第一篇：國際工程公司人才之道

國際工程公司人才之道

核心提示：國內(nèi)工程公司應(yīng)該清醒地認(rèn)識到在關(guān)注工程三大控制的同時，必須高度重視人力資源的開發(fā)與管理，將人力資源管理的思想上升到戰(zhàn)略的高度，不斷地強(qiáng)化人才優(yōu)勢，吸引、培養(yǎng)并留住優(yōu)秀核心人才。

在工程公司內(nèi)部，人力資本（知識、經(jīng)驗(yàn)、能力）、結(jié)構(gòu)資本（包括組織架構(gòu)、工作流程等）、技術(shù)資本（包括信息技術(shù)、專有技術(shù)、工程經(jīng)驗(yàn)、資質(zhì)、創(chuàng)新等）、網(wǎng)絡(luò)資本（包括關(guān)系、品牌、聲譽(yù)等）是其得以生存壯大的四大資本。而其中人力資本又是最重要的資本，因?yàn)榧夹g(shù)的創(chuàng)新、流程的改進(jìn)、科學(xué)的管理都有賴于員工的知識、經(jīng)驗(yàn)、能力和創(chuàng)造，如果沒有員工高效率、高質(zhì)量的工作，客戶資源、企業(yè)聲譽(yù)和效益將會迅速流失。目前大多數(shù)工程公司也認(rèn)識到了人才對于公司的重要性，然而在如何吸引人才、留住人才方面似乎還是大傷腦筋，公司通?；ù髢r錢網(wǎng)羅人才，殊不知買得到人才，卻又留不住人才，因此，要想從根本上解決公司的人才問題，必須在如何留住人才，留住核心人才上下功夫。

公司如何留住人才

公司要想留住人才，首先得尊重人才。每個人都有自尊心，都希望被人尊重，在企業(yè)工作的員工就更是如此。身為企業(yè)的管理者只有尊重員工，員工才能更好地尊重你，配合你的工作。對員工的尊重跟員工的職能無關(guān)，跟員工的教育水平無關(guān)，尊重是對每個人價值的認(rèn)可，無論它在這個組織中的角色是什么。

其次，要重視對員工的培訓(xùn)。培訓(xùn)可以有計劃地幫助員工掌握運(yùn)用新技術(shù)所必須的技能，有助于提高員工的職業(yè)能力，以不斷適應(yīng)工作的需要；滿足了員工實(shí)現(xiàn)自我價值的需要，是留住人才的“穩(wěn)定劑”；此外對員工培訓(xùn)也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的力量源泉。最后，要為員工提供一個事業(yè)發(fā)展的平臺。要注重員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展。由《亞洲華爾街日報》和知名HR咨詢機(jī)構(gòu)翰威特聯(lián)合進(jìn)行的“亞洲地區(qū)最佳雇主”的調(diào)查結(jié)果顯示，雇員一致將培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展列為雇主應(yīng)該提供的兩種最重要的東西，其熱衷程度甚至超過了對薪水和福利的渴求。員工希望自己的職場、事業(yè)有所發(fā)展，更希望能被提升。如果他們看不到近期的前景，就會掉頭離開，另找前途。

國際工程公司的管理實(shí)踐

以人為本，尊重人才。國外工程公司的人力資源管理早已上升到了戰(zhàn)略的高度，博萊克?威奇公司作為美國一家典型的國際工程公司，非常重視人力資源管理。公司的人力資源管理口號為“People First”（以人為本），副口號為“Treating ourselves as we want to treat our customers”（像對待我們的客戶一樣對待自己的員工）。優(yōu)斯（URS）公司也是如此，在優(yōu)斯公司的核心價值觀中明確指出：員工是我們最重要的資產(chǎn)，我們將吸引和留住高素質(zhì)的人才并使他們實(shí)現(xiàn)卓越，我們將積極支持員工的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展，強(qiáng)大的團(tuán)隊精神、尊重和開誠布公的溝通是我們獲得成功必不可少的原料。對于人力資源的珍視以及對員工的尊重，是保證大型國際工程公司永續(xù)前進(jìn)的不竭動力。

重視對員工持續(xù)性的培訓(xùn)。對國際工程公司而言，技術(shù)優(yōu)勢是公司的核心競爭優(yōu)勢，保證公司在激烈的競爭中立于不敗之地。通過持續(xù)性的對員工加以培訓(xùn)，是獲得技術(shù)競爭優(yōu)勢的捷徑，培訓(xùn)在確保員工掌握在工作過程中的一些基本技能的同時，也會不斷豐富公司的知識庫，幫助員工理解如何在團(tuán)隊中有效的工作，同時可以向員工灌輸企業(yè)的價值觀，培訓(xùn)良好的行為規(guī)范，使職工能夠自覺地按慣例工作，從而形成良好、融洽的工作氛圍。

博萊克?威奇公司推崇的培訓(xùn)理念是“Training without the travel”（足不出戶的培訓(xùn)），主要采用遠(yuǎn)程培訓(xùn)的方式。在公司內(nèi)部擁有大量的多媒體光盤、高質(zhì)量的視頻和音頻課程資料，課程內(nèi)容也相當(dāng)廣泛，包括項目管理、成本管理、商業(yè)法規(guī)等，員工可以在工作的時候，或是在午餐期間甚至在家都可以接受培訓(xùn)，而且每門課程都是完全互動的，課程的時間及進(jìn)度也可以根據(jù)學(xué)習(xí)者的需要自主調(diào)整。另外公司配備了培訓(xùn)管理的信息系統(tǒng)，記錄員工的培訓(xùn)情況及每門課程的最后成績，使人力資源管理部門可以隨時監(jiān)測員工培訓(xùn)的進(jìn)展情況并編制評估數(shù)據(jù)，考察員工的培訓(xùn)效果。

柏克德公司非常注重對員工進(jìn)行技術(shù)管理培訓(xùn)。這些培訓(xùn)主要有三種：一般性項目管理培訓(xùn)課程、具體工程項目上的項目管理專門課程、項目管理專項課題等。公司在人才培養(yǎng)方面投入了大量的資金，目的在于長期的收益。正是企業(yè)培養(yǎng)出來的一批批技術(shù)過硬的人才以及憑借以往百年積累的經(jīng)驗(yàn)使得柏克德成功地完成了一個又一個規(guī)模大、難度強(qiáng)、要求高的項目，用事實(shí)證明了自己的實(shí)力。

德西尼布也是一個非常重視員工培訓(xùn)的公司，2007年，公司提供的培訓(xùn)時間高達(dá)498955個小時，大約68%的員工都接受了相關(guān)培訓(xùn)。德西尼布公司的培訓(xùn)集中在技術(shù)及管理知識兩個方面，公司專門成立了“德西尼布教育中心”，每年都會有70多個專家專門負(fù)責(zé)給160多個技術(shù)人員和工程師培訓(xùn)，以增強(qiáng)他們的技術(shù)及管理水平，同時也豐富公司的知識庫。2008年，公司還成立了“德西尼布彈性研究所”，以研究柔性管技術(shù)，同時培養(yǎng)出一批設(shè)計、制造柔性海底管道的人才。另外作為一家國際公司，德西尼布也會組織許多多元文化交流的活動，客觀的解釋文化差異、分享知識、協(xié)調(diào)發(fā)展。

制定并實(shí)施員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。國際工程公司對員工職業(yè)生涯規(guī)劃也被列為人力資源部門工作的戰(zhàn)略組成部分，以協(xié)調(diào)員工個人職業(yè)生涯目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展愿景，以此來組建更有凝聚力的職工隊伍，更有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

以博萊克?威奇公司為例，公司為員工建立了完善的職業(yè)發(fā)展通道體系，對于一個新入職的員工而言，可以隨著自身技能和經(jīng)驗(yàn)的成熟，選擇符合自我職業(yè)興趣的發(fā)展通道。如工程/建筑系列的相關(guān)崗位體系劃分為8個級別。最低級別的職位為助理工程師/建筑師（1－2級），他們一般是新畢業(yè)的大學(xué)生或者研究生，他們主要在項目中擔(dān)任支持的角色，并不斷提高技術(shù)能力、對于項目的理解以及人際溝通能力。隨著項目經(jīng)驗(yàn)和技能的增加，可以晉升為設(shè)計工程師/建筑師（3級），在項目團(tuán)隊中獨(dú)自對所下達(dá)的工作任務(wù)負(fù)責(zé)。在這之后，員工可以根據(jù)自我的職業(yè)興趣選擇不同的職業(yè)發(fā)展通道。一條通道的目標(biāo)是成為技術(shù)專家，可以從主管工程師/建筑師（4－5級）發(fā)展到高級工程師/高級建筑師（6－8級），他們是技術(shù)領(lǐng)域的帶頭人，是年輕人的導(dǎo)師，能在一些大型復(fù)雜的項目中作為技術(shù)帶頭人提供專家級的技術(shù)和指導(dǎo)。另一條通道是成為技術(shù)管理專家，可以從技術(shù)經(jīng)理（5－6級）發(fā)展到高級技術(shù)經(jīng)理（7－8級），他們是工程服務(wù)部門的不同專業(yè)的經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)部門管理和項目管理工作。

英國莫特?麥克唐納公司作為一家世界一流水平的國際工程設(shè)計咨詢公司，也制定并實(shí)施著公司員工的職業(yè)生涯發(fā)展方案。這種方案分三個層次，分別針對不同的員工而展開：大學(xué)生發(fā)展方案——指導(dǎo)并支持剛畢業(yè)的大學(xué)生，使他們能更快的融入世界性的工作，幫助他們提升自身的專業(yè)水平并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；地平線及領(lǐng)航員發(fā)展方案——地平線發(fā)展方案主要針對公司的新人才，而領(lǐng)航員發(fā)展方案主要面向中級職業(yè)經(jīng)理人，公司會給他們在英國克蘭菲爾德管理學(xué)院繼續(xù)深造的機(jī)會，以增強(qiáng)他們的個人修養(yǎng)及技術(shù)水平；阿什里奇領(lǐng)導(dǎo)方案則是為公司的高級管理人員設(shè)置的，目的是培養(yǎng)他們成為未來公司業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人。這種階梯式的職業(yè)生涯發(fā)展方案給公司每個層次員工的發(fā)展指明了方向，讓員工清楚地看到了未來的發(fā)展歷程，并有所期待。

對國內(nèi)工程公司人力資源管理的啟示

國外大型國際工程公司人力資源管理的實(shí)踐給每個正在朝國際工程公司方向努力的國內(nèi)工程公司樹立了榜樣，讓國內(nèi)工程公司清醒地認(rèn)識到在關(guān)注工程三大控制：質(zhì)量控制、進(jìn)度控制和成本控制的同時，也必須高度重視人力資源的開發(fā)與管理，同時應(yīng)該將人力資源管理的思想上升到戰(zhàn)略的高度，不斷地強(qiáng)化人才優(yōu)勢，吸引、培養(yǎng)并留住優(yōu)秀核心人才。在實(shí)施過程中關(guān)鍵抓好以下幾點(diǎn)：

建立以育人為基礎(chǔ)的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)。企業(yè)招聘來的新員工多數(shù)情況下只是一個潛在的人才，要想把他們變成能為企業(yè)帶來巨大效益的真正人才，還需進(jìn)行加工和鍛造。企業(yè)對員工的培訓(xùn)一方面確保員工掌握在工作過程中的一些基本技能，幫助員工理解如何在團(tuán)隊中有效的工作，同時可以向員工灌輸企業(yè)的價值觀，培訓(xùn)良好的行為規(guī)范，使職工能夠自覺地按慣例工作，從而形成良好、融洽的工作氛圍。另外通過培訓(xùn)，可以增強(qiáng)員工對組織的認(rèn)同感，增強(qiáng)員工與員工、員工與管理人員之間的凝聚力及團(tuán)隊精神。工程公司的培訓(xùn)重點(diǎn)有以下幾個方面：

培養(yǎng)工程項目管理人才。工程公司能否有能力承攬工程總承包和工程項目管理承包，能否提高項目管理水平，起決定作用的是工程公司是否擁有一大批高素質(zhì)的項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、開車經(jīng)理、控制經(jīng)理、計劃、質(zhì)量、費(fèi)用，材料控制工程師等項目管理人員。其中特別缺少的管理人才是項目經(jīng)理。

培養(yǎng)復(fù)合型人才。在開拓國內(nèi)外市場、拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域、提高市場競爭能力的進(jìn)程中工程

公司不僅需要高水平的專業(yè)人才，更需要既懂專業(yè)技術(shù)又懂項目運(yùn)作，既懂工程又懂商務(wù)、金融、法律，既懂設(shè)計又懂采購施工的復(fù)合型人才。選拔優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，經(jīng)過一定的培養(yǎng)，使他們成長為項目管理人員、市場營銷人員、合同管理工程師、融資工程師、經(jīng)濟(jì)法律師等復(fù)合型人才，無疑是一條捷徑。

培養(yǎng)具有各類工程資質(zhì)的人才。工程公司工作人員的從業(yè)資質(zhì)關(guān)系到市場的準(zhǔn)人，也關(guān)系到工程項目的質(zhì)量。工程資質(zhì)包括注冊工藝師、注冊建筑師、注冊結(jié)構(gòu)師、注冊城市規(guī)劃師、注冊造價師、注冊監(jiān)理工程師、注冊設(shè)備工程師、注冊電氣工程師、注冊安全工程師等。

培養(yǎng)高水平的技術(shù)開發(fā)人才。工程公司擁有的大量工程軟件、工程參考資料，為培養(yǎng)高層次科技人才創(chuàng)造了良好的環(huán)境和條件。對高水平的技術(shù)開發(fā)人才的培養(yǎng)，必將提高公司技術(shù)創(chuàng)新能力，推動產(chǎn)、學(xué)、研緊密結(jié)合。加快科技成果向生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化。

專業(yè)外語培訓(xùn)。國內(nèi)工程公司的人員素質(zhì)與先進(jìn)的國際工程公司相比，專業(yè)外語水平的差距是顯而易見的。語言是溝通的基本工具，沒有語言即沒有溝通的橋梁，國內(nèi)工程公司欲成為國際工程公司就只能是天方夜譚。所以開展外語培訓(xùn)，創(chuàng)造健康愉快的外語學(xué)習(xí)環(huán)境是國內(nèi)工程公司培訓(xùn)重點(diǎn)的重點(diǎn)。

制定并實(shí)施以留人為基礎(chǔ)的員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。在這個“終身職業(yè)”不復(fù)存在的時代，留住關(guān)鍵人才是公司獲得長期發(fā)展的基礎(chǔ)，而有效地制定并實(shí)施員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，是留住員工，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展、進(jìn)步的良策。工程公司員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃主要包括以下幾個步驟：

建立職業(yè)生涯發(fā)展通道。工程公司應(yīng)該依據(jù)員工個人職業(yè)定位的不同及管理類、技術(shù)類崗位工作特性的根本差異，建立包括管理類、專業(yè)技術(shù)類的雙重職業(yè)生涯發(fā)展通道，在這過程中必須明確不同職系的晉升評估、管理辦法及職系中不同級別與收入的對應(yīng)關(guān)系，讓員工可以真正找到適合自己的上升路徑。

根據(jù)每個員工的特點(diǎn)，進(jìn)行員工職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計。在這過程中可以借鑒博萊克?威奇公司的導(dǎo)師制度，為每個低等級的員工配備職業(yè)發(fā)展導(dǎo)師，通過導(dǎo)師與員工充分的溝通，并且利用人才測評工具對員工進(jìn)行個人特長、技能評估和職業(yè)傾向調(diào)查，明確員工職業(yè)發(fā)展意向、設(shè)立未來職業(yè)目標(biāo)、制定發(fā)展計劃表。建立即時的反饋與糾正系統(tǒng)。職業(yè)發(fā)展管理的成功，關(guān)鍵還在于及時的反饋與調(diào)整，因此員工的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計計劃不應(yīng)成為一成不變的文件，在實(shí)施過程中應(yīng)注意適時地反饋與糾正，這一方面可以為員工找到更合適的發(fā)展方向，同時為每個職位找到更適合的人才。

綜上所述，在人才爭奪戰(zhàn)日益激烈的新經(jīng)濟(jì)時代，爭取和留住關(guān)鍵人才已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的一項重要策略，因此工程公司必須重視對關(guān)鍵人才的管理，不斷探索有效的管理方法，建立良性的工作機(jī)制，確保公司關(guān)鍵人才不流失，同時吸引并留住其他優(yōu)秀人才，讓公司在發(fā)展中青春永駐。

第二篇：人才之道

人才之道

— —淺談企業(yè)文化與人才管理

企業(yè)的發(fā)展都具有其自身的客觀規(guī)律，基于實(shí)際而言，我們需要著力弘揚(yáng)“企業(yè)之道”，按照其規(guī)律做事，積極促進(jìn)我們企業(yè)和員工的不斷成長，共同創(chuàng)造與分享社會的財富。

我們應(yīng)當(dāng)了解到，企業(yè)文化為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供了正確的指導(dǎo)思想和健康的精神氛圍，企業(yè)文化側(cè)重于明確企業(yè)的使命、精神、目標(biāo)和價值等因素來影響員工的思想，其主要強(qiáng)調(diào)的是精神層面的東西。人才管理則是在一定管理思想的指導(dǎo)下通過制度來規(guī)范其行為，它是在一定思想下制定出的，以利于挖掘企業(yè)人才的潛在價值，從而達(dá)到企業(yè)的目的。企業(yè)的管理制度、管理手段和管理方式都是在企業(yè)文化的管理理念指導(dǎo)下所形成，人才管理即以此為導(dǎo)向而開展具體的工作。企業(yè)在人才管理制度中，使命與文化是其管理的基礎(chǔ)，企業(yè)文化對人才管理制度的形成具有重大的影響，包括人才選拔機(jī)制和團(tuán)隊工作建設(shè)，其各項標(biāo)準(zhǔn)的確定均需與企業(yè)文化的特色向吻合。

對于人才的管理，在實(shí)際工作中需要有正確管理理念的導(dǎo)向，同時，更需要企業(yè)文化給予的支撐。企業(yè)文化隨著企業(yè)的誕生而存在，企業(yè)在經(jīng)過長期經(jīng)營實(shí)踐后將其提煉出來，用以指導(dǎo)企業(yè)各項制度的建設(shè)和規(guī)范，企業(yè)自身的管理制度與管理理念是統(tǒng)一的，它所體現(xiàn)的應(yīng)該是企業(yè)文化的本質(zhì)和精髓。企業(yè)文化不僅是企業(yè)的方向標(biāo)，更是企業(yè)存在的靈魂，良好的企業(yè)文化氛圍對人才各方面的管理營造了一個相對寬松的內(nèi)部環(huán)境，以使各項管理制度得以順利的實(shí)施。

“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所承擔(dān)的任務(wù)不只是去發(fā)現(xiàn)人才，而是應(yīng)當(dāng)建立一個出人才的機(jī)制，給每個人相同的競爭機(jī)會，并維持這個機(jī)制健康持久的運(yùn)行；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以不知道下屬的短處，但萬萬不能不知道他的長處。公司應(yīng)該為每一位員工提供了一個展示自我的平臺，得以揚(yáng)長避短，注重將其長處發(fā)揚(yáng)光大。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場經(jīng)濟(jì)形勢下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟(jì)的反動，其主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機(jī)會和環(huán)境，以盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。這一觀點(diǎn)非常值得我們推崇，我們在給每個人提供一個平臺的同時，致力于將靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)，以順應(yīng)我們企業(yè)長久發(fā)展的需求，并且在遵循客觀規(guī)律的前提下，實(shí)現(xiàn)我們共同的夢想，讓企業(yè)與中國經(jīng)濟(jì)共同成長，讓每個員工與公司共同成長！

第三篇：國際工程公司2017工作總結(jié)

項目部個人工作總結(jié)

2017年5月份到**公司實(shí)習(xí)至今已半年有余，這半年多時間里，我一直全身心地投入工作，在工作中不斷鍛煉自己的各方面能力，努力學(xué)習(xí)提升自身的各方面素質(zhì)，在工作中我時刻嚴(yán)格要求自己的各項工作細(xì)節(jié)，較好地完成了自己負(fù)責(zé)的各項工作任務(wù)。下面我將從我入職以來的主要工作及學(xué)習(xí)收獲，對本工作進(jìn)行總結(jié)。

新員工入職最先開始的工作就是培訓(xùn)。有些人可能覺得培訓(xùn)就是上課、出席，不是工作。但我認(rèn)為培訓(xùn)同樣是需要認(rèn)真對待，全心投入的一項工作，而且是迅速提升自我的重要工作。這些培訓(xùn)包括了公司的規(guī)章制度、商務(wù)禮儀、經(jīng)營產(chǎn)品、炸藥生產(chǎn)、安全管理、國際貿(mào)易、業(yè)務(wù)和項目介紹以及職業(yè)化素養(yǎng)，等等。這些都是我最渴望了解到的知識，使我迅速融入到新的工作環(huán)境，完成了從學(xué)生到職場人的轉(zhuǎn)變。新員工見面會上，公司領(lǐng)導(dǎo)對我們新員工的期待，我總結(jié)為以下五個詞：踏實(shí)、奮斗、抗壓、團(tuán)隊、激情。這也是我一直以來的工作準(zhǔn)則。

今年做得最多的工作就是詢價。從最早的****項目，水泵、凈水器、水箱、方艙、辦公桌椅等產(chǎn)品的詢價開始，到***項目，再***項目，所接觸到產(chǎn)品既有細(xì)小的生活用品也有大型的生產(chǎn)設(shè)備。從一開始詢價時不習(xí)慣打電話，到現(xiàn)在有問題首先電話溝通，我漸漸地明白了溝通一定要有時效性；從一開始詢價只是向廠商要價格，到現(xiàn)在開始了解詢價的產(chǎn)品，我也漸漸地從詢價中看到了項目建設(shè)的過程。詢價，詢的不只是廠商，首先是要詢自己：要弄清楚為什么會需要這些東西，這些東西有什么特點(diǎn)，現(xiàn)場的需求是否明確，是否有時間限制等等。多問自己問題，就能少出問題。

從***項目一標(biāo)段的工程招標(biāo)前，協(xié)助王經(jīng)理整理一標(biāo)段建筑物施工專業(yè)表，我開始參與到幾內(nèi)亞項目的招評標(biāo)工作。一開始我的工作只是簡單的文件整理，做幾個表格，并不清楚自己在做什么，做這些又是為了什么，似懂非懂地跟完了一標(biāo)段的招評標(biāo)。工作總是逐步熟悉的，到了二標(biāo)段、三標(biāo)段工作開始時，我就已經(jīng)能逐漸看一些施工圖、材料表、工程量清單，可以承擔(dān)更多的任務(wù)，我終于看清楚了自己所參與的整個工作。

業(yè)務(wù)操作的學(xué)習(xí)。有過之前*經(jīng)理給我們做的ERP操作培訓(xùn)為基礎(chǔ)，最近一段時間***也在對我加強(qiáng)業(yè)務(wù)訓(xùn)練。現(xiàn)在已基本掌握從“自營出口合同”到“國內(nèi)采購合同”再到錄入發(fā)票，申請付款等業(yè)務(wù)流程，但仍需要更多實(shí)際操作來提高熟練度。學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)操作能夠讓我看到自己平時所做的每項工作是處在整個業(yè)務(wù)鏈條上的哪個環(huán)節(jié)，能夠讓我對海外項目運(yùn)營過程有一個全局概念。

不斷地學(xué)習(xí)提高?！熬夹g(shù)、通商務(wù)、懂外語、會管理”的國際化民爆服務(wù)團(tuán)隊，是領(lǐng)導(dǎo)對我們的要求，我一直也是以此為目標(biāo)而努力的。接待Phil先生來公司培訓(xùn)、向****交流團(tuán)介紹公司項目情況，任務(wù)雖然也算順利完成，但我也認(rèn)識到自己英語水平的不足，每天早上我都要求自己早到公司一會兒，除了留出時間寫工作計劃，我也盡量抽出幾分鐘時間學(xué)一點(diǎn)英語。在日常的工作中我也在不斷學(xué)習(xí)，比如在詢價的時候，參與招投標(biāo)的時候，遇到問題，及時向客戶、同事或領(lǐng)導(dǎo)們請教；工作閑暇之時，我會選擇國際貿(mào)易或爆破設(shè)計的相關(guān)書籍提升自己，學(xué)習(xí)和提高就在點(diǎn)滴之間。

時間飛快。半年的時間里，有進(jìn)步也有不足，時有所得也偶爾犯錯，感謝領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)愛與指引，我一定努力改正提高。2018年，不忘初心，繼續(xù)前行。

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2017年11月28日

第四篇：中小企業(yè)人才激勵之道

中小企業(yè)人才激勵之道

提起人才激勵的重要性，無論是CEO，還是HR經(jīng)理，抑或是普通員工，說出三五條都不成問題。但若談及中小企業(yè)人才激勵的特殊性，恐怕沒有多少人能夠給出令人信服的答案。

澄清中小企業(yè)人才激勵的種種誤區(qū)，剖析中小企業(yè)人才激勵的特點(diǎn)，尋找適合中小企業(yè)的特殊人才激勵模式，對于提升中小企業(yè)的核心競爭力來說，意義重大。

由于對自身的本質(zhì)特征認(rèn)識不清，中小企業(yè)在人才激勵方面存在很多誤區(qū)，下面筆者從指導(dǎo)思想、評估工具、激勵方式、實(shí)施策略四個方面對這些誤區(qū)進(jìn)行歸結(jié)：

其一，從指導(dǎo)思想來看，將“激勵”與“獎勵”混為一談。從本質(zhì)上來說，激勵旨在通過調(diào)控員工未來的努力方向和努力程度來推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，激勵應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何影響員工未來的工作行為，而不應(yīng)側(cè)重于對員工過去成績的獎賞。但很多中小企業(yè)沒有吃透激勵的本質(zhì)，用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學(xué)性的標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)公司的人才激勵工作，導(dǎo)致員工的注意力長期停留在對過去業(yè)績的斤斤計較上。這也是很多中小企業(yè)“長不大”的根本原因之一。

其二，從評估工具來看，忽視崗位價值評估的適用條件。作為核算薪酬額度的標(biāo)尺，崗位價值評估工具被越來越多的企業(yè)所采用。對于處在成熟期的企業(yè)來說，崗位內(nèi)容基本固化，用崗位價值來間接反映任職者的價值是妥當(dāng)?shù)?。但對于處在成長期的中小企業(yè)來說，崗位內(nèi)容可謂變化莫測，且兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，在這種情況下，崗位的價值與人的價值沒有嚴(yán)格意義上的對應(yīng)關(guān)系，生硬地

套用崗位價值評估工具，不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考，而且會抑制員工的潛能發(fā)揮。

其三，從激勵方式來看，導(dǎo)向不明，缺乏長期激勵手段。激勵的效果不僅取決于激勵力度，更取決于激勵的方向。很多中小企業(yè)的人才激勵之所以無效，不是因?yàn)槠髽I(yè)投入的激勵基金太少，而是沒有明確的激勵方向。獎金、提成等短期激勵工具只是對過去成績的一種認(rèn)可，而計劃性的長期激勵才是指引員工工作方向的明燈，而對于很多中小企業(yè)來說，長期激勵可謂一片空白。在這種情況下，縱然員工想為企業(yè)效力，也會因找不到明確的前進(jìn)方向而“只出勤不出力”。

其四，從實(shí)施策略來看，計劃性不足，監(jiān)控力度不夠。無論是短期激勵，還是長期激勵，其發(fā)放時機(jī)、發(fā)放理由、發(fā)放形式、發(fā)放次數(shù)都非常重要。可以說，人才激勵是一門非常強(qiáng)調(diào)規(guī)劃性和操作性的藝術(shù)。同樣的錢，不同的給法，其效果會天壤之別。對于很多中小企業(yè)來說，往往對工資額度、獎金數(shù)量、提成點(diǎn)數(shù)非常關(guān)注，而忽視了對薪酬結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和薪酬動態(tài)管理的設(shè)計，導(dǎo)致激勵喪失了調(diào)控員工行為的功能。在監(jiān)督人缺位的情況下，一些自控能力偏弱的員工就會躺在低效的溫床上熟睡。歡迎轉(zhuǎn)載，轉(zhuǎn)載請務(wù)必注明：

中小企業(yè)如何實(shí)施人才激勵

為幫助中小企業(yè)找到切合自身特色的人才激勵模式，下面筆者以一家中小企業(yè)的人才激勵項目為例，來闡釋人才激勵的操作要點(diǎn)。

項目背景：以崗位為基準(zhǔn)的薪酬改革激起員工的不滿

S公司是一家研發(fā)型中小企業(yè)，近年來發(fā)展迅速，銷售額年增長率超過80%。為調(diào)動員工的工作積極性，促進(jìn)公司更快、更好地發(fā)展，人力資源部根據(jù)

員工的崗位等級對原有薪酬進(jìn)行了調(diào)整。調(diào)整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是，薪酬調(diào)整后，員工的積極性非但沒有提升，相反很多人以投訴、拖延工時等方式表達(dá)了對薪酬改革的不滿。

S公司的總經(jīng)理非常苦惱：為什么增加了工資，員工的積極性反而下降了呢？公司該如何激勵員工呢？哪些方式更加有效？如何實(shí)施？

分析結(jié)果顯示，S公司的人才激勵之所以失敗，原因在于：第一，S公司處在成長期，業(yè)務(wù)模式尚不成熟，公司的增長空間取決于人才潛能的發(fā)揮程度，人才的貢獻(xiàn)與崗位的價值之間沒有絕對的對應(yīng)關(guān)系；第二，S公司在進(jìn)行薪酬改革時，采用了普調(diào)工資的方式，沒有給出加薪的條件和理由；第三，加薪后，S公司沒有為員工規(guī)劃下一步努力的方向，也沒有給出下次薪酬調(diào)整的時機(jī)和幅度。

這是中小企業(yè)的激勵問題，其解決的關(guān)鍵點(diǎn)如下：

第一步，以“激勵為主、獎勵為輔”為指導(dǎo)思想，進(jìn)行人才激勵宣導(dǎo)。激勵著眼于未來，致力于調(diào)控員工的行為取向；獎勵著眼于過去，致力于營造和諧的企業(yè)氛圍。人才激勵是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，所以，究竟是以激勵為主還是以獎勵為主，完全取決于企業(yè)實(shí)施人才激勵的動機(jī)。考慮到S公司此次人才激勵的最終目的是推動公司的更快發(fā)展，故應(yīng)該采用“激勵為主、獎勵為輔”的激勵策略。為貫徹這一指導(dǎo)思想，進(jìn)行了兩項宣導(dǎo)工作：

第一，從公司所處行業(yè)的發(fā)展趨勢、公司目前所處的發(fā)展階段、公司現(xiàn)階段的管理主題等方面對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行了系統(tǒng)解析，幫助員工明確企業(yè)所處的位置和自己的努力方向；第二，對有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行了一次性獎勵，并闡明了獎勵的理由和獎勵額度的計算依據(jù)，讓員工明白未來自己獲取激勵基金的條件。

第二步，以人力資本價值評估為基準(zhǔn)，劃分激勵層面。鑒于S公司所處的發(fā)展階段，我們采用了人力資本價值評估工具，從影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗(yàn)閱歷、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿Α⑦m應(yīng)能力六個方面對激勵對象進(jìn)行了價值評估。根據(jù)評估結(jié)果，結(jié)合員工的工作性質(zhì)，將激勵對象分成了兩大類：

第一類為骨干員工，約占員工總數(shù)的30%，其特點(diǎn)是人力資本附加值較高、績效周期較長、歷史貢獻(xiàn)較大或者掌握企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，此類員工以長期激勵為主，根據(jù)企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和個人預(yù)期績效確定最終激勵額度，激勵力度較大；第二類為普通員工，其特點(diǎn)是人力資本附加值不高、績效周期較短、歷史貢獻(xiàn)不明顯，此類員工以短期激勵為主，根據(jù)個人所參與項目的實(shí)際完成情況確定激勵額度，激勵力度適中。

第三步，明確激勵標(biāo)的物，引導(dǎo)員工的努力方向。激勵要發(fā)揮調(diào)控激勵對象行為的功能，必須明確激勵標(biāo)的物。一個合理的激勵標(biāo)的物必須滿足兩個主要條件：其一是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在高度一致性；其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。結(jié)合S公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)（做大銷售額，增加市場占有率），我們以銷售額作為激勵標(biāo)的物，運(yùn)行規(guī)則如下：

員工未來的總激勵額度隨銷售額的實(shí)現(xiàn)程度而變動?？紤]到銷售額增長率與凈利潤增長率并非一一對應(yīng)關(guān)系，結(jié)合S公司的歷史財務(wù)數(shù)據(jù)，我們設(shè)定：銷售額每增長一倍，總激勵基金增長0.6倍（公司可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整）。從員工的角度講，公司的銷售額增長得越快，個人未來的獲益也越多。這無疑將引導(dǎo)員工共同努力做大公司的銷售業(yè)績。

第四步，分階段推進(jìn)激勵方案，強(qiáng)化對激勵過程的監(jiān)控。對于股權(quán)高度集中的中小企業(yè)而言，監(jiān)督人缺位的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。如何妥善解決委托-代理問題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏是人才激勵中一個不容忽視的問題。盡管長期激勵的實(shí)施

可以促使員工能夠自覺主動地開展工作，但對激勵過程的監(jiān)控依然不可或缺。結(jié)合S公司的工作性質(zhì)，從以下兩個方面強(qiáng)化對員工預(yù)期行為的監(jiān)控：

第一，分階段實(shí)施激勵計劃。為防止一勞永逸的現(xiàn)象發(fā)生，激勵計劃分階段實(shí)施。即假設(shè)某激勵對象經(jīng)評估后應(yīng)在激勵期內(nèi)獲得100萬（股權(quán)或現(xiàn)金），則第一年計劃授予30萬，第二年計劃授予30萬，第三年計劃授予40萬。第二，分等級兌現(xiàn)激勵成果。根據(jù)考核成績從高到低劃分成五個等級：優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格，對應(yīng)的兌現(xiàn)倍數(shù)依次為：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即個人成績越突出，實(shí)際兌現(xiàn)的收益也越多，而一旦發(fā)現(xiàn)某員工有嚴(yán)重?fù)p害公司利益的行為，其激勵資格將被取消。

概而言之，激勵是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，成功的人才激勵必須以有效調(diào)控員工的未來行為取向?yàn)橹鲗?dǎo)。脫離中小企業(yè)發(fā)展階段和管理主題來實(shí)施所謂的“人才獎勵”，必將是“人”、“財”兩空。

第五篇：小企業(yè)人才激勵之道

小企業(yè)人才激勵之道

由于所處的發(fā)展階段及面臨的管理主題不同，中小企業(yè)切忌生搬硬套成熟企業(yè)的人才激勵模式，否則，不僅會浪費(fèi)稀缺的激勵基金，而且還會激起了員工的強(qiáng)烈不滿。

提起人才激勵的重要性，無論是ceo，還是hr經(jīng)理，抑或是普通員工，說出三五條都不成問題。但若談及中小企業(yè)人才激勵的特殊性，恐怕沒有多少人能夠給出令人信服的答案。正是基于對自身發(fā)展階段及管理主題的忽視，很多中小企業(yè)生搬硬套成熟企業(yè)的人才激勵模式，不僅浪費(fèi)了稀缺的激勵基金，而且還激起了員工的強(qiáng)烈不滿。

澄清中小企業(yè)人才激勵的種種誤區(qū)，剖析中小企業(yè)人才激勵的特點(diǎn)，尋找適合中小企業(yè)的特殊人才激勵模式，對于提升中小企業(yè)的核心競爭力來說，意義重大。中小企業(yè)人才激勵的誤區(qū)

由于對自身的本質(zhì)特征認(rèn)識不清，中小企業(yè)在人才激勵方面存在很多誤區(qū)，下面筆者從指導(dǎo)思想、評估工具、激勵方式、實(shí)施策略四個方面對這些誤區(qū)進(jìn)行歸結(jié)：

其一，從指導(dǎo)思想來看，將“激勵”與“獎勵”混為一談。從本質(zhì)上來說，激勵旨在通過調(diào)控員工未來的努力方向和努力程度來推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，激勵應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何影響員工未來的工作行為，而不應(yīng)側(cè)重于對員工過去成績的獎賞。但很多中小企業(yè)沒有吃透激勵的本質(zhì)，用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學(xué)性的標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)公司的人才激勵工作，導(dǎo)致員工的注意力長期停留在對過去業(yè)績的斤斤計較上。這也是很多中小企業(yè)“長不大”的根本原因之一。

崗位價值評估工具被越來越多的企業(yè)所采用。對于處在成熟期的企業(yè)來說，崗位內(nèi)容基本固化，用崗位價值來間接反映任職者的價值是妥當(dāng)?shù)?。但對于處在成長期的中小企業(yè)來說，崗位內(nèi)容可謂變化莫測，且兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，在這種情況下，崗位的價值與人的價值沒有嚴(yán)格意義上的對應(yīng)關(guān)系，生硬地套用崗位價值評估工具，不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考，而且會抑制員工的潛能發(fā)揮。

其三，從激勵方式來看，導(dǎo)向不明，缺乏長期激勵手段。激勵的效果不僅取決于激勵力度，更取決于激勵的方向。很多中小企業(yè)的人才激勵之所以無效，不是因?yàn)槠髽I(yè)投入的激勵基金太少，而是沒有明確的激勵方向。獎金、提成等短期激勵工具只是對過去成績的一種認(rèn)可，飽含計劃性的長期激勵才是指引員工工作方向的明燈，而對于很多中小企業(yè)來說，長期激勵可謂一片空白。在這種情況下，縱然員工想為企業(yè)效力，也會因找不到明確的前進(jìn)方向而“只出勤不出力”。

其四，從實(shí)施策略來看，計劃性不足，監(jiān)控力度不夠。無論是短期激勵，還是長期激勵，其發(fā)放時機(jī)、發(fā)放理由、發(fā)放形式、發(fā)放頻率都非常重要。可以說，人才激勵是一門非常強(qiáng)調(diào)規(guī)劃性和操作性的藝術(shù)。同樣的錢，不同的給法，其效果會天壤之別。對于很多中小企業(yè)來說，往往對工資額度、獎金數(shù)量、提成點(diǎn)數(shù)非常關(guān)注，而忽視了對薪酬結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和薪酬動態(tài)管理的設(shè)計，導(dǎo)致激勵喪失了調(diào)控員工行為的功能。在監(jiān)督人缺位的情況下，一些自控能力偏弱的員工就會躺在低效的溫床上熟睡。

中小企業(yè)人才激勵的方略

為幫助中小企業(yè)找到切實(shí)自身特色的人才激勵模式，下面筆者以一家中小企業(yè)的人才激勵項目為例，來闡釋人才激勵的操作要點(diǎn)。

項目背景：以崗位為基準(zhǔn)的薪酬改革激起員工的不滿

s公司是一家研發(fā)型中小企業(yè)，近年來發(fā)展迅速，銷售額年增長率超過80%.為調(diào)動員工的工作積極性，促進(jìn)公司更快、更好地發(fā)展，人力資源部根據(jù)員工的崗位等級對原有薪酬進(jìn)行了調(diào)整。調(diào)整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是，薪酬

調(diào)整后，員工的積極性非但沒有提升，相反很多人以投訴、拖延工時等方式表達(dá)了對薪酬改革的不滿。

面對這些突如其來的問題，s公司的總經(jīng)理非?？鄲溃簽槭裁丛黾恿斯べY，員工的積極性反而下降了呢？公司該如何激勵員工呢？哪些方式更加有效？如何實(shí)施？

問題診斷：對自身的發(fā)展階段和管理主題認(rèn)識不足

為了找到問題的根源，我們從企業(yè)發(fā)展階段、管理主題、人才激勵現(xiàn)狀、員工的工作性質(zhì)等方面對s公司進(jìn)行了系統(tǒng)診斷。分析結(jié)果顯示，s公司的人才激勵之所以失敗，原因在于：第一，s公司處在成長期，業(yè)務(wù)模式尚不成熟，公司的增長空間取決于人才潛能的發(fā)揮程度，人才的貢獻(xiàn)與崗位的價值之間沒有絕對的對應(yīng)關(guān)系；第二，s公司在進(jìn)行薪酬改革時，采用了普調(diào)工資的方式，沒有給出加薪的條件和理由；第三，加薪后，s公司沒有為員工規(guī)劃下一步努力的方向，也沒有給出下次薪酬調(diào)整的時機(jī)和幅度。

在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上，我們?yōu)閟公司制定了針對性的人才激勵方案，其關(guān)鍵點(diǎn)如下：第一步，以“激勵為主、獎勵為輔”為指導(dǎo)思想，進(jìn)行人才激勵宣導(dǎo)。激勵著眼于未來，致力于調(diào)控員工的行為取向；獎勵著眼于過去，致力于營造和諧的企業(yè)氛圍。人才激勵是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，所以，究竟是以激勵為主還是以獎勵為主，完全取決于企業(yè)實(shí)施人才激勵的動機(jī)?？紤]到s公司此次人才激勵的最終目的是推動公司的更快發(fā)展，故應(yīng)該采用“激勵為主、獎勵為輔”的激勵策略。為貫徹這一指導(dǎo)思想，進(jìn)行了兩項宣導(dǎo)工作：

第一，從公司所處行業(yè)的發(fā)展趨勢、公司目前所處的發(fā)展階段、公司現(xiàn)階段的管理主題等方面對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行了系統(tǒng)解析，幫助員工明確企業(yè)所處的位置和自己的努力方向；第二，對有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行了一次性獎勵，并闡明了獎勵的理由和獎勵額度的計算依據(jù)，讓員工明白未來自己獲取激勵基金的條件。

第二步，以人力資本價值評估為基準(zhǔn)，劃分激勵層面。鑒于s公司所處的發(fā)展階段，我們采用了人力資本價值評估工具，從影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗(yàn)閱歷、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿?、適應(yīng)能力六個方面對激勵對象進(jìn)行了價值評估。根據(jù)評估結(jié)果，結(jié)合員工的工作性質(zhì)，將激勵對象分成了兩大類：

第一類為骨干員工，約占員工總數(shù)的30%較長、歷史貢獻(xiàn)較大或者掌握企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，此類員工以長期激勵為主，根據(jù)企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和個人預(yù)期績效確定最終激勵額度，激勵力度較大；第二類為普通員工，其特點(diǎn)是人力資本附加值不高、績效周期較短、歷史貢獻(xiàn)不明顯，此類員工以短期激勵為主，根據(jù)個人所參與項目的實(shí)際完成情況確定激勵額度，激勵力度適中。

第三步，明確激勵標(biāo)的物，引導(dǎo)員工的努力方向。激勵要發(fā)揮調(diào)控激勵對象行為的功能，必須明確激勵標(biāo)的物。一個合理的激勵標(biāo)的物必須滿足兩個主要條件：其一是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在高度一致性；其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。結(jié)合s公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)(做大銷售額，增加市場占有率)，我們以銷售額作為激勵標(biāo)的物，運(yùn)行規(guī)則如下：員工未來的總激勵額度隨銷售額的實(shí)現(xiàn)程度而變動?？紤]到銷售額增長率與凈利潤增長率并非一一對應(yīng)關(guān)系，結(jié)合s公司的歷史財務(wù)數(shù)據(jù)，我們設(shè)定，銷售額每增長一倍，總激勵基金增長0.6倍(公司可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整)。從員工的角度講，公司的銷售額增長得越快，個人未來的獲益也越多。這無疑將引導(dǎo)員工共同努力做大公司的銷售業(yè)績。第四步，分階段推進(jìn)激勵方案，強(qiáng)化對激勵過程的監(jiān)控。對于股權(quán)高度集中的中小企業(yè)而言，監(jiān)督人缺位的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。如何妥善解決委托代理問題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏是人才激勵中一個不容忽視的問題。盡管長期激勵的實(shí)施可以促使員工能夠自覺主動地開展工作，但對激勵過程的監(jiān)控依然不可或缺。結(jié)合s公司的工作性質(zhì)，從以下兩個方面強(qiáng)化對員工預(yù)期行為的監(jiān)控：

第一，分階段實(shí)施激勵計劃。為防止一勞永逸的現(xiàn)象發(fā)生，激勵計劃分階段實(shí)施。即假設(shè)某激勵對象經(jīng)評估后應(yīng)在激勵期內(nèi)獲得100萬(股權(quán)或現(xiàn)金)，則第一年計劃授予30萬，第二年計劃授予30萬，第三年計劃授予40萬。第二，分等級兌現(xiàn)激勵成果。根據(jù)考核成績從高到低劃分成五個等級：優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格，對應(yīng)的兌現(xiàn)倍數(shù)依次為：

1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即個人成績越突出，實(shí)際兌現(xiàn)的收益也越多，而一旦發(fā)現(xiàn)某員工有嚴(yán)重?fù)p害公司利益的行為，其激勵資格將被取消。

作為弱勢群體的員工，在風(fēng)險和收益的平衡方面，更多考慮的是風(fēng)險。一般來說，員工的努力劃分成兩塊，一塊貢獻(xiàn)給了所在的企業(yè)，為了拿薪水而養(yǎng)家糊口；一塊預(yù)留給了未來的企業(yè)，為了離職后能夠另謀生路。所以，員工所能感受到的信任感越差，他預(yù)留的勞動努力越多，自然貢獻(xiàn)出來的也就越少。

概而言之，激勵是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，但須同時兼顧“人性”的特點(diǎn)，成功的人才激勵應(yīng)以有效調(diào)控員工的未來行為取向?yàn)橹鲗?dǎo)，脫離中小企業(yè)發(fā)展階段和管理主題來實(shí)施所謂的“人才獎勵”，必將是“人”、“財”兩空。