第一篇：逼走員工的方法

推薦HR逼某員工自動(dòng)辭職采取13種狠招

某員工，在公司業(yè)績(jī)不咋地，還不得HR歡心，所以HR這時(shí)候得想法子讓他自己辭職，那下面13種狠招，HR一定要學(xué)好了。

1、公司無(wú)意間把某員工的崗位調(diào)來(lái)調(diào)去，頻繁切換，似乎顯得此人多余。最終，讓某員工在不同崗位間，感到無(wú)法適從，主動(dòng)離職。

2、突然強(qiáng)加給某員工看某員工看似幾乎無(wú)法勝任的任務(wù)，讓某員工知難而退，或者出盡洋相，最終以“能力不足”收?qǐng)鲎呷恕?/p>

3、調(diào)任某員工從事與專業(yè)和性格不相干，可能恰恰相反的工作，哪怕這份職位看起來(lái)有些“虛高”。最終，接手后，發(fā)現(xiàn)難以適應(yīng)和協(xié)調(diào)。以“不適應(yīng)工作”撒腿走人。

4、公司領(lǐng)導(dǎo)刻意忽視某員工的業(yè)績(jī)，忽視某員工的感受，忽視某員工的建議，忽視某員工的加班。把某員工的合理表現(xiàn)視為無(wú)關(guān)緊要，讓某員工感覺(jué)到?jīng)]有以前重要了，或者沒(méi)有其他同事一樣重要了。

5、專門針對(duì)某員工設(shè)定新的考核標(biāo)準(zhǔn)。拔高要求，抬高任務(wù)，同時(shí)不給某員工資源和條件，甚至克減某員工所能調(diào)動(dòng)的資源，讓某員工無(wú)法完成公司“高標(biāo)準(zhǔn)、低成本”的工作，知難而退。

6、經(jīng)常給某員工分配一些別人不愿干的垃圾型任務(wù)、或者一些投入大、產(chǎn)出少的工作。讓某員工變成一個(gè)辦公室端茶倒水的“保潔員”。

7、挪動(dòng)某員工到大家不愿去的辦公室位置。給某員工特別挑選一個(gè)角落或者隱蔽，不被人容易注意的位置?；蛘呓o某員工一個(gè)噪雜、辦公硬件不完善的辦公角落。

8、給某員工的任務(wù)設(shè)定不合理的期限。在某員工原有的工作上，給某員工加上一個(gè)不可思議的完成期限要求，讓某員工去刻意去做一些“違背科學(xué)”的事情。

9、公司對(duì)某員工的評(píng)價(jià)越來(lái)越嚴(yán)厲，不近人情。對(duì)某員工的批評(píng)越來(lái)越多，表?yè)P(yáng)越來(lái)越少，橫挑眉毛豎挑眼，落井下石，吹毛求疵。

10、公司另外派人來(lái)“幫助”某員工一起工作。表面上是來(lái)幫助某員工，實(shí)則是來(lái)學(xué)習(xí)某員工、交接某員工、監(jiān)督某員工，繼而取代某員工的。

11、非充分理由減少、克扣某員工的薪水。當(dāng)某員工看不到工作的意義的時(shí)候，也就到了該離開(kāi)這里的時(shí)候了。

12、對(duì)某員工宣布一些公司經(jīng)營(yíng)的負(fù)面消息，暗示裁員的可能。如經(jīng)濟(jì)危機(jī)、部門機(jī)構(gòu)重組等等。事實(shí)上，這些都是借口。公司一般沒(méi)有人專門對(duì)某員工說(shuō)，如果公司想留住某員工，縱然如何經(jīng)營(yíng)困難，也會(huì)給某員工預(yù)留其他崗位。

13、當(dāng)某員工表達(dá)辭職的時(shí)候，沒(méi)有人攔某員工或勸阻某員工。即使有人噓寒問(wèn)暖，表面挽留，但是批準(zhǔn)簽字的手，飛快地簽下“同意”，生怕某員工反悔。

第二篇：業(yè)績(jī)逼走質(zhì)量或成安信

業(yè)績(jī)逼走質(zhì)量或成安信“毒地板”真相

2012年02月23日09:39廣東出版集團(tuán)姜燕我要評(píng)論(1)字號(hào)：T|T [導(dǎo)讀]一篇爆料網(wǎng)貼讓安信“毒地板”事件持續(xù)發(fā)酵。雖然在政府質(zhì)檢部門檢測(cè)結(jié)果未公布之前，安信地板是否甲醛超標(biāo)尚難下定論，但安信地板與萬(wàn)科分別緊急召開(kāi)的發(fā)布會(huì)上，對(duì)相關(guān)問(wèn)題的解釋卻疑點(diǎn)重重。

一個(gè)署名“浙江李曉燕”的爆料網(wǎng)帖讓安信“毒地板”事件持續(xù)發(fā)酵，萬(wàn)科等多個(gè)知名開(kāi)發(fā)商深陷其中。

在政府質(zhì)檢部門檢測(cè)結(jié)果尚未公布之前，安信地板是否甲醛超標(biāo)尚難下定論。但安信地板與萬(wàn)科分別緊急召開(kāi)的發(fā)布會(huì)上，對(duì)相關(guān)問(wèn)題的解釋卻疑點(diǎn)重重。梳理安信地板的發(fā)家史，“誠(chéng)信”曾為其創(chuàng)始人盧偉光贏得了巴西木材商的信任，也一步步將生意擴(kuò)大。與此同時(shí)，凱雷(微博)等資本的注入，上市的欲望從未停歇，但面對(duì)金融危機(jī)及國(guó)家房地產(chǎn)調(diào)控政策的影響，業(yè)績(jī)壓力也與日俱增，如何向投資者拿一份漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)表或許迫使安信地板為了沖銷量，時(shí)常扮演“價(jià)格屠夫”的角色來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)，在業(yè)界同行看來(lái)，這難免導(dǎo)致偷工減料、以次充好的可能。

安信地板如何進(jìn)入眾多知名品牌開(kāi)發(fā)商的合作名單中？從萬(wàn)科承認(rèn)的2009年安信的采購(gòu)價(jià)為107元/平方米中可見(jiàn)一斑，業(yè)內(nèi)人士向時(shí)代周報(bào)記者表示，即使是2009年，這個(gè)價(jià)格也是低于成本價(jià)的，正規(guī)廠家生產(chǎn)很難做到。

公務(wù)員蛻變成“森林大王”

盧偉光和夫人陳潔，原本一個(gè)是公務(wù)員，一個(gè)是中學(xué)的語(yǔ)文教師。1994年，盧偉光攜父親資助的30萬(wàn)元資金在溫州市區(qū)人民路開(kāi)了家28平方米的安信地板專賣店，這也是溫州第一家地板專賣店。三年時(shí)間，盧偉光完成了資本的原始積累，并于1998年將公司遷往上海，進(jìn)軍地板制造業(yè)。

時(shí)代周報(bào)記者從工商部門查詢的資料獲悉，1998年，盧偉光成立了上海安信地板有限公司，當(dāng)時(shí)的注冊(cè)資本僅有100萬(wàn)元。1999年，盧偉光又成立了上海愛(ài)威思特木業(yè)有限公司，注冊(cè)資本為800萬(wàn)元。

然而，1998年，國(guó)家在12個(gè)省頒布了禁止砍伐森林的一紙通令，讓正處在上升期的盧偉光遭遇了第一次事業(yè)瓶頸，因?yàn)樽龅匕宓膰?guó)內(nèi)原料被一刀切斷。這也意外讓盧偉光開(kāi)始了全球化之路，盧偉光首先把目標(biāo)盯向了巴西市場(chǎng)。1999年春節(jié)前夕，他從巴西預(yù)訂了很多木材，但春節(jié)絕大部分裝修工程都停工暫歇，沒(méi)人買貨，盧偉光就無(wú)法從存貨中套現(xiàn)來(lái)支付訂貨的款項(xiàng)，而他的儲(chǔ)備資金也用完了。當(dāng)時(shí)印尼盾暴跌，大部分供應(yīng)商都轉(zhuǎn)向印尼采購(gòu)，如果按照原來(lái)約定的匯率訂貨，貸款利率加上匯率損失，折合起來(lái)要虧損1500多萬(wàn)元，如果毀約，盧偉光在巴西的渠道和信譽(yù)則毀于一旦。最終，盧偉光發(fā)動(dòng)全家借錢付清了木材款，雖然損失1500萬(wàn)元，但盧偉光獲得的回報(bào)是巴西業(yè)界風(fēng)傳“上海安信講信用”。

2002年，盧偉光收購(gòu)了兩家巴西木地板工廠，但他很快意識(shí)到，光有工廠遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須打通產(chǎn)業(yè)鏈，由地板生產(chǎn)商升級(jí)為木材供應(yīng)商，擁有森林才能解決后顧之憂。但是，巴西法律嚴(yán)禁外國(guó)人購(gòu)置森林、土地。

2003年，盧偉光把他的第二個(gè)兒子選在巴西出生，并加入巴西國(guó)籍。他作為監(jiān)護(hù)人直接取得巴西的綠卡，合法擁有了購(gòu)買森林的權(quán)利。2004年，盧偉光投資約1億元，分兩次購(gòu)買擁有永久砍伐權(quán)的巴西森林，總面積超過(guò)1000平方公里，由此獲得了“森林大王”的稱號(hào)。

巴西收購(gòu)森林是盧偉光拓展版圖的第一步。2005年，他在中俄綏芬河邊境置地60畝建造新工廠，投資額達(dá)8000萬(wàn)元。因?yàn)槎砹_斯森林擁有量占全世界的40%以上，可以提供的原材料數(shù)量龐大。

5年上市未果對(duì)賭壓力大

但綏汾河邊境的木材加工廠投產(chǎn)后，安信必須要保證一年近5億元的采購(gòu)?fù)度?。盧偉光又一次遭到資金瓶頸。2006年，盧偉光嘗試性地發(fā)布了一則尋求國(guó)際資本的融資廣告。頓時(shí)，幾十家全球性的基金和私募找上門來(lái)。

2006年，成為安信脫胎換骨的一年，凱雷投資集團(tuán)宣布投資2750萬(wàn)美元，安信成為第一個(gè)獲得國(guó)際戰(zhàn)略投資的中國(guó)本土地板企業(yè)。

工商資料顯示，當(dāng)年6月7日，安信偉光（上海）木材有限公司在上海工商局青浦分局正式注冊(cè)，營(yíng)業(yè)期限到2056年6月6日止，為外國(guó)法人獨(dú)資，其注冊(cè)資金為2750萬(wàn)美元，這正是凱雷投資的數(shù)額，注冊(cè)資金均由一家名為

WeiGuang Holding Group Limited 的公司出資，后者注冊(cè)地為英屬維京群島，法人代表同為盧偉光。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)傳言，凱雷約占20%的股權(quán)。

2007年，按照凱雷的要求，避免出現(xiàn)過(guò)多的關(guān)聯(lián)公司，愛(ài)威思特和安信地板被相繼注銷，業(yè)務(wù)并入了安信偉光。從此，安信上市被提上了日程。由于打算在2008年初上市，為了做上市前的擴(kuò)資，在凱雷的引薦下，在2007年9月和10月，Davidhill和羅素投資集團(tuán)旗下磐石基金，先后投資857萬(wàn)美元和1250萬(wàn)美元，凱雷追加投資250萬(wàn)美元。至此，安信從海外融資達(dá)5107萬(wàn)美元。與此同時(shí)，盧偉光和凱雷達(dá)成了業(yè)績(jī)“對(duì)賭協(xié)議”，但雙方始終沒(méi)有對(duì)外透露協(xié)議內(nèi)容。

2008年突如其來(lái)的金融危機(jī)使安信的出口受到影響，美國(guó)、韓國(guó)市場(chǎng)下降了50%左右，安信香港上市的步伐推遲。2009年，經(jīng)濟(jì)開(kāi)始復(fù)蘇，安信一直在關(guān)注著外部環(huán)境的變化，希望選擇最合適的時(shí)間上市為投資人帶來(lái)最佳效益。凱捷咨詢顧問(wèn)劉爭(zhēng)向時(shí)代周報(bào)記者表示；“地板業(yè)是房地產(chǎn)行業(yè)鏈條中的一個(gè)環(huán)節(jié)，最近兩年的房地產(chǎn)宏觀調(diào)控，地板業(yè)受到的沖擊和壓力比開(kāi)發(fā)商要大，對(duì)成本波動(dòng)敏感。銷售量減少，利潤(rùn)水平降低。即使每年保持一定增長(zhǎng)，但原本很多產(chǎn)品是要賣出去的，現(xiàn)在積壓在倉(cāng)庫(kù)，對(duì)財(cái)務(wù)成本壓力大，盈利下降，投資回報(bào)率不高的話，股東不會(huì)愿意上市。對(duì)賭協(xié)議有業(yè)績(jī)要求，加之外部調(diào)控，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大自然等的市場(chǎng)份額趕超，對(duì)安信的管理層可能造成很大壓力，逼著它想一些其他辦法，否則活不下去。如果銷售利潤(rùn)有保證，誰(shuí)都不會(huì)去做假損害自己的品牌?！?/p>

盧偉光在接受媒體采訪時(shí)稱，“無(wú)所謂誰(shuí)輸誰(shuí)贏”，對(duì)賭已經(jīng)結(jié)束，安信完成了業(yè)績(jī)，盧偉光及其家族占開(kāi)曼群島注冊(cè)的安信國(guó)際51%左右的股份，凱雷完成了債券股持股30%多，其余股份由磐石基金和Strong Media投資基金持有。

招標(biāo)容易變成低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)

在爆料帖中，爆料人稱，2010年1月至2011年11月萬(wàn)科采購(gòu)安信實(shí)木復(fù)合地板總計(jì)56萬(wàn)平方米，面層厚度標(biāo)志為0.6mm的柚木和櫟木兩個(gè)品種，但安信提供給萬(wàn)科的復(fù)合地板實(shí)際厚度不到0.3mm，平均售價(jià)僅為115元。“2011年10月份工廠送往‘上海國(guó)家建筑材料和裝飾裝修材料質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)中心’檢測(cè)的用于生產(chǎn)實(shí)木復(fù)合地板的基材，甲醛釋放量高達(dá)2.5mg/L，是E0級(jí)地板甲醛釋放最高限量≤0.5mg/L的5倍，可是盧偉光董事長(zhǎng)卻要求用這些不合格材料。”

萬(wàn)科集團(tuán)副總裁周衛(wèi)軍在媒體溝通會(huì)上表示，2008-2011年，集中采購(gòu)三年合同累計(jì)差不多5.6億元，份額第一的是圣象，第二是北美楓情，第三是安信。圣象是2.1億元左右，北美楓情是1.7億元左右，安信地板是1.3億元左右?！拔覀?cè)?009年進(jìn)行的全國(guó)集團(tuán)招標(biāo)，在那個(gè)時(shí)候安信中標(biāo)價(jià)格確實(shí)如帖子所提到的107元，那個(gè)價(jià)格是2009年價(jià)格。我們?cè)谌ツ昴甑子诌M(jìn)行一次全國(guó)招標(biāo)，我們定期要招標(biāo)，2011年底招標(biāo)，安信投標(biāo)價(jià)格也不是117元，是高于這個(gè)價(jià)格?！苯Y(jié)果是，2011年底的招標(biāo)中，安信并沒(méi)有中標(biāo)。

中山市嘉利木地板有限公司董事長(zhǎng)兼副總經(jīng)理孫書(shū)昆告訴時(shí)代周報(bào)記者：“雖然原材料漲價(jià)，但這兩年產(chǎn)品的終端價(jià)變化不大。即使是2009年，115元也連成本都?jí)虿簧?，還要等半年到一年的回款，發(fā)票稅額還有11個(gè)點(diǎn)左右，換了我們肯定做不了。地板商要么虧本賺銷量，要么就是偷工減料。E0等級(jí)、0.6mm厚皮的話，萬(wàn)科如果取得價(jià)在150元/平方米，都算是低的，柚木一般在180-200元/平方米都算是低價(jià)了。按照E1等級(jí)的話，價(jià)格也是不合理的，至少在150-180元/平方米。安信沒(méi)有必要用低價(jià)拼市場(chǎng)，技術(shù)含量方面也不是落后的廠商，這次看到這樣一個(gè)價(jià)格讓人吃驚?！?/p>

“在膠水方面，三聚氰胺改性膠和酚醛膠每噸的價(jià)差有幾百元，一個(gè)平方米上的價(jià)差不到10元。厚度0.6mm的實(shí)木復(fù)合地板跟2mm厚度的成本差距每平方米幾十元到一百多元不等，2mm厚的不含安裝價(jià)，常規(guī)價(jià)格也要在250-320元/平方米。這些都會(huì)對(duì)降低成本有很大幫助。厚度一般沒(méi)有硬性規(guī)定，只要是按照標(biāo)明的，就不違規(guī)。0.6mm的厚度非常薄，表面很容易劃傷，撞擊試驗(yàn)完全沒(méi)有辦法做，如果做了，不但漆爆了而且連皮也破了。一般都被用在預(yù)算不高的工程上，很多會(huì)流于價(jià)格的考慮，很難說(shuō)采購(gòu)時(shí)是否嚴(yán)謹(jǐn)了。即使是0.6mm厚，砂磨后很多商家會(huì)越做越薄?！?孫書(shū)昆說(shuō)。

周衛(wèi)軍給出選擇安信地板的原因，一是質(zhì)量，從跟安信合作來(lái)看，萬(wàn)科沒(méi)有發(fā)現(xiàn)安信地板有甲醛釋放量超標(biāo)或者其他幾個(gè)指標(biāo)不合格的情況。第二，行業(yè)知名度，安信一直處于市場(chǎng)前十大地板供應(yīng)商的位置。第三，經(jīng)濟(jì)標(biāo)，合理競(jìng)價(jià)，雙方共贏，在質(zhì)量達(dá)標(biāo)的前提下，選擇合理低價(jià)的競(jìng)標(biāo)供應(yīng)商。

“招標(biāo)時(shí)候，各家競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候比較狂熱，容易給開(kāi)發(fā)商錯(cuò)覺(jué)，我可以選用最高的標(biāo)準(zhǔn)。但開(kāi)發(fā)商不能說(shuō)，我有這么多投標(biāo)者，能不能給最低的價(jià)格。有可能企業(yè)覺(jué)得開(kāi)發(fā)商投標(biāo)不理性了，不打算中標(biāo)的情況下，報(bào)個(gè)不負(fù)責(zé)任的低價(jià)，開(kāi)發(fā)商這時(shí)候拿了一個(gè)完全不應(yīng)該的最低的價(jià)格，那問(wèn)題一定會(huì)出現(xiàn)了。萬(wàn)科給出了E0等級(jí)的要求，可能卻給了最低的價(jià)格，這也應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。如果是不可能的價(jià)格，還成交這么大量的話，誰(shuí)都會(huì)擔(dān)心里面有問(wèn)題。”一位行業(yè)協(xié)會(huì)的副會(huì)長(zhǎng)向時(shí)代周報(bào)記者表示。

該副會(huì)長(zhǎng)指出：“開(kāi)發(fā)商面對(duì)調(diào)控，會(huì)把資金壓力轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商身上，不夠穩(wěn)定的供應(yīng)商可能會(huì)做偷工減料。招標(biāo)是最正規(guī)的做法，但很容易變成低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，大家賣白菜價(jià)，明顯價(jià)格低的會(huì)有優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略合作是很好的做法，實(shí)際上把供應(yīng)商當(dāng)成自己的一部分，供應(yīng)商的責(zé)任也延伸到下游去，但是如果地板價(jià)格壓到115元/平方米，再簽戰(zhàn)略協(xié)議，里面問(wèn)題已經(jīng)出現(xiàn)了。如果材料價(jià)格上浮非常大，房地產(chǎn)商真正把供應(yīng)商當(dāng)成戰(zhàn)略伙伴去協(xié)商，共同消化增長(zhǎng)幅度的話，才是真正的戰(zhàn)略聯(lián)盟，否則的話，就是用一個(gè)大量訂單讓供應(yīng)商就范，逼迫壓價(jià)，越知名的開(kāi)發(fā)商議價(jià)能力越強(qiáng)?！?/p>

安信為了走量不惜犧牲質(zhì)量

安信地板官方網(wǎng)站“工程案例”、“工程合作”欄目中曾經(jīng)使用過(guò)安信地板的開(kāi)發(fā)商合作伙伴關(guān)系名錄已應(yīng)開(kāi)發(fā)商要求刪除。但是“安信大事記”里，仍記錄著“2008年8月，安信地板相繼與萬(wàn)科集團(tuán)、綠地集團(tuán)、復(fù)地集團(tuán)、東渡國(guó)際、富力地產(chǎn)、重慶龍湖、河北開(kāi)元、中海地產(chǎn)、上海城投、江中置業(yè)、寶龍集團(tuán)等中國(guó)房產(chǎn)百?gòu)?qiáng)企業(yè)結(jié)成伙伴關(guān)系。2009年6月，安信地板成功中標(biāo)中海地產(chǎn)2009-2010木地板（實(shí)木地板、多層實(shí)木地板和強(qiáng)化地板）供貨連安裝集中采購(gòu)合同，該合同涵蓋中海全年的所有項(xiàng)目。2009年8月17日，安信地板與萬(wàn)科集團(tuán)正式簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，安信地板順利中標(biāo)萬(wàn)科集團(tuán)2009C級(jí)標(biāo)準(zhǔn)裝修房多層實(shí)木復(fù)合地板工程項(xiàng)目?！?/p>

安信偉光合約管理部總經(jīng)理兼新聞發(fā)言人胡婭告訴時(shí)代周報(bào)記者，安信地板去年的銷售額大約7億元，銷售渠道很多，有的直接出口，有的面對(duì)賣場(chǎng)、專賣店消費(fèi)者，有的面對(duì)開(kāi)發(fā)商，其中工程這塊占到20%左右，以后可能還會(huì)增長(zhǎng)。“戰(zhàn)略合作用詞不準(zhǔn)確，可能是我們有過(guò)合作，具體合作方式不一樣。我們參加招投標(biāo)，如果中標(biāo)就合作，要看開(kāi)發(fā)商采取什么方式。開(kāi)發(fā)商為什么選中我們，我不能代他們來(lái)回答。” 公開(kāi)資料顯示，安信地板近年來(lái)曾經(jīng)多次在全國(guó)多個(gè)地區(qū)同步發(fā)起“裸利價(jià)”風(fēng)暴，或者“0”利潤(rùn)廠價(jià)直銷活動(dòng)，多個(gè)城市市場(chǎng)占有率名列前位。一位地板行業(yè)業(yè)內(nèi)人士在接受時(shí)代周報(bào)記者采訪時(shí)表示，安信地板一直有“價(jià)格屠夫”的稱號(hào)，在招標(biāo)采購(gòu)中優(yōu)勢(shì)明顯?！安粌H是國(guó)內(nèi)，前幾年在國(guó)外安信也把市場(chǎng)價(jià)格砸得不像話，砸得同胞沒(méi)法做。我們就不跟他競(jìng)爭(zhēng)，等他砸完，規(guī)范一點(diǎn)以后我們?cè)龠M(jìn)入。不管是砸市場(chǎng)，還是降價(jià)，說(shuō)到底都是為上市沖銷量做準(zhǔn)備，出口多在報(bào)表上會(huì)好看。2009年前后，安信在美國(guó)市場(chǎng)上的價(jià)格至少比我們低了1/10?！?/p>

去年，美國(guó)硬木地板商聯(lián)盟正式向美國(guó)國(guó)際貿(mào)易委員會(huì)和美國(guó)商務(wù)部提出申請(qǐng)，要求提起對(duì)中國(guó)的實(shí)木復(fù)合地板反傾銷和反補(bǔ)貼調(diào)查，指控中國(guó)復(fù)合地板傾銷幅度高達(dá)242.2%，全國(guó)共有169家涉案企業(yè)?！盀槭裁磿?huì)有反傾銷？美國(guó)指責(zé)一些地板商在中國(guó)賣得貴，在美國(guó)賣得便宜，總有人低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)連累到我們。我們只好應(yīng)訴。安信剛準(zhǔn)備上市那會(huì)，運(yùn)營(yíng)非常規(guī)范，口碑和品牌都不錯(cuò)，如果安信為了走量，不惜質(zhì)量，對(duì)安信上市也是個(gè)考驗(yàn)，事件如果往不利方向發(fā)展，上市會(huì)受到影響?！鄙鲜龅匕逍袠I(yè)人士說(shuō)。

安信質(zhì)量把關(guān)拷問(wèn)

2月19日，安信在其官方網(wǎng)站發(fā)布《2011年安信地板主要產(chǎn)品國(guó)家檢驗(yàn)報(bào)告》，報(bào)告公布了實(shí)木復(fù)合地板、強(qiáng)化地板、實(shí)木地板等三類產(chǎn)品23個(gè)主要品種的28份檢測(cè)結(jié)果。

結(jié)果顯示，所有產(chǎn)品所涉及的檢查項(xiàng)目均符合檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。但關(guān)于近期爭(zhēng)論焦點(diǎn)“甲醛超標(biāo)”一事，多份產(chǎn)品報(bào)告均未針對(duì)此項(xiàng)進(jìn)行檢測(cè)。如海棠木實(shí)木復(fù)合地板、櫟木(仿古)實(shí)木地板、櫟木實(shí)木地板、香脂木豆實(shí)木地板等檢測(cè)報(bào)告均不包含“甲醛釋放量”一項(xiàng)。除此之外，其他產(chǎn)品檢測(cè)報(bào)告所涉及的“甲醛釋放量”一項(xiàng)，均符合E1或E0級(jí)相關(guān)規(guī)定。

萬(wàn)科稱，產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)時(shí)有嚴(yán)格的檢查及飛行檢查，也不存在飛行檢查中通風(fēng)報(bào)信行為。但多位接受時(shí)代周報(bào)記者采訪的業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，地板商將公司的產(chǎn)品樣本拿去檢測(cè)機(jī)構(gòu)檢測(cè)，出售的產(chǎn)品是否能夠與檢測(cè)的樣本保持一致，并沒(méi)有辦法規(guī)避，抽檢很容易滋生尋租空間，使得產(chǎn)品順利過(guò)關(guān)。但是如果開(kāi)發(fā)商自己有檢測(cè)抽查，不可能發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題。

孫書(shū)昆說(shuō)：“如果萬(wàn)科地板復(fù)檢確實(shí)有問(wèn)題，但抽查沒(méi)有查出問(wèn)題，可能性太低了，因?yàn)槎际菑墓さ厣铣槌鰜?lái)地板送檢。只能懷疑它沒(méi)有送檢，或者要求別人去檢，甚至檢測(cè)費(fèi)由別人出。”

滬上一位開(kāi)發(fā)商告訴時(shí)代周報(bào)記者：“很多開(kāi)發(fā)商都是總部集中采購(gòu)，每個(gè)項(xiàng)目公司都會(huì)用戰(zhàn)略伙伴的產(chǎn)品，因?yàn)槭强偛款I(lǐng)導(dǎo)決定的，一旦中標(biāo)后，很多項(xiàng)目公司不想惹麻煩，得罪總部，就直接把產(chǎn)品拿來(lái)用，不會(huì)再去檢查是否合格。所以如果沒(méi)有檢出問(wèn)題，要么就是沒(méi)有價(jià)差，要么就是抽檢的人被供應(yīng)商買通?！?日前，凱迪社區(qū)一位網(wǎng)友稱，安信在山東臨沂設(shè)立基材工廠叫做協(xié)成木業(yè)，實(shí)則是安信總裁兄弟控制，這個(gè)臨沂基材廠的90%以上甚至100%都是供應(yīng)給安信上海和蘇州工廠的，此山東工廠生產(chǎn)的基材無(wú)論是甲醛含量、甲醛釋放量、多層地板基材的膠粘牢靠性等各項(xiàng)指標(biāo)均達(dá)不到國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)。“目前市場(chǎng)上的安信強(qiáng)化地板，有50%甚至更多的產(chǎn)品都不是蘇州安信、上海安信工廠自己生產(chǎn)的，都是江蘇、浙江、湖南、湖北等地的小廠家加工號(hào)換上安信包裝?！?/p>

對(duì)此，胡婭稱：“臨沂廠生產(chǎn)的基材合不合格，我不能評(píng)價(jià)。我只能說(shuō)我們采購(gòu)的原材料是嚴(yán)格把關(guān)的。江浙、湖南的貼牌，其他人違規(guī)操作，我不清楚，我只知道我們自己的產(chǎn)品沒(méi)有問(wèn)題。”

上述行業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)表示，如果說(shuō)基材廠本身是安信老總控制，迫于領(lǐng)導(dǎo)壓力，下面的生產(chǎn)廠商接收了不合格的基材生產(chǎn)，是符合邏輯的。

相關(guān)鏈接

萬(wàn)科：“壓價(jià)致質(zhì)量下降”無(wú)事實(shí)依據(jù)

2月20日下午，萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司就網(wǎng)上有人發(fā)文質(zhì)疑安信偉光（上海）木材有限公司向萬(wàn)科樓盤提供質(zhì)量不達(dá)標(biāo)產(chǎn)品公開(kāi)回應(yīng)。

萬(wàn)科總裁郁亮在接受采訪時(shí)表示“如調(diào)查發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量確實(shí)存在問(wèn)題，萬(wàn)科將承擔(dān)全部責(zé)任”。

同時(shí)，萬(wàn)科方面表示，從目前所調(diào)查的情況看，公司的采購(gòu)系統(tǒng)在管理控制上是有效的，不存在系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。但另一方面，不斷升級(jí)改進(jìn)的空間也是永遠(yuǎn)存在的，這次事件也將是促進(jìn)萬(wàn)科升級(jí)改進(jìn)采購(gòu)管理的一個(gè)契機(jī)。

萬(wàn)科董事會(huì)秘書(shū)譚華杰在會(huì)上表示，萬(wàn)科管理層在16日下午獲悉署名為“李曉燕”的網(wǎng)絡(luò)文章內(nèi)容之后，立刻召開(kāi)緊急會(huì)議。公司初步判斷，公司的采購(gòu)管理、質(zhì)量控制體系是有效的，出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的可能性極小。但網(wǎng)上“爆料”中所謂“內(nèi)幕”有多少真實(shí)性，公司沒(méi)有能力100%的進(jìn)行驗(yàn)證。為消除該信息可能給客戶造成的疑慮，公司決定迅速啟動(dòng)緊急調(diào)查程序。具體的措施包括：立刻暫停采購(gòu)安信地板，對(duì)已采購(gòu)未安裝的安信地板全部封存，邀請(qǐng)質(zhì)檢機(jī)構(gòu)對(duì)采購(gòu)的所有批次安信地板進(jìn)行復(fù)檢，要求安信木材對(duì)相關(guān)質(zhì)疑作出全面說(shuō)明，約談了全集團(tuán)所有涉及安信地板采購(gòu)安裝的員工。

對(duì)于網(wǎng)絡(luò)所傳的關(guān)于公司員工“通風(fēng)報(bào)信”的情況，萬(wàn)科方面表示，對(duì)于爆料網(wǎng)帖中包含的信息，公司已經(jīng)進(jìn)行了核實(shí)，可以判斷，網(wǎng)上“爆料”中郵件截圖所包含的信息，不能說(shuō)明相關(guān)萬(wàn)科相關(guān)員工存在與安信人員不正當(dāng)?shù)耐鶃?lái)，文中所述關(guān)于飛行檢查的溝通為正常的工作聯(lián)系。

譚華杰表示：“我們和安信地板采購(gòu)工作的相關(guān)人士進(jìn)行了談話，安信木材公司也全面配合我們的調(diào)查，目前沒(méi)有發(fā)現(xiàn)表明員工存在舞弊行為的證據(jù)。我們?cè)趦?nèi)部也啟動(dòng)了調(diào)查程序，要求所有參與過(guò)安信地板采購(gòu)工作的員工配合公司調(diào)查，目前也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)存在異常情況?！?/p>

會(huì)上，萬(wàn)科執(zhí)行副總裁周衛(wèi)軍對(duì)萬(wàn)科精修產(chǎn)品的地板采購(gòu)情況進(jìn)行了介紹。據(jù)了解，萬(wàn)科對(duì)地板的集中采購(gòu)始于2008年。由于萬(wàn)科的業(yè)務(wù)規(guī)模巨大，任何一家單獨(dú)的供應(yīng)商都不可能滿足萬(wàn)科的采購(gòu)需求，所以公司歷來(lái)是與多家供應(yīng)商共同合作。

事實(shí)上，安信并非萬(wàn)科唯一的地板供應(yīng)商，也并非最大的供應(yīng)商。2008年后萬(wàn)科與圣象、北美楓情、書(shū)香門第、巴洛克、大自然、大莊、德?tīng)枴⒑昴?、吉林森工金橋等木地板供?yīng)商都進(jìn)行過(guò)合作。從采購(gòu)比例來(lái)看，萬(wàn)科集團(tuán)近3年的集中采購(gòu)金額累計(jì)5.53億元，其中安信地板的采購(gòu)額為1.31億元，在萬(wàn)科地板采購(gòu)的總量中，大約只占23.7%，低于同期圣象的37.5%和北美楓情的30.3%。針對(duì)有關(guān)“萬(wàn)科壓低采購(gòu)價(jià)格導(dǎo)致質(zhì)量下降”的傳聞，周衛(wèi)軍表示，這種說(shuō)法并無(wú)事實(shí)依據(jù)。萬(wàn)科在供應(yīng)商選擇中并非只考慮價(jià)格，而是將產(chǎn)品質(zhì)量作為是首要指標(biāo)。在采購(gòu)招標(biāo)中，萬(wàn)科對(duì)抽檢質(zhì)量不合格的執(zhí)行“一票否決”制度，直接取消其入圍資格。只有在質(zhì)量達(dá)到要求的大前提下，才會(huì)以合理低價(jià)作為選擇標(biāo)準(zhǔn)。

據(jù)周衛(wèi)軍介紹，萬(wàn)科內(nèi)部的采購(gòu)并不是一個(gè)部門說(shuō)了算，而是商務(wù)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)“三權(quán)分立”，相互協(xié)作，相互制約。

第三篇：新進(jìn)員工指導(dǎo)方法

新進(jìn)員工指導(dǎo)方法

□ 如何使新進(jìn)人員有賓至如歸的感受

當(dāng)新進(jìn)人員開(kāi)始從事于新工作時(shí)，成功與失敗往往決定其受雇的最初數(shù)小時(shí)或數(shù)天中。而在這開(kāi)始的期間內(nèi)，也最易于形成好或壞的印象。

新工作與新上司亦與新進(jìn)雇員一樣地受到考驗(yàn)，由于那工作需要他，不然他就不會(huì)被雇用，所以主管人員成功地給予新進(jìn)雇用人員一個(gè)好的印象，亦如新進(jìn)人員要給予主管人員好印象同樣的重要。

□ 新進(jìn)人員面臨的問(wèn)題

1． 陌生的臉孔環(huán)繞著他。

2． 對(duì)新工作是否有能力做好而感到不安。

3．對(duì)于新工作的意外事件感到膽怯。

4．不熟悉的噪音使他分心。

5．對(duì)新工作有力不從心的感覺(jué)。

6．不熟悉公司法令規(guī)章。

7．對(duì)新工作環(huán)境陌生。

8．他不知道所遇的上司屬那一類型。

9．害怕新工作將來(lái)的困難很大。

□ 友善的歡迎

主管人員去接待新進(jìn)雇用人員時(shí)，要有誠(chéng)摯友善的態(tài)度。

使他感到你很高興他加入你的單位工作，告訴他你的確是歡迎他的，與他握手，對(duì)他的姓名表示有興趣并記在腦海中，要微笑著去歡迎他。

給新進(jìn)人員以友善的歡迎是很簡(jiǎn)單的課題，但卻常常為主管人員所疏忽。□ 介紹同事及環(huán)境

新進(jìn)人員對(duì)環(huán)境感到陌生，但如把他介紹與同事們認(rèn)識(shí)時(shí)，這種陌生感很快就會(huì)消失。

當(dāng)我們置身于未經(jīng)介紹的人群中時(shí)，大家都將是如何的窘困，而新進(jìn)人員同樣地也感到尷尬，不過(guò)，如把他介紹給同事們認(rèn)識(shí)，這個(gè)窘困就被消除了。友善地將公司環(huán)境介紹給新同事，使他消除對(duì)環(huán)境的陌生感，可協(xié)助其更快地進(jìn)入狀態(tài)。

□ 使新進(jìn)人員對(duì)工作滿意

最好能在剛開(kāi)始時(shí)就使新進(jìn)人員對(duì)工作表示稱心。

這并不是說(shuō)，故意使新進(jìn)人員對(duì)新工作過(guò)分主觀，但無(wú)論如何要使他對(duì)新工作有良好的印象。

回憶一些當(dāng)你自己是新進(jìn)人員時(shí)的經(jīng)驗(yàn)，回憶你自己最初的印象，記憶那時(shí)你是如何的感覺(jué)，然后推己及人，以你的感覺(jué)為經(jīng)驗(yàn)，在新進(jìn)人員參加你單位工作時(shí)去鼓勵(lì)和幫助他們。

□ 與新進(jìn)人員做朋友

以誠(chéng)摯及協(xié)助的方式對(duì)待新員工，可使其克服許多工作之初的不適應(yīng)與困難，如此可降低因不適應(yīng)環(huán)境而造成的離職率。

□ 詳細(xì)說(shuō)明公司政策和法規(guī)

新進(jìn)人員常常因?qū)镜恼吲c法規(guī)不明了，而造成一些不必要的煩惱及錯(cuò)誤，所以新進(jìn)人員報(bào)到之初，為使他感到愉快使其有賓至如歸的感覺(jué)，第一件必須做的事，就是讓他明白與他有關(guān)的公司各種政策及規(guī)章，然后，他將知道公司對(duì)他的期望是什么，以及他可以對(duì)公司貢獻(xiàn)些什么。

□ 以下政策需仔細(xì)說(shuō)明

1．發(fā)薪方法。

2．升遷政策。

3．安全法規(guī)。

4．休假規(guī)章。

5．員工福利措施。

6．工作時(shí)間及輪值規(guī)則。

7．曠工處分辦法。

8．冤屈申訴的程序。

9．勞資協(xié)議。

10．解雇的規(guī)定。

11．在職雇員行為準(zhǔn)則。

上述政策務(wù)必于開(kāi)始時(shí)，即利用機(jī)會(huì)向新員工加以解釋。

□ 如何解釋公司政策

對(duì)新進(jìn)人員解釋有關(guān)公司政策及規(guī)章時(shí)，必須使他認(rèn)為對(duì)他們是公平的一種態(tài)度。假如主管人員對(duì)新進(jìn)人員解釋規(guī)章，使他們認(rèn)為規(guī)章的存在處處在威脅著他們時(shí)，那他對(duì)他的新工作必不會(huì)有好的印象。

所有公司的政策及規(guī)章都有其制定的理由，主管人員應(yīng)將這些理由清楚地告訴他們。

假如把公司的政策及規(guī)章制定的理由一開(kāi)始就詳細(xì)地告訴了新進(jìn)人員，他將非常高興而且承認(rèn)他們的公正與其重要性。除非讓他知道制定政策的理由，否則他勢(shì)必會(huì)破壞規(guī)章，同時(shí)對(duì)政策也將表示不支持。

新進(jìn)人員有權(quán)利知道公司的每一項(xiàng)政策及規(guī)章制定的理由，因?yàn)楫?dāng)一個(gè)新進(jìn)人員在參加一項(xiàng)新工作時(shí)，他是著手與公司建立合作的關(guān)系，因此愈是明白那些理由，則彼此間的合作是愈密切。

去向新進(jìn)人員坦誠(chéng)及周到地說(shuō)明公司政策及其制訂的理由，是主管人員的責(zé)任，這是建立勞資彼此諒解的第一個(gè)步驟。

□ 給予安全訓(xùn)練

1．配合新進(jìn)人員的工作性質(zhì)與工作環(huán)境，提供其安全指導(dǎo)原則，可避免意外傷害的發(fā)生。安全訓(xùn)練的內(nèi)容是：

(1)工作中可能發(fā)生的意外事件。

(2)各種事件的處理原則與步驟。

(3)仔細(xì)介紹安全常識(shí)。

(4)經(jīng)由測(cè)試，檢查人員對(duì)“安全”的了解程度。

2．有效的安全訓(xùn)練可達(dá)到以下目標(biāo)：

(1)新進(jìn)人員感到他的福利方面，已有肯定的保證。

(2)建立善意與合作的基礎(chǔ)。

(3)可防止在工作上的浪費(fèi)，以免造成意外事件。

(4)人員可免于時(shí)間損失，而增加其工作能力。

(5)可減少人員損害補(bǔ)償費(fèi)及醫(yī)藥服務(wù)費(fèi)用的支出。

(6)對(duì)建立公司信譽(yù)極有幫助。

□ 解釋給薪計(jì)劃

新進(jìn)人員極欲知道下列問(wèn)題：

1．何時(shí)發(fā)放薪金。

2．上下班時(shí)間。

3．何時(shí)加班，加班工作能賺多少錢?

4．發(fā)放薪金時(shí)，希望知道在保險(xiǎn)、公共安全等不同的項(xiàng)目上已扣

除多少？

5．額外的紅利如何。

6．薪水調(diào)整情況如何。

7．薪金在何處領(lǐng)取。

8．如何才能增加工資所得。

9．人事部門負(fù)責(zé)處理的事務(wù)為何。

10．休假、請(qǐng)假的規(guī)定。

因此把公司給薪制度詳細(xì)地告訴新進(jìn)人員，可提高員工士氣，增強(qiáng)進(jìn)取心，同時(shí)亦可避免莫須有的誤會(huì)。

□ 升遷計(jì)劃說(shuō)明

幾乎不可能有人會(huì)滿足最初工作或原來(lái)職務(wù)而不思上進(jìn)的。所以工作上晉升的機(jī)會(huì)對(duì)新進(jìn)人員而言是十分重要的，也務(wù)必于人員初進(jìn)公司時(shí)即加以說(shuō)明。但切記不作任何肯定的承諾，以免將來(lái)所雇用人員不適任時(shí)，而導(dǎo)致承諾不能兌現(xiàn)的困擾。以下是適當(dāng)?shù)恼f(shuō)明內(nèi)容：

1．對(duì)新進(jìn)人員解釋，單位內(nèi)同事們已有些什么成就，同時(shí)他們遵

循些什么方法在做。

2．很坦白的告訴他，晉升是根據(jù)工作表現(xiàn)而定的。

3．使他了解，若要有能力處理較難的工作，必須先有充分的準(zhǔn)備

功夫。

4．提供一些建議，若要獲得升遷的機(jī)會(huì)，必須做哪些準(zhǔn)備。

5．很清楚地說(shuō)明，晉升并不能由偏袒或徇私員而獲得。

6.升遷之門對(duì)好員工是永遠(yuǎn)開(kāi)著的。

第四篇：?jiǎn)T工考勤制度處理方法

員工考勤制度處理方法

1、凡幼兒園安排的各項(xiàng)活動(dòng)（集會(huì)、學(xué)習(xí)）遲到一次扣款5元，早退一次扣款10元，病事假扣款15元，無(wú)故缺席扣款30元。

2、上班遲到早退一次扣款10元，超過(guò)30分鐘按曠課一節(jié)扣款20元，并扣發(fā)一個(gè)月10%的全勤工資。

3、曠課一天扣除2天日平均工資，并扣發(fā)一個(gè)月全勤工資；曠工超過(guò)2天（含2天）以上者，扣發(fā)一個(gè)月全勤工資，并扣除實(shí)際曠工天數(shù)兩倍的工資，按合同規(guī)定給予紀(jì)律處分。

4、病事假扣除日平均工資，病事假一天（半天折半）、兩天、三天分別扣發(fā)一個(gè)月全勤工資的10%、30%、50%；病事假三天以上扣發(fā)當(dāng)日工資和一個(gè)月全勤工資；病事假經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)，時(shí)間在兩小時(shí)以內(nèi)且不影響工作的不扣工資，但每人每周不超過(guò)一次，超過(guò)部分則按請(qǐng)假的時(shí)間比例扣款。

5、凡星期五請(qǐng)假者，星期六算作請(qǐng)假，凡一周請(qǐng)假超過(guò)兩天（含兩天）者，且與星期

六、星期日相連，星期

六、星期日也算作請(qǐng)假天數(shù)。

6、法定婚假，喪假原則上發(fā)給基本工資，超假必須辦理續(xù)假手續(xù)，并按事假處理，下列情況視為曠工處理

（1）未辦請(qǐng)假手續(xù)而誤課、誤工者；

（2）請(qǐng)假未經(jīng)批準(zhǔn)而離崗者；

（3）逾期未歸而未辦理續(xù)假手續(xù)者；

（4）未請(qǐng)假私自調(diào)課或請(qǐng)人頂上課者；

（5）各單位組織活動(dòng)缺席者（含教師外出聽(tīng)課，培訓(xùn)學(xué)習(xí)，參加會(huì)議

等）。

第五篇：?jiǎn)T工分類方法及其分類管理

員工分類方法及其分類管理

2010-04-30 22:55:39 作者：佚名 來(lái)源：《管理學(xué)家》 瀏覽次數(shù)：76 網(wǎng)友評(píng)論 0 條

欄目主編王圓圓： 盡管從泰羅開(kāi)始，我們就一直在提倡“科學(xué)管理”，但是“經(jīng)驗(yàn)管理”從來(lái)沒(méi)有讓位給這種新的管理主義。究其原因，還在于“經(jīng)驗(yàn)管理”很順手、很簡(jiǎn)單、很符合邏輯，它所關(guān)注的“成本”更直觀、更現(xiàn)實(shí)，而“科學(xué)管理”關(guān)注的“績(jī)效”更模糊、更遙遠(yuǎn)。以員工管理為例，我們一般將員工按照高層、中層和底層，男性和女性，核心和非核心，技術(shù)類和非技術(shù)類等常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類管理。但是，這些大家都習(xí)以為常的分類方法科學(xué)嗎？有沒(méi)有更好的分類方法可以借鑒？

企業(yè)與企業(yè)的惟一區(qū)別就在于人力資源，人力資源與人力資源的惟一區(qū)別就在于對(duì)員工的管理方式。因此，當(dāng)我們經(jīng)常以“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有更優(yōu)秀的人才”來(lái)掩飾業(yè)績(jī)差距的時(shí)候，一定要深入思考“我們能否將一個(gè)平凡的員工打造成優(yōu)秀的人才”？要打造出優(yōu)秀的人才，需要對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)的分類和管理。

常規(guī)分類方法

◎職能分類法

職能分類法是指把企業(yè)中所有職能依據(jù)工作性質(zhì)、權(quán)責(zé)大小、難易程度以及所需的資格條件的順序，先橫后縱地歸入不同的等級(jí)，以此作為員工勞動(dòng)報(bào)酬、任免及考評(píng)的基本依據(jù)。該分類方法的最大優(yōu)點(diǎn)在于以“事”為中心，因此被大多數(shù)企業(yè)采用。

職能分類法下的員工管理主要依據(jù)職能的橫向以及縱向分類標(biāo)準(zhǔn)。處于不同的橫向類別之中的員工，其工作職責(zé)肯定有所不同。對(duì)不同職能進(jìn)行科學(xué)的橫向劃分以及在同一類別的職能中進(jìn)行科學(xué)的績(jī)效評(píng)估就成為職能分類法的關(guān)鍵所在。

◎品位分類法

品位分類法是將品(官階，等級(jí))和位(職位)作為分類評(píng)價(jià)的基本要素，以員工所具有的資格條件為主要依據(jù)，以職務(wù)或級(jí)別高低來(lái)確定待遇。品位分類法更多地應(yīng)用于公共部門的人力資源管理過(guò)程中，比如法國(guó)將其公務(wù)員分為A、B、C、D四類，具有嚴(yán)格的等級(jí)特征；而德國(guó)則分為簡(jiǎn)單職務(wù)、中等職務(wù)、上等職務(wù)和高級(jí)職務(wù)。在業(yè)務(wù)比較單

一、已經(jīng)形成明顯的核心競(jìng)爭(zhēng)力或者是組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部某一特定部門，這種員工分類方法還是比較實(shí)用的。比如以銷售為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)，可以根據(jù)市場(chǎng)執(zhí)行情況，分為總經(jīng)理、區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)理、門市經(jīng)理三個(gè)等級(jí)。品位分類法的最大用途是提供人員考核、晉升、薪酬的依據(jù)。但是以“人”為依據(jù)而不是以“事”為依據(jù)的品位分類法，最終還是無(wú)法得到企業(yè)界普遍采用。因?yàn)椋笆隆弊鳛槠髽I(yè)有序運(yùn)營(yíng)的根本，是無(wú)法嚴(yán)格地劃分出等級(jí)的。

◎混合分類法

總體來(lái)說(shuō)，職能分類法以及品位分類法是目前企事業(yè)單位中應(yīng)用得比較多的員工分類方法，也得到了實(shí)踐的認(rèn)可。企業(yè)在人力資源管理實(shí)踐中，更多的是將職能和品位分類方法結(jié)合使用，前提是以職能分類法為主。這種混合分類法，在大規(guī)模、集團(tuán)化運(yùn)作的企業(yè)中運(yùn)用得尤其頻繁。

市場(chǎng)價(jià)值導(dǎo)向的分類方法

◎基于人力資本視角的分類法

D.Lepakt和S.Snell從人力資本理論視角出發(fā)，認(rèn)為人力資本的特征主要是價(jià)值性和稀缺性。按此標(biāo)準(zhǔn)，可以將員工劃分為核心員工、獨(dú)特員工、通用員工和輔助員工。

核心員工：高價(jià)值－高稀缺的員工。他們掌握了特殊的知識(shí)和技能，而這些知識(shí)和技能與企業(yè)的核心能力密切相關(guān)，能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)做出卓越貢獻(xiàn)，比如微軟的研發(fā)工程師就屬于此類。

獨(dú)特員工：低價(jià)值－高稀缺的員工。他們有非常特殊的、不易習(xí)得的知識(shí)和技能，因此相對(duì)緊缺，其價(jià)值貢獻(xiàn)是至關(guān)重要的，但不與企業(yè)核心能力直接相關(guān)，比如企業(yè)的法律顧問(wèn)等。

通用員工：高價(jià)值－低稀缺的員工。他們掌握的知識(shí)、技能能夠?yàn)閳?zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)價(jià)值，與企業(yè)核心能力相關(guān)，但是在勞動(dòng)力市場(chǎng)卻很容易獲得，比如會(huì)計(jì)、營(yíng)銷人員等。

輔助員工：低價(jià)值－低稀缺的員工。他們掌握普通的知識(shí)和技能，極易在勞動(dòng)力市場(chǎng)獲得，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，他們主要從事操作性工作，其貢獻(xiàn)價(jià)值與企業(yè)核心能力間接相關(guān)。

對(duì)于這四類員工的管理，應(yīng)有所區(qū)別。必須注重核心員工的內(nèi)部開(kāi)發(fā)和長(zhǎng)期承諾，為了使他們的貢獻(xiàn)最大化，企業(yè)可以考慮適當(dāng)授權(quán)鼓勵(lì)他們參與決策和工作上的自主。此外，可以考慮因人設(shè)崗、量身定制，根據(jù)員工的特點(diǎn)建立以培訓(xùn)開(kāi)發(fā)結(jié)果為導(dǎo)向的考核制度和以激勵(lì)為目的的高薪酬制度。對(duì)獨(dú)特員工的管理比較簡(jiǎn)單，主要是建立長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系，注重合作、聯(lián)盟關(guān)系的維護(hù)即可。這一類員工最好采取團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行管理，注重與這些知識(shí)團(tuán)隊(duì)的溝通、信息共享以及為其知識(shí)支付合理報(bào)酬等。對(duì)通用員工的管理，要以職位為核心，關(guān)注圍繞崗位需要來(lái)考察任職者的專業(yè)特長(zhǎng)和技能，注重直接獲得員工即期的生產(chǎn)效率和價(jià)值。因此，在招聘環(huán)節(jié)，要建立合理的工作分析，明確任職資格，執(zhí)行嚴(yán)格的招聘流程；在培訓(xùn)開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)，要讓員工在短期內(nèi)熟悉業(yè)務(wù)，盡快上崗；在考核環(huán)節(jié)，必須圍繞近期績(jī)效，建立內(nèi)部相對(duì)公平、外部具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系。最后，對(duì)于輔助員工，可采用租用式、短期合同等方式來(lái)獲取。很多企業(yè)都將其輔助員工外包管理，投入較少。

◎基于波士頓矩陣的分類法

波士頓矩陣是一種極為有用的戰(zhàn)略管理工具，有助于理解多元化業(yè)務(wù)和幫助管理者建立資源分配決策的優(yōu)先目標(biāo)。有些學(xué)者從這一視角出發(fā)發(fā)明了人力資源管理的波士頓矩陣。如圖1，橫軸是“員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)”，縱軸是“企業(yè)對(duì)員工的控制力”，可將企業(yè)的員工分為以下四類：明星類員工、問(wèn)號(hào)類員工、金牛類員工和瘦狗類員工。

明星類員工：貢獻(xiàn)大－控制力強(qiáng)，包括研發(fā)人員和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員等。

問(wèn)號(hào)類員工：貢獻(xiàn)大－控制力弱，主要來(lái)自于戰(zhàn)略部門的員工。

金牛類員工：貢獻(xiàn)?。刂屏?qiáng)，包括一般秘書(shū)、辦事員、行政服務(wù)人員、車間操作工等從事事務(wù)性工作的員工。

瘦狗類員工：貢獻(xiàn)?。刂屏θ?，包括由于外包業(yè)務(wù)形成的后勤人員、保潔員等。

對(duì)于明星類員工，要進(jìn)行整體管理（holistic management），即為他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，建立公平合理的薪酬制度以及公平的晉升制度，能夠提升他們的工作滿意度并贏得員工忠誠(chéng)。但是要獲得他們的組織承諾，就需要通過(guò)實(shí)現(xiàn)共同愿景來(lái)達(dá)成他們的職業(yè)發(fā)展需求，使他們產(chǎn)生“主人翁意識(shí)”；對(duì)于問(wèn)號(hào)類員工，要更多地關(guān)注他們的工作環(huán)境，在管理過(guò)程中應(yīng)該將他們視為超越伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略盟友，給予更多的信任，甚至在必要的情況下提供更多的服務(wù)，比如為他們提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提供溝通、交流的平臺(tái)等；對(duì)于金牛類員工，要在人力資源管理中引入營(yíng)銷觀念，把他們視為內(nèi)部顧客，研究并滿足他們的需求，最終贏得他們的滿意；對(duì)于瘦狗類員工，實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)通過(guò)外包給合作企業(yè)來(lái)完成，對(duì)于這類員工的管理主要通過(guò)企業(yè)和合作企業(yè)之間的市場(chǎng)機(jī)制和合同管理來(lái)實(shí)現(xiàn)。

上述兩種分類方法及其管理有些相似，但是不得不承認(rèn)，這兩種員工分類管理方法是管理者必須重視的。因?yàn)閱T工忙碌并不等于創(chuàng)造了價(jià)值，即便創(chuàng)造了價(jià)值，這種價(jià)值的本質(zhì)與公司的核心能力是否相關(guān)呢？科學(xué)確立分辨各類員工的標(biāo)準(zhǔn)，是實(shí)施這兩種員工分類管理方法的關(guān)鍵。

人本管理導(dǎo)向的分類方法

以人性為中心、按人性的基本特征進(jìn)行管理，就是“人本管理”。這種管理方式能夠?qū)崿F(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏，因此也是最有可能成功的管理方式。

◎基于企業(yè)和員工價(jià)值觀匹配的分類法

馬云始終強(qiáng)調(diào)“對(duì)于阿里巴巴來(lái)講，有共同價(jià)值觀和企業(yè)文化的員工是其最大的財(cái)富”。研究證明，員工價(jià)值觀在所工作的企業(yè)得到實(shí)現(xiàn)的程度與企業(yè)價(jià)值觀通過(guò)員工貢獻(xiàn)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)程度匹配較高，就會(huì)對(duì)企業(yè)與員工產(chǎn)生積極促進(jìn)作用，反之則不然。按照這一標(biāo)準(zhǔn)，可以將員工劃分為三大類：一類是與組織價(jià)值觀匹配的員工；第二類是與組織價(jià)值觀不匹配的員工；第三類是與企業(yè)價(jià)值觀弱相關(guān)的員工。

與企業(yè)價(jià)值觀匹配的員工，他們的價(jià)值觀與組織目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念相一致，希望在實(shí)現(xiàn)自我職業(yè)理想的同時(shí)達(dá)到組織發(fā)展的目標(biāo)，他們能夠與組織同甘共苦，擁有一種強(qiáng)烈的企業(yè)“主人翁”意識(shí)。對(duì)于這類員工，要給予充分的信任，建立授權(quán)機(jī)制。

第二類員工指的是那些為了實(shí)現(xiàn)自身職業(yè)理想、經(jīng)濟(jì)利益等目標(biāo)，不惜違反企業(yè)制度，甚至是損害企業(yè)利益的員工，必須將這類員工清理出企業(yè)。2002年，馬云在創(chuàng)業(yè)初期，給自己的公司立下了這樣一個(gè)規(guī)定：所有銷售人員都絕不能以任何形式向任何一個(gè)客戶發(fā)放回扣。幾個(gè)月后，公司的銷售冠軍公然違反這項(xiàng)規(guī)定。盡管他的年銷售額占到整個(gè)公司年銷售額的70％以上，馬云仍然毫不猶豫地開(kāi)除了他，理由是：“價(jià)值觀不相同的員工，我們一律不留！”

第三類員工是那些價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀有所不同，但不會(huì)造成沖突的員工，大部分是由于他們對(duì)企業(yè)缺乏深入了解而形成的。對(duì)于管理者來(lái)講，他們是游離的，需要通過(guò)專門的培訓(xùn)、無(wú)形的企業(yè)文化來(lái)渲染、滲透，盡量使他們的價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀相一致，成為第一類員工的后備梯隊(duì)。

◎ 基于員工特性的分類法

基于大五人格理論，員工的性格特征可以分為盡責(zé)程度、外傾程度、神經(jīng)質(zhì)程度、開(kāi)放程度、宜人程度五個(gè)維度。盡責(zé)程度高的人富于勝任感、條理性、責(zé)任心、事業(yè)心、自律性、審慎性，做事有條理、有計(jì)劃，并能持之以恒。外傾程度高的人在團(tuán)隊(duì)里經(jīng)常是領(lǐng)導(dǎo)者，渴求刺激，喜歡明亮的顏色和喧鬧的環(huán)境，很容易結(jié)交朋友，能熟練地應(yīng)付社會(huì)環(huán)境，積極參加團(tuán)體活動(dòng)。神經(jīng)質(zhì)程度高的人具有情緒不穩(wěn)定和難以調(diào)節(jié)的特征。開(kāi)放程度高的人想象力活躍、自發(fā)接受新觀念、發(fā)散性思維、好奇心強(qiáng)、感情豐富。宜人程度高的人樂(lè)于助人、值得信賴、富有同情心、注重合作而不強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)、往往具有利他性?；诖笪迦烁窭碚摚蓪T工按照這五個(gè)維度劃分為五類，分別管理。

第一類：盡責(zé)程度較低的員工，主要是違反企業(yè)規(guī)章制度者和不勝任崗位工作者。對(duì)于前者，一般都是毫不猶豫地辭退，因?yàn)榱粝逻@類員工會(huì)引起其他員工的不公平感，影響企業(yè)氛圍，危及整個(gè)企業(yè)的利益。對(duì)于后者，必須使他們認(rèn)識(shí)到，他們勉強(qiáng)留在企業(yè)，既耽誤企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)度，也耽誤個(gè)人發(fā)展。因此，要么設(shè)法提高他們的勝任能力，要么勸退他們。

第二類：外傾程度較低的員工。必須引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在規(guī)范競(jìng)爭(zhēng)中激發(fā)他們的潛力。要給他們?cè)O(shè)置具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的任務(wù)，因?yàn)檫@可以激發(fā)他們的潛力和尋求其他員工合作的主動(dòng)性。

第三類：神經(jīng)質(zhì)程度高的愛(ài)抱怨員工。員工抱怨有兩種類型，一種是對(duì)企業(yè)的不合理現(xiàn)象向上級(jí)反映，這是正常的抱怨；另一種是在同事中傳播不良情緒，影響企業(yè)氛圍。對(duì)于第一種抱怨，管理者要進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查并予以及時(shí)答復(fù)，加強(qiáng)溝通以消除誤解，進(jìn)行改進(jìn)以消除不合理現(xiàn)象。這種抱怨其實(shí)是企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的催化劑，是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力而不是阻力，因此，管理者一定要保持開(kāi)放寬容的態(tài)度。對(duì)于第二種抱怨，則要與抱怨者溝通，了解抱怨者的真實(shí)想法，化解誤解并動(dòng)之以情、曉之以理，讓他向第一種抱怨者轉(zhuǎn)化。必要時(shí)要對(duì)第二種抱怨者進(jìn)行勸誡，防止不良情緒蔓延。

第四類：開(kāi)放程度較高的具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的員工，要設(shè)法發(fā)掘他們的領(lǐng)袖能力，培養(yǎng)企業(yè)接班人。這主要通過(guò)授權(quán)給此類員工管理一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。例如，柳傳志培養(yǎng)出的楊元慶（聯(lián)想集團(tuán)）、郭為（神州數(shù)碼）、朱立南（聯(lián)想投資）、陳國(guó)棟（融科智地）、趙令歡（弘毅投資），已經(jīng)成為聯(lián)想系的聯(lián)合艦隊(duì)馳騁商海。

第五類：宜人程度較高，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，任勞任怨，但不善言辭的勤懇型員工。對(duì)于此類員工，管理者要在企業(yè)規(guī)章制度范圍之內(nèi)，維護(hù)他們的合法權(quán)益，建立公平公正的團(tuán)隊(duì)文化。管理者必須認(rèn)識(shí)到，這一類型的員工是企業(yè)的中堅(jiān)力量，他們勤懇地執(zhí)行任務(wù)，優(yōu)化企業(yè)氛圍，即使他們不具備領(lǐng)袖能力，但對(duì)于企業(yè)的穩(wěn)定具有重大作用，必須高度重視。

特殊意圖的分類法

上面的分類方法，都是針對(duì)企業(yè)全體員工的常規(guī)分類管理模式。但是，在企業(yè)管理過(guò)程中，對(duì)于核心員工、中高層人員的管理日益重要。隨著社會(huì)分工越來(lái)越明細(xì)，企業(yè)越來(lái)越注重培養(yǎng)在某一領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力，與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)的員工也將得到更大程度的重視與關(guān)注。基于這一實(shí)踐背景，本文著重搜集并整理了一些優(yōu)秀企業(yè)的具備特殊意圖的員工分類管理方法。

◎ Google的離職意愿程度分類法

據(jù)2009年5月20日的聯(lián)合早報(bào)網(wǎng)、臺(tái)灣聯(lián)合新聞網(wǎng)報(bào)道，為防止優(yōu)秀人才流失而影響競(jìng)爭(zhēng)力，搜尋引擎龍頭Google公司開(kāi)發(fā)出一套人力評(píng)估演算公式，測(cè)評(píng)旗下2萬(wàn)名員工的跳槽潛力指數(shù)，并按照指數(shù)大小實(shí)施分類管理。

2009年，人才流失問(wèn)題已成為Google的一大隱憂。跳槽的員工包括廣告業(yè)務(wù)主管阿姆斯壯（Tim Armstrong）、顯示器業(yè)務(wù)主管羅森布拉特（David Rosenblatt）等高層主管，幾位中層主管也相繼跳槽到熱門新創(chuàng)公司Facebook與Twitter。其中，還包括Google中國(guó)區(qū)總裁李開(kāi)復(fù)的離開(kāi)。

據(jù)此，Google執(zhí)行了這套名為“留才A計(jì)劃”的演算公式，以協(xié)助Google留住優(yōu)秀工程師、設(shè)計(jì)師與業(yè)務(wù)高手。通過(guò)搜集所有員工的訪談、升遷與薪資資料、問(wèn)卷調(diào)查，以及同事間的互動(dòng)報(bào)告，輸入電腦后運(yùn)用獨(dú)門的演算公式，推算出每位員工可能的離職機(jī)率。并對(duì)離職指數(shù)較高的員工依次開(kāi)展員工培訓(xùn)、協(xié)助評(píng)估人才的主管會(huì)議，以及正式員工溝通。

◎微軟以獲取優(yōu)秀員工為目的的分類法

一般情況下，微軟的員工粗分為3類。第一類是非正式員工（vendor employee）。這一類員工存在兩種情況，一是員工的條件和資質(zhì)已經(jīng)達(dá)到要求甚至超出要求，但是企業(yè)或部門今年沒(méi)有正式員工（full-time employee）的指標(biāo)和預(yù)算，只能暫時(shí)提供非正式員工職位；二是員工本身的條件和資質(zhì)還不能達(dá)到要求，但企業(yè)認(rèn)為在未來(lái)的3～6個(gè)月，經(jīng)過(guò)一定的培訓(xùn)和熟悉業(yè)務(wù)可以達(dá)到要求，那么在這段時(shí)間會(huì)先提供非正式員工的職位。第二類是正式員工。第三類是外包業(yè)務(wù)、臨時(shí)性項(xiàng)目的員工（subcontract employee）。

對(duì)于非正式員工，企業(yè)以V-的前綴作為標(biāo)識(shí)，其電子郵件別名（E-mail Alias）即V-打頭，可以訪問(wèn)企業(yè)大部分的網(wǎng)絡(luò)資源，但在待遇和福利方面會(huì)有所差別。要想成為微軟的正式員工,首先要進(jìn)行至少兩輪以技術(shù)為主的面試，以決定你的技術(shù)背景、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和編程水平。如果通過(guò)，則進(jìn)行一至兩輪以商業(yè)為主的面試。如果通過(guò)，則再進(jìn)行一輪由部門主管舉行的面試。通過(guò)之后，由部門和集團(tuán)主管進(jìn)行最后一輪面試。通過(guò)如此嚴(yán)格的篩選之后，正式員工將得到微軟“無(wú)微不至的關(guān)懷”。至于第三類員工，一般是企業(yè)的外包項(xiàng)目的合作伙伴，這一類員工隨著項(xiàng)目終結(jié)而消失，對(duì)他們的管理主要是按照嚴(yán)格的勞動(dòng)協(xié)議進(jìn)行。