第一篇：中小企業(yè)員工流失的原因及對策分析修正版

一、我國中小企業(yè)員工流失的現(xiàn)狀

中小企業(yè)是相對于大企業(yè)而言的一個概念．一般以從業(yè)人員數(shù)、資本金數(shù)、銷售額、資產(chǎn)額、市場占有率等指標(biāo)作為劃分標(biāo)準(zhǔn)。在我國，小型企業(yè)是指：工業(yè)企業(yè)雇傭人數(shù)在300人以下或注冊資金在800萬元以下者；非工業(yè)企業(yè)人數(shù)在200人以下，注冊資金在500萬元以下者。中小企業(yè)是指：工業(yè)企業(yè)雇傭人數(shù)在l000人以下，注冊資本在3000萬元以下者。目前，我國工商注冊登記的中小企業(yè)已超過l100萬家．占傘部注冊企業(yè)總數(shù)的99％，中小工業(yè)企業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入、實現(xiàn)利稅分別占全部工業(yè)總量的60％、57％和40％。特別是在20世紀(jì)90年代中后期．我國1：業(yè)新增產(chǎn)值的76．7％來自中小企業(yè)。我國的中小企業(yè)的地位、環(huán)境、條件以及實力在競爭中都缺乏競爭力，這是由于社會、企業(yè)自身、歷史條件等許多方面的原因造成的，員工在企業(yè)中不能發(fā)揮自己的才能，得不到相應(yīng)的勞動報酬．所以企業(yè)員．T流失現(xiàn)象非常嚴(yán)重、頻繁。據(jù)有關(guān)資料顯示，我國中小企業(yè)的員工流失率已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)高的程度。自1982年以來引進(jìn)的人員，民營企業(yè)流失率為18．5％。這些人當(dāng)中的相當(dāng)一部分流入了外企或合資企業(yè)．其中較大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員．他們具有特有的專長。有管理經(jīng)驗．是企業(yè)的中堅力量。如今．我國在人力資源管理方面的管理體制有所改變．已由過去的國家統(tǒng)一調(diào)配向適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變；企業(yè)的地位有所改變。已由過去不情愿的接受國家配置員工的單位變?yōu)檎嬲?dú)立自主的用人單位；個人的情況也有所不同．已由過去被動地接受國家配置的主體變?yōu)榭筛鶕?jù)自己的意愿自由擇業(yè)的個人。在這種市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，保持住員工隊伍的穩(wěn)定，避免和減少由于員工的流失而造成的一系列損失就顯得更加重要，但同時也顯得更加困難。

二、中小企業(yè)員工流失原因

我同眾多中小企業(yè)所面臨的一個重要問題就是如何降低員工流失率?？偟恼f來。影響員工流失的因素是多種多樣的．以下從人力資源的角度來分析：

(一)人力資源管理缺少規(guī)劃

由于中小企業(yè)一般缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略．所以在人力資源管理方面也不百r能有明確的計劃．中小企業(yè)人力資源管理一般來說都會缺少規(guī)劃。沒有合理的人力資源規(guī)劃，企業(yè)就不能正確地預(yù)見未來人員需求的增長。

(二)職務(wù)設(shè)計不合理

有些企業(yè)的職務(wù)設(shè)置很不合理，有些職務(wù)工作量大，企業(yè)員工經(jīng)常無法完成工作，導(dǎo)致加班頻繁．影響了正常的生活，最終選擇跳槽；有些職務(wù)工作量小，上班有許多空閑時間．許多員工覺得這樣的生活狀態(tài)不是自己追求的．并且學(xué)不到東西，所以選擇離職。職務(wù)設(shè)置的不合理會提高人力資源管理的成本，同時破壞了員工之間的公平與感情，有些員工會產(chǎn)生抵觸情緒，影響工作進(jìn)展。加速人員的流動。

(三)人員聘用體制不健全

1．挑選太粗糙。普遍來說中小企業(yè)缺乏崗位職責(zé)的明確說明，所以也就無法明確到底需要招聘什么樣的人員，此外由于缺少合理的人力資源規(guī)劃．所以招聘時總是沒有充分的準(zhǔn)備。

企業(yè)總是在急需用人時才招聘，因時間關(guān)系對應(yīng)聘者的挑選過于粗糙，沒能為公司找到

適合的人。

2．大材小用，無論招聘什么崗位，一律要求本科及本科以上學(xué)歷和相關(guān)的工作經(jīng)驗。在企業(yè)的眼中優(yōu)秀員工就是高的學(xué)歷加一大段相關(guān)工作經(jīng)驗．他們不知道人的才能不一定與經(jīng)驗學(xué)歷成正比，因此有的時候他們恰恰把一大批優(yōu)秀員工拱手讓給了生意場是的競爭對手。

3．不能誠實對待應(yīng)聘者。對某一項工作的薪資和機(jī)會過度夸張．這樣做可能暫時會誘使企業(yè)的應(yīng)聘者接受這份工作，但如果承諾不能兌現(xiàn)，它的負(fù)面影響大得驚人。一旦應(yīng)聘者在正式被錄用后發(fā)現(xiàn)事實并非如此，將會有一種受挫折或受欺騙的感覺，很容易產(chǎn)生消極心理和行為，最終導(dǎo)致跳槽。

(四)忽視員工的培訓(xùn)

在管理過程中，我國的中小企業(yè)對員工往往只重視引進(jìn)不重視培養(yǎng)。許多中小企業(yè)認(rèn)為自已不可能長期留人，培訓(xùn)就是“為別人做嫁衣”。對于管理者來講，培訓(xùn)不可能在短期內(nèi)取得成效，而當(dāng)受訓(xùn)者離開本企業(yè)時，培訓(xùn)投資會付諸東流。再者中小企業(yè)由于資金有限，為節(jié)省開支。最容易被削減的就是培訓(xùn)預(yù)算。被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一味地引進(jìn)而不重視、不被開發(fā)的人才．在企業(yè)中無法得到鍛煉和提高就紛紛辭職。

(五)績效考核體系不健全

我國有許多中小企業(yè)往往習(xí)慣于用高薪酬、高福利作為吸引、挽留員工的砝碼，但它又不能制定出一套合理的薪酬系統(tǒng)，同時也沒有完整的績效考核體系。在績效考核的實際操作過程中，只憑企業(yè)老板對員工的印象作為評價員工工作好壞的基礎(chǔ)。沒有真正科學(xué)合理的績效考核體系，所以往往得出來的考核結(jié)果失去真實性、科學(xué)性和公平性。不健全的績效考核讓員工覺得付出與回報不成比例，有些企業(yè)員工做同樣的工作．但是工資差距卻很大。待遇的不公平使員工產(chǎn)生消極的心理。認(rèn)為干不干一個樣．干多干少一個樣，干好干壞一個樣，對工作失去興趣。導(dǎo)致員工的流失。

(六)激勵措施缺乏科學(xué)性

1．薪資與福利缺乏公平性和競爭力。當(dāng)今社會是經(jīng)濟(jì)的社會．薪酬是一個讓員T留下的十分重要的因素。因為員工的薪酬決定r他的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)．關(guān)系到他的社會地位的高低。關(guān)系到

他的生活質(zhì)量的好壞及發(fā)展的空間的大小。所以，一個員工極為看重的問題始終是員工的薪資。薪資與福利方面的主要問題有：薪資水平與其他從事該行業(yè)、該專業(yè)的競爭對手相比較，不具備競爭優(yōu)勢．因而導(dǎo)致企業(yè)在薪資方面缺乏吸引力；員工得到的待遇不公平，付出與回報不成比例；員工期望的基本的薪資待遇以外的更多方面的生活保障沒有得到滿足。

2．忽視精神激勵．薪酬激勵雖然是一種有效的激勵方式．但是對于已經(jīng)取得一定成績、有一定社會地位、生活條件優(yōu)越的企業(yè)員工來說，經(jīng)濟(jì)利益的滿足只能消除其不滿意，并不能引起員工的強(qiáng)烈興趣．成為其努力工作的推動力。他們追求的是更高層次的滿足．包括“自尊”、“歸宿感”以及“自我實現(xiàn)”。由于自身財力不足、受傳統(tǒng)觀念的影響較大等因素，中

小企業(yè)常常認(rèn)為員工就是企業(yè)用以賺錢的工具。支付的工資就是給他們應(yīng)得的報酬．很少考慮到應(yīng)給予他們其他方面的激勵，如職務(wù)的提升、富有挑戰(zhàn)性的工作等。企業(yè)不應(yīng)該忽視精神性的激勵。

三、中小企業(yè)員工流失的管理對策

眾所周知，崗位、組織是人們生存發(fā)展、實現(xiàn)個人目標(biāo)和社會效益的載體。企業(yè)在建設(shè)發(fā)展中必須重點(diǎn)考慮人力因素。必須重視人力資源的管理。多項研究結(jié)果顯示．組織的人力資源會成為競爭優(yōu)勢的重要源泉。企業(yè)人力資源管理之所以在企業(yè)中的地位舉足輕重，是因為它肩負(fù)著重要的使命。這種使命簡單地說就是通過人與事的最優(yōu)配置．使事得其人、人盡其才、才有其用，以此來提高企業(yè)的經(jīng)營效益。人力資源的管理過程是由八項活動或步驟組成的，包括：人力資源規(guī)劃、招聘與解聘、甄選、上崗引導(dǎo)、培訓(xùn)、績效管理、薪酬與福利、職業(yè)發(fā)展。其中，前三項活動可確保組織識別和選聘到有能力的員工；緊接著的兩項活動使員：[的技能和知識不斷得到更新；最后三項活動則留住保證組織能長期保持高績效水平的能干、杰出的員工。

(一)制定合理的人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是管理者為確保在適當(dāng)?shù)臅r候、為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員。并使他們能有效地完成所分配任務(wù)的一個過程。制定人力資源規(guī)劃應(yīng)注意的方面：

1．需要充分考慮內(nèi)外環(huán)境的變化。不能充分考慮到內(nèi)外環(huán)境的變化的人力資源規(guī)劃。不可能合理，更不可能符合中小企業(yè)快速發(fā)展的要求。任何時候，任何規(guī)劃都是面向未來的、是長遠(yuǎn)的。但是未來常常包含多種不確定的因素，這些因素包括內(nèi)部不確定因素和外部不確定因素。內(nèi)部不確定因素包括企業(yè)銷售量的變化、產(chǎn)品的變化、發(fā)展戰(zhàn)略的變化、企業(yè)員工的變化等；外部不確定因素包括市場供需情況的變化、自然環(huán)境的變化、競爭對手的變化以及政府行為是否規(guī)范等。為了能夠更好地適應(yīng)這些變化，減少員下的流動，減少企業(yè)的損失，在人力資源規(guī)劃中．應(yīng)該充分考慮到內(nèi)外環(huán)境的變化．對各種風(fēng)險進(jìn)行有效的防范。

2．使企業(yè)和員工共同成長。人力資源規(guī)劃作用廣泛，不僅可以促進(jìn)中小侖業(yè)的發(fā)展，而且可以促進(jìn)企業(yè)員工的發(fā)展。當(dāng)今時代人力資源素質(zhì)的不斷提高，給了每一個員工很大的壓力。員工越來越重視自身的職業(yè)發(fā)展?，F(xiàn)如今工作不僅僅單純是員工謀生的手段，而且是一種重要的實現(xiàn)自我價值的方式。有效的人力資源規(guī)劃能夠讓企業(yè)和員工都得到長期利益，從而減少了員工流失的可能性。

(二)建立良好的選人和用人制度

1．慎重選人。

(1)企業(yè)應(yīng)該嚴(yán)格把好招聘關(guān)，避免因急需用人．粗糙得進(jìn)行挑選而帶來的員工無謂的流動。企業(yè)應(yīng)該了解員工的真實情況，包括其學(xué)歷、特長、個性特點(diǎn)、跳槽原因、家庭狀況、價值觀念等。企業(yè)不要忽視面試環(huán)節(jié)，不要因急需用人就省去必要的環(huán)節(jié)．面試可以深入了解應(yīng)聘者是否適合企業(yè)以及企業(yè)是否需要這樣的員工．可以減少日后因挑選不慎而帶來的員工流失所造成的損失。

(2)企業(yè)在招聘員工時，應(yīng)追求年齡和學(xué)歷以及經(jīng)驗的最佳組合．著眼于最合適的人選．但不一定是最優(yōu)秀的人選．以免因為大材小用造成人才流失。為了找到最優(yōu)秀的員工，在員工的選拔任用上，做到文憑和水平兼顧、專業(yè)和專長兼顧、現(xiàn)有能力與潛在能力兼顧．把

員工放在同一起跑線上去考核，為各類人員提．競平的競爭舞臺。

(3)企業(yè)在招聘時應(yīng)該給應(yīng)聘者真實的、可靠的、準(zhǔn)確的、完整的有關(guān)職位的信息，不要因為想留住中意的人才就給其不切實際的承諾?？湛诘闹Z言同時還會損害企業(yè)在人才市場的聲譽(yù)，給將來的招聘工作造成困難。因此，在招聘時。最佳的辦法就是坦率的面對應(yīng)聘者，以誠相見。企業(yè)應(yīng)該向應(yīng)聘者客觀介紹公司，包括公司的優(yōu)勢、劣勢、存在的機(jī)會、面對的威脅以及公司的發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略、規(guī)劃和可以實現(xiàn)的工資、獎金與其他報酬、福利。這樣，當(dāng)他們進(jìn)入企業(yè)后會有心理準(zhǔn)備．即使發(fā)現(xiàn)企業(yè)有不盡如人意的一面．也不會有強(qiáng)烈的反應(yīng)。

(4)簽訂雙方合同，加大違約賠償力度是目前阻止員工流失的一種有效措施。企業(yè)應(yīng)與員工簽訂明確的合同．用以增強(qiáng)法律效應(yīng)．防止人才的隨意流失。

2．內(nèi)部晉升。許多中小企業(yè)在有晉升機(jī)會時．往往優(yōu)先考慮公司的內(nèi)部員工。立足于從公司內(nèi)部選拔、培養(yǎng)公司骨干。這種方法可以穩(wěn)住優(yōu)秀員工。內(nèi)部晉升可以肯定員工所取得的成績，極大地鼓舞員工的士氣．提高員工的工作熱情、工作積極性以及_丁作滿意度。所以內(nèi)部晉升是許多公司留住人才的絕招。當(dāng)企業(yè)有晉升機(jī)會時．應(yīng)該先從內(nèi)部提拔員工。這樣既有利于員工個人發(fā)展及公司整體發(fā)展．又有利于防止人才的過度流失。

(三)建立完善的培訓(xùn)制度

員工培訓(xùn)是企業(yè)對人力資源的一項長期投資．是最有價值的投資，同時也是世界上最昂貴的投資。培訓(xùn)是企業(yè)為了更好的留住人才而給予員工的一種福利。不給員工提供培訓(xùn)機(jī)會的企業(yè)很難留住員工。員工在企業(yè)工作的時間愈長，企業(yè)得到的回報就愈大。企業(yè)的培訓(xùn)就越有價值。如果企業(yè)可以透徹地分析員丁流失的原因，并在培訓(xùn)過程中解決好一系列的問題，就可以降低員工流失的風(fēng)險。

1．因人而異。企業(yè)培訓(xùn)的目標(biāo)和內(nèi)容不是千篇一律的，針對不同類型的員工所采用的培訓(xùn)指標(biāo)和內(nèi)容應(yīng)有所不同，因為投資于不同類型的員工對企業(yè)帶來的流失風(fēng)險是不一樣的。企業(yè)應(yīng)對員工的崗位職責(zé)、品德和能力、員工的企業(yè)歸屬感進(jìn)行深刻了解，在培訓(xùn)內(nèi)容的選擇上制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。加強(qiáng)對企業(yè)員工的培訓(xùn)，特別要注重對年輕員工的培訓(xùn)。他們對培訓(xùn)的需求程度，如知識的更新、技能的提高等，往往要高于對薪酬的需求。大多數(shù)年輕人更看重自己的發(fā)展空間。

2．注重個人發(fā)展。企業(yè)的培訓(xùn)不僅僅可以增長知識、提升自己的技能，而且可以提高員工的自信心、激發(fā)工作熱情和潛能、增強(qiáng)員工的工作積極性。許多員工非常注重個人的發(fā)展．他們把企業(yè)的培訓(xùn)看成是企業(yè)對他們的最高獎勵。能夠提升自身的無形價值對他們來說有著巨大的吸引力。當(dāng)企業(yè)的培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯設(shè)計結(jié)合起來的時候，便能激發(fā)員工的積極性。企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)該包括企業(yè)員工人格培養(yǎng)和企業(yè)道德文化的培養(yǎng)，而不是傳統(tǒng)的、僅僅局限于技術(shù)和管理技能的培訓(xùn)。

(四)健全的績效考核管理建市公正有效的績效考核體系。讓每個員工都滿意。每個員工都希顰自己所付出的辛勞與汗水、自己所做出的工作成績可以得到企業(yè)的信任、肯定與承認(rèn)。績效考核對留住員工有著非常重要的作用。如果企業(yè)能夠制定出具有競爭力的薪資和福利，那么就可以大大提高員工的工作熱情與積極性。企業(yè)對員工的績效進(jìn)行定期考評，把考核落實到實處。并且要運(yùn)用科學(xué)的考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)要對每個員工進(jìn)行客觀公正的評價，不因為企業(yè)主的好惡來評價一個員工。企業(yè)要健全內(nèi)部的各種監(jiān)督機(jī)制，從而來保證考核工作的公平與公開。對食業(yè)員工來說．他們最關(guān)心的就是績效考核的客觀公正性，因為績效考核的結(jié)果直接與薪資、福利、升遷以及他們在企業(yè)中的地位密切聯(lián)系。一旦企業(yè)員工認(rèn)為他們得到的考核結(jié)果不公平．那么他們就會產(chǎn)牛消極心理．對上作喪失積極性，更為受到挫折時常抱怨，與同事的關(guān)系變得緊張，影響正常的工作，最后離職。

(五)有競爭性的薪酬與福利及正確的激勵

一個有效、合適的薪酬制度，有助于吸引和保留有能力的、能干的員丁。組織的薪酬制度已被證明對戰(zhàn)略績效有重要的影響。有效的薪酬制度必須反映工作性質(zhì)的變化及其工作的環(huán)

境，真正貫徹按勞分配的原則，設(shè)計科學(xué)、合理的薪酬制度，切實保證員工的合法物質(zhì)利益．才能調(diào)動員T．的積極性．吸引和穩(wěn)定高素質(zhì)的員工隊伍。企業(yè)給員工的薪酬可以包括多種不同的薪酬與福利．如基本工資、加薪、激勵性的薪酬，以及其他福利及服務(wù)等。

1．注重獎酬的公平性。亞當(dāng)斯的公平理論指出．當(dāng)一個人做出成績并取得報酬后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。他會進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報酬的合理性，比較的結(jié)果將影響以后工作的積極性及穩(wěn)定性。

(1)獎酬外部的公平性。企業(yè)員工所得的報酬與相同或相近地區(qū)、相同行業(yè)或相同規(guī)模以及其他企業(yè)中工作性質(zhì)相似的員工的報酬差距不能太懸殊，企業(yè)要用具有競爭力的獎酬的標(biāo)準(zhǔn)來吸引急需的員工。

(2)獎酬的內(nèi)部公平性。企業(yè)內(nèi)部從事不同工作的員工，所得的獎酬應(yīng)與他們所從事的工作的相對價值相一致。員工從事技術(shù)含量高、難度大的工作取得的獎酬應(yīng)該比從事技術(shù)含量

低、難度小工作的員工所得到的獎酬高，獎酬都一樣反而是一種不公平，是一種對人才的不公平。

(3)獎酬的個人公平性。同一企業(yè)中從事相同工作的員工所得到的獎酬應(yīng)與他們的績效相對應(yīng)。雖然從事同一種丁作．但付出不相同。有的員工盡心盡責(zé)，有的員工卻得過且過。對于這兩種員工．企業(yè)要善用績效考核來取精華、去糟粕。對于盡心盡責(zé)的員工給予嘉獎，提高其工作的積極性；對于得過且過的員工給其一定的警告，督促其進(jìn)步。

(4)機(jī)會的公平性。企業(yè)要為員工創(chuàng)造平等的機(jī)會、公平競爭的條件與環(huán)境，使人盡其才、物盡其用。把合適的員工安排到合適的崗位上，做到人員匹配。這樣可以加強(qiáng)員工的穩(wěn)定度。

2．注重福利的多樣化、個性化。每個員工都是不同的．都有著不同的個性，所以企業(yè)在福利主要注意多樣化、個性化。企業(yè)應(yīng)該借鑒成功企業(yè)的做法．在費(fèi)用允許的范圍內(nèi)，讓對企業(yè)有貢獻(xiàn)的員工選擇自己所需要的福利項目，這種“自助餐”式的福利政策．起到了很好的激勵效果，使企業(yè)的員工更有干勁和工作的熱情。常見的福利方案有“五險一金”(五險包括：醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、生育保險、工傷保險、住房公積金)、帶薪假期、進(jìn)修、團(tuán)體人壽保險、公司的股票。為了留住優(yōu)秀員工，企業(yè)可以在員工服務(wù)一定年限后給予以上福利。

3．注重精神激勵。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人在發(fā)展的不同階段會有不同的需求。

人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。人們都關(guān)心自己切身的物質(zhì)利益，這足肯定的、不用懷疑的。但是別忽視人是有頭腦、有思想、有智慧的，人不但需要有物質(zhì)方面的滿足．而且更需要有精神方面的滿足，包括對工作的興趣、責(zé)任感、自尊心、事業(yè)心、個人的地位、榮譽(yù)感、自我實現(xiàn)等其他方面的需要。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量的實證研究后認(rèn)為，激勵員工的前四個因素為：個人成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和工作財富。由此可見人們更看重個人的成長，物質(zhì)上的滿足只是最淺層次的滿足，只有精神是的快樂．才會讓人得到真正滿足。在現(xiàn)代，比較容易得到物質(zhì)上的滿足，所以企業(yè)更應(yīng)該重視精神激勵，使員：r得到精神上的滿足。

第二篇：中小企業(yè)知識型員工流失問題分析及對策

論中小企業(yè)知識型員工流失問題分析及對策

摘要:中小企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中起著重要的作用，但人才流失問題已經(jīng)嚴(yán)重影響了我國中小企業(yè)的生存與發(fā)展，文章首先分析了知識型員工流失嚴(yán)重的原因，指出了人才流失對企業(yè)造成的嚴(yán)重影響，最后為企業(yè)如何進(jìn)行人才的流失管理提出了建議。關(guān)鍵詞:知識型員工；人才流失；壓力管理

人才問題是企業(yè)的核心問題，人才競爭將成為中小企業(yè)競爭的首要主題和核心內(nèi)容之一，想要獲得持久的競爭優(yōu)勢，必須要依靠構(gòu)筑人力資源競爭力，擁有比對手更優(yōu)秀、更忠誠、更有主動性和創(chuàng)造力的人才。人才流失是企業(yè)資本的流失，必然影響到企業(yè)的生存與發(fā)展，而人才流失問題更是中小企業(yè)生死存亡的大問題。如何防止人才流失，已成為國內(nèi)眾多中小企業(yè)必須面對和解決的首要問題。

一、中小企業(yè)知識型員工流失嚴(yán)重的原因

（一）關(guān)鍵因素，即組織本身與員工個人期望的差異性中小企業(yè)只追求利潤是否有提高，企業(yè)的社會影響力是否有擴(kuò)大；而知識型員工追求終身就業(yè)能力，重視自身價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高。兩者的目標(biāo)不同，出發(fā)點(diǎn)就不一致，前者認(rèn)為只要能獲取高額利潤，可以不在乎員工的感受；但后者希望自己的能力能得到提升，希望通過流動能實現(xiàn)自身增值。除了目標(biāo)不一致外，中小企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中所表現(xiàn)出來的行為，也是員工流失的主要原因：

1.中小企業(yè)所給予的薪酬不能公正地反映員工個人的價值；

2．中小企業(yè)缺乏對長期生存發(fā)展的規(guī)劃；

3．中小企業(yè)沒有剩余的資金提供員工再教育、再培訓(xùn)以及發(fā)展的機(jī)會；

4．中小企業(yè)經(jīng)營者員工始終保持著懷疑的態(tài)度，無法適度放權(quán)；

5．員工在組織中得不到充分的尊重、信任和認(rèn)可；

（二）外因，即社會環(huán)境的變化對知識型員工的影響

中小企業(yè)沒有雄厚的資金做后盾，而社會環(huán)境的不斷變化，使得中小企業(yè)需面臨強(qiáng)大的競爭壓力，一旦企業(yè)倒閉，員工“求材”的夢想就會被打碎，另外，知識更新速度加快，使得知識陳舊周期縮短，知識型員工為了能在變化萬千的環(huán)境中能生存、能獲取新知識，就不得不加快流動的步伐。盡管中國屬于人口大國，但大多數(shù)的人只是從事體力勞動，知識型員工尚屬稀缺性行列，但中小企業(yè)數(shù)量與日俱增，知識型員工的需求也日益加大，企業(yè)間人員流出拉力變大。外部因素的影響有時會誘發(fā)中小企業(yè)知識型員工的“流動”。就筆者的經(jīng)歷而言：幾年前公司培訓(xùn)的一批員工，一直在生產(chǎn)一線被委以重任，按理說應(yīng)該是企業(yè)的佼佼者，但在同行某種動因的誘惑下，一些人先后離開了公司。從人力資源合理配置的角度來說這本無可厚非，市場開放程度的提高及社

會制度的變革，就必然促進(jìn)人才的流動，而人才的流動是正常的。但從企業(yè)人力資源管理的角度來看，這一現(xiàn)象確實值得探討。本人認(rèn)為企業(yè)必須建立有用制度來創(chuàng)造用人環(huán)境，最困難的轉(zhuǎn)折就是建立制度并有效執(zhí)行。

二、中小企業(yè)知識型員工流失的嚴(yán)重影響

（一）導(dǎo)致企業(yè)核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密的流失

知識型管理人才直接接觸企業(yè)的最高機(jī)密，如果中小企業(yè)管理人才流失嚴(yán)重，那將會危機(jī)企業(yè)的生存與發(fā)展。因為當(dāng)知識型員工跳槽到其他企業(yè)，甚至是競爭對手的企業(yè)或是另起爐灶時，企業(yè)的重要信息和高新技術(shù)將有外泄的危險，這在一定程度上會降低企業(yè)的核心競爭力。

（二）影響企業(yè)的工作效率

知識型員工一般都是企業(yè)的管理人員，知識型員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，而此關(guān)鍵崗位又無法在較短時間內(nèi)找到可替代之人，這勢必會影響企業(yè)的整體運(yùn)作。

（三）增加企業(yè)成本

一家企業(yè)新進(jìn)人員對企業(yè)的種種信息都不熟悉，企業(yè)還得重新對其進(jìn)行培訓(xùn)，這又在一定程度上增加了企業(yè)的招募和培訓(xùn)成本。尋找和招收新員工的成本損失包括：征聘廣告費(fèi)用、外出招聘費(fèi)用、代辦招募費(fèi)用、新員工入門培訓(xùn)費(fèi)用以及由于尋找和獲得替代者所花費(fèi)的管理成本。選擇新員工成本包括：面試、復(fù)查、考試、評估決策以及與之相關(guān)的管理成本。解雇或員工主動流失

包括：物質(zhì)損失成本、搬遷費(fèi)用及有關(guān)的管理費(fèi)用?！?/p>

三、中小企業(yè)知識型員工流失的對策分析

（一）加強(qiáng)“以人為本”的管理原則

“以人為本”就是必須尊重人的需求和愿望，尊重人才、強(qiáng)調(diào)人才的主體性，關(guān)心人才的自我實現(xiàn)，努力滿足人才各方面的合理需求。當(dāng)知識型員工在本企業(yè)中得不到尊重，自己的需求、愿望已無法實現(xiàn)時，他們就會義無反顧地做出離開企業(yè)的選擇，而貫徹“以人為本”的原則，就可以使他們相信留在本企業(yè)對他們是有利的。

貫徹“以人為本”的原則要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)具有科學(xué)的人才觀，既要有識才的慧眼、選才的勇氣、容才的胸懷、用才的藝術(shù)，還要在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中，發(fā)揮每個人的作用，讓全體人員都來關(guān)心企業(yè)，參與決策，參與管理，把個人與企業(yè)融合起來，使人才得到企業(yè)的重視和心理的滿足。通俗地說，“以人為本”的原則是一種“留人先留心”的原則。

（二）堅持依“法”管理的原則

人才流動是不可避免的，正常的、合理的流動應(yīng)該予以保證。但同時，企業(yè)又必須盡量防止骨干力量的流失，避免由此而造成技術(shù)失密、商業(yè)失密，給企業(yè)帶來嚴(yán)重?fù)p害，同時還要盡量降低人才流失的各項成本。而既要保證合理的流動，又要防止或降低企業(yè)的損失，這就需要貫徹依“法”管理的原則，用“法”來規(guī)范人才流動行為，以“法”來保證流動者與企業(yè)雙方的利益，平衡

雙方的權(quán)利與義務(wù)。

1．政府制訂相關(guān)的法律法規(guī)，對企業(yè)人才流動進(jìn)行調(diào)控。以法律的形式把人才流動中的問題，如用人單位與員工的契約關(guān)系、人才流動的程序、企業(yè)商業(yè)利益的保障、人才流動的正當(dāng)利益保護(hù)等以法律條文的形式確定下來，這樣才能夠依靠法律的力量來促進(jìn)人才流動的約束機(jī)制的建立與完善，保證人才資源的合理配置，并維護(hù)整個社會的生產(chǎn)和秩序。

2．企業(yè)制定合理的規(guī)章制度，對企業(yè)商業(yè)秘密流失進(jìn)行控制。

在激烈競爭的市場中，企業(yè)都有自己的商業(yè)機(jī)密，這是企業(yè)在市場競爭中取勝的法寶，必須加以保護(hù)。因此為了防止因為人員的流失導(dǎo)致的商業(yè)機(jī)密的泄漏，企業(yè)必須規(guī)定一個隔離期，即根據(jù)該機(jī)密效益期長短，規(guī)定高層管理人員在流出企業(yè)前一段相應(yīng)的時間內(nèi)必須與該機(jī)密脫離接觸，亦可依法對其流動趨向、從事崗位、流失后的保密義務(wù)做出必要的限制。

（三）采用多元化的薪酬體系

人才之所以離開企業(yè)，是因為在其自身發(fā)展的不同階段上對企業(yè)產(chǎn)生了不滿足感。比如說，新員工進(jìn)入企業(yè)的首要目標(biāo)是高薪，用來滿足衣食住行上的基本需求，當(dāng)物質(zhì)上得到滿足后，就會進(jìn)一步發(fā)展到更高層面的需求。如果員工覺得需求不能得到滿足時，就會選擇離開。企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)當(dāng)及時識別人才在不同階段的需求或是滿足不同層次人員的不同需求，施之以多

元化的價值分配形式，如：工資和福利、年薪制或股票期權(quán)方案、利潤分享制、晉升和發(fā)展機(jī)會。

（四）加強(qiáng)知識型員工職業(yè)生涯的設(shè)計

中小企業(yè)在發(fā)揮知識型員工的積極性的同時還要注意他們的長期性培養(yǎng)，不要只顧眼前利益而忽視了他們的長遠(yuǎn)發(fā)展。在知識經(jīng)濟(jì)模式中，知識型員工具有對知識不斷學(xué)習(xí)、更新，對新技術(shù)不斷探索追求，以期促進(jìn)自我完善的意識和自覺性。這種自愿“充電”的動力是自我發(fā)展欲望的自我暗示和激勵的結(jié)果，知識型員工自我發(fā)展的欲望決非僅僅滿足于對現(xiàn)有職務(wù)或現(xiàn)有工作的勝任，其目標(biāo)是為未來職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。所以，中小企業(yè)在人員較少的情況下，可以集中精力和資金為知識型員工制定一套切實可行的職業(yè)生涯規(guī)劃，職業(yè)生涯規(guī)劃的主要內(nèi)容是員工職務(wù)或職稱的晉升機(jī)制、員工培訓(xùn)體系以及用人制度等。參考文獻(xiàn):

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第三篇：員工流失原因分析

員工流失原因分析 酒店人才的高流失率一直是困擾酒店業(yè)管理者的一大難題，也是衡量一個企業(yè)人力資源管理最終結(jié)果的重要指標(biāo)。眾所周知，酒店業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，員工是酒店業(yè)重要的資產(chǎn)，是酒店的中心和靈魂。酒店的產(chǎn)品是服務(wù)，而服務(wù)性的產(chǎn)品是靠人。正如酒店業(yè)演說的：沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是酒店的生命線，優(yōu)秀的員工是優(yōu)質(zhì)服務(wù)的保障。然而，近5年來酒店業(yè)員工流失率高達(dá)20%以上，隨著酒店業(yè)競爭的日趨激烈，員工流失率一直居高不下。大量優(yōu)秀人才的流失不僅加大了酒店的人才成本，降低了酒店的服務(wù)質(zhì)量，而且還可能導(dǎo)致酒店客源的流失及員工對企業(yè)的信任度，最終給酒店進(jìn)一步發(fā)展帶來嚴(yán)重的影響。

如何留住優(yōu)秀的員工，穩(wěn)定員工隊伍，充分調(diào)動和發(fā)揮員工的主觀能動性，是擺在管理者面前刻不容緩的工作，也是酒店長遠(yuǎn)發(fā)展的大計。目前酒店針對2010年1月~12月離職的156名員工的調(diào)查，若按員工級別劃分該流失的員工中93%為服務(wù)員；2%為領(lǐng)班；3%為主管；1%經(jīng)理。數(shù)據(jù)顯示，酒店流失的多為一線服務(wù)員工，這樣的人員流失率較大從而對酒店的正常運(yùn)作必然會造成影響。而且在流失的人員中，中餐部（流失率達(dá)24%）和客房部（流失率達(dá)21%）作為最多的一線部門，在客人看來他們就是酒店的代表，人員的國度流動必然會導(dǎo)致服務(wù)水平的下降，從而降低顧客滿意度。

一、員工高流失率給酒店帶來的影響

（一）服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定

員工的高流失率，尤其是技能嫻熟的員工頻繁離職使酒店的服務(wù)質(zhì)量下降，而剛剛參加培訓(xùn)的新員工不能立刻熟悉酒店情況、掌握工作技能，往往難以保證原有的生產(chǎn)率和服務(wù)質(zhì)量。不一致的服務(wù)質(zhì)量同時會影響到酒店形象的建立。

（二）培訓(xùn)和經(jīng)營成本的增加

新員工從入職培訓(xùn)、部門崗位培訓(xùn)直到成為一名技能嫻熟的員工花費(fèi)是酒店一筆不小的支出。而隨著人力資源的培訓(xùn)日益受到重視，酒店“人工荒”現(xiàn)象的出現(xiàn)，酒店花

費(fèi)的人力資源成本將大大增加。同時，新員工因為對酒店的設(shè)施不了解，所引起的非自然損耗也將增加。

（三）客源的流失

一般來說，技能嫻熟的員工在工作中不但能給管理者留下很好的印象，在顧客中也會有很好的聲譽(yù)。在平時的接待中也不乏會與一些客人建立起不錯的私交。這些員工的流失可能影響客源的流失。更別說酒店的銷售人員和經(jīng)驗豐富的老員工的離職。

二、酒店人才流失原因

人員流動本是市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律所決定的，是勞動力市場化的必然表現(xiàn)，一定范圍的人員流動有利于人力資源的配置和開發(fā)，及人工效率最大化。但如果人員流動過于頻繁，也會給企業(yè)帶來不必要的資源浪費(fèi)和精力損耗，尤其是不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。出現(xiàn)酒店人才的高流失現(xiàn)象究其原因主要是：

（一）社會、傳統(tǒng)觀念及家庭因素分析

酒店業(yè)屬于服務(wù)性行業(yè)，很多家長認(rèn)為是伺候人的工作，在社會上從事服務(wù)性行業(yè)的人似乎就低人一等。對大學(xué)生而言，要他們從基層做起，同低學(xué)歷員工站在同一起跑線上，面對面的服務(wù)客人，無論是大學(xué)生本人還是其家庭，大部分人是很難接受的。在大部分人看來，大學(xué)生應(yīng)該屬于管理層，因為在學(xué)校里面學(xué)習(xí)的是酒店管理方面的知識，而不是通過四年多的相關(guān)專業(yè)學(xué)習(xí)之后，仍去做一名普通的服務(wù)員。此外，社會和家長對酒店工作存在很大的偏見，認(rèn)為酒店環(huán)境復(fù)雜，自己子女在酒店工作是件丟人的事情。因而反對子女從事酒店工作，特別是酒店的一線服務(wù)工作。根據(jù)酒店離職大學(xué)生離職問詢調(diào)查顯示，大學(xué)生在酒店業(yè)和旅游業(yè)相比之下，更側(cè)重于選擇旅游業(yè)。

（二）行業(yè)因素

從酒店的發(fā)展來看，一方面酒店業(yè)是一種勞動密集型服務(wù)性行業(yè)，人才的引入門檻較低，不需要較高的學(xué)歷和較強(qiáng)的專業(yè)知識，決定了酒店業(yè)的從業(yè)人員的素質(zhì)參差不齊，有些酒店在開業(yè)之際，就青睞于有相關(guān)經(jīng)驗的其他酒店的員工來應(yīng)聘，甚至開出更好的條件和待遇來挖走其他酒店的熟練工，“挖墻腳”現(xiàn)象在酒店行業(yè)之間普遍存在。

（三）酒店內(nèi)部因素分析

1、缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃

很多人對自己的發(fā)展方向沒有明確的定位，自己并不清楚自己想從事什么職業(yè)，對自己的未來沒有一個合理的規(guī)劃，甚至有些人抱著走一步算一步的消極思想。這其中也包括剛剛

畢業(yè)的大學(xué)生，他們沒有明確的就業(yè)方向，抱著先就業(yè)后擇業(yè)的心態(tài)，沒有經(jīng)過認(rèn)真的考慮就進(jìn)入企業(yè)，將現(xiàn)有的工作作為一個跳板，騎馬找馬，尋求到更好的發(fā)展。

2、缺乏良好的心態(tài)

“心態(tài)決定一切”。只有擁有好的心態(tài)，一個人才有可能在某一方面有所成就，從而在這一行業(yè)走的更遠(yuǎn)?，F(xiàn)在的年輕人普遍很浮躁，不能安下心來踏踏實實地將一分看似簡單的工作做好，大多數(shù)人，尤其是剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，眼高手低，這山望著那山高，看似什么都懂，但實際什么都做的不盡如意。

3、薪酬福利低

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，酒店業(yè)從傳統(tǒng)的旅游接待型向商務(wù)型轉(zhuǎn)變，競爭也從硬件比拼轉(zhuǎn)到競爭服務(wù)質(zhì)量，這些變化都為人事招聘管理提出了新的要求，同時對從業(yè)人員的專業(yè)技能，外語水平及外貌有個更高的要求。酒店需要豐富的從業(yè)經(jīng)驗的專業(yè)人才，而在實際招聘過程中，具備高素質(zhì)高學(xué)歷而缺乏實操工作經(jīng)驗的大學(xué)生則不愿意放下架子從基層做起，并對薪資要求期望較高。作為一名具備以上能力的大學(xué)生就業(yè)后與高中及以下學(xué)歷的員工站在同一起跑線上，扣除社會保險部分，最低起薪也不過800--1000元，即使做到領(lǐng)班，每月也只有1500元左右，這在一定程度上打擊了大學(xué)生的工作熱情，動搖了其從事該行業(yè)的信心，最終導(dǎo)致人才流失。

4、企業(yè)培訓(xùn)機(jī)制不健全

員工到崗后沒有系統(tǒng)的崗位培訓(xùn)，僅僅只能讓員工根據(jù)每天工作的事情，來明白自己的具體工作。很少涉及職業(yè)培訓(xùn)、崗位設(shè)計，更不用說幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，致使員工只能抱著“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的思想，個人能力得不到及時的提升，大大挫敗了工作積極性，頻頻跳槽。

5、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的管理水平

很多管理者在引導(dǎo)和培訓(xùn)員工的過程中存在方式與方法的問題，在管理中批評的內(nèi)容較多，而激勵性的話語很少表達(dá)出來。員工在工作中出現(xiàn)小的失誤，或者對剛接觸的工作流程不夠熟悉時，就會出現(xiàn)用苛刻的話語挫傷員工自尊心。這種做法很容易使員工產(chǎn)生一種無形的壓力和恐懼心理，他們擔(dān)心在工作中會出現(xiàn)錯誤而受到人格上的侮辱，工作積極性和主動性受到了壓抑。

6、尋求更好的發(fā)展機(jī)會

報酬是在員工選擇職業(yè)時比較注重的一個因素，但它并不是員工做出最終決策的唯一依據(jù)。事實表明，有些員工為了能得到更多的發(fā)展機(jī)會，他們寧可暫時放棄較高的報酬。反之，若得不到很好的發(fā)展，即使是能在酒店拿到同行們較高的收入，他們也會跳槽到那些能給他更廣闊的發(fā)展空間的酒店或者其他企業(yè)。

7、尋求更好的工作環(huán)境

酒店員工，尤其是身處一線的服務(wù)人員，工作量大，工作辛苦，有時還要遭受少數(shù)客人的有意刁難甚至是人格侮辱。出于管理者自身素質(zhì)不高或管理方法欠妥，致使員工內(nèi)心沒有得到應(yīng)有的關(guān)心和尊重。工作環(huán)境中還有些存在著員工關(guān)系過于復(fù)雜、上下級關(guān)系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環(huán)境而跳槽。

8、其他方面的原因

一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，有些女性員工在結(jié)婚之后為了更好地照顧家庭，他們可能會放棄現(xiàn)在的工作。還有些員工因為工作時間的不規(guī)律，會因為身體方面的不適而跳槽。

三、留住人才的措施

員工流失是酒店人力資源管理質(zhì)量的最直接反映，酒店員工流失率高是酒店員工不滿的客觀反映，是酒店缺乏穩(wěn)定性的表現(xiàn)。我認(rèn)為認(rèn)識問題是解決問題的前提，分析問題的實質(zhì)是尋找最優(yōu)解決問題的途徑的基礎(chǔ)。針對酒店員工的高速流動，酒店管理的高層應(yīng)該予以高度重視，采取積極有效的措施，逐步降低員工的流失率。

（一）建立合理的薪酬制度

1、學(xué)歷薪酬制度

針對接受過高等教育的高學(xué)歷人才流失現(xiàn)象。設(shè)立學(xué)歷薪酬制度。按?？埔韵?、專科、本科及以上三個工資等級，根據(jù)不同的學(xué)歷跟給予不同的基本工資。即設(shè)立學(xué)歷工資。但為鼓勵低學(xué)歷員工努力工作，學(xué)歷工資僅在畢業(yè)生進(jìn)入酒店的初期有效（如兩年有效期），有效期過后根據(jù)員工的實際能力給予不同的薪酬。

2、同層分級薪酬制度

針對個別專業(yè)業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)但因綜合管理能力不夠而長期得不到提升的普通員工。酒店可以建立同層分級薪酬福利。如對同一級別的員工根據(jù)其專業(yè)技能的高低將其分為三個等級，即初級，中級和高級，定期對員工的技術(shù)等級進(jìn)行考核評定，根據(jù)評定結(jié)果發(fā)放不同的薪酬。用這樣的薪酬制度可以激勵基層員工的工作積極性，使其感覺到工作的價值。

（二）完善培訓(xùn)的體系

有效的培訓(xùn)是酒店業(yè)成功的一個基本因素。盧卡斯的“專業(yè)化人力資本積累增長模式”認(rèn)為，人力資本會產(chǎn)生兩種效應(yīng)，表現(xiàn)為資本和其他生產(chǎn)要素的收益都遞增，是通過邊干邊學(xué)形成的。從實現(xiàn)人力資本的兩種效應(yīng)處罰，酒店業(yè)要強(qiáng)調(diào)對員工持續(xù)不斷的培訓(xùn)。酒店培訓(xùn)應(yīng)該是為回應(yīng)不斷變化的需求和目標(biāo)而貫穿全酒店的持續(xù)性活動。也是貫穿員工職業(yè)生涯

以更新技能和知識的持續(xù)性活動。因為培訓(xùn)是經(jīng)理和主管的責(zé)任。培訓(xùn)的只能應(yīng)該并入酒店的所有操作部門，酒店應(yīng)該建立、完善人才培訓(xùn)模式，科學(xué)地制定培訓(xùn)計劃，將酒店企業(yè)文化價值觀念與培訓(xùn)內(nèi)容融會貫通，培養(yǎng)員工的認(rèn)同感，使他們對酒店企業(yè)文化和目標(biāo)有深刻的體會和理解，個人價值取向與酒店經(jīng)營理念和發(fā)展戰(zhàn)略一致。

（三）加強(qiáng)酒店企業(yè)文化宣傳，讓員工深入了解酒店

如果過說把酒店比作一個人，文化就是他的靈魂。沒有靈魂的人只有軀體，沒有文化的企業(yè)沒有靈魂。一個能長期有活力的酒店，是需要靠一種企業(yè)文化的精神去延續(xù)的。俗話說：沒有文化的企業(yè)是短命的企業(yè)！酒店應(yīng)該創(chuàng)造一種能使全體員工忠心認(rèn)同的共有核心價值觀念，一個能使優(yōu)秀員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境，一個能夠確保酒店經(jīng)營業(yè)績不斷提高、健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團(tuán)隊精神的企業(yè)文化氛圍。通過營造一個號的工作氛圍使員工在心理上產(chǎn)生集體歸屬感，培養(yǎng)對內(nèi)的凝聚力，用情感的紐帶將員工與酒店接連在一起，在員工隊伍中形成一股強(qiáng)大的凝聚力，這樣他們就不會輕易離開。既然文化對企業(yè)如此重要，那我們就應(yīng)該將企業(yè)文化這種精神通過培訓(xùn)，通過日常的點(diǎn)滴灌入員工內(nèi)心。

（四）健全激勵機(jī)制

酒店員工除必須具備完成工作任務(wù)的能力外，是否具有出色完成本職工作的愿望和動力。為激發(fā)廣大員工的積極性和進(jìn)取心，促使員工自覺地發(fā)揮聰明才智，挖掘其潛力，就需要進(jìn)行激勵管理。作為酒店人力資源管理部門，在其日常工作過程中，應(yīng)當(dāng)盡可能地利用和創(chuàng)造各種條件，結(jié)合自己酒店的情況和特點(diǎn)，采取恰當(dāng)?shù)募钍侄魏头椒ǎ瑏硖岣邌T工的工作積極性，增強(qiáng)員工的群體意識，使員工隊伍保持高昂的士氣，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)整個酒店的目標(biāo)而努力。

在酒店管理中，員工激勵的方法是多種多樣的，一般傳統(tǒng)上將激勵方法分為物質(zhì)激勵和精神激勵。現(xiàn)在更多采取的是以滿足人的高級需要為主的，通過工作本身進(jìn)行激勵的目標(biāo)激勵、過程激勵和參與激勵方式。

（五）領(lǐng)導(dǎo)層的管理水平

管理者要讓自己的員工敢于面對自己說真話，和自己在同一陣線去解決問題。這關(guān)鍵看管理者的基本素養(yǎng)能不能讓員工認(rèn)同，看管理者能不能給他們創(chuàng)造一個積極發(fā)言的環(huán)境。

1、放低姿態(tài)，拉近和員工心靈的距離

在和員工溝通時，不要總是有意制造一種比員工高一等的優(yōu)越感，要搞清楚上下屬之間雖職級不同，但人格始終平等。一旦你表現(xiàn)出那種唯我獨(dú)尊的姿態(tài)被員工感覺到，那原本和你走的挺近的員工也會慢慢地和你拉開距離，隔閡便隨著距離而產(chǎn)生。

2、適可而止，不要給員工太多的壓力

在布置任務(wù)時，管理者應(yīng)當(dāng)多考慮和員工的能力匹配（特別的新入職員工），不要過多安排超越其能力的工作。如管理者需要培養(yǎng)階梯型人才，為了鍛煉他而布置難度過高的任務(wù)時，要適時給員工提供一些幫助，切不可布置了任務(wù)后，不管不問，只要求最終的結(jié)果，在沒有

得到與自己預(yù)期的結(jié)果一致時，就橫加指責(zé)。

3、多些表揚(yáng)，不要經(jīng)常當(dāng)面指責(zé)員工

員工工作得到提升或為酒店做出建設(shè)性貢獻(xiàn)時，要公開表揚(yáng)，讓員工有成就感，讓其他員工形成價值標(biāo)準(zhǔn)和努力的方向。一旦員工犯錯還是私下批評為好，即讓員工了解自己的過失，又保全員工的自尊心，員工會產(chǎn)生感激和心靈貼近的感覺。

4、管理者不要總是用自己的標(biāo)準(zhǔn)隨意評定員工

作為一個部門的管理者，就應(yīng)該有一定的管理素養(yǎng)，在聽到員工意見與自己相違背時，不要當(dāng)眾生氣怒罵，甚至不要耿耿于懷，有時還屢屢提及。次數(shù)多了，讓不少下屬羞憤交加。管理者在聽取員工意見時，無論員工的意見和建議好與壞，都要積極聆聽。好的意見和建議，不僅要認(rèn)真聽取，還應(yīng)給予一定的獎勵，以提高員工的積極性。

5、布置任務(wù)，充分聆聽員工的意見

管理者在管理的過程中，可能會根據(jù)自己的情緒來對待自己的員工，當(dāng)遇到不順時，動不動就批評員工，一點(diǎn)不顧情面。漸漸的員工與管理者在溝通感到很拘謹(jǐn)，怕出問題，根本不愿意和管理者溝通，但也不愿意得罪管理者，甚至還曲意恭維，其實心早已離開了自己的領(lǐng)導(dǎo)。

6、面對過失，勇于替下屬擔(dān)當(dāng)責(zé)任

當(dāng)下屬做錯事情被怪罪時，有的管理者不僅和下屬一同承擔(dān)責(zé)任，反而會一味推卸甚至責(zé)罵，把下屬搞得很難堪。管理者不要忘記，不管是自己的決策問題還是下屬的工作能力不夠所造成的問題，作為管理者都需要擔(dān)責(zé)，（六）確立以人為本的管理思想

酒店應(yīng)當(dāng)實施以人為本的管理，最重要的是必須懂得如何尊重員工。員工是需要得到酒店管理人員關(guān)懷、理解和尊重。充分尊重他們的勞動，維護(hù)他們的權(quán)益，為他們的工作創(chuàng)造良好的工作氛圍。這樣做，既能增強(qiáng)他們的自信心，激發(fā)他們的工作熱情，又能夠提高他們對酒店的滿意度和忠誠度，從而能夠大大降低員工的流動率。

第四篇：知識型員工流失原因分析及對策

知識型員工流失原因分析及對策

【摘要】市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)間的競爭已不再是物質(zhì)資源的競爭，人力資源的重要性日益凸現(xiàn)。如何留住雇員，留住對企業(yè)發(fā)展有重要促進(jìn)作用的知識型人才已成為人力資源管理者的一個重要課題。本文分析了知識型員工流失的原因，并就其原因提出了控制流失的措施，對不可避免的流失提出了降低損失的幾條建議。哪個企業(yè)能夠針對知識性員工的特性及其流失原因采取適當(dāng)?shù)拇胧┝糇≈R性員工，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展，這個企業(yè)就能夠在競爭中立于不敗之地。

一、引言

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，知識成為企業(yè)資源要素中最重要的要素之一，而知識的創(chuàng)造、利用與增值，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現(xiàn)。知識型員工在企業(yè)尤其是高科技企業(yè)中所占的比例越來越大，并發(fā)揮著日益重要的作用。

知識型員工指的是“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識和信息工作的人”。因此，他們在傳統(tǒng)上聽從命令或按規(guī)定程序進(jìn)行操作的員工不同，總的來說，知識型員工具有自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神等特點(diǎn)。首先，他們受到過專門的教育，具有專門的知識和技能，在工作上具有較強(qiáng)的自主性。他們了解自身具有的知識對企業(yè)的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業(yè)，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè)；第二，他們追求自我價值的實現(xiàn)，追求終身就業(yè)能力，因此他們有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)意愿，需要經(jīng)常更新知識，需要企業(yè)提供較多的培訓(xùn)機(jī)會；第三，他們的成就欲望較強(qiáng)，要求工作中更大的自主權(quán)和決定權(quán)；第四，他們掌握本行業(yè)的信息，在大范圍內(nèi)自由選擇企業(yè)，如果原企業(yè)不能滿足其需求，他們就可能會另謀出路。

應(yīng)充分意識到，員工流失是一些企業(yè)中的普遍現(xiàn)象。無論是什么樣的企業(yè)，不管在什么行業(yè)，不管規(guī)模如何，其所有制如何，不管什么時候，員工流失現(xiàn)象都隨時隨地發(fā)生。據(jù)由零點(diǎn)調(diào)查、清華大學(xué)公共管理學(xué)院等共同完成的“企業(yè)危機(jī)管理現(xiàn)狀”課題研究表明，59.8％的國有企業(yè)存在著人力資源危機(jī)，外商獨(dú)資企業(yè)為41.1％，私營企業(yè)的比例為52.4％。這項調(diào)查訪問了北京和上海兩市400家資產(chǎn)規(guī)模在500萬元以上的企業(yè)，中高層管理人才的流失是國有企業(yè)人力資源危機(jī)的重要表現(xiàn)形式。經(jīng)歷過或者正在經(jīng)歷著“中高層管理人才意外離職所導(dǎo)致的危機(jī)”的國有企業(yè)比例高達(dá)42％，有同樣遭遇的外商獨(dú)資企業(yè)和私營企業(yè)的比例也達(dá)到了25.3％ 和32.9％。

本文所說的人才流失主要針對我國企業(yè)研究人才流失的問題，可以讓人力資源管理者學(xué)會分析企業(yè)員工流失的原因，借鑒國內(nèi)外成功企業(yè)的經(jīng)驗，對照企業(yè)本身存在的不足采取相應(yīng)對策，留住對企業(yè)發(fā)展有重要意義的核心員工，這就要求管理者首先要弄清楚員工流失的原因。

二、知識型員工流失的原因分析

（一）、知識型員工的個人因素

知識型員工重視自身價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高，他們渴望獲得教育和培訓(xùn)機(jī)會，因此他們希望學(xué)到更多新的知識，通過企業(yè)間流動，學(xué)到更多的知識，以實現(xiàn)自身增值。這種個性特征使知識型員工本身就有較高的流動意愿，不希望終生在一個組織工作。據(jù)哈佛企業(yè)管理顧問公司的離職原因調(diào)查顯示，“想嘗試新工作以培養(yǎng)其他方面的特長”被列于眾多原因之首。

（1）

教育

在交通、通訊技術(shù)越來越發(fā)達(dá)的今天，我們發(fā)現(xiàn)受教育程度越高的人，對各種信息的把握能力也越大，同時他們所屬的勞動力市場的范圍也越來越大，具有博士學(xué)位的人，常?？梢栽谌蚍秶鷥?nèi)選擇工作地點(diǎn)，碩士畢業(yè)生常?？梢栽谌珖秶鷥?nèi)選擇職業(yè)。而且隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會對一些具有高教育水平的人才的需求會越來越大，所有這些趨勢都說明，高教育水平可能成為影響21世紀(jì)知識型人才流動的重要因素。

（2）

個性特征

個性在心理學(xué)是指一個人的行為特征與方式，這些特征和方式?jīng)Q定了他對環(huán)境的特有反應(yīng)。離開企業(yè)的員工大多都有比較鮮明的個性特征，如希望有成就感、獨(dú)立意識強(qiáng)、有很強(qiáng)的自信心及自主精神。個人的個性特征也決定了他的職業(yè)興趣，如果個人的職業(yè)興趣與他所進(jìn)入的企業(yè)職位要求很接近，那么他流出企業(yè)的可能性就較小，相反，流出的可能性就會較大。

（3）

職位滿足程度

滿足是個人所看重的東西與顯示所提供的東西之間的差別。當(dāng)滿足用于定義雇員對企業(yè)的感覺時，包括對工資的滿足、對晉升的滿足、對工作內(nèi)容和工作條件的滿足、對上司同事的滿足，當(dāng)這些需求得不到滿足時，員工就會傾向于流出。

（二）、企業(yè)因素

知識型員工可能更多地忠誠于他們自身而非他們所在的組織，他們不斷追求對知識的探索，追求事業(yè)的發(fā)展。而企業(yè)要求他們能夠創(chuàng)造價值，這就產(chǎn)生了企業(yè)與知識型員工在目標(biāo)方面的不同，如果企業(yè)不能有效地統(tǒng)一兩者的目標(biāo)，使知識型員工在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的目標(biāo)，那么就可能導(dǎo)致知識型員工的跳槽。從企業(yè)實踐來看，造成知識型員工流失的與企業(yè)相關(guān)的因素主要有：

（1）

企業(yè)規(guī)模的影響

從理論上講，企業(yè)規(guī)模越大，往往伴隨著的流失率也越低。這是因為：首先，規(guī)模較大的企業(yè)，其內(nèi)部的流動機(jī)會較多。規(guī)模較大企業(yè)中人事甄選及人力資源管理的程序較復(fù)雜，不利于人才的流動；再者，規(guī)模較大的企業(yè)中競爭性的工資補(bǔ)償體系及人事部門對員工流失問題有比較深入的了解，導(dǎo)致員工不愿意流出或者不容易流失；另外，企業(yè)規(guī)模越大，企業(yè)內(nèi)部福利也較高；還有，大企業(yè)中企業(yè)文化特點(diǎn)比較鮮明，導(dǎo)致員工有比小企業(yè)更多的心理優(yōu)越感而不愿意離開大企業(yè)。

但是事情也會出現(xiàn)不同的局面。在規(guī)模較大的企業(yè)中，由于雇員之間缺乏相互交流的機(jī)會，企業(yè)成員之間缺乏凝聚力、缺少人情味以及較復(fù)雜的人際關(guān)系也會造成雇員的高流動率。（2）

不合理的薪酬績效體系的影響

雇員流失率與企業(yè)的相對工資水平有很密切的關(guān)系。美國學(xué)者阿姆克尼科特和阿利在對制造業(yè)雇員辭職率的較詳細(xì)的分析中發(fā)現(xiàn)，決定雇員自愿離開企業(yè)的所有因素中，最為重要的就是相對工資水平。大多數(shù)的辭職者是為了謀到比原來更高的薪水而尋找新的工作的。對流動者來說，他們能獲得的凈的正收益是他們流動的最重要原因。

（3）職位的工作內(nèi)容

在當(dāng)代社會，人們對于職位設(shè)計的興趣越來越濃。因為人們發(fā)現(xiàn)，不同的個人對職位的行為和態(tài)度有很不相同，一些職位的工作能夠給雇員更大的滿足感，因此能夠讓他們較長時間留在工作崗位上。這方面的因素包括：職位的單調(diào)性、工作任務(wù)的重復(fù)性、工作任務(wù)的挑戰(zhàn)性、職位的自主權(quán)和責(zé)任等。職位的單調(diào)性和工作任務(wù)的重復(fù)性與雇員流失之間存在正相關(guān)；而工作任務(wù)的挑戰(zhàn)性、職位的自主權(quán)和責(zé)任與雇員流失之間存在負(fù)相關(guān)。

有一家企業(yè)，為了提高管理水平，特別高薪聘請了一位十分有管理經(jīng)驗的人才擔(dān)任辦公室主任，該員工到職后發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)里無論大事小事都要經(jīng)過層層領(lǐng)導(dǎo)開會、研究討論。他這個辦公室主任實際上只是個辦事員，一句話——有職無權(quán)，既無用人權(quán)，也無財權(quán)。他本來滿腔熱情地想要發(fā)揮余熱，為企業(yè)的振興出一把力，沒想到這里的環(huán)境給他的感覺，就是四個字：“水土不服”。盡管他拿的工資，比他以前高得多，但還是在上任短短兩個月后便辭職了。這是一個外聘的高級管理人員，不能得到充分授權(quán)，即得不到尊重的典型案例。因此，企業(yè)在使用知識型員工及高管人才時，一定要注意本人的綜合素質(zhì)及能力與職位標(biāo)準(zhǔn)需求是否適應(yīng)吻合。

（三）、外部環(huán)境的影響

（1）

用工制度對員工流失的影響

用工制度是影響雇員流失的重要宏觀因素。完全自由的用工制度往往伴隨著較高的員工流失率，不完全自由的用工制度有較低的員工流失率，完全不自由的用工制度會導(dǎo)致更低的員工流失率。

完全自由的雇用與被雇用的用工制度下，雇主與雇員為追求各自利益最大化，以契約作為規(guī)范各自行為的法律依據(jù)。雇主有雇用和解雇雇員的自由，雇員有選擇雇主或辭職的自由。勞動力的供求渠道非常暢通，勞動者選擇雇主和雇主選擇勞動力的渠道也很多，效率也很高。對企業(yè)來說，企業(yè)對辭退員工所承擔(dān)的社會成本較低，重新雇傭也很方便；對員工來說，辭職后重新就業(yè)不會受到歧視，其辭職的社會成本就很低，雇員一旦發(fā)現(xiàn)有更適合自身發(fā)展的企業(yè)或職位就會毫不猶豫地辭職。由于這一切，這種用工制度下就會產(chǎn)生雇用員工時具有短期行為。這樣企業(yè)和員工可以根據(jù)自身的需要及時調(diào)整各自的行為，以達(dá)到全社會范圍內(nèi)勞動力的最優(yōu)配置。但這種用工制度在市場信息完全的狀態(tài)下才會表現(xiàn)出優(yōu)越性，而且要求勞動力本身對自己及外部的信息有較強(qiáng)的把握能力。一旦企業(yè)或個人不能很好的把握信息，所做出的選擇或決定很可能是具有負(fù)面影響的。

完全不自由的用工制度如我國改革開放前，勞動者沒有選擇職業(yè)的自由，一旦被分配到一個工作崗位，勞動者幾乎沒有不服從的機(jī)會，即使這個崗位與他的能力、興趣、價值觀、需要完全不符，他也沒有自主權(quán)力，完全處于被動的狀態(tài)。企業(yè)也沒有自主用人權(quán)，不能根據(jù)職位的具體要求來選擇更適合的勞動者，更無權(quán)解雇不合格的勞動者，在這種體制下流動成了一件奢侈的事情。

不完全自由的用工制度則在兩者之間，雇員有流動的機(jī)會，但機(jī)會成本很大，因此雇員在考慮流動時，會有一定的后顧之憂，這就形成了抑制大規(guī)模流動的很重要因素。（2）

就業(yè)與失業(yè)水平的影響

員工流失率與勞動力就業(yè)、失業(yè)水平有十分明顯的聯(lián)系。雇員辭職率與失業(yè)率的相關(guān)體現(xiàn)為負(fù)相關(guān)。失業(yè)率高時，勞動力市場傾向于買方市場，勞動力市場供大于求，對于主動性流失者來說其進(jìn)入勞動力市場獲得新職位的機(jī)會減少，因此，本來有流失意向的雇員也會因為懼怕找不到工作而放棄流動的打算。（3）

社會環(huán)境因素

我國的用工制度的逐步自由化，降低了人才流通的門檻；人才資源市場的開放，信息交流渠道的暢通，是人才流動的促進(jìn)因素；另外，知識經(jīng)濟(jì)對知識型人才的需求很大，而目前知識型人才仍是稀缺的，以新興行業(yè)的信息產(chǎn)業(yè)為例，據(jù)國際數(shù)據(jù)公司介紹，2000年全世界共有160萬個左右的職位空缺。于是，一個出色的人才通常被幾家公司爭奪。人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。

三、員工流失帶來的損失U5 W4 { {+ o' G7 c# }% _“流水不腐，戶樞不蠹”，在企業(yè)中保持一定的員工流動率能夠為企業(yè)不斷輸入新鮮血液，引進(jìn)高素質(zhì)員工，淘汰不合格員工，使企業(yè)保持活力。但是，如果員工流動過于頻繁，企業(yè)缺乏一個比較穩(wěn)定的、忠于企業(yè)的員工隊伍的支持，將使企業(yè)人員松散，沒有凝聚力，無力在競爭中與對手抗衡，知識型員工的流失可能給企業(yè)帶來的損失有：

（1）掌握核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的知識型員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的泄漏。一旦發(fā)生這種情況，帶給企業(yè)的損失將是致命的，尤其是當(dāng)這些知識型員工跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時，企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的競爭壓力。世界著名的英特爾公司曾經(jīng)受過這樣的一個打擊。公司創(chuàng)業(yè)初期，天才設(shè)計師費(fèi)根設(shè)計的第一代微處理器8080一炮打響，該產(chǎn)品 給公司開創(chuàng)了巨大的市場。意想不到的是，費(fèi)根在關(guān)鍵時刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術(shù)人才，在外面重組了一個新的公司，推出了比8080還要先進(jìn) 的新產(chǎn)品，很快將英特爾的市場搶去。失去了鎧甲和武器的英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。

（2）知識型員工的離職可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺。由于知識型員工掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選。那么這一關(guān)鍵崗位在一定時期內(nèi)會空缺出來，這勢必影響企業(yè)的整體運(yùn)作，甚至可能對企業(yè)造成嚴(yán)重的損害。

（3）知識型員工的離職使企業(yè)必須重新招募和培訓(xùn)新員工，以滿足對人員的需求，這就需要支付相應(yīng)的招募和培訓(xùn)費(fèi)用，有時還要付出贏得新客戶所需的成本，企業(yè)的人力成本過高。知識型員工屬于稀缺人才，需要企業(yè)花費(fèi)更多的成本來獲取，而且新員工是否勝任工作，是否能融入企業(yè)都具有不確定性。加上新員工與流失者的效率差造成的機(jī)會生產(chǎn)率，也是企業(yè)頭疼的原因之一。

四、流失的管理和控制

由于知識型人才的流失會帶來較大的損失，我們必須對其流失采取一定措施進(jìn)行控制。這里的控制是指有效地管理員工流失，鼓勵那些消極意義大于積極意義的流失，使那些積極意義大于消極意義的流失最小化。由于有效地控制雇員流失涉及人力資源管理地每一個環(huán)節(jié)，要減少雇員流失，實際上需要從每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制。雇員流失是企業(yè)人力資源管理質(zhì)量的最直接的反應(yīng)。面臨高流失率的企業(yè)，想解決不同企業(yè)流失問題的辦法只有一個，就是樹立人本主義的管理思想，對自己企業(yè)的人力資源管理的每個具體環(huán)節(jié)進(jìn)行仔細(xì)診斷。

（一）樹立“人高于一切”的價值觀

一個人的行為很大程度上取決于他的價值觀。在解決人才流失問題之前，必須確保管理層已經(jīng)真的意識到了人才的重要性，認(rèn)為雇員是公司最重要的資產(chǎn)，雇員是最值得信賴的、需要被尊重對待和能夠參與決策，每個人都有自我成長及發(fā)揮全部潛力的內(nèi)在動力。企業(yè)的一切行為、決策都應(yīng)該建立在麥格雷戈的“Y”理論基礎(chǔ)上：人是應(yīng)當(dāng)受到尊重的、值得信任的，并且都想把工作做好，而且是具有創(chuàng)造性和進(jìn)取心的。只有當(dāng)一個企業(yè)從上到下都有了“人高于一切”的總體認(rèn)識，才會在每一次行動、每一次計劃過程中、每一次業(yè)務(wù)決策中都能將人放在第一位，提高員工對企業(yè)的忠誠度。西門子公司清醒地認(rèn)識到公司最重要的資源是人力資源，因此公司支持員工成功，并為員工創(chuàng)造成功的機(jī)會。這種背景下，公司提出這樣一個口號：員工是企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家。公司讓每一位員工（上到最高管理層下到打零工者）都這樣想這樣做。這句話并不是空洞的，為了讓員工成為真正的企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家，西門子公司讓員工有充分做決策、施展才華的機(jī)會，公司讓員工有增加薪酬的機(jī)會，這樣“有名有利”，才能讓員工體會到企業(yè)家的感覺。這實際上是互利的，即員工才能得到發(fā)揮，受到提升，增加了收入，同時企業(yè)也得到了人才，創(chuàng)造了利潤，這可以說是西門子公司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的體現(xiàn)。

（二）雙向式信息溝通

大家知道，員工的獻(xiàn)身精神建立在對企業(yè)的滿足上，如果雇員對企業(yè)有了不滿而沒有一個開放的溝通機(jī)會的話，雇員的不滿會越積越多，到一定程度就會導(dǎo)致雇員萌生去意。而知識型員工由于其所受教育及較強(qiáng)的個人意識，對企業(yè)的認(rèn)識也較深刻，對企業(yè)的不滿也相對要更多些。良好的溝通，首先必須有一個公平公開且安全的溝通環(huán)境，保證每一個雇員只要想，就可以很方便的與上層進(jìn)行溝通，并且絕不會由于說出了想要說的話而導(dǎo)致任何形式的不公正對待；不但要雇員自己說，公司也會定期發(fā)放不記名的調(diào)查表，了解雇員對公司、對管理人員以及工作生活的看法，調(diào)查結(jié)果匯總統(tǒng)計之后，將由部門主管們提出解決意見，并將結(jié)果公示。

（三）信任員工

給員工充分的信任，讓員工參與決策，樹立企業(yè)與員工合作伙伴的關(guān)系，有助于員工對所在企業(yè)的忠誠度的建立，知識型員工一般都是專業(yè)人才，對問題的認(rèn)識比較深刻，往往能給較中肯的建議。如果員工給過建議并被采納，那他對企業(yè)的感情就不僅僅是員工對企業(yè)的感情了，企業(yè)就好像是自己的孩子一樣，看著它成長壯大，員工也越來越依賴于企業(yè)。知識型員工由于其特殊性，有更強(qiáng)的自主性及自我實現(xiàn)欲，企業(yè)必須給予更多的自主性，不讓他們有束手束腳的無力感。給知識型員工股票期權(quán)也是留住人才的一個好辦法，當(dāng)企業(yè)發(fā)展與自己的切身利益相關(guān)時，員工就更關(guān)心企業(yè)的成長，行為也就以企業(yè)更好的未來為目標(biāo)了。

（四）內(nèi)部流動激勵

知識型員工由于本身就有流動的意愿，企業(yè)可以以內(nèi)部流動來降低人才外流的可能性，通過內(nèi)部輪換保持工作興趣。知識型員工長時間從事同樣的工作容易產(chǎn)生厭煩情緒，或者有意愿到不同的崗位上嘗試新的技能，企業(yè)可以通過內(nèi)部輪崗制來迎合這種傾向，讓員工在企業(yè)不同職位之間輪換，接受不同工作任務(wù)的挑戰(zhàn)，以人才流動減少人才流失。加拿大北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為，要想留住優(yōu)秀人才，物質(zhì)獎勵只是一時之策。隨著時間的推進(jìn)，員工的個人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵效用就會慢慢降低。因此，北電網(wǎng)絡(luò)在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，幫助員工制定他們的職業(yè)計劃，例如讓員工進(jìn)行“輪崗”。在北電，通常員工工作兩年就會有輪崗機(jī)會，以激勵他們發(fā)揮自己的潛能。北電認(rèn)為，不能讓一個人在一個職位上做到退休，公司應(yīng)提供職業(yè)發(fā)展空間來留住優(yōu)秀人才。而員工在輪崗中除享受到類似跳槽的新鮮與樂趣外，也能從中學(xué)到不少東西，這對其個人日后的職業(yè)發(fā)展很有好處。通過內(nèi)部提升創(chuàng)造發(fā)展途徑，當(dāng)企業(yè)有崗位空缺時，可以從內(nèi)部勞動力市場提升，而員工可以越過上級直接提出申請。通用電氣公司的總裁和人力資源負(fù)責(zé)人每年都要花160個小時仔細(xì)審閱簡歷，看看能否從中挑選出適合未來企業(yè)需要的管理人才。這些時候選人并非來自公司之外，全部是公司內(nèi)部人員。經(jīng)過精挑細(xì)選，挖掘出最有潛力的人，然后投入大量的資金進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。通用電氣認(rèn)為，給予高級管理人員在公司內(nèi)發(fā)展的機(jī)會可以留住這些人才，8％的人才流失率證明通用電氣的人才戰(zhàn)略相當(dāng)成功。

（五）建立科學(xué)的薪酬績效體系

員工會把所得報酬與自己的付出，同事以及外部市場進(jìn)行比較。如果企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與地區(qū)行業(yè)薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的不公平感將會直接影響員工的工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，首先要區(qū)分出不同崗位的工資等級，形成合理的縱向差別；其次要合理確定薪資水平，確定每個崗位的絕對工資數(shù)。通過定期對本地區(qū)、同行業(yè)進(jìn)行薪資調(diào)查獲取有關(guān)信息，可以制定出外部競爭性強(qiáng)而且又符合公司的支付能力的工資水平。通過這種對比，解決外部公平性的問題，有利于避免人才流失的現(xiàn)象；最后要對員工進(jìn)行個人績效考評，同樣的工作崗位，由于個人的績效表現(xiàn)不一樣，薪資水平也應(yīng)該有差別，通過績效考核，將薪資與績效掛鉤，通過橫向工資差，真正體現(xiàn)員工的勞動價值。

（六）培養(yǎng)企業(yè)文化，增強(qiáng)員工凝聚力

企業(yè)文化有同化作用、規(guī)范作用和融合作用。好的企業(yè)文化將員工的個人目標(biāo)與組織的目標(biāo)統(tǒng)一起來，使企業(yè)不再是一個利益的結(jié)合體，而是一個有共同價值觀、共同理想追求的人凝聚起來的組織。企業(yè)文化特點(diǎn)比較鮮明，那企業(yè)的員工離開這個有共同價值觀的習(xí)俗化的企業(yè)到另一個企業(yè)中去，會導(dǎo)致兩種文化的沖突，所以好的企業(yè)文化能成為留住員工的重要因素。美國一家調(diào)研公司曾作過調(diào)查，表現(xiàn)出色的公司、員工往往都有一套較清楚的企業(yè)價值觀（或稱信念）。表現(xiàn)差的公司，則多半沒有統(tǒng)一的企業(yè)價值觀，而出色的公司往往流失率也較低，這其中不能說沒有企業(yè)文化的功勞。

（七）注重培訓(xùn)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，并將之與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來

知識型員工由于其追求終身就業(yè)能力的特質(zhì)即對自身職業(yè)發(fā)展有較明確的要求，企業(yè)要留住這些員工，必須保證雇員不僅有各種機(jī)會在工作中發(fā)揮自己的能力和技藝，還可以得到各種培訓(xùn)提高自身的素質(zhì)，另外，與員工共同制定職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，員工就把自身的發(fā)展與企業(yè)結(jié)合起來了，個人的成長與企業(yè)的發(fā)展壯大同步進(jìn)行，作為企業(yè)培養(yǎng)的員工自然不會輕易說離開了。如內(nèi)蒙古草原興發(fā)集團(tuán)，集團(tuán)人事部部長徐國慶認(rèn)為，年輕人最大的困惑是不容易找準(zhǔn)自己的位置，在彷徨和徘徊中浪費(fèi)時間，對個人、企業(yè)都是極大的浪費(fèi)，針對這種情況，起步期的年輕員工崗前要經(jīng)過三至五天的職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)，每個員工切實感受到職業(yè)生涯規(guī)劃對自己未來發(fā)展的重要性；通過一段時間工作后，如果對現(xiàn)有工作環(huán)境不滿意，或者覺得現(xiàn)有崗位不能充分發(fā)揮其個人才能，可以不經(jīng)過主管領(lǐng)導(dǎo)直接向人事部提出要求，人事部負(fù)責(zé)在一個月內(nèi)給予滿意的答復(fù)。許多年輕人在目的明確的“內(nèi)部跳槽”中嘗試和找準(zhǔn)自己的位置。

（八）以價值觀為基礎(chǔ)的雇用

這是企業(yè)一切人力資源活動的基礎(chǔ)，防止人才流失在雇員被招聘之前就應(yīng)該開始了。在篩選錄用的時候，用各種工具及測試方法，保證每一個雇員的價值觀都與企業(yè)一致。Intel公司對求職者進(jìn)行的考核以面試為主。對應(yīng)聘者的考核主要是針對應(yīng)聘者的職位進(jìn)行素質(zhì)考察。應(yīng)聘者不一定要全部通過面試才合格，因為每個工作的要求條件都不一樣。只要個人特質(zhì)與任職資格中的關(guān)鍵要素相匹配即可。例如一個工作根據(jù)相關(guān)的性質(zhì)確定10個標(biāo)準(zhǔn)，可能只要達(dá)到5個重要的標(biāo)準(zhǔn)就可以了。面試時有一個很重要的部分是看這些應(yīng)聘者是否能夠適應(yīng)Intel的6個價值觀，或者看他們與這6個價值觀有多大差距。如客戶導(dǎo)向、紀(jì)律嚴(yán)明、質(zhì)量至上、鼓勵創(chuàng)新、結(jié)果為導(dǎo)向等，這樣做的結(jié)果是員工在上班時間表現(xiàn)出來的是心中只有公司，沒有自己，每個員工在工作時都會想這樣做符合不符合Intel的價值觀、規(guī)范，能不能為Intel的進(jìn)一步拓展帶來好處，符合公司價值觀的雇用行為為公司帶來了經(jīng)濟(jì)效益，也建立了忠誠的員工隊伍。

（九）離職面談

進(jìn)行有技巧的離職面談，了解員工離職的真正原因，避免再次發(fā)生。

（十）再度合作

鼓勵流失員工再次回企業(yè)工作，第一次合作不成功，如有第二次機(jī)會的話，要大膽嘗試，可能會有更好的前景。

五、減少流失帶來的損失

人才的流動是必然的，萬一發(fā)生了，對企業(yè)來講，流失造成的損失是較大的。因此，要采取各種措施減少人才流失，做到避免損失或?qū)p失減至最小化。

（一）人力資源信息庫的建立

每一個重要職位都應(yīng)該建立相應(yīng)的備用人選資料庫，萬一發(fā)生流失，在企業(yè)內(nèi)部有哪些人可以擔(dān)任這個職務(wù)，他們現(xiàn)在的崗位是什么，進(jìn)行過哪些相關(guān)方面的培訓(xùn)；外部勞動力市場情況如何，現(xiàn)有對這個崗位有求職意向的，條件相符的有幾個。建立這樣的數(shù)據(jù)庫，可以將意外流失導(dǎo)致的崗位空缺時間降到最少。比如朗訊有時也會有一個自己的“紅名單”，記錄這些隔離在朗訊玻璃門外的優(yōu)秀人才，他們會與“紅名單”上的人員建立聯(lián)系，這是他們的一種習(xí)慣。建立自己的“人才小金庫”，往往能在少量人才變動時及時補(bǔ)上。

（二）人才梯隊建設(shè)

對于核心崗位的員工，建立相應(yīng)的“傳、幫、帶”制度，也就是必須能夠找到一個自己的下屬或者同事，把自己掌握的知識和技能，在一定的時間按計劃進(jìn)行教導(dǎo)，這項工作可以與員工的績效考核掛鉤，以保證核心員工知識的備份，防止他的突然流失造成職位空白。

（三）團(tuán)隊分擔(dān)機(jī)制，核心技術(shù)共同掌握

通過這一機(jī)制的建立，可以有效降低因知識型員工流失而導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)泄漏的風(fēng)險，即使某個員工跳槽到其他企業(yè)，也會因為缺乏這樣的團(tuán)隊而難以對企業(yè)構(gòu)成真正威脅。

（四）信息管理

建立客戶管理數(shù)據(jù)庫，對企業(yè)的客戶信息進(jìn)行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一售后服務(wù)，防止某個雇員流失帶走大批客戶事件的發(fā)生。

（五）合同約束

這是最下下策的方法，但也是現(xiàn)階段較為有效的。雇員進(jìn)入企業(yè)時，企業(yè)與其簽訂合同，在約定服務(wù)年限前離職要支付企業(yè)由于流失帶來的損失的賠償費(fèi)用；泄漏商業(yè)機(jī)密的要追究法律責(zé)任，連帶賠償經(jīng)濟(jì)損失；接受企業(yè)付費(fèi)培訓(xùn)后，約定期限內(nèi)不得離職，否則要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)賠償。

六、結(jié)論

當(dāng)前研究員工流失問題有兩個角度，宏觀的和微觀的，角度不一樣得出的結(jié)論也不一樣。如從宏觀角度講，我國職業(yè)流動率還很低，長期以來的制度殘留是阻礙流動發(fā)生的。企業(yè)雇員的低流動率阻塞了職業(yè)發(fā)展通道；妨礙了新技術(shù)的引進(jìn)；使表現(xiàn)不佳的雇員在企業(yè)堆積等。本文主要從微觀角度，即企業(yè)角度研究那些不利于企業(yè)發(fā)展的流失，所以以控制雇員流失，提高雇員就業(yè)穩(wěn)定為目的；為企業(yè)在人力資源管理過程中，如何避免或降低知識型員工的流失率及流失所帶來的損失提供一定的參考。

第五篇：超市員工流失原因及對策

超市員工流失原因及對策

文章關(guān)鍵字:員工流失作者:黃生明發(fā)布時間:2011-11-7

近年來，零售業(yè)尤其是超市門店的用工荒、招工難成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。有的門店工齡半年以上的員工不超過30％，也就是說不到半年時間員工走了近七成；門店平均缺員30％左右，春節(jié)前后尤甚，甚至公司后臺人員全部到門店頂崗都難以為繼。那么，造成此局面的原因是什么？超市管理者如何應(yīng)對呢？

員工流失的原因，應(yīng)該包括合理正常的和非正常的兩方面。

首先分析合理的、正常的員工流失，原因有員工懷孕、隨父母搬遷、員工創(chuàng)業(yè)、繼續(xù)深造等等。對于這些原因造成員工離職的，企業(yè)應(yīng)積極配合員工意愿，除了盡快引進(jìn)新人填補(bǔ)職位空缺外不需要采取什么對策。

下面主要分析對于因非正常原因流失的員工，我們應(yīng)采取什么對策。根據(jù)我的工作實踐以及我公司的一些實際情況，歸納如下：

一、因工資比其他行業(yè)低，甚至比同城同業(yè)態(tài)的競爭店低而離職的員工占全部非正常原因離職員工總數(shù)近35％。

對此，超市管理者能采取的對策及力度也相對有限。比如，直接的對策是提高員工的工資。然而，眾所周知，超市利潤水平越來越低，要在保持員工工資占銷售額的百分比（銷占比）不會大幅度增加的前提下，門店能做的就只有裁員了。

那么，如何做到既要減員又要保持門店的正常運(yùn)營呢？有以下幾種做法：

1．減少門店流程節(jié)點(diǎn)，將過去的以過程控制為主變?yōu)橐越Y(jié)果控制為主，以結(jié)果倒追責(zé)任。

比如，過去門店對顧客的退貨、員工購物等情況都需要商品所屬課長、當(dāng)

班主管、收銀組長等簽名，并由客服填寫相關(guān)表格。雖然做到了風(fēng)險控制，但程序繁雜易引起顧客不滿，且影響門店人力的調(diào)配。后來，我們將此類業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一刪減為由當(dāng)班主管認(rèn)可即可，取消所有中間環(huán)節(jié)，只由公司總部后臺對每天的各門店類似業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)果監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)異常即時處理。

實踐證明，門店每次減員都會要求工作流程做更改，也就是減少流程節(jié)點(diǎn)、變過程控制為結(jié)果控制。

2．充分利用廠家促銷員分擔(dān)店內(nèi)工作，同時也提供相應(yīng)的勞動報酬。

在我們公司，部分門店促銷員人數(shù)與正式員工人數(shù)不相伯仲。公司始終把促銷員視為“己出”，公司的各種福利，如：生日禮物，月度、季度、的評優(yōu)，聚會，外出旅游甚至外出培訓(xùn)等，對他們都與正式員工一視同仁。另外，每月還根據(jù)效益給予他們數(shù)額不等的補(bǔ)貼。他們普遍感受到在華聯(lián)做促銷員，無論是在工作環(huán)境上，還是個人經(jīng)濟(jì)收益上比同廠家派駐其他超市的同事好。有一位冷凍品促銷員從十幾歲未結(jié)婚時就進(jìn)華聯(lián)做了促銷員，到去年因為她的“東家”提升她做業(yè)務(wù)員而離開華聯(lián)時，其小孩已經(jīng)讀小學(xué)了，她在公司這家分店同一個促銷崗位做了十一年。

公司門店一次次精減編制而不影響門店正常運(yùn)營，門店的促銷員發(fā)揮著越來越大的作用。

3．對以前需要多人集合才能完成的工作進(jìn)行分解，以少量的人數(shù)多批次來落實。比如以前各門店每月需組織一次閉門盤點(diǎn)，考慮到門店在盤點(diǎn)結(jié)束后還要組織營業(yè)，因此，每次都需從公司其它門店調(diào)人支持。隨著各店人力的逐步減少，今年已是無人可調(diào)了。于是，公司決定停止門店每月的閉店大盤，改由總部專職盤點(diǎn)小組對各店輪流循環(huán)盤點(diǎn)。

4．增設(shè)員工工齡獎從而確保資深員工隊伍的穩(wěn)定。

從去年開始，我們實行員工工作滿一年，每月給予100元工齡獎；滿兩年200元；三年以上300元。這一措施使公司在不大面積提高工資性開支的前提下，有效地確保了老員工的穩(wěn)定。到今年九月份，進(jìn)一步細(xì)化為員工工作滿半年即可每月享受50元的工齡獎。

當(dāng)然，門店減員增效的方法還有很多。經(jīng)過多方努力，我公司自去年以來員工工資經(jīng)過三次大面積提升，人均工資水平提升了35％至40％，而門店員工用工數(shù)減少了20％。從而確保了工資的銷占比只增長了0.36個百分點(diǎn)，有效地保障了企業(yè)的贏得能力。

二、因工作強(qiáng)度過大而離職的員工占比約為18%。

去年五月份，公司一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)店的某品牌奶粉促銷員申請離職。了解原因，她本人對門店工作環(huán)境、員工關(guān)系、薪金報酬等均表示滿意，但每到門店到貨日，缷貨工作量太大，下班回家全身疲憊，難以承受。該店正式屬公司內(nèi)部編制的員工七名，廠家促銷員六名，只有兩名男生（其中一名是店長本人），日銷售2萬元左右。商品由配送中心或供應(yīng)商車輛送到門店后缷貨，搬貨的工作基本由營業(yè)員完成，員工的工作量、工作強(qiáng)度可想而知。后經(jīng)協(xié)商，廠家同意另找一個促銷員頂替，公司只好同意她離職，雖然門店及員工本人都有所不舍。這件事給公司管理層造成很大觸動，如何進(jìn)一步減輕員工的體力付出呢？經(jīng)過集思廣益，公司決定向社會征招搬運(yùn)工，將門店貨物的搬、缷工作外包給他們。只要求他們在固定的時間到門店搬、缷商品，做完可隨時離開、不打卡、每月費(fèi)用包干。首先在一家門店試點(diǎn)一個月，很快獲得員工一致好評。不到半年時間幾乎所有連鎖店都找到了承包的搬運(yùn)工，大大地減輕了員工的勞動強(qiáng)度。員工只需按銷售情況將商品從門店內(nèi)倉搬到賣場上架即可，基本不存在體力活過多的問題。

延伸思維，如果將門店的清潔衛(wèi)生工作外包出去，應(yīng)該可以進(jìn)一步減少員工勞動強(qiáng)度，同時也可以縮減員工編制。那樣，一線員工在上班期間主要就是巡視賣場、服務(wù)顧客了。

三、因長期服務(wù)同一崗位而缺少工作激情，或業(yè)務(wù)能力提升及發(fā)展空間有限而離職的員工占比約為15％。

遇到這些因素，在管理者看來，如果公司現(xiàn)時條件無法扭轉(zhuǎn)局面是相當(dāng)?shù)倪z憾。記得2007年有一個比較優(yōu)秀的店長要離職，他說：“老大，你不要說其他的了。我現(xiàn)在三十幾歲，每月工資三千多元，上有老、下有小，這點(diǎn)錢僅僅夠日常開支。我干店長多年了，能力你可以評價。現(xiàn)在，另外的公司讓我干采購課長，工資比現(xiàn)在多一千多，關(guān)鍵是采購崗位能讓我學(xué)習(xí)。我不走，等我年齡大了怎么辦？”我無言了。

近年來，公司門店網(wǎng)點(diǎn)開拓一直比較緩慢，很多優(yōu)秀資深員工的發(fā)展平臺不夠。在留住好員工讓他們保持激情、保持上進(jìn)心方面我們想方設(shè)法，從以下幾點(diǎn)入手：

1.在門店內(nèi)部盡量讓員工熟悉各個課別的工作。比如：生鮮做好了，換非食做一下；非食做了，干一下食品；工作技能廣了可以提為儲備干部。

2.公司職能部門之間以及職能部門內(nèi)部實行定期輪崗，如采購與營運(yùn)之間、防損與營運(yùn)之間、采購的課別之間、各店會計之間，甚至，我們鼓勵人事專員學(xué)習(xí)會計知識，考取從業(yè)資格后給予他們從事會計工作的機(jī)會?，F(xiàn)在，公司就有三名會計人員分別是從人事、營業(yè)員等崗位轉(zhuǎn)過來的。他們在公司的工作年限都在五年以上了，也逐步成為了公司基層財務(wù)的骨干力量。

3.各門店之間也進(jìn)行包括店長在內(nèi)的管理職位的調(diào)配。

在不同的門店調(diào)動，給管理者一個全新的平臺；同時，也讓門店在新的管

理者手中挖掘潛在的增長極。公司幾年來的實踐證明，此招對于提高員工素質(zhì)、穩(wěn)定隊伍效果明顯。

四、因覺得工作不好“玩”，當(dāng)初進(jìn)入超市只是一時之需，沒有完整的職場規(guī)劃而離職者占13％左右。

上個月，我在巡店時發(fā)現(xiàn)某門店有一位以前不曾見過的男員工，工作很認(rèn)真。叫來當(dāng)班主管詢問得知是新來的，評價說“這人工作很不錯，只可惜年底就要走”。我一怔，覺得有意思，看看能否留下他。主管進(jìn)一步解釋說，他明年要去外省。

第二周，聽說他在外面騎摩托車被一輛面包車撞了一下在家休假。我隨即通知公司辦公室主任，買了慰問品趕到他家中。聊天中得知，七年前他便在華聯(lián)超市的東環(huán)店以及配送中心上了近一年的班。后來跟家族的兄弟去了外省謀生，近來不緊氣才撤了回來，計劃看明年的變化，再相約赴外省重操舊業(yè)，進(jìn)華聯(lián)只是臨時之舉。

我覺得機(jī)會來了，同行的辦公室主任替他分析：如果他七年前沒有離開公司而是堅持到現(xiàn)在，應(yīng)該是何狀況。某某員工在公司不到六年，現(xiàn)在是公司總部一部門總監(jiān)，公司目前也需要像他這樣的人，如果明年能干到儲干工資是多少多少，做超市工資不低也可以為以后個人創(chuàng)業(yè)作鋪墊。不到二十分鐘，他思路變了，覺得不要再離開公司了，爭取用兩到三年時間做到門店店長。

現(xiàn)在很多的年輕一族，對自己的人生規(guī)劃不明確，缺乏前瞻意識，故經(jīng)常視辭職如兒戲。作為管理者，有責(zé)任對他們進(jìn)行合理的引導(dǎo)，幫助他們明確目標(biāo)、制定計劃同時支持和協(xié)助他們完成計劃。員工一旦視你為兄長、老師，你就成功了。這就是為什么在海底撈員工稱他們的老板張勇為“張哥”，喊他們店長作“×哥”或“×姐”了。家的氛圍、中國人對家的認(rèn)可使海底撈獲得了成功。

五、同事之間發(fā)生矛盾而離職，因此離職者占11％左右。

去年四月份，公司某門店一位優(yōu)秀員工辭職。其本人說：“沒什么，就是想回貴州老家。”后問其門店主管答曰：“確實是挺可惜的，她同店長有點(diǎn)不對味（矛盾）?！?/p>

“多長時間了？”我問。

“快半年了吧?！?/p>

“你怎么不早點(diǎn)反映呢？”我說。

“??以為你早就知道了?！?/p>

我頓時無語，有一種強(qiáng)烈的負(fù)罪感。這種原因造成優(yōu)秀員工離職就是管理者的“犯罪”！因此，在公司內(nèi)部，我們愈加倡導(dǎo)員工之間特別是管理者與被管理者之間多溝通，倡導(dǎo)匯報工作不得越級，但投訴可以越級的職場秩序。事實上，門店員工之間、干群之間關(guān)系融洽的企業(yè)，員工流失率普遍不高。人員穩(wěn)定，工作開展起來就容易。

記得，與一位事業(yè)有成的老板聊天時，他講到：“現(xiàn)在企業(yè)大了，進(jìn)公司的每一位員工我無法一一溝通。但是對于要離職的員工，我是一定要同他們單獨(dú)見上一面的。因為，他們決定要離開了，跟我講話就不會有任何顧慮，我可以聽到真實的聲音?！备骷壒芾碚呷绻寄懿粫r同員工交心，店長既做好“團(tuán)長”又做好“政委”的角色，我們有信心將員工因為人際關(guān)系不妥而離職的情況降到零。我們努力的空間還很大。

六、其它原因離職者，占8％左右。