第一篇：合同管理體系的建立和執(zhí)行

（一）全過程、全方位合同管理理念的建立

1、項目管理過程中，貫徹合同管理理念

合同管理是合同內容的談判、評審、合同訂立、履行、管理、糾偏、終止等合同實施過程中全部環(huán)節(jié)的系統(tǒng)管理過程，是為實現(xiàn)項目目標而進行的管理過程。合同是建設項目管理的核心，項目管理是實現(xiàn)合同管理的必要手段。任何一個建設項目的實施，都是通過簽訂一系列的承發(fā)包及物質供應合同來實現(xiàn)的。通過對承包內容、范圍、價款、支付、工期、質量標準、合同雙方責權利和違約責任等合同條款的制訂和履行，業(yè)主和承包商可以在合同環(huán)境下規(guī)范和調控建設項目的運行狀態(tài)。通過對合同管理目標責任的分解，可以規(guī)范項目管理機構的內部職能，緊密圍繞合同條款開展項目管理工作。因此，無論是對承包商的管理，還是對項目業(yè)主本身的內部管理，合同始終是建設項目管理的核心。

2、全過程、系統(tǒng)性、動態(tài)性管理理念的建立

為了避免合同管理只側重對工程預結算的管理，忽視對優(yōu)化設計、工程質量、進度、工程變更等的過程控制，工程指揮部強調事前、事中、事后的“全過程、系統(tǒng)性、動態(tài)性”管理。全過程就是從對合同主體與客體的掌握、合同談判、合同評審、合同訂立、合同執(zhí)行與糾偏到合同終止的全部管理過程。系統(tǒng)性就是全員參與管理，凡是涉及合同條款內容的相關職能部門都要參與管理和控制，使合同管理過程環(huán)環(huán)相扣，協(xié)調一致。動態(tài)性就是要注重項目執(zhí)行過程中的合同履行、管理和糾偏，做好工程的變更管理，尤其是出現(xiàn)對工程不利的因素時，及時采取控制措施，減少風險，防止合同執(zhí)行過程中造成的重大損失。具體措施是，首先對工程項目建設全過程中可能涉及到的程序性和實質性內容全面梳理，進行全過程、全方位的合同條款界定。其次在項目管理的各項工作中既要克服片面強調節(jié)約、忽視技術，又要反對重技術、輕經濟、設計保守浪費的現(xiàn)象，使設計方案在滿足生產要求的前提下，節(jié)約投資。同時要求對項目建設中的各環(huán)節(jié)、各流程的主要控制點實施過程監(jiān)控，對工程進度、投資和質量實施過程管理。

3、樹立項目組是“四大控制目標”責任主體的理念

工程合同管理涉及到工程建設的諸多方面，它與工程建設的全過程中每個環(huán)節(jié)緊密相連，工程建設活動中的“四大控制”都是在合同管理的調整、保護和制

約之下進行的。有效的合同管理是確保項目目標(安全、質量、投資、工期)的重要手段，通過對合同管理目標責任的分解，可以規(guī)范項目管理機構的內部職能，緊密圍繞合同條款開展項目管理工作。

（二）合同結構體系的劃分和確立

合理的項目合同結構體系對控制項目風險影響很大。工程項目的最終交付成果在項目開始時只是一個項目建議和可行性研究，無論是項目的方案、范圍、時間還是費用都無法完全確定。同時，項目建成工程實體是一個漸近的過程，具有規(guī)模大、周期長、單件性和復雜性等特點，而且工程的投資大，一旦出現(xiàn)風險發(fā)生的損失將是非常巨大的，所以在項目實施階段，項目合同體系的劃分和確立是合同管理的第一個重點。乙烯工程指揮部在建設項目的項目內容結構確定以后，根據總公司的要求確定了項目合同的結構體系。對于大型生產裝置采用了EPC或E+PC的合同模式，對于公用工程項目采用了E+P+C的合同模式，另外還有監(jiān)理合同、設計勘察合同、設備及材料采購合同、專利技術合同等合同形式。合同結構體系確立以后，對這些合同的管理是項目管理的主要內容，同時合同管理工作的優(yōu)劣也決定著項目的成敗。

通過合同結構體系的劃分和確立，可以將工程風險在項目參予者（包括業(yè)主、設計單位、監(jiān)理單位、總承包商、分包商、供應商等）之間進行合理的分配，使每個參予者都有一定的風險責任，調動他們對項目管理和控制的積極性和創(chuàng)造性，保證項目的高效益。對于大型生產裝置我們采用EPC或E+PC的合同模式，就是因為如果按照工程項目的主項和子項分解，采取平行分包的方式進行管理，由于工作界面劃分過多，工作接口過多，需要協(xié)調的問題將呈幾何級數(shù)的增加，給管理工作帶來極大的麻煩。會造成有的事沒人做，管理缺位，而有的事又大家爭著做，管理過度，職責不清，從而影響工程的進度，造成工程投資的追加。所以工程項目實行EPC/PC總承包管理可以實現(xiàn)全方位、全過程、一體化管理，減少了許多中間環(huán)節(jié)，可以實現(xiàn)人、財、物等工程資源的有效利用和最佳組合，使項日的最終投資和工期具有更大程度的確定性，有效地控制建設工程項目風險。

（三）各項制度的建設保證合同管理體系的有效執(zhí)行

1、加強工程建設項目管理制度的建設

為了保證合同管理體系的有效執(zhí)行必須健全和完善內部各項管理制度，其中合同管理制度是其項目管理制度的關鍵內容之一。工程指揮部實行合同歸口管理工作，做好合同評審、合同簽訂、合同授權、合同履行的監(jiān)督管理。同時制訂了必要的項目管理制度和細則，如施工管理、質量管理、HSE管理、進度管理、投資管理等制度和細則作為合同的附件，規(guī)范建設各方行為。如：規(guī)范設計單位行為，提高設計深度，優(yōu)化設計方案，積極推行限額設計，切實加強對設計階段的造價管理。規(guī)范監(jiān)理單位行為，要求監(jiān)理工程師督促施工單位按合同辦事，并對建設工程實行“安全、投資、工期、質量”四大目標有效控制。要求監(jiān)理人員做到“旁站監(jiān)理，跟蹤檢查”，及時發(fā)現(xiàn)和糾正施工中發(fā)生的問題。通過規(guī)范建設各方行為，嚴格按照規(guī)定程序進行操作，以提高合同管理水平。

2、積極推行合同管理目標責任制

通過制訂安全、質量、進度、投資等KPI考核指標，推行合同管理目標責任制。通過在工程項目承包合同訂立和履行過程中所進行的計劃、組織、監(jiān)督和協(xié)調等動態(tài)管理過程，促使指揮部內部各部門、各環(huán)節(jié)互相銜接、密切配合，以提高工程項目管理水平，保證工程項目經營管理活動的順利進行，使項目管理活動達到預期結果和最終目的。

3、合同文本的統(tǒng)一化和標準化

為了便于合同管理，加強監(jiān)督檢查，提高合同的履約率，對當事人各方的權利、義務和責任做出全面、準確的規(guī)定和約定，使合同可操作性強，利于合同的正常履行，有效地防止合同糾紛的發(fā)生。乙烯工程指揮部借鑒國際先進經驗, 參考了ＦＩＤＩＣ文本格式，完善了設計、勘察、監(jiān)理、施工等合同文本，實現(xiàn)了統(tǒng)一化和標準化。

4、合同履約管理

為了保證合同管理體系的有效運行，工程指揮部制訂了承包人履約評價實施細則。通過制訂限額設計考核實施細則，對設計單位的限額設計執(zhí)行情況進行考核，使技術和經濟有效結合，實現(xiàn)優(yōu)化設計，控制投資的目標。通過定期對監(jiān)理單位和施工單位的合同履約情況進行考核評比，對于排名在前的單位進行表揚，并作為下一個施工項目擬邀請投標單位推薦和評分參考。對于合同履約不好的承

包商，提出批評，并要求其采取整改措施，限期改正。使合同不只是僅反映價格，而是真正起到項目管理的作用。

綜上所述，工程建設項目合同管理體系的建立和執(zhí)行，需要建立新的項目管理理念，運用新的項目管理思想和方法，使工程建設項目各項工作科學、規(guī)范、有序、高效運行，從而實現(xiàn)項目管理目標。

第二篇：建立供應商管理體系

供應商管理體系

供應商認證應該從技術、質量、服務、價格、商業(yè)等各個方面考核供應商，因此，在認證考核供應商之前，企業(yè)各部門必須溝通。而建立完善的供應商管理體系，需要制定明確的目標、流程、詳細的供應商認證標準，并在產品設計階段就開始實施。此外，在供應商管理體系中，定期的供應商分析和器件分析，是進行供應商管理、商務談判的有效工具。

服務指標（Service）

美國《采購》雜志“采購金牌”得主，總結一生之經驗，有一點就是要肯定供應商的服務價值。服務在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如同樣的供應商，一個有設計能力，能對采購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。

“ purchasing golden winner ”of “purchase” magazine in the United States, summarized life experience that the service value should be sure suppliers.Service price can't be seen, but Service value is obviously.For example,the supplier with the design ability, put forward rational Suggestions to the purchase side design, another is only processed to drawing, which more value, is self-evident.技術指標(Technology）

對于技術要求高的行業(yè)，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術。供應管理部門的任務之一是協(xié)助開發(fā)部門制定技術發(fā)展藍圖，尋找合適的供應商。這項任務對公司幾年后的成功至關重要，應該成為供應管理部門的一項指標，定期評價。不幸的是，供應管理部門往往忙于日常的催貨、質量、價格談判，對公司的技術開發(fā)沒精力或興趣，在選擇供應商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。

對供應管理部門，技術指標還包括應用信息技術采購。這個指標有利于促進采購方、供應商利用先進技術，節(jié)省成本，提高效率。美國高級采購研究中心的統(tǒng)計表明，2004年7.7%的供應商與采購方通過電子采購合作，到2006年則達到13.5%；2004年電子采購占采購額的17.3%，到2006年則占到20.5%。信息技術的應用深度、廣度逐年增加，供應管理部門是主要推動力。

資產管理（Asset Management）

供應管理直接影響公司的資產管理，例如庫存周轉率、現(xiàn)金流。供應管理部門可通過供應商管理庫存（VMI）轉移庫存給供應商，但更重要的是通過改善預測機制和采購流程，降低整條供應鏈的庫存。例如在美國半導體設備制造行業(yè)，由于行業(yè)的周期性太強，過度預測、過度生產非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫存。到頭來，整個行業(yè)看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業(yè)的佼佼者。所以，供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率。這樣也可避免為了價格優(yōu)惠而超量采購。在供應商方面，資產管理體現(xiàn)供應商的總體管理水平。它包括固定資產、流動資產、長期負債、短期負債等。這些都有相應的比率（不同行業(yè)的標準比率可能不同：例如在合同加工行業(yè)，庫存周轉率動輒幾

十、上百，而在一些大型設備制造行業(yè)，一年能周轉六次就是世界級水平）。作為供應管理部門，定期（例如每季度）審閱供應商的資產負債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應商經營問題的一個有效手段。現(xiàn)金流、庫存水平、庫存周轉率、短期負債等都可能影響供應商的今后表現(xiàn)，也是采購方能否得到降價的保證。

流程管理是優(yōu)化與供應商有關的業(yè)務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預測流程中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產能規(guī)劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產品，按照什么頻率補貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規(guī)劃。

流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰(zhàn)略，書面化流程、實施流程，確定責任人并定期評估。在此基礎上，開發(fā)一系列的指標，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來優(yōu)化。

供應商質量管理體系 供應商管理等級管理體系

第三篇：建立系統(tǒng)化管理體系

學習心得------建立系統(tǒng)化管理體系

1． 系統(tǒng)化部門建設。

2． 分層管理

3． 分層勾通

4． 細心，耐心，關心

5． 堅持，恒心，忠心

6． 培養(yǎng)積極正面氛圍

7． 制度化，人性化，感性化

8． 建立正確理念，為先

9． 工作細化，責任到人

10，不斷修正，長期跟蹤

11．認真，學習，思路清晰

12．平衡成長，全面提升。

奔騰部：黃斌2002 年6月

一．系統(tǒng)化部門建設

1．人力資源系統(tǒng)。

2．培訓系統(tǒng)。

3．業(yè)務系統(tǒng)。

4．行政系統(tǒng)。

5．激勵系統(tǒng)。

6．業(yè)務支持系統(tǒng)。

1..人力資源系統(tǒng)的功能及運行模式：

人力資源系統(tǒng)是組織的核心動力，是最有生產力。發(fā)現(xiàn)人才，篩選人才，引進人才是長期有效的工作。是組織的生命線。

增才渠道：？？？

選才標準：？？？

面試流程：？？？

共事結盟：？？？

協(xié)作引導：？？？

細心關心：？？？

人力資源部：經理------成員------

負責制定人力發(fā)展計劃，組織研究 方案實施 及時跟蹤反饋 提升團隊人力發(fā)展水平提升組織人才的綜合素質？？？

第四篇：如何建立品牌管理體系

金晶品牌管理手冊

運用品牌優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略已成為多數(shù)企業(yè)經營管理者的共識。

一、品牌資源構成

● 資源1：企業(yè)名稱（字號）

這是企業(yè)無形資產中商譽的主要載體。金晶的企業(yè)名稱與商標名稱一致。● 資源2：企業(yè)CIS系統(tǒng)

導入企業(yè)的所謂“企業(yè)形象識別系統(tǒng)”，主要通過企業(yè)圖案標識體現(xiàn)，一般一個企業(yè)只有一套CIS。隨著金晶發(fā)展，成立合資公司，會不斷出現(xiàn)新的產品商標。

● 資源3：商標

經注冊或未注冊的在商品上的標識，企業(yè)可能有多個注冊商標。截止目前已擁有： 玻璃及純堿商標：

在線鍍膜玻璃商標：

汽車節(jié)能玻璃商標：

防火玻璃商標：

● 資源4：商品名稱

企業(yè)對商標的稱呼，可與商標一致或不一致?！?資源5：名人 企業(yè)家或職工杰出代表在社會知名度極大，也可作為企業(yè)的一種品牌資源。

二、品牌資源管理策略

平臺方案1：品牌資源同一化策略

將以上幾種品牌資源同一化，即統(tǒng)一企業(yè)名稱、商標名稱、商品名稱、CIS，有的甚至用企業(yè)家（老板）命名企業(yè)、商標、產品。發(fā)美國通用電氣公司（GE）采作統(tǒng)一商標。

——優(yōu)點：

l 有利于消費者、公眾很快識別企業(yè)— l 資源同一化，減少內部混亂 l 創(chuàng)造名牌的成本較低

l 能夠最快、最集中地創(chuàng)造出知名品牌 l 減少企業(yè)運作中的品牌印刷、制作費用 l 有利于無形資產載體聚集 l 有利于新產品銷售 ——缺點：

l 使用風險大，任何一個惡性、不利事件都集中到品牌上，容易受到傷害

l 不利于商品多元化。不同質商品（如餐巾紙和衛(wèi)生紙）都用一個品牌，混淆品牌定位，引起混亂，甚至啼笑皆非

l 形成后有不合理處難以修正平臺方案2：品牌資源差異化策略

以上幾種品牌資源差異化，即不統(tǒng)一名稱、標識，有的可能是絕對差異化，五種資源各不相同；有的相對差異化，如企業(yè)名稱、CIS統(tǒng)一，商標和商品名稱統(tǒng)一。值得注意的是商標數(shù)量問題，是不是每種商品有一個商標，還是每大類共用一個商標，可由企業(yè)探索。

美國通用汽車公司采用專用著名汽車商標有Chevrolet（雪佛萊）、Buick（別克）、Cadillac凱迪拉克、Pontiac、Oldsmobile等。

——優(yōu)點：

●分散風險，對每一種資源的破壞，不一定殃及整個名牌體系，減輕損失

●對每一個或每一類商品選用符合其特性的名稱和商標，有利于消費者和公眾識別，有助促銷

●可以不斷提高優(yōu)化名牌結構 ——缺點：

●各類名牌資源太多時，在消費者中引起混亂，難以很快識別 ● 內部管理工作量和成本上升 ● 培植每一個品牌成為名牌較為困難

以上同一化和差異化策略各有特點，適用不同企業(yè)選用。一般而言，企業(yè)剛組建時，實施同一化策略，能集中力量、迅速地創(chuàng)出一個名牌。發(fā)展到相當規(guī)模多元化時，再進行差異化。

三、品牌體系

公司所有的各類品牌，不是雜亂地堆砌，而是構成相關聯(lián)的整體，包括： ● 主導品牌

一般為全國或國際性的品牌，市場覆蓋范圍廣、品牌投資大，是企業(yè)戰(zhàn)略性利潤來源，且品牌較為長久。

● 輔助品牌 一般為區(qū)域性的品牌，并形成對主導品牌的支持?！?細分市場品牌

針對特殊消費群體的品牌，數(shù)量眾多，市場規(guī)模較小。品牌可能不太長久。三類品牌應形成金字塔結構，造成眾星捧月的局面。

四、品牌命名

品牌命名不能過于隨意性，應遵遁科學的原則：

1、公司要有字號

目前，各地有許多政府直屬的獨資公司和國有企業(yè)，竟以當?shù)匦姓^(qū)劃名稱為企業(yè)字號，這非常不利于自身品牌的形成。

2、要取悅目標消費者

品牌名稱要符合目標消費群體的地位、身份、愛好、習慣，成為反映目標消費群體消費的標志和象征。

3、含義抽象，涵蓋面廣

按國際品牌發(fā)展趨勢，品牌名稱大都屬中性，無特殊含義，高度抽象，且為品牌個性塑造留下廣闊的想象空間。

1）品牌名稱不要有較窄的地域性，以使人們認為只是個地方品牌，以致不利于全國市場的開拓。

2）品牌名稱不要過于流行、趕時髦，以免三五年后遭淘汰。3）品牌名稱含義不宜過于具體、無想象余地。

4、要有一定的民族性

成功進入中國的國際品牌，很多都采用既雅致又達意的中文名稱，在中國廣為傳頌，如“可口可樂”、“百事可樂”、“萬寶路”、“松下”、“潘婷”、“麥當勞”、“耐克”、“三星”、“惠而浦”等。

反觀，許多國內品牌，卻追求洋名稱，取的關名不倫不類，拗口、生硬、難記，形成國內品牌名稱的一大污染現(xiàn)象，成功者極少。

5、要有現(xiàn)代感

品牌名稱反映現(xiàn)代生活氣息，不宜過于怪僻、陳舊、古板。

6、要符合韻律學

一個字、二個字、三個字、四個字、的品牌名稱要講究押韻、平仄對應，以便于記憶，朗朗上口。

7、品牌命名要優(yōu)中優(yōu)選

國外的許多品牌名稱通常要在幾百、幾千乃上萬個候選字中精心選擇，要做心理學試驗和應用小試，花費甚巨。國內品牌命名，既可以機靈一動拍腦袋想出來；也可經嚴謹論證，從多方案選擇，一般視具體情況而定。

8、處理好品牌命名歷史遺留問題

1）對原來政治色彩濃厚的企業(yè)字號、商標，要及時地調整； 2）原有以漢語拼音為主的商標，改為以英文為主的商標。

五、名牌管理制度要點

● 在企業(yè)章程中，應有相關的條款，規(guī)定下屬或成員企業(yè)共享名牌資源?！?企業(yè)建立各項名牌管理規(guī)章制度，并匯編成冊，下發(fā)執(zhí)行。

● 企業(yè)建立正常的品牌生成、使用、轉讓、退出機制。尤其將商標申請、注冊、轉讓、特許、使用、變更續(xù)展、印刷、廣告、使用、糾紛等有關工作納入規(guī)范化、程序化管理?！?企業(yè)要有副總經理分管品牌管理，企業(yè)總部設有專門部門或專門職位負責品牌管理。

● 企業(yè)建立統(tǒng)一或分散管理體制。

1）統(tǒng)一體制。所有品牌集中總部管理，資源知識產權歸核心企業(yè)。2）分散體制。按原有知識產權分級管理。

● 借簽國際先進企業(yè)業(yè)務管理體制，可以設想成立品牌部，設立品牌經理，由其負責按品牌龍頭，組織生產、制造、營銷、廣告等。

六、名牌管理運作 ● 名牌創(chuàng)造

1）創(chuàng)建名牌非一日之功，企業(yè)創(chuàng)建名牌要進行系統(tǒng)策劃，聘請專業(yè)咨詢機構為企業(yè)策劃有針對性的名牌創(chuàng)建方案。

2）企業(yè)創(chuàng)建名牌耗時長、投資大，應制定名牌創(chuàng)建財務預算方案，確保資金來源，并及時劃撥經費。

3）目前，企業(yè)創(chuàng)建名牌很多是硬性廣告的高強度投入，成本過大。從長遠看，應走低成本道路，實行軟硬廣告方式的結合，并與公共關系、促銷、公益募捐活動掛鉤。

4）創(chuàng)建名牌不能只取秦池、轟動效應；更應有美譽度、好感度。尤其防止名牌速成過程中知名度的負面效應，就吸取秦池爭奪標王的經驗教訓。

5）積極培植顧客對品牌的忠誠度：

——保持對品牌的熟悉度。持續(xù)地開展公關、廣告活動，使消費者感覺到品牌每日陪伴、融入生活，要克服國內創(chuàng)名牌虎頭蛇尾的通病。

——保持品牌的新鮮度。品牌要根據消費環(huán)境、季節(jié)、潮流等變化推出有新意的廣告方案，圍繞品牌理念主題演繹出精彩紛呈的廣告連續(xù)劇。● 名牌整理優(yōu)化

1）以一種名牌資源為突破口，帶動其他品牌資源的豐富和發(fā)展，例如，可以名人效應組建企業(yè)，圍繞老字號形成企業(yè)，以知名品牌組建企業(yè)，等等。

2）為控制名牌管理幅度，減少品牌數(shù)量，一個企業(yè)中知名品牌控制在２～３個以內，并以產品型為主。

3）目前，有的企業(yè)（集團）內有好幾個知名品牌或老字號，并且這些品牌、字號包含的產品、服務是相同的，實質上又造成小而全的重復。企業(yè)有限財力分散在幾個舍不得的品牌上，實際都難經成長為更知名品牌，成為世界名牌由此成為空話。因此，建議丟卒保車，突出重點名牌建設。

4）根據品牌現(xiàn)有和未來的市場占有率、盈利能力指標對品牌分類管理； ——市場占有率、盈利能力均較低的品牌，應退出或轉讓掉；

——市場占率、盈利能力均較高的品牌，應加大投資力度、市場滲透； ——市場占有率高、盈利能力低的品牌，屬老化，應調整、改換包裝； ——市場占有率低、盈利能力高的品牌，有潛力，應加大投資和市場推廣。● 品牌共用和許可

1）對企業(yè)群體成員實行差別化的品牌共享策略：

——核心企業(yè)享有無條件使用公司商標、名稱、標識的權利； ——控股子公司較大程度上可以享有母公司品牌權利； ——參股子公司可以有條件地享有母公司品牌權利； ——協(xié)作層經協(xié)商訂立合同可以享有母公司品牌權利。2）對成員企業(yè)使用品牌情況，經常性檢

如何建立品牌管理體系

一、品牌管理的基礎

1、思想基礎：即一個企業(yè)應該具備的品牌理念和意識，這是實行品牌管理的根本。品牌管理既是一種理論，也是一種方法體系，但更重要的，它是一種思想體系，如果不具備這種思想，就絕不可能建立真正優(yōu)秀的品牌；它關系著品牌管理能否到位，并引導著企業(yè)的全員品牌意識，對整個企業(yè)的行為起著關鍵的影響，只有將品牌思想深入貫徹到整個企業(yè)，才能從根本上帶動品牌的良性發(fā)展。

2、管理基礎：管理是優(yōu)秀品牌得以建立的保證，它為品牌的建立搭筑了實施的架構。品牌包含 的內容非常豐富，涉及到各種資源的有效利用，因此要充分對品牌戰(zhàn)略的實施進行良好的規(guī)劃，并且在組織形式和執(zhí)行方法上提供一種規(guī)范，使企業(yè)的品牌策略能夠正確地執(zhí)行，從而保證品牌價值的實現(xiàn)。

3、產品基礎：產品是品牌的載體，它是品牌生存的基礎；而品牌是產品的核心價值，它代表著 產品的高級形式。優(yōu)秀的品牌一定要依靠優(yōu)秀的產品來維護其價值，因為產品代表的是消費者的需求，只有產品被消費者接受，才會在消費者心目中積累起品牌的價值，否則失去了這個載體，品牌將無法生存。在產品充分滿足消費者需求的情況下，品牌才能發(fā)揮出強大、持久的力量。

二、品牌管理的組織形式

1、職能性組織形式：這是一種適合單一品牌的組織形式，其核心是將同一個品牌拓展到不同的 市場，著眼點在于發(fā)揮各種營銷職能的專業(yè)優(yōu)勢，這種形式很普遍，通常包括市場部和銷售部兩種職能，分別承擔起對品牌的推廣、傳播以及維護工作，其優(yōu)點在于專業(yè)化，但是對市場的適應性不夠。

2、以市場為標準的組織形式：這是一種多品牌的組織形式，其重點在于為不同的市場提供相應 的產品和品牌，使品牌能充分滿足不同市場的需求，這種組織形式是一種矩陣式的結構，品牌管理和市場管理互相交叉，比較復雜。其優(yōu)點在于能夠兼顧產品和市場，但是組織的效率不高，需要進行充分的溝通。

3、以產品為標準的組織形式：通常表現(xiàn)為營銷部門下的品牌經理管理體制，是由世界著名的消 費品企業(yè)寶潔公司所創(chuàng)，其側重點在于有效利用企業(yè)資源為特定的產品/品牌服務，保證多種品牌都能得到足夠的重視，同時該形式又能充分引發(fā)各品牌之間的內部競爭，利于促進品牌的整體發(fā)展。此種形式的優(yōu)點在于充分考慮了產品/品牌的需要，但弱點在于需要與企業(yè)各部門進行太多的溝通和協(xié)調，效率較低，而且容易發(fā)生各個品牌為搶奪資源而產生矛盾。采取這種組織形式的國內企業(yè)有上海家化集團，其品牌包括“美加凈”和“六神”等。

第五篇：質量管理體系重在執(zhí)行

質量管理體系重在執(zhí)行

隨著市場經濟的不斷變化，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，對市場利潤的分享已經呈現(xiàn)嚴重的“僧多粥少”的現(xiàn)象。并且顧客對產品質量的期望卻越來越高，進一步壓縮了企業(yè)的利潤空間，每個企業(yè)為了生存和保持良好的經濟效益，都努力設法提高自身的競爭能力以適應市場競爭的需要。為此，企業(yè)急需建立一套有效的管理體系，來使企業(yè)在新一輪的市場競爭中不僅能占有一席之地，而且能繼續(xù)保持企業(yè)的持續(xù)改進和基業(yè)常青。因而中國的企業(yè)紛紛引進了ISO9001質量管理體系，以期望通過推行質量管理體系來達到這一目的。

通過有效推行ISO9001質量管理體系來進行，的確是管理科學的一場空前的大普及。但很多企業(yè)為了追求“速成”，拿到這張進入國際市場的“通行證”，卻忽視了質量管理體系“重在執(zhí)行”的重要性，采取“先虛后實”、“先假后真”的方法，一次性通過了質量管理體系認證。然而當企業(yè)通過認證，拿到相應的證書以后，卻又陷入了一個十分尷尬的境地。在具體實施及執(zhí)行管理體系的過程中，由于一直以來都沒有按質量管理體系的要求執(zhí)行運作，導致管理體系與實際生產運行存在嚴重的“脫節(jié)”現(xiàn)象，使企業(yè)的員工習慣于按不良的方式操作，嚴重的阻礙了質量管理體系的真正執(zhí)行，制約了企業(yè)的進一步發(fā)展。促使ISO9001質量管理體系在企業(yè)行同虛設，沒能起到應有的作用。

另外，在不同的企業(yè)、不同的行業(yè)雖然都同樣是通過了體系認證，同樣是取得了ISO9001質量管理體系證書，但對ISO9001質量管理體系的獲益程度是不相同的。就如同學生考試一樣，雖然都通過了60分的及格分數(shù)線，但在他們上面還存在70分、80分、甚至90分一樣，其中的差距仍然比較大，這些都是無法從已通過質量管理體系認證或認證證書上能看出來的。這些差距的產生有很大一部份是因為企業(yè)的管理人員及生產操作人員對體系標準理解不透徹，或根本不

清楚要如何執(zhí)行導致的。此外，還有的是因為“人為”習慣于原有的操作方式而不愿意改變的，他們認為按體系標準操作太麻煩，不是填寫這個表就是填寫那個表，根本就是浪費人力、物力與財力，浪費時間。其實，他們沒有明白標準的建立就是明確告訴你，你所在崗位的職責、權限是什么？你要做什么事？你要如何去做？你需要哪些工具？以及與你工作有關的程序文件有哪些等等。從管理系統(tǒng)的角度讓你以最快的速度、最簡單的方式、最佳的業(yè)績（或最好的產品）完成工作，一次性將工作做好、做對。只是在標準形成到執(zhí)行需要一個不斷完善的過程，并不是標準形成了、有了就好了，就以為一切問題將迎刃而解。其實不然，標準在形成的過程中同樣需要遵循“P-D-C-A”的循環(huán)過程，并不是一勞永逸的，他是一個動態(tài)的過程，只是在這個過程中企業(yè)的管理人員及生產操作人員有沒有嚴格按照管理體系的要求執(zhí)行持續(xù)改進，不斷完善。

質量管理體系是一個“動態(tài)”的體系，他同樣隨著外部市場環(huán)境和內部資源的“變化”而“變化”，他也不是所有的“活動”都必須形成文件，他更多的是需要將“靜態(tài)”的標準運用到“動態(tài)”的管理中去，針對具體的事情可進行適當?shù)摹皠討B(tài)”調整，做到張弛有度。此外，ISO9001質量管理體系強調領導的作用和全員參與，在實際的運行中，如何體現(xiàn)和發(fā)揮領導的指揮和協(xié)調作用，全員參與的質量管理和持續(xù)改進。也是傳統(tǒng)的質量管理方式所難以豈及的。所以，充分發(fā)揮質量管理體系在企業(yè)管理中的作用，提升管理體系運行的有效性，需要在管理技術上和管理方法上進行創(chuàng)新，利用信息技術的優(yōu)勢，建立系統(tǒng)化的質量管理體系運行系統(tǒng)，切實幫助企業(yè)提高自身的管理水平和能力。其實，另外還有一點是在企業(yè)的質量管理體系中容易被忽視的，那就是“質量成本”與“質量創(chuàng)新”。

因此，在管理體系的實際運行過程當中，我們不僅要嚴格按管理體系文件的要求執(zhí)行，而且還要從這個“圈”中跳出來，綜合各方面的因素，充分考慮“質量成本”與“質量創(chuàng)新”在打造企業(yè)核心競爭力中所起的重要作用。