第一篇：安全基礎(chǔ)管理考評存在問題

安環(huán)部安全基礎(chǔ)管理考評存在問題

1、安全文化建設(shè)，網(wǎng)絡(luò)機(jī)構(gòu)，實(shí)施方案，會議記錄（專題會議）虎軍

2、安全管理制度會簽，文本保存。（金玲）

3、安全生產(chǎn)責(zé)任制，一崗雙責(zé)落實(shí)情況，如何檢查，如何督辦

4、職能科室，作業(yè)區(qū)科級安全履職能力考評?；④?、金玲

5、風(fēng)險(xiǎn)評估管理，控制(記錄完善)王偉

6、安全檢查隱患臺賬，對存在問題及整改情況要描述清楚。（金玲）

7、應(yīng)急管理建立一整套應(yīng)急管理資料（培訓(xùn)計(jì)劃及實(shí)施、演練、物資管理辦法及臺賬、救援工器具管理及維護(hù)保養(yǎng)管理制度）（王偉）

8、安全對標(biāo)、完善記錄資料，要有痕跡。（吳成文）

9、各作業(yè)區(qū)自查，每月20日檢查，完善檢查表（虎軍）

第二篇：管理基礎(chǔ)問題

管理基礎(chǔ)問題

決策制定管理:

1、決策管理體系不健全，沒有明確的責(zé)任人對應(yīng)于不同時(shí)期、不同層次、不同方面的決策問題，具體承擔(dān)信息收集，方案思考的責(zé)任，決策制定準(zhǔn)備不充分，隨意性大。

2、決策制定拍板責(zé)任不明確，該拍板時(shí)沒有人拍板，負(fù)責(zé)拍板的人猶豫不決，不知道該不該由自己拍板決定，不得不層層上報(bào)請示，白白錯(cuò)過了決策的最佳時(shí)機(jī)。

3、對于不同內(nèi)容的決策，沒有相應(yīng)的分工，企業(yè)組織高層主管包攬了太多的決策責(zé)任，往往不免因?yàn)榫ο拗贫鴮?dǎo)致決策思考不嚴(yán)密、論證不充分而發(fā)生失誤。

4、把應(yīng)該由企業(yè)組織高層主管思考決策的問題，無計(jì)劃、無目的地交由低層主管思考和決策，致使因?yàn)樗伎紗栴}的角度片面而導(dǎo)致失誤。

5、沒有決策信息的收集和決策方案的討論論證過程，用民主表決代替論證，不僅因此降低了決策的質(zhì)量，而且決策制定發(fā)生了失誤，還找不著具體的責(zé)任人。

6、目標(biāo)體系本身不健全不完整，存在空白，使對應(yīng)的崗位員工，工作沒有目標(biāo)導(dǎo)向，無所適從，無法發(fā)揮自己的主觀能動性。

7、對不確定的事件，沒有事先的思考和安排，一旦發(fā)生，不知所措，以至于一個(gè)很小的問題也演化成一個(gè)危及企業(yè)生存的大危機(jī)。

8、缺少對企業(yè)外部實(shí)際，包括市場供求變化、國家宏觀調(diào)控政策變化，等等的預(yù)測分析，沒有事先把握其發(fā)展變化的趨勢，并為之做出安排，一旦發(fā)生變化，心慌意亂，不知所措，導(dǎo)致危機(jī)。

9、沒有穩(wěn)定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和整體發(fā)展目標(biāo)，決策制定所要服務(wù)的目標(biāo)不明確，不穩(wěn)定，決策多變，朝令夕改。

10、決策的制定，沒有決策方案的設(shè)計(jì)、論證和選擇，企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)人和高層主管迷信自己的直覺，憑直覺，拍腦袋決策，顧此失彼，無法保證必須有的決策質(zhì)量。

11、企業(yè)組織的決策權(quán)力過分集中，基層崗位員工沒有決策參與權(quán)，對企業(yè)組織高層制定的決策不理解，也不支持，對決策的貫徹落實(shí)也沒有積極性和主動性，因而使很好的決策，也最終成為沒有效果的錯(cuò)誤決策。

12、決策的制定沒有程序管理和決策制定過程記錄，決策責(zé)任不清，出現(xiàn)決策失誤，沒有具體的人為之承擔(dān)責(zé)任。

13、不重視決策信息的收集和整理，用與經(jīng)營資源配置優(yōu)化不相關(guān)的信息，填補(bǔ)和代替決策信息，使決策質(zhì)量毫無保障。

14、決策人武斷專橫，自以為是，拿企業(yè)發(fā)展利益關(guān)聯(lián)人的共同利益作賭，用拍胸脯代替全面、科學(xué)的決策分析論證。

15、決策信息傳遞渠道不統(tǒng)一，小道消息滿天飛，小道消息侵襲決策信息的傳遞正道，給決策的貫徹落實(shí)造成了不必要的麻煩。

16、決策顧問選擇不當(dāng)，把佛學(xué)、道學(xué)、易學(xué)等專業(yè)的文化學(xué)者，捧為經(jīng)營專家，甚至直接把招遙撞騙的風(fēng)水先生、算命先生聘為企業(yè)顧問。

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)管理：

1、組織模式選擇跟風(fēng)照搬，不能體現(xiàn)自己企業(yè)組織內(nèi)部不同人員之間關(guān)系的性質(zhì)特點(diǎn)。

2、對達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的事務(wù)工作沒有全面的清理，該明確責(zé)任，讓具體人承擔(dān)的工作，沒有具體責(zé)任人，重要的工作拖成緊急工作之后，不得不讓綜合部門像救火隊(duì)一樣四處撲火，承擔(dān)緊急任務(wù)。

3、單位、部門和崗位的設(shè)置，不是建立在對達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的事務(wù)工作的系統(tǒng)清理基礎(chǔ)上，設(shè)置多少個(gè)單位、部門和崗位，憑感覺行事，隨心所欲。

4、組織結(jié)構(gòu)疊床架屋，層次過多，等級嚴(yán)密，管理協(xié)調(diào)人員高高在上，官僚主義習(xí)氣嚴(yán)重。

5、因人設(shè)事，組織機(jī)構(gòu)蔓缺共存，該有的機(jī)構(gòu)和崗位沒有，不該有的卻又不得不設(shè)置一個(gè)，以安置企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為不得不安置的人。

6、單位、部門工作標(biāo)準(zhǔn)中沒有明確相互配合的責(zé)任，單位、部門相互之間不配合、不支持，各吹各的號，各唱各的調(diào)，小團(tuán)體利益損害企業(yè)整體利益。

7、崗位職責(zé)界定不清，有過相互推委，有功相互爭奪，出了問題找不到具體的責(zé)任人。

8、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)界定不全，通過隨機(jī)性指令向下屬員工下達(dá)的工作占了相當(dāng)大的比重，員工工作無法發(fā)揮主觀能動性，主管對下屬進(jìn)行考核也只能憑主觀臆斷。

9、崗位角色人員配置不當(dāng)，一方面小材大用，造成工作瓶頸，另一方面又大材小用，造成人力資源浪費(fèi)。

10、單位、部門之間的工作量缺少必要的平衡，苦樂不均，有的忙得昏天黑地，有的閑得無聊。

11、企業(yè)組織內(nèi)部單位、部門管理跨度不均衡，級別相同、待遇相同的主管，但所承擔(dān)的工作量過于懸殊。

崗位角色管理：

1、員工能力素質(zhì)發(fā)展滯后，跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，人力資源直接成為企業(yè)發(fā)展難以突破的瓶頸。

2、沒有必要的人力資源發(fā)展規(guī)劃，人員招聘急時(shí)抱佛踋，招聘來的人員與崗位職責(zé)要求不吻合，造成工作瓶頸。

3、迷信空降兵的作用，以高薪挖來的人才，溶入不到企業(yè)組織中來，不能對企業(yè)的發(fā)展起到推動作用。

4、人員選聘沒有科學(xué)的選擇控制程序，招聘面試，沒有科學(xué)的設(shè)計(jì)，面試內(nèi)容與崗位職責(zé)要求脫節(jié)，用隨機(jī)提問或腦筋急轉(zhuǎn)彎游戲題代替面試，選擇聘用的人員與崗位職責(zé)要求脫節(jié)。

5、沒有健全的員工培訓(xùn)體系，培訓(xùn)組織的隨意性大，培訓(xùn)的目的、內(nèi)容、方式、講師、教材、參與人等等，沒有全面的分析和設(shè)計(jì)，花大錢找一個(gè)大腕專家來企業(yè)隨便講一講，花錢不少，卻沒有解決什么問題。

6、員工來自不同的地域，教育背景、文化背景各不相同，沒有企業(yè)文化培訓(xùn)對他們的價(jià)值觀念和思維方式方進(jìn)行整合和統(tǒng)一，小團(tuán)體林立，企業(yè)組織沒有形成一個(gè)統(tǒng)一的有機(jī)體。

7、員工培訓(xùn)重知識技能的提升，忽視價(jià)值觀念和思維方式的整合和統(tǒng)一，企業(yè)花在培訓(xùn)上的投入，成了為他人做嫁衣裳。

8、外出培訓(xùn)，沒有完整的規(guī)劃，需要外出培訓(xùn)的沒有機(jī)會，外出培訓(xùn)機(jī)會被少數(shù)人壟斷，甚至成了少數(shù)人借機(jī)游山玩水的口實(shí)，使這種培訓(xùn)投入成了純粹的浪費(fèi)。漠視企業(yè)發(fā)展對員工發(fā)展的依賴關(guān)系，不重視員工的發(fā)展，沒有

9、必要的員工發(fā)展管理措施，員工沒有自主學(xué)習(xí)發(fā)展的內(nèi)在動力，安于現(xiàn)狀，不求上進(jìn)，也缺少對企業(yè)組織的歸屬感。

10、不重視對企業(yè)共同愿景的規(guī)劃設(shè)計(jì)，員工看不到企業(yè)發(fā)展的前途，對企業(yè)沒有信心，企業(yè)組織缺乏凝聚力。

11、愿景的設(shè)計(jì)方法不科學(xué)，企業(yè)共同愿景與員工個(gè)人愿景之間缺乏銜接，員工個(gè)人的追求無法與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來。

12、企業(yè)組織內(nèi)部上下之間，缺少平等的交流溝通。只有上司的主觀意志，上司主管憑主觀直覺認(rèn)定有問題時(shí)，也不詢問、不核實(shí)，就對下屬員工進(jìn)行喝斥、責(zé)罵。甚至連與下屬的工作過程溝通也沒有，下屬員工工作中的困難和問題也不敢反映，導(dǎo)致下屬員工工作被動，工作過程失控。

13、組織內(nèi)部左右之間，員工沒有達(dá)成相互理解和認(rèn)同的通路，更沒有情緒發(fā)泄的途徑。往往因?yàn)椴涣记榫w的積累而導(dǎo)致過激行為發(fā)生，直接造成企業(yè)組織內(nèi)部不和諧因素的增加。相互之間也不理解、不支持，甚至相互拆臺。

14、規(guī)章制度的制定，缺少與下屬員工的討論溝通，是單方面地把上司主管的意志強(qiáng)加給下屬員工，致使上有政策，下有對策，制度貫徹落實(shí)困難。

15、沒有科學(xué)的授權(quán)管理，員工缺少做好工作的外部資源條件支持，沒有做好工作的信心。

16、權(quán)力過分集中，現(xiàn)場工作人員沒有必要的權(quán)力，以及時(shí)對現(xiàn)場作業(yè)中發(fā)生的不測事件作出反應(yīng)，致使一些很容易避免的損失也頻頻發(fā)生。

17、高估親信的忠誠，隨意授給親信支配企業(yè)相關(guān)人、財(cái)、物權(quán)力，造成嚴(yán)重失誤和浪費(fèi)后又自怨自艾。

18、對于員工的工作沒有真正意義上的績效考核，員工的努力和貢獻(xiàn)，難有客觀公正評價(jià)，功過不明，干好干壞一個(gè)樣，員工工作沒有熱情和主動性。

19、員工績效考核要素設(shè)置過于抽象籠統(tǒng)，僅僅依靠上司主管的個(gè)人印象打分，員工績效考核成績不能真正反映員工的工作努力程度和貢獻(xiàn)的大小。

20、員工績效考核的重點(diǎn)不明確，考核內(nèi)容與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)脫節(jié)，為了量化而量化，把一些與企業(yè)發(fā)展關(guān)系不直接的個(gè)人問題列作考核要素，無法通過績效考核來調(diào)動員工為企業(yè)發(fā)展努力作貢獻(xiàn)的積極性。

21、員工績效考核導(dǎo)向錯(cuò)位，重態(tài)度，輕貢獻(xiàn)，吹牛拍馬，只作表面文章的人得高分，踏實(shí)工作，努力貢獻(xiàn)的人相反受冷落。

22、員工績效考核量化考核要素設(shè)定不合理，誘導(dǎo)員工產(chǎn)生短期化行為，使員工只顧目前職責(zé)履行的過關(guān)，不求工作質(zhì)量和效果的穩(wěn)定提升，制約了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

23、員工績效考核沒有科學(xué)的量化評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對員工的績效考核變成了上司主管打壓或拉籠下屬的工具，員工對績效考核不僅不支持，反而產(chǎn)生抵制情緒。

24、不同職類、不同單位和部門的員工績效考核，相互之間沒有關(guān)聯(lián)，績效考核成績沒有橫向可比性。

25、對員工的薪酬結(jié)構(gòu)沒有科學(xué)的設(shè)計(jì)和規(guī)劃，基礎(chǔ)工資、獎勵工資、附加工資和福利保險(xiǎn)之間的比例不合理，企業(yè)在員工身上花了錢，員工還不稀罕，投入的相應(yīng)勞動費(fèi)用，起不到應(yīng)有的激勵作用。

26、薪酬的核定，沒有統(tǒng)一的制度規(guī)范，招聘時(shí)的討價(jià)還價(jià)成了確定薪酬的依據(jù)，會討價(jià)的不做事也可拿高薪，不會討價(jià)的努力再多，貢獻(xiàn)再大也難以獲得應(yīng)該有的回報(bào)，嚴(yán)重挫傷了員工的工作積極性。

27、薪資的發(fā)放，沒有量化依據(jù)，全憑老板個(gè)人的主觀意志行事，員工不知道自己工作一天或一月能拿多少錢，員工薪資的多少不能反映員工對企業(yè)貢獻(xiàn)大小的差距，多勞不能多得，企業(yè)的勞動投入不能起到對員工為企業(yè)努力作貢獻(xiàn)的積極性和熱情的激勵作用。

28、簡單地實(shí)行提成制和計(jì)件制工資，企業(yè)組織相對于員工，沒有必須有的凝聚力，員工的心難與企業(yè)組織融合。

29、員工薪資的發(fā)放沒有讓人服氣的依據(jù)，不敢公開化，不得不采取秘薪的形式，盡管這有效地避免了由相互比較帶來的抱怨，但也因此大大降低了工資獎金的激勵作用。

30、獎金不是員工超崗位職責(zé)貢獻(xiàn)的體現(xiàn)，按人頭平均發(fā)給，成了一種平均化的福利，這一部分的勞動投入成了毫無作用的浪費(fèi)。

31、薪資的發(fā)放時(shí)間，沒有科學(xué)的規(guī)劃和限定，隨意性大，不僅激勵作用降低，甚至導(dǎo)致員工的抱怨和不滿。

32、重懲輕獎，只有對員工工資的扣減，沒有對應(yīng)的獎賞鼓勵，給員工造成一種被壓迫和被剝削的感覺，加大了員工與企業(yè)之間的矛盾和對立。

33、員工職務(wù)的晉升沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，職務(wù)晉升不能成為激勵員工完善自我，提升自我能力素質(zhì)的有效方式。

運(yùn)行流程管理：

1、官本位意識嚴(yán)重，等級觀念盛行，缺少流程管理意識，管理協(xié)調(diào)人員習(xí)慣于高高在上的發(fā)號施令，管理協(xié)調(diào)人員與被管理協(xié)調(diào)人員之間關(guān)系對立。

2、沒有流程管理和流程控制，企業(yè)組織運(yùn)行主要依靠行政指令協(xié)調(diào)，企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)人和高層主管都陷于具體事務(wù)工作管理之中，無暇顧及企業(yè)組織整體發(fā)展的大事。

3、沒有統(tǒng)一規(guī)范的流程標(biāo)準(zhǔn)控制，單位、部門之間不配合，不支持，各行其是，員工的工作方式、工作程序、工作效果，與整體流程不對接，隨意性大，企業(yè)組織組織運(yùn)行效率不穩(wěn)。

4、崗位工作沒有納入企業(yè)組織組織運(yùn)行的統(tǒng)一流程之中，目標(biāo)模糊，員工都只是為了工作而工作，為了履行職責(zé)而履行職責(zé)，明哲保身，不求有功，但求無過，該相互配合支持的事，都充耳不聞，視而不見。

5、流程標(biāo)準(zhǔn)界定過粗，發(fā)生人員流動，接替人員上崗后很難在短時(shí)期內(nèi)把工作做到位，甚至因此造成一個(gè)員工離崗，整個(gè)部門的工作都癱瘓的局面。

6、流程標(biāo)準(zhǔn)不全，流程責(zé)任不嚴(yán)，或者缺乏流程運(yùn)行補(bǔ)救措施，員工活動無法與ERP技術(shù)對接，ERP技術(shù)運(yùn)行效果不佳，甚至完全無法運(yùn)行，ERP技術(shù)引進(jìn)投入成了純粹的浪費(fèi)。

7、流程及流程活動相互之間的緊密連接，被行政隸屬關(guān)系所阻斷，導(dǎo)致流程結(jié)構(gòu)不順，甚至成為失去服務(wù)于企業(yè)組織價(jià)值增值和積累目標(biāo)的斷頭流程，單位、部門的好多活動成了無意義的無效投入。

8、流程接口責(zé)任界定模糊，流程銜接不上，導(dǎo)致流程運(yùn)行受阻，沒有人承擔(dān)負(fù)責(zé)，也找不到具體的責(zé)任人。

9、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)缺少流程界定，服務(wù)目標(biāo)模糊，員工不知自己的崗位工作與企業(yè)組織所尋求的四大價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和增值有何聯(lián)系，純粹為了完成工作而工作，員工有工作效率，卻沒有企業(yè)組織效益的改善和提高。

10、沒有過程控制的流程運(yùn)行監(jiān)控和及時(shí)整改，對員工的工作，實(shí)行責(zé)任追究的秋后算賬，造成損失后仍得由企業(yè)組織買單。

11、物料采購供給沒有嚴(yán)格的流程控制，為減少吃回扣和盜損，過分依賴親信，輕信親信的忠誠，不僅效率低，而且漏洞多，損失也大。

12、技術(shù)管理缺少流程控制意識，技術(shù)與管理分家，脫離市場需要進(jìn)行技術(shù)引進(jìn)和創(chuàng)新，為了發(fā)展技術(shù)而發(fā)展技術(shù)，企業(yè)組織有技術(shù)水平的提升，沒有經(jīng)濟(jì)效益的改善。

13、生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)調(diào)度建立依靠行政指令實(shí)現(xiàn)，沒有流程控制，企業(yè)組織組織運(yùn)行秩序不嚴(yán)，銜接不緊，波動不穩(wěn)，效率不高。

14、現(xiàn)場管理獨(dú)立于流程管理之外，重形式，輕效用，忽略了它與企業(yè)組織發(fā)展目標(biāo)之間的聯(lián)系，投入不能形成效益。

15、營銷管理沒有整合到企業(yè)組織組織運(yùn)行的統(tǒng)一流程中來，營銷策略彼此不協(xié)調(diào)，營銷渠道相互擠壓，營銷費(fèi)居高不下，但市場份額增長不大。

16、品牌創(chuàng)建游離于企業(yè)組織組織運(yùn)行的統(tǒng)一流程之外，謀求知名度，忽視美譽(yù)度，用廣告堆起來的品牌，僅僅是一個(gè)紙燈籠，企業(yè)組織組織運(yùn)行稍遇挫折，就紙破燈滅。

17、客戶關(guān)系管理在企業(yè)組織組織運(yùn)行的統(tǒng)一流程之外實(shí)施，客戶進(jìn)門是親家，出門就成了冤家，開拓了一個(gè)新市場，卻丟了一片舊市場。

18、ISO9000質(zhì)量體系的認(rèn)證與流程管理兩張皮，質(zhì)量體系成了沒有內(nèi)容的空殼，ISO9000認(rèn)證僅僅起到一個(gè)增加廣告說詞的作用，產(chǎn)品質(zhì)量依舊。

19、成本管理脫離流程運(yùn)行過程實(shí)施，成本控制依賴于一刀切的比例控制，該挖掘的潛力沒有挖掘出來，不該節(jié)省的投入?yún)s被擠掉，反而造成更嚴(yán)重的低效浪費(fèi)。20、成本管理沒有納入企業(yè)組織組織運(yùn)行的統(tǒng)一流程之中，沒有人對資源投入的效果負(fù)責(zé)，只有企業(yè)組織老板一個(gè)人關(guān)注投入的效果問題，企業(yè)組織組織運(yùn)行過程中大量的浪費(fèi)，都是視而不見，見而不理。

21、企業(yè)組織組織運(yùn)行活動，沒有分項(xiàng)的投入預(yù)算，也沒有分項(xiàng)的投入效果的核算，都集中在一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)部算總賬，致使人人都可吃企業(yè)組織整體的大鍋飯。

22、沒有流程的改進(jìn)、提升管理，員工安于現(xiàn)行流程的行事方式，沒有人對它的改進(jìn)和提升負(fù)責(zé)，沒有人想改變現(xiàn)有的行事方式。

企業(yè)組織文化建設(shè)管理：

1、員工不認(rèn)同企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀念，上司主管習(xí)慣于通過簡單的指令進(jìn)行管理，下屬員工陽奉陰違，企業(yè)組織組織執(zhí)行力低下。

2、沒有系統(tǒng)完整的經(jīng)營管理理念界定，企業(yè)組織經(jīng)營管理指導(dǎo)思想搖擺不定，影響了企業(yè)組織的穩(wěn)定發(fā)展。

3、把企業(yè)組織文化建設(shè)當(dāng)作趕時(shí)髦的工具，停留在形式上，有響亮的口號和漂亮的形象，可無法起到應(yīng)該有的管理作用，企業(yè)組織文化建設(shè)只有投入，沒有帶來必須有的投資回報(bào)。

4、沒有統(tǒng)一的思想理論整合管理方法，在管理方法的選擇上跟著媒體鼓吹的風(fēng)向走，沒有形成自己獨(dú)特的管理模式，管理投入效益低。

5、員工思想混亂，沒有理想，沒有追求，無所事事，安于現(xiàn)狀，不求上進(jìn)，工作沒有熱情。

6、企業(yè)組織組織內(nèi)部人際關(guān)系緊張，內(nèi)耗嚴(yán)重，員工的心思都用在相互算計(jì)上，無法集中精力做好工作。

7、官僚主義嚴(yán)重，掌握企業(yè)組織人、財(cái)、物權(quán)力的人，頻頻發(fā)生職務(wù)犯罪，給企業(yè)組織發(fā)展造成了不良影響。

8、企業(yè)組織組織內(nèi)部幫派林立，相互拆臺，相互攻訐，企業(yè)組織的決策，有利于自己利益實(shí)現(xiàn)的就支持、貫徹，反之就反對、抵制。

9、崇尚空談，大事小事都議而不決，對外部環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍，企業(yè)組織組織沒有執(zhí)行力，運(yùn)行效率、效益低下。

10、企業(yè)組織文化構(gòu)成殘缺不全，有標(biāo)語口號式的價(jià)值觀念的歸納，沒有價(jià)值觀念的理論論證，有表象層的語言、形象藝術(shù)表現(xiàn)，沒有實(shí)體層的梳理和完善。

11、企業(yè)組織文化內(nèi)部管理、外部營銷和商務(wù)合作三個(gè)模塊的內(nèi)涵不統(tǒng)一，性質(zhì)相互矛盾，使任何一個(gè)方面的價(jià)值觀念都無法完整地貫徹落實(shí)。

12、忽視員工個(gè)人自我價(jià)值和心理需要的滿足，對員工不尊重、不信任、不關(guān)懷，企業(yè)組織組織沒有凝聚力，員工工作被動，得懶且懶，得過且過。13、14、企業(yè)組織組織成員，缺乏團(tuán)隊(duì)意識和合作精神，個(gè)人英雄主義盛行，組織內(nèi)耗嚴(yán)重。企業(yè)組織文化與企業(yè)組織的其它四個(gè)構(gòu)成部分兩張皮，在企業(yè)組織組織運(yùn)行過程中，不能言其所想，行其所言。

15、員工意志與領(lǐng)導(dǎo)意志兩張皮，員工目標(biāo)與企業(yè)組織發(fā)展目標(biāo)兩張皮，雇傭思想嚴(yán)重，工作被動，僅僅為了工資獎金而工作，斤斤計(jì)較于物質(zhì)利益的得失，銖錙必較，給多少錢，干多少活。

16、把權(quán)利和義務(wù)掛在嘴上，總想獲得盡可能多的權(quán)利，承擔(dān)盡可能少的義務(wù)，似乎員工與企業(yè)組織就是一種簡單的法律關(guān)系，并且隨時(shí)隨地準(zhǔn)備對簿公堂。

17、企業(yè)組織組織內(nèi)部人際關(guān)系緊張，內(nèi)耗嚴(yán)重，員工的心思都用在相互算計(jì)上，無法集中精力做好工作。

18、高層主管之所說與之所行脫節(jié)，自己倡導(dǎo)的理念自己不付諸行動，在企業(yè)組織內(nèi)部形成了唱高調(diào)，說空話的不良風(fēng)氣。

第三篇：目前建筑業(yè)安全管理主要存在問題

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目前建筑業(yè)安全管理主要存在問題

建筑業(yè)的生產(chǎn)活動與其他行業(yè)生產(chǎn)活動相比，生產(chǎn)過程復(fù)雜、作業(yè)條件惡劣、勞動強(qiáng)度大、事故發(fā)生率高，屬于危險(xiǎn)性較大的行業(yè)，因此，安全管理對建筑業(yè)顯得尤為重要。近年來，國家陸續(xù)頒布了《建筑法》、《建筑安全管理?xiàng)l例》等一系列法律法規(guī)，充分考慮對人的尊重、重視，加強(qiáng)了人性化的管理，充分體現(xiàn)了國家對建筑行業(yè)安全管理的重視與管理的規(guī)范化。當(dāng)前，我國正處于大規(guī)模經(jīng)濟(jì)建設(shè)時(shí)期，建筑業(yè)已經(jīng)成為繼工業(yè)、農(nóng)業(yè)、貿(mào)易之后的第四位支柱產(chǎn)業(yè)。然而，事故起數(shù)和死亡人數(shù)一直居高不下，在各行業(yè)中僅次于交通、礦山，居第三位。

通過對事故發(fā)生根本原因的分析，可以發(fā)現(xiàn)目前建筑業(yè)安全管理主要存在以下幾方面問題

●分包制的不完善導(dǎo)致管理不善。目前，建筑業(yè)的許多高資質(zhì)企業(yè)都已轉(zhuǎn)變成純管理型的企業(yè)，雖然具有一定的管理能力和水平，但并無

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贏了網(wǎng)s.yingle.com 過硬的施工隊(duì)伍。因此，有些公司一旦工程中標(biāo)后，全部分包給有關(guān)的專業(yè)隊(duì)伍，公司僅派幾個(gè)技術(shù)人員到現(xiàn)場配合管理。

●安全管理人員配備不足。建筑商在激烈的競標(biāo)中，為拿到工程而不得不壓價(jià)，用于安全防護(hù)措施的經(jīng)費(fèi)往往不充足。一旦中標(biāo)，生產(chǎn)所必要的安全防護(hù)設(shè)施設(shè)備、勞動防護(hù)用品等無力購置，給安全管理的實(shí)施帶來了阻礙和困難。

●建筑業(yè)從業(yè)人員安全意識不夠強(qiáng)。建筑業(yè)從業(yè)人員中農(nóng)民工”的比例占到百分之八十多。他們的安全操作技能較差，崗前培訓(xùn)也大多是走過場、型式化，很難實(shí)現(xiàn)操作過程中的三不傷害”。從近幾年發(fā)生的工傷事故看，大多數(shù)的傷亡人員從農(nóng)村到城市工作不滿三個(gè)月，他們沒有經(jīng)過正規(guī)的上崗培訓(xùn)，缺乏自我保護(hù)意識和技能。目前，很多分包隊(duì)伍在對技術(shù)工人和工程管理人員的安全培訓(xùn)問題上都沒有給予足夠的重視，導(dǎo)致許多技術(shù)工人和施工管理人員相當(dāng)缺乏施工安全知識，甚至包括某些工程監(jiān)理人員。

究其原因，這些問題的存在，在很大程度上反映了傳統(tǒng)安全管理模式的缺陷

●宣傳教育不到位。傳統(tǒng)安全管理對宣傳教育沒有高度重視。領(lǐng)導(dǎo)干部只是注重抓經(jīng)濟(jì)效益，對安全工作認(rèn)識不夠，觀念上沒有加以重視。

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贏了網(wǎng)s.yingle.com 因而，基本上沒有做宣傳教育工作，即使有，大多也是膚淺地談?wù)?，走走過場。員工也只是聽聽而已，難以深入人心，沒有起到宣傳教育的作用，造成員工的意識當(dāng)中極少有安全的概念。

●輕視事前管理，注重事后處理。傳統(tǒng)安全管理工作的著眼點(diǎn)主要放在系統(tǒng)運(yùn)行階段。一般是事故發(fā)生了，調(diào)查事故發(fā)生的原因，根據(jù)調(diào)查結(jié)果修正系統(tǒng)，這種模式稱為事后處理”模式。在工作中常常是出安全事故后，領(lǐng)導(dǎo)干部及時(shí)處理，然后加強(qiáng)安全工作的管理，形成頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的錯(cuò)誤觀念。這樣從管理上就容易埋下隱患，可能短時(shí)間內(nèi)會引起員工的注意，但事情過去后，依然故我，產(chǎn)生下一次安全事故的可能性非常大。

●缺乏全員參與安全管理的機(jī)制。傳統(tǒng)的安全管理方式基本上是制定安全規(guī)章制度。領(lǐng)導(dǎo)講一講，墻上掛一掛，執(zhí)行時(shí)再看一看，制度與實(shí)際生產(chǎn)過程脫節(jié)。廣大員工認(rèn)為，安全管理是領(lǐng)導(dǎo)的份內(nèi)事，與自己關(guān)系不大，有事故由單位和保險(xiǎn)公司賠，自己不過按制度扣些獎金。因此，員工從思想意識上就沒把安全問題放在心上，更談不上積極主動地配合領(lǐng)導(dǎo)，以致于形成了領(lǐng)導(dǎo)干部孤立地抓安全管理，收效很小。

●沒有科學(xué)的系統(tǒng)的管理方式，制度難以落實(shí)。傳統(tǒng)的安全管理方式?jīng)]有科學(xué)性，過于簡單化、形式化，操作起來很難見到實(shí)效。其實(shí)，安全管理是一門很重要的、值得深入研究的科學(xué)，與生產(chǎn)實(shí)踐一樣有

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贏了網(wǎng)s.yingle.com 緊密、嚴(yán)格規(guī)范的操作程序，以往的安全管理方式只是單一的制度約束，沒有系統(tǒng)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，因此難以落實(shí)。

隨著社會的不斷進(jìn)步和發(fā)展，以往的傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)不適應(yīng)時(shí)代的要求，需要應(yīng)用科學(xué)的管理方式，不斷提高安全管理水平，真正把安全管理工作做到實(shí)處

●構(gòu)建以人為本的安全管理體系。在安全管理過程中，企業(yè)必須本著尊重人、關(guān)心人、以人為本的思想，將情感融入安全管理之中，深入了解、溝通和激發(fā)員工的內(nèi)心情感，才能在管理工作中起到事半功倍的效果，也將有利于創(chuàng)造一個(gè)和諧一致、團(tuán)結(jié)協(xié)作的安全管理氛圍，消除員工在安全管理中的抵觸情緒，使大家找到歸屬感，最終形成安全管理命運(yùn)共同體”，從而促進(jìn)企業(yè)從傳統(tǒng)安全管理向以人為本的現(xiàn)代安全管理的轉(zhuǎn)變：由單純安全管理向系統(tǒng)安全管理轉(zhuǎn)變，由粗放安全管理向安全目標(biāo)管理轉(zhuǎn)變，由經(jīng)驗(yàn)安全管理向標(biāo)準(zhǔn)化安全管理轉(zhuǎn)變，由人工安全管理向信息化安全管理轉(zhuǎn)變，由被動安全管理向主動預(yù)測的安全管理轉(zhuǎn)變，由人、物分隔的安全管理向人、物結(jié)合的管理轉(zhuǎn)變，切實(shí)構(gòu)建以人為本的安全管理體系。

●引入激勵制度，加強(qiáng)規(guī)章制度約束力。目前，多數(shù)企業(yè)安全管理采取的是負(fù)激勵方式如違章罰款等，規(guī)章制度雖然有震懾效用，但不免單一，易使人對安全生產(chǎn)產(chǎn)生畏懼心理，從而導(dǎo)致員工的工作熱情降

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贏了網(wǎng)s.yingle.com 低。因此，企業(yè)要注意多運(yùn)用正激勵，一方面可以在開展安全生產(chǎn)責(zé)任制的基礎(chǔ)上，對完成情況好的集體和個(gè)人進(jìn)行物質(zhì)獎勵；另一方面，可以通過評選安全集體和安全標(biāo)兵的方式，滿足員工的集體和個(gè)人榮譽(yù)感。有效激勵機(jī)制的建立，要求管理者深入理解管理對象的內(nèi)在需求，使激勵機(jī)制與管理對象與職工的自身利益積極相關(guān)，從而使員工自覺自愿地遵守安全規(guī)章制度。

●實(shí)行全員、全過程、全方位的安全管理?，F(xiàn)代安全管理特別強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的安全管理，這就是要從組織的整體出發(fā)，把管理重點(diǎn)放在整體效應(yīng)上，實(shí)行全員、全過程、全方位的安全管理，使組織達(dá)到最佳的安全狀態(tài)。一是將全員納入安全管理，形成安全工作，人人有責(zé)”的共識，切實(shí)做到專業(yè)管理與員工管理相結(jié)合。在充分發(fā)揮專業(yè)安全管理人員作用的同時(shí)，吸引全體員工參與安全管理，充分調(diào)動和發(fā)揮廣大員工的安全工作積極性。二是實(shí)行全過程安全管理。要求每個(gè)項(xiàng)目從規(guī)劃設(shè)計(jì)階段起，就要設(shè)計(jì)好安全工作模式，并且將安全工作貫穿于整個(gè)項(xiàng)目的全過程；要求企業(yè)在經(jīng)營管理的全過程中，都要進(jìn)行安全的預(yù)評、檢查、監(jiān)測、識別、評價(jià)，并控制可能出現(xiàn)的安全隱患，以及發(fā)現(xiàn)安全隱患后及時(shí)整改，特別是要做好事故應(yīng)急預(yù)案的編制，提高事故處理效率。三是實(shí)行全方位安全管理。安全管理不僅是安全管理部門的事情，而且也是其他相關(guān)專業(yè)的事情，各部門必須協(xié)調(diào)配合。

●建立安全網(wǎng)絡(luò)，完善安全管理體系。隨著建筑業(yè)信息化的發(fā)展，應(yīng)

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贏了網(wǎng)s.yingle.com 充分利用資源，建立安全管理信息系統(tǒng)。管理信息系統(tǒng)主要包括信息收集、信息存貯、信息傳輸、信息加工和信息輸出等功能，它把現(xiàn)代信息工具如電子計(jì)算機(jī)、數(shù)據(jù)通信設(shè)備及技術(shù)引入到管理部門，通過通信網(wǎng)絡(luò)把不同地域的信息處理中心聯(lián)結(jié)起來，共享網(wǎng)絡(luò)中的信息資源，加速信息的周轉(zhuǎn)，為管理者的決策提供及時(shí)、準(zhǔn)確、可靠的信息。通過建立安全技術(shù)部門的信息處理中心，以及以各危險(xiǎn)崗位和各專業(yè)部門為終端的安全管理信息網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)而通過安全信息反饋系統(tǒng)不斷檢查、整改和監(jiān)控非安全因素，形成閉環(huán)管理，這樣就可以解決企業(yè)安全管理中普遍存在的安全信息缺乏、信息傳遞渠道不暢、反饋不及時(shí)、危險(xiǎn)信息不能及時(shí)得到處理的問題，從而使企業(yè)的安全管理體系真正成為一個(gè)安全網(wǎng)絡(luò)。

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? ? ‘訂金’應(yīng)該返還嗎 http://s.yingle.com/w/aq/668671.html 哪些屬于財(cái)產(chǎn)

損害賠償?shù)姆秶?/p>

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侵

權(quán)的管

轄

法

院

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資

源

如

何

預(yù)

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侵

權(quán)

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? 反擔(dān)保解除需要滿足哪些條件

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? 環(huán)境污染侵權(quán)的特殊性

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? 債權(quán)人放棄物的擔(dān)保的 保證人如何承擔(dān)責(zé)任 http://s.yingle.com/w/aq/668663.html

? 污染環(huán)境罪構(gòu)成要件

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? 公民拾得遺失物、漂流物或者失散的飼養(yǎng)動物,能否歸自己所有 http://s.yingle.com/w/aq/668661.html

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贏了網(wǎng)s.yingle.com ? 發(fā)表的文章內(nèi)容失實(shí)會侵犯他人名譽(yù)權(quán)嗎 http://s.yingle.com/w/aq/668660.html

? 什么是應(yīng)收賬款質(zhì)權(quán)

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? 緊急避險(xiǎn)的情況下行為人所造成的損害誰來賠償 http://s.yingle.com/w/aq/668658.html

? 抵押擔(dān)保的債權(quán)范圍

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? 人身自由權(quán)行使方式

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第四篇：安全管理存在的問題及不足

安全管理存在的問題及不足

1．安全培訓(xùn)力度不夠，多留于形式，得不到實(shí)質(zhì)性的效果。新進(jìn)員工較多，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，安全意識相對較為薄弱，需要求各車間不斷加強(qiáng)培訓(xùn)，加強(qiáng)培訓(xùn)頻次、內(nèi)容和力度。明確考核，做到有培訓(xùn)，有考核。

2．開放式廠房，外包單位及人員隨意性較大。主要是施工單位及人員較多，未經(jīng)批準(zhǔn)，擅自進(jìn)入。往往是被動發(fā)現(xiàn)，增加管理難度。3．區(qū)域較大，雜事太多。很多事情都是我們在協(xié)調(diào)，難度加大。4．安全管理落實(shí)不下去，執(zhí)行力不夠。

5．隱患整改責(zé)任不清，力度不夠。隱患整改方面互相推諉，整改時(shí)效較差。

6．安全資金投入不足。如壓力容器未登記備案、安全附件未檢驗(yàn)、安全設(shè)施缺少、防爆工具配備不足、消防設(shè)施缺少等等。

7．不重視激勵的作用，多數(shù)規(guī)章制度是負(fù)激勵，即違章罰款，雖然有一定的“激勵”作用，但不免單一，出現(xiàn)抵觸心理，不利于工作積極性的調(diào)動。

第五篇：2017績效考評存在問題整改工作方案

2017績效考評存在問題整改工作方案

為進(jìn)一步落實(shí)市級行政機(jī)關(guān)績效管理機(jī)制，根據(jù)市政府辦公廳通報(bào)要求，結(jié)合我委工作實(shí)際，制定本方案。

一、績效整改工作目標(biāo)

切實(shí)推進(jìn)績效整改工作，提高我委依法履職能力和政務(wù)服務(wù)水平，力爭2018績效考評成果有所突破。

二、績效整改工作具體措施

（一）成立績效整改工作專班

專班由黨組書記、主任張維同志任組長，副書記劉軒、副主任師宏亞同志任副組長，其他委領(lǐng)導(dǎo)任專班成員。

調(diào)控處、人事處、辦公室、機(jī)關(guān)黨委（紀(jì)委）、研究室、法制處、綜合處、不動產(chǎn)登記處、科技處、信息公開處、督察處、總體處、名城處、市政處、專項(xiàng)治理處、財(cái)務(wù)處、審計(jì)處、執(zhí)法總隊(duì)為專班成員單位，專班辦公室設(shè)在調(diào)控處。

（二）專班的主要職責(zé)

1.認(rèn)真分析研究《關(guān)于2017市級行政機(jī)關(guān)績效考評結(jié)果的通報(bào)》，逐條梳理匯總存在問題，并確定各項(xiàng)整改任務(wù)的牽頭部門。

2．組織各整改牽頭部門按通報(bào)要求，認(rèn)真制定專項(xiàng)整改措施，確定整改工作目標(biāo)，定期督促并按期上報(bào)績效整改工作進(jìn)度。

3.每季度召開一次績效整改工作會議，各牽頭部門向?qū)０鄥R報(bào)績效整改工作落實(shí)情況，研究解決整改工作中存在的問題。

4.加強(qiáng)對績效整改相關(guān)工作的日常監(jiān)督檢查，協(xié)調(diào)各部門做好各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，對實(shí)施過程中存在的問題進(jìn)行分析研究，提出相關(guān)意見和建議。

（三）落實(shí)整改任務(wù)

梳理出我委需進(jìn)行整改的14項(xiàng)存在問題，進(jìn)行任務(wù)分解，明確牽頭領(lǐng)導(dǎo)、牽頭部門，整改措施和完成時(shí)限。由調(diào)控處匯總整理后上報(bào)市政府績效辦。

三、整改要求

（一）高度重視。各牽頭部門要以講政治的高度，堅(jiān)持一把手親自抓，要將落實(shí)績效整改作為本部門貫徹落實(shí)市委市政府重大決策部署、改進(jìn)我委工作作風(fēng)、提高服務(wù)水平、優(yōu)化改革營商環(huán)境的重要舉措，持續(xù)推進(jìn)，狠抓落實(shí)。

（二）落實(shí)責(zé)任。各牽頭部門要進(jìn)一步梳理整改事項(xiàng)內(nèi)容，明確相關(guān)責(zé)任部門，分解責(zé)任、制定措施、明確目標(biāo)、一級一級層層抓好落實(shí)。定期督辦并按時(shí)匯總工作進(jìn)展情況，分別于6月25日、9月25日、11月25日前將整改進(jìn)展情況報(bào)調(diào)控處，由調(diào)控處提出意見并提交專班審議后，上報(bào)市政府績效辦。

（三）納入考核。各部門主要負(fù)責(zé)人為績效整改工作的第一責(zé)任人，同時(shí)要注重發(fā)揮黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用，以黨建促整改任務(wù)的落實(shí)。我委將績效整改完成情況納入黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制考核內(nèi)容，如時(shí)機(jī)成熟還將研究納入處級班子和干部考核，對整改不力的部門將追究責(zé)任。