第一篇：體驗(yàn)商務(wù)英語(yǔ)第十四單元翻譯

第十四單元

聚焦可口可樂(lè)公司CEODouglas Ivester

Ivester, 一個(gè)工廠領(lǐng)班的兒子、前會(huì)計(jì)師，在冠軍財(cái)富創(chuàng)造者 Roberto Goizueta去世之后順利成為CEO掌管可口可樂(lè)公司。早前在作為可口可樂(lè)的主管時(shí)，Goizueta就很賞識(shí)Ivester 的魄力，并評(píng)價(jià)他的努力工作平生僅見(jiàn)。他們兩人共同改變了公司的運(yùn)營(yíng)和資本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了股東價(jià)值的最大化。

Ivester 的父母都是喬治亞的一個(gè)磨坊小鎮(zhèn)的工廠工人。他的父母都出生于大蕭條時(shí)代，他回憶說(shuō)：他們“非常節(jié)儉，有著強(qiáng)烈的宗教價(jià)值觀”，并對(duì)自己的獨(dú)子有著很高的期望。如果他獲得了一個(gè)A，他的父親就會(huì)說(shuō): “他們還有A+不是嗎？”

在Douglas Ivester 不斷工作為Roberto Goizueta提供重要支持的兩年中，他不僅使可口可樂(lè)公司的情況好轉(zhuǎn)，并且讓它成為一個(gè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)。如果你想知道Ivester有多奮發(fā)努力的話，他從十年多前就為自己設(shè)定目標(biāo)：成為可口可樂(lè)的CEO和主席；然后把預(yù)計(jì)達(dá)成目標(biāo)的時(shí)間落到紙上。

與Goizueta相比，Ivester 是一個(gè)受過(guò)訓(xùn)練的會(huì)計(jì)，天性內(nèi)向。他系統(tǒng)地獲取成為一個(gè)現(xiàn)代CEO的廣博知識(shí)，利用每個(gè)星期六的6個(gè)小時(shí)，花了相當(dāng)于3年的時(shí)間通過(guò)媒體訓(xùn)練接受市場(chǎng)方面的指導(dǎo)。

他非常熱衷于規(guī)則。這對(duì)他來(lái)說(shuō)意味著：在你該在的地方。衣著方面他反對(duì)星期五便裝日。迅速地回復(fù)電話（員工們知道永遠(yuǎn)不要離他們辦公室的語(yǔ)音郵件太遠(yuǎn)，甚至周末也一樣）。盡管如此，當(dāng)管理他的員工時(shí)，他要求他們要樹(shù)立“雄心壯志”，即困難的目標(biāo)。

等級(jí)制度已經(jīng)過(guò)時(shí)了——它會(huì)使一切變得遲緩。Ivester與所有等級(jí)的員工自由的交流。傳統(tǒng)的辦公室工作也過(guò)時(shí)了。他更喜歡他的員工們把自己看作是腦力工作者——他們隨身帶來(lái)帶去的信息就是辦公室，科技的支持使得他們可以在任何地方辦公。當(dāng)你的事業(yè)像可口可樂(lè)一樣大（80%收益來(lái)自于海外）的時(shí)候這點(diǎn)非常重要。

在可口可樂(lè)公司，業(yè)務(wù)規(guī)劃不再是一項(xiàng)年度儀式，而變成一場(chǎng)高管間持續(xù)討論；這有時(shí)是通過(guò)語(yǔ)音郵件進(jìn)行的。技術(shù)不僅僅是出色的，它是至關(guān)重要的。大量的信息沒(méi)有嚇倒Ivester，他堅(jiān)持他們必須要做出“實(shí)時(shí)”的決策。盡管有著上一代的主管人員，他們的風(fēng)格卻更趨向?yàn)椤安灰嬖V我你的問(wèn)題，告訴我你的解決辦法”，高級(jí)副總裁及拉丁美洲負(fù)責(zé)人 Tim Haas 說(shuō)，“Doug 樂(lè)于找出解決辦法?！盜vester 說(shuō)：“在一個(gè)如此復(fù)雜和快速變化的世界中，一名CEO 不能只坐在行政套房里猜測(cè)?！彼嘈庞性S多美國(guó)主管們“正變得十分孤立?！?/p>

第二篇：體驗(yàn)商務(wù)英語(yǔ)第十三單元翻譯

第十三單元

從利物浦到東京

Boodle & Dunthorne 是一家珠寶制造和零售商。Joloda 制造卡車裝貨設(shè)備。兩家公

司總部都在英國(guó)利物浦。首席執(zhí)行官為 Martin Wainwright(Boodle & Dunthorne)和Wainwright Kordel（Joloda）。

1.為重要的文化和語(yǔ)言差異做好準(zhǔn)備。這點(diǎn)貌似非常明顯，但仍有一些人在日本卻不雇傭一名能夠同時(shí)解釋傳統(tǒng)和文化的優(yōu)質(zhì)翻譯而試圖勉強(qiáng)應(yīng)付過(guò)去。

2.利用高層的人際關(guān)系。這比利用價(jià)格更為重要。本人出席至關(guān)重要。在Joloda公司對(duì)日銷售的十年之后，最近才引進(jìn)了一名新的銷售員。Wainwright表示在日本的國(guó)家貿(mào)易展覽會(huì)上的定期展覽對(duì)其目標(biāo)部門建立概評(píng)非常重要。

3.耐心取得回報(bào)。在成功獲得一個(gè)訂單之前可能要奔波數(shù)次。Boodle & Dunthorne在開(kāi)始工作之前花費(fèi)了大約16個(gè)月而Wainwright在得到一個(gè)訂單之前花費(fèi)了40，000英鎊。他曾經(jīng)從一個(gè)貿(mào)易展覽上返回英國(guó)并打算就此結(jié)束，但就在這時(shí)，與他一起本打算第二天收工的銷售經(jīng)理接到三天以后與三井公司會(huì)面的電話。Boodle & Dunthorne迅速地獲得成功。

4.避免中間人從而縮短交貨時(shí)間。Joloda 在日本有一個(gè)代理商，但這能夠縮短配銷鏈從而提供更快的服務(wù)。Boodle & Dunthorne 雇傭了一位頂尖設(shè)計(jì)Rebecca Hawkins，并自主制造珠寶，從而提供了具有原創(chuàng)設(shè)計(jì)的快速直接的服務(wù)。

5.使用當(dāng)?shù)刎泿艌?bào)價(jià)。你的銀行應(yīng)能夠?yàn)槟闾峁椭?，如果它做不到的話，換一家銀行。

6.方言、氣候和文化有許多變體。比如從大阪到東京，你可能需要不同的銷售商和不同的翻譯。這是由于你在東京的人完全不可能有合適的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。

7.重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)你的產(chǎn)品的原產(chǎn)國(guó)。根據(jù)Wainwright和Kordel的說(shuō)法，英國(guó)被看做是精巧、古典但充滿歷史的代名詞。不論你銷售的是珠寶或是工程產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)你的產(chǎn)品中的任何手工藝以及你所在城市的文化遺產(chǎn)。

8.鍛煉你的直覺(jué)。Wainwright和Kordel 表示禮貌的文化會(huì)避免日本客人表達(dá)出厭惡和不滿。Wainwright說(shuō)，如果他們?cè)煸L英國(guó)，記住不經(jīng)常享用大餐或過(guò)多的肉類。去吃魚(yú)更為穩(wěn)妥。

9.有些Joloda的顧客是來(lái)自不熟悉西方文化的地區(qū)。Kordel建議這種顧客對(duì)英國(guó)的造訪應(yīng)從始至終收到監(jiān)督指導(dǎo)并由翻譯陪同。

10.贈(zèng)送禮物。Kordel說(shuō)：“日本人喜歡送出和接受精美的禮物?！盬ainwright 同樣表示：“身份地位是非常重要的，所以那些名牌最受歡迎。然而，重要的不是禮物的價(jià)值，而是禮物是由你贈(zèng)送的這個(gè)事實(shí)?！?/p>

第三篇：體驗(yàn)商務(wù)英語(yǔ)第十五單元翻譯

第十五單元

獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三條策略

成本領(lǐng)導(dǎo)權(quán)或許是這三條策略中最清楚的一條。這條意味著公司要著手成為本行業(yè)中的低成本生產(chǎn)商。公司要有廣泛的經(jīng)營(yíng)范圍、服務(wù)于許多產(chǎn)業(yè)部門并且甚至可能在相關(guān)的產(chǎn)業(yè)中運(yùn)營(yíng)。公司的經(jīng)營(yíng)廣度常常對(duì)其成本優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要。成本優(yōu)勢(shì)的來(lái)源各式各樣，這依靠于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。它們可能包括追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、優(yōu)惠的原材料及其其他因素。

第二條策略是特殊化。在特殊化的策略中，公司應(yīng)爭(zhēng)取在廣受顧客重視的范圍內(nèi)成為本行業(yè)中獨(dú)一無(wú)二的存在。應(yīng)選擇一項(xiàng)或幾項(xiàng)本行業(yè)中消費(fèi)者認(rèn)為重要的特質(zhì)，個(gè)別定位自身來(lái)滿足這些需求。它將因其獨(dú)特性獲的高價(jià)回報(bào)。

特殊化的方法就是成為每個(gè)行業(yè)中與眾不同的那個(gè)。特殊化可以建立在產(chǎn)品本身、銷售的運(yùn)輸系統(tǒng)、營(yíng)銷方法、以及廣泛的其他因素上。例如在建筑設(shè)備上，Caterpillar Tractor 的特殊化是建立在產(chǎn)品的耐用性、服務(wù)、零配件的可得性以及出色的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)上的。

第三條策略是集中點(diǎn)。這條策略與其他兩條十分不同，因?yàn)樗腔谝粋€(gè)行業(yè)中狹窄的競(jìng)爭(zhēng)范圍的選擇上的。決定集中點(diǎn)的人選擇行業(yè)中的一個(gè)或一組部門，并調(diào)整策略以達(dá)到排斥其他競(jìng)爭(zhēng)者的目的。通過(guò)優(yōu)化其目標(biāo)部門的戰(zhàn)略，即使不具備整體競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，決定集中點(diǎn)的人也能在目標(biāo)部門獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

采取這三條策略中任一條但遭到失敗的公司都是在實(shí)行策略的過(guò)程中“卡住”的。這得不到什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種策略定位通常導(dǎo)致低于平均水平的業(yè)績(jī)?？ㄔ谥虚g的企業(yè)將會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利的地位。這是由于成本領(lǐng)袖、特殊化者、或決定集中點(diǎn)的人會(huì)在任何部門的競(jìng)爭(zhēng)中處于更好位置。在大部分的行業(yè)中，有相當(dāng)多的競(jìng)爭(zhēng)者卡在了中間。

第四篇：體驗(yàn)商務(wù)英語(yǔ)4的翻譯

Unit 1

一直以來(lái)，社會(huì)學(xué)家認(rèn)為一項(xiàng)規(guī)模小于 200 人的事業(yè)，可以通過(guò)成員間自由的信息溝通而正 常運(yùn)轉(zhuǎn)。一旦人數(shù)超過(guò)這一數(shù)字，無(wú)論如何，都要建立一套層級(jí)架構(gòu)或流程管理體系，以避 免無(wú)效溝通而導(dǎo)致的混亂。然而建立這種架構(gòu)是需要成本的：第一，因?yàn)橹挥写_定的個(gè)人之 間才會(huì)經(jīng)常性聯(lián)系，所以信息也只能在特定渠道中流通；第二，范而不專的溝通意味著每個(gè) 人不清楚自己的義務(wù)所在，致使工作只能小范圍內(nèi)“原地打轉(zhuǎn)”。明確信息交換對(duì)象，立即 反饋，而不是將信息看作一種公共義務(wù)，只有這樣組織才會(huì)得益。組織規(guī)模越大，溝通靈活 性越小。解決上述問(wèn)題的一個(gè)行之有效的辦法，就是將大的組織劃分成若干能夠凝聚在一起工作 的小規(guī)模單位。通過(guò)小單位之間的相互協(xié)作，更大的組織才得以建立。然而，僅僅劃分若干 小單位，比如說(shuō) 150 個(gè)，并不是解決組織面臨此類問(wèn)題時(shí)的萬(wàn)能藥。還需要內(nèi)部員工之間建 立直接的私人關(guān)系。若想讓信息傳達(dá)順暢，就需要員工間的自然溝通，太正式的關(guān)系結(jié)構(gòu)必 然阻礙這一系統(tǒng)的正常運(yùn)行。幾年前一位電視制片人讓我意識(shí)到了這種溝通方式的重要性。她所在的工作團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)某 家電視臺(tái)全部教育節(jié)目的制作。不知是存數(shù)巧合還是刻意設(shè)計(jì)，這一團(tuán)隊(duì)幾乎正好有 150 人，多年來(lái)他們作為一個(gè)組織，運(yùn)做得非常順暢，直到搬入一處專門修建的辦公場(chǎng)所。從此，不知不覺(jué)中，所有的一切卻變得糟糕起來(lái)，工作感覺(jué)越來(lái)越難做，更不要說(shuō)讓團(tuán)隊(duì)成員滿意 了。找到問(wèn)題癥結(jié)花了一段時(shí)間，原來(lái)，建筑師在設(shè)計(jì)新辦公室時(shí)，考慮到員工平時(shí)午餐時(shí) 間用來(lái)吃三明治的咖啡廳過(guò)于奢侈且沒(méi)必要，故將其省略。邏輯上貌似，如果員工在各自辦 公桌上吃午餐，那么他們將把更多精力投入到工作中，并且也減少了無(wú)所事事的走動(dòng)。而這 么做，也無(wú)意間破壞了給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)動(dòng)力的，密切的社交關(guān)系網(wǎng)。顯而易見(jiàn)，原來(lái)員工們 隨意聚到咖啡廳吃三明治時(shí)，一些有用的信息便會(huì)在不經(jīng)意間交流。如果哪位員工遇到問(wèn)題 無(wú)法解決，他便會(huì)在午飯時(shí)與其他部門的朋友討論，或者這位朋友知道誰(shuí)能解決這一問(wèn)題，或者其他同事恰巧聽(tīng)到，要么提供一些建議，要么之后撞上某人而知道了答案，只要一個(gè)電 話，問(wèn)題便迎刃而解。此外，一些隨意的評(píng)論或許還能激發(fā)靈感，帶來(lái)一項(xiàng)新的計(jì)劃。這便是咖啡廳里，圍著打印機(jī)閑聊的玄機(jī)所在。也正是一個(gè)成功組織與不成功組織的區(qū) 別所在。

Unit 2

在當(dāng)今全球一體化不斷深化的過(guò)程中，很多商人面對(duì)的任務(wù)更多的不再是新的市場(chǎng)開(kāi) 拓而是在不同的國(guó)際市場(chǎng)中進(jìn)行營(yíng)銷組合管理。問(wèn)題是進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)還是力求使?fàn)I銷適 應(yīng)不同市場(chǎng)，哪個(gè)才是更好的選擇呢？ 北美、英國(guó)、德國(guó)、意大利、日本和印度這些國(guó)家的消費(fèi)者對(duì)車的品味是截然不同的。一個(gè) 沒(méi)有區(qū)分國(guó)別特征的“世界性”的車是沒(méi)有市場(chǎng)的。因此生產(chǎn)者試圖尋找為每個(gè)市場(chǎng)單獨(dú)設(shè) 計(jì)車型與為所有市場(chǎng)設(shè)計(jì)同種車型之間的平衡，而第一種方式是耗資巨大的。尼桑是這個(gè)領(lǐng) 域的先行者，它為了適應(yīng) 75 個(gè)不同的國(guó)際市場(chǎng)需求，把汽車的底盤設(shè)計(jì)樣式從 40 種減少到 了 8 種。但是，一些公司未考慮當(dāng)?shù)氐南埠?，為不同市?chǎng)生產(chǎn)了同種產(chǎn)品。比如凱洛格公司就成 功得改變了消費(fèi)模式。早餐麥片在 20 多年前的法國(guó)是不為人知的，而在今天非常普遍。凱 洛格當(dāng)初未采納麥片在法國(guó)沒(méi)有銷路的調(diào)查報(bào)告。與之相反的是可口可樂(lè)公司為了迎合當(dāng)?shù)?消費(fèi)者的口味而改變了軟飲料的配方，使其在美國(guó)、英國(guó)及印度的口味都不盡相同。因此是有一系列的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的。企業(yè)有時(shí)為每個(gè)市場(chǎng)定制同一種產(chǎn)品，有時(shí)為所 有市場(chǎng)提供一種規(guī)范化的產(chǎn)品，還有些時(shí)候他們折中而選擇兩者之間。新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)加上國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同心協(xié)力帶來(lái)了更好的商品和服務(wù)。但是一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于 那些只在一個(gè)國(guó)家運(yùn)作的公司或剛剛進(jìn)駐新的國(guó)家的公司是不易獲得這些機(jī)會(huì)的。因特網(wǎng)及公司內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)有可能加速了挖掘市場(chǎng)的相關(guān)信息和新產(chǎn)品的特征的進(jìn) 程。聯(lián)合利華公司有 4 個(gè)全球研究實(shí)驗(yàn)室在為全球產(chǎn)品投入的同時(shí)，用來(lái)為不同市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn) 品。這些實(shí)驗(yàn)室協(xié)力來(lái)尋找融合不同國(guó)家產(chǎn)品理念的可能性。摩托羅拉軟件開(kāi)發(fā)建設(shè)旨在從 事同一個(gè)項(xiàng)目的不同模塊。不同的國(guó)家的公司開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的方式也截然不同。比如說(shuō)，日本公司傾向于相信把新產(chǎn)品 投入市場(chǎng)然后測(cè)試它們的反響。產(chǎn)品本身的研發(fā)可能已經(jīng)參照當(dāng)前和潛在客戶的意見(jiàn)而不是 傳統(tǒng)的市場(chǎng)調(diào)研。另一方面，美國(guó)公司更傾向于使用更正式的市場(chǎng)調(diào)研方法。而德國(guó)公司則 更注重產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度。顯然公司針對(duì)不同種類的產(chǎn)品運(yùn)用不同的投放策略。東芝將 DVD 投放市場(chǎng)的時(shí)間在日本 是 1996 年 11 月，在美國(guó)是 1997 年 3 月，而在歐洲是 1997 年秋天。然而，英特爾公司將它 的最新電腦芯片投放市場(chǎng)事實(shí)上在全球是同時(shí)進(jìn)行的。市場(chǎng)投放決策也包含了市場(chǎng)營(yíng)銷組合 決策?；ㄆ煦y行將它的信用卡業(yè)務(wù)按一定的順序投放入亞太地區(qū)市場(chǎng)，并針對(duì)每個(gè)國(guó)家制定 個(gè)性化產(chǎn)品以保持其首選定位。它的促銷，價(jià)格和分銷策略也是因國(guó)家而異的。作為一個(gè)對(duì)比，真正的勞力士手表在世界上所有地方都是通過(guò)精密認(rèn)證的；它的定位即 優(yōu)雅的成功人士的腕表，它的廣告信息在全球都是一致的。你總會(huì)在一個(gè)高檔商品零售店發(fā) 現(xiàn)價(jià)格不菲的勞力士手表?；蛘呖紤]下聯(lián)合利華的“救生圈”肥皂，在印度和東非市場(chǎng)有著 不同的成份。但是，聯(lián)合利華在兩個(gè)市場(chǎng)有著相同的定位，即做為一種便宜的日用肥皂并且 有著殺菌和保健成份。

Unit 3

在商業(yè)界的每個(gè)人都知道,成功在于如何吸引和留住客戶。這聽(tīng)起來(lái)是如此令人寬慰的簡(jiǎn)單并且是可以完成的。但是，在現(xiàn)實(shí)中，至理名言很快就會(huì)被人遺忘。一旦公司已經(jīng)吸引 了顧客，他們常常忽略了后面的反應(yīng)。在令人興奮的擊敗對(duì)手、價(jià)格談判、獲得訂單、產(chǎn)品 交貨過(guò)程中，經(jīng)理嘗嘗忘乎所以。他們忘記了生意被認(rèn)為單調(diào)的一面是什么——確保顧客仍 然還是顧客。未能專注于保持吸引顧客每年會(huì)花費(fèi)企業(yè)企業(yè)大量的成本。據(jù)估計(jì),公司為他們的顧客 每年平均要花費(fèi)10%到30%。在不斷變化的市場(chǎng)，這是不足為奇的。令人驚訝的事實(shí)是,一些 公司對(duì)于他們失去了多少顧客沒(méi)有任何想法。知道現(xiàn)在，組織才開(kāi)始認(rèn)識(shí)到這些失去的機(jī)會(huì)和計(jì)算財(cái)務(wù)的含義。一個(gè)公司減少顧客的 數(shù)量將使它的業(yè)績(jī)產(chǎn)生根本的差別。研究發(fā)現(xiàn)，在美國(guó)，每減少5%的不忠誠(chéng)的客戶，可增加 25%到85%的利潤(rùn)。Rank Xerox公司如此認(rèn)真的對(duì)待留住顧客的問(wèn)題,它是公司獎(jiǎng)金方案的重要組成部分。在美國(guó),多米諾披薩公司估計(jì)，在過(guò)去的十年里，他們的老估計(jì)價(jià)值超過(guò)5000美元。如果一 名顧客在第一次光臨的時(shí)候，收到了質(zhì)量低劣產(chǎn)品或服務(wù)，結(jié)果就是他們?cè)僖膊粫?huì)光顧，這 將損失公司數(shù)千美元的潛在收入(此外，還好考慮這其中有多少人可能將把他們不好的經(jīng)歷 講述給其他人)

培育顧客忠誠(chéng)度背后的邏輯是不可能質(zhì)疑的?！霸趯?shí)踐中，反駁大多數(shù)公司的營(yíng)銷努力都集 中在獲取客戶,而很少注重保留客戶”，Cornfield University’s 的管理學(xué)院、《服務(wù)營(yíng)銷 本質(zhì)》的作者 Adrian Payne 提出?！把芯勘砻?，顧客維系和盈利能力之間有高度的相關(guān)性。可以預(yù)測(cè)的是，建立客戶關(guān)系傾向于購(gòu)買更多的，而且通常比新客戶花費(fèi)更少的服務(wù)。此外，他們的價(jià)格敏感性往往更低，并可能提供免費(fèi)的口碑廣告和推薦。保持顧客同時(shí)也能夠增加 競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)的難度或增加他們的市場(chǎng)份額?！?Payne指出了培養(yǎng)客戶的忠誠(chéng)度的階梯。第一階，預(yù)期。他們首先成為顧客，然后是客 戶，然后是支持者，最后，如果這段關(guān)系是成功的，就會(huì)變成說(shuō)服其他顧客的提倡者。開(kāi)發(fā) 客戶的道路上要有理念，長(zhǎng)期的承諾和投資，這樣才能培養(yǎng)顧客的忠誠(chéng)度。

Unit 5

Is there a place for time in corporate utopia？ 理想化的公司里有閑暇時(shí)間的一席之地嗎？ SAS 研究院的雇員們生活在一個(gè)員工的烏托邦之中。位于北卡羅來(lái)納州的樹(shù)木繁茂的 公司園區(qū)擁有一個(gè)人所需要的一切：醫(yī)生、牙醫(yī)、兒童現(xiàn)場(chǎng)看護(hù)、按摩師…… SAS 公司剛剛被《財(cái)富》雜志評(píng)選為美國(guó)最適宜工作的公司之一。如同所選出的其他 99 個(gè)公司那樣，SAS 公司并不滿足于僅僅用一張薪水支票回饋員工，公司還努力致力于使 他們的生活更輕松。事實(shí)上，這些最佳雇主們幾乎沒(méi)有人不設(shè)法去減輕員工們肩上的負(fù)擔(dān)。他們有的提供管 家補(bǔ)貼，有的在傍晚將烹飪好的美食送至員工的府上，其余的提供美發(fā)、免費(fèi)偉哥、減價(jià)壽 司、免費(fèi)人體工學(xué)座椅。一家公司甚至提供 10000 美元（6070 英鎊）的孩子的撫養(yǎng)費(fèi)用提 供。有些雇主并不滿足于上述這些，他們還幫助員工打發(fā)閑暇的時(shí)光。很多雇主提供游泳池 和健身中心，有的安排吉他課程或提供庭園修葺，更有甚者安排公司假日，讓員工們和他們 的搭檔輕松離崗去豪華島嶼度假。而這還不是全部：有些公司還為員工的個(gè)人生活設(shè)置了遵循的標(biāo)準(zhǔn)。在田納西州，如果 員工按照指定的 10 條健康行為模式堅(jiān)持鍛煉，他們將得到 130 美元的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于這些有遠(yuǎn)見(jiàn)的雇主來(lái)說(shuō)，工作/生活間的平衡這個(gè)傷腦筋的問(wèn)題——假定是我們所面 對(duì)的最大的職場(chǎng)問(wèn)題之一——神奇地消失了。這些公司連員工的生活也一并買斷，其結(jié)果是平衡的問(wèn)題不再凸現(xiàn)。而且在這些公司里，幾乎沒(méi)有人離職，這也許就意味著公司的每個(gè)人都非常愉快的工作?；蛟S也表明，把一個(gè)人的全部生活和雇主分離開(kāi)的工作前景太可怕了，所以看上去人們更容 易選擇留在公司。在所有這些優(yōu)厚福利中，只有一樣?xùn)|西是這些公司都不提供的——那就是時(shí)間。如果雇 主們真的想要顯示他們?cè)趲椭蛦T平衡他們的生活的話，答案并非是替他們購(gòu)物、幫他們醫(yī) 治牙齒以及給他們發(fā)放手提電腦好讓他們“靈活地”通宵工作，而是要確保人們不要太辛苦地 工作。將其納入公司的企業(yè)文化，從而沒(méi)有人會(huì)被要求超時(shí)工作，比方說(shuō)平均一周 40 小時(shí)。并由首席執(zhí)行官以身作則。當(dāng)然這并不容易，可能也并不便宜。但是一個(gè)解決了超時(shí)工作文化制度的雇主將會(huì)搞定 那些在世上免費(fèi)美發(fā)、偉哥以及吉他課程從來(lái)也搞不定的部分。

第五篇：體驗(yàn)商務(wù)英語(yǔ)3課文reading部分翻譯

第五單元

如何選擇最好的求職者——同時(shí)剔除最差的在招聘和培訓(xùn)每一個(gè)剛畢業(yè)的新職員上投資數(shù)千英鎊可能僅僅是個(gè)開(kāi)始。用人不當(dāng)可能使一個(gè)公司為此在未來(lái)幾年內(nèi)付出代價(jià)。

極少有公司能完全避免以下的用人失誤：有的人一有點(diǎn)壓力就恐慌；有的人擁有高學(xué)歷卻沒(méi)有學(xué)習(xí)新事物的能力；有的憂郁癥患者有驚人的缺勤記錄；還有不安分的人后來(lái)發(fā)現(xiàn)是賊或比賊還糟。

還有一種沒(méi)有這么戲劇性，但是也好不到哪里去的情況：就是那些人有的完全不符合期望；有的不是十分稱職；有的沒(méi)有抱負(fù)，甚至無(wú)法表現(xiàn)平穩(wěn)；有的人意識(shí)不到自己的潛力，未來(lái)對(duì)于他們來(lái)說(shuō)是渺茫的。

在招聘階段要牢記的第一點(diǎn)是：人是不會(huì)改變的。人的智力水平在職業(yè)生涯中會(huì)小幅下降，但變化不大；其他諸如學(xué)習(xí)語(yǔ)言和處理數(shù)字等能力也是如此。

大多數(shù)人認(rèn)為性格是可以改變的，尤其是那些較負(fù)面的性格特征，如焦慮，沒(méi)有自尊，沖動(dòng)或感情冷漠等。但50多年來(lái)收集到的數(shù)據(jù)顯示了一個(gè)明確的答案：性格在多年后仍然穩(wěn)定。性格外向者可能會(huì)變得有點(diǎn)沒(méi)那么外向，敏感害羞者也是，但他們的基本性格還是維持不變。個(gè)人危機(jī)可能會(huì)影響我們處理事情的方式：我們可能會(huì)開(kāi)始或放棄酒精、藥物、宗教信仰或放松技巧，而這有著相當(dāng)顯著的作用。人的技能是可以提高的，也可以學(xué)會(huì)新的，但是速度不同。人們可以為了工作而接受訓(xùn)練。就像政客能仔細(xì)地通過(guò)衣著、發(fā)型和演講專家重新包裝自己一樣，企業(yè)可以送員工參加培訓(xùn)班、專業(yè)課程或周末實(shí)驗(yàn)。但這些都需要付出代價(jià)，而結(jié)果的價(jià)值往往大于培訓(xùn)的價(jià)值。（選擇求職者的時(shí)候，）最好選擇你實(shí)際看中的，而不是你期望改變的。