第一篇：論文：IT企業(yè)如何進行有效的薪酬制度設(shè)計

it企業(yè)如何進行有效的薪酬制度設(shè)計

摘要：it行業(yè)是知識密集型的產(chǎn)業(yè)，許多it企業(yè)在考慮和制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，要把人力資源作為必要內(nèi)容進行規(guī)劃，以確保實現(xiàn)組織目標(biāo)。薪酬制度是人力資源管理中的重要內(nèi)容。良好的薪酬制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。it企業(yè)的高科技含量與快速

發(fā)展的現(xiàn)狀不但造成了對人才的高要求，而且造成目前人才的高流動率。本文首先通過相關(guān)概念和it企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀和存在的問題分析，以及it企業(yè)知識型員工的特點和需求分析，在此基礎(chǔ)上，提出對it企業(yè)員工薪酬制度設(shè)計的思考和建議。并且對it企業(yè)實施新薪酬設(shè)計可能出現(xiàn)的問題的提出解決方法建設(shè)性措施，希望對it企業(yè)薪酬制度設(shè)計所有啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：it企業(yè) 薪酬制度

一、相關(guān)概念綜述

1.薪酬的概念

薪酬是指雇員作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利總和。貨幣形式包括工資或薪水、獎金、福利、津貼等具體形式；非貨幣形式包括舒適的辦公環(huán)境、較多參與決策的機會、有興趣的工作、彈性的工作時間、合理的工作分工、個人的成長機會等重要組成部分。

2.績效考核的概念

績效考核是指企業(yè)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評定企業(yè)員工在履行崗位職責(zé)中的工作情況及其成績，以確定其工作的優(yōu)、劣或判斷其是否稱職的一種有效的管理方法。在很多企業(yè)中，很多人力資源的活動都是圍繞著績效考核而展開的，所以說績效考核的目標(biāo)是為了解決人力資源相關(guān)問題。從而提升企業(yè)的績效。

二、it企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀和存在的問題

1.我國it企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀

薪酬管理對企業(yè)競爭優(yōu)勢的提升和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)起著重要作用，薪酬在組織中又是公司方和員工方都極為關(guān)心的企業(yè)問題，它和員工、組織的利益密切相關(guān)。薪酬實質(zhì)是一種分配的過程和制度，這種分配涉及的內(nèi)容很復(fù)雜、范圍很廣泛，不同性質(zhì)的企業(yè)在分配上存在著千差萬別。有效的薪酬分配將對員工起到直接的激勵作用，因此，在企業(yè)人力資源管理中，薪酬管理不能不居于重要地位。我國it企業(yè)薪酬主要由基本工資、考核工資和年終獎金組成。其中基本工資由學(xué)歷工資、職務(wù)工資、保密工資組成。

學(xué)歷工資：依據(jù)員工的學(xué)歷、職稱確定，并已包含各類津貼。職務(wù)工資：依據(jù)員工的專業(yè)技能、崗位職責(zé)、崗位管理幅度、本公司工齡確定。保密工資：依據(jù)員工崗位涉及的本公司技術(shù)訣竅、商業(yè)機密幅度與深度確定。考核工資：依據(jù)員工崗位技術(shù)難度、工作責(zé)任、目標(biāo)權(quán)限制定考核工資標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)公司經(jīng)營狀況和個人業(yè)績考核后確定。年終獎金：公司依據(jù)當(dāng)年經(jīng)營狀況和發(fā)展趨勢，確定年終分配方案后實施。it公司的薪資體系嚴(yán)格按照上述的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，薪資中很大一部分根據(jù)學(xué)歷、職務(wù)、崗位而定；薪資體系中的考核工資部分又沒有與個人業(yè)績緊密相關(guān)；年終獎金基本按照員工的月薪而定，與個人業(yè)績的相關(guān)性也不強。

2.it企業(yè)薪酬存在的一般問題分析

（1）薪酬分配還沿用以往，沒有與時俱進

很多it公司處于業(yè)務(wù)發(fā)展的快速增長期，而現(xiàn)行的分配制度主要以員工崗位而定，與員工的實際貢獻沒有很大的相關(guān)性，大多數(shù)的員工認(rèn)為現(xiàn)行的薪酬分配辦法已不適應(yīng)公司的發(fā)展。原有的辦法是在企業(yè)初創(chuàng)之時，人員較少，薪酬差距不大，但隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，職位的增多，不同業(yè)績的員工之間的如果還是薪酬差距不大顯然很有問題，慢慢會造成資深員工的不滿以及員工的離職率會升高，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

（2）薪酬水平行業(yè)競爭力不強

很多it公司有員工對現(xiàn)有的薪酬水平不滿意，表明目前的薪酬制度已基本沒有激勵作用，也沒有市場競爭力。從公平性調(diào)查看，不管是相對于內(nèi)部還是外部，大多數(shù)員工感到自己的報酬低于自己的付出。

（3）薪酬分配與績效聯(lián)系不明顯

目前it公司中有薪酬問題很大的一個就員工的薪酬差距，主要表現(xiàn)在績效在薪酬考核中的權(quán)重不夠，表明公司的薪酬分配沒有依據(jù)員工的績效拉大差距，薪酬的分配只是按照崗位來執(zhí)行。這樣很不利于激勵員工的創(chuàng)新和努力工作以及工作滿意度。我們知道it企業(yè)的員工大多數(shù)屬于知識型員工，對于公平、對于績效、對于個人努力非常在意，如果做出了出色的成績，卻沒有在績效中進而在薪酬中體現(xiàn)出來，會非常打擊其工作積極性和創(chuàng)造力，這樣會造成高的離職率。

（4）薪酬管理不利阻礙了其他人力資源管理工作

人力資源管理的眾多環(huán)節(jié)中，最重要的是績效管理，而如前面講的，績效管理的一個作用是體現(xiàn)在薪酬里的，那么薪酬管理沒有起到推進公司發(fā)展的作用，也意味著公司的績效管理出現(xiàn)問題，同樣進而薪酬管理的弊病會成為公司組織結(jié)構(gòu)改革、人員招聘獲取、員工培訓(xùn)等人力資源管理工作的障礙，影響公司整個人力資源管理工作。

三、it企業(yè)知識型員工的特點和

需求

it行業(yè)是最典型的技術(shù)密集型、知識密集型的產(chǎn)業(yè)，人才是it行業(yè)最寶貴的財富，具有明顯的技術(shù)性、稀缺性、流動性和年輕化的趨勢。it行業(yè)生產(chǎn)方式的特殊性決定了知識型員工在it企業(yè)中的地位，知識型員工是it企業(yè)最重要的資源，制訂其薪酬策略之前要了解知識型員工的特點和需求：

1.it企業(yè)知識型員工的特點

（1）追求

尊重

知識型員工具有專門的知識和技能，在工作上具有較強的自主性；他們擁有知識資本，在群體中具有很強的獨立性和自主性，追求個人的自主和成就，同時追求他人的尊重、認(rèn)可和關(guān)注。

（2）追求自我實現(xiàn)

知識型員工追求自我價值的實現(xiàn)，追求終身就業(yè)能力，因此他們有很強的學(xué)習(xí)意愿，需要經(jīng)常更新知識；他們的成就欲望較強，愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作，同時要求工作中更大的自主權(quán)和決定權(quán)；知識型員工具有很強的求知欲，其勞動成果也具有很強的創(chuàng)造性。

（3）追求個性化

知識型員工了解自身具有的知識對企業(yè)的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業(yè)，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè)；知識型員工大多需求有創(chuàng)意的工作和個性化的發(fā)展；他們的需求層次各異，激勵機制也應(yīng)因人而異。

（4）有較高的流動性

知識型員工自由選擇企業(yè)，如果原有企業(yè)不能滿足其需求，他們可能會另謀出路。知識型員工追求終身就業(yè)能力，因而有較高的流動意愿。據(jù)有關(guān)報告顯示，it企業(yè)員工平均年齡一般在30歲以下，在一家企業(yè)工作的時間一般為2-4年，員工流動比率高達20％左右。能否站在技術(shù)前沿，能否吸引人、用好人和留住人，將直接決定我國it企業(yè)的生存和發(fā)展。

2.it企業(yè)知識型員工的需求

同其他各個行業(yè)的員工需求一樣，it企業(yè)的知識型員工的需求用樣符合馬斯洛提出的“需要層次論”，因為整個人類的需求都可以分為5個層級，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛又把5種需要分為高層次的和低層次的，生理需要和安全需要是較低層次的需要；社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要是較高層次的需要。結(jié)合it企業(yè)員工的特點，不難發(fā)現(xiàn)，it企業(yè)員工的個人需求主要為尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求。

四、it企業(yè)員工薪酬制度設(shè)計的思考和建議

1.it行業(yè)薪酬設(shè)計的客觀要求

（1）it行業(yè)薪酬管理的靈活性要求

it企業(yè)的高科技含量與快速發(fā)展的現(xiàn)狀不但造成了對人才的高要求，而且造成目前人才的高流動率。it行業(yè)跳槽因素依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等。許多it專才認(rèn)為個人在行業(yè)中會有更多發(fā)展機會，其中it行業(yè)中高層管理人員和從事銷售、市場推廣的人才流動更為頻繁，他們擁有綜合的經(jīng)驗，對市場觸覺又敏感，如覺得薪資不合理或負(fù)責(zé)的產(chǎn)品市場不太好時，便會嘗試新的機會。高端人才的需求與人才快速流動，也造成了it企業(yè)薪酬的多變化與管理的困難，it企業(yè)針對自己薪酬管理的新問題，必須采取相應(yīng)靈活的薪酬激勵措施。

（2）it行業(yè)薪酬管理的獨特性要求

it企業(yè)要長久發(fā)展，需要構(gòu)建富有競爭力的薪酬體系。it企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。對知識型員工來說，薪金是衡量自我價值的尺度，高出市場平均價的薪金會讓員工感到企業(yè)對他們的器重。在薪酬設(shè)計上，要以人的能力為基礎(chǔ)，體現(xiàn)企業(yè)組織不同層級的員工所具有的不同價值。薪酬待遇一直是企業(yè)吸引和留住重要員工的手段，有許多人在選擇公司時將企業(yè)能否提供具有競爭力的薪酬作為重要砝碼。薪酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。隨著it企業(yè)職位的增加，技術(shù)研發(fā)人員拿高薪酬必須得有理有據(jù)，這可以體現(xiàn)在工資結(jié)構(gòu)和工資等級的區(qū)別上。每個職等的薪酬是一個區(qū)間，而不是一個點。這個區(qū)間就可以體現(xiàn)薪酬的差別。其次，提供與工作成績掛鉤的報償。在完善員工績效考核制度前提下，把員工的貢獻收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，一種可行的方式是風(fēng)險同擔(dān)、利益共享，如分配股權(quán)或股票期權(quán)等。薪酬管理和績效考核一直是緊密聯(lián)系在一起的，事實上，合理的薪酬設(shè)計一定是有效的績效考核基礎(chǔ)上的呈現(xiàn)的。

2.it企業(yè)員工薪酬設(shè)計的建議

(1)薪酬策略的理念——跟隨或者競爭性

隨著全球性it人才競爭激烈，薪酬的重要作用仍在體現(xiàn)，目前部分it企業(yè)薪酬管理模式還沒有意識到人才的力量，或者在薪酬設(shè)計時出現(xiàn)種種誤區(qū)，it企業(yè)薪酬定位必須針對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮市場因素。那作為理念，薪酬的策略企業(yè)應(yīng)該考慮是要跟隨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的薪酬策略走跟隨策略？還是自己做行業(yè)內(nèi)的競爭性薪酬的領(lǐng)導(dǎo)者？當(dāng)然后者要根據(jù)企業(yè)的實力來定。

（2）從整個it員工的職業(yè)生涯發(fā)展來考慮薪酬的設(shè)計

職業(yè)發(fā)展從個人角度和企業(yè)角度來劃分，被分成兩個方面的內(nèi)容：第一，企業(yè)組織中的絕大部分員工，其中包括受過良好教育的員工，都有從自己現(xiàn)在和未來的工作中得到成長、發(fā)展和獲得滿意的強烈愿望和要求。為了實現(xiàn)這種愿望和要求，他們不斷地追求理想的職業(yè)，并希望在自己職業(yè)生涯中順利地成長和發(fā)展，從而制定了按照一定的目標(biāo)不斷成長和發(fā)展以及不斷追求滿意的職業(yè)計劃。第二，在廣大員工希望得到不斷成長，發(fā)展的強烈要求推動下，企業(yè)人力資源管理與開發(fā)部門為了了解員工個人的特點以及他們成長和發(fā)展的方向及興趣，為了不斷地增強他們的滿意感，并使他們能與企業(yè)組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，進行相應(yīng)的職業(yè)管理。it員工職業(yè)發(fā)展初期特別要注意的。這一階段開始于青年人從剛涉足于工作到27歲左右的時間里。這是一個自我考察、角色扮演、探索職業(yè)方向的階段。在這個階段，青年力圖更多地了解自我，并作出嘗試性的職業(yè)決策。同時，在嘗試的過程中通過經(jīng)驗的不斷積累，不斷地改變自己的職業(yè)期望。在這一階段，員工常常不滿足于某種固定的工作，調(diào)換不同工作的愿望十分強烈，如在本單位得不到滿足，則往往會離開，因此流動率較高。從企業(yè)組織來說，就要了解就業(yè)初期員工的這一特點，給予職業(yè)選擇方面的引導(dǎo)，并努力為他們提供多種工作，特別是具有挑戰(zhàn)性又能吸引他們興趣的工作機會和他們自我探索的機會。

（3）it企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展的路線

員工在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的發(fā)展一般是通過職稱城資格的認(rèn)證來達成的，因此其領(lǐng)域不僅包括生產(chǎn)、科研與工程等科學(xué)技術(shù)，也涵蓋了財會、法律等專業(yè)職能，而員工在行政管理領(lǐng)域的發(fā)展是通過管理職位的晉升來達成的。晉升的前提是工作能力與工作績效的體現(xiàn)。職業(yè)通道為不同類型和不同興趣愛好的員工堤供了不同的職業(yè)發(fā)展的方向。員工經(jīng)過—段時間的工作，具備一定的經(jīng)驗并成為公司的業(yè)務(wù)骨干時，會面臨擇自己職業(yè)道路的關(guān)鍵時刻。有些人適合行政，可在管理方面人顯身手，成為出色的管理人員，最終成為高級管理者；而有些人適合搞技術(shù)研究，可在某一領(lǐng)域有所突破，成為優(yōu)秀的技術(shù)專家。職業(yè)通道的選擇，也是職業(yè)發(fā)展能否成功的重要步驟之一。

五、it企業(yè)實施新薪酬設(shè)計可能出現(xiàn)的問題的解決方法

1.實現(xiàn)公司與員工的共同發(fā)展

充分宣傳、講解it公司新的薪酬戰(zhàn)略和薪酬方案，通過可以使員工預(yù)先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，使公司經(jīng)營目標(biāo)與個人目標(biāo)聯(lián)系起來，實現(xiàn)企業(yè)與個人共同發(fā)展。

2.改迸公司績效考核辦法

（1）績效考核的核心地位

因為績效考核和薪酬制度的設(shè)計關(guān)系太密切了，所以新的薪酬制度設(shè)計針對it企業(yè)，如果績效考核做的不好，會出現(xiàn)很多問題，而且也會是出現(xiàn)問題最大的區(qū)域，所以這里要重點闡述一下，將績效考核做的好，將最大限度的優(yōu)化上面對薪酬制度設(shè)計的建議。下圖為績效考核核心地位的圖示：

（2）績效考核的理論依據(jù)之一——馬斯洛需求理論

前邊有提過，it企業(yè)的工作人員大多屬于知識型員工，知識型員工有特定的特點和需求，對于馬斯洛提出了著名的“需求層次論”同樣應(yīng)用與it企業(yè)的員工，尤其是高級需求，這是指在制訂薪酬制度的設(shè)計，那績效考核的理論依據(jù)也是馬斯洛的需求層次理論，從這里也可以看到績效考核和薪酬管理的密切關(guān)系，需求層次論把人的需求按從低到高分為五個層次，分別是生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛的“需求層次論”提出入的需求層次是不斷提高的，在某種需要得到滿足后，更高層次的需要就產(chǎn)生了?！靶枨髮哟握摓槠髽I(yè)激勵員工提供了一個參照樣本，企業(yè)必須根據(jù)不同員工的不同需要進行相應(yīng)的有效激勵。

（3）it企業(yè)業(yè)內(nèi)績效考核的一般標(biāo)準(zhǔn)

業(yè)內(nèi)考核的指標(biāo)為工作量與工作態(tài)度，主要是各部門經(jīng)理根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，依據(jù)年度考核的評分表評估打分，季度考核比較主觀。年度考核對象為全體人員。對所有崗位的員工使用的年度考核表格都是統(tǒng)一的，沒有根據(jù)員工的崗位進行分類考核。在年度考核中，考核的一級指標(biāo)分為工作能力、工作態(tài)度、職業(yè)道德和工作業(yè)績四大類，工作能力的權(quán)重為30％，工作態(tài)度的權(quán)重為30％，職業(yè)道德的權(quán)重為10％，工作業(yè)績的權(quán)重為30％，考核的指標(biāo)沒有根據(jù)崗位而設(shè)置，全體員工用的都是同一份考核指標(biāo)表。

業(yè)內(nèi)一般員工季度考核表

考評序號考評項目分?jǐn)?shù)考評方法

1工作量801.考評員工的工作效率

2.考評個人的季度工作量

2工作態(tài)度20根據(jù)員工的出勤、工作表現(xiàn)、工作差錯由主管領(lǐng)導(dǎo)評估

合計100

（4）it企業(yè)績效考核體系的優(yōu)化建議

為了配合對薪酬制度的設(shè)計，it企業(yè)的績效管理和考核體系必須要采用更先進的方法，畢竟薪酬制度也好，績效管理也好，都是屬于人力資源管理體系中的環(huán)節(jié)，相互影響和制約。it企業(yè)的績效管理應(yīng)該依據(jù)企業(yè)與員工之間達成的協(xié)議來實施的一個動態(tài)的溝通和績效與激勵的界定過程、它對員工的工作崗位要求、工作績效的衡量、雙方的協(xié)同、障礙的排除等問題做出了明確的要求和規(guī)定。績效管理是防止企業(yè)組織績效不佳和共同提高績效的工具?？冃Э己俗鳛榭冃Ч芾砉ぷ髦械年P(guān)鍵環(huán)節(jié)，側(cè)重于判斷和評價，強調(diào)事后評價?？冃Ч芾碜鳛橐粋€完整的管理過程，側(cè)重于信息溝通和績效持續(xù)提高，強調(diào)事先溝通和承諾，注重能力的提高。完整的績效管理體系包括績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通、績效改進等方面的管理活動。從目前大概了解的情況和反映出來的績效考核現(xiàn)狀的分析可以看出，目前其績效考核工作基礎(chǔ)還比較薄弱，針對員工的績效評價，基本停留在績效考核階段，缺乏完整的績效管理體系，短時間內(nèi)用績效管理代替績效考核的條件還不具備，因此，可以從績效考核著手，建立科學(xué)、完善的指標(biāo)體系，并完善原有的流程、周期。并部分吸收績效管理中的部分內(nèi)容，如反饋與溝通環(huán)節(jié)，對員工的培訓(xùn)與開發(fā)等，在目前的績效考核工作中加以運用。企業(yè)的績效考核工作順利開展起來后，再逐步建立績效管理體系。

對于it企業(yè)員工的考核維度，不建議是上面一般考核表，而應(yīng)該是多維度，如下圖所示，每個it企業(yè)的情況不同，可以根據(jù)情況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

考核維度表

考核維度考核指標(biāo)項

績效任務(wù)績效財務(wù)角度

客戶角度

內(nèi)部運營角度

員工學(xué)習(xí)與成長

周邊績效主動性

響應(yīng)時間

解決問題的時間

服務(wù)質(zhì)量

信息反饋及時

能力人際交往能力

創(chuàng)新力

影響力

領(lǐng)導(dǎo)能力

溝通能力

判斷和解決能力

計劃和執(zhí)行能力

態(tài)度積極性

協(xié)作性

責(zé)任心

紀(jì)律性

為了整個薪酬制度設(shè)計的有效實施，對于績效考核的內(nèi)容包括很多方面，比如對工程師的績效考核包括工作計劃完成率、應(yīng)用開發(fā)出錯率、技術(shù)文檔完整性等內(nèi)容。如何對他的績效進行綜合的計算，或者如何表示工作的主次輕重，避免片面發(fā)展，就需要用權(quán)重來表示。權(quán)重表示某個工作在整個工作目標(biāo)中的重要程度和優(yōu)先程度。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的方法很多，企業(yè)中比較常見的有主觀經(jīng)驗法等。其中主觀經(jīng)驗法相比其他方法而言，簡單易行、決策效率高、成本低，可以有效的區(qū)分各考核要素之間的重要程度。

指標(biāo)權(quán)重是企業(yè)評價的指揮棒，權(quán)重的設(shè)計應(yīng)當(dāng)突出重點目標(biāo)，體現(xiàn)出管理者的引導(dǎo)意圖和價值觀念，各指標(biāo)的權(quán)重沒計要根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和管理計劃進行調(diào)整。比如在重點提高產(chǎn)值目標(biāo)的年度，可以重點加強對工作計劃完成率的考核，增加其權(quán)重，通過調(diào)整，促進員工效率的提升。由于權(quán)重的設(shè)計還直接影響著評價的結(jié)果，因此在運用主觀經(jīng)驗法初步確定指標(biāo)權(quán)重后，還要經(jīng)過相關(guān)部門可審核和討論，確定指標(biāo)權(quán)重的分配與企業(yè)整體指導(dǎo)原則相一致，確保指標(biāo)層層分解下去。

還要注意的一點，從客戶的需求、企業(yè)的需求、以及員工和it企業(yè)公司本身流程層面的需求鎖定需要的績效指標(biāo)后，根據(jù)行業(yè)的特點、自身業(yè)務(wù)的特點，來確定每個指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)，為考核指標(biāo)確定合理的目標(biāo)或者目標(biāo)范圍。指標(biāo)指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進行衡量或評估，而標(biāo)準(zhǔn)則指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達到什么樣的水平。指標(biāo)解決要評估什么樣的問題，標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求。標(biāo)準(zhǔn)是一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，也是一個管理工具。標(biāo)準(zhǔn)的作用“不僅衡量過去，更重要是督促將來不斷完善、改進和提高”?？冃?biāo)準(zhǔn)應(yīng)是配合企業(yè)的目標(biāo)制訂的，每個層次都必須遵循。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是具體的、可衡量的、基于工作而非個人的。

還有考核周期也很重要，設(shè)定考核周期的目的也是為了更客觀有效地評價員工的業(yè)績，因此考核周期也是績效管理體系設(shè)計中的一個關(guān)鍵決策點。選擇什么樣的績效考核周期取決于組織的規(guī)模、管理的幅度、員工的層級、工作性質(zhì)、也取決于行業(yè)特征和產(chǎn)品的產(chǎn)出周期等。

按考核對象的職務(wù)級別高低來安排，職務(wù)層次高，勞動復(fù)雜程度高，其素質(zhì)、智能、特別是業(yè)績的反映周期也長，反之，職務(wù)層次低，工作簡單，其周期就短。一般來說，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的考核一般以年度考核為主，對中層員工的考核一般以半年或季度為考核周期，對基層員工的考核周期可定為每季度一次或每月一次。按考核的目的和用途安排，這種方法中考核周期最終取決于考核的目的和用途。一般來說，全面的、階段性的考核每年進行一次，特殊用途的考核則根據(jù)需要安排，對于薪酬掛鉤的考核，每月進行一次。另外，考核周期的長短與考核指標(biāo)也有關(guān)，往往經(jīng)常進行考核的指標(biāo)是少數(shù)指標(biāo)，而大量指標(biāo)則用于全面的階段性的考核，否則，大量的考核指標(biāo)頻繁使用，會增加管理部門和工作人員的負(fù)擔(dān)。對于it企業(yè)考核周期表建議如下：

考核周期表

類別考核周期

高級管理人員半年、年度

中級管理人員季度、半年、年度

普通員工月度、季度、半年、年度

考核的指標(biāo)、權(quán)重應(yīng)該根據(jù)公司的戰(zhàn)略和具體的工作做相應(yīng)的調(diào)整，而不能一成不變的重復(fù)使用相同的考核內(nèi)容。期初啟動考核時，直接上級和下級按照考核優(yōu)化方案共同商定本周期工作計劃、考核指標(biāo)、權(quán)重等。期末上級和下級共同商定工作完成情況，使績效評估有一個比較客觀的基準(zhǔn)尺度。

以直接上級考核下級為主線，群眾一定程度的參與為補充，允許員工“上訴’’相結(jié)合。直接上級作為責(zé)任人，負(fù)有管理責(zé)任，是任務(wù)的分配者，最能直接全面了解員工的工作，也方便與員工進行績效溝通，因此員工的直接上級最有資格對員工進行考核。但是作為考核人，存在因考核人的個人好惡、考核水平，信息來源等因素導(dǎo)致考核結(jié)果有失公正，可組織員工一定程度的參與考核。但評比結(jié)果只是作為最終結(jié)果的參考，考核結(jié)果的直接決定權(quán)還是掌握在最了解下屬的直接上級的手中。如果員工對考核結(jié)果不認(rèn)同，有異議可以申訴流程。

在考核流程中，績效反饋面談環(huán)節(jié)發(fā)揮著重要的作用：有助于被考核者確認(rèn)識自己的績效；保證了績效考核的公開公正性；通過績效面談可以制訂出績效改進計劃并確定下一績效期的績效目標(biāo)?？冃Х答伱嬲勔谝韵略瓌t：相互信任原則；鼓勵被考核者說話；評價工作績效，而不能評價被考核者的性格特征；避免對立和沖突。各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人應(yīng)在每個績效考核期結(jié)束時組織對本責(zé)任中心的被考核者進行績效面談，而對責(zé)任中心負(fù)責(zé)人的績效面談則由其上級進行安排。績效面談應(yīng)在運用考核結(jié)果之前完成。

3.及時調(diào)整和反饋

由于it公司經(jīng)營戰(zhàn)略相對其他行業(yè)更具有可變性，那相應(yīng)的公司人力資源管理包括薪酬管理也要隨之變化，所以一但公司經(jīng)營戰(zhàn)略變動，薪酬制度的設(shè)計要隨著公司經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整。包括定期地進行公司內(nèi)部的薪酬狀況的調(diào)研、行業(yè)勞動力市場的調(diào)查，了解員工對薪酬的看法和外部市場行情，為調(diào)整薪酬戰(zhàn)略提供依據(jù)。還要在薪酬方案的基本方法和實施流程等的改進，在有效地控制公司的經(jīng)營成本同時，更好地推進公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，提高it公司的競爭力。

參考文獻

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第二篇：民營企業(yè)薪酬制度設(shè)計論文

民營企業(yè)薪酬制度設(shè)計論文

民營企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀、存在的問題以及原因探究

近年來，民營企業(yè)得到迅速的發(fā)展。但是，由于歷史的原因，民營企業(yè)的管理方式仍然沒有脫離家族式管理。在薪酬管理上由于制度的不公開、不透明，形式單一等種種原因使得對員工的激勵不夠，不能充分調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性。1.薪酬制度設(shè)計帶有很大的隨意性，獎金發(fā)放制度不明確在民營企業(yè)中，薪酬制度往往是老板一個人說了算，并且由于制度的不嚴(yán)謹(jǐn)，在執(zhí)行的過程中有各種各樣的問題出現(xiàn)，另外也是經(jīng)常變動。

2.薪酬工具單一，員工的薪酬只有外在薪酬，沒有內(nèi)在薪酬我國大部分民營企業(yè)的薪酬多采用結(jié)構(gòu)工資制的形式，它的薪酬理論過于狹隘，只注重人們的物質(zhì)需求，而忽略了他們的精神需求，可以說工資成了企業(yè)員工勞動報酬的全部，而員工參與決策的權(quán)利、享有良好的工作環(huán)境、在企業(yè)中個人的晉升機會、發(fā)展機會等卻從來沒有引起管理者的重視。3.薪酬分配制度不公開、不透明很多民營企業(yè)對員工的工資和獎金采取秘密發(fā)放的形式。1.家族式管理對民營企業(yè)的影響中國人以治家的心態(tài)來管理企業(yè)。同時企業(yè)內(nèi)部的很多員工甚至管理者都是家族成員或準(zhǔn)家族成員，所以在薪酬管理上做不到客觀、公平、公正。2.管理者缺乏必要的薪酬管理理論和實踐經(jīng)驗我國許多民營企業(yè)沒有人力資源部門。員工的薪酬統(tǒng)一由老板說了算，沒有科學(xué)合理的薪酬管理體系，使得民營企業(yè)的薪酬管理存在很多不規(guī)范之處。3.沒有建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制我國民營企業(yè)的薪酬水平同同行業(yè)相比普遍偏低，許多員工選擇離職或者跳槽，這樣造成企業(yè)老員工的不斷流失，又不得不招聘新員工，造成資源的極大浪費。雖然我國

民營企業(yè)的薪酬管理制度存在種種不足，但由于其自身獨特的優(yōu)點，使得它的薪酬制度也具有獨特的優(yōu)越性。只要管理者增大激勵力度，在一定程度上能夠促進優(yōu)秀人員的加盟，并留住原有人才。因此，民營企業(yè)的薪酬策略應(yīng)以激勵性為主。

民營企業(yè)激勵性薪酬制度的設(shè)計方案

前文論述了民營企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度的不規(guī)范、不合理，薪酬所能起到的激勵作用微乎其微，因此，薪酬體系急需變革，該激勵性薪酬模型希望能夠?qū)γ駹I企業(yè)起到導(dǎo)向作用。把薪酬收入分為基本薪金和績效薪金兩部分。基本薪金根據(jù)員工的個人條件和本公司職工平均收入水平等因素來確定。而績效薪金以基本薪金為基礎(chǔ)，與公司的經(jīng)營業(yè)績相掛鉤。基本薪金用來保障員工的日常生活需要，起到保健的作用；績效薪金用來激勵員工，所以，員工的薪酬結(jié)構(gòu)可以用公式表示為：I=t1x+t2y（x）+C±Q（1）其中，x為員工的基本薪金，t1為基本薪金的調(diào)整系數(shù)，y為員工的績效薪金，t2為員工績效薪金的調(diào)整系數(shù)，Q為員工解雇或者離職時給與的補償或者扣除的金額。下面具體說明基本薪金和績效薪金的計量?；拘浇穑阂话愀鶕?jù)本企業(yè)員工的平均收入水平并結(jié)合員工的自身條件來確定。但也應(yīng)隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)營者各方面的綜合考評隨時不斷調(diào)整，基于此，這里引入t1對其進行綜合評價后的結(jié)果進行調(diào)整。t1的引入具有合理性，能夠調(diào)動員工的積極性，并激發(fā)他們的創(chuàng)造性。t1與年終考評相關(guān)聯(lián)，如果經(jīng)營業(yè)績好，不僅績效收入高，而且基本薪金也進行調(diào)整，大大提高了員工的積極性?？冃浇穑焊鶕?jù)企業(yè)內(nèi)部管理模式、自身的經(jīng)濟實力、所處的行業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)以及企業(yè)的經(jīng)營成果來確定。如果企業(yè)經(jīng)營成果

逐年上升，而運營成本也有略微的下降趨勢，并且企業(yè)在自己所處的行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的地位也在不斷的提高時，員工可按t2的比例增加績效工資。所以員工會更加積極地追求企業(yè)價值最大化。國家法定節(jié)假日雙倍或三倍工資和周末及工作時間以外的加班所得的薪酬.解聘補償或離職扣除。如果公司對員工的表現(xiàn)不滿意，要解聘時給與員工Q的經(jīng)濟補償，同時如果員工對企業(yè)不滿意，要離職或者是跳槽時，會給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失，企業(yè)要扣除員工的一部分收入，這在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)既保護了職工中的弱勢群體，又避免了員工的隨意跳槽。前面設(shè)計的員工的薪酬制度既體現(xiàn)了報酬、利益，也體現(xiàn)了責(zé)任、風(fēng)險，符合薪酬管理的要求；同時，在員工的薪酬結(jié)構(gòu)中的風(fēng)險比例，在一定程度上體現(xiàn)了雙因素理論，可見這種薪酬制度既能保證企業(yè)的正常發(fā)展，又對員工具有較強的激勵作用。本文作者：張潤秀 工作單位：南京財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院

第三篇：企業(yè)薪酬制度

傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷

按傳統(tǒng)薪酬理論的做法，制訂薪酬方案，先進行市場調(diào)查，而后排出職級職等，將同等級同類別的職位歸類歸檔，最后根據(jù)實際情況制訂出本企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。然而，事實證明，這種所謂的經(jīng)典做法實際上很難行得通。這種做法 “四處碰壁”的可能性有如下三點：首先是薪資調(diào)查的不正確因素。一般而言，制訂企業(yè)薪酬方案決不能粗線條地觀察市場總體行情，而須根據(jù)本企業(yè)行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)品、規(guī)模、人員結(jié)構(gòu)、支付能力、平衡水平、地理位置等因素綜合考慮進行市場調(diào)查。采集的樣本數(shù)據(jù)要盡可能真實可靠，否則，只會“以訛傳訛”。

其次是職級職等的設(shè)定有許多因素導(dǎo)致巨大的偏差。例如“長官意志”的影響，有些崗位，管理者認(rèn)為很重要，職級定得很高，事實卻并非如此；有的崗位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。這種不科學(xué)的排序，必然導(dǎo)致薪酬方案的失效。

三是企業(yè)已有的薪酬結(jié)構(gòu)很難整合。有些老企業(yè)早已“一個蘿卜一個坑，各人自有一本賬”，忽然間要“科學(xué)管理”，眾人便難以接受。假如薪酬標(biāo)準(zhǔn)是往上抬，肯定沒問題；如往下調(diào)，則必定招致大家的反對，新方案極有可能不了了之。

薪酬方案是關(guān)系到“民生”的大事，堪稱治企之本。僅靠生搬硬套所謂的經(jīng)典做法，很可能難達到預(yù)期效果。

現(xiàn)代薪酬觀念：

從“公平給薪”到“職責(zé)給薪”

隨著中國的改革開放，國內(nèi)上市企業(yè)、民營企業(yè)和部分國有企業(yè)正在積極探索適應(yīng)自身特點的制度。

目前許多企業(yè)根據(jù)人才市場薪酬行情確定內(nèi)部各職位的“價格”，這種做法稱為“職責(zé)給薪”，是一種以職責(zé)為基礎(chǔ)并結(jié)合績效管理的薪酬制度。企業(yè)根據(jù)人才市場價格行情，確定內(nèi)部各項職責(zé)的價格；結(jié)合績效考核，按企業(yè)目標(biāo)導(dǎo)向，使工作績效高者獲得較高薪資。目前這一薪酬指導(dǎo)思想已成為各類企業(yè)的主導(dǎo)體系。從現(xiàn)有情況分析，由于認(rèn)識的差異和貫徹的不一，各類企業(yè)的實際收效也各不相同。

收效較好的企業(yè)，不僅扎實地做好職位描述和職責(zé)說明，而且進行科學(xué)的職位評估和績

效評估，結(jié)合客觀可靠的市場薪資行情，依據(jù)基本職責(zé)條件給薪，因而對員工具有一定的激勵作用。

有些企業(yè)雖也設(shè)置崗位職責(zé)，界定崗位薪資報酬，但缺乏系統(tǒng)的職位分析，薪酬分配往往根據(jù)決策者個人的印象和概念，最終成了領(lǐng)導(dǎo)者個人排序的結(jié)果。這種做法，盡管按職務(wù)分出級別、檔次和待遇上的差別，但在層次上缺乏應(yīng)有的激勵機制，因而實際效果并不佳。我們常能看到，這些企業(yè)中職責(zé)的要求與實際所做的工作不相符合。許多經(jīng)理人盡管工作十分努力，辛辛苦苦，其實是做下屬主管甚至是職員的工作，降低了工作能級。

那么，“職責(zé)給薪”的做法是否比以前有所進步呢？

資深人力資源經(jīng)理莊仁甫先生談了他的觀點：我國企業(yè)薪資管理制度脫胎于計劃經(jīng)濟環(huán)境。過去，企業(yè)工資制是在國家統(tǒng)一指導(dǎo)下，以“公平給薪”原則為導(dǎo)向，因此，學(xué)歷、年資等條件往往成為薪酬設(shè)計的依據(jù)。在此制度下，各職務(wù)間薪酬差異不大。隨著時間的推延，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，人工成本負(fù)擔(dān)甚重但又無法有效激勵員工。由于績效與薪酬之間毫無關(guān)系，人們經(jīng)常看到，員工中薪資最高者往往不是關(guān)鍵崗位的骨干，而是年紀(jì)較大、工齡較長的門衛(wèi)，因為在當(dāng)時的薪資政策下，年資淺的員工再努力，其薪資依然比不上資深員工，這也導(dǎo)致企業(yè)留不住真正的骨干人才。

實行改革開放后，我國企業(yè)運行的環(huán)境逐步發(fā)生變化，市場競爭日趨激烈，特別是外資企業(yè)的介入，使企業(yè)認(rèn)識到：過去那種陳舊的工資制度，已不能適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展。事實上，客戶決不會因為這家企業(yè)員工的年資長、學(xué)歷高而多下定單，客戶考慮的是產(chǎn)品品質(zhì)好，價格低廉，供貨有效。因此，順理成章地，薪酬制度由過去的“公平給薪”逐漸發(fā)展到現(xiàn)在的“職責(zé)給薪”，這在相當(dāng)程度上調(diào)動了企業(yè)人才的積極性。

“職責(zé)給薪”必須考慮組織對公平原則的追求，這是決定工資標(biāo)準(zhǔn)的一個非常重要的因素。

這里所說的公平包括組織外公平和組織內(nèi)公平。

所謂的組織外公平，一般是指與同行業(yè)內(nèi)其他組織的薪酬水平相比較，該組織所提供的薪酬必須是有吸引力的，這樣才可以吸引優(yōu)秀的求職者，同時留住合格的雇員。為了達到組織外公平，管理者通常要進行正式或非正式的調(diào)查。所謂正式調(diào)查，一般是指管理者通過商業(yè)機構(gòu)進行調(diào)查，這種調(diào)查的優(yōu)點在于這些商業(yè)機構(gòu)可以根據(jù)管理者的要求和行業(yè)水平為管理者量身定作一份職位薪水報告；但是大部分管理者，尤其是國內(nèi)企業(yè)的管理者，主要是通過與行業(yè)內(nèi)的其他管理者進行交流或者通過公共就業(yè)機構(gòu)來取得職位薪水，這種非正式方式的優(yōu)點在于不會發(fā)生費用，但是缺點是一般不太準(zhǔn)確，造成的后果，很明顯的就是雇員的流動率過快，這樣勢必影響組織的發(fā)展，但是很多的國內(nèi)管理者并沒有意識到這一點。據(jù)ＣｌｅａｒＴｈｉｎｋｉｎｇ的經(jīng)驗，一般情況下，組織雇員的薪酬水平應(yīng)該比行業(yè)內(nèi)的平均薪酬水平高１５％左右，這樣，既不會使組織的負(fù)擔(dān)過重，也達到了吸引和留住合格雇員的目的。當(dāng)然，行業(yè)內(nèi)一些關(guān)鍵職位或組織內(nèi)關(guān)鍵任務(wù)的薪酬水平經(jīng)常是根據(jù)具體情況確定的。所謂的組織內(nèi)公平，是指組織內(nèi)的每位雇員應(yīng)該認(rèn)同，自己的工資與組織內(nèi)其他成員的工資相比是公平的。對于人力資源管理者來說，保持組織內(nèi)公平與保持組織外公平相比更困難一些。

有些管理者為了保證組織內(nèi)公平，經(jīng)常要了解員工對工資福利體系的意見，這是一種正確的辦法。比如“你對你目前的工資滿意嗎？”“你認(rèn)為你的工資提升速度比較快的原因是什么？”“你對公司的福利提供方式有些什么建議？”等等，這些問題都有助于管理者及時了解員工對工資福利政策的意見。

有些組織的做法并不可取，比如將雇員的薪酬列為公司的最高機密，借以掩蓋組織中的薪酬不公平現(xiàn)狀。但是，事實上，員工可以通過各種渠道得知大致的薪酬情況，并且，互相猜疑這件事本身就對組織發(fā)展有很嚴(yán)重的影響。所以，采用一種透明、競爭、公平的薪酬福利體系，這對于激發(fā)員工的積極性非常有好處。

達到組織內(nèi)的公平是經(jīng)過一系列的科學(xué)步驟實現(xiàn)的，主要包括幾部分：１、職位評價；２、劃定工資級別體系；３、確定等級額度；４、調(diào)整級差。我們現(xiàn)在用盡量通俗的語言來解釋這一過程。

１．職位評價。職位評價的目的是為了判定該職位在組織所有職位中的相對價值。判定相對價值的依據(jù)一般是每個職位中所包含的內(nèi)容，比如職位要求的教育程度、技術(shù)熟練程度、所承擔(dān)責(zé)任的重要性。在判定每個職位的相對價值以后，管理者通常從其中挑選出一個關(guān)鍵職位，作為基準(zhǔn)職位。

２．劃定工資級別體系。在進行職位評價后，管理者將類似的職位歸入同一工資等級。對于大型企業(yè)來說，通常需要將上千個職位歸入十幾個工資等級。大家可能知道，企業(yè)里有一級、二級電工，電工的級別是國家確定的，而企業(yè)里的工資級別由企業(yè)確定。

３．確定等級額度。確定每個工資等級的基準(zhǔn)職位的工資水平，由于每個工資等級中的每個職位有一定的區(qū)別，所以同一級別中的職位工資也有差別，但要有一定的限度，一般情況下，本級別中最低職位的工資不低于下一級別中最高職位的工資。

４．調(diào)整級差。管理者根據(jù)具體情況，調(diào)整某些職位的薪酬。管理者可以根據(jù)勞動力市

場的行情，比如待聘職位的緊缺程度，或者根據(jù)企業(yè)自身的情況，比如企業(yè)對某個職位的要求比大部分同類企業(yè)的要求要高。

工資集體協(xié)商制：

第三次薪酬的革命

所謂工資集體協(xié)商制，就是工會代表職工與企業(yè)老板就工資、福利等問題討價還價。這一看似簡單明了的名詞，其背后的現(xiàn)實卻不輕松。

在計劃經(jīng)濟時代，企業(yè)的工資管理很簡單，總額由勞動部門確定，工會的作用只是協(xié)調(diào)內(nèi)部的分配方法。

薪酬的第一次革命始于１９８５年大鍋飯體制被打破，與工效掛鉤的分配制度建立。１９９２年，國務(wù)院下發(fā)《關(guān)于全民所有制工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制條例》，將非公有企業(yè)的工資分配權(quán)全部下放給企業(yè)自定。

在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與分配制度相繼松動的同時，也形成了一道“溝壑”：一方面，原有體制在新的多元化所有制結(jié)構(gòu)面前失效，導(dǎo)致職工在新的工資分配機制面前“集體失語”；另一方面，越來越多的普通勞動者要求主張報酬的權(quán)益。

“政府的作用越來越有限，而市場的作用還沒有到位?！敝袊嗣翊髮W(xué)勞動人事學(xué)院副教授文躍然分析這一現(xiàn)象時說，“這就導(dǎo)致工資的多少沒了規(guī)則。”規(guī)則缺位的直接后果是近年來各地的勞動糾紛增速驚人。

第二次薪酬革命始于１９９４年頒布的《勞動法》中有關(guān)簽訂集體合同的規(guī)定，這使集體協(xié)商的概念初露端倪。１９９６年始，中華總工會正式下文開始有計劃地推廣集體協(xié)商制度和談判工資制試點。

但時至今日，全國試點企業(yè)僅５０００多家，其中上海２８００多家，江蘇１２００多家，僅此兩地即占８成，可見工資協(xié)商制度的推廣缺少力度。究其原因，緣于一些領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心工資協(xié)商制度的展開可能破壞當(dāng)?shù)氐耐顿Y環(huán)境，故一直對此持謹(jǐn)慎態(tài)度。

第三次薪酬革命始于２０００年１１月８日，勞動和社會保障部發(fā)布第９號部令《工資集體協(xié)商試行辦法》。至此，這項制度有了名正言順的地位。

中國人民大學(xué)文躍然副教授指出，勞資談判成功與否取決于兩個條件：一要有獨立的利益集團，二要有健全的工會。在國有企業(yè)，勞資雙方長期以來像一張桌子的四條腿，所謂談判更多是《射雕》里老頑童的左右手互搏游戲；而私營業(yè)主很少有能接受協(xié)商概念的，私企的工會組織往往不健全。

此外，推行協(xié)商制的一個重要前提是廠務(wù)公開，不能掌握公司明晰的財務(wù)狀況，就沒有有理有據(jù)的談判。而在普通的私企、國企中，工會根本沒有這樣的知情權(quán)。上海總工會法律部屠國明部長指出：“只要《集體合同法》不出臺，協(xié)商制度的推進只能仰仗自發(fā)的覺悟。目前的《公司法》甚至與９號令有明顯沖突———《公司法》規(guī)定員工的工資由董事會決定，９號令則指出工資應(yīng)由勞資雙方平等協(xié)商制定。”

我國工資未來將有５變

中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副教授文躍然最近撰文指出，未來５至１０年內(nèi)，中國的工資將有如下變化：

１．在管理體制方面，企業(yè)在工資決定過程中會有比原來大得多的權(quán)力，工資水平將更多地受到企業(yè)效益和勞動力市場競爭的影響；

２．隨著民營和私有經(jīng)濟的壯大，國家投資對社會發(fā)展的作用會減低，私人財富和投資對社會發(fā)展的作用會加大；

３．盡管工資總額會增長，但在勞動力市場更加開放的大背景下，參與分配的勞動者也更多；

４．隨著勞動力市場的開放程度增加，技術(shù)人才和高級管理人才（特別是國有企業(yè)的高級管理人才）的價值會越來越充分地體現(xiàn)出來；

５．隨著市場競爭的加劇，企業(yè)會越來越重視員工工資決定過程中的科學(xué)性。

第四篇：企業(yè)薪酬制度

企業(yè)薪酬制度

一個企業(yè)制度完善的薪酬制度意義重大，一份健全科學(xué)的薪酬制度是企業(yè)長期生存的基礎(chǔ)。以下是某企業(yè)薪酬制度舉例，僅供參考。

一,為達到勞資兼顧,互利互惠,給予員工合理的待遇,依照下列原則制定

本制度:1,正確處理好企業(yè)與員工之間的物質(zhì)利益關(guān)系,調(diào)動員工積極性,創(chuàng)造性,推動員工自覺遵守勞動紀(jì)律,提高企業(yè)技術(shù)水平,提高勞動生產(chǎn)率,依據(jù)崗位責(zé)任,在對員工能力及業(yè)績進行考評的基礎(chǔ)上,給予必要的薪酬.2,謀求穩(wěn)定,合作的勞資關(guān)系原則:對公司的優(yōu)秀骨干人才在薪資合理分配的基礎(chǔ)上予以特殊考慮,以建立穩(wěn)定,長期合作的勞資關(guān)系.3,員工薪資參考社會物價水平,公司支付能力以及員工擔(dān)任工作的責(zé)任輕重,難易程度,績效及工齡,資歷等因素綜合核定.二,薪酬體制

1,薪資標(biāo)準(zhǔn):公司實行崗薪制,貫徹“因事設(shè)崗,因崗定薪”的原則.每個崗位的薪資標(biāo)準(zhǔn),依照崗位的重要程度,責(zé)任大小,難度高低等因素,由各部門中層管理人員擬定草案,交行政人事部匯總后,報公司總經(jīng)理確定.2,年薪制:享受年薪制的員工由公司總經(jīng)理確定(一般一年確定一次).(1)薪制對象:公司聘任的高層管理人員,相關(guān)的高級技術(shù),業(yè)務(wù)人員和特殊崗位人員.(2)年薪標(biāo)準(zhǔn):由公司總經(jīng)理根據(jù)業(yè)績,能力,責(zé)任等因素確定,享受年薪制的員工薪資由工資總額的20%作為風(fēng)險資金后,按月平均發(fā)放,年終根據(jù)工作完成情況核算風(fēng)險基金的發(fā)放額發(fā)放給員工(以年終考勤,獎懲,績效考核等依據(jù)).3,月薪制:享受月薪制的員工由所在部門領(lǐng)導(dǎo)確定并報行政人事部審核,總經(jīng)理審批.(1)月薪制對象:除實行年薪制工資以外的固定員工.(2)月薪標(biāo)準(zhǔn):由部門經(jīng)理確定,行政人事部審核,公司總經(jīng)理審批.4,日工資制:施工工人.日工資制工人不屬于公司固定員工,日工資制工人工資標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)工種不同由工程部擬定,經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行.5,公司固定員工分類:

(1)高層管理人員:總經(jīng)理,副總經(jīng)理

(2)中層管理人員:部門經(jīng)理,工程總監(jiān),技術(shù)總監(jiān),水電工程師,項目經(jīng)理

(3)基層管理人員:各部門和項目部的主管,包括現(xiàn)場主管,技術(shù)主管,財務(wù)部主管會計,資料主管,保安/后勤主管,行政主管,倉庫主管等

(4)專業(yè)技術(shù)人員:預(yù)算員,設(shè)計師,施工員,資料員,會計,出納等

(5)業(yè)務(wù)人員:采購員

(6)行政后勤人員:文員,繪圖員,倉管員,保安,雜工,炊事員,清潔工,鍋爐工等

三,薪資結(jié)構(gòu):固定員工薪資由基本工資+職務(wù)津貼+年資津貼+獎金+補助組成.1,基本工資:

(1)貫徹“因事設(shè)崗,因崗定薪”原則,行政人事部根據(jù)崗位的性質(zhì),責(zé)任大小,難度高低,專業(yè)性,勞動強度等因素起草各崗位基本工資等級標(biāo)準(zhǔn),由總經(jīng)理審批.(2)每個員工的基本工資等級由所在部門經(jīng)理確定,中層管理人員的基本工資等級由總經(jīng)理確定.一人擔(dān)任多個職務(wù)的,按照所擔(dān)任最高職務(wù)確定基本工資等級.附表1:基本工資標(biāo)準(zhǔn)高層管理人員實行年薪制類別9級8級350020007級400022006級500024005級600028004級700032003級800038002級1000045001級120005500中層管理人員3000專業(yè)技術(shù)人員1800業(yè)務(wù)人員***0200012002400*********500行政后勤人員900

2,職務(wù)津貼:

(1)主管以上管理人員自擔(dān)任管理職務(wù)之日起領(lǐng)取職務(wù)的津貼,不擔(dān)任該職務(wù)之日起停止支付;不滿一個月時按時間比例計算發(fā)放津貼;代管主管職務(wù)時,也發(fā)給該職務(wù)的津貼,但代管職務(wù)時間必須在一個月以上.同時擔(dān)任幾個管理職務(wù)的,領(lǐng)取所擔(dān)任最高級別的津貼,不給予雙份津貼.(2)職務(wù)津貼等級標(biāo)準(zhǔn)由行政人事部起草,總經(jīng)理審批.附表2:職務(wù)津貼等級標(biāo)準(zhǔn)類別中層管理人員基層主管六級1000300五級1500500四級2500800三級40001200二級60001800一級80002500

3,年資津貼:

(1)員工在公司工作每滿一年,給與相應(yīng)年資津貼.標(biāo)準(zhǔn)為其基本工資5%×N(N為工齡).(2)年資津貼不得超過崗位工資的1/4,超過者按比例最高值發(fā)放工齡工資.(3)年資津貼調(diào)整:由直接上級填寫薪資調(diào)整表報總經(jīng)理審批后交財務(wù)部執(zhí)行.4,獎金:

(1)全勤獎:為鼓勵員工敬業(yè)精神而設(shè),當(dāng)月無事假,病假,曠工,遲到,早退記錄,上級安排加班無不參加的員工,每人當(dāng)月發(fā)給100元.(2)績效獎金:(工程部以每完成一個項目為一個績效考核周期,其他部門以季度考核周期)根據(jù)績效考核辦法,評定出績效獎金等級.附表3:績效獎金等級獎金等級基數(shù)百分比

(3)年終獎:優(yōu)秀較好120%100%基本勝任80%應(yīng)改進40%不能勝任

①出勤獎:全年無事假,病假,曠工,遲到,早退記錄,領(lǐng)導(dǎo)安排的加班無不參加情況的員工,每人獎勵500元.②優(yōu)秀員工獎(創(chuàng)造獎,功績獎),優(yōu)秀管理人員獎:由總經(jīng)理根據(jù)企業(yè)當(dāng)年效益及個人績效,貢獻程度評定,標(biāo)準(zhǔn)由總經(jīng)理確定.5,補貼:

(1)話費補貼:根據(jù)職位和工作需要確定標(biāo)準(zhǔn).需要給與話費補貼的,由直接上級提出申請(填寫薪資調(diào)整表)提請總經(jīng)理審批后交財務(wù)部執(zhí)行.(2)其他補貼:由總經(jīng)理根據(jù)工作需要確定補貼種類,享受范圍和標(biāo)準(zhǔn).四,薪資的發(fā)放:根據(jù)公司薪

資管理的具體情況,針對薪資管理的重要性,機密性和高度準(zhǔn)確性,確保薪資發(fā)放的有效運作.1,員工薪資采用月給制,薪資計算時間:每月

1日至月末.2,新進員工于報到之日起計薪,25號后到職者,當(dāng)月薪資并于次月薪資發(fā)放.3,員工工作不滿5日離職的,不發(fā)給薪資.4,新入職員工在試用期期間無獎金和補貼.5,薪資審批辦法

(1)各部門員工每月的薪資,由各部門負(fù)責(zé)人統(tǒng)計核實并簽字后交行政人事部匯總,報總經(jīng)理審批.(2)薪資發(fā)放時間:每月工資于次月15日放,如遇節(jié)假日則提前發(fā)放.(3)薪資發(fā)放方式:除零星工資以現(xiàn)金支付外,其他所有員工工資均以工資卡形式發(fā)放.五,薪資調(diào)整:1,基本工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整:員工基本工資的調(diào)整應(yīng)由所在部門經(jīng)理提出,填寫薪資調(diào)整表須報請總經(jīng)理審批.(1)升職,降職:由員工提升為高層管理人員時,改為年薪制;提升為中層管理人員時,其基本工資與調(diào)整為與其原基本工資額相近較高的中層管理人員基本工資標(biāo)準(zhǔn);降職留用時,原中層管理人員基本工資調(diào)整到與其原基本工資額相近較低一級相應(yīng)類別基本工資標(biāo)準(zhǔn).(2)績效考核:項目部員工連續(xù)兩個項目的績效考核都被評為優(yōu)秀的,晉升一級;其他部門員工連續(xù)兩個季度績效考核被評為優(yōu)秀的,晉升一級.連續(xù)兩次績效獎金評為差的,基本工資降低一級;連續(xù)兩次績效考核被評為差的管理人員,給予降職處分,同時降低基本工資級別;如暫時無人替代其職位,可由其代理職務(wù),如再次績效考核仍不能達到一般的,取消其代理職務(wù).(3)被評為優(yōu)秀員工,優(yōu)秀管理人員的,于獲獎勵次月起基本工資晉升一級.(4)違反公司制度,給公司造成經(jīng)濟損失或嚴(yán)重影響公司形象尚可不予辭退處理的,視情節(jié)降低基本工資級別(由所在部門提出降低工資級別意見,報總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行)

(5)基本工資連續(xù)降低兩次的,予以辭退;基本工資已為最低級,連續(xù)兩次績效考核被評為差的,予以辭退.2,職務(wù)津貼的調(diào)整:根據(jù)上一年工作表現(xiàn)由直接上級在次年初的春節(jié)前提出調(diào)整申請(填寫薪資調(diào)整表)提請總經(jīng)理審批后交財務(wù)部執(zhí)行.3,緊急調(diào)薪:公司遇重大經(jīng)營,財務(wù)等方面的問題,經(jīng)公司中層以上管理人員會議討論通過,總經(jīng)理批準(zhǔn)可緊急調(diào)薪,但調(diào)薪幅度不得超過20%.六,工資查詢:發(fā)放工資時要附上工資組成及扣款項目的明細(xì),若員工發(fā)現(xiàn)當(dāng)月工資有誤,可以到財務(wù)部或行政人事部查詢.七,本制度由行政人事部制定,自總經(jīng)理批準(zhǔn)簽發(fā)之日起執(zhí)行

第五篇：企業(yè)薪酬制度

企業(yè)薪酬制度(試用稿)

一、目的為真正體現(xiàn)“按勞取酬”的分配原則，不斷改善和提高員工在工資分配上的公正和公平感，使員工在勞動與工資之間達到動態(tài)平衡，達到激發(fā)員工工作積極性、提高工作效益、促進公司發(fā)展的目的，特制訂本制度。

二、適用范圍

本制度規(guī)則適用于公司全部員工。包括試用員工，但不包括臨時用工。

三、內(nèi)容

1．公司薪酬設(shè)計按人力資源的不同類別，實行分類管理。

因國家相關(guān)政策、行政法規(guī)變更或公司人員結(jié)構(gòu)有較大變化及其他原因時，公司可對工資做臨時調(diào)整。

2.公司一般員工試用期為1-6個月不等，具體時間長短根據(jù)所在崗位而定。員工試用期工資為轉(zhuǎn)正后工資的70%-80%，試用期內(nèi)不享受正式職工所發(fā)放的各類補貼。

3．工資構(gòu)成員工的工資由“基礎(chǔ)工資”和“考核工資”兩大模塊組成?，F(xiàn)根據(jù)各崗位的實際情況，來確定二者的比例。

高層管理：基礎(chǔ)工資與考核工資工資的比例為6：4；

中基層管理：基礎(chǔ)工資與考核工資工資的比例為8：2；

普通員工：基礎(chǔ)工資與考核工資的比例為9：1；

月工資=基礎(chǔ)工資+考核工資

基礎(chǔ)工資=基本工資+崗位工資+福利津貼（工齡工資+通訊+伙食+其它津

貼）+加班工資

考核工資=月度考核工資+管理工資

基礎(chǔ)工資為員工的合同工資，根據(jù)每位員工的任職崗位、資歷、能力等確定?；竟べY為員工的最低生活保障工資，應(yīng)不低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。

崗位工資根據(jù)崗位工作性質(zhì)、學(xué)歷要求、所需專業(yè)知識、知識、技能、工作難度及行為，對公司的影響程度和貢獻而支付的工資。

福利津貼含國家規(guī)定的所有生活津貼及政策性補貼。試用期及離職員工不享受福利津貼。

工齡工資是對員工長期為企業(yè)服務(wù)付出給予的一種補償。其計算方法為從員工正式進入公司之日起計算，工齡每滿一年可得工齡工資10元/月；工齡工資實行累計計算，按月發(fā)放

考核工資為員工績效工資，根據(jù)員工月度考核情況發(fā)放的效益工資。

年終獎（年終紅利）、獎金（效益工資），不計算在月工資內(nèi)。年終獎（年終紅利）是為體現(xiàn)公司對員工的關(guān)心而設(shè)立。于每年的二月份（春節(jié)前）根據(jù)公司上的營業(yè)情況給與額外發(fā)放的工資。年終獎只限于對公司的正式員工發(fā)放。根據(jù)各部門工作任務(wù)、經(jīng)營指標(biāo)、員工職責(zé)履行狀況、工作績效考

核結(jié)果確立；績效考評由人事部統(tǒng)一進行，與經(jīng)營利潤、銷售額、特殊業(yè)績、貢獻相聯(lián)系；獎金通過隱秘形式發(fā)放。

4．加班費計算公式

各項目點因項目的不同，加班計算方式會有所不同，一切以本項目點加班情況為準(zhǔn)【詳見《工資單備注》】。其他加班如下：

工作日：加班工資=基本工資/174*加班小時*150%

休息日：加班工資=基本工資/174*加班小時*200%

節(jié)假日：加班工資=基本工資/174*加班小時*300%

員工加班滿1小時以后,方可算加班。

項目點如有缺勤人員，領(lǐng)班只能安排在班人員內(nèi)部分配；頂班員工補貼每人10元/天；

5．員工因遲到、早退和曠工缺勤時，遲到、早退和曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工守則》、《關(guān)于加班調(diào)休制度的補充說明》。

6.員工工資、新進、離職等缺勤工資根據(jù)實際出勤天數(shù)按以下公式計算：(基本工資標(biāo)準(zhǔn)/21.75)*實際出勤天數(shù)=實發(fā)工資

7．病假、事假、工傷、婚喪、生育期間工資待遇，按照國家有關(guān)規(guī)定及《員工守則》處理。

如有調(diào)休的經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后可以使用調(diào)休日充抵病假天數(shù)。

8．支付方式

員工工資以現(xiàn)場發(fā)放及銀行轉(zhuǎn)賬的方式在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本