工不愿意冒險(xiǎn)，不愿意嘗試新的創(chuàng)新性試驗(yàn)。研發(fā)人員是否會(huì)因?yàn)椴粚?duì)失敗承擔(dān)足夠的責(zé)任而“故意”失敗或者降低努力程度呢？從本質(zhì)上講每個(gè)人，尤其是知識(shí)工作者，都有追求成功和成就的強(qiáng)烈愿望。在遵從人的需求假設(shè)前提下，再借助懲罰以外的其它方式來(lái)降低研發(fā)人員不努力的可能性，比如通過(guò)企業(yè)文化和培訓(xùn)增強(qiáng)員工的責(zé)任感等，更符合對(duì)知識(shí)工作者的管理原則。市場(chǎng)存在不確定性因素，激勵(lì)制度必須考慮這些因素，才能讓研發(fā)人員放開(kāi)手腳真正面對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行創(chuàng)新。如果研發(fā)人員承擔(dān)過(guò)大的研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)壓力，很難面對(duì)未來(lái)的市場(chǎng)進(jìn)行開(kāi)發(fā)。

4.單兵作戰(zhàn)的研發(fā)方式不利于形成公司的產(chǎn)品和技術(shù)平臺(tái)。

研發(fā)人員之間缺乏交流、相互保守秘密、經(jīng)驗(yàn)無(wú)法共享的同時(shí)帶來(lái)的后果是各自在自己的技術(shù)框架下發(fā)展產(chǎn)品和技術(shù)，無(wú)法形成共用技術(shù)和產(chǎn)品平臺(tái)。每個(gè)開(kāi)發(fā)人員關(guān)心的是自己的產(chǎn)品，在規(guī)劃本人的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)，有意無(wú)意最先關(guān)注的是能否在短期內(nèi)產(chǎn)生毛利，而不是產(chǎn)品線的整體規(guī)劃以及所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品是否符合公司的產(chǎn)品平臺(tái)和技術(shù)平臺(tái)戰(zhàn)略。

5.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是跨部門(mén)活動(dòng)。

E公司的制度阻礙了跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)形成，并使得中間管理層形同虛設(shè)。研發(fā)人員直接向產(chǎn)品的毛利負(fù)責(zé)，而不是研發(fā)部經(jīng)理和公司目標(biāo)負(fù)責(zé)。當(dāng)產(chǎn)品的技術(shù)難較小，開(kāi)發(fā)工作較少，依靠單個(gè)人能力可以完成的時(shí)候，這樣的制度可以在一定程度上簡(jiǎn)化管理層級(jí)，調(diào)動(dòng)員工個(gè)人積極性，但是當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模，這樣的體系就阻礙了團(tuán)隊(duì)形成和高難度、復(fù)雜產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。特別是需要研發(fā)人員之間、跨部門(mén)緊密合作才能完成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。

三．可取之處

E公司管理層意識(shí)到市場(chǎng)正在發(fā)生變化，企業(yè)核心能力必須從生產(chǎn)和銷(xiāo)售向產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)方向轉(zhuǎn)變，必須構(gòu)建自己的研發(fā)優(yōu)勢(shì)。所以不斷引進(jìn)人才，包括很多有經(jīng)驗(yàn)的博士生、碩士研究生和應(yīng)屆研究生。這說(shuō)明管理層對(duì)市場(chǎng)的分析把握是準(zhǔn)確的，做到了與時(shí)俱進(jìn)。此外，把研發(fā)人員的工資與其產(chǎn)品掛鉤，能促進(jìn)其努力研發(fā)，加快產(chǎn)品的代謝，有利于公司及時(shí)占據(jù)市場(chǎng)。

四．解決方案及建議

1.逐步建立以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績(jī)效和薪酬管理體系。知識(shí)型員工自主性比較強(qiáng)，和公司整體目標(biāo)保持一致的清晰的個(gè)人目標(biāo)是對(duì)知識(shí)型員工最好的指引。

2.調(diào)整基本薪酬體系，使其有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。在不能提供有足夠競(jìng)爭(zhēng)力的基本薪酬情況下，要制訂有足夠吸引力的風(fēng)險(xiǎn)薪酬制度，保證研發(fā)人員在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的前提下能夠獲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于

3.市場(chǎng)平均的薪酬。這正是行業(yè)第一名提成制度成功的基礎(chǔ)。

對(duì)核心和骨干研發(fā)人員實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，根據(jù)其能力、素質(zhì)和等因素分配/認(rèn)購(gòu)一定額度的公司分紅權(quán)/股權(quán)，使其收入和公司利益相結(jié)合，起到長(zhǎng)期激勵(lì)的作用。

4.在研發(fā)組織上，根據(jù)產(chǎn)品種類(lèi)進(jìn)行產(chǎn)品線整合形成若干條產(chǎn)品線，改變研發(fā)人員單打獨(dú)斗現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)共享。產(chǎn)品線經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的規(guī)劃和發(fā)展，產(chǎn)品線內(nèi)根據(jù)工作需要進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工合作。

5.為了實(shí)現(xiàn)以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績(jī)效管理，配合組織結(jié)構(gòu)改革，打破獎(jiǎng)金直接和研發(fā)人員毛利掛鉤的分配方式。在新的獎(jiǎng)金發(fā)放制度中，公司根據(jù)研發(fā)部的整體目標(biāo)完成情況和表現(xiàn)，將獎(jiǎng)金包先發(fā)放到公司研發(fā)部，再由研發(fā)部發(fā)放到產(chǎn)品線，根據(jù)目標(biāo)分解層層考核?？己说臓恳较?yàn)椋?/p>

引導(dǎo)研發(fā)人員實(shí)現(xiàn)和公司目標(biāo)一致的個(gè)人目標(biāo)。

兼顧公司短期利益和長(zhǎng)期利益。

確保同等水平研發(fā)人員在相同努力下的收入水平一致。

收入向從事難度大的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)革新的研發(fā)人員傾斜。

在考核指標(biāo)中，加入創(chuàng)新、技術(shù)突破、市場(chǎng)成功、團(tuán)隊(duì)合作、經(jīng)驗(yàn)共享、工作態(tài)度、管理貢獻(xiàn)等指標(biāo)，逐步淡化毛利指標(biāo)。

五．相關(guān)思考

1.放權(quán)

研發(fā)工作，或者知識(shí)工作，區(qū)別于生產(chǎn)活動(dòng)的最大特點(diǎn)是，其復(fù)雜程度高、中間結(jié)果很難量化?？偨?jīng)理/最高主管沒(méi)有足夠的信息指導(dǎo)研發(fā)人員的具體工作。所以，對(duì)于知識(shí)型員工的管理，一定要放權(quán)給基層單位。通過(guò)目標(biāo)考核層層放權(quán)，讓最明白的人做決定和考核，才能充分調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的積極性。

2.短期利益和長(zhǎng)期利益

如果忽略中間過(guò)程的激勵(lì)，完全以結(jié)果為導(dǎo)向來(lái)簡(jiǎn)化對(duì)研發(fā)人員的考核，結(jié)果是無(wú)法激勵(lì)從事高難度研發(fā)工作的員工。越是困難的工作，越不容易馬上出成績(jī)，越難用最終結(jié)果來(lái)考核，這些員工羽翼豐滿(mǎn)的時(shí)候可能就成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的坐上賓了。相反越是簡(jiǎn)單的開(kāi)發(fā)工作，越夠很快出成果。短期的激勵(lì)政策，最后的結(jié)果是大家都關(guān)注短期利益，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展有利的工作無(wú)人去做。

3.制度不能照搬

行業(yè)第一名在創(chuàng)業(yè)初期對(duì)研發(fā)人員也采用毛利提成制度并取得成功，這給E公司管理層實(shí)行毛利提成制度信心，認(rèn)為在同一個(gè)行業(yè)，其它公司成功的模式在本公司也能成功。根據(jù)我們考察，行業(yè)第一名取得成功有其特定的條件。首先，該公司的提成比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它公司，有很強(qiáng)吸引力，雖然該公司各個(gè)產(chǎn)品線員工之間收入有一定差距，但都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場(chǎng)平均水平。其次，該公司提成制度非常穩(wěn)定，并且通過(guò)和員工持股相結(jié)合的方式，將提成逐步轉(zhuǎn)化為股權(quán)，在防止現(xiàn)金流失的同時(shí)使核心研發(fā)人員成為公司的股東。最后，該公司在產(chǎn)品的組織和研發(fā)上，以產(chǎn)品線經(jīng)理為主導(dǎo)，給予產(chǎn)品線經(jīng)理足夠的權(quán)利，使其有資源和動(dòng)力將所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品線發(fā)展壯大。

每個(gè)公司在制訂管理制度的時(shí)候，一定要結(jié)合公司的具體情況，成功經(jīng)驗(yàn)只能供參考。每個(gè)管理制度都不是孤立存在的，要和公司其它管理制度配合才能共同發(fā)揮作用。

六．總結(jié)

研發(fā)績(jī)效管理最大的特點(diǎn)是很多工作無(wú)法用傳統(tǒng)的用于管理生產(chǎn)和銷(xiāo)售活動(dòng)的方法進(jìn)行量化管理，必須考慮研發(fā)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)因素和知識(shí)工作者的特點(diǎn)。隨著中國(guó)從制造大國(guó)向產(chǎn)品大國(guó)和設(shè)計(jì)大國(guó)轉(zhuǎn)變，各行各業(yè)的高級(jí)研發(fā)人才將越來(lái)越稀缺，如何吸收、培養(yǎng)并將這些稀缺資源留住，將決定企業(yè)的未來(lái)。這是人力資源管理的重要內(nèi)容之一。企業(yè)在制訂研發(fā)績(jī)效管理和薪酬政策時(shí)，一定要理解研發(fā)不同于生產(chǎn)和銷(xiāo)售的特點(diǎn)，否則必然會(huì)出現(xiàn)E公司目前面臨的問(wèn)題。

第三篇：人效分析,讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益一目了然

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狹義的人效是衡量一個(gè)企業(yè)發(fā)揮人力資源作用狀況的計(jì)量指標(biāo)，從計(jì)量數(shù)值上看可以簡(jiǎn)單理解為人均產(chǎn)出，即組織的營(yíng)業(yè)總收入與總?cè)藬?shù)之比。廣義的人效有代表性定義，是中國(guó)人效提升研究中心提出的“人效是管理人的有效能力，人效能力是能夠被發(fā)揮出來(lái)的價(jià)值”，由經(jīng)濟(jì)性、管理性及人效心理性三大維度構(gòu)成管理人效的指標(biāo)體系。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對(duì)人效的理解和需求是不同的。我的新浪微博是@1001個(gè)管理故事，如果覺(jué)得本文過(guò)長(zhǎng)，可以到微博瀏覽更多精辟信息。

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)的大環(huán)境下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)正在從過(guò)去的人力成本競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變到人效的競(jìng)爭(zhēng)。一邊是人員工資普遍上漲，人力成本急劇增加；一邊卻是招工難，招人才難。在競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化的市場(chǎng)情況下，如何利用有限的人力資源，提高勞動(dòng)效率，成為中國(guó)企業(yè)不得不做出的選擇。作為市場(chǎng)主體的企業(yè)，唯有關(guān)注人效，提升員工的生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)勞資雙贏，才能夠在日益嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

人效是制造業(yè)的“黑匣子”。一直以來(lái)制造業(yè)的管理制度和行為都致力于減少人力的無(wú)謂消耗，而忽略了人效的提升，中國(guó)制造業(yè)低效的秘密便潛伏于此。雖然早有專(zhuān)家指出，“世界工廠”的弊病就在于低效率，但對(duì)于一直隱藏在技術(shù)、創(chuàng)新、成本等等諸多問(wèn)題之后的人效還是沒(méi)有給予足夠的重視，以至于今天，它已赫然凸顯并成為了阻礙中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一塊絆腳石。新浪微博@1001個(gè)管理故事

如何提升制造業(yè)的人效呢？看看下面這個(gè)案例，或許會(huì)有一些啟發(fā)。

A公司是一家陶瓷生產(chǎn)企業(yè)，擁有三大生產(chǎn)基地，產(chǎn)品有仿古磚、瓷釉磚、內(nèi)墻磚、拋晶磚和配件配飾5大系列，出品含規(guī)格在內(nèi)的上千款產(chǎn)品。成立八年來(lái)銷(xiāo)售增長(zhǎng)十幾倍，創(chuàng)造了陶業(yè)銷(xiāo)售增長(zhǎng)奇跡。在公司成長(zhǎng)的這十年時(shí)間里，中國(guó)陶瓷行業(yè)的發(fā)展也經(jīng)歷了巨大的變化。十年前，大小企業(yè)如同雨后春筍紛紛破土而出，只要是企業(yè)，只要有產(chǎn)品，只要價(jià)格低，就能把產(chǎn)品賣(mài)出去，整個(gè)行業(yè)都活的有滋有味。但由于社會(huì)、行業(yè)、市場(chǎng)的變化，如來(lái)自老百姓對(duì)環(huán)境改善的訴求，各級(jí)政府對(duì)各行業(yè)環(huán)境整治的力度，房地產(chǎn)行業(yè)的政策調(diào)整等因素，給市場(chǎng)帶來(lái)了巨大的沖擊。加上陶瓷行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，大小幾十個(gè)品牌林立，各種陶瓷細(xì)分領(lǐng)域充分拓展，行業(yè)形勢(shì)不容樂(lè)觀。

在這股趨勢(shì)的影響下，A公司忽然發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售收入增速?gòu)囊酝哪昃?0%降到了10%，產(chǎn)品盈利水平大幅下降，再也無(wú)法依靠以往的擴(kuò)大產(chǎn)能和加大營(yíng)銷(xiāo)有效增加營(yíng)收。公司高層一籌莫展，安排人力資源部在每月初的經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告會(huì)上進(jìn)行人力資源分析，但分析來(lái)分析去，始終沒(méi)有明晰指出公司現(xiàn)在的生產(chǎn)效益情況，焦點(diǎn)仍停留在員工職務(wù)、學(xué)歷分布、工資構(gòu)成、生產(chǎn)基地的人均成本等層面。

此時(shí)，恰好筆者進(jìn)入了這家公司做人力資源項(xiàng)目，于是公司總經(jīng)理便將這個(gè)分析工作委托給了項(xiàng)目組。項(xiàng)目組經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，要讓高層在十五分鐘的時(shí)間內(nèi)了解公司在過(guò)去一

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個(gè)月內(nèi)的生產(chǎn)效益情況，以做出經(jīng)營(yíng)決策，光靠人力資源部的淺層次分析是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。由此，項(xiàng)目組和高層溝通后，決定設(shè)計(jì)一套以投入產(chǎn)出比為核心理念的人效分析方案。新浪微博@1001個(gè)管理故事。

人效分析離不開(kāi)產(chǎn)量、收入、成本等基本指標(biāo)，但是又不能停留在基本指標(biāo)層面。因此，方案設(shè)計(jì)的人效從四個(gè)方面體現(xiàn)：

1．人創(chuàng)績(jī)效（產(chǎn)量、銷(xiāo)售收入）；

2．每萬(wàn)元工資績(jī)效（產(chǎn)量、銷(xiāo)售收入）；

3．工資費(fèi)用率（人工成本、產(chǎn)量、銷(xiāo)售收入）；

4．員工平均工資增長(zhǎng)率與銷(xiāo)售增長(zhǎng)率之比。

分析的基本原則是：以人力效能（投入產(chǎn)出比）為主線完善人力資源分析體系。人均效能要體現(xiàn)2個(gè)對(duì)比：

1．不同時(shí)期，包括以往每個(gè)月數(shù)值、本月數(shù)值、1月至本月累計(jì)數(shù)值和與去年同期對(duì)比四個(gè)維度；

2．公司的不同部門(mén)之間，生產(chǎn)中心、營(yíng)銷(xiāo)中心、研發(fā)中心之間也可以相對(duì)比較。

基于人效分析的四個(gè)方面和兩個(gè)原則，最終設(shè)計(jì)的人效指標(biāo)體系見(jiàn)圖1.建議直達(dá)MBA巴巴瀏覽權(quán)威資料

圖1 人效指標(biāo)體系

這套指標(biāo)包含公司層指標(biāo)和部門(mén)層指標(biāo)。指標(biāo)的比較可以一直細(xì)分到營(yíng)銷(xiāo)中心的國(guó)內(nèi)事業(yè)部、國(guó)際事業(yè)部、研發(fā)中心、三個(gè)生產(chǎn)中心。人力資源部在內(nèi)部分析的時(shí)候，事業(yè)部可以細(xì)分到不同的銷(xiāo)售區(qū)域，生產(chǎn)基地可以細(xì)分到不同的生產(chǎn)車(chē)間。給高層匯報(bào)時(shí)，指標(biāo)分析到部門(mén)層即可。我的新浪微博是@1001個(gè)管理故事，有不明白的，可以關(guān)注我，提出你的疑問(wèn)。

A:A1人均銷(xiāo)售收入

定義：根據(jù)報(bào)告期內(nèi)的銷(xiāo)售收入計(jì)算的平均每一個(gè)員工的銷(xiāo)售收入；

公式：人均銷(xiāo)售收入＝報(bào)告期內(nèi)銷(xiāo)售收入總額÷報(bào)告期內(nèi)員工平均人數(shù)；

說(shuō)明：人均銷(xiāo)售收入是考核企業(yè)效率的指標(biāo)，尤其用在同行業(yè)之間相比較最有可比性，人均銷(xiāo)售收入越高，企業(yè)效率越高。由于每個(gè)月銷(xiāo)售收入與入庫(kù)產(chǎn)值的差別，以事實(shí)為依據(jù)，每個(gè)月的銷(xiāo)售收入總額以當(dāng)月的入庫(kù)產(chǎn)值為準(zhǔn)，的銷(xiāo)售收入也以此為準(zhǔn)；

收集渠道：財(cái)務(wù)部、人力資源部。

A:A2人均新品銷(xiāo)售收入

定義：根據(jù)報(bào)告期內(nèi)開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入計(jì)算的平均每一個(gè)員工的銷(xiāo)售收入；

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公式：人均銷(xiāo)售收入＝報(bào)告期內(nèi)新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入總額÷報(bào)告期內(nèi)員工平均人數(shù)；

說(shuō)明：人均銷(xiāo)售收入是考核企業(yè)效率的指標(biāo)，尤其用在同行業(yè)之間相比較最有可比性，人均銷(xiāo)售收入越高，企業(yè)效率越高。由于每個(gè)月銷(xiāo)售收入與入庫(kù)產(chǎn)值的差別，以事實(shí)為依據(jù)，每個(gè)月的銷(xiāo)售收入總額以當(dāng)月的入庫(kù)產(chǎn)值為準(zhǔn)，的銷(xiāo)售收入也以此為準(zhǔn)；

收集渠道：財(cái)務(wù)部、人力資源部。

A:A3人均產(chǎn)量

定義：報(bào)告期內(nèi)的產(chǎn)量計(jì)算的平均每一個(gè)員工的產(chǎn)量；

公式：人均產(chǎn)量=入庫(kù)總產(chǎn)量（生產(chǎn)入庫(kù)產(chǎn)量+加工入庫(kù)產(chǎn)量-成品倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取再加工量）/報(bào)告期平均員工人數(shù)；

說(shuō)明：反應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)效能的指標(biāo)。該指標(biāo)越大，表明企業(yè)的生產(chǎn)效率越高；

收集渠道：生產(chǎn)中心、人力資源部。

B:B1萬(wàn)元工資銷(xiāo)售收入

定義：根據(jù)報(bào)告期內(nèi)的銷(xiāo)售收入計(jì)算的平均每萬(wàn)元工資所能產(chǎn)生的銷(xiāo)售收入；

公式：萬(wàn)元工資銷(xiāo)售收入＝報(bào)告期內(nèi)銷(xiāo)售收入總額÷報(bào)告期內(nèi)工資總額；

說(shuō)明：一般而言，萬(wàn)元工資銷(xiāo)售收入越高，企業(yè)效率越高；

收集渠道：財(cái)務(wù)部、人力資源部。

B:B2萬(wàn)元工資產(chǎn)量

定義：根據(jù)報(bào)告期內(nèi)的生產(chǎn)量計(jì)算的平均每萬(wàn)元工資所生產(chǎn)的產(chǎn)量；

公式：萬(wàn)元工資產(chǎn)量＝報(bào)告期內(nèi)產(chǎn)量÷報(bào)告期內(nèi)工資總額；

說(shuō)明：一般而言，萬(wàn)元工資產(chǎn)量越高，企業(yè)生產(chǎn)效率越高；

收集渠道：財(cái)務(wù)部人力資源部。

B:B3萬(wàn)元工資優(yōu)等品產(chǎn)量

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定義：根據(jù)報(bào)告期內(nèi)的優(yōu)等品生產(chǎn)量計(jì)算的平均每萬(wàn)元工資所生產(chǎn)的優(yōu)等品產(chǎn)量； 公式：萬(wàn)元工資產(chǎn)量＝報(bào)告期內(nèi)優(yōu)等品產(chǎn)量÷報(bào)告期內(nèi)工資總額； 說(shuō)明：一般而言，萬(wàn)元工資優(yōu)等品產(chǎn)量越高，企業(yè)生產(chǎn)效率越高； 收集渠道：財(cái)務(wù)部、人力資源部。C:C1人工成本

定義：報(bào)告期內(nèi)的人工成本總額；

公式：人工成本=工資總額+保險(xiǎn)總額+公積金+招聘費(fèi)用+培訓(xùn)費(fèi)+勞動(dòng)糾紛賠償+殘疾人費(fèi)用+年終激勵(lì)金+臨時(shí)政策性獎(jiǎng)勵(lì)；

說(shuō)明：人工成本屬于企業(yè)新創(chuàng)造價(jià)值中的一個(gè)部分，是企業(yè)為取得新創(chuàng)造價(jià)值和利潤(rùn)必須付出的代價(jià)，同時(shí)又是企業(yè)將一部分新創(chuàng)造價(jià)值以直接和間接方式對(duì)職工的全部支出。理論上講人工成本包含人員勞動(dòng)報(bào)酬、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用、職工福利費(fèi)用、職工教育費(fèi)用、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用、職工住房費(fèi)用及其它人工成本。結(jié)合公司實(shí)際，我們采用了公式的組成部分進(jìn)行加總核算人工成本；反應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)成本的指標(biāo)。該指標(biāo)越小，表明企業(yè)的成本越低；

收集渠道：財(cái)務(wù)部、人力資源部。

C:C2人工成本占銷(xiāo)售收入比

定義：報(bào)告期內(nèi)的營(yíng)銷(xiāo)中心的人工成本總額占當(dāng)期銷(xiāo)售收入的比率；

公式：人工成本占比=報(bào)告期內(nèi)的營(yíng)銷(xiāo)中心的人工成本總額÷報(bào)告期內(nèi)的銷(xiāo)售收入×100%；

說(shuō)明：反應(yīng)企業(yè)人工成本的指標(biāo)；

收集渠道：財(cái)務(wù)部人力資源部。

C:C3每平方米產(chǎn)量人工成本

定義：報(bào)告期內(nèi)的每平方米產(chǎn)量所分?jǐn)偟娜肆Τ杀荆?/p>

公式：每平方米產(chǎn)量人工成本=工資總額/入庫(kù)總產(chǎn)量（生產(chǎn)入庫(kù)產(chǎn)量+加工入庫(kù)產(chǎn)量-成品倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取再加工量）；

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說(shuō)明：該指標(biāo)反應(yīng)的是企業(yè)的成本概念，指標(biāo)值越小，企業(yè)的成本越低； 收集渠道：財(cái)務(wù)部、人力資源部 D員工平均工資增長(zhǎng)率與銷(xiāo)售增長(zhǎng)率之比

定義：報(bào)告期內(nèi)的員工平均工資增長(zhǎng)與銷(xiāo)售（毛利）增長(zhǎng)率之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系； 公式：?jiǎn)T工平均工資與銷(xiāo)售（毛利）增長(zhǎng)率之比＝報(bào)告期內(nèi)員工平均工資增長(zhǎng)率÷報(bào)告期內(nèi)銷(xiāo)售（毛利）增長(zhǎng)率；

說(shuō)明：一般而言，該指標(biāo)越小，表明企業(yè)的盈利能力越強(qiáng)；

收集渠道：財(cái)務(wù)部、人力資源部。

項(xiàng)目組給A公司人力資源部設(shè)計(jì)了一套指標(biāo)分析模板，人力資源部在每月初的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上，以圖表形式匯報(bào)，并將差異原因進(jìn)行分析，見(jiàn)圖2（以人均銷(xiāo)售收入指標(biāo)為例，圖片采集自新浪微博@1001個(gè)管理故事，關(guān)注一下吧，挺有意思的一個(gè)微博）。

圖1 A公司人均銷(xiāo)售收入指標(biāo)

以往A公司高層總是很困惑，本月的生產(chǎn)效益情況到底如何，只能知道大概情況，這

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個(gè)月效益不太好，那個(gè)月成本上升較快，以至于經(jīng)常做出錯(cuò)誤的決策，后期又要進(jìn)行修正調(diào)整。通過(guò)這套指標(biāo)體系，公司高層能在15分鐘內(nèi)及時(shí)了解生產(chǎn)效益情況，及時(shí)做出決策，理順公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

現(xiàn)在，越來(lái)越多的制造企業(yè)開(kāi)始注重人效分析，其產(chǎn)生的大背景是中國(guó)制造行業(yè)的粗放式經(jīng)營(yíng)方式已經(jīng)適應(yīng)不了社會(huì)發(fā)展，人效分析是促進(jìn)企業(yè)精細(xì)化經(jīng)營(yíng)的一種有效方式。喜歡本文的朋友可以關(guān)注我的新浪微博@1001個(gè)管理故事，共同交流進(jìn)步。

第四篇：案例分析——如何提高酒店親和力

經(jīng)常入住酒店的客人往往會(huì)碰到這種情況：客人在離營(yíng)業(yè)時(shí)間結(jié)束前的幾分鐘到中餐廳就餐，往往被酒店服務(wù)員告知，餐廳廚房已經(jīng)沒(méi)有什么東西可吃;另外一種現(xiàn)象就是客人就餐時(shí)間稍有延長(zhǎng)(餐廳營(yíng)業(yè)時(shí)間結(jié)束后)，就會(huì)看到服務(wù)員很不耐煩的神情。這種服務(wù)態(tài)度缺乏了對(duì)客人起碼的親和力，客人會(huì)認(rèn)為酒店無(wú)視于客人的存在，對(duì)客人沒(méi)有熱情可言，沒(méi)有親和力讓他們成為回頭客。酒店缺乏對(duì)客人的親和力，顯然是員工在對(duì)客服務(wù)中缺乏親和力，使客人感受到不被關(guān)注的冷冰冰的氛圍。為什么會(huì)出現(xiàn)在離中餐結(jié)束前的5分鐘里，酒店服務(wù)員拒絕客人就餐這一現(xiàn)象呢?

筆者將這個(gè)案例提出來(lái)與多家酒店員工進(jìn)行了探討，酒店員工大致提出以下說(shuō)法：

1.在員工看來(lái)，客人吃飯不會(huì)是5分鐘，而會(huì)是20分鐘甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，這樣，酒店服務(wù)員就不能及時(shí)下班，從而減少了自己的自由時(shí)間;

2.有的酒店照顧到人工成本，班次安排不當(dāng)，員工上今天的晚班還要上第二天的早班，如果為客人服務(wù)時(shí)間延長(zhǎng)，就不能夠得到充分休息，進(jìn)而不能為次日早餐的客人提供周到的服務(wù);

3.有的員工不在乎加班費(fèi)，更看中自己的私人時(shí)間不被工作占用;

4.(筆者提到：酒店來(lái)的客人多了，員工收入也跟著提高)對(duì)此，許多員工都沒(méi)有很大熱情。對(duì)于客人增多帶來(lái)的收入提高以及工資增長(zhǎng)比例，他們都感到很模糊;

5.(筆者提到：遠(yuǎn)道而來(lái)的客人饑腸轆轆特別需要關(guān)注)一些員工認(rèn)為客人的確需要關(guān)注，員工也應(yīng)該去為客人服務(wù)好，但是員工也有身心俱竭的時(shí)候。上述反映可以看出，員工對(duì)客人的親和力，很大程度上取決于酒店內(nèi)部對(duì)員工的親和力，取決于酒店領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的了解程度。比如給員工安排合適的班次，給員工充足的休息時(shí)間，根據(jù)員工的心理需求進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)，甚至幫助員工合理安排私人時(shí)間與工作時(shí)間等等?？梢赃@樣說(shuō)，酒店對(duì)客人的親和力取決于酒店管理人員對(duì)員工的親和力。

[案例]在某一酒店大堂，幾位看起來(lái)是經(jīng)過(guò)遠(yuǎn)途勞頓的客人在大堂歪七豎八地躺在沙發(fā)上，大堂副理對(duì)客人善意提醒道：先生，我們這里是三星級(jí)酒店，請(qǐng)您照顧一下其他客人。這些客人一聽(tīng)這話就火了，其中一個(gè)客人沖著大堂副理嚷道：什么三星級(jí)酒店，辦個(gè)入住手續(xù)都半小時(shí)還沒(méi)辦好，不讓我們上房間，我們就在這里休息。大堂副理到總服務(wù)臺(tái)一看，有位客人正在辦理10個(gè)人的入住手續(xù)，由于該酒店新?lián)Q了酒店管理系統(tǒng)，刷房卡時(shí)出現(xiàn)了故障，讓客人等很長(zhǎng)時(shí)間。從提高酒店親和力的角度講，對(duì)于上述客人，酒店應(yīng)先讓客人進(jìn)入房間休息，然后服務(wù)員到房間為客人辦理入住登記手續(xù)。

[分析]從這點(diǎn)來(lái)說(shuō)，酒店親和力就是酒店的人文關(guān)懷素養(yǎng)。作為為顧客提供吃住行購(gòu)?qiáng)视蔚木频?，最重要的一點(diǎn)就是關(guān)注客人，讓客人感受相當(dāng)?shù)挠H和感。從對(duì)客服務(wù)的角度講，員工的責(zé)任就是按照程序給客人服務(wù)，但是極具責(zé)任心的員工還應(yīng)該關(guān)懷客人，這樣酒店才是一家極具親和力的酒店。因此從親和力的角度講，員工的責(zé)任心在于提高酒店的親和力，而不是如上述事例中的員工一樣，即使出現(xiàn)故障，也要按部就班地為客人辦理手續(xù)。

親和力的養(yǎng)成需要酒店內(nèi)部人際關(guān)系所形成的親和力，需要酒店管理層的親和力，更需

要酒店員工長(zhǎng)期養(yǎng)成的關(guān)注客人的責(zé)任心。沒(méi)有親和力的員工顯然無(wú)法站在客人的角度著想，無(wú)法與客人進(jìn)行良好溝通，更無(wú)法對(duì)客人給予人文關(guān)懷。好多酒店目前所用的服務(wù)員還是以年輕貌美為首選要素，而這一代人中某些人所表現(xiàn)出來(lái)的對(duì)人漠不關(guān)心、處世我行我素的作風(fēng)，使其中的個(gè)別員工無(wú)視于別人的衣食冷暖。對(duì)于遠(yuǎn)道而來(lái)的客人需要怎樣的關(guān)照;人生地疏的客人需要怎樣的服務(wù)等一系列問(wèn)題他們都不會(huì)考慮到。從酒店管理角度來(lái)講，酒店的領(lǐng)班、主管不能給員工作為榜樣，員工的壓力過(guò)大，在處理工作時(shí)間與私人時(shí)間中缺乏科學(xué)安排，主管或者是領(lǐng)班監(jiān)管太多或太少，或者是部分員工對(duì)主管、領(lǐng)班、老板的違反承諾(如多發(fā)獎(jiǎng)金、提升)等懷恨在心;這樣就會(huì)使得個(gè)別員工在缺少監(jiān)管的情況下，一點(diǎn)一滴地減少酒店的親和力，使酒店在不知不覺(jué)中失去了很多顧客。

作為人事部門(mén)的負(fù)責(zé)人，在挑選酒店新員工時(shí)，總是將新員工是否具有親和力作為入選的必備條件。因?yàn)闆](méi)有親和力的員工，顯然無(wú)法與客人進(jìn)行良好溝通，更無(wú)法給予客人更多的關(guān)注。作為酒店領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講，提高酒店的親和力，在于酒店員工與員工之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間有親和力，在于酒店內(nèi)部管理事務(wù)的公開(kāi)、公正，使酒店的員工像酒店的股東知曉自己的投資收益一樣知曉：酒店每增加一位顧客自己能得到多少收入;在于酒店建立一種人文關(guān)懷式的企業(yè)文化，使人人都有文化素養(yǎng)，都會(huì)站在別人的角度來(lái)考慮問(wèn)題，而不是以自我為中心。這樣，每一位員工進(jìn)入酒店后，在這個(gè)極具親和力的氛圍中，她會(huì)很好地履行她所擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)(為客人服務(wù))。她所具有的責(zé)任心使她能做到酒店管理者需要做的：她會(huì)滿(mǎn)足客人住宿、就餐等的需求，她會(huì)對(duì)崗位職責(zé)的重要性有著良好的認(rèn)識(shí)，并以自己能從事這個(gè)職業(yè)為榮;她會(huì)主動(dòng)去熟練掌握及創(chuàng)新崗位業(yè)務(wù);她也會(huì)主動(dòng)求得與其他崗位員工的團(tuán)結(jié)與協(xié)作，并以此為樂(lè)事;同樣，她還會(huì)將此擴(kuò)展到對(duì)酒店的熱愛(ài)，對(duì)客人的尊敬和關(guān)懷，并為提升整個(gè)酒店的親和力而努力。

第五篇：廚師長(zhǎng)如何提高廚師文化

廚師長(zhǎng)如何提高廚師文化

《弟子規(guī)》、《論語(yǔ)》、《孝經(jīng)》、《大學(xué)》等傳統(tǒng)經(jīng)典文化，開(kāi)始在部分酒店的培訓(xùn)和管理中應(yīng)用，我們預(yù)計(jì)這股學(xué)習(xí)風(fēng)潮將在后廚管理中被發(fā)揚(yáng)光大。因?yàn)樗哂幸韵铝鶄€(gè)顯著優(yōu)點(diǎn)。下面中國(guó)吃網(wǎng)餐飲網(wǎng)為您介紹如何把廚師文化提上去：

優(yōu)點(diǎn)1 把后廚當(dāng)家 把同事當(dāng)親人

中國(guó)傳統(tǒng)文化融入廚房后，給廚房營(yíng)造了一個(gè)很好的氛圍，讓廚師在廚房有強(qiáng)烈的歸屬感，就像回到了家的感覺(jué)。同在廚房的同事也就儼然成為了家庭中的一員，大家像親人般的相處，廚房中一片其樂(lè)融融的景象。在這樣的環(huán)境下工作，效率提高、工作質(zhì)量提高，出品自然就會(huì)有所保證。成功案例北京家文化主題餐廳將“家文化”引入后廚管理中，同事之間都是以家人相稱(chēng)，平時(shí)的工作和生活中也都是互幫互助、互敬互愛(ài)。張明師傅從小在單親家庭長(zhǎng)大，缺少家的溫暖，養(yǎng)成了不善言辭的性格，來(lái)到廚房工作后，他感受到了同事們對(duì)他無(wú)微不至的關(guān)心，給了他家的溫馨，此后他的性格漸漸開(kāi)朗起來(lái)，工作也更加積極。

優(yōu)點(diǎn)2 閑暇練書(shū)法 提升個(gè)人素養(yǎng)

中國(guó)傳統(tǒng)文化提醒廚師要加強(qiáng)自身的修養(yǎng)，要在個(gè)人品德的提升上不斷努力，清醒而正確的把握發(fā)展方向，堅(jiān)決杜絕歪門(mén)邪道的誘惑，解決了廚師私下賭博、宿舍丟失財(cái)物的問(wèn)題，以及廚師間的矛盾和廚房安全問(wèn)題。更多精彩內(nèi)容就在中國(guó)吃網(wǎng)餐飲網(wǎng)。隨著學(xué)習(xí)的不斷深入，廚師會(huì)更加注意自己的形象，衣服和被褥變得整潔，言談舉止也有所收斂，改變以往對(duì)廚師形象的錯(cuò)誤判斷。

成功案例李俊師傅以前在廣州某酒店后廚工作，下班后（上午9-10點(diǎn)，下午2-4點(diǎn)）不是和同事打牌，就是去網(wǎng)吧通宵玩游戲，每月的工資一大半都花在了賭博上，抽煙、喝酒也是經(jīng)常事。來(lái)到現(xiàn)在的酒店后廚，受到環(huán)境影響，下班后會(huì)按照課程表的安排，練習(xí)毛筆書(shū)法和學(xué)習(xí)傳統(tǒng)文化課程，漸漸地他竟然寫(xiě)得了一手好字。通過(guò)課程學(xué)習(xí)，他對(duì)自己有了更加嚴(yán)格的要求，到十一點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)休息，生活變得很有規(guī)律，變成了一位溫文爾雅的廚師，儼然成了服務(wù)員眼中的“白馬王子”。

優(yōu)點(diǎn)3 分享《論語(yǔ)》 悟出工作哲理

傳統(tǒng)文化的學(xué)習(xí)潛移默化地增強(qiáng)了廚師的心理承受力，遇到困難首先想到的不是避，而是如何去解決。廚房冬冷夏熱的艱苦條件，也不再讓廚師糾結(jié)；面對(duì)越來(lái)越挑剔的食客，廚師想到的是如何在菜品上下功夫，做到美味、美觀、營(yíng)養(yǎng)，達(dá)到他們的滿(mǎn)意，而不是逃避；原材料價(jià)格猛漲，就想辦法控制成本，為酒店贏利。

成功案例張治勇師傅是百合素食餐廳的行政總廚，他除了日常的廚師工作外，還要負(fù)責(zé)餐廳里面對(duì)員工的傳統(tǒng)文化課程講授，所以他對(duì)《論語(yǔ)》、《大學(xué)》、《孝經(jīng)》，《弟子規(guī)》之類(lèi)的書(shū)籍可謂是了若指掌，他也從中悟出許多生活上的哲理，比如遇到壓力如何減壓；學(xué)會(huì)感恩；學(xué)會(huì)自律等。面對(duì)食材價(jià)格飛漲的今天，老板為了防止客人流失，提出了菜金不提價(jià)的要求，讓他感到頗為無(wú)奈，但是他沒(méi)有被困難嚇倒，在成本控制上想辦法，竟然讓菜品的毛利率和之前保持了同樣的水平。

優(yōu)點(diǎn)4 熟背《弟子規(guī)》 提升忠誠(chéng)度

融入傳統(tǒng)文化的廚房員工與普通廚房員工的思想覺(jué)悟有著較大差異。在利益面前，有文化融入的廚房的廚師，首先考慮的不是自己，而是整個(gè)廚房大家庭。所以，一般廚房里面常見(jiàn)的跳槽事件和辭職事件在有傳統(tǒng)文化融入的廚房里就少得多。更多精彩內(nèi)容就在中國(guó)吃網(wǎng)餐飲網(wǎng)。其后廚結(jié)構(gòu)就會(huì)比較穩(wěn)定，廚師跳槽前首先想到的是我的離職會(huì)不會(huì)給廚房帶來(lái)麻煩。他們對(duì)待工作會(huì)更有責(zé)任心。

成功案例侯勇師傅是上海泰興酒店的行政總廚，酒店近兩年一直要求員工熟練背誦《弟子規(guī)》，非常注重員工傳統(tǒng)文化方面的培養(yǎng)。由于酒店生意不錯(cuò)，經(jīng)常會(huì)有同行來(lái)參觀學(xué)習(xí)，曾有老板花重金挖他去其酒店工作，都被侯師傅婉言謝絕了。侯師傅說(shuō)他不能走，酒店需要他、弟兄們需要他，金錢(qián)和情誼比起來(lái)輕如鴻毛。

優(yōu)點(diǎn)5 總廚鞠躬感恩 上下共齊心

感恩和付出是當(dāng)今社會(huì)的兩大主旋律，感恩文化也快速融入到廚房中。廚師懷著一顆感恩的心努力工作，感恩酒店、感恩同事、感恩客人；老板懷著一顆感恩的心對(duì)待員工，提高員工的各方面待遇，上行下效，廚房就會(huì)呈現(xiàn)一片和諧地景象。同事之間以誠(chéng)相待，廚房就會(huì)消除隔閡，營(yíng)造出更加和諧的團(tuán)隊(duì)。

成功案例南京小廚娘在后廚推行傳統(tǒng)文化后，每天早晨上班，行政總廚在廚房門(mén)口對(duì)手下廚師鞠躬，并對(duì)他們辛勤的工作表示感謝。廚師都大為感動(dòng)，干起活來(lái)也非常的有精氣神，與總廚一起，上下齊心，做好后廚的每項(xiàng)工作。