第一篇：淺談管理團隊建設

在報業(yè)，在發(fā)行部門，工作了整整7個年頭，7年來，獲益匪淺，感觸頗多。在這7年中，我學習管理，學習做事，學習工作方法；看到一份一周兩期，一文不名的報紙發(fā)展成占據(jù)長春市場，并處于二號位置的日刊平面媒體；看到這份報紙在長春報業(yè)創(chuàng)造出以小博大、以少勝多的奇跡；我經(jīng)歷、參與了發(fā)展的全過程；從組織結構到制度建立到參與管理參與決策；從長春的平面媒體的走勢來看，就自己所服務的媒體而言，平面媒體要走出負盈利的陰影，最要做的就是要諞棄以往的“短視”思想，著力打造一個團隊，一個優(yōu)秀的團隊（關于優(yōu)秀團隊下文將詳細闡述）；由于資金鏈條的影響以及經(jīng)營者的“短視”行為，導致報社經(jīng)營過程明顯趨于急功近利的態(tài)勢；最終，使經(jīng)營投資變化為投機；打造一個團隊，不是一朝一夕的事情，而是要有一個優(yōu)秀的人物來充當發(fā)行部門 的核心，我所說的“優(yōu)秀”，不一定有多高的學歷，不一定有多精的業(yè)務水平，而是一個有凝聚力、號召力、親和力的，要具備領導素質與才能，有豐富的工作方法，可以協(xié)調報社領導及資源的人物；再由這個人協(xié)同報社相關領導完成發(fā)行部門的組織結構，從而形成一個領導團隊；我們組建發(fā)行管理團隊之處，僅有兩名主管、一名內勤、一名外勤，逐步從建立2個發(fā)行站、1個零售點開始，發(fā)展壯大成市內擁有31個發(fā)行站、7個零售站的規(guī)模，當時的主管，是一個雖然文化水平不高，但卻是一個有魄力，有膽識，敢用人，敢嘗試，注重思想建設的優(yōu)秀人才；在他的努力下，資金使用良性運轉，業(yè)績發(fā)展有條不紊。我曾在只有11個發(fā)行站且資金有限的情況下，成功的為長春野力集團開發(fā)了長春桶裝飲用水的市場；為奠定基礎客戶群做出了貢獻；在整個運營當中，我充分的學習并掌握了借助現(xiàn)有資源借力打力的經(jīng)營手法；

領導團隊建立起來后，就是各項規(guī)章制度的建立與完善，并以領導為首，貫徹始終。領導團隊的自律性，是各項規(guī)定能夠有效落實的關鍵。我不相信，一個不能身先士卒的領導會感染自己的下屬，使下屬的執(zhí)行力發(fā)揮到最佳狀態(tài)；我曾經(jīng)經(jīng)歷過這樣的一個主管領導，自己呢？可以為所欲為，滿山放火，當然，在其行事之處，他會進行所謂的“鋪墊”，以達到“名正言順”；然而他過低的估計了一些下屬的智商，使一些下屬很容易就看穿了他的把戲，為了自己的個人利益，排除觀點不同的、貨尚有良知的中層干部，拼命的扶持自己的力量，結果導致領導團隊人心渙散，潰不成軍，部門間不斷的產生紛爭，因為“內耗”，沒有能及時的抓住當時的有利戰(zhàn)機，失去爭奪城市老大的機會；

領導團隊要善用慎用資金資源；資金資源是公有的，不是某一人的，雖然資金資源的動用要經(jīng)過經(jīng)營者的會簽，但是，發(fā)行主管完全可以憑借自己的專業(yè)語言蒙蔽經(jīng)營者，這種不講道義的齷齪行為即使被發(fā)現(xiàn)，也要費好大的周折，況且，市場變化無常，事態(tài)錯綜復雜，很難有確鑿的證據(jù)來證明這一卑劣的行為，而即便是證明了，也有替罪羊頂罪；所以，對發(fā)行主管的資金資源的使用要慎之又慎，前提是經(jīng)營者要善于相馬，知人善用；

加強對發(fā)行領導團隊的監(jiān)督；成立相對獨立于發(fā)行的，用以監(jiān)督發(fā)行團隊工作的部門，以防止出現(xiàn)嚴重違規(guī)違紀事件的發(fā)生，防止業(yè)務部們對業(yè)務人員的包庇；現(xiàn)在長春的各報雖有檢查部門，但往往都是形同虛設，沒有真正的發(fā)揮作用，受制于發(fā)行主管或發(fā)行業(yè)務部門，沒有形成獨立的監(jiān)督機制，結果導致重大事件頻頻發(fā)生，員工攜款“離職”，屢見不鮮。選擇優(yōu)秀的管理人員，組建優(yōu)秀的團隊，才是事半而功倍的做法和選擇。

2006長春

第二篇：團隊建設及管理

電工班團隊建設和管理

班長的工資多少我并不知道，我并非為工資來報名參選這個班長。但班長的舞臺半徑卻比組員大很多，雖然班長遇到的困難相同也會比他們多很多，但困難的背后是機遇和挑戰(zhàn)，克服了這些困難和挑戰(zhàn)，收獲的是沉淀下來的能力和經(jīng)驗。這才是我參選這個班長的目的。

班長在班組建設中起著承上啟下的作用，如何發(fā)揮好班組長的作用，對班組建設有著非常重要意義。

團隊建設和管理很重要，特別是我們電工班，很多工作都不能由一個人獨立完成，因此加強團隊建設與管理具有不可替代性。建立明確共同的目標，抓好目標管理，沒有目標，團隊就失去了方向。因此，建立一個明確的目標并對目標進行分解，同時通過組織討論、相互學習，使每一個人都知道電工班組或自己所應承擔的責任、向同一個方向努力，團隊形成合力、勁往一處使。

電工班是特種作業(yè)班組，高危工種，以安全第一的準則，抓好班組成員的安全教育。通過認真學習有關安全生產的方針、及公司規(guī)章制度，對高低壓配電室、空調主機房、空調配電房、發(fā)電機房、樓層配電室等其它設備房。必須了解熟悉運行方式、操作要求及操作流程、應急措施等，不懂的及時進行交底培訓；通過案例學習和分析安全生產經(jīng)驗和事故教訓；總結班組工作中存在的問題并提出方案，及時糾正工作中存在的問題；不斷強化班組成員的安全意識。打鐵還需自身硬，首先班長要提高自身素質。在工作和生活中要不斷吸取先進的科學文化知識，加強專業(yè)理論知識學習。提高在工作和生活中發(fā)現(xiàn)問題能力，理解問題能力和解決問題能力。只有過硬的素質和良好的形象才能感染大家，影響大家。營造一個良好的班組作風。其次，班長在班組建設中要帶頭學習上級下發(fā)的各種文件，認真領會其中的指示精神。明白某階段的工作重心。然后去合理安排，認真抓落實。

班長的一言一行，將直接影響到電工班組成員的思想波動，所以無論遇到再大的困難，都要保持頭腦冷靜，三思而后行。特別在管理制度面前要做到人人平等，不搞親疏關系，不走個人主義。不要厚此薄彼。不貪不占，有問題不偏聽偏信，常此下去才會獲得更多人的信任。班組中的工作才能有更好執(zhí)行力。在班組建設中還要善于觀察，多進行溝通。工作之余要走到組員中去，和大家達成一片。作為電工班負責人必須要保持團隊內部上下、左右各種溝通渠道的暢通，只有這樣才能不斷發(fā)現(xiàn)問題，及時調整工作方法。才能起到事半功倍的作用。

抓規(guī)范，抓執(zhí)行，營造積極進取團結向上的工作氛圍，衡量電工班組是否走上正軌的一個重要標志就是制度、流程是否被組員了解、熟悉、掌握和執(zhí)行，是否有監(jiān)督措施。讓組員熟悉、掌握各類制度、流程，不但是保證工作質量的需要，也是滿足電工班組員快速成長的需要。不加強實際的制度體系學習，管理工作和電工班組員的行為就不能做到制度化、規(guī)范化、程序化，就會出現(xiàn)無序和混亂，就不會井然有序、紀律嚴明。所以，要從我們的自己團隊做起，要運用各種形式，加大學習力度，抓執(zhí)行力，抓落實兌現(xiàn)。

用好考核激勵機制，不斷激發(fā)團隊成員進步，考核內容公司資料和現(xiàn)場實際工程問題模擬考核，它不僅檢驗團隊成員的工作成果和工作能力，也是向團隊成員宣示公司的價值取向，倡導什么，反對什么，所以它同樣關系到電工班的發(fā)展。

作為班長，要認清和了解這個角色，認清肩上的責任。找準自己的定位，才能更有效地發(fā)揮出一個班長的作用。要練就一手硬功夫，才能更好讓組員信服。在提高個人水平的同時，也要注意自己德行的修養(yǎng)。要學會控制自己的情緒，讓團隊兄弟積極主動地工作。要努力培養(yǎng)自己的管理能力和管理手段，有優(yōu)秀的管理能力和管理手段，才能讓一個班組團隊更好的完成工作，班組的工作效益才會不斷的提高。要抓好培訓工作，培訓是關系到個人能力提升的關鍵，我們要本著干什么、學什么，缺什么、補什么的原則扎扎實實搞好崗位技術培訓。

班長應該把組員配置在最適宜的工作崗位，“人盡其才，才盡其用”創(chuàng)造良好的工作條件。并且找一個可以信任有能力的人，將管不過來的事情交給他去做，這才能夠更好的完成工作。

總之，班長作為帶頭人，要身先士卒，不斷加強文化理論學習，提高自身的政治思想素質和文化素養(yǎng)，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，才能確保企業(yè)的安全生產、才能完成好各項工作任務，我們應該采取切實有效的措施，抓好團隊建設，凝聚團隊的力量，推動公司不斷向前發(fā)展。實現(xiàn)企業(yè)管理目標。

第三篇：團隊建設與團隊管理

團隊建設與團隊管理

“沒有完美的個人，但通過團隊協(xié)作，完全能夠成就完美的事業(yè)”

團隊精神的內涵：1.凝聚力和歸屬感2.相互協(xié)作的合作氛圍3.高昂的士氣-盡心盡力、全身心投入

形成階段是團隊發(fā)展進程中的起始步驟。特征為多元性、熱情投入，此時應做好的關鍵工作是確定方向、目標與計劃

磨合期，團隊目標更加明確。特征為分歧產生、規(guī)則不明，此時應做好的關鍵工作是明確規(guī)則建章立制，團隊領導要接受及容忍團隊成員的不滿，允許成員有機會表達他們所關注的問題，不能因此產生情緒也不必自己忍受，更不要希望通過壓制來使其自行消失。

經(jīng)受了磨合期的考驗，團隊進入了相對正規(guī)的發(fā)展階段。特征為凝聚力開始形成，氣氛融洽，形成共識。在這一階段，團隊領導應對團隊成員所取得的進步予以及時的表揚和激勵。

表現(xiàn)期，團隊成員積極工作，績效很高，信心十足，彼此能夠開放、坦誠、及時地進行溝通。團隊相互依賴程度高。他們經(jīng)常合作，并在自己的工作任務之外盡力相互幫助。此時，團隊領導的工作重點是幫助團隊創(chuàng)建文化和理念。

以目標為導向，有了目標才能聚焦，資源才能不會浪費。大處著眼，小處著手，要有全局觀念。不謀全局，難謀一域。必須清楚自己擁有的資源，然后據(jù)此論證和確定量力而行的行動計劃和方案。行動時要強調團隊配合，分工協(xié)作，遇到問題及時溝通，及時調整方案。

過程控制的ABC法則：A、執(zhí)行前激活，設定執(zhí)行計劃和目標、職責分明、操作手冊和準則明確。B、執(zhí)行中監(jiān)督，及時匯報反饋，收集分享信息、明確最后期限，避免錯誤發(fā)生。C、執(zhí)行后總結，不斷反思，及時改善，收集建設性反饋。

管理者的基本任務：將任務轉化成工作目標；將工作委派給屬下；授權和輔導屬下有效完成工作；激勵屬下高效達至目標。

委派工作六步曲

1.解釋這項工作的重要性

2.說出自己的要求，具體怎么做

3.工作的職責范圍

4.最后期限

5.聽聽對方的反應，做的方案

6.跟進督導

一個經(jīng)理能夠激勵他人，便是很大的成績。要使一個公司有活力、有生氣，激勵就是一切。你也許可以干兩個人的活，可你成不了兩個人。你必須全力以赴，去激勵另一個人，也讓他去激勵他手下的人。

世間不缺少美，只缺少欣賞和發(fā)現(xiàn)。

可以通過以下激勵手法進行激勵：1.愿景激勵2.贊美激勵3.榮譽激勵4.晉升激勵5.情感激勵6.培訓激勵7.競爭激勵8.授權激勵9.娛樂餐飲激勵。

第四篇：團隊建設管理規(guī)定

團隊建設管理規(guī)定

第一章

第一條

目的

為不斷完善公司溝通互動平臺，增強團隊凝聚力，提升團隊合作意識，保障團隊建設工作順利開展，特制定本規(guī)定。第二條

適用范圍

適用于公司公司全體正式員工。

第二章

第三條

費用標準

標準為300元/人/年（折合25元/人/月），不區(qū)分員工職級和職務。第四條

費用用途

費用主要用于團隊建設活動，包括：團隊聚餐、文娛競技、團隊拓展等活動。第五條

預算管控

一、預算制定

每年底，根據(jù)明年人員編制確定團隊建設費總預算。

若每月編制人數(shù)有變化，則根據(jù)階段性人員編制月均值確定費用預算。

此項費用預算由公司人力資源部統(tǒng)一編制。

二、支出管控

費用支出以半年為周期進行管控，半使用金額不得超出整體

細則 總則

預算的50%，以申請時的實際人數(shù)進行申報。

公司各中心的團隊建設費由公司各中心總經(jīng)理審批，通過后報公司人力資源部備案后方可使用。第六條

違規(guī)處理

一、團隊建設費不得挪作他用，不得以現(xiàn)金形式發(fā)放。挪用/濫用團隊建設費者,視情節(jié)嚴重程度給予警告、通報批評、罰款、降薪降職、優(yōu)化等處分。

二、團隊建設費不得超額使用，超支部分不予報銷。

第三章

第七條

解釋權限和生效日期

一、本規(guī)定由公司人力行政中心負責解釋和修訂。

二、本規(guī)定自下發(fā)之日起生效，生效后凡與本規(guī)定相悖的制度、規(guī)定或辦法，以本規(guī)定為準。

附則

第五篇：如何加強團隊建設與管理

如何加強團隊建設與管理

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，各種知識、技術不斷推陳出新，競爭日趨緊張激烈，社會需求越來越多樣化，使人們在工作學習中所面臨的情況和環(huán)境極其復雜。

這就需要人們組成團體，并要求組織成員之間進一步相互依賴、相互關聯(lián)、共同合作，建立合作團隊來解決錯綜復雜的問題，并進行必要的行動協(xié)調，開發(fā)團隊應變能力和持續(xù)的創(chuàng)新能力，依靠團隊合作的力量創(chuàng)造奇跡。

針對物流行業(yè)點多、面廣、線長的特點，公司結合業(yè)務發(fā)展的實際情況，將“優(yōu)化團隊”作為實現(xiàn)公司2010年目標計劃一項重要內容來抓。

沒有一支好的團隊建設與管理，公司就會成為一盤散沙，更談不上公司的發(fā)展與員工的進步；沒有一支好的團隊建設與管理，公司所取得的成績也是暫時和偶然的。

公司現(xiàn)有營業(yè)網(wǎng)點70余個，日發(fā)貨票數(shù)2600余票，任何一票貨物要想安全、及時從客戶到客戶的客戶手中，至少需要兩個或更多的網(wǎng)點緊密合作。

同時在一個班組中，任何一項業(yè)務都不能由一個人獨立完成，因此不管是從營業(yè)處這個小團隊建設到公司的大團隊建設，加強團隊建設與管理具有不可替代性。針對公司實際，就如何加強團隊建設與管理，筆者認為應該做好以下幾點：

一、各單位負責人要注重自身素養(yǎng)的提高，做好團隊建設與管理的“頭”。

我們每個營業(yè)處的負責人，應該是負責營業(yè)處的各項目標的實現(xiàn)，并帶領團隊共同進步。他既是管理者，又是執(zhí)行者；既是工作計劃的制訂者，又是實施計劃的領頭人，作為團隊的“頭”，其個人素質起著至關重要的作用。

要做好這支團隊的領頭羊，不僅要用平和之心客觀公正地對待營業(yè)處的每件事和每個人，更重要的是全面提高自身素質。

作為公司大團隊中的一員，各單位負責人應該站在公司整體高度上考慮問題，在搞好本單位團隊建設的同時，要顧全大局，而不僅僅過分追求本單位經(jīng)濟效益，忽視了單位間的協(xié)調合作，影響了整個團隊。

二、打造團隊精神，建立明確共同的目標

打造團隊精神，首先要提出團隊目標，抓好目標管理，沒有目標，團隊就失去了方向。

因此，建立一個明確的目標并對目標進行分解，同時通過組織討論、學習，使每一個單位、每一個人都知道本單位或自己所應承擔的責任、應該努力的方向，這是團隊形成合力、勁往一處使的前提。

凡事預則立，不預則廢，要想打造一支優(yōu)秀的團隊，必須建立明確共同的目標。

在團隊建設管理中，不同角色的成員的目標是不一致的。各單位負責人負責單位的整體業(yè)務，需要按照承諾，保質保量地按時完成貨物運輸任務?？赡芷胀▎T工是打工者心態(tài)，我干一天你要支付我一天的工資，當然做業(yè)務能學到新知識新技能就更好了。

團隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對工作的目標和期望值，會有很大的區(qū)別。我們的負責人應善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標。勁往一處使，使得團隊的努力形成合力。

三、抓規(guī)范，抓執(zhí)行，營造積極進取團結向上的工作氛圍

我們的員工有著各自不同的經(jīng)歷和背景，如何規(guī)范他們的工作行為，使之步調一致是我們公司的又一項重要工作。公司通過幾年的探索，己初步建立了一套行之有效的管理制度和流程。

衡量一個公司管理是否走上正軌的一個重要標志就是制度、流程是否被公司員工了解、熟悉、掌握和執(zhí)行，是否有監(jiān)督和保障措施。讓員工熟悉、掌握各類制度、流程，不但是保證工作質量的需要，也是滿足公司長遠發(fā)展和員工快速成長的需要。

事實證明，沒有一套科學完整、切合實際的制度體系，管理工作和員工的行為就不能做到制度化、規(guī)范化、程序化，就會出現(xiàn)無序和混亂，就不會產生井然有序、紀律嚴明的團隊。所以，要從我們的小團隊做起，要運用各種形式，加大學習力度，抓執(zhí)行力，抓落實兌現(xiàn)。

四、用有效的溝通激活團隊建設，建立良好的工作氛圍

溝通是維護團隊建設整體性的一項十分重要的工作，也可以說是一門藝術。如果說紀律是維護團隊完整的硬性手段的話，那么溝通則是維護團隊完整的軟性措施，它是團隊的無形紐帶和潤滑劑。

溝通可以使團隊建設中上情下達、下情上達，促進彼此間的了解；可以消除員工內心的緊張和隔閡，使大家精神舒暢，從而形成良好的工作氛圍。因此，作為各單位負責人必須要保持團隊內部上下、左右各種溝通渠道的暢通，以利于提高團隊內部的士氣，為各項工作的開展創(chuàng)造“人和”的環(huán)境。

一年多來，我們在溝通管理上做了多方面的努力，建立了多種溝通平臺，如我們的oa辦公平臺；每月一次生產經(jīng)營例會制定；每天一次的晨會制度，都能使員工在學習中達到溝通和提高。

從實際效果看，取得了一定的成效，但還存在著許多不足之處，我們將在今后的工作中不斷地進行完善和創(chuàng)新。

由于每個人的知識結構和能力的區(qū)別，導致對于同一問題的認識出現(xiàn)相應的偏差。所以良好的溝通能力是解決復雜問題的金鑰匙。

五、用好考核激勵機制，不斷激發(fā)員工進步

績效考核是一種激勵和檢驗。它不僅檢驗每個團隊成員的工作成果，也是向團隊成員宣示公司的價值取向，倡導什么，反對什么，所以它同樣關系到團隊的生存和發(fā)展。

在績效考核過程中，要堅持公平公正的原則；做到把考核和日?？己私Y合起來；根據(jù)考核結果，對員工進行獎勵和處罰?？己嗽u估的結果要及時向員工進行反饋，幫助他們尋找自身不足和團隊目標的差距，從而激發(fā)員工不斷改進工作品質，提高服務質量，達到團結進步的目的。

放眼近幾年全球社會、經(jīng)濟、政治乃至商業(yè)環(huán)境，無不在發(fā)生著巨大的變化。觀察這些變化，我們越來越確信，這些將會對未來社會的發(fā)展產生深遠而持續(xù)的影響。

同任何一個大變化的時代一樣，如何引領或者適應這些變化，將是對政治精英、社會精英和商業(yè)精英領導力的巨大考驗。在這樣一個巨變的環(huán)境下，更需要重新審視領導者的領導力。

為什么說當前正處于巨變的時代？從全球的政治、經(jīng)濟格局來看，2012年底和2013年初是一個分水嶺。全球經(jīng)濟發(fā)展模式的危機，特別是西方各國存在的債務問題和多年的經(jīng)濟低迷，越來越影響著各種經(jīng)濟決策者和政治領袖的決策走向。

在中國，今年年初出現(xiàn)的大范圍的環(huán)境污染以及影響深遠的各類社會事件，也讓人們意識到過去中國20年在全球迅速崛起并且賴以增長的路徑，看來也不可持續(xù)。

當前，這些問題已經(jīng)變成社會精英、政治精英乃至普通大眾的一個共識：越來越多的人們希望有一種可持續(xù)的社會和經(jīng)濟發(fā)展模式。

技術領域的發(fā)展速度之快，更讓人瞠目結舌。僅以互聯(lián)網(wǎng)為例，2011年底以阿里巴巴為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司，高調、閃亮地在商業(yè)界的登場，甚至可以說是帶來凱旋式的歡呼。

到去年年底，馬云率領的阿里巴巴實現(xiàn)超過1.1萬億元的收入，人們把馬云戲稱為“馬省長”。

因為這個收入已經(jīng)超過一個大型省份的gdp，馬云對互聯(lián)網(wǎng)未來的信心在與王健林的十年豪賭一億元的對話里面表現(xiàn)得更是酣暢淋漓。馬云甚至放言，這只是一個開始，阿里巴巴成為一個10萬億的企業(yè)也不是難事。

雖然這樣的表態(tài)和勝出宣言，讓傳統(tǒng)企業(yè)如鯁在喉，王健林也不樂意接受，但放眼當前經(jīng)濟和技術的發(fā)展，整個行業(yè)因為移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)的確發(fā)生了徹底洗牌。馬云在很大程度上或許是正確的。一些敏感的企業(yè)家已經(jīng)在迅速采取行動來迎接這個變化。

例如“三馬”同盟，即以馬云、馬化騰、馬明哲為代表的企業(yè)家希望通過互聯(lián)網(wǎng)能夠重新塑造以保險行業(yè)為代表的金融產業(yè)。

全世界經(jīng)濟格局的深刻變化，新的政治力量帶來的新的希望，還有新技術力量的持續(xù)沖擊，實際上意味著一個變化的大時代已經(jīng)到來。

回顧中國的發(fā)展，在面臨經(jīng)濟轉型、科技變革的新時代下，能否持續(xù)成功并且開創(chuàng)一個新局面，尤其經(jīng)濟的轉型、升級，能夠應對目前環(huán)境、能源、資源，包括新技術的挑戰(zhàn)，更需要領導者們展現(xiàn)出新的領導力。

人類的領導力發(fā)展可能有著相似的模式，成功的領導者在變革時期可能表現(xiàn)出相似的特征。

他們認為，能領導其他人的人都經(jīng)歷了一條相似的路，都存在共同的行為模式，即表現(xiàn)在以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行和激勵人心幾個方面。

第一，以身作則。

中國社會當前正處在一個信息空前透明和自由交流的時代，在過去發(fā)生的眾多社會事件，正在考驗著領導者對民眾的信服力和以身作則的風范。這恰恰是領導力的根本。

第二，共啟愿景。

面對未來，如果一個領導者不能開啟新的愿景，并且這個愿景不能激勵人心，那么任何組織都無法走的更遠。

正如“三馬”一樣，不管在傳統(tǒng)行業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，他們都有一個很強的特質，即能描繪出一個很偉大的愿景，有人把這種能力甚至稱為“忽悠”。如果能夠“忽悠”到每個組織成員的心里，而且組織成員愿意心甘情愿地一起去完成“忽悠”，那么他們說的一定是大家的共同愿景。

第三，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。

有了愿景還遠遠不夠，更需要一種挑戰(zhàn)精神，一種勇氣和決心。在展望未來時如何把阻礙未來發(fā)展的因素找出來，在通向新愿景的路上將攔路虎一一掃除，是考驗領導力的關鍵。

最后，如何使眾人行和激勵人心，則是領導者開啟組織領導力的關鍵。真正的成功來自于組織成員的向心力和全面參與。怎樣建立好的制度、體系、流程，能夠支撐廣大參與者，使眾人行，也是展現(xiàn)領導者能力的關鍵因素。