第一篇：如何提高知識型員工的忠誠度

如何提高員工忠誠度

能源與安全工程學(xué)院工業(yè)工程系09132班陳久林

【摘要】

據(jù)美國《財富》雜志報道，美國中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年。而中國，中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團企業(yè)的平均壽命僅7-8年。美國每年倒閉的企業(yè)約10萬家，而中國有100萬家，是美國的10倍。不僅企業(yè)的生命周期短，能做強做大的企業(yè)更是廖廖無幾。為什么企業(yè)如此短命呢?那就是企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的實踐的活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。而強有力的企業(yè)文化可以使員工形成共同的道德規(guī)范和價值觀。但是在中國大部分企業(yè)都沒有把自己的企業(yè)文化的貫穿于生產(chǎn)、管理和經(jīng)營當(dāng)中去，只是喊喊口號而已，不重視和提煉定格企業(yè)文化，沒有營造出忠誠的企業(yè)氛圍以引導(dǎo)和鼓勵員工的忠誠。因此中國企業(yè)短命現(xiàn)象歸根結(jié)底是人才的流失。提高忠誠度，與合理化、人性化的工作環(huán)境和薪酬、管理制度有關(guān)。

【關(guān)鍵詞】員工忠誠度心理契約

【正文】

企業(yè)中的員工有基層員工、中高層的管理層。在提高員工忠誠度的時候，企業(yè)不可能同時兼顧到每個不同階層和類型的員工。因此我將員工分為四種(如圖一所示)。專業(yè)技能和能力雙高的員工(中高層的員工)是企業(yè)最迫切需要的提高其忠誠度的員工。只有留住他們，企業(yè)才能在競爭日益激烈的全球市場上存活下來，同時為企業(yè)發(fā)展提供必要的人力資源。

.一.員工忠誠度的內(nèi)涵

中國傳統(tǒng)的忠誠觀蘊含著許多優(yōu)秀的思想原則。首先它弘揚高尚的情操，推崇為社會正義而獻身；其次，它強調(diào)忠誠的合理性，主張忠誠雙方道義上的平等；同時，在世俗的忠誠觀中，也賦予了忠誠者理性和自主選擇的權(quán)利。

而西方哲學(xué)中有關(guān)“忠誠”的理智準(zhǔn)則，1908年哈佛大學(xué)哲學(xué)教授喬西亞·羅

伊斯（Josiah Royce）出版的《忠的哲學(xué)》。他指出忠誠自有一個等級體系，也分檔次類別。處于底層的是對個體的忠誠，而后是對團體，位于頂端的是對于一系列價值和原則的全身心奉獻。他還認為忠誠本身不能以好壞來評論，可以而且應(yīng)該加以判斷的是人們所忠于的原則，正是依據(jù)對這些原則的忠誠程度人們才能斷定是否以及何時應(yīng)該中止對一個人或者團體的效忠。

在當(dāng)前市場經(jīng)濟條件下，員工對企業(yè)的忠誠度并非是要求一個員工一輩子在企業(yè)內(nèi)工作，而是要求員工遵守與企業(yè)內(nèi)的勞動合同等已經(jīng)簽定了的各種承諾和約束，在合同有效期內(nèi)為企業(yè)服務(wù)，并作出自己的貢獻。這樣的員工就是一個忠誠于企業(yè)的、將規(guī)則、守信譽的好員工。即所謂員工忠誠度就是指員工按照與企業(yè)的協(xié)議約定，信守承諾，愿意在協(xié)議期內(nèi)繼續(xù)為企業(yè)服務(wù)并為企業(yè)發(fā)展作出貢獻的言行表現(xiàn)。應(yīng)當(dāng)說這是最適合于我國目前實際狀況的定義，無論是企業(yè)還是知識員工本人都容易接受，并且符合市場經(jīng)濟守信用、講道德這一內(nèi)在的規(guī)則要求。我們可將員工忠誠分為四類(如圖二)。

二.我國企業(yè)員工忠誠度低的原因分析

首先，我國的的社會環(huán)境在改變了。我國正處于社會轉(zhuǎn)型時期，市場經(jīng)濟體制不斷完善和發(fā)展。引起人們道德觀念、行為、思維方式發(fā)生變化以至于過分強調(diào)物質(zhì)利益，導(dǎo)致對信仰和精神追求淡漠，社會出現(xiàn)貶抑精神價值傾向和道德滑坡的現(xiàn)象。如近年來相繼發(fā)生“毒奶粉”、“瘦肉精”、“地溝油”、“彩色饅頭”、”小悅悅” 云南晉寧縣的“躲貓貓”事件中看守所的聲明、杭州“5〃7”飆車案中交警的速度通報等事件。這些都可以反映出現(xiàn)階段的人們的價值觀念出現(xiàn)了巨大的迷茫，人們的心態(tài)處在浮躁與短視之中，講究規(guī)則、講究承諾的市場經(jīng)濟條件下的價值觀念還沒有充分形成。在這樣的一種社會轉(zhuǎn)型期中如果沒有正確的輿論導(dǎo)向，人們自然會根據(jù)自己眼前利益的最大化來做出自己的決策。

第二，我們可以將員工忠誠用博弈論的經(jīng)典模型囚徒困境來解釋，在博弈論中我們認為自然人是經(jīng)濟人或理性人為了達到自身的最大利益，而展開的相互爭斗的行為表現(xiàn)。根據(jù)該搏弈理論，我們可以把企業(yè)與員工之間可以看成是進行搏弈的兩大主體。企業(yè)和員工的選擇忠誠和不忠誠的收益的多少如圖三矩陣所示。下表說明如果企業(yè)忠誠，員工不忠誠，那么企業(yè)的收益為1，員工為5；反之，如果員工忠誠，企業(yè)不忠誠，那么企業(yè)的收益為5，員工為1；由于擔(dān)心別人對自己不忠誠，而讓自己蒙受巨大的利益損失，雙方都有可能采取“不忠誠”策略，這也叫納什均衡，相對于其他策略組合，它是一種非效率的均衡組合，雙方的收益各為2；雙方如果都采用合作策略都選擇了“忠誠”，這時雙方的收益各為4。容易看出，不論對方選擇什么策略，不忠誠都是自己的最優(yōu)方案。所以(不忠誠，不忠誠)是博弈的納什均衡。在不考慮其他情況的情況下，從理論上我們可以得

出不忠誠的將是員工的最佳選擇。

第三, 相關(guān)法律制度建設(shè)還嚴重滯后。我國市場經(jīng)濟建設(shè)到目前為止已經(jīng)有近20年的歷史，但迄今為止并沒有出臺相關(guān)的“人才流動法”，人才的流動現(xiàn)在更多的是套用一般勞動力的流動，在企業(yè)內(nèi)普遍使用的是《勞動法》、《勞動合同法》，而實際上我國的現(xiàn)實狀況是“人力資源極為豐富，人才資源高度稀缺”，“稀缺資源”和“過剩資源”大家都用同一部法律法規(guī)來調(diào)節(jié)市場行為，往往就難免為顧此失彼。一個最明顯的事實就是對于“過剩資源”的普通勞動力來說，在市場上確實是屬于“弱勢群體”，他們的基本權(quán)益急需加強保護；但另一方面對于“稀缺資源”的知識群體來說，他們有是市場上的“強勢群體”，他們經(jīng)常被獵頭公司所光顧，時刻面臨著跳槽的誘惑；企業(yè)老板動盡腦勁想留住的就是他們。我們用同一部法律去規(guī)范所有人的行為自然就會顧此失彼。比如在去年12月下旬新提議的勞動合同法草案中，好不容易提出了明確的“競業(yè)限制”的有關(guān)規(guī)定，但還是遭到了許多人的反對，而這在成熟的市場經(jīng)濟社會是一項基本的法律規(guī)則。可見，“不忠誠”、“不誠信”行為在我國社會的存在不但有社會土壤，并且還有法律上的“土壤”。

三.提高員工忠誠度途徑

1．由于基層員工的流失對企業(yè)的影響不大，從另一方面來說，基層員工流動對于企業(yè)有一定的好處，他們可以給企業(yè)新的技能、文化和觀念。這里我們主要討論的是中高層員工(知識型員工)。我們可以從馬斯洛的層次需求理論的角度來解決這個問題。馬斯洛認為，每個人都有五個層次的需要:生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。對于這些人才可以假定他們在工作中需要得到的是尊重和自我實現(xiàn)的需要。首先，我們當(dāng)然付給他們的最終報酬應(yīng)該是公平與有效率。雖然我們認為在這各層次的員工對薪酬的要求不是很苛刻，公平是對過去績效的酬謝，而效率可以看做是對未來的創(chuàng)造更好績效的鼓舞。除此之外，我們可以從三個C來考慮這個問題:選擇(choice)、協(xié)作(collaboration)和內(nèi)容。選擇，致員工應(yīng)該能夠參與同他們?nèi)粘９ぷ飨嚓P(guān)的決策；協(xié)作，指為了更好地交流思想以及創(chuàng)造相互支持的環(huán)境而團隊建設(shè)的需要；內(nèi)容，致員工按照規(guī)定需要完成的任務(wù)。如赫茲伯格所說，”如果你希望員工因工作完成出色而得到獎勵，那么首先給他們一份好的工作吧?！?/p>

2．確定忠誠度為招聘期選擇人才的導(dǎo)向

員工招聘，是企業(yè)與應(yīng)聘者的“第一次親密接觸”，這個時期所選拔出來的新員工將進入與企業(yè)共同發(fā)展的職業(yè)生涯。既然企業(yè)都希望得到忠誠的員工，那么

在這個環(huán)節(jié)中企業(yè)就應(yīng)當(dāng)以員工忠誠度為導(dǎo)向來選擇人才。

（1）排除潛在跳槽傾向大的應(yīng)聘者；

（2）注重以價值觀取向為選人依據(jù)；

（3）以誠信為原則保證雙方的信息交換真實可靠。

3.塑造以人為本的企業(yè)文化

以人為本的企業(yè)文化強調(diào)以人為中心的管理, 即尊重人、理解人、關(guān)心人、依靠人、發(fā)展人和服務(wù)人。通過對人的有效激勵來充分發(fā)揮人的主動性、積極性和創(chuàng)造性, 以最大限度挖掘人的潛能, 來更好地實現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的契合。如何塑造以人為本的企業(yè)文化, 企業(yè)文化特性怎樣才能體現(xiàn)以人為本, 這需要企業(yè)必須樹立“以人為本” 和“人高于一切” 的價值觀, 認真處理財力資本和人力資本的關(guān)系, 把員工看成是企業(yè)最重要的資產(chǎn), 尊重其個性和才能的發(fā)揮;鼓勵企業(yè)員工特別是那些在企業(yè)生產(chǎn)中具有舉足輕重地位的知識型員工參與決策活動, 以求得知識型員工對企業(yè)決策的理解;重視聽取他們的意見和建議, 使知識型員工在心理上對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感, 主動接受企業(yè)的約束, 最大限度地利用自己所掌握的專業(yè)知識和技術(shù)為企業(yè)服務(wù);并要對企業(yè)中人的需求進行深入細致的研究, 關(guān)注他們的需求, 滿足他們的需求。

4.雙重職業(yè)提升途徑激勵法

在知識員工當(dāng)中, 一部分人希望通過努力晉升為管理者;另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升。因此, 組織應(yīng)該采用雙重職業(yè)提升途徑的方法, 來滿足不同價值觀員工的需求。微軟公司就是采用雙重職業(yè)提升途徑獲得成功的典型案例。為了留住技術(shù)人才, 微軟公司開始采取了將技術(shù)過硬的技術(shù)人員推到管理者崗位上的方法, 但是這個方法對于那些只想呆在本專業(yè)最高位臵而不愿擔(dān)負管理責(zé)任的開發(fā)員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的, 這樣, 職業(yè)管理問題就產(chǎn)生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術(shù)部門建立正規(guī)的技術(shù)升遷途徑, 承認他們并給予他們相當(dāng)于一般管理者的報酬。同時, 為了使不同的職業(yè)部門之間建立起某種可比性, 微軟還在每個專業(yè)里設(shè)立起”技術(shù)級別”。這些級別既反映了人們在公司的表現(xiàn)和基本技能, 也反映了經(jīng)驗閱歷。技術(shù)級別的升遷要經(jīng)過高級管理層的審批, 并與報酬直接掛鉤。

5.給員工發(fā)展的機會

對于員工來說更愿意為那些能給他們以指導(dǎo)的公司服務(wù)。留住人才的上策是，盡力在公司里扶植他們。在信息市場中，學(xué)習(xí)絕非空耗光陰，而是一種切實需求。大多數(shù)員工都明白，要在這個經(jīng)濟社會里生存下去，就非銳化其技能不可。惠普公司允許員工脫產(chǎn)攻讀更高學(xué)位，學(xué)費100％報銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業(yè)進修課程，通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務(wù)價值。正如諾基亞中國有限公司的人事總監(jiān)嚴金坤所說：“人才希望不斷地發(fā)展，公司有發(fā)展空間，他就會留下，沒有就會離開。要留下他們就要給他們一個發(fā)展機會，讓他們看到確確實實的前途。”諾基亞公司也正在實施“投資于人”的計劃，定期與每位員工討論個人發(fā)展目標(biāo)，讓他們看到自己在公司的成長機會。

6.創(chuàng)建心理契約型管理

心理契約指個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。即組織成員與組織間交換關(guān)系和相互責(zé)任的一種心理期望。例如，員工可能會認為他已經(jīng)被組織許諾將有競爭優(yōu)勢的工資、提升機會、職業(yè)培訓(xùn)和豐富化工作等，在員工心中作為平等交換的將是為組織發(fā)展貢獻自己的精力、時間、技術(shù)和真誠。這是一種隱含的個性化的、非正式的和知

覺式的契約。心理契約的背離是員工工作積極性不高的主要原因。在管理實踐中，當(dāng)員工感到組織沒能履行心理契約或心理契約遭到違背的時候，常常會通過降低工作努力來保護自己的利益，從而在心理上實現(xiàn)交換關(guān)系的平衡。在這種情況下，員工大多會產(chǎn)生消極的情緒，甚至消極的行為，對組織和員工自身造成傷害。因此要留住員工的心，就要跟蹤員工心理變化軌跡，公開交流和溝通，修正和加強心理契約，使員工有信心在為企業(yè)工作貢獻的同時達到自己的預(yù)期目標(biāo)。最終在管理方法與精神上都達成了協(xié)議，并通過不斷構(gòu)建新的心理契約，來激勵員工，提高員工的工作積極性，才能真正促進員工的滿意度和忠誠度管理。

【參考文獻】

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第二篇：淺談如何提高知識型員工的忠誠度及相關(guān)措施

淺談如何提高知識型員工忠誠度及相關(guān)措施

摘 要：隨著以高科技和信息為主體的新興產(chǎn)業(yè)的逐步興起，企業(yè)經(jīng)濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體——知識型的人才。他們是知識的載體，知識的創(chuàng)造者，也是信息的使用者，更是企業(yè)發(fā)展中必不可少的生產(chǎn)要素。如何留住知識型員工已成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。對知識型員工忠誠度的管理已成為知識經(jīng)濟時代企業(yè)管理的重要課題。本文通過對我國知識型員工工作積極性不高且大量流失，忠誠度普遍下降這一現(xiàn)狀，提出如何提高知識型員工忠誠度的相應(yīng)措施，加大民營企業(yè)應(yīng)對市場的競爭力。

關(guān)鍵詞：知識型員工 提高 忠誠度 措施

目 錄

一、前言.....................................................................................................................................1

二、知識型員工的忠誠度................................................................................................1

（一）知識型員工的定義........................................................................................1

（二）知識型員工的特點........................................................................................2

（三）員工忠誠度的本質(zhì)........................................................................................2

（四）員工忠誠度對企業(yè)和個人的意義........................................................2

三、知識型員工忠誠度的現(xiàn)狀......................................................................................3

（一）頻頻跳槽.............................................................................................................3

（二）兼職兼薪.............................................................................................................3

（三）缺乏責(zé)任.............................................................................................................3

（四）員工腐敗.............................................................................................................4

四、造成影響員工忠誠度下降的原因......................................................................4

（一）薪酬設(shè)計不合理.............................................................................................4

（二）用人機制不完善.............................................................................................5

（三）溝通渠道不暢通.............................................................................................5

（四）員工不滿足現(xiàn)狀.............................................................................................5

（五）社會環(huán)境方面...................................................................................................6

五、提高知識型員工忠誠度的措施...........................................................................6

（一）制定合理有效的激勵政策........................................................................6

（二）企業(yè)應(yīng)謹慎裁辭員工...................................................................................7

（三）重視員工職業(yè)生涯管理..............................................................................7

（四）建立良好的溝通渠道...................................................................................8

（五）強化企業(yè)文化建設(shè)........................................................................................8 結(jié) 論.........................................................................................................................................10 參考文獻...................................................................................................................................11 致 謝.........................................................................................................................................12

淺談如何提高知識型員工的忠誠度及相關(guān)措施

一、前言

進入知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為人才資源的競爭，掌握各種高級管理知識和先進技術(shù)的人才已經(jīng)成為各企業(yè)競相爭奪的對象?！叭瞬拧备嗲闆r下是指“知識型員工”，企業(yè)大廈的建構(gòu)的支柱就是由知識員工所組成的。知識員工一般處在企業(yè)內(nèi)的中高層面，因此，如何提高知識員工對企業(yè)的忠誠度就顯得日益的重要。具有高忠誠度的員工對企業(yè)的發(fā)展具有重要作用。他們以企業(yè)的發(fā)展為己任，與企業(yè)同甘共苦；為企業(yè)的發(fā)展獻計獻策，對企業(yè)不離不棄；他們具有不斷開拓和創(chuàng)新的精神，能夠幫助企業(yè)在千變?nèi)f化的市場競爭中保持優(yōu)勢地位，并為企業(yè)創(chuàng)造巨大財富。而目前，企業(yè)員工忠誠度不斷滑坡現(xiàn)象已經(jīng)十分普遍，如何贏得員工忠誠，提高員工的忠誠度，減少員工流失是越來越多企業(yè)管理者所關(guān)心的問題。在這種環(huán)境下，企業(yè)要求生存求發(fā)展必須要意識到員工的重要作用，并重視對員工忠誠度的培養(yǎng)。

二、知識型員工的忠誠度

（一）知識型員工的定義

“知識型員工”最早是由美國管理大師彼得·德魯克在1959年其《明天的里程碑》這本著作中提出的，他對知識型員工的定義是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”，并認為21世紀(jì)管理的最大挑戰(zhàn)在于如何提高知識工作者的生產(chǎn)率。本文中的知識型員工是指受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有

[1]較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能，具備從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應(yīng)用知識的能力的員工。

（二）知識型員工的特點

庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經(jīng)掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng)新有用知識的能力。”相比較于普通的技術(shù)工

[1]人，知識型員工呈現(xiàn)出了更多樣化的特點。比如個人素養(yǎng)上，普遍是高學(xué)歷，擁有知識資本，具有較強的專業(yè)技術(shù)素質(zhì)和個人修養(yǎng)；心理上追求自我價值的實現(xiàn)，重視精神激勵和成就認可；工作上喜歡獨特的個性化和創(chuàng)造性，不喜歡被命令指揮，抵觸所謂的官僚化管理，敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)權(quán)威。

（三）員工忠誠度的本質(zhì)

基本上學(xué)者都認同忠誠度這樣的定義：員工為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)而持續(xù)付出一種不求回報和無私的行為表現(xiàn)。但從理論角度講，員工的忠誠行為是基于生理或心理平衡需要而產(chǎn)生的，而不是“毫無私心，不求回報”的表現(xiàn)。根據(jù)法國社會學(xué)家、哲學(xué)家孔德的理論，員工天生就既有利己又有利他的動機，員工的忠誠是利用利他的情感來控制利己、自私的本能。[1]

忠誠度是員工行為忠誠與態(tài)度忠誠的有機統(tǒng)一。行為忠誠是態(tài)度忠誠的基礎(chǔ)和前提,態(tài)度忠誠是行為忠誠的深化和延伸。日本企業(yè)明確提出用人的基本原則是“忠誠第一，能力第二”、中國企業(yè)用人講究“德才兼?zhèn)洹?、西方企業(yè)用人注重“價值觀認同”，其實質(zhì)都是強調(diào)員工對組織、對企業(yè)的忠誠。[2]

（四）員工忠誠度對企業(yè)和個人的意義

對企業(yè)而言，高度忠誠的員工是企業(yè)最寶貴的資源，是競爭的天平上分量最重的砝碼。它是企業(yè)發(fā)展保障，減少企業(yè)的人員置換成本，提高生產(chǎn)和服務(wù)效率，增強企業(yè)的核心競爭力，影響著一個企業(yè)的凝聚力。對員工而言，員工忠誠決定了員工的工作績效，有利于員工的職業(yè)穩(wěn)定與發(fā)展，其本質(zhì)也是員工品質(zhì)的優(yōu)良表現(xiàn)。所以企業(yè)每名員工特別是知識型員工的忠誠度提高了，企業(yè)競爭實力也就得到了提升。

三、知識型員工忠誠度的現(xiàn)狀

如今，種種跡象表明,知識型員工忠誠度下降已經(jīng)是不爭的事實，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）頻頻跳槽

在我國，特別是在90年代以后，知識型員工頻繁跳槽的現(xiàn)象已非常普遍。這是知識型員工忠誠度下滑的最主要表現(xiàn)。據(jù)經(jīng)濟學(xué)人集團對亞洲一些國家和地區(qū)企業(yè)的研究，目前新加坡和香港的企業(yè)知識型員工流動率每年在20%，泰國為14%，菲律賓為13%，中國企業(yè)則超過12%，在14%—27%之間，普遍比10年前有[3]較大幅度的提高。相比于過去穩(wěn)定的工作狀態(tài)，現(xiàn)在知識型員工憑著其獨立性、創(chuàng)新性、發(fā)展性，擁有跳槽的資本和主動性。且在現(xiàn)今物欲橫流的社會環(huán)境下，許多人對名利對物質(zhì)的追求越來越高，缺乏忠誠度的知識型員工在企業(yè)中處于準(zhǔn)備離職狀態(tài)，只要員工在各方面得不到滿足便容易拂袖而去，另謀高就。

（二）兼職兼薪

現(xiàn)今，員工兼職已成為一種流行。據(jù)某網(wǎng)站統(tǒng)計顯示，有60%的企業(yè)員工有兼職，并且一周花5至10小時在兼職上。[3]一個人往往掛上多個頭銜，在多個公司、組織都擔(dān)當(dāng)了不同的職務(wù)，學(xué)歷越高這種現(xiàn)象發(fā)生的機率越大，尤其是知識型員工。在工作時間 “掙外快”，必然會影響本職工作的質(zhì)量更何況人的精力有限。工作質(zhì)量的下降必定會影響企業(yè)的正常運作與發(fā)展。如果在兼職過程中，做出有損企業(yè)形象的事情，將會給企業(yè)帶來一些不必要的麻煩。

（三）缺乏責(zé)任

現(xiàn)在的知識型員工計較個人與企業(yè)之間的利益,缺乏對企業(yè)的奉獻精神，缺乏高昂的斗志與工作熱情，工作時不能夠?qū)Ｐ闹轮?，他們僅僅把在企業(yè)工作視為換取飯碗、維持生計的一種方式。有些在公司工作了幾年的老員工遇事就躲、推、煩，對上不服管束，對下我行我素，當(dāng)一天和尚撞一天鐘，很顯然責(zé)任心嚴重缺

乏。隨著產(chǎn)生的惰性心理不僅使自己和其他員工的士氣低落,表現(xiàn)不了為企業(yè)付出智慧和體力的那種忘我精神。

（四）員工腐敗

現(xiàn)今企業(yè)員工在與客戶往來的過程中收受回扣，索取好處，已司空見慣。從公款中揩油似乎已成為一些人發(fā)財致富的捷徑，企業(yè)中常見的表現(xiàn)形式主要為采購腐敗，包括物資和服務(wù)采購、延伸出去還能包括人力招聘，如采購的虛報價格虛報數(shù)量虛報品質(zhì)、做假賬、挪用公款等等。更嚴重的是對企業(yè)內(nèi)部的情報不夠重視，故意私自泄密，或充當(dāng)商業(yè)間諜，造成企業(yè)知識產(chǎn)股權(quán)資本流失，影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的保持。腐敗現(xiàn)象的滋生，導(dǎo)致了企業(yè)文化的扭曲，更是對企業(yè)經(jīng)營的一種腐蝕。

鑒于這種種現(xiàn)狀，我們有必要分析知識型員工忠誠度下降的原因，以求得出提升知識型員工忠誠度的有效措施。

四、造成影響員工忠誠度下降的原因

（一）薪酬設(shè)計不合理

知識型員工不同與普通員工，他們的價值很大一方面體現(xiàn)在薪酬。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，相對應(yīng)的，經(jīng)濟上的投入就比普通意義上的員工較多一些，高投入自然追求高產(chǎn)出，或者說高回報，所以會在薪酬上要求較高。根據(jù)調(diào)查，[5]薪酬不滿意在員工的離職因素中占相當(dāng)?shù)谋壤?。薪酬設(shè)計不合理表現(xiàn)在（1）職位價值沒有進行評估，缺乏公平分配的基礎(chǔ)（2）薪酬的確定沒有基于能力與績效（3）沒有一套合理的薪酬體系，實行的是談判工資（4）職業(yè)發(fā)展通道缺乏，結(jié)果導(dǎo)致升薪通道單一。企業(yè)薪酬設(shè)計若不能達到公平、公開和公正，不能有效地激發(fā)員工的積極性，必然會導(dǎo)致部分員工怠工，而怠工的這一部分員工，往往其實是企業(yè)的中堅力量。

（二）用人機制不完善

企業(yè)過分看中頂尖人才，從外部招聘時只注重學(xué)歷而忽視了能力和道德水準(zhǔn)。在選拔人才過程中，往往缺乏透明度，搞暗箱操作，缺乏公正公開的選拔，常常講究論資排輩，而能力強、知識全面的新人常因經(jīng)驗不足而得不到重用。在人才使用上，不能完全做到人盡其才、才盡其用，不委以重任，沒有給人才提供足夠的用武之地和廣闊的發(fā)展空間。員工進入企業(yè)后,企業(yè)未能根據(jù)員工的個人條件和背景,由員工和企業(yè)人力資源部門共同協(xié)商,為員工在企業(yè)的發(fā)展制定計劃和路線,幫助員工開發(fā)各種知識與技能,提供實現(xiàn)個人專長的機會,鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯,使員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎(chǔ)上,盡量使其所長與公司所需一致,使員工有明確的發(fā)展方向。正因為如此，最終導(dǎo)致知識型員工的大量流失。

（三）溝通渠道不暢通

溝通非常重要，不論是企業(yè)信息的溝通還是領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的溝通的。若企業(yè)長期不公布企業(yè)的經(jīng)營狀況，使員工感受不到安全感和今后的發(fā)展前景，長久下去，這就使員工對企業(yè)缺乏基本的信任感、歸屬感和成就感，這也是造成員工忠誠度較低的一個原因。另一方面，隨著社會文明程度的提高，知識型員工在工作中追求情感需求的趨勢越來越明顯，而管理者往往因溝通不當(dāng)而忽略了對知識型員工在情感上的關(guān)心和理解，沒能滿足其情感需求。

（四）員工不滿足現(xiàn)狀

馬斯洛在《需求層次理論》中指出，每個人都潛藏著五種不同層次的需求，在不同的時期表現(xiàn)出來的對各種需求的迫切程度是不同的。當(dāng)較低層次的需求得以滿足后，就會隨之產(chǎn)生高一層次的需求。教育水平較高的緣故，知識型員工

[4]大多具有較高的個人素質(zhì)，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學(xué)習(xí)能力，廣泛的知識層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)。因此知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。他們渴望充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。當(dāng)這些都無法滿足時，員工失去對企業(yè)的信心，自然忠誠度也下降了。

（五）社會環(huán)境方面

隨著中國市場經(jīng)濟的發(fā)展,國內(nèi)企業(yè)越來越專業(yè)化和國際化，許多“打地洞、挖墻腳”的獵頭公司悄然興起而且把目標(biāo)放在企業(yè)炙手可熱的知識型員工身上，無形中增加了知識型員工的跳槽率。其次，我國市場經(jīng)濟建設(shè)到目前為止已經(jīng)有近20年的歷史，但迄今為止并沒有出臺相關(guān)的“人才流動法”，只是明確提出要進一步消除人才流動中的各種限制，促進人才合理流動。那必然導(dǎo)致企業(yè)間人

[5]才爭奪必將更為激烈。最后，社會輿論除了媒體輿論之外，還有很重要的方面就是人們在日常生活中的輿論監(jiān)督。如果“不忠誠”和“不講信譽”的行為能引起人們的普遍反感和一致指責(zé)，那么，這種行為就沒有其存在的社會土壤。

綜上所述，知識型員工忠誠度下降的原因是有據(jù)可循的，不僅是員工自身和企業(yè)的原因，更有社會因素的原因。故針對上述種種原因，企業(yè)應(yīng)該積極地作出相關(guān)應(yīng)對之策。

五、提高知識型員工忠誠度的措施

（一）制定合理有效的激勵政策

正確的激勵是人力資源管理的關(guān)鍵之所在，正如美國哈佛大學(xué)的管教授詹姆斯所說：如果沒有激勵，一個人的能力發(fā)揮不過20％～30％，如果施以激勵，一個人的能力則可以發(fā)揮到80％～90％。而激勵的方法有以下方面：（1）薪

[6]酬激勵。薪酬永遠是被知識型員工重視的因素之一。可變性獎金與基本工資相結(jié)合，這樣的薪酬度有助于鼓勵知識型員工通過努力工作獲得更多的回報,對增強忠誠度有積極作用。（2）股權(quán)激勵。股權(quán)使得員工把自己的創(chuàng)新活動看成是一筆可觀的投資，因而更能激發(fā)其全心全意地投入自己的精力，實現(xiàn)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的一致趨向。股權(quán)激勵是一種可行的激勵方式，體現(xiàn)風(fēng)險分擔(dān)，利益共享，員工的收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起。（3）員工福利激勵。適當(dāng)?shù)男∫?guī)模的員工福利激勵能使員工發(fā)現(xiàn)自己工作的樂趣和價值，得到一種

滿足感,如提供放假時間或額外的假期；頒發(fā)帶有企業(yè)標(biāo)志的裝飾紀(jì)念品；設(shè)立一個公告板，張貼被獎員工的照片等等。

（二）企業(yè)應(yīng)謹慎裁辭員工

企業(yè)裁員大致有兩種，一種是外因，比如企業(yè)應(yīng)對財務(wù)危機、發(fā)展瓶頸以及戰(zhàn)略調(diào)整、體制改革等等，企業(yè)需要大規(guī)模裁員；一種是內(nèi)因，個別員工的工作能力或是工作態(tài)度不適應(yīng)企業(yè)的要求，被企業(yè)辭退。員工就好比種子，是企

[7]業(yè)生根發(fā)芽的基礎(chǔ)，也是企業(yè)擴大強壯的保障，沒有員工，哪里有企業(yè)的發(fā)展。特別是面對為企業(yè)付出辛勤勞動的員工，奉獻青春汗水的員工，更不能說裁員就裁員，而是在盡可能保障企業(yè)成本運作的同時，盡量少裁員。而且企業(yè)裁掉20%的員工僅會使成本下降3%，從長遠來看，一旦經(jīng)濟恢復(fù)之后，企業(yè)就需要對員工的招聘、培訓(xùn)等進行大量投資。對于由于員工自身的問題而被辭退，企業(yè)應(yīng)該之前先給予提醒忠告，令其改正工作態(tài)度，而不是動輒裁員。這也體現(xiàn)了一個企業(yè)的人文關(guān)懷。

（三）重視員工職業(yè)生涯管理

職業(yè)生涯管理是企業(yè)為了不斷增強員工的滿意感并使其能與企業(yè)組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一起來而制定和協(xié)調(diào)有關(guān)員工個人成長、發(fā)展與組織需求和發(fā)展相結(jié)合的計劃的過程。知識型員工有較強的成就感，他們希望得到企業(yè)的重視，渴望企業(yè)能夠給予提升專業(yè)技能的培訓(xùn)機會，如崗位培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)、參加專題討論、學(xué)術(shù)會議、出國深造等方式。對于知識型員工來說，即便是企業(yè)最優(yōu)秀的人才，[8]也需要不斷地學(xué)習(xí)和進步，為自己積累更多的知識資本，為更加復(fù)雜、更高層次的工作做準(zhǔn)備，以便使個人職業(yè)生涯得到更好的發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)該重視為知識型員工提供培訓(xùn)機會，使他們有機會實現(xiàn)自己的抱負與人生價值。通過為員工進行職業(yè)生涯的規(guī)劃，一方面增強員工的工作成就感、工作滿意度及對組織的忠誠度，防止組織內(nèi)優(yōu)秀人才的外流；另一方面也帶動組織自身的發(fā)展和壯大并為員工營造“穩(wěn)定”的工作環(huán)境。另外，企業(yè)應(yīng)該給優(yōu)秀的知識型員工提供施展個人才智的空間和權(quán)利，使企業(yè)成為優(yōu)秀知識型員工施展才華的舞臺。在這樣一個

舞臺上，知識型員工能夠最大限度地發(fā)揮自己的才能，展示自己的才華，實現(xiàn)自己的抱負，這對于企業(yè)與知識型員工的博弈來講，是一種最好的雙贏結(jié)局。

（四）建立良好的溝通渠道

在一個組織內(nèi)部，溝通渠道可分為兩種，一是正式溝通渠道，一是非正式溝通渠道。正式的溝通渠道是由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的溝通方式，主要包括組織系統(tǒng)發(fā)布的命令、指示、文件等等。而非正式渠道是由組織內(nèi)部成員的感情和動機上的需求而形成的。這種“情感溝通”主要包括兩部分：一是企

[10]業(yè)和團隊領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常和自己的骨干員工、基層員工溝通、交流，給予員工關(guān)心、指導(dǎo)，增強員工對團隊、對領(lǐng)導(dǎo)的凝聚力和向心力，客觀上也是提升了員工的忠誠度。二是企業(yè)和團隊內(nèi)部形成有效充分有效的溝通機制，上層領(lǐng)導(dǎo)認真聆聽員工聲音、親身接觸一線員工，對員工反饋上來的問題和建議及時回復(fù)、解決、采納等，真正打造一支強力團隊，使每個員工都以加入該團隊為榮。溝通有利于知識型員工的情緒表達，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，并能滿足員工的社交需要。同時，良好的溝通環(huán)境還可以起到員工知識共享、信息交流互補的作用。

（五）強化企業(yè)文化建設(shè)

所謂企業(yè)文化是指組織在長期的生存和發(fā)展中形成的為組織多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。企業(yè)不能被動地等待員工主動忠誠，[11]應(yīng)從員工入職時就要按照既定程序或方法，有意識培養(yǎng)企業(yè)所需要的忠誠度。構(gòu)建科學(xué)、強勢、穩(wěn)定的企業(yè)文化，有利于引導(dǎo)員工認同組織的價值觀，進而與員工構(gòu)建共同愿景與使命感。因此從以下三方面來構(gòu)建：（1）強化企業(yè)經(jīng)營理念。理念對人有凝聚作用，并使人產(chǎn)生一種歸屬感。它關(guān)系到企業(yè)將是什么樣的組織，企業(yè)的遠景目標(biāo)，以及企業(yè)將樹立怎樣的公眾形象。理念有指導(dǎo)人的行為的作用，在企業(yè)的理念指引下，調(diào)整員工的個人需求使之與企業(yè)的遠景目標(biāo)一致，形成企業(yè)發(fā)展的強大推力。（2）樹立“以人為本”的企業(yè)價值觀。企業(yè)應(yīng)清楚認識到人才是企業(yè)最重要的能不斷開發(fā)的資源，在實際中應(yīng)改變過去那種視人力為成本的觀點，而應(yīng)將人力看成是企業(yè)的資本科學(xué)的開發(fā)、使用這種具有創(chuàng)造性的資源，為企業(yè)創(chuàng)造財富。（3）以誠信為凝聚力。誠信是企業(yè)生存、發(fā)展之本，企業(yè)內(nèi)部良好的人際關(guān)系必須基于誠信來建立。這種價值觀一旦形成，就會在企業(yè)中產(chǎn)生強大的聚合力，能夠促進員工大膽地去創(chuàng)新、奮進，從而持續(xù)地增強企業(yè)參與競爭的優(yōu)勢。

另外，企業(yè)管理者個人魅力、員工和諧的人際關(guān)系、幸福的家庭生活以及有興趣的工作對員工忠誠度提高也有不同程度的影響。

結(jié) 論

企業(yè)的競爭就是人才的競爭。知識型員工對處于知識經(jīng)濟時代的每個企業(yè)都是重要的，面對知識型員工忠誠度下降的問題，我們應(yīng)從薪酬激勵、人文關(guān)懷和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面對知識型員工進行管理，堅持“以人為本”，充分發(fā)揮知識型員工的積極性，來盡量提升知識型員工的忠誠度，以提升整個企業(yè)的市場競爭力，達到人企互利的效果。

參考文獻

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感謝我的論文指導(dǎo)老師悉心細致地給我提出各種意見和建議，使我受益匪淺，讓我得以完成論文。感謝周圍的同學(xué)，是她們的及時指點和交流，讓我有了方向感，也是她們及時給了我一些意見，讓我得以避免犯一些錯誤，按時按質(zhì)完成畢業(yè)論文的寫作，在此一并表示感謝！

201212

李億軍 年4月1日

第三篇：如何培養(yǎng)知識型企業(yè)員工忠誠度范文

如何培養(yǎng)知識型企業(yè)員工的忠誠度

知識經(jīng)濟時代占主導(dǎo)地位的是知識員工，知識員工不同于傳統(tǒng)的勞動者，因為他擁有最有價值的資產(chǎn)－－知識。現(xiàn)代管理大師彼得?杜拉克指出：知識是今天唯一深遠的資源。傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素――土地(即自然資源)、勞動和資本雖沒有消失，但已經(jīng)變成第二位。假如有知識，就能夠容易地得到傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素。正因為知識如此重要，作為知識載體的知識員工則必須得到企業(yè)的足夠重視。

知識員工具有很強的創(chuàng)新能力，他能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得優(yōu)勢。然而，知識員工的能力要在企業(yè)里發(fā)揮完全的作用還必須依靠一個重要的因素，即員工的忠誠。一個簡單的公式說明了該問題，那就是：智力資本=能力×忠誠度。一個忠誠而沒有能力的員工對于企業(yè)的發(fā)展不會發(fā)揮什么作用，然而，一個有能力但不忠誠的員工對企業(yè)的發(fā)展可能會造成很大的危害。例如泄漏重大技術(shù)等商業(yè)秘密；錯過或痛失有利商機；誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營者做出錯誤決策等。而即使不發(fā)生敗德行為，這些流動性很強的知識員工也會因為缺乏對企業(yè)的忠誠而離開企業(yè)，造成企業(yè)的人才流失。

那么，作為企業(yè)應(yīng)在培育員工忠誠度上做哪些工作呢？

一、下放決策權(quán)

由于三點原因管理者應(yīng)該下放決策權(quán)：首先，知識員工具有較強的自主性，他們不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)；其次，知識員工往往比管理者更加專業(yè)，他們對自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策；再次，下放決策權(quán)滿足了知識員工被組織委以重任的成就感需要，使他們對工作抱有更大的熱情。因此，管理者不應(yīng)獨攬大權(quán)，阻礙知識員工發(fā)揮專長，否則不僅會扼殺知識員工的創(chuàng)意和才能，而且會扼殺知識員工的工作積極性。

然而，下放權(quán)利并非放任自流，也不是一切決策權(quán)都下放。按照決策內(nèi)容的不同，我們將決策分為：技術(shù)決策、管理決策和戰(zhàn)略決策。技術(shù)決策是關(guān)于工作本身的決策；管理決策是確保組織經(jīng)營順利運轉(zhuǎn)的決策；戰(zhàn)略決策是確定組織發(fā)展方向的決策。一般來講，技術(shù)決策下放的程度可以高一些，而管理決策和戰(zhàn)略決策下放的程度應(yīng)該低一些。

二、推行彈性工作制

由于知識員工具有自主性，他們不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作時間和固定的工作場所，而更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。并且知識員工從事的是思維性的工作，固定的工作時間和工作場所可能會限制他們的創(chuàng)新能力。因此，組織應(yīng)制定彈性工作制，在核心工作時間與工作地點之外，允許知識員工調(diào)整自己的工作時間及地點以把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。

事實上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善也正為彈性工作制的實施提供了有利條件。通過互聯(lián)網(wǎng)，員工可以隨時在家與公司聯(lián)絡(luò)，并傳輸信息和數(shù)據(jù)，公司管理者也可借此向員工進行指導(dǎo)與幫助，從而避免管理失控現(xiàn)象發(fā)生。

三、工作富有挑戰(zhàn)性

與一般員工相比，知識員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。

因此，要使工作富有挑戰(zhàn)性，除了下放決策權(quán)外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。

當(dāng)知識員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，這樣，由工作輪換所帶來的豐富的工作內(nèi)容，就可以減少知識員工的枯燥感，使積極性得到增強。

四、雙重職業(yè)途徑激勵法

在知識員工當(dāng)中，一部分人希望通過努力晉升為管理者；另一部分人卻只想在專業(yè)上獲得提升。因此，組織應(yīng)該采用雙重職業(yè)途徑的方法，來滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬都將是可比的。

微軟公司就是采用雙重職業(yè)途徑獲得成功的典型案例。為了留住技術(shù)人才，微軟公司開始采取了將技術(shù)過硬的技術(shù)人員推到管理者崗位上的方法。但是這個方法對于那些只想呆在本專業(yè)最高位置而不愿擔(dān)負管理責(zé)任的開發(fā)員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業(yè)管理問題就產(chǎn)生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術(shù)部門建立正規(guī)的技術(shù)升遷途徑，承認他們并給予他們相當(dāng)于一般管理者的報酬。同時，為了使不同的職業(yè)部門之間建立起某種可比性，微軟還在每個專業(yè)里設(shè)立起“技術(shù)級別”。這些級別既反映了人們在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗閱歷。技術(shù)級別的升遷要經(jīng)過高級管理層的審批，并與報酬直接掛鉤。

五、實現(xiàn)無縫溝通

溝通對于企業(yè)提高知識員工忠誠度具有重要的意義。首先，溝通能對知識員工起到激勵作用。管理層通過知識員工的業(yè)績反饋來強化知識員工的積極行為，這就是強化激勵作用；

管理層通過知識員工目標(biāo)完成狀況的反饋來激勵員工向組織目標(biāo)前進，這就是目標(biāo)激勵作用。

其次，溝通有利于知識員工的情緒表達。對于知識員工來講，工作群體是表達自己的挫折感和滿足感的主要社交場所。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，并滿足了員工的社交需要。同時，良好的溝通環(huán)境，還可以起到員工知識共享，信息交流互補的作用。員工在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，他們彼此學(xué)習(xí)，互相提高。

六、關(guān)心員工

關(guān)心員工并不是一個新鮮的話題，但卻是從來沒有得到很好解決的問題，在現(xiàn)實中，一直是說得多，做得少。

首先，企業(yè)應(yīng)該關(guān)心知識員工的健康狀況。由于知識員工從事的是腦力勞動，缺乏應(yīng)有的鍛煉和娛樂，因此，長期下來健康狀況就會受到威脅。近年來，美國微軟公司持續(xù)出現(xiàn)的核心員工英年早逝的現(xiàn)象就說明了這個問題。

IBM公司、寶潔公司堪稱是關(guān)心員工健康的典范，它們不僅每年都安排員工體檢，而且要組織1～2次的度假。IBM的一位員工曾經(jīng)說：“如果離開IBM，我就不會在IT行業(yè)干了?！敝艺\度之高，令人贊嘆。

其次，企業(yè)應(yīng)關(guān)心知識員工的家庭生活狀況，要盡力幫助知識員工達到工作和家庭相互平衡。3M公司在這方面就做得非常成功。為了方便員工處理一些生活上的日常事務(wù)，公司將一部分場所租給了銀行、自助洗衣店、干洗店、汽車修理公司、旅游代理處等服務(wù)性企業(yè)。這樣，公司員工就可以在工作之前、當(dāng)中或者之后高效率地干完自己的“私事”，從而有更多的時間、更集中的精力從事工作。3M公司還邀請家庭成員參加高層員工的培訓(xùn)，向他們解釋這些員工工作的艱辛，并希望取得他們的理解和支持。這些措施促進了知識員工個人及其整個家庭對企業(yè)的忠誠。

第四篇：淺談如何提高員工忠誠度

淺談如何提高員工忠誠度

內(nèi)容摘要：員工忠誠度管理是一個系統(tǒng)工程，企業(yè)必須從員工的招聘期、供職期、離職期、離職后幾個環(huán)節(jié)努力維持、提高員工忠誠度管理效能，保證價值員工能力的發(fā)揮、提升，才能保證不敗，適應(yīng)瞬息萬變的社會。

關(guān)鍵詞：員工忠誠度、馬斯洛需求層次理論、歸屬感、據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)尤其是高成長性的中小型高科技企業(yè)共同面臨著很典型的一個問題，就是對于異常的員工流動率普遍覺得非常棘手，找不到有效的解決措施。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，60%左右的企業(yè)有一套相對穩(wěn)定的招聘和甑選程序，但是不到20%的企業(yè)以后或正在建立嚴格的招聘評估程序；員工離職時，建立了面談記錄制度或?qū)T工離職原因進行統(tǒng)計分析，基于分析報告著手改善公司內(nèi)部留用人環(huán)境及管理文化的企業(yè)不足調(diào)查企業(yè)的3%。當(dāng)今社會居高不下的員工“流失率”，迫使企業(yè)的管理者開始從過去單純關(guān)注個人技能，轉(zhuǎn)變?yōu)榧汝P(guān)注個人技能，又關(guān)注忠誠度。

員工忠誠度對于企業(yè)的重要性

員工忠誠度是員工對企業(yè)的忠誠程度,它是一個量化的概念。忠誠度是員工行為忠誠與態(tài)度忠誠的有機統(tǒng)一。行為忠誠是態(tài)度忠誠的基礎(chǔ)和前提,態(tài)度忠誠是行為忠誠的深化和延伸。員工忠誠可分為主動忠誠和被動忠誠。前者是指員工主觀上具有忠誠于企業(yè)的愿望，這種愿望往往是由于組織與員工目標(biāo)的高度一致,組織幫助員工自我發(fā)展和自我實現(xiàn)等因素造成的。被動忠誠是指員工本身不愿意長期留在組織里，只是由于一些約束因素，如高工資、高福利、交通條件等,而不得不留在組織里,一旦這些條件消失,員工就可能不再對組織忠誠了。

員工忠誠度的對企業(yè)管理的重要作用：

1．員工忠誠減少組織的人員置換成本

當(dāng)員工的忠誠度降低時，就會對其為之服務(wù)的企業(yè)不滿，甚至選擇離開,從而引起員工流失。而企業(yè)為了填補員工離職的空白,又將重新招募、培訓(xùn)新的員工，這期問還要冒著可能的生產(chǎn)率降低、新進員工無法勝任工作的風(fēng)險，這樣就會形成置換成本和交替成本。

2．員工忠誠維系了員工與組織之間的穩(wěn)定關(guān)系

在現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展中，員工會根據(jù)自身的個人的判斷不斷尋找適合自己發(fā)展的空間，人才流動成為一個普遍現(xiàn)象。企業(yè)作為經(jīng)濟組織始終處于動態(tài)發(fā)展中，員工與企業(yè)之間的文字契約。并不能保證員工與企業(yè)之間穩(wěn)定關(guān)系。要想維持這種長期穩(wěn)定關(guān)系，就需要構(gòu)建依賴和真誠的雇傭關(guān)系，培育并提高員工的忠誠度。

3．員工忠誠決定員工績效

員工是企業(yè)的基本成分，他們的熱情代表企業(yè)的士氣，他們的工作自覺性于潛移默化中體現(xiàn)企業(yè)的實力。員工忠誠將大大激發(fā)員工的主觀能動性和創(chuàng)造力．使員工潛在能力得到充分發(fā)揮。忠誠是效率，員工的忠誠度提高與客戶滿意度的提高存在著促進的作用。企業(yè)每名員工的忠誠度提高了，企業(yè)競爭實力也就得到了提升。

4．員工忠誠增強企業(yè)的核心競爭力

在所有的的資源中，人力資源是最具活力的資源，科學(xué)地使用人力資源能幫助組織贏得競爭優(yōu)勢。企業(yè)員工的創(chuàng)造性思維和勞動是企業(yè)發(fā)展的根本驅(qū)動力。組織的創(chuàng)新能力最終體現(xiàn)在員工的創(chuàng)新能力。但是這種能力的發(fā)揮還取決于員工的忠誠度。

任何一個企業(yè)，如果員工對自己要求不嚴，對企業(yè)忠誠度不高，自律性不強，就很難以做好員工，更難以跟上企業(yè)發(fā)展的需要。因此加強企業(yè)員工的職業(yè)道德教育，強化自律意識，增強員工行為規(guī)范和道德規(guī)范，培養(yǎng)團隊意識和敬業(yè)精神是一個企業(yè)絕不能忽視的大事。

針對不同階段的提升員工忠誠度策略

1.招聘環(huán)節(jié)——忠誠度‘過濾篩選’

招聘環(huán)節(jié)是員工忠誠度全程管理的起點，是一個員工進入企業(yè)的“過濾器”，會直接影響著后續(xù)階段忠誠度管理的難度。首先，招聘人員應(yīng)對到企業(yè)工作心存疑慮的人員認真對待，詳細了解其調(diào)動工作的頻次及真實原因，一個頻繁換動工作的人在其主觀方面一定存在問題，忠誠度的建立難度較大，預(yù)先排除那些跳槽傾向較大的求職者對于企業(yè)今后的員工穩(wěn)定起到關(guān)鍵作用。其次，在招聘過程中，不僅要看求職者的工作關(guān)聯(lián)技能，還要了解求職者的個人品質(zhì)、價值觀、與企業(yè)價值觀的差異程度及改造難度等，可以將其列入面試考核的維度之一。最后，企業(yè)不能因為希望盡快招聘到合格的人才，而夸大其實際業(yè)績及發(fā)展前景，為求職者描繪出不能兌現(xiàn)的承諾，久而久之，員工會對企業(yè)失去信心，導(dǎo)致忠誠度降低。

因此企業(yè)在招聘環(huán)節(jié)需因事設(shè)崗、明確應(yīng)聘資格并進行考察，合理利用試用期及轉(zhuǎn)正考評，與員工及時溝通，并保持誠信。嚴格的錄用考察機制能幫助雇主挑選出真正需要的人才，降低企業(yè)的人員流動率，從而降低企業(yè)的人工成本。

2.員工供職期——忠誠度的培養(yǎng)環(huán)節(jié)

事實表明，留住高忠誠度的雇員群體并不是一件容易的事情，她需要人力資源經(jīng)理以及共同承擔(dān)人員管理職能的直線經(jīng)理們卯足熱情在提升個人管理、領(lǐng)導(dǎo)力的同時，將更多的時間與精力投資在部屬身上，與他們保持良好的溝通習(xí)慣、建立批次充分信任的關(guān)系、引導(dǎo)他們學(xué)習(xí)并不斷地突破績效極限。

供職期是企業(yè)與員工聯(lián)系最為緊密，忠誠度管理的最佳時機。很難想象一個對企業(yè)不滿意的員工會忠于企業(yè)。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人都有被尊重、實現(xiàn)自身價值的需要，企業(yè)在滿足如實溝通，保持誠信的情況下要想培養(yǎng)員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作和舒適的工作環(huán)境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管

理等。但是，滿意度高并不表示忠誠度一定高，要建立高忠誠度還必須培養(yǎng)員工的歸屬感——讓員工感覺到自己是企業(yè)不可缺少(盡管事實上可能并非如此)的一員，只有這樣，員工才會忠于企業(yè)，才有可能把企業(yè)視為自己生命的一部分。

下面提供幾種建立歸屬感行之有效的方法：

1.信息共享。

沒有人喜歡被蒙在鼓里，都有被告之的需求。員工可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績效，而且會影響其對自己在企業(yè)中地位和重要性的評價。企業(yè)加強內(nèi)部溝通、公布信息，做到信息共享，就可以創(chuàng)造一種坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產(chǎn)生強烈的歸屬感，員工自然也就會忠于企業(yè)。

2.員工參與。

員工參與企業(yè)決策的范圍越廣、程度越大，員工對自己在企業(yè)中地位和重要性的評價就越高，其歸屬感也就越強烈。如果員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，他們就會疏遠管理層和整個組織，企業(yè)對他來說也就僅僅是一個“暫居之地”，當(dāng)然也就談不上忠于企業(yè)了。信訪制度、經(jīng)理工作13等均是開展員工參與的有效方法。

3.團隊合作。

人的本質(zhì)是“社會人”，離不開集體、團隊的交流、幫助。漣漪理論指出影響是從小到大、從中心到四周。員工每天都要上班，與之打交道最多的是其所在的團隊，而不是龐大的企業(yè)整體。相對于整個企業(yè)來說，團隊內(nèi)員工的技能互補性更強，任務(wù)的完成更需要彼此之間的密切合作，因此，員工在團隊內(nèi)的重要性更為明顯，其團隊意識也就更強烈；同樣，團隊對于企業(yè)的重要性比個人要更為明顯。所以，利用團隊的中介作用，企業(yè)可以更有效地培養(yǎng)員工的歸屬感。

4.渠道暢通。

“疏導(dǎo)善于阻截”。治水如此，員工忠誠度管理也是如此。渠道暢通這里主要指晉升渠道和上訴渠道，二者相輔相成。

(1)晉升渠道：員工發(fā)展包括縱向、橫向發(fā)展，企業(yè)應(yīng)建立嚴格、公開、合理的晉升制度。“T”字型人才的培養(yǎng)需要制度的支持，例如世界快速消費品牌肯德基為員工職業(yè)生涯的發(fā)展設(shè)計了合理的晉升制度；

(2)上訴渠道：抱怨的積壓最終導(dǎo)致員工忠誠度的下降甚至喪失。而合理的上訴渠道，使員工在輕松、可信的企業(yè)文化中成長，提高對企業(yè)的認同感。只有在企業(yè)內(nèi)部建立合理的晉升制度、寬松的上訴制度，才能談得上員工忠誠度的提升。

3.員工提出離職期——挽回并完善忠誠度

當(dāng)員工提出辭職時，管理者要快速做出反應(yīng)，絕對封鎖消息，著手為員工解決困難挽回忠誠度。離職面談，主要目的是了解離職員工真正的離職原因（個人原因、組織內(nèi)部原因、組織外部原因）以及其對企業(yè)各方面的意見和看法，從而發(fā)現(xiàn)目前在員工忠誠度管理及其他方面存在的缺陷，為今后員工忠誠度管理的完善提供依據(jù)。

美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授凱佩里認為，任何企業(yè)的員工都可以分為三類：企業(yè)希望能長期留住的員工，例如高智商的工程技術(shù)人員，非常有創(chuàng)造力的產(chǎn)品設(shè)計人員等；企業(yè)希望能在一段時期內(nèi)留住的員工，例如具有某種技能、目前供不應(yīng)求的員工，新產(chǎn)品開發(fā)項目小組的成員；企業(yè)不必盡力挽留的員工，例如企業(yè)很容易招聘、不需要多少培訓(xùn)的員工，目前供大于求的員工等。企業(yè)應(yīng)主要挽留前兩類員工。最后，綜合考慮離職原因的合理性、員工類別及企業(yè)的實力等因素，制定挽留員工的具體措施。在這里需要強調(diào)的是員工的挽留應(yīng)以不傷害雙方最終利益為目的。對于特殊急需挽留的員工應(yīng)制訂挽留方案，包括談話、工作條件、福利待遇、供職時間等，從而保證挽留的價值，避免二次離職。

4.員工辭職后——延伸忠誠度

員工提出離職一旦無法挽回，企業(yè)就因該以寬容和理解的態(tài)度對待。員工離職如果是由于對公司產(chǎn)生不滿，公司就要更加寬容。員工離開企業(yè)并不一定意味著對企業(yè)的背叛，只要領(lǐng)導(dǎo)人心胸開闊、眼光長遠、離職員工就仍然是公司重要的人力資源。他們可以給公司傳遞市場信息，提供合作機會；也可以介紹現(xiàn)供職機構(gòu)的經(jīng)驗教訓(xùn)，幫助公司改進工作；其三他們在新崗位上的出色表現(xiàn)也折射出公司的企業(yè)文化之光。所以善待離職員工、體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，其實就是善待公司的在職員工，善待公司的今天，善待公司的未來。企業(yè)應(yīng)該把善待離職員工堪稱是企業(yè)文化的組成部分而加以重視，并把忠誠度管理的范圍延伸到離職后的員工，繼續(xù)與他們保持聯(lián)系，充分利用這一低成本資源。

員工忠誠度管理必須從以上幾個方面努力，企業(yè)才能保持不敗之地，適應(yīng)現(xiàn)代社會的變化。員工忠誠度的管理是一個系統(tǒng)工程，企業(yè)必須從員工的招聘期、供職期、離職期、離職后幾個環(huán)節(jié)努力維持、提高員工忠誠度管理效能，保證價值員工能力的發(fā)揮、提升，才能保證不敗，適應(yīng)瞬息萬變的社會。

第五篇：如何提高員工忠誠度

如何提高員工忠誠度

員工作為一種資源，通過善待員工來提高他們的忠誠度。企業(yè)要有一套良好的人力資源管理體制，只有將心理學(xué)融入管理中，樹立起以人為本的思想來進行動態(tài)管理，才能真正調(diào)動起員工的積極性，提高其工作效率與忠誠度。

員工忠誠度的滑坡會導(dǎo)致企業(yè)員工“端起飯碗吃肉，放下飯碗罵娘，踢開碗走人”的現(xiàn)象，而員工忠誠度的下滑帶來員工對企業(yè)、對工作持“做一天和尚撞一天鐘”的態(tài)度，更甚者導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才、優(yōu)秀員工的大量流失，這是企業(yè)的損失。人才的流動不但使企業(yè)損失人才、損失了利潤，同時也給企業(yè)的整體效益帶來了負面的影響，因此提高員工忠誠度能穩(wěn)定企業(yè)的優(yōu)秀人才、優(yōu)秀員工，從而降低企業(yè)人力資源管理的成本；能加強企業(yè)的競爭能力，使企業(yè)在行業(yè)競爭中取得優(yōu)勢，使企業(yè)的發(fā)展有更鞏固的基礎(chǔ)，促進企業(yè)有良好的發(fā)展。

要想提高員工的忠誠度，管理者急需思考和重視的就是如何讓中層管理人員、員工在企業(yè)中能充分發(fā)揮其工作熱情及積極主動性、對企業(yè)產(chǎn)生強烈的主人翁精神，對自己的企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，高度熱愛自己的工作。心理學(xué)研究表示，個人不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心自己的報酬和其他人報酬的關(guān)系。他們對自己的投入和產(chǎn)出的關(guān)系作出判斷，在一個投入（如努力、經(jīng)驗、受教育水平和能力）的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)出（如工資水平、加薪、認可和其他因素）自覺或不自覺進行比較，當(dāng)人們感到自己的產(chǎn)出——投入比其他人的產(chǎn)出——投入比不平衡時，就會產(chǎn)生不公平感，就會產(chǎn)生消極行為，當(dāng)報酬、晉升公正地建立在工作要求，個人技能水平、社會工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上時，就會導(dǎo)致對工作的滿意，產(chǎn)生積極的激勵作用。

企業(yè)的成功，僅僅依靠產(chǎn)品的品牌是不夠的，整體人員的忠誠度常常像一只無形的手，在左右著企業(yè)業(yè)績。隨風(fēng)潛入夜，潤物細無聲。提升忠誠度，與更合理化、人性化的管理與分配、嘉獎制度的出臺是密切相關(guān)的。企業(yè)只有正視這個問題，更好地激勵員工，才不會在市場競爭中處于劣勢。

讓員工選擇喜歡做的事。衡量一份工作對一個人是否恰當(dāng)，關(guān)鍵是看他是否有興趣、有熱情。如果人能夠選擇自己喜歡做的事，就會精神振奮，更加投入。企業(yè)可在內(nèi)刊上發(fā)布空缺崗位信息，有意向的員工可以前去應(yīng)聘，同時約定每年一次，設(shè)法調(diào)整部分員工的崗位或工作性質(zhì)，使他們對工作保持新鮮感。也可借此對那些有闖勁、期望一試身手的員工提供及時的內(nèi)部調(diào)整機會，使他們重新找到適合自己的工作。而人力資源部門也可以根據(jù)員工們的調(diào)動情況，揣測出具體管理部門存在的問題。

給員工發(fā)展的機會。員工更愿意為那些能給他們以指導(dǎo)的企業(yè)服務(wù)。留住人才的上策是，盡力在企業(yè)里扶植他們。學(xué)習(xí)絕非空耗光陰，而是一種切實需求。大多數(shù)員工都明白，要在這個經(jīng)濟社會里生存下去，就非銳化其技能不可。企業(yè)可鼓勵員工攻讀學(xué)位，舉辦時間管理、專題演講等多種專業(yè)課程，通過拓寬員工基本技能，使他們更有服務(wù)價值。定期與每位員工討論個人發(fā)展目標(biāo)，讓他們看到自己在企業(yè)的成長機會。

建立自我管理團隊。管理中要充分授權(quán)，授權(quán)意味著不必由管理人員做每一項決策，而是可以讓基層員工做出正確的決定，管理人員在當(dāng)中只擔(dān)當(dāng)支持和指導(dǎo)角色。既能保證員工一定的自主權(quán)，又能起到監(jiān)督功能和協(xié)作功能，這種組織形式就是自我管理工作團隊。

創(chuàng)建心理契約型管理。心理契約指一套由員工個人持有的關(guān)于員工和組織之間互相認同的信念。例如，員工可能會認為他已經(jīng)被企業(yè)許諾將有競爭優(yōu)勢的工資、提升機會、職業(yè)培訓(xùn)和豐富化工作等，在員工心中作為平等交換的將是為企業(yè)發(fā)展貢獻自己的精力、時間、技能和真誠。這是一種隱含的個性化、非正式的、知覺式的契約。在管理實踐中，要留住員工的心，就要跟蹤員工心理變化軌跡，公開交流和溝通，修正和加強心理契約，使員工有信心在為企業(yè)工作貢獻的同時達到自己的預(yù)期目標(biāo)，最終讓職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠完美結(jié)合。