吉利收購沃爾沃案例文化維度分析

2010

年

月

日，吉利

CEO李書福與美國福特汽車公司簽訂協(xié)議收購瑞典的沃爾沃汽車公司

100%的股權(quán)。

據(jù)統(tǒng)計，在全球范圍內(nèi)企業(yè)重組的成功率只有

43％，80%

以上的并購失敗案都是由間接或直接的文化整合失敗引起的吉利能否在中國的海外并購史上翻開新的一頁，大獲全勝，主要取決于其能否將文化背景、價值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)和行為方式不同的中瑞員工凝聚在一起，形成強有力的團隊，共同應(yīng)對經(jīng)營策略，正確對待兩國不同文化，消除團隊成員心理上的距離感，妥善處理團隊成員間的沖突。以下文章運用霍夫斯泰德的文化維度理論角度分析中國吉利汽車公司收購瑞典沃爾沃的案例，從而為吉利如何正確處理跨文化沖突提供一定的理據(jù)。[1]

一、文化維度理論模型

格爾特·霍夫斯泰德研究成果建立在對70多個國家中超過11.6萬名員工的價值觀和信仰進行調(diào)查的基礎(chǔ)上。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，霍夫斯泰德抽象出了四對基本文化維度：個人主義-集體主義、男性主義-女性主義、權(quán)力距離和不確定性規(guī)避。為了統(tǒng)一自己的研究結(jié)果，霍夫斯泰德根據(jù)上述四個文化維度定位各個國家，繪制了文化“地圖”?；舴蛩固┑略谠趤喼尬幕芯繒r提出增加了第五條文化維度—長期取向和短期取向。這一模型反映了不同國家的文化差異，對文化由于各個國家趨向于集聚為某一類，因此可以評價這些國家間的相似性和不同性。[2]這一模型反映了不同國家的文化差異，對文化沖突及其原因的分析具有指導(dǎo)意義。

二、中國與瑞典的文化差異分析

圖

中瑞兩國的文化維度指數(shù)圖

注釋:

PDI:

權(quán)力距離；IDV:

個人主義；MAS:

男性主義；

UAI:

不確定性規(guī)避；LTO:

長期取向

（一）個人主義和集體主義

中國的個人主義文化值僅為11，遠低于瑞典的71，說明中國屬于集體主義范疇，注重自我的發(fā)展和近親家庭的繁榮，這與中國幾千年盛行流傳的儒家文化息息相關(guān)，例如“以和為貴”、“舍小家保大家”等均體現(xiàn)了集體利益高于個人利益的價值取向，中國的公司文化也具有該特點。而瑞典則傾向于個人主義文化，個

人發(fā)展也可以贏得上級的支持和尊重。[3]

（二）男性主義與女性主義

圖1中顯示中國的男性主義文化值為

51，而瑞典的僅為5。受中國傳統(tǒng)文化影響，男性被認為在中國社會生活中占據(jù)主要地位，新時期實現(xiàn)男女平等還需要較長一段時間。瑞典女性特征較明顯，男女地位更加平等，人們更加注重家庭歸屬。女性主義文化強調(diào)男女平等，強調(diào)幫助弱勢群體，追求工作場所的和諧，強調(diào)工作保障，努力創(chuàng)造沒有壓力的工作環(huán)境。職場壓力較低，員工與管理者之間的沖突也較少。

（三）權(quán)利距離

在中國歷史上兩千多年封建朝代變遷中，封建專制中央集權(quán)制度的意識形態(tài)已經(jīng)深入人心，中國集權(quán)化程度很高。在當(dāng)今社會上下級之間等級化社會關(guān)系結(jié)構(gòu)也依然存在。相比之下，瑞典的權(quán)力距離指數(shù)相對較小。瑞典文化對差異性容忍度較高，其現(xiàn)代水平結(jié)構(gòu)的管理模式提倡每個人都參與決策過程，體現(xiàn)了平等主義的價值觀。

（四）不確定性規(guī)避

霍夫斯泰德把人們對不確定性和模糊事件的反應(yīng)稱為不確定性規(guī)避。不確定性規(guī)避維度測定一個文化對不明了情況的接收度和對未來不確定性的容忍度。根據(jù)圖1顯示兩國對不確定性數(shù)值基本相同，接受度都較低。

（五）長期取向和短期取向

中國是一個長期取向的國家，注重長期利益，會制定長期的計劃以達到目標(biāo)，做任何事均留有余地；而瑞典偏向于短期取向，注重短期即時利益，上級對下級的考績周期較短，要求立見功效，急功近利，不容拖延。

（六）總結(jié)

綜上所述，中瑞文化差異較大，主要表現(xiàn)在四方面：中國的權(quán)利距離較大，瑞典的較小；中國為集體主義文化，瑞典偏向個人主義文化；中國傾向于男性主義文化維度，而瑞典為典型的女性主義文化；中國偏向長期價值取向，而瑞典則偏向短期價值取向。

三、吉利和沃爾沃的文化差異

運用霍夫斯泰德文化維度關(guān)于中瑞文化維度的比較分析也在一定程度上反映了吉利和沃爾沃兩個公司之間的文化差異。通過比較分析兩個公司之間具體的文化差異，兩公司的跨文化沖突有以下三點。

（一）語言障礙

瑞典官方語言是瑞典語，沃爾沃工作語言為英語，雇員和客戶之間交流信息時常出現(xiàn)語言上障礙，而吉利以漢語作為工作語言，兩者協(xié)作的語言障礙進一步加大了。根據(jù)愛德華·霍爾的理論，中國屬于高語境文化，注重意會、慎言、揣摩，人們往往避免可能引起沖突的話語而維持和諧的人際關(guān)系；瑞典屬于低語境文化國家，重視細節(jié)，傾向于邏輯和直線思維。此外，中國人的非言語行為（如表情、動作、神態(tài)等）傳遞大量的信息，卻常被低語境文化忽視，因此，在交際過程中沖突不可避免。

（二）管理理念

吉利與沃爾沃的核心理念大體相同。沃爾沃是北歐最大的汽車企業(yè)，以安全、環(huán)保、高質(zhì)量聞名于世。同時吉利的理念口碑也是最安全、最環(huán)保、最有效的汽車。在車型引進問題上，吉利與沃爾沃意見不一，吉利

CEO

李書福傾向引進大車型，而沃爾沃高官認為大車型占據(jù)更多空間，消耗更多資源，對環(huán)境產(chǎn)生更多的污染。雙方在公司擴張速度方面也存在分歧。吉利希望在中國建立3個工廠加速汽車市場的發(fā)展，但沃爾沃認為應(yīng)先嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，暫緩擴張計劃。這也反映了中國長期取向和瑞典短期取向的特點。盡管雙方在管理理念方面存在差異，吉利開放的態(tài)度和透明度高的信息交流能夠有效緩解上述差異引起的沖突。

（三）管理方式

吉利以人為本的企業(yè)文化同瑞典的主流文化及沃爾沃的企業(yè)文化息息相通。公司鼓勵員工接受并尊重別人不同的風(fēng)俗習(xí)慣和價值觀。瑞典重視人與人之間的平等，因此沃爾沃的管理層在作出重大決策之前都會認真聽取員工的意見。吉利將員工的個人長遠發(fā)展賦予巨大的價值，將以人為本的理念貫徹到公司管理的各個方面。哥德堡團隊精英及工廠、研發(fā)中心、公會協(xié)議和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)都被保留，這也表現(xiàn)吉利領(lǐng)導(dǎo)人對沃爾沃國際品牌形象的尊重。綜上所述，吉利與沃爾沃的公司文化整體差異不大，但在細節(jié)方面還有待磨合。雙方都應(yīng)在工作理念等細節(jié)問題上保持無偏見的溝通，積極學(xué)習(xí)對方的語言文化，減少語言障礙對公司發(fā)展的阻礙。

四、應(yīng)對策略

（一）吉利現(xiàn)狀

收購沃爾沃之后，吉利與沃爾沃保持獨立運營，沃爾沃的核心理念并未改變，瑞典團隊擁有自主發(fā)展的權(quán)利，減少了雙方在管理決策上的摩擦和沖突，有效避免人才的流失。自收購以來，吉利世界銷量增加了

12.5%。戰(zhàn)略擴張上的分歧也警示吉利文化差異不容忽視，必須在跨文化管理上多做功課，減少軟文化的阻礙，繼而借沃爾沃實現(xiàn)提高自己的品牌定位，打入世界市場。

（二）跨文化融合的策略和手段

吉利和沃爾沃的文化差異度相對較大，一味強調(diào)兩者的統(tǒng)一反而更容易激發(fā)文化沖突，因此，建議采用文化的平行相互包容策略，趨利避害，促進兩種文化的進一步融合。進行有效的系統(tǒng)的跨文化培訓(xùn)，提高雙方的跨文化敏感度和處理跨文化沖突的能力，促進不同文化背景的員工交流溝通，取長補短。

首先，加強語言方面的培訓(xùn)。語言障礙是進行跨文化交流的主要障礙之一，如果能夠正確使用目標(biāo)國的語言，地促進信息交流，還能拉近雙方的心理距離，建立良好的情感不僅有效基礎(chǔ)。第二，還要對雙方進行非語言的培訓(xùn)，包括有關(guān)時間效率的價值觀念，思維習(xí)慣，未來的價值觀，對私人空間的認知，眼神接觸的含義，面部表情及姿態(tài)，沉默的含義以及接觸的合法性等。第三，對雙方的管理層和員工進行跨文化價值觀和社會規(guī)范培訓(xùn)。通過展現(xiàn)中國和瑞典的價值觀，受訓(xùn)者了解不同價值觀存在的客觀必然性。除此之外，中瑞風(fēng)俗習(xí)慣、道德規(guī)范、法律以及宗教規(guī)范等也應(yīng)納入培訓(xùn)體系，以減少摩擦和沖突。提高雙方的文化敏感性和適應(yīng)性，以開放包容的心態(tài)和胸懷對待并學(xué)習(xí)對方價值體系，對文化差異作出適當(dāng)反應(yīng)。員工還要加強適應(yīng)新文化的能力。

（三）分析總結(jié)

通過探索吉利和沃爾沃的文化異同，為解決跨文化沖突提供可行的解決方法和策略。由于未調(diào)查吉利和沃爾沃員工階層的價值觀等文化差異，本文還存在一些不足之處。盡管跨文化差異是客觀存在的，但是雙方應(yīng)該保持積極的態(tài)度，正確處理跨文化沖突，促進文化整合，努力實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的最大化，通過并購，獲取新的資源、技術(shù)以及人才，提高公司的軟實力，增強公司的盈利能力。

參考文獻

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