第一篇：吉利分析論文

關于吉利汽車的分析論文

吉利品牌簡介

浙江吉利控股集團有限公司是一家以汽車及汽車零部件生產(chǎn)經(jīng)營為主要產(chǎn)業(yè)的大型民營企業(yè)集團，始建于1986年，資產(chǎn)總額已經(jīng)超過50億元，所銷售的轎車均屬于自主創(chuàng)新產(chǎn)品。2005年10月，吉利商標被認定為中國馳名商標。

浙江吉利控股集團有限公司總部設在浙江省省會城市杭州，在臨海、寧波、臺州、上海、湖南建有五個專門從事汽車整車和汽車零部件生產(chǎn)的制造基地，現(xiàn)已擁有整車生產(chǎn)能力達到年產(chǎn)30萬輛，發(fā)動機生產(chǎn)年產(chǎn)30萬臺。

浙江吉利控股集團有限公司建有面對國內(nèi)、國際兩個市場的營銷網(wǎng)絡，經(jīng)營吉利、美人豹、華普三大品牌系列轎車；2004年吉利轎車在國內(nèi)銷售達到101611輛，市場占有率達到4.5%，在國內(nèi)轎車市場排名由2003年的第十位躍居到第七位，在經(jīng)濟型轎車市場占有率達到21.4%；浙江吉利控股集團有限公司在國際市場開拓方面也取得突破性進展，截至2008年底，在海外已建有28家代理商和156個銷售服務網(wǎng)點，累計出口近25000輛吉利汽車。

用“五型模式”分析

我國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

從汽車消費市場看，我國人均擁有水平過低，為汽車需求的加速增長帶來了可能。

據(jù)國務院發(fā)展研究中心預測，到2010年，我國汽車總需求量為994萬輛，2015年總需求量為1457萬輛。國內(nèi)外汽車廠商看好中國汽車市場的長期發(fā)展。①汽車擁有率低：中國目前城市地區(qū)汽車擁有率仍低，按照現(xiàn)階段我國目前人均收入水平，我國汽車擁有率與發(fā)達國家相比仍擁有巨大的增長空間。②市場需求大：隨著人民生活水平的不斷提高，汽車的消費結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了向私人消費的重要轉(zhuǎn)變，汽車的私人消費市場處在蓄勢待發(fā)的重要時期。③潛在購買力大：中國購車一族的年齡主要在 26—45 歲之間，正是中國人口結(jié)構(gòu)中人數(shù)最為龐大的人群。④消費環(huán)境與消費政策的不斷改善。

在汽車市場向好的情況下，我國汽車企業(yè)還是面臨著嚴峻的競爭。中國高端汽車市場大部分被歐美企業(yè)占領，而低價汽車更是有日韓低價汽車的競爭。行業(yè)內(nèi)的形勢

以制造低端汽車為市場突破口的吉利在前十三年獲得了快速發(fā)展，與此同時，不少國營、合資汽車企業(yè)興起并發(fā)展。與吉利同做低端轎車的奇瑞，以及中華，夏利等企業(yè)也在不同程度的成長著，特別是奇瑞，目前為止，奇瑞的汽車市場占有率已超過吉利，并且向西方國家進軍。由此可見，低端轎車的競爭非常激烈。

另一方面，以低價車面向中國市場的吉利面臨的困境是其國內(nèi)市場的價格已近乎降無可降。如今，在一輪輪價格戰(zhàn)廝殺過后，老對手夏利的價格已經(jīng)和它相差無幾，在經(jīng)濟型轎車領域里，吉利的低價戰(zhàn)略已經(jīng)走到了頭。要想在國內(nèi)繼續(xù)發(fā)展吉利必須改變自身的發(fā)展戰(zhàn)略，積累自己的研發(fā)能力和投入，形成強有力的核心競爭力。

潛在競爭者

在汽車需求量大的催動下，勢必會吸引很多人投資汽車產(chǎn)業(yè)，然而，目前我國的汽車行業(yè)并沒有掌握太多核心技術，自主研發(fā)力低，投資多是低端汽車市場，而且低端汽車市場的進入門檻低，汽車零部件供應商多，降低了生產(chǎn)的難度，形成了眾多的潛在競爭者。

供應商

隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，全球知名汽車共供應商陸續(xù)來我們投資建廠，在加上國內(nèi)的汽車供應商，吉利能夠合作的供應商名目繁多?，F(xiàn)在，吉利已經(jīng)與國內(nèi)眾多汽車零部件生產(chǎn)廠家建起了合作伙伴關系，通過知識的交流互動，形成了以本土企業(yè)為主的核心零部件供應體系，有著較好的優(yōu)勢，較強的討價還價能力。

購買商

當今中國，做低端汽車產(chǎn)業(yè)的企業(yè)很多，吉利面對如此多的競爭對手進行了一系列的價格戰(zhàn)。2006年年底吉利就采取了“激昂2005”的營銷戰(zhàn)術，準備打四大戰(zhàn)役，其中第一大戰(zhàn)役是“震撼價格”。2006年12月31日，吉利旗下的產(chǎn)

品大幅降價，其中熊貓的銷量就超過了1萬輛，極大地重振了吉利的市場信心。這一措施確實非常有效，但同時也暴露了吉利對于購買商討價還價的力不從心，過度依賴打價格戰(zhàn)來增加自己的銷量。

借勢、用勢、造勢

借勢

吉利的高速發(fā)展得益于中國整體汽車需求量的爆炸性增長，:2008年我國國內(nèi)汽車需求量已達到800萬輛，超過德國，成為世界上第三大汽車消費國，僅次于美國、日本。吉利借著這個勢頭，根據(jù)自身的實際情況，制造符合中國的經(jīng)濟型轎車，利用價格戰(zhàn)搶占市場份額，得到快速發(fā)展。

用勢

在去年全球經(jīng)濟危機下，整個車市一片低迷，國外諸多汽車廠商岌岌可危，造成了全球化的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，也為我國民營企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展提供了機遇。吉利充分利用這一次機遇，實現(xiàn)了凈利潤近兩倍的增張。08年是吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型深入進行的關鍵一年：全面應用新技術、新車型多款出擊、提高產(chǎn)品質(zhì)量，制造性價比最高的轎車，使得吉利一枝獨秀，其制造的經(jīng)濟型轎車外型時尚，種類多，深得人們的青睞。正當企業(yè)名氣上升，汽車熱銷時，吉利毅然決然打一場價格戰(zhàn)，2006年12月，吉利旗下產(chǎn)品大幅降價，率先將價格調(diào)整到消費者的預期值，大大的促進了市場的發(fā)展，一舉扭轉(zhuǎn)了自2006年開始的下滑趨勢，重新步入持續(xù)增長的軌道。結(jié)果證明吉利對市場形勢把握的敏銳度。

造勢

今年3月28日，吉利最終收購沃爾沃，這位吉利轉(zhuǎn)型為中高端汽車打開一個突破口。已有82年歷史的沃爾沃，是歐洲著名的豪華汽車品牌，被譽為“世界上最安全的汽車”。在汽車安全和節(jié)能環(huán)保方面，有許多獨家研發(fā)的先進技術和專利。任何一個企業(yè)要想在激烈的市場中立足發(fā)展，只有在產(chǎn)品上隨著市場的變化、科學技術的進步，不斷創(chuàng)新，樹立良好的品牌形象，以滿足顧客多樣化的、不斷變化的需求。雖然吉利已經(jīng)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但是到目前為止，仍擺脫不了低

端汽車的品牌形象。這次收購世界著名的汽車品牌有助于吉利完成汽油中低檔次轉(zhuǎn)向高檔次以及售價較穩(wěn)定的轎車上來，對其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型具有重大意義。

公司的核心競爭力

一般來說，企業(yè)的核心競爭力具有對競爭對手而言越高的進入壁壘，核心競爭力結(jié)構(gòu)中的智能化成分所占的比重越大，企業(yè)便可憑借其核心競爭力獲得越長期的競爭優(yōu)勢。目前我國整個汽車行業(yè)都不具備強有力的核心競爭力，轎車的核心部件研發(fā)技術掌握在西方國家手中。

作為以低端產(chǎn)品進入市場的吉利，在造車的初級階段，質(zhì)量沒有保證，更多的是以其價格優(yōu)勢吸引顧客，吉利始終堅持“造老百姓買得起的車”，汽車的性價比較高。雖然吉利汽車在人們眼中質(zhì)量不佳，但卻有著自主品牌，成功從中國自主品牌汽車陣營中脫穎而出，讓人們記住這個中國民營企業(yè)品牌。可以說，其前期的核心競爭力是價格優(yōu)勢和較高的性價比。

李書福為吉利規(guī)劃的市場戰(zhàn)略是先把低端市場做好，然后再進入中級轎車市場；在做好做大國內(nèi)市場以后，再進入國際市場，迅速積累自己的研發(fā)能力和投入，不斷形成核心競爭力，最終將實現(xiàn)三分之二的出口，讓吉利轎車走遍全世界?，F(xiàn)在吉利已經(jīng)進入向中高檔汽車轉(zhuǎn)型階段。要想成功轉(zhuǎn)型必然要加大對科研的投入力度，大力研發(fā)汽車部件核心技術。所以，在以后的發(fā)展階段，吉利必然自主開發(fā)汽車核心部件，掌握核心技術，造具有自己獨特性的汽車。

第二篇：吉利購并沃爾沃的價值分析結(jié)業(yè)論文

吉利購并沃爾沃的價值分析

吉利購并的是一家凈資產(chǎn)超過15億美元的具備造血和持續(xù)發(fā)展的公司：品牌價值接近百億美元，擁有4000名高素質(zhì)研發(fā)人才隊伍與體系能力；擁有低碳發(fā)展，能滿足歐6和歐7排放法規(guī)的10款整車和3款發(fā)動機，有分布于全球100多個國家的2400多家經(jīng)銷商，接近603輛生產(chǎn)能力的自動化較高的生產(chǎn)線。

一、吉利和沃爾沃分別是什么樣的公司？沃爾沃具有什么樣的價值？

吉利

浙江吉利集團控股有限公司是中國汽車行業(yè)十強企業(yè)，1997年進入轎車領域以來，憑借靈活的經(jīng)營機制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，資產(chǎn)總值超過140億元。連續(xù)六年進中國企業(yè)500強,連續(xù)四年進入中國汽車行業(yè)十強，被評為首批國家“創(chuàng)新型企業(yè)”和首批“國家汽車整車出口基地企業(yè)”，是“中國汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)。歐盟委員會6日批準了中國浙江吉利控股集團有限公司和大慶市國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司對瑞典沃爾沃轎車公司的收購。這是迄今為止中國企業(yè)對外國汽車企業(yè)最大規(guī)模的收購項目，收購總資金達18億美元。

沃爾沃

沃爾沃，英文名為Volvo，瑞典著名汽車品牌，又譯為富豪，該品牌汽車是目前世界上最安全的汽車。沃爾沃汽車公司是北歐最大的汽車企業(yè)，也是瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團，世界20大汽車公司之一。創(chuàng)立于1927年，創(chuàng)始人是古斯塔夫·拉爾松和阿薩爾·加布里爾松。吉利與福特在瑞典哥德堡正式簽署協(xié)議，吉利聯(lián)合大慶國資以18億美元的價格收購沃爾沃公司100%的股權(quán)。按照規(guī)劃，吉利收購沃爾沃后將在中國建立年產(chǎn)能力達30萬輛的新工廠，使沃爾沃汽車的全球年產(chǎn)量提高近一倍，并力爭在2011年前實現(xiàn)沃爾沃轎車公司扭虧為盈的目標。

沃爾沃具有的價值

一家凈資產(chǎn)超過15億美元的具備造血和持續(xù)發(fā)展的公司：品牌價值接近百億美元，擁有4000名高素質(zhì)研發(fā)人才隊伍與體系能力；擁有低碳發(fā)展，能滿足歐6和歐7排放法規(guī)的10款整車和3款發(fā)動機，有分布于全球100多個國家的2400多家經(jīng)銷商，接近603輛生產(chǎn)能力的自動化較高的生產(chǎn)線。

二、吉利為什么要購并沃爾沃

第一個就是品牌，是一個很重要的，有很多企業(yè)，比如說聯(lián)想很典型的是，當時他的PC業(yè)務是很好的，但是它在全球里面它無論如何都打不開他的國際市場，當吉利要打開自己品牌的時候，他需要花數(shù)十倍的力量，而且甚至可能會無果而終。那么他來判斷，通過他這樣的并購，他可以很輕易地拿到一個國際品牌的概念，所以當時吉利并購一個很重要的因素是說吉利在做這個市場過程中，吉利很清楚地意識到，他未來要做自己的品牌。所以大家會看，它不管你本身是不是劣勢，但他看重是它的品牌，還有一個當然是市場，這個市場還包含你的海外團隊，因為有一些企業(yè)，他在大規(guī)模建構(gòu)海外團隊的時候，他認為成本到文化方面都是代價很大的。第三個，當然是在有一些領域中，吉利需要技術團隊，那么這個技術是不是能夠在采購當中，就是并購當中完整拿下來，這是屬于你在并購的談判細節(jié)當中非常要注意的，有的是，還有包含它的營銷團隊，因為吉利在營銷，海外營銷領域里面可能會有自己的弱勢。

三、購并沃爾沃能帶來什么好處

吉利收購沃爾沃,可謂占盡了“天時、地利、人和”。全球性的經(jīng)濟危機導致歐美汽車市場的急速下滑，世界汽車巨頭紛紛變賣資產(chǎn)換取現(xiàn)金，這對中國企業(yè)來說是一次很好的收購機會。從貿(mào)易的角度看，借助海外并購這一捷徑，中國車企“走出去”將會減少很多阻力，因為并購后馬上就能生產(chǎn)，直接就能夠在美國市場銷售，解決了汽車出口的標準技術、環(huán)保法規(guī)等很多問題。從日前商務部發(fā)言人的表態(tài)看,吉利通過并購沃爾沃能夠獲得品牌、先進技術和管理經(jīng)驗。官方支持主要是因為該并購案符合中國自主品牌發(fā)展的方向。如果僅以經(jīng)濟實力相比，吉利與沃爾沃如同蛇象。更重要的是，從技術、管理到文化和品牌整合、工會組織、生產(chǎn)技術等后續(xù)細節(jié)，自主企業(yè)兼并海外優(yōu)秀企業(yè)面臨的問題恐怕不是錢所能解決的。而且，此次并購不是吉利單方面的勝利。因為，福特卸下了包袱，沃爾沃保住了品牌，都各有所得。所以福特汽車總裁兼首席執(zhí)行官AlanMulaly就曾表示：“本協(xié)議為沃爾沃轎車的未來可持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎?！蔽譅栁譄o論轉(zhuǎn)手何人，世人都永遠記得它的故鄉(xiāng)在瑞典。這是文化的力量，也是品牌的力量。中國企業(yè)要在國際上打造出沃爾沃這樣馳名的自主品牌，還有漫長的路要丈量。

第三篇：公司治理(引述吉利)論文

1引言

浙江吉利控股集團有限公司是中國汽車行業(yè)十強企業(yè)，1997年進入轎車領域以來，憑借靈活的經(jīng)營機制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，資產(chǎn)總值超過140億元。連續(xù)六年進入中國企業(yè)500強, 連續(xù)四年進入中國汽車行業(yè)十強，被評為首批國家“創(chuàng)新型企業(yè)”和首批“國家汽車整車出口基地企業(yè)”，是“中國汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)。歐盟委員會6日批準了中國浙江吉利控股集團有限公司和大慶市國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司對瑞典沃爾沃轎車公司的收購。這是迄今為止中國企業(yè)對外國汽車企業(yè)最大規(guī)模的收購項目，收購總資金達18億美元。2吉利控股集團有限公司治理結(jié)構(gòu)概述 2.1公司概況

浙江吉利控股集團有限公司是一家以汽車及汽車零部件生產(chǎn)經(jīng)營為主要產(chǎn)業(yè)的大型民營企業(yè)集團，建于1986年，由臺州民營企業(yè)界李書福創(chuàng)辦，經(jīng)過十八年的建設和發(fā)展，在汽車、摩托車、汽車發(fā)動機、變速箱、汽車零部件、高等教育、裝潢材料制造、旅游和房地產(chǎn)等方面都取得了輝煌業(yè)績，資產(chǎn)總額已經(jīng)超過200億元；特別是1997年進入汽車制造領域以來，憑借靈活的經(jīng)營機制和不斷的觀念創(chuàng)新，快速成長為中國經(jīng)濟型轎車的主力品牌，2003年企業(yè)經(jīng)營規(guī)模列全國500強第331位，列“浙江省百強企業(yè)”第25位，被評為“中國汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)之一，躋身中國國內(nèi)汽車制造企業(yè)“3+6”主流格局。

浙江吉利控股集團總部設在杭州，在浙江臨海、寧波、路橋和上海、蘭州、湘潭、濟南等地建有汽車整車和動力總成制造基地，在澳大利亞擁有DSI自動變速器研發(fā)中心和生產(chǎn)廠，已形成年產(chǎn)60萬輛整車、60萬臺發(fā)動機、60萬臺變速器的生產(chǎn)能力。

浙江吉利控股集團現(xiàn)有帝豪、全球鷹、英倫等三大品牌30多款整車產(chǎn)品，擁有1.0L-1.8L全系列發(fā)動機及相匹配的手動/自動變速器。

浙江吉利控股集團有限公司建有面對國內(nèi)、國際兩個市場的營銷網(wǎng)絡，在全國共有109個4S汽車專賣店、489家品牌經(jīng)銷商、569家服務站；在海外建有的10余家銷售服務網(wǎng)點經(jīng)營吉利、美人豹、華普三大品牌系列轎車的銷售和售后服務；2004年吉利轎車在國內(nèi)銷售達到101611輛，市場占有率達到4.5%，在國 內(nèi)轎車市場排名由2003年的第十位躍居到第七位。浙江吉利控股集團有限公司現(xiàn)有員工近6000人，其中不乏從國內(nèi)、外

聘請的享受政府津貼的專家和自己培養(yǎng)的大批優(yōu)秀技術人才；目前集團已經(jīng)擁有整車、發(fā)動機、變速箱和模具的設計、制造能力，先后成立的吉利汽車研究院和吉利發(fā)動機研究所每年可推出2—3款全新車型和機型，被喻為“中國第一跑”的都市休閑跑車“美人豹”獲得了“中國工業(yè)設計創(chuàng)新特別獎”，成為永久收藏在國家博物館中的中國自主設計開發(fā)的第一輛跑車；華普系列轎車被評為“性價出眾產(chǎn)品”；吉利系列轎車被評為“消費者喜愛的自主汽車品牌”；自行研制的MR479Q系列發(fā)動機處國內(nèi)同類機型的先進水平；自主研發(fā)的自動變速箱成為國內(nèi)第一款擁有自主產(chǎn)權(quán)的自動變速箱；吉利集團的自主研發(fā)能力和創(chuàng)新能力在中國轎車界處領先地位。

2.2公司內(nèi)部治理 2.2.1股東大會

股東大會是公司的最高權(quán)利機關，它由全體股東組成，對公司重大事項進行決策，有權(quán)選任和解除董事，并對公司的經(jīng)營管理有廣泛的決定權(quán)。股東大會既是一種定期或臨時舉行的由全體股東出席的會議，又是一種非常設的由全體股東所組成的公司制企業(yè)的最高權(quán)力機關。它是股東作為企業(yè)財產(chǎn)的所有者，對企業(yè)行使財產(chǎn)管理權(quán)的組織。企業(yè)一切重大的人事任免和重大的經(jīng)營決策一般都得股東會認可和批準方才有效。

根據(jù)吉利控股集團章程，股東大會為吉利控股集團的權(quán)力機構(gòu)，主要職責包括但不限于以下各項：決定吉利控股集團的經(jīng)營方針和投資計劃；選舉、更換和罷免董事、外部監(jiān)事和股東代表監(jiān)事；決定有關董事、監(jiān)事的報酬事項；審議批準董事會報告、監(jiān)事會工作報告；審議批準吉利控股集團的財務預算方案、決算方案、利潤分配方案和彌補虧損方案；對吉利控股集團增加或者減少注冊資本方案、合并、分立、解散、清算或者變更公司形式方案、發(fā)行公司債券或其它有價證券及上市方案、回購股票方案做出決議；對修訂吉利控股集團章程做出決議；審議通過股東大會議事規(guī)則、董事會議事規(guī)則、監(jiān)事會議事規(guī)則 2.2.2董事會

吉利控股集團董事會的主要職權(quán)包括但不限于以下各項：召集股東大會，并 向股東大會報告工作；執(zhí)行股東大會的決議；決定吉利控股集團發(fā)展戰(zhàn)略；決定吉利控股集團經(jīng)營計劃和投資方案；決定吉利控股集團的風險資本分配方案；制訂吉利控股集團的財務預算方案、決算方案；制訂吉利控股集團的利潤分配方案和彌補虧損方案；制訂吉利控股集團增加或者減少注冊資本方案；制訂吉利控股集團發(fā)行債券或其他有價證券及上市方案；制定吉利控股集團基本管理制度和風險管理、內(nèi)部控制等政策，并監(jiān)督基本管理制度和政策的執(zhí)行；審議批準高級管理層提交的全面風險管理報告，并對吉利控股集團風險管理的有效性作出評價，以改進吉利控股集團的風險管理工作；吉利控股集團股東大會或公司章程授予的其他職權(quán)。除從大眾汽車北美區(qū)首席執(zhí)行官任上卸任，加盟沃爾沃擔任總裁兼首席執(zhí)行官的斯蒂芬·雅克布(Stefan Jacoby)外，董事會還將納入幾位新成員，其中包括將擔任副董事長的漢斯-奧洛夫·奧爾森(Hans-Olov Olsson)。此前，他曾任沃爾沃轎車公司總裁兼首席執(zhí)行官以及福特汽車公司的首席營銷官。

在這份8人名單中，李書福除本人擔任董事長外，只帶來了一位“娘家人”——浙江吉利控股集團副總裁沈暉。其他成員多為各國際車企巨頭的資深經(jīng)理人，表現(xiàn)出李書福延續(xù)沃爾沃國際品牌形象的決心。除此之外，董事會還將包括沃爾沃工會指定的其他三名代表。新董事會將在交易完成之際開始履行董事會職責。2.2.3監(jiān)事會

為了保證公司正常有序有規(guī)則地進行經(jīng)營，保證公司決策正確和領導層正確執(zhí)行公務，防止濫用職權(quán)，危及公司、股東及第三人的利益，各國都規(guī)定在公司中設立監(jiān)察人或監(jiān)事會。監(jiān)事會是股東大會領導下的公司的常設監(jiān)察機構(gòu)，執(zhí)行監(jiān)督職能。監(jiān)事會與董事會并立，獨立地行使對董事會、總經(jīng)理、高級職員及整個公司管理的監(jiān)督權(quán)。為保證監(jiān)事會和監(jiān)事的獨立性，監(jiān)事不得兼任董事和經(jīng)理。監(jiān)事會對股東大會負責，對公司的經(jīng)營管理進行全面的監(jiān)督，包括調(diào)查和審查公司的業(yè)務狀況，檢查各種財務情況，并向股東大會或董事會提供報告，對公司各級干部的行為實行監(jiān)督，并對領導干部的任免提出建議，對公司的計劃、決策及其實施進行監(jiān)督等。其目的在于,由于公司股東分散，專業(yè)知識和能力差別很大，為了防止董事會、經(jīng)理濫用職權(quán)，損害公司和股東利益，就需要在股東大會上選出這種專門監(jiān)督機關，代表股東大會行使監(jiān)督職能。2.2.4高管層激勵和約束

高級管理層是吉利控股集團的執(zhí)行機構(gòu)，由董事長、副董事長、董事會秘書以及董事會確定的其他管理人員構(gòu)成。吉利控股集團董事長對董事會負責，接受監(jiān)事會的監(jiān)督。副董事長及其他高級管理人員協(xié)助董事長工作，并根據(jù)吉利控股集團章程的規(guī)定和董事長的授權(quán)，實行分工負責制。高級管理層與董事會權(quán)限劃分嚴格按照吉利控股集團公司章程等公司治理文件執(zhí)行，現(xiàn)任董事長李書福。

激勵機制的主要內(nèi)容包括：報酬激勵機制、經(jīng)營控制權(quán)激勵機制、剩余索取權(quán)激勵機制、聲譽感榮譽激勵機制、聘用與解雇激勵機制和知識激勵制度。

約束機制的內(nèi)容包括所有者通過公司內(nèi)部與通過公司外部進行的監(jiān)督兩方面的內(nèi)容，前者是公司治理內(nèi)部約束機制，后者是公司治理外部約束機制。從內(nèi)部約束來看，有以下幾個方面：一是公司章程；二是合同約束；三是偏好約束；四是機構(gòu)約束；五是在激勵中體現(xiàn)約束。從外部約束來看，有以下幾個方面：首先是法律約束，其次是市場約束，再次是道德約束，最后是新聞媒介的約束。

2.3公司的外部治理 2.3.1證券市場

吉利控股集團金融市場業(yè)務，包括本外幣金融市場相關的交易、投資等業(yè)務。我行建設完成統(tǒng)一的、覆蓋本外幣兩個資金市場的交易平臺，全面提升了金融市場業(yè)務的綜合競爭力，能夠根據(jù)客戶個性化的需要提供全面、完善的各項金融市場服務。

在吉利控股集團金融市場業(yè)務發(fā)展過程中，培養(yǎng)的中國宏觀經(jīng)濟和金融市場研究團隊，能夠?qū)崟r關注追蹤國內(nèi)外各個金融市場的最新變化，為我們的交易提供獨立的意見參考。我行構(gòu)建的風險管理團隊，自主建立一套高標準的信用風險評估體系，以及完善的市場風險控制標準，為客戶的收益提供保障。

2.3.2機構(gòu)投資者

機構(gòu)投資者積極投資本行股票，有助于公司完善公司治理結(jié)構(gòu)，加強信息披露的透明度和規(guī)范化，提高投資者關系管理水平，促進公司長期健康的發(fā)展。

從制度層面規(guī)范投資者關系管理，并且通過業(yè)績發(fā)布會、定期報告路演、分析師 大會、投資者熱線、董秘信箱等多種渠道切實提高與投資者的溝通效果，將投資者的意見和建議及時反饋給管理層，進一步提升本行決策的科學性。3吉利控股集團有限公司治理結(jié)構(gòu)存在的問題及原因分析 3.1存在問題

長期以來，吉利控股集團生產(chǎn)質(zhì)量低下，同時董事會信息不透明，并且管理方面不健全，仍是在成長中的企業(yè)，所以問題的出現(xiàn)時難免發(fā)生的，在出現(xiàn)問題的時候應該積極解決并找到相應的應對辦法，避免再次發(fā)生這種事件。3.2原因分析

一是董事會的獨立性不夠。董事會由大股東掌握或由內(nèi)部人控制,比較難以形成獨立的董事會來保證吉利控股集團健全的經(jīng)營機制和決策機制。與此同時,由于法人股比例低,公眾股東分散,外部董事制度剛剛起步、債權(quán)銀行介入公司運作制度沒有普遍推行等原因,所有這些使農(nóng)行董事會缺乏內(nèi)部相互制衡的機制。

二是監(jiān)事會的功能非常有限。

三是股權(quán)結(jié)構(gòu)尚未多元化。雖說擁有國際上的戰(zhàn)略投資者，但是吉利控股集團離股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化還有一定的距離,目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)仍然是單一的資本形式。

4吉利控股有限公司治理結(jié)構(gòu)對策及建議

1、加快實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化

可借鑒英、美的外部人控制的公司治理模式,將吉利構(gòu)建成為產(chǎn)權(quán)主體多元化、實體國際化和現(xiàn)代化的股份有限公司。引進包括國有、民營和外資企業(yè)的戰(zhàn)略投資者。吉利下一步要重點引進境外的戰(zhàn)略投資者,通過引進境外戰(zhàn)略投資者帶來新的理念、管理模式和先進的技術、方法和產(chǎn)品與服務,進而改善公司的治理機制,促進增長方式和經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。

2、不斷提升財務治理的水平

吉利應構(gòu)建現(xiàn)代商業(yè)銀行財務會計管理體系,強化公司對經(jīng)營管理者的約束力度,加強內(nèi)部審計,健全公司的會計制度,加強內(nèi)部的財務管理,提高會計人員的職業(yè)素質(zhì),維護股東和債權(quán)人等利益相關者的利益。5結(jié)論

通過對企業(yè)的分析，我們得知吉利公司的治理仍有待完善。李書福深知，只 有掌握核心技術、把握行業(yè)發(fā)展趨勢才能贏得未來。于是一些世界級的汽車專家都被延請入吉利汽車，從事吉利汽車的自主創(chuàng)新、自主研發(fā)，進入吉利的研究院以及吉利的各個工廠和各有關方面。

而在做好低端市場之后，投入精力進軍中高端車市也是吉利的發(fā)展策略重點。吉利緊鑼密鼓實施“技術戰(zhàn)略”，要求在傳統(tǒng)技術上解決國內(nèi)與國外的差距，在前沿技術上要尋求突破，制造出真正和中級市場匹敵的車型。吉利金剛、遠景就充分展示了吉利進軍中級車市的技術基礎。

吉利的成功，是一個勇敢挑戰(zhàn)者的成功，也是一個敢于突破自我的中國企業(yè)的成功。松下幸之助造出第一個開關時，沒有人會想到要去買他的開關；福特造出黑色T型車時，沒有人認為已經(jīng)有了馬車、這世界還需要“汽車”這種東西；在李書福的吉利汽車上路之前，沒有人認為中國私營企業(yè)可以造出能上路跑的轎車。這些層次不同、背景不同的創(chuàng)業(yè)者雖然做了不一樣的事情，但其成功的核心點都是一樣的，那就是事在人為。吉利雖然是從一個很低的起點進入汽車工業(yè)的，但是，吉利的進步已經(jīng)為中國的汽車工業(yè)做出了四大貢獻：首先，吉利汽車的發(fā)展模式代表汽車行業(yè)新的發(fā)展方向，即以民間資本為主，社會資本為輔。其次，吉利成為中國汽車工業(yè)在“合資浪潮”之后投身自主創(chuàng)新的先行者之一，并且取得了相當大的成功，成為在汽車領域樹立起一面自主創(chuàng)新的旗幟。第三，吉利以出色的性價比，使普通百姓擁有汽車的夢想成為現(xiàn)實；第四，吉利以迅猛的發(fā)展姿態(tài)，重塑中國汽車市場發(fā)展格局，推動中國汽車行業(yè)朝外資品牌、合資品牌、自主品牌三足鼎立的局面發(fā)展。

吉利的誕生與發(fā)展，就如同中國汽車工業(yè)迎來了自主品牌制造時代的曙光。中國自主汽車品牌發(fā)展之路仍然漫長，所以吉利更需要得到寬容、呵護與支持。從挑戰(zhàn)者到突破者，吉利用技術創(chuàng)新樹立中國本土汽車企業(yè)的競爭力，用“造老百姓買得起的好車”的企業(yè)理念推動中國汽車工業(yè)進入一個全新的發(fā)展階段，而這就是吉利對于中國汽車工業(yè)乃至整個企業(yè)界的意義。教師評語：

第四篇：吉利汽車 內(nèi)部分析[最終版]

吉利汽車

吉利汽車 內(nèi)部分析

業(yè)務分布現(xiàn)狀：吉利控股集團有限公司總部設在浙江省省會杭州，在浙江省的臨海、寧波、路橋和上海等地建有四個專門從事汽車整車和動力總成生產(chǎn)的制造基地，現(xiàn)已擁有年產(chǎn)30萬輛整車、30萬臺發(fā)動機和20萬臺變速器的生產(chǎn)能力?，F(xiàn)擁有286個4S店、489家品牌經(jīng)銷商和569家服務站。面對市場的不確定性，吉利集團卻高調(diào)宣布，2009年將做到集團員工總數(shù)不減少、產(chǎn)銷目標不減少、重要項目不停止，全年銷量要逆勢保持25%的增長

發(fā)展戰(zhàn)略：

經(jīng)營：吉利已經(jīng)實現(xiàn)經(jīng)營管理信息化。

一、以吉利自己培養(yǎng)的IT團隊擔綱實施各個生產(chǎn)基地、研究院和銷售公司的信息化管理工程。

二、在最短的時間內(nèi)以較少的投入實施集團計算機機房改造和搬遷、各新基地的弱電和通信系統(tǒng)與工藝基礎建設，為集團實現(xiàn)跨部門、跨地區(qū)、跨國界的多點同步管理、即時交流提供可能。

三、在汽車行業(yè)中率先實施基于SAP的汽車產(chǎn)業(yè)解決方案的會計科目轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)既滿足國家新會計準則要求又符合集團財務管理特點；實施企業(yè)門戶建設項目，為集團建立全面信息化提供良好條件。

四、建立一支有理想、有抱負，懂技術，懂管理，肯鉆研，敢碰硬的信息化實施團隊和維護團隊，形成較健全的集團統(tǒng)一管理和現(xiàn)場及時服務的管理體系與工作規(guī)范。

自主開發(fā)的吉利ERP＋看板管理系統(tǒng)、PDM管理系統(tǒng)，P—SCM供應商管理系統(tǒng)，售后服務管理系統(tǒng)，呼叫中心，人力資源管理系統(tǒng)，CPC辦公系統(tǒng)及視頻會議系統(tǒng)等信息化項目成功運用，提高了企業(yè)管理水平。

品牌：吉利干汽車是97年的事情，轉(zhuǎn)眼10多年過去。吉利從仿制夏利開始，到今天自主品牌中最有發(fā)展?jié)摿脱邪l(fā)實力的私有企業(yè)集團。目前吉利汽車已完成了金剛、遠景、08款自由艦、新能源清潔燃料車、CVVT更高水平發(fā)動機、新一代變速箱等新動力總成開發(fā)，啟動了多款全新整車的開發(fā)，承擔了五項國家“863”重點科技攻關項目。吉利汽車開始向高端市場進軍。

按照計劃，今年吉利將推出高質(zhì)量的吉利首款B級車FE—1/

2、SL、TX4、GC等4款全新車型，同時自由艦、金剛、遠景和吉利熊貓的自動擋車型也將上市。

市場：先占領低端市場，再進入中級市場；先國內(nèi)市場，后國際市場；積累研發(fā)能力，形成核心競爭力，最終把產(chǎn)品打到國際市場去。確立了市場營銷以關注客戶為焦點，狠抓銷售網(wǎng)點的整頓和形象建設，加強呼叫中心的運行功能，快速處理用戶反映的問題，大1

吉利汽車

大改善了售后服務質(zhì)量，客戶滿意度逐步提升，特別是金剛、自由艦、遠景滿意度提升了13％。

國際市場營銷開始從貿(mào)易型向營銷型轉(zhuǎn)型，先后在烏克蘭、俄羅斯、印尼等地設點建廠，實現(xiàn)SKD、CKD加工貿(mào)易的海外生產(chǎn)模式。

核心能力：

2007年5月，吉利明確提出進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從“造老百姓買得起的好車”轉(zhuǎn)型為“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車”，進行產(chǎn)品的更新?lián)Q代，把企業(yè)的核心競爭力從成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)向為技術優(yōu)勢。

唯有研發(fā)才能搶占先機，近年來，重點圍繞安全、環(huán)保、節(jié)能技術，吉利加大投入力度，創(chuàng)新研發(fā)模式，取得了豐碩的成果。繼發(fā)動機CVVT技術、自動變速器、電子轉(zhuǎn)向助力EPS等核心技術實現(xiàn)量產(chǎn)之后，吉利還在新能源汽車領域自主開發(fā)了節(jié)油可達50%以上的電子等平衡技術，并且成立了自主生產(chǎn)發(fā)動機控制系統(tǒng)的電裝公司。

愿景體系：

吉利集團為實施國際化戰(zhàn)略，已制訂出未來的規(guī)劃藍圖：到2010年，將推出15款全新車型、8款發(fā)動機、6款手動變速器、6款自動變速器、3款電子無級變速器、一個油電混合動力項目和一個賽車項目；到2010年，將實現(xiàn)產(chǎn)銷100萬輛目標，其中國內(nèi)市場份額達到8%，吉利汽車將成為國內(nèi)經(jīng)濟型轎車的首選品牌；到2015年，將實現(xiàn)產(chǎn)銷200萬輛，其中三分之二出口，在國際市場份額將達到2.5%，吉利汽車將成為國際知名品牌。為實現(xiàn)上述戰(zhàn)略目標，吉利集團已經(jīng)在營銷規(guī)劃、業(yè)務流程再造、經(jīng)營管理創(chuàng)新、人力資源整合、企業(yè)文化建設、全面實施信息化等方面展開有成效的工作。

組織結(jié)構(gòu)：

吉利原來的五大體系是研發(fā)體系、采購體系，制造體系、銷售體系和服務體系?，F(xiàn)在把采購、制造以及物流都作為供應鏈，把銷售、服務以及宣傳都作為營銷鏈，再加上研發(fā)鏈，相互為鏈，有上有下，下一道工序是上一道工序的客戶，鏈之間也是互為客戶，流程延伸到市場上真正的客戶，這是整個組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變。

吉利汽車設計了集團采購體系組織架構(gòu)，成立了集團采購委員會，負責集團采購供應工作的發(fā)展戰(zhàn)略、重大政策制定、重要決策、考核等；把零部件采購公司內(nèi)部機構(gòu)調(diào)整為與技術體系的機構(gòu)設置相對應，從組織上保證了與研發(fā)部門、與制造公司、與供應商的對接。

進行了采購隊伍的整合，明確了組織架構(gòu)和崗位職責，對分散在各基地的采購人員進行全面考核，競聘上崗，實現(xiàn)了人員的集中管理，統(tǒng)一培訓，嚴格考核。

進行了采購流程梳理，建立了商務談判和合同簽訂流程、貨款結(jié)算流程、計劃與訂單流程、業(yè)績監(jiān)控和供貨比例流程、新供應商準入流程、現(xiàn)產(chǎn)品二次開發(fā)流程等重大流程，為規(guī)范運行和實現(xiàn)采購管理信息化奠定了基礎。

人力資源：

吉利汽車

吉利現(xiàn)有員工近7000人，其中工程技術人員900余人，占總?cè)藬?shù)的14%以上；集團現(xiàn)有院士兩名、外國專家八名、博士數(shù)十名、碩士數(shù)百名、高級工程師及研究員級高級工程師數(shù)百名。特別是近幾年從國內(nèi)外知名汽車公司引進的一大批高級技術人才和高級管理人才，在吉利教育產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品研發(fā)、技術質(zhì)量、生產(chǎn)經(jīng)營、市場營銷等方面發(fā)揮了重大作用，成為吉利汽車后來居上的重要保障。

吉利投資數(shù)億元建立的吉利汽車研究院，已經(jīng)擁有1400多名研發(fā)人員。吉利擁有各種專利近700項，發(fā)明專利70余項，國外申請專利超過30項，居汽車行業(yè)自主品牌專利數(shù)前列。僅2008年，吉利就獲得各項專利273項，正在申請的專利還有近千項。吉利集團建有國家級“企業(yè)技術中心”、“博士后工作站”，設有省“高新技術研發(fā)中心”，還被國家統(tǒng)計局評為全國自主創(chuàng)新十強。

為在企業(yè)內(nèi)部營造良好的學習氛圍，從成立之初，吉利就注重打造與眾不同的人才培養(yǎng)體系。這一體系大體分為三個層次，一是負責企業(yè)高端人才培養(yǎng)的吉利汽車工程研究院，目前有300多名碩士在讀，另設有主攻汽車內(nèi)裝氣味的博士后工作站；二是吉利投資興建的北京吉利大學、海南大學三亞學院，在校汽車專業(yè)人才數(shù)萬人；三是浙江汽車職業(yè)技術學院，主要培養(yǎng)一線技術工人。目前，吉利的一線操作工人基本上都是自己培養(yǎng)的，在去年舉辦的全國汽車裝調(diào)工大賽上，吉利取得了團體、個人雙料冠軍的佳績。

企業(yè)文化：

“快樂人生，吉利相伴”是吉利的理念,它是以深厚的中華民族傳統(tǒng)文化為底蘊，以發(fā)展中國汽車工業(yè)為己任而自豪。

堅持“人性化管理，軍事化高效執(zhí)行”的企業(yè)文化建設方向，強調(diào)“團隊精神、學習精神、實事求是精神、精益求精精神、拼搏精神、創(chuàng)新精神”，弘揚“快樂人生，吉利相伴”的企業(yè)核心價值觀，打造一代具有國際視野、現(xiàn)代意識和民族情結(jié)的吉利人。

自主創(chuàng)新是吉利的靈魂，也是吉利企業(yè)文化的核心。吉利進入汽車產(chǎn)業(yè)以來，一直堅持技術進步和自主創(chuàng)新，在倡導我國自主品牌、發(fā)展經(jīng)濟型轎車和秉承“造百姓買得起的好車”理念的實踐中，不斷推陳出新，走出了一條中華民族汽車工業(yè)自主開發(fā)的成功之路。

權(quán)責體系：

吉利集團的前身一個典型的家族企業(yè)。2002年5月，吉利集團進行家族制改造，李書福的三個兄弟完全退出決策層，職業(yè)經(jīng)理人徐剛、柏楊進入吉利集團并當上CEO.2003年2月中旬，吉利挖來了原上海大眾總經(jīng)理南陽擔任集團副總裁，人才儲備成為吉利集團為進行第二次創(chuàng)業(yè)的最關鍵砝碼。外界評價說，“李書福——徐剛——南陽，三位一體的吉利新高管格局已經(jīng)形成?！敝链耍瘓F實現(xiàn)了“李家軍”向“世家軍”的轉(zhuǎn)變。領導風格從過去個人說了算到現(xiàn)在的管理層決策，吉利汽車

總結(jié)：盡管在金融危機之下，2008年吉利汽車集團國內(nèi)銷量同比增長11.6%，出口同比增長79.8%，納稅額約10億元。而在金融危機并未見底的情況下，2009年公司更是將自己的銷量增速調(diào)高至25%，不得不讓人刮目相看。然而吉利也面臨極大的挑戰(zhàn)。

吉利汽車長期實行的低價策略，在幫助吉利汽車打開銷路的，迎合了部分受眾群體的消費需求?，F(xiàn)在要想進入中高端市場會很困難。由于金融危機的打擊等一系列因素，汽車市場逐漸低迷，而廠家為了維持正常的利潤和運轉(zhuǎn)，紛紛采取向經(jīng)銷商強行壓貨的做法，這必然導致產(chǎn)銷之間矛盾的激化。而更為重要的是，二三級市場的逐步發(fā)育，使得在內(nèi)陸地區(qū)建立銷售點成為必行之事，但現(xiàn)有的4S模式無法適應這一需求，因為這些地區(qū)單個市場規(guī)模較小，且地理距離遠，采用4S模式的高額支出是不劃算的。因此，新的服務模式開辟成為必然。成本優(yōu)勢在喪失，合資企業(yè)和本土品牌在成本上已經(jīng)很接近，而消費者對本土品牌的接受和認同又需要一個過程。還有競爭對手的挑戰(zhàn)，既有國外的，也有國內(nèi)的，吉利發(fā)展之建議：1 立足國內(nèi)市場，放眼全球。吉利汽車要想進軍國際市場，首先必須在國內(nèi)做大做強，只有在國內(nèi)打好堅實的基礎，才能為國際競爭做好后備工作，在國際競爭中立于不敗之地。因此，吉利想在國際市場有所作為，一定要先立足國內(nèi)市場，為自己構(gòu)建競爭優(yōu)勢和核心能力，待羽翼豐滿后，進入國際市場便是水到渠成的事情了。2 重視產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務.吉利車價格低廉的印象可以說已經(jīng)深入人心，人們很難相信吉利能造出高質(zhì)量的汽車，吉利要力爭改變這種消費者的這種看法，但這種改變也不是一朝一夕就能完成的。最理想和現(xiàn)實的選擇是先從低價低質(zhì)轉(zhuǎn)化到低價中質(zhì), 然后上升到中質(zhì)高價,最后才上升到高價高質(zhì)。這是一條非?，F(xiàn)實的路徑。目前吉利汽車在國外的售后服務差強人意，吉利集團可考慮選派一定數(shù)量的技術人員參與當?shù)氐氖酆蠓展ぷ?，特別是對車輛的維修和對當?shù)鼐S修人員的技術培訓工作。另外還可考慮通過協(xié)作和分工，選派一定數(shù)量的技術人員共同負責當?shù)氐氖酆蠓展ぷ?，從而更好地推動吉利汽車產(chǎn)業(yè)在當?shù)氐穆曂推放平ㄔO。3 加強國際合作，提高產(chǎn)品研發(fā)能力。堅持自主創(chuàng)新的道路并不意味著固步自封，閉門造車，引進先進技術，提高產(chǎn)品技術含量，增強競爭力是參與國際競爭，走國際化道路的必然要求。

第五篇：吉利汽車自主創(chuàng)新實例分析

吉利汽車自主創(chuàng)新實例分析

值得尊敬的企業(yè)－－吉利。奇瑞，無論你自己買的是什么車，如果沒有他們，現(xiàn)在中國汽車依然是壟斷，你買的夏利可能知道要10w。從1990年代中期開始，正當中國汽車工業(yè)在合資道路上越來越不能自拔、逐漸喪失自主開發(fā)的能力和信心之時，一批新型的企業(yè)在市場經(jīng)濟的浪潮中相繼出世。隨著中國在新千年開始之際加快進入WTO的步伐，這批企業(yè)在經(jīng)歷了多年的壓制后被允許進入轎車市場--自主開發(fā)企業(yè)終于在中國汽車工業(yè)中起。這些企業(yè)的自主開發(fā)道路雖各有千秋，但總體上是一個通過各種不同的路徑和方式把中國汽車工業(yè)的知識、技能和資源納入自主開發(fā)軌道，并使自主開發(fā)能力得到逐步壯大的過程。吉利造車在目前國內(nèi)計劃部門劃定的轎車“3+6”格局中，吉利是惟一的民營企業(yè)。這家企業(yè)的發(fā)展歷程可以分為兩個階段。第一階段是從1998年到2002年，吉利“揭竿而起”，成功進入中國汽車工業(yè)；第二階段主要是從2002年至今，吉利開始從一個家族式企業(yè)向管理型企業(yè)轉(zhuǎn)變，同時通過整合中國汽車工業(yè)的業(yè)內(nèi)資源，大大加快了自身技術能力的發(fā)展。吉利的創(chuàng)始人和董事長李書福是浙江省臺州市路橋區(qū)的民營企業(yè)家。李書福經(jīng)營企業(yè)是從做裝潢材料開始，后來進入摩托車工業(yè)。在這兩個領域中，李書福的企業(yè)都走在行業(yè)的前列。1994年，當吉利踏板式摩托車還如火如荼之時，李書福就萌生了進入汽車工業(yè)的念頭。當他向當?shù)赜嫿?jīng)委領導表達這個念頭時，立刻受到警告：這可是國家政策不允許的，而且不是好干的。李書福曾經(jīng)帶人到對汽車項目擁有生殺予奪權(quán)力的國家各部門游說，態(tài)度壞者，幾句話把來訪者打發(fā)掉；態(tài)度好者，則給予諄諄教導：汽車是資本密集型、技術密集型的工業(yè)，你們民營企業(yè)干不了，還是好好干摩托車吧。但李書福不屈不撓，使用包括高層公關、媒體放炮的各種手段繼續(xù)游說，最后因為表現(xiàn)太執(zhí)著而居然得了個諢名“李瘋子”。據(jù)說當某國家部門的官員告訴李書福，民營企業(yè)干汽車無異于自殺時，李書?！罢\懇地”答曰：那就請給我一次跳樓的機會吧！

吉利找到的突破口是在1997年收購了四川德陽一個瀕臨破產(chǎn)的國有汽車工廠。本來異地生產(chǎn)也是不允許的，但吉利后來還是設法克服了這個限制。這一年，吉利的汽車項目獲得批準；1998年，吉利在臺州的臨海市建成第一個轎車生產(chǎn)基地。與吉利集團的企業(yè)文化一脈相承，吉利汽車在起步階段雄心很大，最初的目標是要成為“中國的奔馳”。在吉利內(nèi)部流傳著這樣的說法：當初李書福買了兩輛奔馳轎車，通過分拆仿制了自己的樣車。為了降低成本，吉利造出的第一輛“奔馳”是頂板采用玻璃鋼的一輛“汽車”。但這個嘗試被潑了一瓢

涼水：當這輛樣車被送到有關部門展示時，對方告知，這樣的汽車是不符合國家安全標準的。從天上回到地上，李書福決定從中國的實際出發(fā)，先走低檔路線，“為中國老百姓造買得起的好車”。吉利第一款投入批量生產(chǎn)并面世的車型是模仿夏利(包括車身和底盤)的“豪情”兩廂轎車，采用天津豐田發(fā)動機公司為夏利配套的四缸發(fā)動機。當吉利今天已成為在市場上擁有好幾個不同車型的高速成長企業(yè)時，我們很難不去問吉利第一款車的設計師是誰。回答很簡單：鈑金工！實際上，由于“豪情”樣車是手工敲出來的，所以它的圖紙是在投入批量生產(chǎn)好幾年之后才被后來加入吉利的專業(yè)技術人員補齊的。說來也怪，雖然不符合規(guī)范的設計程序，生產(chǎn)出來的車畢竟通過了國家強制性安全檢查。實際上，李書福造汽車并非單槍匹馬，而是得到一大批當初追隨李書福干摩托車的配套民營企業(yè)的支持。吉利在進入汽車工業(yè)時，為吉利摩托車配套的零部件企業(yè)繼續(xù)跟進。這些企業(yè)不僅投入資本，同時以分工合作、分頭攻關的形式為吉利汽車生產(chǎn)主要的零配件，不僅幫助吉利生產(chǎn)出汽車來，同時還成為吉利汽車低成本的重要源泉。在這個過程中，吉利集團逐漸通過與配套商建合資企業(yè)的方式來掌握零部件的供應。事實上，臺州近幾年來已經(jīng)發(fā)展出一個具有相當規(guī)模的汽車零部件工業(yè)，而臺州產(chǎn)的零部件的價格只是進口產(chǎn)品價格的1/3至1/2。

1998年8月8日，第一輛吉利“豪情”在浙江省臨海市下線，當年吉利生產(chǎn)汽車100多輛，幾乎都沒賣出去。1999年，吉利生產(chǎn)汽車1600多輛，幾乎都賣出去了。2000年，吉利的汽車銷售量一躍升至10008輛。2001年，吉利再接再厲，賣了2.4萬輛汽車。李書福的企業(yè)本是家族企業(yè)，兄弟倆打天下。1999年，寧波開發(fā)區(qū)的一個日資企業(yè)破產(chǎn)，騰出300畝地。時任寧波市委書記是從臺州調(diào)去的，便邀請李氏兄弟到寧波搞汽車。1999年8月，寧波美日公司在北侖港畔打下了第一根樁，到2000年5月17日第一輛美日汽車駛下生產(chǎn)線，歷時才9個月。后來兄弟分家：弟弟帶走現(xiàn)金，又到上海浦東再建了一個汽車生產(chǎn)基地(原名上海杰士達公司，現(xiàn)改為上海華普)，但因為上不了目錄而不能賣車，最后又賣給了哥哥。至此，吉利控制了臨海、寧波和上海浦東3個汽車生產(chǎn)基地，完成了吉利進入汽車工業(yè)的基本戰(zhàn)略架構(gòu)。3個基地各有各的車型(豪情、美日和華普)，檔次依次提高，但它們之間具有一個共同點：原型車都是在模仿的基礎上靠鈑金工敲出來的，圖紙不全，更沒有數(shù)模。雖然如此，但豪情不減。例如寧波基地生產(chǎn)的一個車型叫“優(yōu)利歐”，據(jù)說此名為李書福本人所取，其意為“優(yōu)于夏利與賽歐”。于是，吉利初步形成一個不同車型檔次的生產(chǎn)布局。2001年11月9日和12月26日，吉利豪情和美日系列的4款車登上國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的中國汽車生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品公告，使吉利集團成為中國首家獲得轎車生產(chǎn)資格的民營企業(yè)。2002年，吉利開始了高速擴張，全年銷售汽車4.78萬輛。2002年年初，吉利汽車已經(jīng)開始

產(chǎn)生盈利。2003年，吉利又投資49.1億元在臺州路橋區(qū)建成一個新的汽車生產(chǎn)基地。更重要的是，吉利從這個關頭開始了從家族企業(yè)向管理型企業(yè)轉(zhuǎn)變的趨勢。

向管理型企業(yè)轉(zhuǎn)變的標志是職業(yè)管理專家和專業(yè)技術人員開始逐步替代原有人員而進入公司的主要管理崗位。這種轉(zhuǎn)變可以從吉利集團決策層的人員構(gòu)成看出：除李書福任董事長外，吉利集團最高管理層的其他4人都是從2002年以來加盟吉利的職業(yè)經(jīng)理：徐剛，吉利集團公司副董事長、總裁(負責日常經(jīng)營管理)，博士，曾任臺州市黃巖區(qū)財稅局局長、浙江省財政廳黨組成員和地方稅務局總會計師，2002年5月加入吉利；南陽，吉利集團公司董事、副總裁(負責規(guī)劃、制造、合作)，曾任上海納鐵福轉(zhuǎn)動軸公司總經(jīng)理、上海大眾汽車公司總經(jīng)理，2003年2月加入吉利；張，吉利集團董事、副總裁(負責財務、投資、內(nèi)控)，曾任萬家樂集團董事、總會計師和新資源資產(chǎn)管理公司首席合伙人；展萬金，吉利集團副總裁(負責品牌形象、市場營銷)，曾任一汽大眾公司商務總經(jīng)理、一汽金杯集團董事兼總經(jīng)理、中國華晨汽車副董事長。吸收專業(yè)管理和技術人才的動力來自競爭壓力。

實際上，當吉利在臨?；卦燔嚨某跗?，就開始吸收汽車工業(yè)的專業(yè)人才。首先加入吉利的一位重要的原“汽車人”是原天津汽車集團技術部的副部長，在1999年加盟后任吉利的技術副總。同期加盟的還有一批原天津汽車集團的技術工人，成為吉利的第一支汽車“世家”力量。從2002年開始，這樣的專才在數(shù)量上和“來頭”上大量攀升。例如吉利目前的路橋生產(chǎn)基地總經(jīng)理余衛(wèi)原是天津華利公司的總經(jīng)理。2000年加盟吉利的樂易漢是原武漢工業(yè)大學的副教授，負責造型和零部件，他為吉利設計了剛剛上市的“美人豹”跑車，現(xiàn)在還擔任跑車公司的副總經(jīng)理。此外，吉利寧波基地還有一個國務院特殊津貼專家，原來天津汽車集團齒輪廠的許工程師，負責變速箱的產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)。這些汽車工業(yè)專業(yè)人才加入吉利的主要動機來自要造“自己的車”的愿望，甚至來自一種“要打破中國汽車工業(yè)原來格局”的義憤，而經(jīng)濟收入的動機并不是那么重要。吉利賦予了這些專業(yè)管理者以很大的信任，例如在吉利目前的產(chǎn)品決策委員會中，只有李書福本人屬于原來意義上的“李家軍”，而另外3人徐剛、南陽、潘燕龍則均屬于新加盟的專業(yè)人士。而供應商決策委員會則是李書福、徐剛、南陽以及一位采購部部長來共同擔任。此外，這些新進人員也在吉利的經(jīng)營決策委員會中被委以重任。

專業(yè)管理人員和技術人員的進入正在各個層次和各個領域改變著吉利的面貌。例如目前寧波公司總經(jīng)理蔣書彬，曾任一汽大宇總經(jīng)理和一汽技術中心副主任，于2002年11月加盟吉利。蔣書彬上任寧波公司總經(jīng)理一年間，在人員和設備沒有任何變化的條件下把這個工廠的產(chǎn)量從2002年的1.3萬輛汽車提高到2003年的3.8萬輛，這個工廠2004年的計劃

產(chǎn)量是7.3萬輛。同時，工廠從2002年的虧損轉(zhuǎn)變?yōu)?003年的1.3億元利潤。而此前吉利曾經(jīng)為了實現(xiàn)比這個更低的目標，在一年之內(nèi)更換了5任總經(jīng)理也沒能達到。寧波基地的現(xiàn)任領導班子成員基本上是外來的專業(yè)人士，如一位副總經(jīng)理是原二汽研究院(技術中心)黨委書記、副院長，到寧波之前在吉利集團擔任質(zhì)量部部長。

蔣書彬是一位優(yōu)秀的現(xiàn)場管理者(模具鉗工出身，后來接受了大學和研究生教育)，據(jù)說他加入吉利的前提條件之一是絕不去集團公司坐辦公室，而是必須管工廠。當問及他對寧波基地生產(chǎn)現(xiàn)場的最初印象時，他直率地說：“土里土氣的?！苯?jīng)過一年多的整頓，寧波工廠的現(xiàn)場管理水平已經(jīng)直逼合資企業(yè)。但職業(yè)經(jīng)理并非不會遇到矛盾。蔣書彬上任初期，在狠抓質(zhì)量的過程中清理“垃圾供應商”，這一度形成了一定的內(nèi)部矛盾。然而隨著寧波公司的變化越來越明顯，隨著這些外來的專家的作用越來越明顯，蔣書彬這一批來吉利大展拳腳的“職業(yè)經(jīng)理人”和“職業(yè)工程師”和他們的改革行為，逐步成為了民營企業(yè)家李書福判斷的基準，企業(yè)制度和管理模式的改革逐步成為了整個吉利集團的主流。另一位重量級的外來專業(yè)人士是于2002年9月加入吉利的潘燕龍，現(xiàn)任吉利集團汽車研究院院長，并同時擔任吉利集團的總工。潘于1983年從清華大學汽車工程專業(yè)畢業(yè)，長期在南京汽車工業(yè)集團工作，曾任南汽菲亞特的總工和工程中心主任，曾于1996年擔任國家汽車工業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的專家組成員。潘燕龍上任后，雖然面臨著企業(yè)需要不斷開發(fā)新產(chǎn)品的壓力，但他仍然把工作重心放在基礎建設上，主要是進行了三大體系的建設。第一，產(chǎn)品開發(fā)體系。這個體系建設的核心內(nèi)容是把產(chǎn)品開發(fā)過程程序化，即把吉利所有的產(chǎn)品開發(fā)工作都納入到標準開發(fā)程序中。為了把這項工作與企業(yè)不能中斷的產(chǎn)品開發(fā)工作相結(jié)合，研究院對所有現(xiàn)有的產(chǎn)品進行數(shù)字化工程，即把所有產(chǎn)品的數(shù)模做出來(鈑金工敲出來的車連圖紙都不全，數(shù)模就更談不上了)。為此，研究院的技術人員在2003年一年內(nèi)做出了5000多個數(shù)學模型。由于建立數(shù)模是優(yōu)化產(chǎn)品的關鍵(不僅可以準確找到產(chǎn)品需要改進的地方，而且大大提高模具的精度)，所以這項工作使吉利四大生產(chǎn)基地的9個產(chǎn)品可以在2004年8月之前全部完成升級換代。在掌握大量數(shù)模的基礎上，吉利汽車研究院還干了一件國內(nèi)首創(chuàng)：在電腦上實現(xiàn)了全坐標的網(wǎng)絡化(它支持全數(shù)模三維化)車身設計。掌握這項技術的意義非同小可：汽車開發(fā)的一個技術難點是整體布置(例如前車廂內(nèi)的發(fā)動機等零部件的布置)，目前全數(shù)模三維化設計也解決不了這個難題，而掌握全坐標的網(wǎng)絡化車身設計技術就可以在電腦上進行車身設計的透明布置，大大簡化整體布置的困難。至此，鈑金工敲車的開發(fā)方式在吉利已經(jīng)成為一去不返的歷史，而吉利在2003年開發(fā)出來的華普303和美人豹也成為第一批真正走完了全部流程開發(fā)出來的產(chǎn)品。第二，技術管理體系。技術管理體系的三大靈魂是：(1)產(chǎn)品明細表；(2)產(chǎn)品標準體系；

(3)工程標準體系的管理。除了合資以及獨資企業(yè)之外，目前國內(nèi)的產(chǎn)品明細管理還停留在1970年的標準上，基本喪失了實際意義。吉利原來沒有技術檔案，可能是由于潘院長的背景，吉利研究院吸收了南京菲亞特在與國外合作過程中的技術管理體系，并進行了進一步發(fā)展。產(chǎn)品明細表是數(shù)據(jù)庫的核心內(nèi)容，吉利的產(chǎn)品明細表于2003年12月完成。吉利還希望通過對國外先進廠商的學習，把標準體系建立起來(原來國內(nèi)的標準體系并不適合于汽車工業(yè)的發(fā)展)。整個集團的產(chǎn)品標準體系計劃在2004年7月末之前完成。這些措施則保證了企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)開發(fā)數(shù)據(jù)的整理，開發(fā)經(jīng)驗的積累，以及對開發(fā)失誤的檢查。目前吉利已經(jīng)從一個曾經(jīng)連產(chǎn)品圖紙都不齊全的企業(yè)，轉(zhuǎn)而形成了自身齊備而有序的一套技術管理體系。第三，產(chǎn)品驗證確認體系。這個體系包括產(chǎn)品試驗分析體系、可靠性分析和環(huán)境。吉利力爭在2004年內(nèi)建成這個產(chǎn)品確認體系。主要指的是檢測可靠性的實驗手段，目前國內(nèi)普遍應用的檢測設備主要用于進行生產(chǎn)過程的檢測而不是開發(fā)過程的檢測。潘燕龍認為，這三大體系健全后，吉利就可以真正成為擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)了。在實際意義上，三大體系的建設使吉利在產(chǎn)品開發(fā)上過渡到了產(chǎn)品的平臺化開發(fā)模式和平臺技術的生命周期管理模式。平臺開發(fā)和管理的實質(zhì)內(nèi)容包括兩個階段，一是從形成產(chǎn)品概念開始經(jīng)過各個環(huán)節(jié)一直貫徹到產(chǎn)品投放市場，在平臺的基礎上實現(xiàn)“同步工程”與“一體化設計”，以盡量縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期；二是通過后續(xù)改進和開發(fā)、市場營銷等等手段盡量延長產(chǎn)品平臺的生命周期。在國際主流汽車廠商的平臺開發(fā)管理中，正是由于“同步工程”與“一體化設計”的發(fā)展，使得開發(fā)的普遍周期由4年逐步降低為36個月，再轉(zhuǎn)而縮短為28個月；同時使諸如甲殼蟲這樣的產(chǎn)品平臺歷經(jīng)半個世紀而生命不衰。吉利研究院努力的目標即在于使吉利能夠盡快地實現(xiàn)“同步工程”與“一體化設計”，以保證設計、開發(fā)、驗證同步進行；而對于自身已經(jīng)擁有的平臺，則進行有效的平臺生命周期管理。正是因為建立起這樣一個平臺化開發(fā)體系，吉利才能夠在1-1.5年內(nèi)對4個生產(chǎn)基地的產(chǎn)品實現(xiàn)整體換型。目前，吉利研究院具有3個產(chǎn)品開發(fā)平臺：一個平臺由原鎮(zhèn)江汽車公司的總工程師負責，一個由原昌河汽車的副總工程師負責，最后一個由一位據(jù)稱是目前國內(nèi)模具水平最高的原二汽工程師負責。潘燕龍的一項重要工作是培養(yǎng)人才，尤為強調(diào)團隊建設。吉利本來就是一個重視人才培養(yǎng)的企業(yè)，在臨海市設有吉利學院(分大專和中專兩部分)和技工學校。在吉利汽車研究院現(xiàn)有的200人中，有30%-40%是吉利學院的大專畢業(yè)生，目前都已經(jīng)成長為各領域?qū)２?。吉利在車間層面的職工隊伍已經(jīng)基本轉(zhuǎn)型，生產(chǎn)線上的關鍵操作崗位均由大專以及多年前的中專畢業(yè)以上工人負責?？傮w上說，在2002年之后，吉利的工廠崗位職責、現(xiàn)代企業(yè)的考核制度等等企業(yè)管理體系已經(jīng)逐步形成。在吉利的產(chǎn)品開發(fā)方面，技術體系基礎建設的影響主要還是表現(xiàn)在對現(xiàn)有產(chǎn)品的優(yōu)化

和升級換代上。從這個階段達到在更高技術水平上的完全自主開發(fā)階段需要一個過渡期(由汽車產(chǎn)品開發(fā)的較長周期所決定)。為了能夠在這個過渡期間滿足企業(yè)通過產(chǎn)品開發(fā)進行市場競爭的需要，目前吉利正在通過國際合作進行產(chǎn)品開發(fā)。(1)與韓國(韓國大宇國際CES公司)的合作項目。目前有14個韓國專家到吉利工作4個月，吉利方面的主要目標是學習并掌握整車設計流程的規(guī)范化和更多的設計細節(jié)技巧。在開發(fā)模式中，吉利堅持一種1:2模式，即一個韓國專家?guī)擅袊夹g人員進行工作。這個項目開發(fā)出來的產(chǎn)品將于2004年9月向市場推出。(2)與德國企業(yè)的合作項目。目前臺州路橋基地分別與德國呂克中克以及臺灣的一家公司分別合作設計車型，主要是請外方做造型，而由吉利自己設計底盤結(jié)構(gòu)。合作開發(fā)出來的產(chǎn)品將在2005年4-5月份下線。(3)與意大利汽車集團公司的合作項目。這是一個從造型到樣車的全流程整車開發(fā)項目，吉利的目標是除了對整車開發(fā)進行全程學習之外，還希望通過這次學習能夠熟悉汽車工業(yè)的歐洲體系。學習形式主要是外派技術人員參與開發(fā)，同時意大利方也派專家來吉利。這個項目開發(fā)的產(chǎn)品計劃在2005年11月份面世。