第一篇：機電安裝企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的幾點思考

機電安裝企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的幾點思考

【摘要】就機電安裝工程企業(yè)如何加快轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)移、振興發(fā)展進行了思考分析，認為必須抓好領導干部知識結(jié)構的轉(zhuǎn)型升級、主業(yè)戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)移發(fā)展和經(jīng)濟運營方式的轉(zhuǎn)變創(chuàng)新3個方面，努力增創(chuàng)發(fā)展新優(yōu)勢，才能不斷提高經(jīng)濟發(fā)展的質(zhì)量和效益。

【關鍵詞】企業(yè)轉(zhuǎn)型；干部知識結(jié)構；經(jīng)濟運營方式；創(chuàng)新

當前，經(jīng)濟發(fā)展已進入后金融危機時代。為貫徹落實科學發(fā)展觀，推進企業(yè)的科學發(fā)展，徐礦集團在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式上進行探索和實踐，力求在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中尋求升級，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移上尋找突破。機電安裝工程企業(yè)要加快轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)移、振興發(fā)展，重點是要抓好領導干部知識結(jié)構的轉(zhuǎn)型升級，主業(yè)戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)移發(fā)展和經(jīng)濟運營方式的轉(zhuǎn)變創(chuàng)新3個方面，努力增創(chuàng)發(fā)展新優(yōu)勢，不斷提高經(jīng)濟發(fā)展的質(zhì)量和效益。

1、轉(zhuǎn)型升級知識結(jié)構，提升干部領導發(fā)展能力

不斷適應形勢要求，促進知識結(jié)構的轉(zhuǎn)型升級，勇挑振興企業(yè)的重擔，是領導干部肩負的重要使命。必須增強學習的責任感和使命感，通過實現(xiàn)知識結(jié)構質(zhì)的轉(zhuǎn)變，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型振興注入新的動力。一是要深入學習和踐行科學發(fā)展觀。只有掌握了科學發(fā)展觀的根本內(nèi)涵和基本方法，增強工作的原則性、系統(tǒng)性、預見性和創(chuàng)造性，才能在紛繁復雜的發(fā)展中駕馭大勢、把握規(guī)律、明辨方向，在處理實際工作中理清頭緒、把握重點、抓住關鍵，才能在領導工作中統(tǒng)籌全局、協(xié)調(diào)各方、凝聚力量。二是要成為工程施工業(yè)的行家里手。企業(yè)要轉(zhuǎn)移發(fā)展，勢必涉足新的領域。領導干部要把學習與本部門、本單位的發(fā)展方向聯(lián)系起來，既要堅持拓寬知識的廣度，又要堅持延伸知識的深度，不僅要成為某一行業(yè)安裝的專家型領導干部，也要成為其他行業(yè)安裝領域的行家能人。三是要打造復合型的知識結(jié)構。單一型的知識結(jié)構難以適應轉(zhuǎn)型發(fā)展的復雜性和特殊性，必須站在經(jīng)濟發(fā)展潮頭，立身于現(xiàn)代經(jīng)濟、法律、科技、文化領域的前沿，不斷涉足新領域，研究新情況，接受新概念，掌握新知識，努力形成復合型知識結(jié)構，正確地研判形勢、創(chuàng)造條件、化危為機，增強駕馭企業(yè)轉(zhuǎn)捩的本領。四是要注重知識的轉(zhuǎn)化和應用。要通過學習、培訓、調(diào)研，把所學的知識與實踐相結(jié)合，做到學用相長、學以致用，力爭每一階段的學習都能提高認識，每一次培訓都能夠拓展思路，每一次調(diào)研都能解決一兩個實際問題。領導干部只要不斷加強學習，不斷轉(zhuǎn)型升級自身的知識結(jié)構，堅持理論聯(lián)系實際，學有所專、學有所長、學有所新，就一定能夠在推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、振興發(fā)展上

取得新突破。

2、轉(zhuǎn)移主業(yè)發(fā)展方向，提升總體經(jīng)濟增長速度

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，機電安裝企業(yè)在主業(yè)結(jié)構與增長速度之間必然形成新的矛盾。只有調(diào)寬、調(diào)優(yōu)結(jié)構，才能加快經(jīng)濟增速，拓寬發(fā)展空間。在結(jié)構調(diào)整上，必須堅持眼睛向外，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國界尋找大市場、承攬大工程，堅定不移地走外向發(fā)展之路。

2.1 發(fā)展方向要向外部市場轉(zhuǎn)移

推進企業(yè)的新一輪發(fā)展，必須要走出區(qū)域發(fā)展的束縛，走向廣闊的外部市場，堅持“以外補內(nèi)”，逐步形成以外部市場為主的發(fā)展態(tài)勢。在區(qū)域市場的開發(fā)上，要站穩(wěn)本部及周邊市場，站穩(wěn)陜、甘、晉及內(nèi)蒙古，拓展國內(nèi)市場，進一步積累國際工程開發(fā)和施工經(jīng)驗，面向國際市場發(fā)展。同時，要加強與高等院校、科研單位的合作，完善、延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，開發(fā)防腐業(yè)、現(xiàn)代加工業(yè)，打開新市場，擴大經(jīng)濟增長點，以增強發(fā)展后勁，滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。

2.2 發(fā)展空間要跨行業(yè)轉(zhuǎn)移

機電安裝企業(yè)在以煤炭安裝工程為主干的基礎上，要適應持續(xù)發(fā)展要求，立足主動發(fā)展、主動轉(zhuǎn)移，大力開發(fā)鐵礦、有色金屬礦業(yè)等安裝工程，同時把水

利、電力、化工等行業(yè)安裝工程作為轉(zhuǎn)移重點，使主業(yè)范圍由煤礦安裝逐步向非煤行業(yè)滲透，推進企業(yè)向多元化、綜合類安裝轉(zhuǎn)移發(fā)展。

2.3 發(fā)展關鍵要向塑造軟實力轉(zhuǎn)移

企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，提升軟實力是當務之急。要重視提升企業(yè)品牌形象，把注重硬件投入向塑造軟實力轉(zhuǎn)移。著力培育轉(zhuǎn)型發(fā)展文化，大力弘揚自主自強、轉(zhuǎn)型

奮進的創(chuàng)業(yè)精神，形成具有企業(yè)特色的轉(zhuǎn)型發(fā)展文化，并貫穿于企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的全過程。要突出抓好科技創(chuàng)新。深人推進業(yè)務理論創(chuàng)新、施工工藝創(chuàng)新，有力

促進技術進步，推動企業(yè)真正成為科技創(chuàng)新的主體。要打造優(yōu)良服務品牌。以建立竣工工程回訪制度為切入點，通過規(guī)范竣工工程檔案，加強與業(yè)主溝通，定期

進行回訪，確立規(guī)范優(yōu)質(zhì)的服務形象，以企業(yè)軟實力的不斷提升贏得外部市場，贏得轉(zhuǎn)型機遇。

2.4 發(fā)展方式要向高利潤項目轉(zhuǎn)移

項目利潤率的高低是衡量領導干部促進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級是否卓有成效的重要方面。在工程項目選擇上，要堅持有所為有所不為，注重項目的技術含量。在工程項目施工中，要推行主體與分包隊伍聯(lián)合作業(yè)模式，主體隊伍抓關鍵，帶動核心工程，分包隊伍作為施工力量的補充，配合主體隊伍進行作業(yè)，逐步實現(xiàn)以我為主，聯(lián)合經(jīng)營為輔，主體隊伍向核心技術和高利潤項目轉(zhuǎn)移的目標，走低耗高效的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路

3、轉(zhuǎn)變創(chuàng)新經(jīng)營方式，提升企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量

企業(yè)要轉(zhuǎn)型振興，就要不斷轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新經(jīng)濟運營方式，以永葆旺盛的發(fā)展活力。機電安裝企業(yè)尤其要轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，創(chuàng)新發(fā)展模式，不斷探索適合企業(yè)

轉(zhuǎn)型升級的運營方式，保證企業(yè)在嚴酷的轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，始終立于不敗之地。

3.1 把傳統(tǒng)的實施工程項目向經(jīng)營工程項目轉(zhuǎn)變

要樹立項目經(jīng)營化理念，用經(jīng)營的手段來管理工程項目。以硬化合同管理功能為基礎，把合同作為考核項目成效的唯一依據(jù)。對照與業(yè)主簽訂的主合同，嚴格細化落實節(jié)點任務、質(zhì)量條款和圖紙設計要求，規(guī)避各項風險。在施工組織中，以項目部為主體簽訂項目經(jīng)營承包協(xié)議，明確安全、質(zhì)量、成本、進度和文明生產(chǎn)等要素標準，從而使企業(yè)關于施工的各項規(guī)定都能夠落實在現(xiàn)場，促進綜合效益最大化，實現(xiàn)項目經(jīng)營化管理的目標。

3.2 把粗放型管理向集約型管理轉(zhuǎn)變

堅持重結(jié)果更重過程的經(jīng)營理念，全面實行單項目成本考核，嚴格成本許可，完善項目成本預警、預控和降本激勵機制。同時，要圍繞規(guī)范現(xiàn)場、項目運作、安全管控、工程進度、施工質(zhì)量等方面，量化細節(jié)要求，使整個過程都能夠考量，走集約發(fā)展之路。

3.3把材料成本控制為主向大成本管控轉(zhuǎn)變

把安全、質(zhì)量、工期、索賠、材料供應、人工等因素納入成本控制序列，實施全員參與、全過程管理、全方位控制的大成本管控模式。重點要避免因工程

質(zhì)量不合格造成的內(nèi)部返工損失和業(yè)主索賠損失；合理設定工程進度，最大限度地降低各項措施費用，使工期成本的總和達到最低值；重視收集索賠證據(jù)，通過協(xié)商或按合同解決經(jīng)濟糾紛，規(guī)避工程風險，最大限度地提高工程項目效益，推動企業(yè)成功走向高效發(fā)展、快速發(fā)展和振興發(fā)展之路。

第二篇：企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展思考體會（精選）

關于控股公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的幾點思考

XX市XX控股有限公司經(jīng)市國資委批準成立，為國資委授權的國有資本運營機構，對授權經(jīng)營范圍內(nèi)的國有、集體企業(yè)資產(chǎn)履行投資、運營、監(jiān)管職能，承擔保值增值責任。控股公司成立至今已經(jīng)7年多時間，時至今日，控股公司自身及周邊客觀環(huán)境都發(fā)

生了巨大的變化。近兩年來，按照國資委“逐步將控股公司打造成集團公司”的總體工作部署，控股公司一方面做好劣勢企業(yè)的改革調(diào)整工作，關注弱勢群體，保穩(wěn)定，惠民生；另一方面加速資本運營，盤活存量資產(chǎn)，促發(fā)展。積極探索創(chuàng)新“資產(chǎn)盤活、資源整合、資本運作”方式，改善存量資產(chǎn)質(zhì)量，提高收益水平，為公司集團化建設做好了戰(zhàn)略性鋪墊。

國有投資控股公司是一個新型模式，是我國投資體制改革及國有企業(yè)改革調(diào)整的產(chǎn)物，相對于其它國有企業(yè)，一無經(jīng)驗、二無模式可循，其運營方式千差萬別并且一直在探索、完善、調(diào)整之中。國內(nèi)大家都認可運營比較成功的是國家開發(fā)投資公司，一方面擔當不良資產(chǎn)加工廠，對移交不良資產(chǎn)處置，對資不抵債企業(yè)的依法清算，退出市場，將處置收益再投入到優(yōu)勢企業(yè)；一方面擔當優(yōu)勢企業(yè)孵化器，將劃入企業(yè)的優(yōu)勢業(yè)務電力、煤炭、港航、化肥等重組整合，并扶持做強做大，逐步搭建以資本為紐帶的母子公司管理架構，通過資產(chǎn)及業(yè)務優(yōu)化組合，部分優(yōu)勢企業(yè)上市，實現(xiàn)了資產(chǎn)資本化，資本證券化的良性循環(huán)，這一轉(zhuǎn)換提升了國有資本的價值并且提高了流動性。我公司前期實施的分類管理及當前積極推動搭建母子公司管理架構與其不謀而合。

根據(jù)公司集團化公司建設的戰(zhàn)略目標，結(jié)合自己感受，我談談以下幾點。

1、多一點憂患意識，控股公司成立以來，大家一直感覺是特設機構，是機關，運營費用享有財政資金；監(jiān)管困難企業(yè)的改革也主要依靠政府撥付改革扶持資金。當前控股公司撥款越來越不及時，改革扶持資金申請的難度越來越大。上個月參加省國資委座談會，交流中得知，大部分地市投資控股公司是與國資委平行的監(jiān)管運營機構，這類似于當年國資局與國資經(jīng)營公司的關系，監(jiān)管范圍擴展到市政、公用事業(yè)，財政給予全額撥款并列入正常預算；一部分類似省投資控股公司，持有優(yōu)良公司股權，每年定期分紅非?？捎^。以上兩個基礎控股公司都不具備，依靠自身改革發(fā)展的大趨勢不可避免。古語云“生于憂患，死于安樂”，假如我們不能未雨綢繆，主動轉(zhuǎn)型，將來會非常被動。

2、多一點效益意識，能否持續(xù)創(chuàng)造足夠的效益，是我們長久立足之本。當然，前些年我們創(chuàng)造了不少社會效益，給控股公司帶來較高的社會美譽度，我們要利用好這一基礎，繼續(xù)爭取政策及資金的扶持。隨著公司內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生的變化，將來我們更需要以經(jīng)濟效益為中心，努力創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，只有這樣，公司才能逐步步入良性循環(huán)，廣大員工的福利待遇才能逐步提高，才能同步分享社會發(fā)展的成果，而不是成為遺忘的角落。黨的十八大提出到2020年收入倍增的目標，我們的收入能否倍增或者更高幅度增長，取決于我們未來的效益。在擬訂戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，建議公司實施預算管理，加強開源節(jié)流的計劃管理及過程管控。

3、多一點市場意識，大家要把控股公司當作企業(yè)，是市場獨立競爭的主體，而不是管理機關，這么多年來，大家一直把控股公司當作管理機關，甚至還號稱“小國資委”，國家現(xiàn)在逐步將事業(yè)單位改為企業(yè)單位，從當前的環(huán)境及將來的發(fā)展方向來看，我們都不可能轉(zhuǎn)成事業(yè)單位，只有轉(zhuǎn)變思想，向資本運營型投資控股公司轉(zhuǎn)變，按照市場法則運營，從市場中尋找發(fā)展機遇。

4、多一點創(chuàng)新意識，控股公司監(jiān)管資產(chǎn)量大，抵押查封多，質(zhì)量差，收益低，監(jiān)管企業(yè)大多數(shù)停止生產(chǎn)經(jīng)營，僅靠房屋租賃維持，這些年來，機關本部人員主要精力放在服務及監(jiān)管方面，要參與殘酷的市場競爭并且獲取足夠的經(jīng)濟效益，需要大家打破這么多年的封閉格局及慣性思維，多一些創(chuàng)新意識。山東魏橋創(chuàng)業(yè)集團有限公司抓住紡織行業(yè)壓錠時機快速擴張，依靠自身熱電優(yōu)勢，在國家限制電解鋁產(chǎn)業(yè)的背景下，逆勢發(fā)展，并于2012年進入世界500強。控股公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展，也要向魏橋創(chuàng)業(yè)集團學習，敢闖敢試，積極尋找培育新的經(jīng)濟增長點。

5、多一點學習意識，人(勞動者)是最活躍的能動的要素，任何經(jīng)營活動都需要人，人才是最活躍的先進生產(chǎn)力，再好的業(yè)務，再好的藍圖都需要人去實施描繪。去年，公司招聘一批人員，根據(jù)集團化建設及發(fā)展需要，建議下一步繼續(xù)招聘部分急需的專業(yè)人才。但是引進外來人才只是輔助，公司應加大內(nèi)部人員交流培養(yǎng)的力度，廣大員工應根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合自己實際崗位需要，進一步加強業(yè)務知識的學習和儲備。

公司發(fā)展轉(zhuǎn)型是一個艱難長期的過程，需要公司上下要一條心，一盤棋，心往一處想，勁往一處使，形成正確有效的合力，推進公司進入持續(xù)快速發(fā)展的良性循環(huán)，廣大干部職工也會隨著公司的發(fā)展強大，共同受益。

第三篇：企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展思考體會

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企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展思考體會

關于控股公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的幾點思考

XX市XX控股有限公司經(jīng)市國資委批準成立，為國資委授權的國有資本運營機構，對授權經(jīng)營范圍內(nèi)的國有、集體企業(yè)資產(chǎn)履行投資、運營、監(jiān)管職能，承擔保值增值責任。控股公司成立至今已經(jīng)7年多時間，時至今日，控股公司自身及周邊客觀環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化。近兩年來，按照國資委“逐步將控股公司打造成集團公司”的總體工作部署，控股公司一方面做好劣勢企業(yè)的改革調(diào)整工作，關注弱勢群體，保穩(wěn)定，惠民生；另一方面加速資本運營，盤活存量資產(chǎn)，促發(fā)展。積極探索創(chuàng)新“資產(chǎn)盤活、資源整合、資本運作”方式，改善存量資產(chǎn)質(zhì)量，提高收益水平，為公司集團化建設做好了戰(zhàn)略性鋪墊。

國有投資控股公司是一個新型模式，是我國投資體制改革及國有企業(yè)改革調(diào)整的產(chǎn)物，相對于其它國有企業(yè)，一無經(jīng)驗、二無模式可循，其運營方式千差萬別并且一直在探索、完善、調(diào)整之中。國內(nèi)大家都認可運營比較成功的是國家開發(fā)投資公司，一方面擔當不良資產(chǎn)加工廠，對移交不良資產(chǎn)處置，對資不抵債企業(yè)的依法清算，退出市場，將處置收益再投入到優(yōu)勢企業(yè)；一方面擔當優(yōu)勢企業(yè)孵化器，將劃入企業(yè)的優(yōu)勢業(yè)務電力、煤炭、港航、化肥等重組整合，并扶持做強做大，逐步搭建以資本為紐帶的母子公司管理架構，通過資產(chǎn)及業(yè)務優(yōu)化組合，部分優(yōu)勢企業(yè)上市，實現(xiàn)了資產(chǎn)資本化，資本證券化的良性循環(huán)，這一轉(zhuǎn)換提升了國有資本的價值并且提高了流動性。我公司前期實施的分類管理及當前積極推動搭建母子公司管理架構與其不謀而合。

根據(jù)公司集團化公司建設的戰(zhàn)略目標，結(jié)合自己感受，我談談以下幾點。

1、多一點憂患意識，控股公司成立以來，大家一直感覺是特設機構，是機關，運營費用享有財政資金；監(jiān)管困難企業(yè)的改革也主要依靠政府撥付改革扶持資金。當前控股公司撥款越來越不及時，改革扶持資金申請的難度越來越大。上個月參加省國資委座談會，交流中得知，大部分地市投資控股公司是與國資委平行的監(jiān)管運營機構，這類似于當年國資局與國資經(jīng)營公司的關系，監(jiān)管范圍擴展到市政、公用事業(yè)，財政給予全額撥款并列入正常預算；一部分類似省投資控股公司，持有優(yōu)良公司股權，每年定期分紅非常可觀。以上兩個基礎控股公司都不具備，依靠自身改革發(fā)展的大趨勢不可避免。古語云“生于憂患，死于安樂”，免費

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假如我們不能未雨綢繆，主動轉(zhuǎn)型，將來會非常被動。

2、多一點效益意識，能否持續(xù)創(chuàng)造足夠的效益，是我們長久立足之本。當然，前些年我們創(chuàng)造了不少社會效益，給控股公司帶來較高的社會美譽度，我們要利用好這一基礎，繼續(xù)爭取政策及資金的扶持。隨著公司內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生的變化，將來我們更需要以經(jīng)濟效益為中心，努力創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，只有這樣，公司才能逐步步入良性循環(huán)，廣大員工的福利待遇才能逐步提高，才能同步分享社會發(fā)展的成果，而不是成為遺忘的角落。黨的十八大提出到2020年收入倍增的目標，我們的收入能否倍增或者更高幅度增長，取決于我們未來的效益。在擬訂戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，建議公司實施預算管理，加強開源節(jié)流的計劃管理及過程管控。

3、多一點市場意識，大家要把控股公司當作企業(yè)，是市場獨立競爭的主體，而不是管理機關，這么多年來，大家一直把控股公司當作管理機關，甚至還號稱“小國資委”，國家現(xiàn)在逐步將事業(yè)單位改為企業(yè)單位，從當前的環(huán)境及將來的發(fā)展方向來看，我們都不可能轉(zhuǎn)成事業(yè)單位，只有轉(zhuǎn)變思想，向資本運營型投資控股公司轉(zhuǎn)變，按照市場法則運營，從市場中尋找發(fā)展機遇。

4、多一點創(chuàng)新意識，控股公司監(jiān)管資產(chǎn)量大，抵押查封多，質(zhì)量差，收益低，監(jiān)管企業(yè)大多數(shù)停止生產(chǎn)經(jīng)營，僅靠房屋租賃維持，這些年來，機關本部人員主要精力放在服務及監(jiān)管方面，要參與殘酷的市場競爭并且獲取足夠的經(jīng)濟效益，需要大家打破這么多年的封閉格局及慣性思維，多一些創(chuàng)新意識。山東魏橋創(chuàng)業(yè)集團有限公司抓住紡織行業(yè)壓錠時機快速擴張，依靠自身熱電優(yōu)勢，在國家限制電解鋁產(chǎn)業(yè)的背景下，逆勢發(fā)展，并于2012年進入世界500強?？毓晒镜霓D(zhuǎn)型發(fā)展，也要向魏橋創(chuàng)業(yè)集團學習，敢闖敢試，積極尋找培育新的經(jīng)濟增長點。

5、多一點學習意識，人(勞動者)是最活躍的能動的要素，任何經(jīng)營活動都需要人，人才是最活躍的先進生產(chǎn)力，再好的業(yè)務，再好的藍圖都需要人去實施描繪。去年，公司招聘一批人員，根據(jù)集團化建設及發(fā)展需要，建議下一步繼續(xù)招聘部分急需的專業(yè)人才。但是引進外來人才只是輔助，公司應加大內(nèi)部人員交流培養(yǎng)的力度，廣大員工應根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合自己實際崗位需要，進一步加強業(yè)務知識的學習和儲備。

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公司發(fā)展轉(zhuǎn)型是一個艱難長期的過程，需要公司上下要一條心，一盤棋，心往一處想，勁往一處使，形成正確有效的合力，推進公司進入持續(xù)快速發(fā)展的良性循環(huán)，廣大干部職工也會隨著公司的發(fā)展強大，共同受益。

資料來源：http://004km.cn/data/xdth/

第四篇：淺談企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展

企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展系列談

（一）加快向能力轉(zhuǎn)型的工作坐標

董事長、黨委書記XXX在院黨委十屆五次全委會上提出的“世界一流企業(yè)的基本特征”，包含九項指標：一是以中青年為骨干的高精尖人才團隊的數(shù)量和質(zhì)量，特別是創(chuàng)新型中青年領軍人才的陣容。二是或規(guī)

劃期內(nèi)在國內(nèi)外核心期刊上發(fā)表的科技、專業(yè)論文的數(shù)量和質(zhì)量。三是或規(guī)劃期內(nèi)獲得有效的自主知識產(chǎn)權的數(shù)量和質(zhì)量，尤其是發(fā)明專利的數(shù)量和軟件著作權的數(shù)量。四是或規(guī)劃期內(nèi)獲國家級科技進步獎、國家級“四優(yōu)”獎的數(shù)量和質(zhì)量。五是或規(guī)劃期內(nèi)承攬有影響的國內(nèi)外重點工程或高科技含量項目的數(shù)量和質(zhì)量；六是或規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)管理成果獲國家級獎勵、榮譽的數(shù)量和質(zhì)量。七是企業(yè)品牌的市場影響力和美譽度。八是企業(yè)盈利能力和財務狀況的優(yōu)劣，特別是技術創(chuàng)新對企業(yè)經(jīng)濟指標的貢獻度。九是企業(yè)履行社會責任的自覺度與誠實度。

（二）做到四個堅持不動搖：

1、堅持三大市場開拓不動搖，提高抵御政策和行業(yè)波動風險的能力。要以勘察設計為中心，逐步向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，實現(xiàn)結(jié)構優(yōu)化調(diào)整。在“十二五”期間形成“國鐵、城軌市政、海外”三大市場三足鼎立的產(chǎn)業(yè)格局和“工程勘察、工程設計、工程總承包、工程咨詢、工程監(jiān)理”五大支柱產(chǎn)業(yè)齊頭并進的價值實現(xiàn)格局。要超前思考，在認真分析市場、分析項目的基礎上，有選擇性地進行嘗試推進業(yè)務延伸，戰(zhàn)略上要大膽突破，戰(zhàn)術上要審慎推進。

2、堅持思想引領，構建學習型企業(yè)不動搖。如何將我院打造成國際型工程咨詢公司乃至國際型工程公司是一個全新的課題，需要全院廣大干部職工不斷創(chuàng)新，超越自我，持之以恒地實踐。這也需要我們進一步深化開展學習型黨組織建設和學習型一院建設，以學習力推動核心競爭力提高，以觀念更新支撐能力轉(zhuǎn)型各項工作的開展。在學習型企業(yè)的建設過程中，我們一定要不等不靠，不滿足、不懈怠，要始終牢記：今天的不進取就是明天的不領先，明天的不領先就是今后的發(fā)展受挫。

3、堅持“三技”治企理念不動搖，突破轉(zhuǎn)型中“人才、技術、管理、文化”四大瓶頸。一是人力資源管理要多維化。要圍繞人才強企的戰(zhàn)略目標，大力營造尊重人才、公開平等、知人善任的院內(nèi)環(huán)境，促使優(yōu)秀人才脫穎而出。要把能力建設作為班子建設的出發(fā)點和落腳點，努力建設一支政治堅定、業(yè)務精湛、能力全面、員工滿意，能夠推動我院科學發(fā)展的領導干部隊伍。二是技術管理要標準化。建立一套行之有效的生產(chǎn)、技術、質(zhì)量管理制度，加強勘察、設計、咨詢工作流程的標準化管理水平；圍繞市場轉(zhuǎn)型，集中力量在一些關鍵核心技術領域取得重要突破。三是綜合管理要精益化。堅持宏觀控制與微觀管理一起抓，健全完善內(nèi)部控制和風險管控體系，通過管控提高效益，走低成本發(fā)展之路。

4、堅持安全至上、質(zhì)量為本不動搖。必須要加強對勘察設計工作各環(huán)節(jié)風險管理的研究，進一步建立健全勘察設計質(zhì)量安全保證長效機制，將勘察設計質(zhì)量安全意識落實到日常工作常態(tài)中，真正達到提高勘察設計水平與完善管理體系的目的。抓好安全質(zhì)量，關鍵在落實，重點在項目，根本在管理。要把管理的重點進一步轉(zhuǎn)移到抓現(xiàn)場、抓項目、抓管理、抓落實上來，為企業(yè)的長遠發(fā)展筑牢基石。

（三）把握好三種關系：

如何破解我們發(fā)展中的難題，保持企業(yè)平穩(wěn)、持續(xù)、健康發(fā)展，思路只有一個，事實上這個答案早已給出，這就是“堅定不移地加快推進能力轉(zhuǎn)型，向建設國際型工程咨詢公司的目標努力攀登”。

一、把握好三種關系

1、把握好機遇與風險的關系。要認清全院目前面臨的形勢，主動適應市場環(huán)境的重大變化，不為傳統(tǒng)模式和地域思維所限，積極尋求新的經(jīng)濟增長點。

2、把握好責任與質(zhì)量的關系。一是要重視源頭管理。加強科學設計，一絲不茍，每個環(huán)節(jié)、每道技術都不應該出問題，也不允許出問題；二是重視過程管理。在整個研發(fā)和制造過程中始終把安全和質(zhì)量擺在第一位；三是要重視人的管理。安全和質(zhì)量離不開人。產(chǎn)品如人品，什么樣的人品就有什么樣的產(chǎn)品，而人品中最關鍵的是高度負責，精益求精，一絲不茍；四是要重視服務管理。服務要跟上，發(fā)現(xiàn)問題，立即改正。全院廣大干部職工必須樹立高度的責任心，認真落實有關法律法規(guī)，嚴格執(zhí)行建設程序、建設標準，保證勘察設計的深度和質(zhì)量達到要求，要將責任心貫穿于勘察設計工作的全過程，堅持將勘察設計質(zhì)量安全意識落實到日常工作常態(tài)中，確保我們勘察設計的每個項目都科學、合理、安全、可靠，牢固樹立質(zhì)效雙優(yōu)的鐵一院品牌。

3、把握好傳統(tǒng)優(yōu)勢區(qū)域和新開發(fā)區(qū)域的關系。要打破傳統(tǒng)區(qū)域與優(yōu)勢區(qū)域觀念。我們的管理者、各級行政領導包括技術領導都要更好地去適應市場形勢的變化，審時度勢、提高服務意識，將觀念的轉(zhuǎn)變落實到具體行動中，這樣才能穩(wěn)固傳統(tǒng)優(yōu)勢區(qū)域市場，搶占新的市場區(qū)域。

第五篇：大型水電監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展和轉(zhuǎn)型思考

大型水電監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展和轉(zhuǎn)型思考

來源：中國公路網(wǎng)2014/5/6 水電作為可再生清潔能源，在我國能源發(fā)展史上占有極其重要的地位，能夠促進社會經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展。進入 21世紀，我國大力推進電力體制改革，調(diào)動了全社會參與水電開發(fā)建設的積極性，我國水電進入高速發(fā)展期。

發(fā)展和轉(zhuǎn)型背景

水電開發(fā)形勢分析

2004 年，以公伯峽 1 號機組投產(chǎn)為標志，我國水電裝機容量突破 1 億千瓦，超過美國成為世界水電第一大國;2010 年，隨著小灣水電站機組投產(chǎn)發(fā)電，我國水電裝機容量突破 2 億千瓦，逐步成為世界水電創(chuàng)新的中心;截至2012 年底，我國水電裝機容量已經(jīng)達到 2.49 億千瓦(含抽水蓄能 2031萬千瓦)，占全部裝機容量的 21.7%，穩(wěn)居世界第一水電大國。

“十二五”時期，全國計劃新開工建設水電 1.6 億千瓦(其中抽水蓄能電站 4000 萬千瓦)，新增水電裝機容量 7400萬千瓦。到 2015 年，全國水電裝機容量將達到 2.9 億千瓦，其中常規(guī)水電 2.6 億千瓦，抽水蓄能電站 3000 萬千瓦，建成常規(guī)水電裝機容量占全國技術可開發(fā)裝機容量的 48%。其中，西部地區(qū)常規(guī)水電裝機容量達到 1.67 億千瓦，占全國常規(guī)水電裝機容量的 64%，水能資源開發(fā)程度為 38%;中部地區(qū)常規(guī)水電裝機容量達到 5900 萬千瓦，占全國的23%;東部地區(qū)常規(guī)水電裝機容量達到 3400 萬千瓦，占全國的 13%。中、東部地區(qū)水能資源開發(fā)程度達到 90% 左右。到 2015 年，全國抽水蓄能電站裝機容量達到 3000萬千瓦，主要分布在我國東部和中部地區(qū)，其中東部、中部地區(qū)抽水蓄能電站裝機規(guī)模分別達到 2070 萬千瓦和 800萬千瓦，西部地區(qū)達到130 萬千瓦。

但是總體來說，東部水電開發(fā)殆盡，中部所剩無幾，西部雅魯藏布江流域、怒江流域因環(huán)評原因放緩節(jié)奏，水電開發(fā)黃金時機已過。

大型監(jiān)理企業(yè)發(fā)展環(huán)境分析

1.監(jiān)理現(xiàn)有市場空間狹小由于我國固有的國情，現(xiàn)階段工程建設中的全過程管理服務被分割。前期決策階段的項目建議書、可行性研究等工作須由國家發(fā)改委頒發(fā)的具工程咨詢資質(zhì)的工程咨詢單位承擔;實施階段的招投標工作，須由有資質(zhì)的招標代理機構、工程設計單位或者業(yè)主承擔;實施階段的合同管理工作則由工程監(jiān)理單位承擔。還有一些項目的造價控制已轉(zhuǎn)由專門的造價咨詢單位承擔，致使很多監(jiān)理服務被局限在施工階段，甚至被局限在質(zhì)量控制、進度控制和安全管理某些責任重大方面的監(jiān)督管理。某些項目由于監(jiān)理范圍與施工承包范圍不一致，致使監(jiān)理工程師不能通過系統(tǒng)的管理對工程建設進行有效的控制管理。

2.監(jiān)理責權利失衡隨著有關法律法規(guī)的出臺，監(jiān)理單位除原有責任外還承擔了安全管理的連帶責任。從工程建設的完整性來說，監(jiān)理責任在工程安全管理方面的外延是合適的。但在司法界，由于責任界定不清，監(jiān)理的安全責任被無限擴大，有關部門對監(jiān)理處罰不當或處罰過重的案例日益增多，一些監(jiān)理人員甚至被追究刑事責任而鋃鐺入獄。在工程建設領域的各類注冊工程師中，監(jiān)理工程師的收入處于墊底位置，遠低于設計人員。低收益、高風險，不僅嚴重挫傷了監(jiān)理人員的積極性，還致使業(yè)內(nèi)一些高素質(zhì)人才流失嚴重。3.工程監(jiān)理市場競爭激烈自實施建設監(jiān)理制以來，全國各地監(jiān)理單位如雨后春筍，水平良莠不齊。為了企業(yè)的利益和生存，參與投標競爭的監(jiān)理單位行為不規(guī)范，如低于成本競爭，圍標、掛靠等違規(guī)行為屢見不鮮，造成多年來監(jiān)理費收費水平停滯不前，甚至有倒退的現(xiàn)象，監(jiān)理人員的收入水平低下，無法吸引更多優(yōu)秀人才從事監(jiān)理工作，監(jiān)理水平難以提高。

另外，有些業(yè)主單位總認為監(jiān)理介入后會削弱自己的權威，覺得是自己投資搞項目，為什么要找個管家呢?但礙于國家的法規(guī)又不得不找家監(jiān)理走走過場，幫自己管工程質(zhì)量和安全，但其他的經(jīng)濟權自己要牢牢控制。

4.監(jiān)理從業(yè)人員普遍缺乏繼續(xù)教育，企業(yè)缺乏核心競爭力許多監(jiān)理從業(yè)人員長期在工地現(xiàn)場，只重視實踐而忽視對理論知識的學習，視野狹窄，素質(zhì)不能得到有效提高。

雖然大部分監(jiān)理單位已經(jīng)通過旨在提高監(jiān)理服務質(zhì)量的ISO 9000 質(zhì)量管理體系認證，對從業(yè)人員提供的服務質(zhì)量有監(jiān)督，但明顯缺乏提高服務質(zhì)量的教育培訓和技術支持力度。企業(yè)普遍缺少綜合管理、經(jīng)濟、技術、法律等知識的復合型人才。同時，監(jiān)理單位提供的服務雷同，管理模式雷同，缺乏核心競爭力。

5.國家鼓勵監(jiān)理單位創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)監(jiān)理行業(yè)存在的現(xiàn)狀，除監(jiān)理單位自身素質(zhì)有關外，還與市場環(huán)境有關，監(jiān)理單位只能承擔工程實施過程的一部分業(yè)務，離真正意義上的項目管理越來越遠。隨著建設投資多元化及國際化程度的不斷提高，目前停留在施工階段監(jiān)理的體制已經(jīng)不適應新形勢下工程項目管理的需要。在這種現(xiàn)狀下，2008 年 11月12日，住房和城鄉(xiāng)建設部印發(fā)《關于大型工程監(jiān)理單位創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)的指導意見》的通知(建市〔2008〕226 號)，引導有條件的大型工程監(jiān)理單位創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)。監(jiān)理單位應抓住機遇，反思行業(yè)現(xiàn)狀，從企業(yè)自身找原因，不等不靠，加大投入，提高工程建設的管理水平，積極創(chuàng)造條件發(fā)展成為工程項目管理企業(yè)。

大型水電監(jiān)理企業(yè)特點

1.起步早在國家建設部正式推行建設監(jiān)理制度前，早在上世紀80 年代至 90 年代，隨著小浪底水利樞紐工程、魯布革水電站、二灘水電站、水口水電站等利用世行、亞行貸款的項目開工建設，為適應工程建設管理需要，就在合同管理方面引入菲迪克合同文本，水電項目在管理上也開始嘗試設咨詢工程師、監(jiān)理工程師等試點工作，與國際工程咨詢行業(yè)接軌早，聯(lián)系緊密。

2.集中度高自國家實行工程監(jiān)理制度以來，水電監(jiān)理企業(yè)經(jīng)過 20多年的發(fā)展，目前營業(yè)規(guī)模過億的大型監(jiān)理企業(yè)主要集中在中國水電顧問集團公司下屬幾家監(jiān)理企業(yè)(華東咨詢、二灘國際、西北監(jiān)理、中南監(jiān)理等)以及長江委監(jiān)理中心、三峽發(fā)展、二灘建設等，這些大型水電監(jiān)理企業(yè)承擔了約90%以上份額的大型水電監(jiān)理任務。

3.綜合實力相對較強大型水電監(jiān)理企業(yè)大多依托具有綜合勘測甲級資質(zhì)、綜合設計甲級資質(zhì)的大型設計院或大型水電投資開發(fā)公司設立，具有較強的綜合實力和競爭能力，在監(jiān)理企業(yè)百強排名中均名列前茅。

4.監(jiān)理工作要求高水電工程投資大、規(guī)模大、工程量大、環(huán)境艱苦、建設周期長，項目多遠離后方基地，現(xiàn)場工作無法依托后方，主要靠現(xiàn)場監(jiān)理中心自行解決，對監(jiān)理人員尤其是主要人員素質(zhì)要求高。現(xiàn)場監(jiān)理機構投入的監(jiān)理人員數(shù)量多，專業(yè)配套齊全，一般大型的水電監(jiān)理項目配備了水工、水利水電施工、施工機械、地質(zhì)、測量、材料試驗、金屬結(jié)構、水動、電氣一次、二次、調(diào)試 / 試驗、安全工程、水保、環(huán)保、概預算、合同管理、檔案管理等相關專業(yè)人員，監(jiān)理部人員動輒百人以上。

5.管理相對規(guī)范大型水電監(jiān)理企業(yè)大多推行全面項目管理，實行項目總監(jiān)理負責制，監(jiān)理工作制度健全，監(jiān)理工作規(guī)范標準。

在監(jiān)理工作中采用了大型工程項目管理軟件，如水電監(jiān)理信息標準化管理系統(tǒng)。水電監(jiān)理信息標準化系統(tǒng)是一套具有水電工程建設監(jiān)理信息管理特色、基于監(jiān)理項目信息管理的項目管理系統(tǒng)，系統(tǒng)針對性強，可以對任何具備項目管理特征的水電建設工程實現(xiàn)通用管理、質(zhì)量控制、進度控制、投資控制、安全監(jiān)督、環(huán)保水保、計劃合同管理、信息管理和綜合統(tǒng)計的信息管理目標。

大型水電業(yè)主大多長期從事水電工程建設管理、設計、施工、監(jiān)理，熟悉水電工程建設管理體系，愿意采用“小業(yè)主、大監(jiān)理”管理模式，給予監(jiān)理單位充分授權，監(jiān)理是現(xiàn)場管理的銜接中心，監(jiān)理工作是水電工程建設不可或缺、重要的組成部分。

目前的生存環(huán)境

水電資源開發(fā)的條件越來越差，監(jiān)理企業(yè)成本上升“十二五”時期，水電開發(fā)的重點是金沙江中下游、雅礱江中游、大渡河、瀾滄江中下游、黃河上游、雅魯藏布江中游等流域(河段)，并啟動金沙江上游、瀾滄江上游、怒江等流域水電開發(fā)工作。水電資源的開發(fā)條件越來越差，尤其是西部高原地區(qū)，監(jiān)理工作、生活條件艱苦，企業(yè)成本不斷上升。行業(yè)收費偏低根據(jù)國家發(fā)改委批準，水電水利規(guī)劃設計總院可再生能源定額站頒布《水電工程設計概算費用標準(2007 年版)》，水電工程建設監(jiān)理費費率標準見下表 ：(見表格)目前,水電監(jiān)理市場主要執(zhí)行國家發(fā)展和改革委員會和建設部 2007 年 3月3日聯(lián)合下發(fā)的《建設工程監(jiān)理與相關服務收費管理規(guī)定》中的收費標準，監(jiān)理浮動系數(shù)基本為下浮 20%，部分競爭激烈的項目下浮接近概算的 50%。水電工程監(jiān)理項目實際收費水平與《水電工程設計概算費用標準(2007 年版)》概算監(jiān)理費用差距較大，收費偏低，企業(yè)利潤空間小，不利于水電監(jiān)理行業(yè)的健康發(fā)展。

監(jiān)理企業(yè)同業(yè)競爭加劇，急需拓展發(fā)展空間國內(nèi)監(jiān)理企業(yè)如雨后春筍, 監(jiān)理企業(yè)近年來競爭日趨激烈，同樣，大型水電監(jiān)理企業(yè)經(jīng)過 2002 年至 2012 年這10 年左右黃金期的發(fā)展，其企業(yè)規(guī)模、營業(yè)收入、人才隊伍得到了快速發(fā)展，營業(yè)規(guī)模都達到億元以上。為了保持企業(yè)規(guī)模，水電監(jiān)理企業(yè)間同業(yè)競爭不斷加劇，急需拓展水電以外的市場發(fā)展空間。

發(fā)展和轉(zhuǎn)型面臨的問題

意識不夠，轉(zhuǎn)型愿望不強烈得益于前幾年大力開發(fā)水電，當前水電監(jiān)理企業(yè)的業(yè)務基本飽和，每年承接監(jiān)理合同額 1 億元以上的水電監(jiān)理企業(yè)不在少數(shù)。由于業(yè)務相對飽滿，企業(yè)生存環(huán)境較好，轉(zhuǎn)型的愿望并不強烈，大部分水電監(jiān)理企業(yè)在轉(zhuǎn)型發(fā)展方面僅限于口號和愿望，并沒有把轉(zhuǎn)型當成頭等大事來抓，對于轉(zhuǎn)型的意義和目的宣傳不夠，大多數(shù)同志的思想觀念大大落后于轉(zhuǎn)型的客觀需求，習慣性思維根深蒂固，沒有做好轉(zhuǎn)型的思想和業(yè)務準備。職權所限，發(fā)展主動權不夠大型水電監(jiān)理企業(yè)大多依托具有綜合勘測甲級資質(zhì)、綜合設計甲級資質(zhì)的大型設計院或大型水電投資開發(fā)公司設立，在管理上一般隸屬于設計院或開發(fā)公司，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和愿景應與上級單位一致，即水電監(jiān)理企業(yè)的定位往往由上級單位確定，是否轉(zhuǎn)型、是否拓寬業(yè)務渠道，主動性不在監(jiān)理企業(yè)。人才匱乏，難以滿足發(fā)展需要監(jiān)理企業(yè)行業(yè)地位日益下降，再加上監(jiān)理服務費低、工作壓力大等諸多因素，造成水電監(jiān)理行業(yè)大量優(yōu)秀人才轉(zhuǎn)行至設計、施工、管理等行業(yè)，監(jiān)理企業(yè)人員流失嚴重，青黃不接。多年來，施工階段監(jiān)理工作的性質(zhì)以及崗位職責的細分，使得水電監(jiān)理企業(yè)人員綜合能力不強，缺乏既懂合同和商務，又懂工程技術的綜合性人才匱乏，難以滿足轉(zhuǎn)型業(yè)務發(fā)展的需要。

行業(yè)壁壘使發(fā)展空間受限目前，住房和城鄉(xiāng)建設部、水利部、交通運輸部都有自己的監(jiān)理企業(yè)，各有一套本行業(yè)的資質(zhì)申報、業(yè)績認證體系，雖然工程建設大同小異，但行業(yè)交流一般只局限于業(yè)內(nèi)，缺乏跨行業(yè)的橫向交流，如水電監(jiān)理企業(yè)在地下洞室方面具有較豐富的管理經(jīng)驗，但要進入地鐵行業(yè)難度很大。監(jiān)理企業(yè)要轉(zhuǎn)型成綜合性工程項目咨詢管理企業(yè)，不應只在行業(yè)內(nèi)從業(yè)，而應突破行業(yè)限制，促進企業(yè)多元發(fā)展。

地方限制阻礙企業(yè)發(fā)展目前，不少省市為了地方利益，限制外地監(jiān)理企業(yè)進入當?shù)厥袌?。監(jiān)理企業(yè)在外省市發(fā)展，須在當?shù)匦姓^(qū)域范圍內(nèi)設立分支機構，辦理工商注冊、稅務登記并辦理備案，否則不能承接監(jiān)理業(yè)務，也一定程度上限制了企業(yè)的發(fā)展。

項目偏遠，信息閉塞水電項目大部分在偏遠山區(qū)，雖然目前信息發(fā)達，但長期在偏遠工地，水電監(jiān)理大部分人員對新生事物接觸不多，對形勢研究不透，對政策理解不深，對企業(yè)發(fā)展考慮不周。

發(fā)展和轉(zhuǎn)型的機遇

隨著競爭的不斷加劇，技術進步的不斷加快，為了盡快與國際慣例接軌，適應我國市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世貿(mào)組織的新形勢，提高項目管理服務水平，水電監(jiān)理企業(yè)的轉(zhuǎn)型必須開展多元化經(jīng)營，適應市場需求，向工程項目咨詢管理方向轉(zhuǎn)型。水電監(jiān)理企業(yè)的多元化經(jīng)營，就是根據(jù)本企業(yè)的情況和發(fā)展規(guī)劃，在穩(wěn)定提高施工階段監(jiān)理服務水平的基礎上，以滿足業(yè)主需求為目標，不斷拓寬經(jīng)營范圍，全過程、全方位地為業(yè)主提供相應的項目管理服務。

市場的一體化和多元化加入WTO 后，我國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟將逐步融為一體，國內(nèi)建筑市場與國際市場即將連成一體，呈現(xiàn)大開放、大流通、大市場的態(tài)勢，我國建筑業(yè)從業(yè)單位必須盡快熟悉和掌握國際規(guī)則，接受國際競爭。上海合作組織的成立，國家領導人對東南亞的密集訪問和建立中國—東盟自由貿(mào)易區(qū)的倡議，就是我國外交、外經(jīng)方針的具體體現(xiàn)。因此，實施“走出去”戰(zhàn)略，是解決國內(nèi)、國際問題的英明決策，是我國企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路。國內(nèi)水電投資開發(fā)企業(yè)積極向海外拓展，積極開發(fā)國外水電項目，如柬埔寨、老撾、越南、緬甸等，大型水電監(jiān)理企業(yè)也緊隨國際投資，積極走出國門，拓展國際市場。

隨著建設市場的逐步發(fā)育，行業(yè)格局發(fā)生了深刻變化，不同的業(yè)主希望建設市場從業(yè)單位提供個性化、專業(yè)化服務，有希望提高監(jiān)理服務的，也有希望找總承包單位，也有希望全過程服務的。建設市場從業(yè)競爭從過去的產(chǎn)品競爭、服務競爭向品牌競爭、產(chǎn)業(yè)鏈競爭轉(zhuǎn)變。市場需求的變化為大型監(jiān)理單位轉(zhuǎn)型提供了機遇。

水電監(jiān)理業(yè)務縱向延伸大型水電工程項目具有專業(yè)覆蓋范圍廣等特點，一般大型水電項目涵蓋了開挖、鋼筋、混凝土、基礎處理、焊接、安裝等工種，公路、橋梁、碼頭、地下工程、壩工、房建等項目，應用包括通風、空調(diào)、消防、通信、自動化等系統(tǒng)，包羅萬象，其他行業(yè)有的項目水電工程大多也有，也具有相應的監(jiān)理工作經(jīng)驗，這樣，水電監(jiān)理企業(yè)就能以水利水電工程監(jiān)理為基礎，向房屋建筑工程、交通工程、市政工程、環(huán)保工程等行業(yè)監(jiān)理業(yè)務延伸。

水電監(jiān)理業(yè)務橫向延伸隨著我國投資體制改革的不斷深化，無論是國有投資工程，還是社會上眾多的民間投資工程，均需要由專業(yè)化、社會化的項目管理企業(yè)為業(yè)主提供從建設項目前期策劃、可行性研究和評價、設計，到工程招標、設備采購、施工、后評價的全過程服務。大型水電監(jiān)理企業(yè)具有較強的綜合實力和競爭能力，專業(yè)齊全，管理經(jīng)驗豐富，可適應市場需要，從業(yè)方式積極向工程代理、工程項目管理、工程總承包等方面發(fā)展，形成以咨詢、監(jiān)理、項目管理及代建等高素質(zhì)服務為支柱，以水利水電工程、房屋建筑工程、交通工程、市政工程為框架的多行業(yè)、多元化發(fā)展構架。